План за действие за създаването. Планирайте новогодишната корпоративна почивка. Къде са съставени

Разработването на план за действие е лесно за специалист по управление на проекти. Авторът обаче многократно е наблюдавал как авторитетните лидери съставят доста хаотични планове, от които не може да се заключи как ще бъде постигната целта за повишаване на ефективността на направлението, отдела или предприятието като цяло. Вместо конкретни действия, плановете съдържаха само декларации с неопределени срокове и резултати.

План за действиетова е документ, който определя цели, конкретни действия (работа или дейности), изисквания за техните резултати, срокове и изпълнители на тези действия.

Съвкупност от дейности (в посочения смисъл) е проект - временно предприятие, насочено към създаване на уникални продукти, услуги или резултати или програма - поредица от свързани проекти, чието управление е координирано за постигане на ползи и степен на контрол които не са налични, когато се управляват отделно.

По този начин планът за действие е един от документите на проект или програма, който определя очакванията по отношение на сроковете за тяхното изпълнение, необходимите ресурси и получените резултати. Измамно проста формапланът за действие изисква (ако, разбира се, клиентът се интересува от получаване на реален резултат) старателна обмислена работа. Излишно е да казвам, че „предварителното производство е най-важното нещо в производството“ и че добре обмисленият и структуриран план ще измине дълъг път към успеха на проекта.

Препоръките за организиране на работа преди появата на план за действие се съдържат в множество ръководства за подобряване на ефективността на бизнеса, сред които можем да отбележим и, като най-близо до темата на нашата статия,.

В тази статия ще ви покажем как да разработите целенасочен и добре обоснован план за действие, след като завършите необходимата аналитична работа. За целта разглеждаме един поучителен пример от практиката на автора, в който използването на KPI се комбинира с техниката на причинно-следствената диаграма, „5 защо“ и с обичайната способност на ръководителя на проекти да изгражда графици на проекти. Този пример също е полезен, защото е типичен за много фирми за услуги.

Структура на плана

Горното определение за план за действие ви позволява да дефинирате само най-общите изисквания за структурата (разделите) на документа:

• име
• Цели на дейностите
• Изпълнители на събития
• Планирани дати на събитията
• Обосновка на дейностите
• График
• Изисквания за резултати
• Отчитане и контрол
• Приложения

Формуляр за план

Задължителните детайли на плана за действие са: името на организацията, наименованието на вида на документа за одобрение, неговата дата и номер, място на изготвяне, печат на одобрение. Те се поставят в началото на текста на документа.

Подписите на лицата, одобряващи проекта на план за действие, се поставят или в края на текста на документа, или на отделен лист за одобрение, чиито данни трябва недвусмислено да определят кой документ е одобрен. В края на текста на плана за действие или на отделен лист за запознаване заинтересовани работниципоставят подписите си при запознаване с документа и получаване на копие от него в ръце.

Разработване на съдържанието на плана за действие

Идея за метод

Постановка на проблема: има продукт или посока на дейността на организацията, чиито показатели за качество трябва да бъдат подобрени.

Предлага се проблемът да се реши на няколко стъпки.

• Етап 1.Опишете точно продукта(ите) на въпросната бизнес линия.
• Стъпка 2.Определете основните показатели за качеството на продукта (продуктите).
• Стъпка 3.Класифицирайте причините за влошаване на качеството.
• Стъпка 4.Оценете степента на влияние на идентифицираните причини върху нарушението на качеството.
• Стъпка 5.Предложете мерки, насочени към отстраняване или компенсиране на установените причини.
• Стъпка 6.Оценете степента на влияние на предложените мерки върху подобряването на качествените показатели.
• Стъпка 7.Класирайте дейностите по приоритет, като се фокусирате върху степента на тяхното въздействие върху резултата, времето и разходите; изберете най-ефективните дейности.
• Стъпка 8.Формирайте мрежов график от събития.
• Стъпка 9.Оформете времеви график на събитията, идентифицирайте изпълнителите.

Първата стъпка е включена в последователността от действия, тъй като описанието на продукта (изисквания към него) е определящо за целия последващ процес на планиране. Ако не се формира достатъчно точна представа за продукта, тогава по-нататъшните действия са обречени да бъдат непълни или неефективни.

Ще илюстрираме приложението на описания метод с пример.

първоначална ситуация

Сервизната фирма (наричана по-долу - SK) предоставя оборудване и инструменти под наем за ремонт нефтени кладенци, което се извършва от специализирана фирма за ремонт на кладенци (наричана по-нататък - ремонт) (виж фиг. 1). Оборудването се доставя на екипи за ремонт, работещи на полето, в съответствие с заявки за ремонт онлайн. Приложението съдържа изисквания за конфигурацията на оборудването. Цялото оборудване трябва да бъде придружено от комплект документи, потвърждаващи неговата изправност и възможността за използване. СК осигурява изправността на оборудването, извършвайки неговата поддръжка и ремонт след връщането му от ремонта. Доставката се извършва транспортна фирма(наричани по-долу TC), работещи за SK на договор за подизпълнение. Някои ремонти и тестове се извършват и от подизпълнители от Обединеното кралство. Ремонтът заплаща времето за лизинг или броя на успешните транзакции, извършени с наетото оборудване. Непроизводителното време на ремонтната бригада, причинено от наетото оборудване, не се заплаща.

Описаното направление на дейност е сравнително ново за Обединеното кралство, следователно някои въпроси ще трябва да бъдат решени "от нулата".

Ориз. един.НК, КРС, СК и неговите подизпълнители

Допълнителна информация за първоначалната ситуация се предоставя в хода на дискусията по-долу.

Необходимо е да се разработи годишен план за действие за подобряване на оперативната ефективност на компанията.

Стъпка 1. Описание на продукта

Продуктът SK е оборудване, което отговаря на изискванията за:

1. технически характеристики (вид, марка, размер, мощност, диаметър и др.) - се определят от приложението;
2. ресурс или надеждност - определя се от правилата за работа, ръководствата за експлоатация на оборудването или споразумението между ремонта и СК;
3. пълнота - определя се от ръководството за експлоатация на оборудването или приложение;
4. наличието на придружаващи документи - определя се от правилника за работа и/или от споразумението между ремонтника и UK;
5. място и час на доставка - определят се със заявлението.

Нарушаването на поне едно от изброените изисквания води до невъзможност за използване на оборудване в процеса на ремонт на кладенеца. Контролът за съответствие се извършва от майстора на ремонтната бригада или от ръководителя петролна компания(по-нататък - Н.К.), която е клиент на ремонта на кладенеца.

Изпълнението на изброените изисквания трябва да бъде осигурено от следните бизнес процеси на ИК, съответно:

1. формиране на оборотен фонд от оборудване;
2. осигуряване на техническа готовност (включва подпроцеси: ревизия, поддръжка, текущ ремонт, основен ремонт, изпитване);
3. оборудване;
4. управление на документи;
5. доставка.

По този начин изискванията към продукта SK се разлагат на изисквания за продуктите на отделните бизнес процеси.

Стъпка 2. Основният показател за качество

Напомняме, че качеството на продукта се отнася до съответствието на продукта с изискванията на клиента. Индикаторите за качество са количествени мерки за това съответствие.

Един наивен подход към дефинирането на показателите за качество в нашия случай би довел до просто набиранена няколко индикатора за несъответствия. Например за този тип оборудване е необходимо да имате 5 придружаващи документа, всъщност те донесоха 3, следователно, след като изпълним изискванията за документите, поставяме "минус" и т.н.

Правилният поглед върху процеса (от гледна точка не на потребителя на SC продукта, а от гледна точка на NDT - потребителя на продукта за ремонт) води до един показател - загуба на производствено време на екип за ремонт по време на процеса на ремонт на кладенеца. Всъщност NK се интересува от минималния престой на кладенеца поради ремонт. Необходимото време за ремонт се определя от плана за ремонт; време, прекарано над стандарта, и още повече престой за ремонт, не се заплаща. Следователно ремонтът също се интересува от минимизиране на загубата на продуктивно време. Заинтересовани от това, чрез системата за фактуриране, и Обединеното кралство.

И така, основата за индикатора за качество на SK продукт е сумата на загубите от производствено време за ремонт (наричани по-долу PPV), причинени от използването на наето оборудване. Този показател се измерва в бригадни часове. Целта е да се сведе до минимум.

Стъпка 3. Класификация на причините за нарушение на качеството

PPV са свързани както с качеството на самия продукт (т.е. оборудването, доставено на бригадата), така и с работата му от бригадата. Следователно, първата стъпка в класификацията на PPV е да се определи виновната за загубите страна, която може да бъде:

• подизпълнители от Обединеното кралство,

Следващата стъпка от класификацията е показана на фиг. 2.

Ориз. 2.Класификация на причините за загуба на производствено време.

Имайте предвид, че в нашата класификация причините за загуби съответстват на бизнес процесите на IC, които от своя страна отговарят на видовете изисквания за качество на продукта на IC (вижте стъпка 0).

Резултатът от стъпката е причинно-следствена диаграма на нарушенията на качеството, която наподобява диаграмата на Ишикава и е изградена по метода "5 защо".

Стъпка 4. Степента на влияние на причините за нарушаване на качеството върху резултата

За да се оцени степента на влияние на идентифицираните от нас причини върху резултата е необходимо аналитично отчитане по видове причини. По правило такова счетоводство се води в Обединеното кралство - най-малкото с цел коректно подаване на рекламации към подизпълнители или клиент (KRS). На фиг. 2 показва съответните фигури.

Най-голям дял от загубите (80%) се пада на Обединеното кралство; от своя страна най-големите проблеми (60%) са свързани с процеса Поддръжкаи ремонт, предназначени да гарантират изправност и достатъчен ресурс на предоставеното на клиента оборудване.

Нека се опитаме да разберем по-дълбоко проблемите с ремонта. Като всички производствен процес, ремонтът се осигурява от следните ресурси:

• технология,
• производствени мощности,
• резервни части и материали,
• персонал,
• общопроизводствени организации.

За всеки от изброените типове ресурси ще зададем следното "защо?" (трети поред).

Трябва да се признае, че редките компании водят правилна аналитична сметка за загубите на качество по отношение на производствените ресурси. Въпросният СК не беше изключение. Следователно, за да се оцени степента на влияние на производствените ресурси върху качеството на продукта, беше необходимо да се използват мненията на експерти. В съответствие с тях, според степента на проблематичност, ресурсите бяха подредени, както следва:

• недостатъчно производствено оборудване (20%),
• липса или неадекватност на технологии за ремонт (10%),
• ирационална организация на производството (10%),
• недостатъчна квалификация на персонала (10%),
• недостатъчна мотивация на персонала (5%),
• нестандартни резервни части (5%).

Резултатът от тази стъпка е разширена причинно-следствена диаграма на нарушенията на качеството, която предоставя количествени оценки на въздействието на идентифицираните причини върху нарушенията на качеството.

Стъпка 5. Предложение за дейности

На първо място, както става ясно от горните оценки, е необходимо да започне модернизиране на производствените мощности. Това обаче е скъп и отнемащ време бизнес. Ето защо на тази стъпка ние, без да сдържаме въображението си, ще се опитаме да предложим възможно най-много различни дейности, които да помогнат за решаването на определени проблеми (виж фиг. 3).

За да увеличите изображението, щракнете върху него с мишката

Ориз. 3.Събития.

На практика, за да се направи модел като фиг. 3, е полезно да използвате бяла дъска или някакъв вид софтуерна среда като MS Visio, тъй като ще трябва да добавяте и пренареждате събития и да изграждате причинно-следствени „клъстери“ от тях. Всяко събитие ще „пребори“ един или повече проблеми или логически ще предшества едно или няколко събития (в същото време се появява прототип на мрежовия график на събитията).

Имайте предвид, че не се предлага да се предприемат никакви мерки в категорията проблеми, наречени „други“, тъй като приписването на определен процент нарушения към тази категория означава, че проблемите или не са толкова критични, или естеството им е неясна. В окончателния вариант на плана за действие „други“ категории могат да бъдат посветени на действия, насочени към изясняване на причините за такива загуби, ако, разбира се, такива действия са икономически оправдани.

Още на тази стъпка е напълно възможно да се оцени колко „лесна“ или „трудна“ ще бъде предложената дейност по отношение на нейната цена, продължителност или други фактори (например степента на съпротива срещу нейното изпълнение). Въпреки това повтаряме, че на тази стъпка трябва да се отървете от предразсъдъците и да увеличите максимално набора от използвани инструменти.

Резултатът от стъпката е диаграма, в която на причините за загуба на качество отговарят дейностите, които образуват причинно-следствена мрежа.

В окончателния вариант на такава диаграма, разбира се, не остават всички дейности, които бяха предложени по време на брейнсторминг сесията, а само тези, които се планира да бъдат изпълнени. Общото време за изпълнение на дейностите може да се определи или въз основа на необходимостта от постигане на поставената цел, или като фиксиран период (например година). Припомняме, че в нашия пример една година е отделена за изпълнение на дейностите.

Стъпка 6. Оценка на степента на влияние на мерките върху резултата

На тази стъпка трябва да разберете как изпълнението на определени дейности влияе на резултата. В нашия случай – до каква степен определени мерки ще намалят PPV.

Резултатът за подобрение се изчислява въз основа на факта, че всички дейности, показани на диаграмата, ще бъдат завършени.

До необходимия резултат може да се подходи по два начина: или ние определяме какво подобрение е възможно и изчисляваме целевата стойност, или се задава целевата стойност и се изчислява размерът на подобрението. В ситуацията, която беше прототипът на примера, който разглеждаме, бяха използвани и двата подхода. Нека разгледаме някои подробности по-подробно.

Да вземем ППВ по вина на клиента на оборудването - добитък. Основните загуби са свързани с неправилно подаване на заявлението и с неправилна работа на оборудването в екипите за ремонт.

Неправилно приложение означава неправилна индикация на стандартния размер или конфигурация на оборудването. От своя страна неправилното посочване на стандартния размер може да се дължи на липса (или умишлено неизползване) на унифициран указател на оборудването или грешка на технолога, изготвящ приложението.

Първата причина се елиминира на първите етапи на разяснителната работа с технолози, създаването на "хартиен" унифициран справочник, който трябва да се използва, а на крайните етапи - чрез автоматизиране на процеса на поръчка, когато унифицирана директорияще се използва в рамките на един автоматизиран информационна система.

Втората причина най-вероятно не може да бъде елиминирана със средства, с които разполага Обединеното кралство. Ще има грешки, особено след като някои от тях в действителност се дължат на действията на Данъчния кодекс, издаващ едър рогат добитък определен пландобре работа.

В резултат на това реалната оценка ще бъде намаляването на загубите в категорията "неправилен ред" наполовина, тоест в резултат на това с 1% от общия обем на PPW.

По същия начин ще бъде възможно да се намалят загубите, свързани с злоупотребата с оборудване, с около половината. Тук основните инструменти за влияние са добре установената работа по рекламации, базирана на данните от наблюдението на работата на оборудването от ремонта. Контролът на работата обаче все още няма да бъде тотален, тъй като изисква значително увеличаване на ресурсите на космическия кораб.

Останалите загуби от едър рогат добитък остават непроменени.

Нека сега разгледаме загубите, свързани със собствените производствени дейности на Обединеното кралство.

За оптимизиране на оборотния капитал на оборудване (покупки необходимото оборудване, консервация, продажба или ликвидация на ненужни), е необходима предварителна аналитична работа за изчисляване на обхвата и обема на оптималния оборотен капитал. Това изисква данни за поведението на произволните променливи на търсенето на оборудване от страна на ремонта и времето за оборот, което се формира от времето на работа на оборудването от екипа за ремонт в сондажа, времето за ремонт на оборудването на базата на СК , времето на транспортиране на оборудването и времето, в което оборудването е в състояние на техническа готовност в склада на СК. Необходимата статистическа информация трябва да се събира най-малко шест месеца. Финансовото ограничение също няма да позволи напълно да се реши проблема с оптимизиране на оборотния капитал. Разумна оценка би била подобрение на този показател с 5% от общия PPV.

Целевата стойност за подобряване на качеството на ремонта (три пъти в относително изражение и с 40% PPV в абсолютно изражение) в нашия пример беше зададена „авторитарна“. Въпреки това тази стойност беше подсилена от трезвата оценка на възможностите. а именно:

Обобщавайки получените оценки по стрелките на причинно-следствената диаграма на загубите, установяваме, че поради планираните мерки PPV може (и трябва) да бъде намален с 60% през годината.

Резултатът е целевата стойност ключов индикаторкачество и съответно основна цел на дейностите. Диаграмата показва как се постига целта.

След формиране на графика на дейностите (вижте стъпка 8), ще може да се говори за стойностите на целевия индикатор, които трябва да бъдат постигнати на етапи. Ако се приеме, че целевата стойност трябва да бъде постигната равномерно, тогава с помощта на известни формули целевите стойности трябва да се изчисляват месечно или тримесечно.

Стъпка 7. Класиране на събития

В тази стъпка предложените дейности следва да бъдат приоритизирани, като се вземе предвид степента на тяхното въздействие върху целите на дейностите.

Всъщност стъпки 4, 5 и 6 се появяват едновременно или циклично, докато се чертае диаграмата на проблема и дейността. Като приоритизираме конкретно събитие, ние даваме приоритет на всички свързани дейности (чрез логически връзки, които са показани на диаграмата). Въпреки това, за независими събития, приоритетът трябва да се определи въз основа както на количествени, така и на „политически“ съображения.

Резултатът от стъпка трябва да бъде списък с независими групи дейности, подредени по важност.

В нашия пример важността на всички групи мерки беше призната за еднаква, с други думи, беше решено да се „атакуват“ загубите „на всички фронтове“ едновременно.

Стъпка 8. Формиране на мрежов график от събития

Мрежовата графика за нашите цели е диаграма, показваща логическата зависимост на дейностите. В диаграмата дейностите са представени от върховете на графиката и са свързани със стрелки, ако резултатите от една дейност са входни обекти за друга.

В горната част на графиката са както изброените по-рано дейности, така и допълнителни дейности, необходимостта от които е продиктувана от логика.

Така добавени дейности, свързани със събирането на статистическа информация, необходима за изчисляване на оптималния обем на оборотния капитал на оборудването и нормите за потребление на ресурси за ремонт. Работата по автоматизацията на процесите на SC се предшества от постановка на проблема (разработка техническо задание) и избора на доставчик на софтуерни решения.

За да увеличите изображението, щракнете върху него с мишката

Ориз. 4.Мрежов график на събитията.

Стъпка 9. Формиране на графика

Времевата линия показва как изпълнението на дейностите трябва да се развива във времето.

За да изградите график, трябва:

• има мрежа от събития,
• оценка на интензивността на ресурсите на всяко събитие,
• оценка на продължителността на всяко събитие въз основа на ограниченията на ресурсите,
• свържете събитията към оста на времето,
• идентифицират изпълнители и други необходими ресурси.

Изграждането на времева линия е трудна задача (проблем за целочислена оптимизация), поради което на практика се решава на няколко итерации. Местоположението на събитията във времето не трябва да противоречи на връзките "предхождане - следване", посочени на мрежовата диаграма. Обемът на дейностите, в които участва даден ресурс, не трябва да надвишава обема (производителната способност) на този ресурс. Продължителността на дейностите с участието на външни участници следва да се определя, като се вземе предвид рискът от закъснения, причинени от другата страна. Паралелизирането на събития трябва да се използва възможно най-широко.

Необходимо е внимателно да се прецени времето и продължителността на събитията. А именно събитие може да бъде:

• еднократни (например: изготвяне на технически спецификации или закупуване на определен вид оборудване);
• периодично (например: обучение);
• текущи (например: събиране на статистическа информация).

Продължителността на еднократно събитие е ясно ограничена от начална и крайна дата. Периодичното събитие се характеризира с честотата и продължителността на всяко изпълнение. Текущото събитие също е ограничено, обикновено от начална и крайна дата, но се простира от началото до края на периода на планиране на събитието. За изясняване на разликите между тези видове събития, както и за позоваване на правилата, според които се извършват периодични или повтарящи се събития, полето "бележки" се използва в плана за действие.

Не е необичайно планът за действие да включва дейности, свързани с разработването на определен подпроект и неговото изпълнение. В такива случаи по правило разработването на план за подпроект се отнася за точно определен период, докато продължителността на изпълнението на подпроект може да бъде определена само приблизително или изобщо не е предварително определена. В този случай в общия график на събитията трябва да бъде посочен приблизителен интервал, придружаващ събитието с бележка, че то се извършва в съответствие с плана (задачата), одобрен на предишния етап (дайте връзка към елемента от плана) и че продължителността му подлежи на уточняване в съответствие с посочения план.

Подобна препоръка може да се направи за рационализиране на периодичните и текущите дейности. Ако редът за тяхното изпълнение не е определен предварително, тогава в рамките на планираните дейности трябва да се предвидят мерки за установяване на такъв ред. Например, за периодичните многостранни технически срещи първо се приемат правилата на такива срещи: определя се честотата (да речем, веднъж месечно), редът на формиране на дневния ред, обсъждането и вземането на решения. Освен това планът включва периодично събитие „провеждане на технически срещи“, а бележката посочва: „в съответствие с разпоредбите, виж параграф ... от плана за действие“; в същото време посочената наредба фигурира в плана за действие в резултат на събитието, към което е дадена връзка.

Ако в плана за действие е включено еднократно събитие, в резултат на което стартира друг проект или текуща работа, това се посочва в бележка.

Месечният график на събитията за нашия пример е показан в табл. един.

Маса 1.График на събитията.

За да увеличите изображението, щракнете върху него с мишката

След разработването на съществената част на плана за действие, изграждане на диаграми и графики, извършване на изчисления, можете да започнете да изготвяте документа.

име

Името на документа обикновено изглежда така:

План за действие за...

Програма от събития за...

когато става дума за много системна работа.

Във всеки случай името трябва да е кратко, да описва точно основната цел на дейностите, както и, ако е необходимо, мястото и периода на дейностите. Например:

Програма за развитие на услуги за оборудване на нефтени находища в района на Нижневартовск за 201X.

Цели на дейностите

Този раздел на документа обобщава основните цели на дейностите.

Редът, в който са изброени целите, се определя от приоритета на целите; количествените цели предхождат качествените. И двата вида индикатори трябва да бъдат обективно измерими. При формулиране на цели е възможно кратко обяснение, поради което се предполага, че тази цел ще бъде постигната. Броят на посочените цели не трябва да надвишава 3 - 5. Изобилието от цели затруднява проверката на тяхното постигане.

Например:

Целите на събитията са:

1. Намаляване на загубите на производствено време на клиенти в района на Нижневартовск с най-малко 60% от нивото на 201X-1 до края на 201X и месечно през 201X с най-малко 8% в сравнение с предходния месец.

2. Постигане на рентабилност в направление обслужване на оборудване на нефтени находища за 201Х минимум 5% чрез оптимизиране на организацията на бизнеса на направлението.

3. Увеличаване на приходите от сервизна линия за оборудване на нефтени находища чрез приемане на нови клиенти за обслужване през 201Х.

Целта на мерките е разработване на унифицирана нормативна уредба за структурни подразделенияи длъжностни характеристикислужители на LLC "AAA", LLC "BBB", LLC "VVV".

Липсата на цели, посочването на чисто декларативни цели, цели без установяване на обективно измерими количествени или качествени показатели е неприемливо.

Изпълнители на събития

Този раздел изброява изпълнителите на дейностите в съответствие с времевата линия, изградена в стъпка 8.

Изпълнителите се групират по организация, ако в събитията участват няколко организации. В този случай се посочва водещата организация (тя е първата в списъка), ръководителят на събитията, ръководителите на работните групи по организации, кураторите на събитията и т.н.

Ако е необходимо, трябва да се посочи, че:

По указание на мениджъра на събитието служителите могат да участват в събитията.<указываются наименования организаций и/или их подразделений>съгласувано с преките им ръководители.

Ако някои изпълнители трябва да бъдат назначени или избрани въз основа на резултатите от изпълнението на определени етапи от дейности, тогава името на такива изпълнители се посочва условно (ролята му при изпълнението на дейностите е описана накратко) и се дава обяснение как и когато се определи конкретен изпълнител. Например:

Изпълнител-доставчик на АИС - изпълнител на Дружеството, доставящ софтуер; определени от резултатите от състезанието на етап 7.

Планирани дати на събитията

Този раздел посочва планираните начални и крайни дати за изпълнение на дейностите въз основа на графика, получен в стъпка 8.

Обосновка на дейностите

Този раздел от плана за действие не е необходим, но е полезен за обосноваване на поставените цели и предложените средства за постигането им. Възможно е този раздел да бъде прехвърлен в приложението към плана за действие.

В зависимост от предмета на дейностите, този раздел може да съдържа описания на ситуацията „както е“ (преди изпълнението на дейностите) и „както ще бъде“ (след изпълнението на дейностите), включително количествени оценки в контекста на целите посочени в раздел „Цели на дейностите”.

График

Този раздел е централен в плана за действие. В него събитията са групирани на етапи (по време) или други раздели, като за всяко отделно събитие се посочват следното:

• сериен номер или символ;
• пълно име на събитието;
• необходимия резултат;
• крайни срокове (начало, край или честота);
• място на изпълнение;
• изпълнители (включително отговорния изпълнител);
• бележки.

Формата за представяне на информация за събития в този раздел може да бъде различна. При избора на формуляр човек трябва да се ръководи от принципите на пълнота на информацията и яснота.

Следната комбинирана форма, която вече използвахме по-горе, е много удобна (Таблица 1).

Ако изпълнителите на един и същи вид дейности са в различни организации, тогава можете да използвате две таблици - общия работен план (Таблица 2) и традиционния график (Таблица 3).

Раздел. 2.Пример за общ работен план.

Раздел. 3.Примерна времева линия.

Името на събитието трябва да е кратко и точно да определя същността на събитието. Допускат се обобщени формулировки за имената на блокове от събития - раздели от плана. Името на събитието по правило започва с глаголно съществително, указващо предприетото действие (например: разработка, изграждане, създаване, изпълнение, придобиване и т.н.); следните думи описват обекта на действие (например: покупка на лицензи, формиране на разделителен баланс, събиране на статистическа информация и др.). Желателно е имената на дейностите, когато са споменати извън пълния контекст на работния план, да позволяват идентифицирането на изпълняваните дейности (например: вместо две дейности с наименование „придобиване на лиценз“ в две различни раздели на плана, по-добре е да напишете "придобиване на лицензи за счетоводен софтуер" и "придобиване на лицензи за технологията на заваръчни работи").

Имената на резултатите от дейностите също трябва да бъдат много конкретни. Няма значение дали в името на резултата е необходимо да се повтори част от името на събитието (например: събитие - "сключване на договор за доставка на резервни части", резултатът - "сключен договор за доставка на резервни части"; имайте предвид, че кратката формулировка "сключен договор" няма да идентифицира резултат, ако списъкът с резултатите от дейностите е цитиран в друг документ без уточняване на имената на дейностите).

Необходимо е да се прави разлика между дейности, водещи до различни резултати. От своя страна разликите в резултатите могат да се появят в статусите на съответните обекти. Например, препоръчително е общата дейност "сключване на споразумение" да се раздели на "изготвяне на проект на споразумение" с резултат "проект на споразумение", "одобряване на проект на споразумение с контрагента" с резултат "проект на споразумение договорено с контрагента" и "подписване на споразумение" с резултат "подписано споразумение". Целесъобразността на това се дължи на разликата в изпълнителите (проектоспоразумението се изготвя от едната страна, съгласува се и се подписва от двете), както и необходимостта от разделяне на сроковете (изготвянето на проектоспоразумението е процес, изцяло контролиран от един страна; одобрението е двустранен процес с риск от забавяне по вина на другата страна).

Изисквания за резултати

Този раздел предоставя изисквания за резултатите от дейности или връзки към източници на такива изисквания (например индустриални стандарти или местни разпоредби на организацията).

Разделът, описващ изискванията за резултатите, е задължителен, ако такива изисквания не са общоизвестни или не са установени от действащото законодателство или местните разпоредби на организацията. По-специално, в този раздел на документа могат да бъдат формулирани специфични изисквания за назначени или избрани изпълнители.

Отчитане и контрол

Този раздел е посветен на формите и методите за наблюдение на изпълнението на дейностите.

Ако организацията има местен нормативен акт, който установява процедурата за управление на проекти, в който формите и методите за наблюдение на изпълнението на проектите са описани с подходящи подробности, тогава в този раздел на плана за действие е достатъчно да се даде връзка към съответните раздели на такива нормативен актс уточняване на личностите.

В противен случай в този раздел на плана за действие е необходимо да се включи минимален набор от разпоредби, за да се осигури контрол върху изпълнението на действията.

Отчетите за изпълнението на дейностите по правило се изготвят по цялата вертикала на управление на дейностите, от обикновените изпълнители до куратора на събитията, който се отчита пред органа, одобрил плана. В същото време честотата на предоставяне на отчети намалява при движение по вертикалата на контрол отдолу нагоре. Основната контролна функция се изпълнява от куратора на събитието; окончателните решения за дейностите се вземат от органа, одобрил плана за действие. Например:

Ръководителят на работната група ежеседмично (в понеделник от седмицата, следваща отчетната, до 10.00 ч. московско време) докладва в предписаната форма за напредъка на проекта на куратора на събитията.

Кураторът на събитието отчита изпълнението на събитията преди генерален директорпоне веднъж на две седмици.

Контрол на дейностите, включително одобряване на работни планове, проверка на спазването на сроковете за изпълнение на дейностите, проверка (проверка) на съответствието на резултатите от дейностите установени изисквания, осъществено от куратора на събитията.

Формулярите за отчети могат да съдържат информация за изпълнението на целите на проекта и административна информация относно спазването на сроковете за изпълнение на дейностите, назначаването на изпълнители, планираните действия (подробно на дейностите по плана), проблеми в хода на изпълнението на дейностите .

• Стъпки, които трябва да бъдат изпълнени.
• Резултати.
• Планирани действия.
• Проблеми.
• Оферти.

Приложения

Приложенията към плана за действие могат да съдържат цялата информация, която е необходима за изпълнението на действията, но не е отразена в посочените по-горе основни раздели на плана.

Такава информация може да включва:

• планове за използване на ресурси, включително финансови (с други думи, бюджет за дейности);
• план за комуникации и други действия, съпътстващи изпълнението на дейностите;
• анализ на риска от събития.

литература

1. Pyzdek Th. Планирането на проекти Six Sigma: Ръководство стъпка по стъпка за водене на проект Six Sigma чрез DMAIC - McGraw-Hill. - 2003 .-- 232 с.
2. Pyzdek Th., Keller P. The Six Sigma Handbook. - Макгроу-Хил. - 2010 .-- 548 с.
3. Андерсен Б. Бизнес процеси. Инструменти за подобряване. - М .: РИА "Стандарти и качество". - 2005 .-- 272 с.
4. GOST R 6.30-2003 „Единни системи за документация. Единна система от организационна и административна документация. Изисквания за документация ”(влиза в сила с Резолюция на Госстандарта на Русия от 03.03.2003 г. № 65-ст).
5. Демидов Е.Е. Изграждане на система за контрол сервизна фирма... - Контролиране. - 2007. - бр. 22. - с. 40 - 50.
6. Демидов Е.Е. Ефективно използване на револвиращия фонд. / Наръчник на икономиста. - 2013. - бр. 1. - с. 80 - 87.
7. Майкъл Дж. Л. Lean Six Sigma: Комбиниране на качество Six Sigma с Lean Speed. - М .: Alpina Business Books. - 2005 .-- 360 с.
8. Ръководство за Съда от знания за управление на проекти (Ръководство PMBOK®). Четвърто издание. (Руски превод.) - Институт за управление на проекти. - 2008 .-- 463 с.

Това също е "диаграма на Ишикава" и "диаграма на рибената кост".

Те също са „графици на времето“, „групови диаграми“ или „диаграми на Гант“.

Дефиниране - дефиниране, измерване - измерване, анализиране - анализиране, подобряване - подобряване, контрол - проверка.

Такива загуби включват: престой (включително изчакване), аварии, повтарящи се операции (операции, които не са предвидени в работния план, но са извършени поради неуспех на планираните операции), неспазване на стандартите за скорост на работа и други подобни видове загуби .

Как може да се направи това е описано в.

Получената информация ще бъде основа за борба с намаляването на променливостта на тези случайни променливи в духа на Six Sigma, която трябва да бъде напълно разработена за следващата година от проекта.

Производителите по всякакъв възможен начин ограничават разпространението на технологии за поддръжка и ремонт, за да избегнат появата на конкуренти.

В идеалния случай, разбира се, загубите трябва да бъдат намалени до нула, но предвид съществуващите ограничения, включително времеви ограничения, 60%, които определихме, са реална цел. Посочването на нереалистични цели обезценява както плана, така и целия проект.

Линеен (аритметична прогресия) или нелинеен (геометрична прогресия) метод. В нашия пример целта беше месечно намаление на PPI от поне 8% спрямо нивото от предходния месец - с лек напредък, тъй като 100 x (1 - 8/100) 12 = 36.8.

В реалния план е посочено пълното име. изпълнители.

НПО - оборудване за нефтени находища.

Полезно е незабавно да ограничите обема на такъв доклад, да речем, до една страница - тогава ръководителят на проекта ще трябва да даде предпочитание на най-значимите постижения, планове и проблеми.

Как да си направим план. Планиране на събития, стъпки (10+)

Планиране. Изготвяне на план за действие

Планиране (изготвяне на план)- най-важният компонент за постигане на целта. Голяма задачасамо по себе си е плашещо. Не е ясно от коя страна да се подходи. Демотивира и депресира. Наличието на разбираем изпълним план само по себе си убеждава в постижимостта на целта и мотивира. Единственият начин да изядете слон е като го ядете на порции.

Най-удобно е да съставите план в текстов редактор или редактор на таблица, тъй като ще трябва да преместваме редовете, да вмъкваме коментари и да коригираме плана по време на изпълнение. Невъзможно е да се направи това на хартия. Опитах се да използвам специализирани програми за планиране, но бях разочарован, не намерих допълнителни предимства в тях в сравнение с обикновения редактор на таблици.

Структура на плана за действие

Планът се състои от стъпки, групирани в етапи. Малките етапи могат да бъдат групирани в по-големи. Всеки елемент от плана трябва да съдържа начална и крайна дата на етапа.

Планирам по този начин. Поставих си цел. Как да си поставяте цели правилно можете да намерите тук. Като начало има само два реда в моя план (първият и последният): текущото състояние на нещата и желания резултат (цел). След това отивам в средата на плана от двата края. От една страна, аз пиша стъпките, които могат да бъдат предприети, започвайки от текущото състояние (нека ги наречем реални стъпки). От друга страна пиша условията за постигане крайна целкоито според мен са по-близо от самата цел (желаните етапи). Вмъквам тези редове между първия и последния. Опитвам се да намеря такива етапи, така че евентуално да се срещнат, тоест първият желан да следва от последния реален етап. Това обикновено се получава успешно, макар и не винаги от първия път. Може да се наложи да проучите опита на други хора, които вече са решили подобни проблеми, да се консултирате. Ако целта е такава, че никой не е достигал преди, то все пак нейното постигане се състои от етапи, много от които други хора вече са преминали. Така че, при планирането на тези етапи, трябва да разчитате на опита на някой друг и ще трябва сами да обмислите уникалните стъпки.

Например, помислете за плана за развитие чужд език... Последователността, в която добавих стъпките, е показана в скоби.

• Не знам чужд език (1)
• питам приятелите си които знаят езикакак са го научили (3)
• Избирам и купувам езиково ръководство (7)
• Усвоявам езика чрез ръководство за самообучение до ниво "четене с речник" (8)
• Записвам се в курсове с роден говорител, научавам произношение и слушане с разбиране (9)
• Научавам думи, разширявам речника си (10)
• Чета литература на език (11)
• Чета периодични издания на този език чрез интернет (6)
• Гледам сателитни телевизионни програми на този език (5)
• Посещавам страна, където говорят този език за практика (4)
• Знам чужд език на разговорно ниво (2)

Планиране на дейности за изясняване на плана. Контрол и настройка

Добавям точките от плана след третия след резултатите от третия, тоест питам приятели за начините за овладяване на езика. Това е добре. Не е необичайно плановете да включват някои изследвания, въз основа на които планирането след това продължава. Но е важно да запомните целта и срока, в който тя трябва да бъде постигната. След като получихме необходимите данни, ние се опитваме да съставим план, водещ към целта в точното време.

V трудни плановепочти невъзможно е да планирате всичко предварително. В резултат на някои стъпки може да се появи информация, която засяга други. Съветвам ви да планирате всички стъпки въз основа на наличната информация. Тъй като планът се изпълнява, когато се появи нова информация, направете корекции. Но в същото време постоянно насочвайте вниманието си към крайната цел и времето. Винаги трябва да се опитвате да коригирате плана, така че крайните срокове да не се изместват. Лесно е да започнете да измествате сроковете, почти невъзможно е да спрете. Коригирането на крайния срок е последната граница, когато нищо друго не може да се предложи. Моят опит показва, че ако постоянно наблюдавате изпълнението на плана, разбирате, че нещата не вървят по план, веднага след като възникнат проблемите, а не в края на етапа, тогава можете да направите корекции и да завършите плана навреме, въпреки възникналите трудности.

Така че най-важният елемент в изпълнението на плана е да се оцени степента на неговото изпълнение. Трябва редовно да проверявате дали планът е по график. Това е важно както за колективния, така и за индивидуалния план. Как да оценим степента на изпълнение? Това изисква достатъчно подробности.

Ниво на детайлност на плана

Сега подробно описвам етапите до такова състояние, че изпълнението на всяка стъпка е очевидно и отнема най-много няколко часа. Ако детайлизирането е направено правилно, е лесно да се оцени осъществимостта на всяка стъпка и можете да контролирате как се изпълнява планът.

Например етапът „Научете 3000 чужди думи за една година“ не е достатъчно подробен. Не е ясно дали това е реално, как да се подходи към това, невъзможно е да се контролира изпълнението. В края на годината ще стане ясно, че планът се е провалил, но ще бъде твърде късно да се предприемат действия.

Подобно детайлизиране ще коригира ситуацията: „Ежедневно изучавайте десет думи, повтаряйте думи от последните десет дни, повтаряйте думи от деня, който беше преди месец, повтаряйте думи от деня, който беше преди два месеца.“ Ясно е как да следвате тези стъпки. Тези стъпки са лесни за следване. Или сте изпълнили тези стъпки за един ден, или не сте го направили. Тези стъпки водят до желания резултат – овладяване на 3000 думи годишно.

Внимание!

Има мнение, че времето, отделено за изпълнение на определен проект, е фиксирана сума. Разликата е колко време отделяте за подготовка и планиране. Нека се опитаме да го представим графично.

Въпрос: кой вариант е по-добър?

Очевидно второто: това е по-евтино и в този случай ще има по-малко грешки. Опитайте се да отделите достатъчно време за планиране и подготовка.

Специален акцент е, че е необходимо да се обърне специално внимание на точността на изпълнение на плана - иначе защо да го правите? Ако сте го подготвили, тогава определено трябва да го приложите.

Основни елементи на планиране:

- цели и задачи на събитието;

- концепцията на събитието;

- час и място на събитието;

- време и темп на изпълнение;

- начини за постигане на целите;

- необходими ресурси и разпределение на работата:

а) персонал;

б) машини и оборудване;

в) бюджет;

- работа с доставчици и подизпълнители.

Докато подготвяте своя план, помислете как целите на събитието ще звучат за участниците. Те трябва да бъдат разбираеми, да отговарят на интересите на избраната публика, да решават проблемите им или да правят живота по-добър, по-удобен.

Формулираната цел трябва да бъде умерено благородна, правдива, реалистична и осъществима. Може да ви е по-лесно да формулирате цел, ако имате причина. Причината за събитието може да бъде:

- официални или религиозни празници;

- годишни цикли (например края на фискалната година, началото на летния сезон);

- юбилеи, юбилеи, паметни дати;

- важни събития, новини;

- традиции;

- пускане на нов продукт.

Уверете се, че всички членове на вашия екип могат ясно и приблизително еднакво да отговорят на въпроса за целта на събитието. Това е важно както за вас, така и за Клиентите, тъй като на събитията не трябва да идват хора с напълно различни очаквания, които са получили различна информация от организаторите.

Ако вашето събитие е дори малко по-сложно от среща за вътрешно планиране, трябва да напишете концепция за него. Това трябва да бъде документ, който описва вашата визия за събитието: какво ще бъде то, когато ще се проведе. Може би действителното събитие ще се различава от предварителните ви очаквания. Спокойно. Това е един вид оферта за пазара. Дори ако в крайна сметка всичко не върви както сте планирали, все пак трябва да имате предварителна идея.

„Ако не те интересува къде искаш да отидеш, момиче, не те интересува къде отиваш“, каза усмихнатата Чеширска котка на Алис.

Концепцията ще ви помогне да разберете къде искате да отидете. Включете в черновата на концепцията това, което бихте могли да кажете на потенциален посетител на чаша чай. Не е задължително да е цялата информация за събитието, включително бюджета и включените ресурси. Това все още са вътрешни данни. Включете в концепцията това, което бихте могли и бихте искали да кажете на участниците.

Концепцията може да опише целите и задачите на събитието, неговите целевата аудитория... Дайте аргументите си: защо трябва да участвате в събитието. Включете техническа информация там: дата и местоположение, информация за организатори и поддържащи организации, партньори и спонсори, посочете цената на продуктите, информация за контакт и др.

В бъдеще концепцията може да се използва като основа за създаване на уебсайт за събитие, информационни брошури и др.

По време на подготовката на събитието може да са ви необходими няколко времеви плана с различни размери.

За удобство на планирането можете да използвате интервали от време: месец, седмица, ден. Колкото повече време е преди събитието, толкова по-големи са периодите от време, върху които можете да оперирате.

Обикновено, ако подготовката на събитие започне няколко месеца предварително, ще ви трябват три плана:

- общ работен план - седмичен или месечен;

- планът на последния етап: в последните няколко дни преди събитието, когато изтичат всички крайни срокове (от англ. краен срок- крайни, срокове), свързването на всички временни компоненти трябва да бъде филигранно;

- сценария на самото събитие. Съвсем правилно ще е, ако е на минута.

Ако слугата мисли само за това, което трябва да направи през деня, той може да направи всичко. Трябва само да приемете това, което можете да завършите за един ден. Утре също ще бъде само един ден.

Ямамото Цунетомо, "Хагакуре (Скрит в листата)", XVIII век

Как да си направим план?

Най-добре е, ако вече имате план за предишно събитие, което е било изключително успешно и трябва само да направите корекции. Дори събитието да не е било много успешно, пак е добре планът да бъде запазен. Това означава, че можете да го използвате, защото знаете къде и какво трябва да се поправи.

Ако няма такъв план, ще трябва да го съставите от първия път.

Ето няколко съвета.

- Направете общ списък на цялата работа, която трябва да се свърши преди събитието. Просто ги запишете в колона на хартия. Опитайте се да направите това с изключителна педантичност.

- Като имате списък с произведения, подредете ги в логически обратен ред, започвайки от деня на предстоящото събитие и до настоящия момент.

- Избройте ключовите дати. Това са един вид контролни точки - контролни точки, в които се проверява доколко успешно се изпълнява планът. На тези ключови дати трябва да се проведат основните събития за подготовката на събитието: изпращане на покани, резервация на зала, плащане на самолетни билети за поканен лектор и др., необходими за отпечатване на книжката) и с някакви календарни дати (празници, дни на състезателни събития, изложби и др.).

- Проверете как датите се вписват в календара, вземете под внимание празници, почивни дни и т.н. Вижте как датите са свързани с работните планове на компанията като цяло: дали планираните действия се припокриват с управленския отпуск, участие на компанията в изложби, участие в големи проекти на целия наличен екип на компанията ...

- Покажете своя план на колеги, изпълнители (всички или тази част, която ги засяга) и направете посочените от тях корекции.

Планът е готов, продължете с неговото изпълнение.

По-голямата част от тази работа може да се извърши в пакета на Microsoft Project.

Как трябва да се реализира планът?

Можете веднага да изберете желаното темпо и да следвате целта или да работите с различна скорост.

Графиката илюстрира най-краткото разстояние между началната точка и резултата. Тоест, изпълнението на работата по този график предполага минимални разходи за труд и оптимално натоварване.

Ако работите по-бавно, тогава, за да постигнете планирания резултат, ще трябва или да работите много по-интензивно (тоест с претоварвания) на последния етап, или да приемете, че резултатите ще бъдат много по-скромни.

Ако сте започнали да изпълнявате плана по-бързо от планираното, това може да се случи поради следните причини.

- И ти се настрои прости задачии следователно лесно ги изпълняват. Това е лошо, защото означава, че или сте сгрешили със задачите, когато можеше да действате по-амбициозно, или просто не искате да поемате отговорност за планирането.

- Захванахте се с ентусиазъм, получихте първите резултати, те ви вдъхновиха и смятате, че всичко ще бъде наред. Има опасност скоро, поради самодоволство или просто загуба на горящ интерес към проекта, да отпуснете интензивността на работата и резултатите да бъдат много по-скромни, отколкото изглеждаше в средата на проекта.

Обединяване на компонентите на плана в едно цяло

Също така е важно компонентите да се свързват заедно. Една част от отбора не трябва да изпреварва другата. В някои случаи участвате в подготовката само на едно събитие, в други отговаряте за няколко събития на различни етапи на подготовка. Ако човек не знае, че други действия зависят от неговите действия, тогава той може да не осъзнае важността на работата, мярката на своята отговорност и да пропусне нещо някъде или, обратно, да избяга напред.

Например, разговаряте с дизайнер и му казвате във вторник, 1-ви, че трябва да направите оформление на книжката, да речем, в четвъртък, 3-ти. Дизайнерът казва: „О, добре.” В книжката има всички суровини и изглежда, че има достатъчно време, за да завърши задачата. th. В този момент ...

Съгласявате се с печатницата, че в петък сутринта, 4-ти, ще имате макет и сте готови да го изпратите за печат. Печатницата подготвя, планира времето за зареждане на печата, времето на репрото за цветоразделяне и т.н. Ако пропуснете времето, то ще бъде дадено на друг клиент и ще трябва да влезете отново в опашката.

Печатницата обещава, че ще отпечата брошурите за четири работни дни, тоест в петък вечер, 11-ти, ще имате книжка. Това е нормално, защото в понеделник, 14-ти, се открива вашата изложба, където сте закупили щанд и сте платили 5000 долара за него, договорили сте се да се срещнете с няколко много важни клиенти, наели промоционални служители за разпространение на брошури ...

Всички тези пари се губят, ако дизайнерът не е свършил работата навреме. Но той не знае колко важен е този ден... Осъзнавайки, че трябва да направи това оформление и работата на десет души зависи от скоростта му и бюджетът е десет пъти по-висок от цената на работата му, изпълнителят има повече отговорно отношение към работата, той разбира мотивацията и разбира защо се изисква да я предаде днес, а не в друг ден.

Надявам се никога да не сте имали такава ситуация.

Някои части от събитието (например церемониите по откриването и закриването) ще трябва да се обмислят и изписват всяка секунда, като се посочват кои действия се извършват едновременно, кои са сигнал за други действия и т.н.

Също така, когато съставяте такъв план, трябва да обърнете внимание, така че вашият план да бъде разбираем за другите хора. Проверете колко ясно обяснявате всичко. Например, след като говорите за плана си, помолете екипа си да напише сценарий. И след това го сравнете с вашата собствена версия.

Времето е единственият напълно незаменим ресурс, с който разполагаме. Не четете само тази глава. Научете повече за това как да правите планове като този, как да управлявате времето си. Мога да ви посъветвам да прочетете Time Drive от Глеб Архангелски, един от най-добрите специалисти по управление на времето в Русия днес. Може да ви помогне да планирате вашите лични и професионални цели. Което всъщност е това, от което се нуждаем.

Следете ресурсите си. Задължително. Това, което не смятате за свой ресурс, ще бъде оставено без надзор и ще бъде загубено с течение на времето. Направете вътрешна инвентаризация и оценете наличните ресурси.

Ресурсите са много разнообразни. Разбира се, можем да назовем следното.

– Време.Как можете да управлявате времето си и какви са алтернативите? Имате ли достатъчно време да планирате, подготвите и реализирате проекта?

Спазвате ли сроковете? Какви са начините за спестяване на време?

Развитие на ресурсите:можете да спестите време чрез планиране, планиране, планиране. Делегирайте решаването на задачи и правомощия, възползвайте се максимално от компютъра, интернет и други технически средства (те са създадени точно за това).

Не забравяйте, че времето е един от най-ценните ресурси. Освен това, подобно на петрола, той не е възобновяем.

– знание.Също ключов ресурс. какво е образованието ти? Колко сте ерудиран? Какви специфични и уникални знания притежавате? Колко книги сте чели? Колко четеш сега? Какви вестници и списания четете? Колко езика говорите? Как подобрявате знанията си? Споделяте ли знанията си с други? Как предавате това знание? Не седиш ли върху тях като Сребролюбивия рицар?

Развитие на ресурсите:четете книги, списания, уебсайтове, посещавайте образователни програми и семинари, участвайте в браншови конференции, използвайте комуникацията с колеги за тези цели. Буда се е научил дори от просяк, който носи планинска река...

– Финанси.Какви финансови възможности има вашата компания? Колко сериозно сте способни да реализирате проекти? Какви са ограниченията за използването на този ресурс? Каква е цената му за компанията?

Развитие на ресурсите:източник финансови ресурсиможе да има заеми, средства на инвеститори и някои от вашите доставчици, даване на разсрочени плащания, спонсорски такси и, разбира се, платежоспособни и благодарни Клиенти.

– Персонал.Имате ли достатъчно персонал, за да се справите с този проект? Достатъчни ли са неговата квалификация, умения и способности? Колко е обучен и доколко споделя ценностите на компанията? Колко лоялен е вашият персонал към компанията и клиентите (!). Колко сплотен и координиран е вашият екип, колко е труден с работата? Какви звезди, уникални таланти имате в отбора си?

Развитие на ресурсите:вашият персонал може постоянно да се развива професионално, можете да привличате талантливи и компетентни хора чрез специализирани агенции (headhunters). Можете обаче да наемете и временен персонал – студенти, доброволци, специалисти от вашите доставчици и партньори.

– Техническа база.Какви собствени технически средства можете да използвате в текущия проект? Какво трябва да се закупи в бъдеще? Какви задачи позволява да решава вашата техническа база и в какво състояние е тя?

Развитие на ресурсите:останете на линия. Вашият хардуер, софтуер постоянно се нуждае от поддръжка и модернизация. Скоростта на техническо развитие е невероятна. Бъдете в крак с напредъка!

Това са най-очевидните ресурси, използвани при подготовката на събитие. Въпреки това, не се ограничавайте до тях. В областта на управлението на събития също има специфични и ценни ресурси.

- Твоят опит.Правили сте подобни събития и вече знаете всичко тесни места, имате статистика и представа за целия процес.

– Вашите връзки.Имате ли страхотни съветници за всеки повод? Може ли да ви препоръчат? Можете ли бързо и лесно да намерите специалист, от който се нуждаете?

– База данни.В нашия регион значението на този ресурс трудно може да бъде надценено. Това е зеленчукова градина, която трябва внимателно да се плеви и отглежда. Понякога с години. Това е много важно, защото там се съхранява информация за Клиенти.

– Вашите продукти.колко са добри? Най-добрите ли са? Уникални ли са? Полезни ли са? Мащабируеми ли са?

– Вашият подход към работата.Колко подробно е обмислена и разработена вашата дейност? Защо го правиш, за кого?

– Вашата слава.Когато си известен, много неща са много по-лесни за теб, отколкото за по-малко известните колеги. Вие сте по-свободни и по-ценни. Разбира се, нямам предвид тези, за които казват: „тъжни известният г-нН ".

Много е удобно да си известен. Може да ви е скучно и скучно да говорите от подиума, но публиката в публиката ще си помисли, че им липсва образованието, за да ви разбере.

(Г. Кисинджър)

Идентифицирайте своите ресурси и преценете дали ги използвате правилно в работата си. Може да има много ресурси, повече, отколкото изглежда на пръв поглед. Запомнящ се телефонен номер или адрес на уебсайт може да стане ваш ресурс. Това може да бъде впечатляваща библиотека с бизнес или специализирана литература, полезно хоби за служител, добра офис позиция, уникална Клиентска базас хипер лоялност и пр. Списъкът е почти безкраен.

Как избрахме печатницата, която отпечатва нашите брошури? Не търсихме най-доброто съотношение цена/качество. Те просто се намират на етажа под нас в същия бизнес център. Убедихме ги, че сме редовен и точен Клиент, постигнахме намаление на цената, което ни устройва, и сме доволни от качеството. Офисът в бизнес центъра се превърна в ресурс. Нашата компания разполага с колекция от брошури, посветени на събития, провеждани от други организатори - брошури от конференции от Англия, САЩ, Германия, Швейцария, Франция... Това е източник на постоянно вдъхновение за намиране на теми, декориране на брошури и др. материали за подобни събития.

След като идентифицирате своите ресурси, опитайте се да намерите начини да ги развиете.

За да протече добре събитието, трябва правилно да управлявате служителите, участващи в процеса в този ден, да „диригирате“ всички части на вашия „събитие-оркестър“. Това ще изисква вътрешен скрипт, насрочен по минута. Никой от участниците дори няма да подозира за съществуването на подобен документ, но организаторите ще се съсредоточат върху него. Тук трябва да се пише кой, кога и къде трябва да бъде, какво да прави и за какво да отговаря. Когато пишете този документ и възлагате работа и области на отговорност, ще имате два начина да се съсредоточите върху:

- подход 1 - какво е;

- подход 2 - това, от което се нуждаете.

Например, първо можете да запишете в колона имената на хората, с които разполагате, и да разпределите цялата работа само между тях. В този случай служителите ви може да бъдат претоварени, но от друга страна няма да надхвърлите бюджета – ще се използват само онези ресурси (в случая човешки ресурси), които са налични. Това е първият подход – да надграждаме това, което е.

Напротив, когато пишете сценарий за събитие, можете да опишете идеалния модел за провеждането му, да разпределите роли въз основа на това, което трябва да се постигне и да дадете на всеки една задача (един човек е ангажиран само с координирането на работата на изпълнителите , другият е изключително в транспорт от 15.30 до 19.00 и др.). В този случай можете да реализирате планирания ход на събитието възможно най-ефективно, но може да се окаже, че ще трябва да бъдат включени допълнителни служители, за да изпълни този план. Този втори подход е да се надгражда върху това, което е необходимо.

Когато пишете скрипт, помислете как различните части на вашия екип ще бъдат свързани помежду си, как ще се осъществява комуникацията между тях. При организиране на мащабно събитие включването на оперативен щаб в плана може да бъде добро решение. Това ще позволи на изпълнителите, клиентите и вашите служители да използват принципа на "един прозорец" при работа - тоест, за да разрешите проблем, не е нужно да търсите кой конкретно се занимава с този въпрос, къде се намира този човек и кой може да го замени - просто трябва да информирате оперативния щаб за наличието на проблем и неговият служител ще се свърже правилният човек, ще даде необходимите заповеди. Оперативният щаб обаче не се занимава със самото решаване на проблема и затова не губи време за нищо излишно. Неговата задача е да държи пръста си на пулса на събитието, да е в крак със случващото се, да ускорява максимално обмена на информация и да гарантира, че сценарият на събитието се изпълнява.

Освен това под оперативния щаб не е необходимо да се използва офис със стотици входящи телефонни линии. Може просто да е служител, който е освободен от други задължения и който е извикан в случай на спешност. Той, като шахматист, пази текущото състояние на събитието в главата си.

Когато подготвяте събитието, използвайте предварителната инвестиция в проекта. Инвестиране в широк смисъл... Необходимите ресурси трябва да се разпределят още при одобрението на проекта, а не да стават обект на договаряне в хода на неговото изпълнение. За съжаление и това се случва доста често.

Ако клиент (или ръководство) ви повери определен проект, тогава посочете колко време можете да отделите за неговото изпълнение. И се съгласете, че можете да управлявате това време и то няма да бъде отрязано.

Ако ви бъде дадено нещо допълнително в натоварването, тогава целият проект може да бъде изложен на риск. Просто защото ви изтича времето. По-добре, по-правилно и далновидно в случая да се каже "не".

Същото важи и за времето на вашия екип. Например, планирали сте цялата работа и виждате, че имате нужда от екип от трима служители на пълен работен ден за два месеца. По предварителния план техният час вече е предвиден за този период. Уверете се, че натоварването на вашата група се приема възможно най-сериозно и на служителите ви не се дава допълнителна работа.

Ако ви е разпределен определен бюджет, опитайте се да се уверите, че не е необходимо да харчите енергия за изхвърляне на следващия транш от финансиране.

Времето има стойност. Предоговарянето и съгласуването на бюджет ще отнеме това време. Тази, която сте планирали за други дейности и която трябва да похарчите за правилните неща, за да организирате проекта.

Клиентите на събитието (или ръководителите на компанията, ако събитието е вътрешно) трябва преди всичко да разберат стойността на времето на някой друг. Опитайте се да ги направите съмишленици, опитайте се да им предадете идеята, че предварителното инвестиране е правилният подход и има оправдание за това. Кажете им, че всички сте в една и съща лодка и че всички сте еднакво заинтересовани от успеха на събитието (имам предвид, наистина трябва да кажете „Всички в една и съща лодка“).

Как да планирате натоварването на персонала и парични потоци, ще говорим в други глави.

Сега нека разгледаме примери за планове за действие, разработени от различни компании.

Документ 1. Пример календарен планвърши работа

Продължение док. един

Продължение док. 2

Продължение док. 2

Продължение док. 2

документ 3.

Пример за сценарий на вътрешна конференция (фрагмент).

Само организаторите го виждат.

Общи правила

- Мястото на срещата е гишето за регистрация, зала 1, ет. 4. Ако работата ви по сценария приключи или има пауза, всички се връщат на гишето за регистрация.

- Трябва да има перфектен ред на гишето за регистрация. Е винаги.

- Спешни въпроси, всички организационни промении допълненията се съобщават на Анна (8-xxx-xxx-xx-xx).

- Ако участник в конференцията ви зададе въпрос, на който не можете да отговорите, кажете, че ще разберете всичко за минута и дайте отговора си точно след минута, както сте обещали.

- Покажете на всички, че сте професионалист, който може да се справи с работата си. И перфектно.

- Всички участващи лица - организаторите на конференцията трябва да знаят къде и коя зала се намира, какво ще се провежда в нея и в колко часа. Тази информация се съдържа в програмата.

Продължение на графика

Край на графика

Този план описва подробно кои служители за какво отговарят. Това е особено важно, ако един служител отговаря за изпълнението на различни етапи от събитието. За да не пропусне нищо, той трябва да има документ пред очите си, който да показва къде трябва да бъде в определен момент от време.

Нова година... Всички я срещаме и празнуваме по много различни начини. Но преди часовникът да удари дванадесет на 31 декември, може да има още много тържества за обучение: срещи с приятели за предварителна размяна на подаръци, детски утрени, както и корпоративни работни партита за тези, които работят в екип.

Големите корпорации със стотици или дори хиляди служители обикновено използват услугите на специализирани компании за организиране на тържества. А клиентите могат само да се съгласят и да плащат. По-малките, но доста големи предприятия обикновено имат творчески отдел, който отговаря за тези въпроси. В малките компании организацията на празнуването на Нова година обикновено пада върху крехките рамене на някаква секретарка и въпросът се ограничава до шумно или не много пиршество.

Ако не сте лишени от ентусиазъм и вдъхновение, не, не, да посещения, тогава сте доста способни да организирате забавление Новогодишно тържествоза своите колеги и преди всичко за себе си.

ИНИЦИАТИВНА ГРУПА

Един в полето не е воин и още повече, когато става въпрос за организиране на празник. Определено имате нужда от доброволци. Но не прекалено, за да запази интригата на вечерта за по-голямата част от екипа. Когато избирате асистенти, трябва да надграждате върху тях силни страни... В идеалния случай инициативната група трябва да има поне един „креатив“, един човек с организационен талант и един „актьор“, който може да въплъти всеки замислен образ без колебание пред целия екип (макар и не твърде безупречно). Ако вие и вашият колега имате всичко правилните качества- тогава давай!

БЮДЖЕТ И ИДЕЯ

Едното е способно да провокира другото. Ръководството може веднага да ви каже лимита на парите и това ще ви подтикне към всяка идея за празника. А може и обратното: идеята ви ще се хареса толкова на ръководството, че то ще отдели необходимите средства за нейното реализиране.

Така че идеята. Може би най-важното нещо, което може да се превърне както в тухла, която ще завлече целия празник към дъното, така и в крило, което ще издигне не само вас, но и вашите доволни колеги над земята. Идеите не се раждат от нулата. Определено имате нужда от храна за размисъл, която със сигурност ще доведе до успешната мисъл, която ще бъде началото на всичко. Анализирайте вашия екип, неговите служители, общото настроение, слуховете, които в момента се обсъждат активно, вида дейност, която извършва компанията, нейните основни партньори, продукта, който произвеждате и т.н. Всичко може да вдъхнови идея. И по-често изминавате целия път до резултата и една мисъл се вкопчва в друга и нито една мисъл не е случайна или глупава. Говорете на глас. Глас в инициативната група дори и най-глупавите на пръв поглед мисли. Защото и най-незначителното може изведнъж да се превърне в „това, което е необходимо“!

Случва се така, че както и да се борите, не можете да измислите нищо оригинално. Нищо грешно! Започнете с очевидните неща, видите ли, тогава ще излезе нещо по-интересно и подходящо за вашия екип.

Можете да направите карнавал или цветно парти. Поканете всички да дойдат в дрехи с определен цвят или с някакъв задължителен атрибут, например с шапка, и всеки вече ще избере за себе си. А ако има криза в страната? Можете да отдадете комична почит към това, ако всеки дойде на партито с дупка в дрехите си или с абсолютно спукани и скъсани дрехи. Ще се получат страхотни снимки!

Представете си и оставете въображението си да няма граници!

ПРАЗНИЧНО МЯСТО

Важно е. Този нюанс също може да ви доведе до идея. Може да бъде като отделен офис във вашия офис, неговата зала или специално наета стая... Помислете за всичко предварително, а също и как ще го украсите. Зависи от размера на стаята: ще може ли да се организира празник или ще трябва да се справите с бюфет маса, така че да има достатъчно място за всички. Не забравяйте да осигурите място за танци, изпълнения (ако има такива) и подаръци от организацията (ако има такива). Освен това отделете ъгъл за подпорите си, най-вероятно ще имате нужда от него.

Таблица

Има две възможности за тази точка: поръчайте всички закуски и топли ястия, готови с доставка, или купете всичко необходимо в магазина сами, и подредете и гответе на място. Всичко е много по-лесно, ако празникът се проведе в кафене или ресторант. Ако не, тогава покупките могат да се правят предварително през интернет, за да не се занимават с доставката, но могат да се разпределят между колегите: единият купува сладкиши, другият алкохол, третият разфасовки, четвъртият плод и т.н. При тази опция е необходимо предварително да се състави "празнично меню". И не забравяйте, че закуската трябва да бъде пропорционална на алкохола. Всеки празник може да бъде съсипан, като поставите на масата оскъдна храна с голямо количество алкохол.

Случва се така, че празникът се финансира от самите служители. Можете да организирате парад от домашно приготвени ястия: всеки носи предварително приготвено ястие от вкъщи (салата, предястие, пай или торта). Между другото, най-добрите могат да бъдат избрани с тайно гласуване и отбелязани с някакъв запомнящ се сувенир.

Когато приготвяте угощение, не забравяйте да осигурите: ястия, от които ще ядете и пиете, както и в които ще слагате плодове и сладки, салфетки или хартиени кърпи, торби за боклук, ако не купувате специално. Недалеч от масата трябва да има кофи за боклук, за да не се налага да бягате някъде нарочно.

ОФИЦИАЛНА ЧАСТ

Винаги отделяйте време за това. Основната наздравица, казана от ръководителя на компанията, предназначена да направи равносметка и да определи посоката на движение през следващата година, е задължителна! Предварително можете да проведете тайно гласуване за няколко комични и не много номинации: най-приветлив служител, най-красноречив, най-представителен и т.н. Можете да подготвите табло на честта, където всички победители са представени под формата на приятелска карикатура.

РАЗВЛЕЧЕНИЯ

Освен храна, тост и танци, можете да измислите различни дейности, които ще направят вашата почивка уникална. За да ги проведете, не е нужно да чакате, докато колегите ви вече са се напили достатъчно: рискувате да нарушите правилното настроение!
Чаша-две шампанско и можете да започнете да се забавлявате. Забавлението трябва да е насочено към вашите колеги. Но с подходящата атмосфера дори и най-скромните ще станат участници във вашия празничен маратон. Винаги първо се обадете на най-смелите доброволци, ако желаете, можете дори сами да участвате, за да дадете пример. Не се страхувайте да бъдете забавни: да изглеждате глупаво е страхотно средство за облекчаване на стреса! Неудобно в началото? Но тогава ще се смеете заедно с цялата компания! И какви спомени ще останат!

Може би всички видове състезания вече са докарали зъбите на някого, но те са универсални. Като се подреди перфектно детско състезание, изведнъж се хващаш, че си мислиш, че възрастен чичко с вратовръзка, който носи яйце в лъжица, е страшно смешен!
Организирайте щафета, в която могат да участват максимален брой присъстващи. И нека не ви разстройва, ако някой не се поддаде на очарованието на вечерта и упорито седи в ъгъла, гледайки със съмнение всичко, което се случва... значи още не е дошъл неговият час!

Забавлението тръгва с гръм и трясък, когато двама души се хранят един друг със завързани очи с някаква небрежна храна, например кремави торти. Не забравяйте да помислите как да покриете елегантните дрехи на гостите, така че само лицето ви да се изцапа, добре, ръцете ви ... е, може би косата ви, но е много смешно! Можете да разделите гостите по двойки и да организирате състезание кой ще бъде по-точен и следователно ще остане по-чист след такова хранене. И задължителна снимка на двойката за спомен! Награда за шега за победителите.

Със завързани очи можете не само да храните, но и да рисувате, обличате. Много място за въображение!

Предложете на мъжете хокей голф на килима. Дайте им малки хокейни пръчки или нещо подобно на тях (например мопове) и накарайте топката да се блъсне в чаша, която лежи отстрани. Просто направете пистата по-дълга, така че пътеката да е по-чиста и зрителите на трибуните да имат време за аплодисменти.

Състезавайте се на столове с колела назад. Ще има смях!

Наред с активните игри трябва да има и зрелище. Това е момент на почивка за колегите, но не и за вас.
Това могат да бъдат шаради. Или можете да измислите нещо по-креативно. Можете да измислите история, в която актьорище бъдат всички или ключови служители на компанията, те трябва да бъдат скрити, но разпознаваеми. Например някои приказен персонаж, който има отличителна чертаконкретен служител. Измислете забавна приключенска история с добър край. Ако е трудно да измислите, можете да използвате някои готов текст, преработвайки го за себе си и за вашата компания.

Можете да добавите детайл към него, някои повтарящи се фрази или звуци, които поверите да проговорят в определен момент на конкретен служител измежду желаещите. Колкото повече такива моменти и фрази има, толкова по-интересни и забавни. Или може би ще бъде действие? Например, това може да бъде блеене на овца. Но трябва да се впише в сюжета по някакъв забавен начин. Спомнете си Ян Арлазоров, той обичаше сцени, в които включваше публиката.

Ако имате възможност да направите забавно фирмено видео, тогава го вземете! И винаги със забавни коментари. Можете да направите изрезка от минали корпоративни събития, за да си спомните „как беше“.

Можете да преработите известна песен по свои думи и да извикате всички отдели или служители в нея, ако не са твърде много от тях. Или може би песнички? За всеки един може да се сетите не обидни, а хумористични четири реда. И така, че в тях колегата със сигурност ще бъде разпознаваем. По време на представлението можете да се обличате с всеки, но като музикален съпроводизползвайте играчка музикален инструмент или капаци от обикновени тенджери, с чийто звук ще зашеметявате всички след всяка кукла.

Можете да си купите куп забавни подаръци и да пуснете лотария. В същото време за всеки подарък измислете забавна рима, указваща обхвата на подаръка. Напишете рими на листчета и ги сложете в торбичка, оставете колегите да дърпат без да гледат и ги прочетете на глас (или сте за тях). Излиза много смешно, когато плешив мъж извади гребен, а спокоен началник на отдел е лигавник. А обхватът на приложение можем да измислим сами и изобщо не е необходимо той да е очевиден. Още по-забавно е!

Въпреки че интернет е пълен с идеи, винаги можете да измислите нещо свое. Важно условие е да се отпуснете и да се забавлявате, наслаждавайки се на процеса.
Помнете играта от детството и я адаптирайте за възрастни, като леко промените условията. Когато съставяте сценарий за празник, не забравяйте да редувате всички компоненти: празник, наздравици, поздравления, активни игри и зрелища. И се уверете, че не се разтягат твърде далеч във времето. Тогава никой няма да се отегчи и има шанс всички колеги, колкото и различни да са, да останат доволни!
И ще се насладите не само на резултата, но и на процеса на подготовка на празника.
Забавлявай се!