Как да оценим стимулите на персонала и ефективността на работата. Оценка на ефективността на стимулите на персонала. Мотивационната система в широк смисъл е по-малко проучена. Той представлява целия феномен на мотивацията в неговата цялост, единството на субективното

Показатели за ефективност на управлението на фирмата - високи икономически показатели, стабилна позиция на пазара, конкурентоспособност, стабилност. Те включват и специфични показатели: представяне на служителите, ниско текучество на персонала, удовлетвореност и лоялност на персонала, дисциплина и липса на конфликти. За съжаление, нетната заплата сама по себе си не може да осигури това; също така не осигурява адекватен стимул за служителите. Ето защо са възникнали всякакви бонусни системи, чиято основна задача е да мотивират служителите, да ги вдъхновяват, официално казано, за по-нататъшни трудови постижения. Точковата система от стимули на персонала е най-подходяща за гореспоменатите цели.

Както подсказва името, при използване на такава система персоналът получава оценки за работата си или точки. Те показват какви са способностите, професионалното израстване на всеки служител и други качества: организираност, отговорност, трудолюбие, способност за планиране работно време, работа в екип и др. В съответствие с натрупаните точки на служителя се присъжда бонус.

При точковата бонусна система трябва да се вземе предвид ключов момент: поставянето на задачи, планирането на работата и сумирането на резултатите са обвързани с изпълнението на задачи, които могат да бъдат възложени на отделен служител, отдел и организация като цяло.

Проектът за разработване и внедряване на нова система от стимули и възнаграждения (нейният модел е схематично показан на фигурата) изисква не само участието на специалисти по човешки ресурси, но и подкрепата на ръководството и функционалните служби на компанията, което означава техния интерес . За успешното изпълнение на проекта е необходимо да се сформира работна група, способна да вземе предвид всички характеристики на дейността на организацията. Така че, когато създава система, ръководството трябва да вземе предвид цялостната стратегия, планове, политика на предприятието и т.н. Съответно ръководителите на отдели формират конкретни задачи за отделите и служителите, изисквания за качеството на работа и навременното изпълнение на вътрешните разпоредби. Службата за персонал определя норми, стандарти и следи нивото на заплащане в своя сегмент на пазарната икономика. Важно е да се обсъжда работата, свързана с работата, а не самите служители. За обективността на разпределението на поощрителни плащания в дружеството се създава балансова комисия, чийто състав се избира с обикновено мнозинство от гласовете на обща среща трудов колективза период от една година.

Рисуване

Модел на точковата система за стимулиране на персонала

При разработването на показатели за ефективност за всеки бизнес процес трябва да се спазват следните правила, за да се избегнат конфликти:

1. Трябва да има ясни изисквания за оценка на работата.
2. Наборът от индикатори трябва да съдържа необходимия брой индикатори, за да се осигури пълно управление на бизнес процеса.
3. Всеки индикатор трябва да бъде измерим.
4. Картата с резултати трябва да бъде гъвкава, т.е. варират в зависимост от функционалността на уреда.
5. Фондът от насърчителни плащания в направлението трябва да се формира на базата на постигнатите стратегически цели на компанията, а не на база данни за изминалия период.
6. Общият размер на поощрителни плащания не може да надвишава размера на „насърчителния“ фонд.

Да се ​​оцени постигнатите резултати от служителя, степента на изпълнение работни задължения, качеството на изразходвания труд, работодателят трябва да осигури контрол и отчитане на извършената работа. Важно е прекият ръководител да изрази мнението си за качеството на работата на служителя, благодаря за Добра работа, отправи градивна критика, ако по някои показатели резултатите са под планираните стойности. За всеки от критериите за оценка трябва да се разработи скала (2-, 5-, 10-бална и др.), която описва ясни характеристики за всяка една от точките. Например, "0" се поставя в следните случаи:

• работата (съответната позиция) не е представена в посочения срок;
• допуснати са грешки в представените документи (качество);
• отклонение от стандарта (качество);
• основателни претенции от ръководството.

Получените точки се записват в специални формуляри за оценка, така че при сумиране на резултатите комисионната за разпределение на поощрителни плащания (балансова комисиона) да определи конкретния размер на бонуса. Тъй като задачи като писане на професиограми, планиране на ваканции, планове за обучение, кариерни стълби и/или формиране на списък личен резерв, могат да бъдат еднократни, следователно имената на произведенията и показателите за оценка за тях се формират при необходимост. Освен това всеки служител на компанията има право да се запознае с оценката на собствената си професионална дейност и, ако не е съгласен, да подаде заявление за обжалване, което прави тази система на възнаграждение справедлива.

Експертно мнение

Валери Чемеков,
д-р по психология, един от водещите специалисти и практици в класирането,
оценка и развитие на персонала в Русия и ОНД, професионален треньор и коуч, автор на редица статии
в персонала периодични издания

Авторският подход за оценка на приноса на персонала и определяне на размера на бонусите има право да съществува. В крайна сметка, KPI технологиите, базирани на обективни и най-важното, измерими критерии, са добре познати и широко използвани: обеми на продажби, финансови показатели, време и т.н. „бели якички“, топ мениджъри. А какво да правим с оценката на работата на тези, които са "отдалечени" от икономическите и оперативните процеси на компанията? По този начин служителите в бек офиса нямат SMART задачи и, за разлика от работата на мениджърите, приносът на „служителите“ (например счетоводители, служители по персонал и др.) е трудно да се оцени с помощта на обективни критерии. Но как можете да определите степента, в която те изпълняват рутинни функции? Методологията, предложена в статията, дава възможност да се оцени качеството на изпълнение на служебните задължения и количеството труд, изразходван в този случай.

Разбира се, такава оценка е субективна, тъй като се основава на експертно мнение, но нейната обективност се осигурява от работата на цял екип - балансовата комисия. Освен това авторът правилно отбелязва, че успехът на такава технология зависи от участието на мениджъра: участието му не само в дейностите по оценка, но и в поставянето на цели и ежедневния контрол върху служителя. Така методологията насърчава мениджърите да се интересуват от управленския процес и да подхождат по-отговорно към оценката на работата на подчинените. Ценно е също така служителят да знае за какво е получил или не е получил точки, т.е. получава обратна връзка за работата си.

В същото време читателят би искал да види какъв е механизмът (критериите) за присъждане на точки и как се определя максималният брой точки за единица. Очевидно е също, че не всички критерии за оценка имат една и съща времева перспектива. Така че задачите и проектите за планиране - "съставяне на професиограми", "планиране на ваканции", "изготвяне на планове за обучение", "формиране на списък с резерва на персонала" и "планиране на кариерни стълби" - може да не се задават всяка седмица или дори всеки месец , но например на тримесечна база, като в този случай възнаграждението по тези критерии може да бъде и тримесечно.

Авторът посочи няколко обекта на оценка, като основният е степента на изпълнение на трудовите задължения, както и количеството и качеството на работата. Ако приемем, че степента на изпълнение на задълженията и количеството изразходван труд са едно и също и точно това се измерва с методологията, то оценката на качеството на труда остава извън нейните рамки. Но критерият за качество на работа е много подходящ за работниците, за които е предназначен този инструмент.

В чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация гласи: „Системата на заплащане, включително размера на тарифните ставки, заплати (служебни заплати), допълнителни плащания и надбавки с компенсаторен характер, включително за работа в условия, отклоняващи се от нормалните, системи за допълнителни плащания и бонуси от поощрителен характер и бонусна система са установени колективни трудови договори, споразумения, местни регламентив съответствие с трудовото законодателство и други нормативни правни актове, съдържащи норми трудовото законодателство».

Следователно тази система е описана подробно в съответния местен документ (вижте приложението за пример). Наредбата за системата за бонус точки за персонала се състои от следните раздели:

1. Общи положения.
2. Редът за установяване на поощрителни плащания.
3. Процедурата за лишаване от поощрителни плащания.
4. Дейност на комисията по разпределение на поощрителни плащания.
5. Заключителни разпоредби.

Формулярите за оценка за всеки бизнес процес са в табличен вид с колони: длъжност, длъжност, критерий за оценка, точки (планирани и фактически). Плащанията за стимулиране се разпределят от балансовата комисия, която съставя обобщена таблица за представянето на служителите в края на месеца. Изчислява се сборът от точки за всеки служител, след което всички точки за всеки бизнес процес се сумират. Цената на една точка (тоест сумата на стимулиращите плащания за всеки служител) се определя чрез разделяне на сумата на стимулиращите плащания за звеното на общия брой точки за звеното (на броя на неговите служители). Тя може да бъде ясно представена под формата на формула:

където S стим. служител - поощрителни плащания за всеки служител, сума в рубли;

S стим. - стимулиращи плащания на единица, сума в рубли;

Б точки - максималният брой точки за катедрата;

K оценка на служител - броят точки, отбелязани от служителя.

Нека да разгледаме един пример.

Фонд за стимулиращи плащания за отдела за персонал - 60 000 рубли.

Брой на отдела: 3 души.

2-точкова скала (за простота): 0 - не е направено, 1 - направено без оплаквания.

Максималният брой точки за всяка позиция във всеки отдел трябва да бъде равен; в този случай е 14 точки.

Ръководителят на отдел персонал (1) отбеляза 12 точки.

Мениджър човешки ресурси (2) отбеляза 10 точки.

Специалист по човешки ресурси (3) отбеляза 13 точки.

Максимален брой точки за отдел: 14 × 3 = 42 точки.

В резултат на това, използвайки горната формула, получаваме сумата, която е увеличението на стимула към заплатата на служителя:

S стим. служител (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 рубли.

S стим. служител (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 рубли.

S стим. служител (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 рубли.

Общо за дивизия (отдел за персонала): 50 000 рубли.

Освен това тези суми за всеки служител са посочени в протокола, който се подписва от всички членове на балансовата комисия, присъствали на заседанието. Плащанията на служителите се извършват въз основа на заповед на ръководителя на дружеството.

Ако сравним точковата система с популярната система на KPI (Key Performance Indicators), основните разлики между тези системи са следните:

• в точковата система броят на индикаторите не е ограничен до няколко (обикновено 3–5) ключови индикатора за изпълнение;
• системата за оценка се основава на показатели за ефективност, а не на абстрактни KPI;
• присъждането на точки не зависи от служителите, които заемат високи позиции или имат голямо икономическо или финансово въздействие върху представянето на компанията, тъй като точките се дават не за постигане на цели, а за изпълнение на функции. Следователно резултатите на служителите от бек офиса не зависят силно от резултатите на работниците с бели якички, които правят пари.

Използването на точкова система за оценка на представянето и мотивиране на персонала, въпреки сложността и високите изисквания към квалификацията на служителите, провеждащи оценката, ако се използва правилно, допринася за създаването на атмосфера на справедливост във взаимодействието на мениджъра и подчинените, стимулира нарастването на отговорност и самостоятелност, повишава удовлетвореността на служителите от извършената работа и тяхната ангажираност към вашата организация и подразделение. Оценявайки персонала по този начин, мениджърът може да повиши ефективността на предприятието и успешно да го управлява, т.к въвеждането на тази система прави възможно преминаването от инструменти за оценка към система за управление на персонала.

Същността на мотивацията и стимулите за персонала на предприятието. Регулаторни аспекти на стимулирането на персонала в предприятието. Методи за повишаване на трудовата мотивация. Внедряване на по-прогресивни методи за управление на примера на LLC "SK" Centurion ".

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

ВЪВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧНИ ПОДХОДИ КЪМ ОРГАНИЗАЦИЯТА НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯТА

1.1 Същността на мотивацията и стимулите за персонала на предприятието

1.2 Показатели за оценка на ефективността на системата за стимулиране на персонала

2. АНАЛИЗ НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА В LLC "SK" CENTURION".

2.1 Организационна правна характеристикапредприятия на LLC "SK" Centurion "

2.2 Анализ Финансово състояние LLC "SK" Centurion"

2.3 Оценка на ефективността на системата за стимулиране на служителите на компанията LLC "IC" Centurion "

3. ПЕРСПЕКТИВИ ЗА ПОВИШАВАНЕ НА ЕФЕКТИВНОСТТА НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА В СТРОИТЕЛНАТА СФЕРА (ЗА ПРИМЕРА НА LLC "SK" CENTURION")

3.1 Недостатъци на системата за стимулиране на персонала на предприятието

3.2. Начини за подобряване и оценка на ефективността на системата за стимулиране на служителите в LLC "IC" Centurion "

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИ ИЗТОЧНИЦИ

Въведение

Ефективността на всяка организация преди всичко зависи от ефективността на нейните служители. Ето защо основната задача на ръководителите на организацията е да изградят такава система за управление на служителите, в която ефективността на тяхната работа да бъде максимална. Такава система за управление на персонала обаче не може да бъде създадена и внедрена в дейността на една организация без ясно разбиране на нуждите на персонала и факторите, които стимулират персонала да работи.

По този начин изучаването на стимулите за служителите на организацията и методите за повишаване на мотивацията на труда е задача, която не губи своята актуалност и модерност. С развитието на обществото се променят технологиите на организация и управление, променят се стереотипите за поведение на хората, техните потребности придобиват нова форма и съдържание, поради което се променят и методите за определяне на потребностите и начините за тяхното задоволяване.

Науката за стимулите на персонала е един от малкото клонове на научното познание, където трудовете на практиците са не по-малко значими и важни от трудовете на теоретиците. Поради приложния характер на изследванията в тази област, историята на нейното развитие е бурна и бърза. Освен това изглеждаше, че всичко, което можеха, вече е измислено тук. Но всяка година носи нови и нови полезни материали на мениджърите по човешки ресурси.

Изобилието от литература по въпросите на стимулите е придружено от разнообразни възгледи за тяхната същност. Това несъмнено предопределя голям интерес към проблемите на мотивацията и стимулирането на човек към дейности, включително професионални.

В Русия процесът на формиране на системи за стимулиране на персонала протича в трудни социално-икономически условия. Няма много успешни бизнеси в страната. При всеки от тях те се опитват да създадат собствен модел на мотивация и стимули, отчитайки реалните условия на икономическата среда. Освен това някои топ мениджъри формират своите мотивационни модели, все още базирани на съветския опит, много от прозападно ориентираните компании въвеждат чужди технологии за управление в своите предприятия. Има и такива, които разработват качествено нови модели, които нямат аналози в света, доста обширна практика.

Съвременните условия неминуемо оказват влияние върху дейността на всеки стопански субект. Кризата принуждава мнозина да мислят и преосмислят нещо, мнозина са принудени да разчитат само на собствените си сили, да търсят неизползвани резерви, да разкриват вътрешния си потенциал. В този случай служителите на предприятието могат да се превърнат в движещ ресурс, следователно компетентното стимулиране на персонала става фокус на вътрешния анализ.

Икономическата ефективност на системата за стимулиране на персонала е една от най-ефективните мерки по време на криза. Това определя актуалността на избраната тема. теза.

Целта на работата е на базата на анализа на икономическата ефективност на стимулиращата политика на предприятието да се предложат пътища за нейното подобряване.

Въз основа на тази цел, основните задачи на дипломирането квалификационна работаще бъде:

1. Анализ на икономическата ефективност на системата за стимулиране на персонала.

2. Изследване на системата за стимулиране в предприятието.

3. Да се ​​разработят предложения за подобряване на системата за стимулиране на персонала на изследваното предприятие.

Обект на изследване в работата е LLC "SK" Centurion ".

Предмет на изследването са нуждите и мотивите на персонала на LLC "IC" Centurion ", които ги стимулират да повишават икономическата ефективност трудова дейност.

Работата използва трудовете на известни чуждестранни и местни учени, занимаващи се с проблемите на мотивацията на дейността, включително мотивацията и стимулирането на трудовата дейност, по-специално от такива автори като R.S. Алавердов, М.И. Магура, С.А. Шапиро, Н.В. Самоукин, А. Маслоу, Х. Хекхаузен и др.

Основните методи на изследване, използвани при написването на дипломна работа, са методи за анализ на литературата по разглежданите въпроси, методи икономически анализдейността на предприятието, съвременни психотехнически техники за анализ на нивото на удовлетвореност и мотивация на персонала на предприятието.

Информационната база на анализа беше управленско отчитане LLC "SK" Centurion "за 2010-2011 г., както и аналитични материали за организацията на управлението на персонала в предприятието.

Практическата значимост на разглежданите въпроси се състои във факта, че препоръките за повишаване на мотивацията на служителите на компанията там ще намерят своето приложение в нейната кадрова политика и ще позволят въвеждането на по-прогресивни методи на управление, които ще подобрят резултатите от дейността. на LLC IC Centurion.

1. ТЕОРЕТИЧНИ ПОДХОДИ КЪМ ОРГАНИЗАЦИЯТА НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯТА

1.1 Същността на мотивацията и стимулите за персонала на предприятието

Ръководството на организацията може да разработи отлични планове и стратегии, да намери оптимални структури и да създаде ефективни системи за предаване и обработка на информация, да установи най- съвременно оборудванеи използват най-модерните технологии. Всичко това обаче ще бъде изгубено, ако членовете на организацията не работят правилно, ако не се справят със задълженията си, не се държат в екип по подходящ начин, стремят се да помогнат на организацията да постигне целите си и да изпълни своята мисия с тяхната работа.

Готовността и желанието на човек да върши работата си са един от ключовите фактори за успеха на една организация. Човекът не е машина; той не може да бъде „включен“, когато работата му е необходима, и „изключена“, когато нуждата от неговия труд вече не е необходима. Дори ако човек трябва да изпълнява рутинна работа, много проста по съдържание и лесно податлива на контрол и отчетност, работа, която не изисква творчески подход и висока квалификация, в този случай механичната принуда към работа не може да даде висок положителен резултат. Робовладелската система за управление на икономиката и системата на комунистическия лагер ясно доказаха, че противно на волята и желанието на човек е невъзможно да се постигне много от него Salnikova N.A. Мотивацията като "ядро" на ефективността на управлението // Мотивация и заплащане - 2005 - № 4, с. 20-21 ..

Имайки определено разположение, имайки желания и настроения, изхождайки от определена система от ценности, следвайки определени норми и правила на поведение, човек олицетворява всяка конкретна работа и следователно я „хуманизира“, придавайки й до известна степен уникален характер. Това обаче не означава, че не може да се управлява ефективно. Напротив, ако знаете и разбирате добре какво мотивира човек, какво го подтиква към действие и към какво се стреми, изпълнявайки определена работа, е възможно, за разлика от принудата, която изисква постоянно влияние и контрол, по този начин да изградят управлението на човек, че самият той ще се стреми да изпълнява работата си по възможно най-добрия начин и най-ефективно по отношение на постигането на целите на организацията.

Пътят към ефективно управление на човек лежи чрез разбиране на неговата мотивация. Само знаейки какво мотивира човек, какво го подтиква към дейност, какви мотиви лежат в основата на неговите действия, човек може да се опита да разработи ефективна система от форми и методи за управление на човек. Основните очаквания на служителя към компанията са представени в табл. 1.

Таблица 1.1.

Очакванията на служителите от компанията

Основните очаквания на компанията от служителя са представени в табл. 2.

Таблица 1.2.

Очакванията на компанията от служителя

Разнообразието от прояви на трудовата дейност на персонала изисква използването на цяла система от мотивационни фактори, които са отразени в понятието "мотивационна система". Самият термин – „мотивационна система” се използва в широк и тесен смисъл. В тесен смисъл, мотивационната система е съвкупност от взаимосвързани фактори (стимули), които се използват в организацията за мотивиране на служителите, както и принципите и нормите за тяхното използване. По същество това е система за стимулиране на трудовата и организационна дейност като цяло.

Мотивационната система в широк смисъл е по-малко проучена. Той представлява целия феномен на мотивацията в неговата цялост, единството на субективни и обективни аспекти, външна и вътрешна мотивация.

Повишаване на трудовата активност на персонала е възможно, когато се вземат предвид субективните и обективни аспекти на определянето на поведението, наличието на добра външна и вътрешна мотивация на работниците. Превръщането на вътрешните стимули в реална дейност до голяма степен се определя от това какви видове външни стимули: материални или нематериални, се прилагат към служителя.

Мотивацията е съвкупност от вътрешни и външни движещи сили, които подтикват индивида към извършване на трудова дейност, определят границите, формите и степента на интензивност на тази дейност, нивото на изразходване на усилия, усилия, съвестност, постоянство, които му дават фокус върху постигането на целевите параметри.

Нека разгледаме основните понятия, които обясняват същността на мотивацията.

Основната характеристика на човек е системата от нейните потребности, мотиви, интереси. Именно тази система определя причините за поведението на индивида и помага да се разбере причинно-следствената връзка на взетите решения.

Потребността е съзнателна потребност от определени материални, културни блага, социални и духовни ценности.Т.О.Соломанидин, В.Г.Соломанидин. Управление на мотивацията на персонала. Образователно и практическо ръководство. - М .: LLC "Journal" Управление на персонала, 2005. - С. 44 ..

По отношение на трудовата дейност потребността се определя като определено състояние на човек, което е източник на неговата активна трудова дейност, създадено от потребностите, които индивидът изпитва по отношение на жизненоважни обекти.

Класификацията на потребностите е показана на фиг. 1.

Фигура 1.1. Класификация на нуждите N.V. Samoukin Ефективна мотивация на персонала с минимални финансови разходи. - М .: Вершина, 2006 .-- С. 29.

Отличителна черта на мотивацията се крие в нейната пряка зависимост от нуждите на служителите. Индивидът, изпитвайки нужда от нещо (не е задължително да го осъзнава), винаги се опитва да облекчи напрежението при задоволяване на всяка нужда (биологична или социална).

Мотивът е явление на съзнанието, той е съзнателна мотивация на индивида за дейност Управление на персонала на организация / Изд. И АЗ. Кибанова. - М .: ИНФРА-М, 2003. - С. 23 .. В същото време тя не определя еднозначно съдържанието, характеристиките и структурата на човешката дейност, тъй като потребността може да бъде задоволена различни начинивъв формата на различни видоведейности. И така, нуждата от дрехи може да бъде задоволена, като ги купите в магазин, откраднете, ушиете сами или в ателие, накрая, дрехите могат да бъдат поискани, взети назаем и т.н. Тук вече говорим за обективните условия на човешкия живот, които действат като цели на неговата дейност.

Ако след преминаване през съзнанието на индивида потребностите се възприемат като необходимост, тоест има комбинация от вътрешна (от страна на човешкото съзнание) и външна (от страна на потребността за задоволяване на потребностите) мотивация , тогава се извършват дейности за осъзнаване на потребността на субекта, за реализиране на мотива в действие.

Групата от основни мотиви, които определят поведението на индивидите в екип, е мотивационното ядро ​​или комплекс. Мотивационният комплекс има своя структура, която се променя в зависимост от конкретната работна ситуация.

Има по-голямо разнообразие от мотиви за работа.

Основните критерии за класификация на мотивите включват:

Нуждите, които индивидът се опитва да задоволи с помощта на трудова дейност,

Ползите, от които човек се нуждае, за да отговори на собствените си нужди

Цената, която дадено лице може и желае да плати за придобиването на желаните стоки.

Стимулите играят особена роля в процеса на мотивация на труда.

Стимулът също е въздействие върху човек, независимо откъде идва и какъвто характер има, което влияе върху неговата дейност Самоукина Н.В. Ефективна мотивация на персонала с минимални финансови разходи. - М .: Вершина, 2006. - С. 30 .. Това влияние се основава на предоставянето на гаранции за постигане в резултат на тази дейност на обекта на привличане, който задоволява нуждата.

Спецификата на стимулите е, че сами по себе си те не могат да предизвикат определен вид дейност, те могат само да играят ролята на "катализатор" за дейността на работниците, чиято посока вече ще се определя от вътрешната мотивационна структура на личността. .

Класификацията на стимулите по фактори е представена в табл. 3.

Таблица 1.3.

Класификация на стимулите по фактори

Основната цел на процеса на мотивация е да се извлече максимална полза от използването на наличните трудови ресурси, което спомага за повишаване на цялостната производителност и рентабилност на предприятието.

Мотивацията, разглеждана като процес, теоретично може да бъде представена като серия от последователно променящи се етапи. Естествено, подобно разглеждане на процеса е доста условно, тъй като в действителност няма толкова ясно разграничаване на етапите и е неправилно да се приема, че за всеки отделен служител има отделен процес на мотивация за всяко едно от едновременно извършваните действия. Но ако е необходимо да се покаже как се развива процесът на мотивация, каква е неговата логика и компоненти, дадения по-долу модел на фиг. 2 Хекхаузен Х., Дернберг Р. Мотивация и дейност: кратко прев. с него. изд. Величковски Б.М. - М .: Прогрес, 2006 .-- С. 280.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Първият етап е появата на потребности. Човек чувства, че нещо му липсва. Той решава да предприеме някакви действия. Нуждите са много различни, по-специално: физиологични; психологически; социални.

Вторият етап е търсенето на начини за осигуряване на потребност, която може да бъде задоволена, потисната или просто да не бъде забелязана.

Третият етап е дефинирането на целите на действието. Определя се какво точно и с какви средства трябва да се направи, за да се задоволи нуждата. Той разкрива какво трябва да се получи, за да се премахне нуждата, за да се получи желаното, до каква степен е възможно да се постигне необходимото и това, което действително се получава, може да премахне нуждата.

Четвъртият етап е изпълнението на действието. Човек полага усилия, за да извърши действия, които му отварят възможността да придобие необходимото, за да премахне нуждата. Тъй като работният процес влияе върху мотивацията, на този етап целите могат да бъдат коригирани.

Петият етап е получаване на награда за изпълнение на действието. След като свърши необходимата работа, човек получава това, което може да използва, за да премахне нуждата, или това, което може да замени за това, което иска. Той разкрива до каква степен изпълнението на действията е осигурило желания резултат. В зависимост от това настъпва промяна в мотивацията за действие.

Шестият етап е премахването на нуждата. Човек или спира дейността си, преди да е възникнала нова нужда, или продължава да търси възможности и да предприема действия за премахване на нуждата.

Могат да се посочат няколко фактора, които усложняват и замъгляват процеса на практическо разгръщане на мотивацията. Една от тях е липсата на доказателства за мотиви: може само да се гадае какви мотиви движат дейността на всеки конкретен човек, като същевременно се неутрализират подобни потребности, но е невъзможно тези мотиви да се определят изрично чрез човешкото поведение. Много е трудно да се определи кои мотиви са основните, които доминират при изпълнението на действия от човек в конкретни условия.

Специален фактор е трансформируемостта на мотивационния процес, неговият характер всеки път зависи от това какви нужди са го инициирали. В същото време самите потребности често са в сложно взаимодействие помежду си и често пряко противоречат една на друга.

Дори и при най-задълбочено изследване на мотивационната структура на човек, не е възможно да се предвидят непредвидени промени в неговата дейност и реакцията му към ефектите на външната мотивация Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивацията на труда като фактор за повишаване на ефективността на производствено-стопанската дейност на предприятието. - М .: 2002 - С. 33 ..

Мотивацията на персонала се осъществява на три взаимосвързани нива, всяко от които има свои собствени характеристики. На личностно ниво се осъществява дългосрочна, средносрочна, краткосрочна и моментна мотивация на всеки служител. Тук действат и трите типа мотивация: привличане, задържане и ефективна работа. По отношение на един служител мотивацията може да е ефективна, но по отношение на друг може да е неефективна. При това ниво на мотивация от голямо значение е ситуационният фактор. Използването на едни и същи методи и подходи за мотивиране на служител в различни условия води до различни резултати. Следователно, основните принципи на мотивация на личностно ниво са навременност, диференциран подход и връзка с интересите на служителя. Важни факториефективната мотивация на служителя на лично ниво е яснотата на задачата, нейното съответствие с компетентността, компетентността и интересите на служителя.

На групово ниво се осъществява мотивация за ефективна и ефикасна групова работа. Мотивацията за групова работа се свежда до дефиниране на набор от задачи, чието ефективно изпълнение е възможно по групов начин, и създаване на оптимални условия за групово взаимодействие. Ключовите фактори за ефективна групова мотивация са груповите характеристики, лидерство и стил на управление. Принципите на груповата мотивация са внимателност, доверие и откритост.

На организационно ниво стимулите се осъществяват с помощта на икономически и политически методи за стимулиране, поддържани от всички управленски подсистеми. Важни фактори за ефективна мотивация на организационно ниво са имиджа на организацията и репутацията на топ мениджърите, както и нейната адекватност. стратегически целии променяща се организационна среда. Ефективността на мотивацията се определя от нейната социална оценкаи очакванията на служителите. Принципите на организационната мотивация са отговорност, контролируемост и баланс на интересите на всички категории служители.

1.2. Показатели за оценка на ефективността на системата за стимулиране на персонала

Рядък лидер не се стреми да привлече компетентен и мислещ специалист в своята компания, но често по-късно такъв служител се превръща само в средство за печалба, а личните му качества изчезват на заден план. Такава печалба, основана на неграмотната експлоатация на персонала, няма да съществува дълго: рано или късно служителят ще напусне и компанията отново ще търси човек, който да вакантна длъжностпрекарване на време и материални ресурсии в същото време загуба на печалба.

Стимулирането на труда се състои от два компонента - материален, който е най-разбираем за всички групи работници, заети в различни сфери на дейност, и морален, включващ признание личностни чертичовек.

Според разработените концепции основните форми на материални стимули за труд са:

Заплати, бонуси и надбавки, които характеризират оценката на приноса на конкретен служител към резултатите на предприятието. На първо място, заплатата трябва да бъде конкурентна, тъй като именно тя е ключовият фактор при избора на място за работа. За съжаление, в момента тази форма на материално стимулиране в много предприятия не изпълнява ролята си за повишаване на производителността на труда и производството и често инхибира тези процеси. Все по-често се изплащат различни бонуси с постоянни коефициенти, които не се променят в зависимост от работата на предприятието;

Системата от вътрешнофирмени ползи, които включват частично плащанехрана или пътуване до работното място, продажба на продуктите на фирмата на нейните служители на преференциални цени, предоставяне на безлихвени заеми или кредити при ниски лихви, доплащания за трудов стаж във фирмата, застраховка на служителите за сметка на компанията. Заедно с прилично ниво заплатисистемата от вътрешнофирмени обезщетения е една от най-ефективните форми на стимулиране на труда, защото ясно демонстрира, че компанията се грижи за своите служители, като им позволява да спестят време и пари, като същевременно действат в интерес на организацията.

Наред с материалните се разграничават морални форми на стимулиране на труда на работниците:

Издигане на служител нагоре по кариерната стълбица, заплащане за обучение в опреснителни курсове, организиране на стажове. Този вид морално стимулиране е особено привлекателен за начинаещите, тъй като те са по-активни и подвижни. В същото време е важно системата за повишаване на служителите да е ясна. Човек трябва да разбере какво конкретно трябва да направи днес, за да получи повишение утре. Точно за това са виновни по-голямата част от руските предприятия: когато наемате служител, от мениджърите на такива компании можете да чуете само фразата „възможен е кариерният растеж“, а не ясна последователност от действия;

Нематериални ползи за персонала: предоставяне на право на разпределен работен график в зависимост от натовареността на предприятието, по-ранно пенсиониране, предоставяне на отпуск или допълнителни отпуски за специални постижения в работата, организиране на летни ваканции за деца и възрастни. Такива предимства са достъпни главно за предприятия с тежки и петролна индустриякогато предоставянето на нематериални ползи е свързано с трудни условия на труд;

Създаване на благоприятна атмосфера сред служителите на предприятието, премахване на административни и статусни бариери. Тази форма на стимулиране на труда наистина има положителен ефект върху финансовата и икономическата дейност на организацията, тъй като служителите чувстват подкрепа и взаимно разбиране в екипа, работят "на една и съща дължина на вълната" - ефективността на такава работа е много по-висока. Създаването на такава атмосфера до голяма степен се улеснява от провеждането на корпоративни вечери, спортни събития, участието на организацията в градски (регионални) събития.

Основната цел на която и да е от горните форми на стимулиране на труда е да реализира интересите на предприятието, които включват увеличаване на приходите, засилване на продажбите, повишаване на производителността на труда и намаляване на производствените разходи. За да се определи до каква степен целта е постигната от предприятието, икономистите правят анализ на ефективността на стимулиране на трудовите ресурси, който показва до каква степен разходите за материални и морални стимули за работниците са оправдани, има ли увеличение на производство, дали разходите са намалели.

Очевидно за различните отрасли и категории работници показателите за ефективност на стимулиране на трудовите ресурси ще бъдат различни. Например, производствените темпове се сравняват в производството, докато този показател е неприемлив за служителите на счетоводния отдел, тъй като счетоводният отдел в предприятието изпълнява не производствена, а поддържаща функция.

Един от най общи показателиЕфективността на стимулиране на трудовите ресурси е провеждането на социологически изследвания в предприятието, които представляват въпросници за удовлетвореността на служителите от естеството на работата, нивото на заплатите, моралните форми на стимули за персонала.

Често такива въпросници са анонимни и са предназначени да предоставят на ръководството цялостна картина на отношението на служителите, въз основа на която висшето ръководство взема подходящи решения в областта на мотивацията и стимулите на персонала. Например, такива въпросници могат да съдържат въпроси от следното естество:

1. „Харесва ли ви естеството на работата, която вършите в момента?“;

2. „Мислили ли сте някога да смените работата си?”;

3. „Прекият ви шеф модел за подражание ли е за вас?“;

4. "Доволен ли сте от нивото на заплатите, което получавате?"

Въз основа на анализа на тези проучвания ръководството на предприятието прави заключения за качественото ниво на ефективност на стимулиране на трудовите ресурси, тоест всъщност получава отговор на въпроса: дали програмите за стимулиране на труда, организирани в предприятието носи резултати или не?

Такива социологически проучвания ни позволяват да идентифицираме причините за недоволството на служителите на предприятието от условията и естеството на работа и незабавно да ги отстраним, което има положителен ефект върху общия морален и бизнес климат в екипа и се отразява в икономическите резултати. на предприятието.

Говорейки за количествените показатели на анализа на ефективността на стимулиране на трудовите ресурси, разбира се, имаме предвид материални стимули за работниците. Има няколко подхода за оценка на неговата ефективност, които могат да бъдат приложени от икономистите на предприятията.

Един от най-широко използваните методи днес е стимулирането на иновациите. Това може да бъде всяка сфера на дейност - от промишлени предприятия до застрахователни компании и банки.

Изводът е да се възнаграждават служителите за предложения за рационализиране, които намаляват разходите на предприятието и генерират допълнителен доход.

На практика показателите за производителност и интензивност на труда се разглеждат в тясна връзка с анализа на фонда на заплатите, който по правило се включва в разходите на предприятието

Анализирайте показателите, отразяващи относителната икономичност на фонда на работната заплата, съотношението на темпа на растеж на производителността на труда към нарастването на средната работна заплата.

Анализът на ТРЗ започва с изчисляване на абсолютното и относителното отклонение на действителната му стойност от планираната. Абсолютното отклонение се определя от разликата между действителната заплата и планираната:

Payroll abs = факт за заплати - план за заплати, (1.1)

където, факт на заплатите, план за заплати - действителният и планиран размер на фонда работна заплата.

Относителното отклонение се изчислява като разлика между действителния фонд работна заплата и планирания, коригирана спрямо темпа на изпълнение на производствения план. В този случай се коригира само променливата част от заплатите, която се променя пропорционално на обема на производството:

ТРЗ rel = факт за заплати - (план за заплати. Лента за издаване + план за заплати. Пост.), (1.2)

къде, план за заплати. пер., ТРЗ план. бърз. - променлива и постоянна част от плановия фонд работна заплата, за издаване. - степента на изпълнение на плана.

Най-важното условие за повишаване на ефективността на производството е по-бърз растеж на производителността на труда в сравнение с нарастването на средната работна заплата. Такова съотношение в ставките осигурява спестяване на производствените разходи по елемента на работната заплата. Промяната в средните доходи на работниците за определен период се характеризира с неговия индекс:

I zp = GZP факт / GZP план, (1.3)

където GZP е факт, планът GZP е съответно действителната и планираната средна работна заплата.

Индексът на производителността на труда се изчислява по подобен начин:

I gv = GV факт / GV план, (1.4)

където GW е факт, GW планът е действителната и планираната производителност на труда, съответно (например годишната или почасовата продукция на един работник).

Коефициентът на аванс (K def) е равен на:

K def = I gv / I zp (1,5)

Спестяванията (-E) или превишаването на разходите (+ E) на заплатите се изчисляват по формулата:

E = FZP факт (I zp - I gv) / I zp (1.6)

В условията на инфлация, при изготвянето на план за нарастване на средната работна заплата е необходимо да се вземе предвид индексът на растеж на цените на потребителските стоки и услуги (Ic):

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) Its). (1.7)

Всички дейности, които се извършват от ръководството на предприятието за стимулиране на персонала, в крайна сметка са насочени към постигане на една цел - увеличаване на обема на печалбата.

1.3 Регулаторни аспекти на стимулите на персонала в предприятието

По правило стимулите за служителите се извършват в области като заплати, допълнителни социални гаранциии ползи, потребителски услуги и обучение. Този подход изглежда съвсем естествен, т.к отчита основните интереси на служителя в трудовите правоотношения.

Съвременното трудово законодателство на Русия, като установява минималния набор от права на работниците и нивото на гаранции за тях, позволява на участниците работни отношениядопълват този минимум. Тази възможност възниква поради комбинация от методи на централизирано (държавно), договорно и местно регулаторно регулиране.

В съответствие с чл. 9 от Кодекса на труда на Руската федерация, регулирането на трудовите отношения и други отношения, пряко свързани с тях, може да се извършва чрез сключване, изменение, добавяне от служители и работодатели на колективни трудови договори, споразумения, трудови договори.

Съгласно чл. 8 от Кодекса на труда на Руската федерация работодателите приемат местни разпоредби, съдържащи норми на трудовото право в рамките на тяхната компетентност в съответствие с трудовото законодателство, колективните трудови договори и споразуменията.

Когато се използват договорни или местни методи за регулиране на трудовите отношения, трябва да се помни, че различни видове споразумения, индивидуални или колективни, не могат да създадат по-малко благоприятни условия на труд за служителя от предвидените в закона.

От своя страна местните разпоредби не могат да влошат положението на работниците не само в сравнение със закона, но и в сравнение с колективния трудов договор и споразуменията за социално партньорство. Условията на споразуменията и нормите на местните актове, които не отговарят на това правило, не могат да се прилагат и не са осигурени със съдебна защита по силата на чл. 8 и 9 от Кодекса на труда на Руската федерация.

Най-трудни, от гледна точка на правното регулиране, са въпросите за установяване, прилагане и промяна на системите за заплащане - както в организацията като цяло, така и по отношение на конкретен служител.

В съответствие с част 2 на чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация, използваните от работодателя системи за възнаграждение, включително размера на заплатите, заплатите (служебните заплати), допълнителни плащания и надбавки с компенсаторен характер, включително за работа при условия, отклоняващи се от нормалните, стимулиращи бонус системите и бонус системите се регулират от колективни трудови договори, споразумения, местни разпоредби в съответствие с трудовото законодателство.

Заплатата на конкретен служител, в съответствие с част 1 на чл. 135 и чл. 57 от Кодекса на труда на Руската федерация, се определя от неговия трудов договор и е в съответствие със системите на заплатите на работодателя. Освен това във всеки трудов договор задължително се включва клауза за заплата.

За работодателя ще бъде по-изгодно от правна и организационна гледна точка да създаде система за заплащане чрез издаване на местен нормативен акт (наредба за възнагражденията, бонусите и др.)

Всеки работодател под една или друга форма, предвидена от закона, трябва да утвърди прилаганата от него система на заплащане. Ако е учредено по договорен начин (чрез колективен трудов договор или договор), то е резултат от колективно договаряне и споразумение между работодателя и представителите на работниците и служителите.

В същото време, при липса на колективен трудов договор или споразумение и едновременното приемане от работодателя на местен нормативен акт, системата на възнагражденията се определя като правило по собствена преценка на работодателя. При това обстоятелство за работодателя би било по-изгодно от правна и организационна гледна точка да установи система на заплащане чрез издаване на местен нормативен акт (наредба за възнагражденията, бонусите и др.). Често е трудно за преговарящите страни да постигнат консенсус.

Освен това процедурата за сключване на колективен трудов договор и споразумения е доста сложна: предполага наличието на представителни органи на работниците (синдикат, съвет на трудовите колективи и др.). Така установената система е по-трудна за промяна, тъй като всяко нововъведение в нея зависи от резултатите от колективното договаряне.

Както беше посочено по-горе, работодателят може самостоятелно да формулира местни разпоредби относно системата на възнагражденията, като взема предвид своите икономически интереси и задачи в областта на стимулиране на служителите за ефективно работа.

Със сключването на трудов договор прилаганата като цяло система на възнаграждение е под формата на индивидуални условия на трудово възнаграждение (условия на трудов договор) на конкретен служител.

Има ли законово основание работодателят да промени тези условия? От една страна, член 135 от Кодекса на труда на Руската федерация дава на работодателя правото да променя системата на заплатите. От друга страна, съгласно чл. 72 от Кодекса на труда на Руската федерация, условията на трудовия договор, определени от страните, могат да бъдат променяни само по споразумение на страните, с изключение на случаите, предвидени в Кодекса на труда на Руската федерация. Как да направите корекции в трудовите договори на служителите, ако системата на заплатите като цяло се промени? Идеалната ситуация е, при която всички служители са готови за промени в трудовите договори по споразумение на страните. На практика обаче това не винаги се случва.

Кодексът на труда на Руската федерация предвижда, че условията на трудовия договор могат да бъдат променяни не само по споразумение на страните, но и в отделни случаи- по инициатива на работодателя, което му гарантира правото на промяна на системата на заплащане. Съгласно чл. 74 от Кодекса на труда на Руската федерация, когато по причини, свързани с промени в организационните или технологичните условия на труд (промени в технологията и производствената технология, структурна реорганизация на производството и др.), условията на трудовия договор се определят от страните не могат да бъдат запазени, тяхната промяна се допуска по инициатива на работодателя, с изключение на промяната трудова функцияслужител. В нашия случай можем да говорим за организационни промениусловия на труд или, с други думи, за промени в организацията на системата за възнаграждение на работодателя като цяло.

От своя страна, част 1 на чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация предполага, че условията на трудовите договори за заплати "следват" системата на заплатите, действаща за работодателя като цяло, и следователно не могат да бъдат запазени, когато се променят в установен ред... Моля, обърнете внимание: промените в условията на трудовите договори по инициатива на работодателя се извършват по специална процедура, която включва, наред с други неща, предварително предупреждение на служителите и правото им да откажат да продължат работа (чл. 74 от Труда). Кодекс на Руската федерация).

За разлика от условията на трудовото възнаграждение, условията за допълнителни социални гаранции и обезщетения не подлежат на задължително включване в трудовия договор.

В допълнение към формирането на различни системи за заплащане, работодателят, използвайки договорни и местни методи на регулиране, може да използва такива стимули за служителите като допълнителни гаранции и обезщетения в социалната сфера (доброволно осигуряване, семейна подкрепа и др.). По-изгодно е да се предвидят такива условия не в трудови договори, включително колективни и трудови договори, а в местни разпоредби.

В същото време, за разлика от условията на възнаграждение, условията за допълнителни социални гаранции и обезщетения не подлежат на задължително включване в трудов договор. Това позволява на работодателя, като правило, лесно и бързо да промени предоставените " социален пакет»Чрез изменение на съответния местен акт, неговата отмяна и (или) приемане на нов документ. В същото време трябва да се помни, че като са включени в колективен или трудов договор, социалните гаранции и обезщетения могат да се променят само по начина, предписан от закона.

Специално внимание трябва да се обърне на въпросите за т. нар. корпоративно обучение. В съответствие с чл. 196 от Кодекса на труда на Руската федерация, необходимостта от професионално обучение и преквалификация на персонал за собствени нужди се определя от работодателя. Той също така избира формите на такова обучение, както и списък задължителни професиии специалности, като се вземе предвид мнението на представителния орган на работниците, ако има такъв. Само в някои случаи работодателят е длъжен да обучи персонала.

От своя страна, съгласно чл. 197 от Кодекса на труда на Руската федерация служителите имат право да професионално обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията, включително обучение по нови професии и специалности. Това право се упражнява чрез сключване на допълнително споразумение между работника или служителя и работодателя (договор за чиракуване).

Може да се заключи, че подобно обучение, с изключение на някои случаи, е допълнителна полза за служителя. В същото време самият работодател обикновено се интересува от висококачествено обучение на персонала.

V правна регулацияобучение на местно ниво, студентското споразумение е от решаващо значение - разбира се, правилно съставено. Съгласно чл. 198 от Кодекса на труда на Руската федерация, това е допълнение към трудовия договор.

Съгласно чл. 199 от Кодекса на труда на Руската федерация, договорът за чиракуване трябва да съдържа: имената на страните; посочване на конкретна професия, специалност, квалификация, придобита от ученика; задължението на работодателя да предостави на работника или служителя възможност да учи в съответствие с договора за чиракуване; задължението на работника или служителя да преминава обучение и в съответствие с професията, специалността, придобитата квалификация да работи по трудов договор през срока, определен в студентския договор; срок на чиракуване; размера на плащането през този период. Освен това може да съдържа и други условия, определени от споразумението на страните.

При съставянето на трудов договор е необходимо внимателно да се обмислят правата и задълженията на страните по време на обучението и след неговото приключване, включително задълженията на служителя да учи добросъвестно и да работи с работодателя определено време след приключване на обучението. тренировката. В същото време трябва да се предвидят и ясни условия за прекратяването му, включително в случай на нарушение на задълженията на всяка от страните.

Съгласно чл. 207 от Кодекса на труда на Руската федерация, ако в края на обучението служителят не изпълни задълженията си, той ще трябва да възстанови на работодателя разходите за обучение. В договора за чиракуване можете да включите подобно условие по отношение на самия период на обучение.

Обобщавайки, трябва да се отбележи, че правилното прилагане на нормите на трудовото право при изграждане корпоративни системистимулирането на персонала в много отношения помага за намаляване на правните и финансови рискове на работодателя в тази област.

2. АНАЛИЗ НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА В LLC "IC" CENTURION "

2.1 Организационно и правнохарактеристики на компанията LLC "SK" Centurion "

1. Пълно фирмено наименование - Фирма с ограничена отговорност„Строителна фирма „Центурион”. Съкратено фирмено име - LLC SK Centurion.

2. Юридически, пощенски адрес на предприятието: пощенски код 183038, Мурманск, ул. Егорова, 19.

3. Номер и дата на държавна регистрация:

TIN 5190903014 PSRN 1095190005162 KPP 519001001 е регистриран в съответствие с разпоредбите на Данъчния кодекс на Руската федерация на 21 април 2009 г. в Инспектората на Федералната данъчна служба за град Мурманск. Приложение 1

4. Учредители:

Руска гражданка - Татяна Николаевна Лангова (генерален директор);

Гражданин на Руската федерация - Андрей Сергеевич Костючик (заместник генерален директор).

5. Организационно-правна форма: Дружество с ограничена отговорност; форма на собственост: частна.

Основните дейности на фирмата са управление на жилищни сгради и ремонтно-строителни дейности. В съответствие с 148-ФЗ от 02.07.2008 г., LLC "Строителна компания" Centurion "е член на НП" Асоциация на строителите на Санкт Петербург "и има разрешения за работи, които засягат безопасността на проекти за капитално строителство. LLC „Строителна компания“ Centurion“ е вписана в Държавен регистърРостехнадзор за експлоатацията на съоръжения с висок риск. Инженерно-техническият персонал на предприятието има специализирано образование, сертифициране на Беломорската служба на Ростехнадзор, енергиен надзор, надзор на котли.

Професионалният екип на предприятието е сформиран през 2005г. В областта на жилищно-комуналните услуги екипът започна да развива търговска посока в рамките на експеримента „Нашият двор“, проведен от администрацията на Мурманск през 2004 г., показващ висок производствен и икономически резултат.

Строителното направление на предприятието има достатъчен опит и бизнес репутация v строителна индустрияМурманск, екипът проектира, построи и въведе в експлоатация сградата на автобаза на правителството на Мурманска област, спестявайки на регионалния бюджет повече от 40 милиона рубли.

След като се отдели в отделно самостоятелно предприятие, LLC "IC" Centurion "продължава традицията на професионализъм и надеждно партньорство в областта на строителството и жилищно-комуналните услуги. LLC "SK" Centurion "разполага с производствена база, оборудване, спешна помощ. Компанията управлява 27 жилищни сградиМурманск. Компанията също така предоставя услуги като изпълнител на други управляващи дружества и HOA. LLC "SK" Centurion "е не само функции на организацията за управление, това е пълен, затворен цикъл от работи по поддръжката и ремонта както на сградната конструкция, така и на инженерните мрежи и системи и функцията на главния изпълнител на строителството и монтажни работи.

LLC "SK" Centurion "е юридическо лицеи извършва дейност в съответствие с Хартата, одобрена с Решение на Администрацията на град Мурманск № 1139 от 30.05.2008 г. и прието от общото събрание на акционерите на 26.04.08г.

Членовете на дружеството са физически и юридически лица.

Основната дейност на SK Centurion LLC е управление на жилищни сгради, строителство, реконструкция и ремонт на промишлени и граждански обекти.

Дружеството притежава отделно имущество, записано в неговия независим баланс.

Дружеството може от свое име да придобива и упражнява имуществени и лични неимуществени права, да носи задължения, да бъде ищец и ответник по съдебен ред, да открива банкови сметки по установения ред, може доброволно да се обединява в съюзи, сдружения и също така да членува в други организации с нестопанска цел, например на територията на Руската федерация и в чужбина.

Управителните органи на LLC "IC" Centurion "са:

Общо събрание на участниците на LLC "IC" Centurion ";

Управител.

Управление текущи дейностиобществото се осъществява генерален директор... Генералният директор организира работата в предприятието и носи пълна отговорност за състоянието и продължителността на предприятието.

Генералният директор ръководи цялата работа чрез своите заместници.

Контрол върху финансово-стопанската дейност на дружеството се осъществява от ревизионната комисия. Одитът (одитът) на финансово-стопанската дейност на дружеството се извършва въз основа на резултатите от дейността на дружеството за годината, както и по всяко време по инициатива на ревизионната комисия на дружеството, решението на общо събрание на акционерите, съвета на директорите на дружеството или по искане на акционера (акционерите) на дружеството, притежаващ общо най-малко 10 на сто от акциите с право на глас на дружеството.

Основното регулаторни документиса:

Федерални закони: 41-ФЗ "държавно регулиране на тарифите", 131-ФЗ "местно управление", 185-ФЗ "фонд за подпомагане и реформиране на жилищно-комуналните услуги", 188-ФЗ "жилищен кодекс";

Резолюция държавен комитет Руска федерацияза строителството и жилищно-комуналния комплекс от 27 септември 2003 г. № 170 за утвърждаване на правилата и нормите за техническата експлоатация на жилищния фонд;

Постановление на правителството на Руската федерация от 23 май 2006 г. № 307 относно реда за предоставяне на комунални услуги на граждани;

Постановление на правителството № 491 за утвърждаване на правилата за поддържане на обща собственост в жилищна сграда и правилата за промяна на размера на плащането за поддръжка и ремонт на жилищни помещения в случай на предоставяне на услуги и работа по управлението, поддръжка и ремонт на общо имущество в жилищна сграда с неподходящо качество и (или) периодично надвишаваща установената продължителност;

За строителна компания"Centurion" е важен за професионализма на своите служители, следователно на всички служителиагенциите имат висше образованиеи системно участват в програми за професионално развитие.

Настоящото ръководство, отговорността за прилагането на политиката в дейността на организацията се носи от ръководителя, съгласно устава, генералния директор на LLC IC Centurion.

Структурата и персоналът са разработени и одобрени от генералния директор на организацията LLC SK Centurion.

Длъжностните характеристики на персонала се разработват от Управителния представител и се утвърждават от Генералния директор.

Основните функции и задачи на персонала на компанията се определят от стратегическите насоки на развитие за поддържане на подходящо ниво на предоставяните услуги и осигуряване на заплатите на служителите в зависимост от тяхната квалификация, сложност, качество и условия на работата, която извършват.

Функции и задачи служители на пълен работен денизпълнява се чрез служебни задължения, които се установяват на работника или служителя и му се представят при получаване след подписване на заповедта за назначаване на работа (назначаване на друга длъжност) едновременно с др. съществени условиятрудов договор.

Трудовите отношения със служителите възникват при сключване на трудов договор с предприятието в съответствие с трудовото законодателство на Руската федерация изпитателен срок... Процедурата за сключване на трудови договори, тяхното прекратяване се урежда от законодателството на Руската федерация.

При управлението на организацията се формират фондове за заплати (платна ведомост), които включват размера на официалните заплати, регионалните коефициенти, надбавките, бонусите и приходите на парче. Конкретният размер на фонда работна заплата за управление е посочен в техния бюджет.

Фирмата използва системи за възнаграждение:

Работи на парче - за работници, които са на плащане на парчетруд;

Своевременно - бонус - за други категории работници.

Въз основа на разходите за заплати, определени в бюджета, директорът на клона, при съставяне на щатното разписание за годината, определя броя на служителите и техните служебни заплати и внася предложения до генералния директор.

Установени са официални заплати на служителите таблица с персонал, което се одобрява от генералния директор в зависимост от тяхната квалификация, сложността на извършената работа. Служебната заплата на заместник-директора се определя от директора на предприятието. Официалната заплата на служителя се обявява при наемане в заповед на директора на организацията.

Подобни документи

Ролята, значението и методите за мотивиране и стимулиране на персонала. Проблеми на стимулиране на високопроизводителен труд в предприятието. Разработване на система за управление на бизнес кариерата като фактор за стимулиране на персонала. Прилагане на нови форми на възнаграждение.

дисертация, добавена на 16.12.2013г


Значението, същността и съдържанието на мотивационната система в съвременни условия... Основните методи за стимулиране на персонала. Икономически и социална ефективностмотивация. Разработване и обосновка на критерии за оценка на работата на персонала в бюджетна организация.

дисертация, добавена на 27.05.2013г


Същността и основните теории на мотивацията на персонала. Методи за мотивиране на работата. Принципи на проектиране на оптимални системи за мотивация. Начини за подобряване на системата за стимулиране на персонала в съвременни условия на примера на ZAO MPK Saranskiy.

дисертация, добавена на 10.05.2012г


Аспекти на подобряване на системата от стимули за персонала на предприятието. Анализ на ефективността на дейността на АД "ВПЗ" в областта на стимулирането и мотивацията на труда. Начини за подобряване на системата за стимулиране на труда и тяхната икономическа обосновка.

дисертация, добавена на 17.06.2011г


Стойността на мотивацията на персонала. Теоретична основаи методи за стимулиране на персонала. Управление на мотивацията на персонала в организацията (например магазин "Златна ябълка"). Развитие на система за материална мотивация като фактор за стимулиране на персонала.

дисертация, добавена на 09.06.2011г


Понятието и същността на мотивацията. Стимулите като начин за управление на персонала. Основните видове традиционни и съвременни стимули за труд. Оценка на системата за мотивация и стимулиране на персонала в предприятието. Професионално развитие.

курсова работа е добавена на 24.10.2014 г


Анализ финансови резултатидейности, конкурентна среда, ликвидност и рентабилност на предприятието. Форми на мотивация и стимули на персонала в системата за управление. Изследване на удовлетвореността на служителите и тяхната мотивация за работа.

доклад за практиката, добавен на 16.09.2015г


Концепцията и оценка на значението на мотивацията на персонала в дейността на предприятията. Описание на основните методи за стимулиране на труда. Общ анализдейност и управленска структура на фирма ЛЕУ "Бест Тийч". Начини за подобряване на мотивацията на персонала на организацията.

дисертация, добавена на 18.12.2012г


Понятието и същността на трудовата мотивация и стимули, използвани методи и техники, съществуващи теории. Основните насоки за подобряване на процеса на мотивация и стимулиране на персонала в съвременен промишлено предприятие, тяхната ефективност.

дисертация, добавена на 25.05.2012г


Концепцията за мотивация и стимули на персонала. Характеристика и взаимовръзка на основните теории на мотивацията. Анализ на трудовите ресурси на предприятието и оценка на ефективността на тяхното използване. Начини и методи за подобряване на стимулите за персонала на организацията.

Мотивацията и мотивацията на персонала трябва непрекъснато да се подобряват и подобряват. За да направите това, трябва да знаете в коя посока да се движите, какви промени и в каква област на системата за стимулиране да извършите и т.н. Това е възможно само след оценка на системата за стимулиране на труда, която вече е в сила в предприятието. Като такива не съществуват специални методи за оценка на системата за стимулиране на труда. Но, както вече споменахме, системата за стимулиране е част отсистеми за управление на персонала в предприятието, следователно, методи за оценка на системата за управление на персонала могат да се прилагат за оценка на системата за стимулиране на труда. Методите за оценка са представени в Таблица 1.

Методите на проучване (събиране на данни) включват интервюиране и разпит.

Методът на интервюто може да се използва за оценка на системата за стимулиране на труда. Интервю - анкета "лице в лице", получаване на информация лично. Това не е обмен на мнения, а получаване на информация от едно лице – респондента. Според автора Абрютина М.С., за разлика от разговора, ролите на интервюираните са различни: респондентът действа като обект на изследване, другият като субект. Същността на метода: въпросите за интервю се разработват или за работници от предприятието, или за специалисти, които действат като интервюирани. След интервюто се правят изводи за системата за стимулиране на труда и нейното въздействие.

Таблица 1.1. Класификация на методите за оценка на стимулите

Запитването е система от логически последователни методологични и организационно-технически процедури, свързани помежду си с една цел: получаване на обективни надеждни данни за обекта или процеса, които се изследват, за последващото им използване в управленската практика.

Методите за обосновка включват: метода на сравненията и метода за оценка на икономическата ефективност на бонусната система в предприятието.

Методът за сравнение ви позволява да сравнявате съществуващата системастимулиране на труда в предприятие от хранително-вкусовата промишленост и други отрасли с подобна система на развита организация на съответната индустрия, с нормативно състояние или състояние през миналия период.

Метод за оценка на икономическата ефективност на бонусната система в предприятието. Ефективността на системата за стимулиране на труда може да се съди по ефективността на бонусната система в предприятието, която е основната форма на нейното проявление. Икономически ефективна може да се счита за такава бонусна система, която формира нивото на възнаграждението в съответствие със степента на изпълнение на показателите и условията на бонусите и осигурява постигането на ефект, по-голям от съответната бонусна част от заплатата или равен на тази част.

Качествена оценка на ефективността на бонусната система. При оценката на ефективността на бонусната система е необходимо да й се даде качествена оценка от гледна точка на изпълнението на нейното функционално предназначение. За това се разкрива: съответствието на установените показатели за бонуси със задачата на предприятието; валидността на размера на стимула. Бонусната система няма стимулиращ ефект, ако бонусите са твърде ниски (по-малко от 7-10% от тарифната ставка, служебна заплата).

Количествено определяне на ефективността на бонусната система. Тази оценка е дадена от гледна точка на рентабилността на приложението й за работодателя. Предполага: определяне на постигнатото ниво на изпълнение на бонус индикатора през периода на оценка на изпълнението (U d); сравняването му с нивото на изпълнение на индикатора в базовия период или друго ниво на изпълнение на индикатора, взето за база (U b), и определяне на величината на промяната в индикатора; определяне на ефекта в парично изражение, получен от промени в показателите на бонусите (E d); сравнение икономически ефектс подходящо бонусно плащане и определяне на абсолютната или относителната ефективност на бонусната система. Абсолютната ефективност на бонусната система (A e) се разбира като разликата между ефекта от промяна в нивото на бонус показателите през разглеждания период (ED) и стойността на изплатените премии (P), съответстваща на тази промяна . Изчислено по формулата (1.1) [37, стр.319]:

A e = E d - P (1)

Относителната ефективност (O e) е съотношението на икономическия ефект от промените в нивото на бонусните показатели към размера на изплатената премия. Изчислено по формулата (1.2):

Показателите за абсолютна и относителна ефективност се използват за сравняване на различните бонусни системи по отношение на степента им на полза за работодателя. Ефектът в парично изражение, получен на базата на директно сравнение на постигнатото и базовото ниво на показателите, се изчислява по формула (1.3), както следва:

E d = E n = U d - U b (3)

При изчисляване на икономическия ефект от дългосрочните бонусни системи е най-целесъобразно, според автора V.V. Куликов, вземете средното ниво на изпълнение на индикатора през базовия период. При изчисляване на икономическата ефективност цената на бонусите трябва да се вземе заедно с вноските в извънбюджетни федерални фондове (пенсионен фонд, социалноосигурителен фонд, здравно осигуряване), които се отнасят към премии.

По този начин, според бонусната система, може да се прецени системата от стимули за труд в предприятието. Ако бонусната система е икономически ефективна (Ed е по-голяма от нула, Ae е по-голяма от нула, Oe е по-голяма от единица), тогава системата за стимулиране на труда ефективно изпълнява своята стимулираща роля (функция) и е ефективна от материална гледна точка.

Методите на анализ включват: системен анализ, функционално-разходен анализ и експертно-аналитичен метод на оценка (метод на експертни оценки), метод на модела.

Системният подход насочва изследователя към изследването на системата за стимулиране на труда като цяло и съставните й компоненти: цели, функции, структура, средства (методи) на стимулиране, информация; да идентифицират видовете връзки на тези компоненти между тях и външната среда (други подсистеми, например системата за възнаграждения, системата за качество) и да ги обединят в единна холистична картина.

Същността на метода е следната. Системният анализ на състоянието на системата за стимулиране на труда преследва няколко цели:

• - определяне на настоящата разпоредба на системата за стимулиране;
• - идентифициране на промените в състоянието на системата за стимулиране в пространствено-времеви контекст;
• - идентифициране на основните фактори, предизвикващи промени в състоянието на системата за стимулиране;
• - прогноза за основните тенденции в бъдещото състояние на системата за стимулиране.

Този метод на оценка се основава на анализа на определени показатели, характеризиращи системата за стимулиране на труда, като производителност на труда, ръст на заплатите в предприятието, тяхното съотношение, текучество на персонала, индикатор за качествения състав на работниците (по възраст, образование, продължителност на услуга), процент на отхвърляне на продукти, дисциплина. След анализиране на съответствието на тези показатели с необходимото ниво се прави заключение за системата за стимулиране на труда като цяло. Колкото повече несъответствия и несъответствия, толкова по-малко ефективно функционира системата за стимулиране. Предимствата на този метод за оценка са, че прилагането му не изисква пряко участие на работниците на предприятието, съответно има по-малко разходи, трябва само да анализирате документацията по показатели. Но в същото време не се вземат предвид мненията на тези, за които функционира системата за стимулиране, за които е насочена - работниците на предприятието. Това е недостатъкът на този метод за оценка.

Функционалният и разходен анализ на системата за стимулиране на труда (FSA) е метод за технико-икономическо изследване на функциите на системата за стимулиране в предприятието, насочен към намиране на начини за подобряване и намаляване на разходите за организиране на системата за стимулиране с цел повишаване на неговата ефективност.

Експертно-аналитичният метод е един от най-разпространените методи за оценка не само на системата за стимулиране на труда. Този метод за оценка се основава на рационални разсъждения и на интуицията на висококвалифицирани експерти.

Методът Моделът, който се състои от първите букви на английските думи, означаващи помощ при планиране чрез количествено определяне на технически данни, е разработен през 1962-1964 г. В процеса на прилагане на този метод преминават следните етапи:

• - изследваният проблем е разделен на редица подпроблеми, отделни задачи и елементи, подлежащи на експертна оценка;
• - проблеми, подпроблеми, задачи, техните елементи са подредени в "дърво на решенията";
• - определят се коефициентите на важност на всяка задача, всеки елемент;
• - оценките, представени от отделни експерти, подлежат на открито обсъждане.

Мотивационният механизъм за управление на поведението на служителите се основава на такива фактори като система от официални процедури и правила за изпълнение на функции и работа, предназначени за постигане на целите на компанията и разбирането на ръководството за реалните интереси, мотиви, нужди на работещите хора. в организацията, начини за задоволяването им, значими ценности и норми. поведение.

Показателите за ефективността на управлението на компанията са високи икономически показатели, стабилна позиция на пазара, конкурентоспособност и стабилност. Те включват и специфични показатели: представяне на служителите, ниско текучество на персонала, удовлетвореност и лоялност на персонала, дисциплина и липса на конфликти. За съжаление, нетната заплата сама по себе си не може да осигури това; също така не осигурява адекватен стимул за служителите. Ето защо са възникнали всякакви точкови системи за стимулиране - бонуси, чиято основна задача е да мотивират служителите, да ги вдъхновяват, официално казано, за по-нататъшни трудови постижения. отговаря на гореспоменатите цели по най-добрия възможен начин.

Както подсказва името, при използване на такава система за стимулиране, базирана на точки, персоналът получава оценки за работата си или точки. Те показват какви са способностите, професионалното израстване на всеки служител и други качества: организираност, отговорност, трудолюбие, способност за планиране на работното време, работа в екип и др. В съответствие с натрупаните точки на служителя се присъжда бонус.

Обученията и оценяването на мениджърите се провеждат от Алексей Широкопояс, експерт в развитието на управленските компетенции. -консултант. Главен редактор .

8-926-210-84-19. [защитен с имейл]

При точкова система за стимулиране на персонала трябва да се вземе предвид ключов момент: поставянето на задачи, планирането на работата и обобщаването на резултатите са обвързани с изпълнението на задачи, които могат да бъдат възложени на отделен служител, отдел и организация като цяло.

Проектът за разработване и внедряване на нова точкова система от стимули и възнаграждения (нейният модел е схематично показан на фигурата) изисква не само участието на специалисти по човешки ресурси, но и подкрепата на ръководството и функционалните служби на компанията, което означава тяхното интерес. За успешното изпълнение на проекта е необходимо да се сформира работна група, способна да вземе предвид всички характеристики на дейността на организацията. Така че, когато създава точкова система за стимулиране на персонала, ръководството трябва да вземе предвид цялостната стратегия, планове, политика на предприятието и др. Съответно ръководителите на отдели формират конкретни задачи за отделите и служителите, изисквания за качеството на работа и навременното изпълнение на вътрешните разпоредби. Службата за персонал определя норми, стандарти и следи нивото на заплащане в своя сегмент на пазарната икономика. Важно е да се обсъжда работата, свързана с работата, а не самите служители. За обективност на разпределението на поощрителни плащания в дружеството се създава балансова комисия, чийто състав се избира с обикновено мнозинство на общото събрание на трудовия колектив за срок от една година.

Рисуване

Модел на точковата система за стимулиране на персонала

При разработването на показатели за ефективност за всеки бизнес процес трябва да се спазват следните правила, за да се избегнат конфликти:

1. Трябва да има ясни изисквания за оценка на работата.
2. Наборът от индикатори трябва да съдържа необходимия брой индикатори, за да се осигури пълно управление на бизнес процеса.
3. Всеки индикатор трябва да бъде измерим.
4. Точковата система за стимулиране на персонала трябва да бъде гъвкава, т.е. варират в зависимост от функционалността на уреда.
5. Фондът от насърчителни плащания в направлението трябва да се формира на базата на постигнатите стратегически цели на компанията, а не на база данни за изминалия период.
6. Общият размер на поощрителни плащания не може да надвишава размера на „насърчителния“ фонд.

За да оцени постигнатите резултати от служителя, степента на изпълнение на трудовите задължения, качеството на извършената работа, работодателят трябва да осигури контрол и отчитане на извършената работа. Важно е прекият ръководител да изрази мнението си за качеството на работата на служителя, да благодари за добрата работа и да даде конструктивна критика, ако по някои показатели резултатите са под планираните стойности. За всеки от критериите за оценка трябва да се разработи скала (2-, 5-, 10-бална и др.), която описва ясни характеристики за всяка една от точките. Например, "0" се поставя в следните случаи:

• работата (съответната позиция) не е представена в посочения срок;
• допуснати са грешки в представените документи (качество);
• отклонение от стандарта (качество);
• основателни претенции от ръководството.

Получените точки се записват в специални формуляри за оценка, така че при сумиране на резултатите комисионната за разпределение на поощрителни плащания (балансова комисиона) да определи конкретния размер на бонуса. Тъй като задачи като изготвяне на професиограми, графици за ваканции, планове за обучение, кариерни стълби и/или формиране на списък с кадрови резерви могат да бъдат еднократни, следователно длъжностите и показателите за оценка за тях се формират при необходимост. Освен това всеки служител на компанията има право да се запознае с оценката на собствената си професионална дейност и, ако не е съгласен, да подаде заявление за обжалване, което прави тази точкова система за стимулиране и възнаграждение справедлива.

Експертно мнение за точковата система за стимулиране на персонала

Валери Чемеков,
д-р по психология, един от водещите специалисти и практици в класирането,
оценка и развитие на персонала в Русия и ОНД, професионален треньор и коуч, автор на редица статии
в кадрови периодични издания

Авторският подход за оценка на приноса на персонала и определяне на размера на бонусите има право да съществува. В крайна сметка, KPI технологиите, базирани на обективни и най-важното, измерими критерии, са добре познати и широко използвани: обеми на продажби, финансови показатели, време и т.н. „бели якички“, топ мениджъри. А какво да правим с оценката на работата на тези, които са "отдалечени" от икономическите и оперативните процеси на компанията? По този начин служителите в бек офиса нямат SMART задачи и, за разлика от работата на мениджърите, приносът на „служителите“ (например счетоводители, служители по персонал и др.) е трудно да се оцени с помощта на обективни критерии. Но как можете да определите степента, в която те изпълняват рутинни функции? Методологията, предложена в статията, дава възможност да се оцени качеството на изпълнение на служебните задължения и количеството труд, изразходван в този случай.

Разбира се, такава оценка е субективна, тъй като се основава на експертно мнение, но нейната обективност се осигурява от работата на цял екип - балансовата комисия. Освен това авторът правилно отбелязва, че успехът на такава технология зависи от участието на мениджъра: участието му не само в дейностите по оценка, но и в поставянето на цели и ежедневния контрол върху служителя. Така методологията насърчава мениджърите да се интересуват от управленския процес и да подхождат по-отговорно към оценката на работата на подчинените. Ценно е също така служителят да знае за какво е получил или не е получил точки, т.е. получава обратна връзка за работата си.

В същото време читателят би искал да види какъв е механизмът (критериите) за присъждане на точки и как се определя максималният брой точки за единица. Очевидно е също, че не всички критерии за оценка имат една и съща времева перспектива. Така че задачите и проектите за планиране - "съставяне на професиограми", "планиране на ваканции", "изготвяне на планове за обучение", "формиране на списък с резерва на персонала" и "планиране на кариерни стълби" - може да не се задават всяка седмица или дори всеки месец , но например на тримесечна база, като в този случай възнаграждението по тези критерии може да бъде и тримесечно.

Авторът посочи няколко обекта на оценка, като основният е степента на изпълнение на трудовите задължения, както и количеството и качеството на работата. Ако приемем, че степента на изпълнение на задълженията и количеството изразходван труд са едно и също и точно това се измерва с методологията, то оценката на качеството на труда остава извън нейните рамки. Но критерият за качество на работа е много подходящ за работниците, за които е предназначен този инструмент.

В чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация гласи: „Топкова система на заплащане, включително размера на тарифните ставки, заплати (служебни заплати), допълнителни плащания и надбавки с компенсаторен характер, включително за работа в условия, отклоняващи се от нормалните, точкови системи на допълнителни плащания и надбавки със стимулиращ характер и бонуси се установяват с колективни трудови договори, споразумения, местни наредби в съответствие с трудовото законодателство и други нормативни правни актове, съдържащи норми на трудовото право.

Следователно тази система за стимулиране на персонала, базирана на точки, е описана подробно в съответния местен документ (вижте приложението за пример). Наредбата за точковата система за стимулиране на персонала се състои от следните раздели:

1. Общи положения.
2. Редът за установяване на поощрителни плащания.
3. Процедурата за лишаване от поощрителни плащания.
4. Дейност на комисията по разпределение на поощрителни плащания.
5. Заключителни разпоредби.

Формулярите за оценка за всеки бизнес процес са в табличен вид с колони: длъжност, длъжност, критерий за оценка, точки (планирани и фактически). Плащанията за стимулиране се разпределят от балансовата комисия, която съставя обобщена таблица за представянето на служителите в края на месеца. Изчислява се сборът от точки за всеки служител, след което всички точки за всеки бизнес процес се сумират. Цената на една точка (тоест сумата на стимулиращите плащания за всеки служител) се определя чрез разделяне на сумата на стимулиращите плащания за звеното на общия брой точки за звеното (на броя на неговите служители). Тя може да бъде ясно представена под формата на формула:

Където S е пара. служител - поощрителни плащания за всеки служител, сума в рубли;

• S стим. - стимулиращи плащания на единица, сума в рубли;
• Б точки - максималният брой точки за катедрата;
• K оценка на служител - броят точки, отбелязани от служителя.

Помислете за пример за използване на точкова система за стимули на персонала

Фонд за стимулиращи плащания за отдела за персонал - 60 000 рубли.

Брой на отдела: 3 души.

2-точкова скала (за простота): 0 - не е направено, 1 - направено без оплаквания.

Максималният брой точки за всяка позиция във всеки отдел трябва да бъде равен; в този случай е 14 точки.

Ръководителят на отдел персонал (1) отбеляза 12 точки.

Мениджър човешки ресурси (2) отбеляза 10 точки.

Специалист по човешки ресурси (3) отбеляза 13 точки.

Максимален брой точки за отдел: 14 × 3 = 42 точки.

В резултат на това, използвайки горната формула, получаваме сумата, която е увеличението на стимула към заплатата на служителя:

• S стим. служител (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 рубли.
• S стим. служител (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 рубли.
• S стим. служител (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 рубли.

Общо за дивизия (отдел за персонала): 50 000 рубли.

Освен това тези суми за всеки служител са посочени в протокола, който се подписва от всички членове на балансовата комисия, присъствали на заседанието. Плащанията на служителите се извършват въз основа на заповед на ръководителя на дружеството.

Ако сравним точковата система за стимули на персонала с популярната днес система на KPI (Key Performance Indicators), тогава основните разлики между тези системи са следните:

• в точкова система за стимулиране на персонала броят на индикаторите не се ограничава до няколко (обикновено 3-5) ключови индикатора за изпълнение;
• точковата система за стимулиране на персонала се основава на показатели за изпълнение, а не на абстрактни KPI;
• присъждането на точки не зависи от служителите, които заемат високи позиции или имат голямо икономическо или финансово въздействие върху представянето на компанията, тъй като точките се дават не за постигане на цели, а за изпълнение на функции. Следователно резултатите на служителите от бек офиса не зависят силно от резултатите на работниците с бели якички, които правят пари.

Използването на точкова система за стимулиране на персонала за оценка на представянето и мотивиране на персонала, въпреки сложността и високите изисквания към квалификацията на служителите, провеждащи оценката, когато се използва правилно, допринася за създаването на атмосфера на справедливост при взаимодействието на мениджъра и подчинените, стимулира нарастването на отговорността и независимостта и повишава удовлетвореността на служителите от извършената работа и тяхната ангажираност към тяхната организация и разделение. Оценявайки персонала по този начин, мениджърът може да повиши ефективността на предприятието и успешно да го управлява, т.к Въвеждането на тази базирана на точки система за стимулиране на персонала ви позволява да преминете от инструменти за оценка към система за управление на персонала.

По този начин това е чудесен начин за повишаване на ефективността на корпоративната работа.

Стимул (лат. stimulus - подтик, тласък) - външен подтик за действие, импулс, подтик.

Стимулиране на труда предполага създаването на условия (икономически механизъм), при които активната трудова дейност, която дава определени, предварително определени резултати, се превръща в необходимо и достатъчно условие за задоволяване на значимите и социално обусловени потребности на работника или служителя, за формиране на мотивите му за труд. Стимулираща цел - не най-общо да подтикнат човек към работа, а да го подтикнат да прави по-добре (повече) това, което е обусловено от трудовите правоотношения.

Мотив - това е причината за определени действия на човек, неговите вътрешни и външни движещи сили.

V структура на мотива труд включва:

нуждата, която служителят иска да задоволи;

стока, която може да задоволи тази нужда;

трудови действия , необходими за получаване на доброто;

цена - разходи от материален и морален характер, свързани с изпълнението на трудово действие.

Мотивация на труда - това е желанието на служителя да задоволи нуждите (да получи определени облаги) чрез работа. Влиянието на мотивацията върху човешкото поведение зависи до голяма степен от много фактори, много е индивидуално и може да се променя под влияние на мотиви и обратна връзка от човешката дейност.

Добрата работа за мотивиране на служителите води до:

За увеличаване на оборота и печалбите;

За подобряване на качеството на продуктите;

Към по-креативен подход и активност при внедряване на постиженията на научно-техническия прогрес;

До увеличен приток на служители;

За подобряване на тяхната производителност;

Към по-голяма сплотеност и солидарност;

Намаляване на текучеството на персонала;

За подобряване на репутацията на компанията.

Човек, който е описан с определен мотивационен профил, за да промени поведението си в организацията, се влияе под формата на някакъв вид стимул. Класификация форми на стимули:

1. Отрицателен - недоволство, наказание, заплаха от загуба на работа.

2. Парични - заплати, включително всички видове бонуси и надбавки.

3. Естествено – покупка или наемане на жилище, предоставяне на автомобил и др.

4. Морал - грамоти, почетни значки, връчване за награди, табло за чест и др.

5. Патернализъм (полагане на грижи за служителя) - допълнително социално и медицинско осигуряване, създаване на условия за отдих и др.

6. Организационно - условия на труд, неговото съдържание и организация.

7. Участие в съсобственост и участие в управлението.

След като получи стимул, човек реагира на него в съответствие със своя мотивационен профил. Това реакция може би положителен, и човекът ще промени поведението си по предназначение; неутрален; отрицателенкогато нежеланото поведение само се засилва.

В концепцията компенсационен пакет включва:

Заплатата е постоянна част от възнаграждението, изразена в някаква парична стойност.

Бонусната система или бонусната система е част от възнаграждението, което може да варира значително от компания до компания, от позиция до позиция, от служител до служител. На практика има бонуси от 0 до 50-60% от годишната заплата на служителя. Заплаща се за постигане на определени резултати. Заплата в чиста форма, както и в комбинация с бонус не са достатъчно средство за мотивация.

Системата за непарични възнаграждения, която от своя страна е разделена на две части:

Непарична материална награда - всичко, което служителят може да докосне, почувства, да запази за себе си или да ги използва,

Не материална награда.

Форми на стимули

Таблица 8.5 - Форми на стимули

Стимулиращи методи

Като част от насърчителните програми могат да се разграничат две нива на стимулиращи методи: основни и състезателни.

Част начално ниво включва методи за мотивация, традиционно включени в стандартния пакет за компенсации на служителите: заплата, осигуровки, обезщетения, предоставени от компанията.

Като част от конкурентно ниво изтъкват се методите на мотивация, които осъществяват основното въздействие върху служителите за постигане на основната цел на компанията.

Фигура 8.1- Методи за стимулиране на конкурентно ниво

Те са предназначени за решаване на специфични проблеми на мотивационната система. Предизвикателството на методите за стимулиране - в ориентиране на служителите за подобряване на ефективността на компанията в бъдеще, създаване на интерес за постигане на бъдещи високи резултати - планове за опции (с цената на упражняване на опциите по-висока от текущата цена на пазарния дял).

Предизвикателството на методите за възнаграждение - при награждаване на служителите за постигнатите резултати, признаване на неговите настоящи и минали заслуги - бонус планове.