Организационна култура и сливания. Ръководство за сливания. Фактори за успех на сливането

КУРСОВА РАБОТА

по темата:

"Организационна култура на компанията и нейното въздействие върху поведението на организацията"

Въведение

Терминът "организационна култура" обхваща повечето явления от духовния и материалния живот на екипа: доминиращите материални ценности и морални норми, възприетият кодекс на поведение и вкоренени ритуали, начина на обличане на персонала и установените стандарти за качество на произвеждания продукт. Сблъскваме се с прояви на организационна култура, едва преминаващи прага на предприятието: тя определя адаптацията на новодошлите и поведението на ветераните, отразява се в определена философия на управленското ниво, особено топ мениджърите, се прилага в конкретна стратегия на организацията. Културата има всеобхватен ефект върху дейността на една организация. Следователно организационната култура е популярна и актуална тема днес.

В допълнение, организационната култура е нова област на експертиза, която е част от поредицата от науки за управление. То също се появи от сравнително нова област на знание - организационно поведение, което изучава общи подходи, принципи, закони и модели в организацията.

Цел срочна писмена работае да изучава организационната култура и да разработва препоръки за нейното подобряване.

Цели на курсовата работа:

Разширете концепцията за организационна култура

Посочете типовете организационни култури

Опишете въздействието на организационната култура върху работата на организацията

Опишете руския и чуждестранния опит за влиянието на организационната култура върху дейността на организацията

· Опишете CJSC Energy Construction Company of Siberia

Оценете финансовите и икономическите дейности на предприятието

Анализирайте системата за управление

· Да изучава организационната култура на ЗАО "Енергийна строителна компания на Сибир"

Обект на курсовата работа е организационната култура.

Предметът на курсовата работа е влиянието на организационната култура върху поведението на организацията, а не върху нейното развитие, както е илюстрирано от ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“. Тъй като културата играе много важна роля в живота на една организация, тя трябва да бъде обект на голямо внимание от страна на ръководството. Мениджърът може да влияе върху формирането и развитието на организационната култура, но за това той трябва да може да анализира организационната култура и да влияе върху нейното формиране и промяна в желаната посока.

Информационната база за написване на курсова работа беше образователна и научна литература за организационното поведение на такива автори като О.С. Вихански, Т.О. Соломанидин и други книги. Освен това бяха използвани различни периодични издания: „Управление на персонала“, „Управление в Русия и в чужбина“. Курсовата работа съдържа също практически материали от ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“: баланс, отчет за приходите и разходите, отчет за промените в собствения капитал, справки за персонала и други данни. За провеждане на изследвания в организацията и идентифициране на проблеми бяха използвани различни тестове и въпросници.

Методи на изследване - разпитване, тестване, интервюта, разговор със служители на предприятието.

Правна и регулаторна рамка - отчетна документация, длъжностни характеристики, харта на организацията.

1. Теоретични аспекти на организационната култура

1.1 Концепцията за организационната култура и нейното въздействие върху дейността на организацията

Има много определения за организационна култура, но всички дефиниции могат да бъдат обобщени по следния начин. Организационната култура е съвкупност от най -важните предположения, приети от членовете на дадена организация и изразени в декларираните ценности на организацията, които насочват хората от поведение и действия.

Всяко търговско предприятие, всяка организация е сложен организъм, основата на жизнения потенциал на който е организационната култура: как се изграждат отношенията помежду им, какви стабилни норми и принципи на живот и дейност споделят; кое според тях е добро и кое е лошо и много от това, което обикновено се приписва на ценности и норми. Културата не само отличава една организация от друга, но и предопределя успеха на нейното функциониране и оцеляване в бъдеще.

Препоръчително е работата в модерно предприятие да се разглежда като група, а не като индивидуална. Следователно изводът е ясен относно важността на формирането и използването на възможностите на организационната култура, която дава на хората представа за естеството на дейността, общоприетите ценности, ориентацията и философията на компанията. Високата култура отваря възможността мениджърът да води чрез норми и ценности, да взема по-бързо решения на място, да предлага ясни стандарти за качество, специфични критерии за самооценка и улеснява цялостното разбиране на случващото се в екипа. Организационната култура обогатява хората с чувство на увереност, гордост от своята компания, противодейства на евентуален изход от нея, което значително увеличава стабилността на функционирането.

Има много подходи за подчертаване на различните атрибути, характеризиращи определена култура. Така Ф. Харис и Р. Моран предлагат да се разгледа специфична организационна култура въз основа на следните характеристики:

1. Осъзнаване на себе си и своето място в организацията... Някои култури ценят прикриването на служителите от вътрешните им настроения, докато други насърчават външните им прояви; в някои случаи независимостта и творчеството се проявяват чрез сътрудничество, а в други чрез индивидуализъм.

2. Комуникационна система и език на общуване... Използването на устна, писмена, невербална комуникация, „телефонно право“ и открита комуникация се различава от група на група, от организация на организация. Жаргон, съкращения, жестове варират в зависимост от индустрията, функционалната и териториалната принадлежност на организациите.

3. Външен видобличане и представяне на работа... Разнообразие от униформи и работно облекло, бизнес стилове, спретнатост, козметика, прическа и др. потвърждават наличието на много микрокултури.

4. Какво и как ядат хората, навици и традиции в тази област... Организиране на кетъринг за служители; хората носят храна със себе си или посещават кафенето вътре или извън организацията; субсидии за храна; честотата и продължителността на храненията, независимо дали работниците от различни нива ядат заедно или поотделно и т.н.

5. Осъзнаване на времето, отношение към него и неговото използване... Степента на точност и относителност на времето сред работниците; спазване на временния график и възнаграждение за него.

6. Връзки между хората... По възраст и пол, статус и власт, мъдрост и интелект, опит и знания, ранг и протокол, религия и гражданство и др.; степента на формализиране на отношенията, получената подкрепа, начини за разрешаване на конфликти.

7. Стойности(като набор от ориентири) и норми(като набор от предположения и очаквания за от определен типповедение) - какво ценят хората в техния организационен живот (длъжността, заглавията или самата работа и т.н.), как се запазват тези ценности.

8. Вяра, оптимистично отношение към живота... Вяра в лидерство, успех, в собствените сили, във взаимопомощ, в етично поведение, в справедливост, отношение към колегите, към клиенти и конкуренти, към злото и насилието, агресията, влиянието на религията и морала.

9. Процесът на усъвършенстване на служителя, неговото обучение и преквалификация... Безмислено или умишлено изпълнение на работа от служител; дали служителите разчитат на интелигентност или сила; процедури за информиране на служителите; разпознаване или отхвърляне на логиката в разсъжденията и действията; подходи за обяснение на причините.

10.Трудова етика и мотивация... Отношение към работата и отговорност за нейното качество; разделяне и заместване на работата; чистота на работното място; работни навици; оценка на резултатите и възнаграждение; индивидуална или групова работа; кариерно развитие.

Тези характеристики на културата на организацията, взети заедно, отразяват и осмислят концепцията за организационна култура.

Членовете на организацията, споделящи вяра и очаквания, създават своя собствена физическа среда, развиват език на общуване, извършват действия, които се възприемат адекватно от другите и показват чувства и емоции, разбрани от всички. Всичко това, възприемано от служителя, им помага да разберат и интерпретират културата на организацията, т.е. придайте смисъл на събитията и действията и направете смисъл във вашата работна среда. Поведението на индивиди и групи в една организация е тясно свързано с нормите, произтичащи от тези споделени убеждения, очаквания и действия.

По този начин организационната култура оказва голямо влияние върху поведението на организацията: първо, тя формира определен образ на организацията, който я отличава от всяка друга; второ, изразява се в чувство за общност на всички членове на организацията; трето, засилва участието и отдадеността на организацията; четвърто, укрепва системата на социална стабилност в организацията. Организационната култура е вид социално лепило, което помага за обединяването на една организация, като осигурява присъщите й стандарти за поведение; Пето, това е средство, чрез което се формират и контролират форми на поведение и възприятие, подходящи от гледна точка на дадена организация.

1.2 Видове организационни култури

Има 4 типа организационни култури:

"Култура на властта"- в тази култура на организацията лидер, неговите лични качества и способности играят особена роля. Като източник на власт, видно място принадлежат на ресурсите, с които разполага един или друг лидер. Организациите с този вид култура са склонни да имат твърда йерархична структура. Набирането и напредването на йерархичната стълбица се извършват доста често според критериите за лична лоялност. Пример за властови култури често може да се намери в малките бизнес организации, в компании, занимаващи се със собственост, търговия и финанси. Тази структура се смята най -добре за паяжина. Зависи от централен източник на енергия, мощността идва от центъра и се разпространява под формата на централни вълни. Контролът се осъществява централно чрез лица, избрани за тази цел, като се вземат предвид някои правила и техники и малко бюрокрация. Повечето от проблемите се решават въз основа на баланс от влияния, а не на процедурна или отчасти логическа основа. Организации с този тип култура могат да реагират бързо на събития, но са силно зависими от вземането на решения от хора от центъра. Те ще се стремят да привлекат хора, които са политически склонни, ориентирани към властта, поемат риск и тези, които не се интересуват от сигурността. Силата на ресурсите е основата на властта в тази култура, с някои елементи на лична власт в центъра. Размерът е проблем за властовите култури: трудно е да се комбинират твърде много дейности и да се запази контролът. Такива организации успяват да създадат организации с по -голяма степен на независимост, като същевременно поддържат контрол върху финансите.

За да се разбира добре с културата на власт, служителят трябва да бъде ориентиран към властта (силата), да се интересува от политика и да не се страхува да поема рискове в опасни ситуации. Той трябва да е уверен в себе си, а не в други членове на екипа, съсредоточени върху резултатите, да бъде достатъчно „дебел“, за да издържи на тежка конкуренция.

"Ролева култура"- характеризира се със строго функционално разпределение на ролите и специализация на областите. Този тип организация функционира въз основа на система от правила, процедури и стандарти на дейност, спазването на които трябва да гарантира нейната ефективност. Основният източник на власт не са личните качества, а заеманата позиция в йерархичната структура. Такава организация е способна успешно да работи в стабилна среда. Ролевата култура е въплътена в класическа, строго планирана организация (по -известна като бюрокрация), която може да се мисли като храм. Този тип организация се характеризира със строги функционални и специализирани области, като финансов отдел и отдел продажби (неговите колони), които се координират от тясна връзка на управление отгоре. Степента на формализиране и стандартизация е голяма; дейностите на функционалните зони и тяхното взаимодействие се ръководят от определени правила и процедури, които определят разделението на работата и властта, методите на комуникация и разрешаването на конфликти между функционалните области. В ролевата култура силата на позицията е основният източник на сила. Индивидите се избират да играят ролята, силата на личността се мръщи, а силата на специалист се оценява само на подходящото място. Въздействието се управлява от правила и процедури. Ефективността на тази култура зависи от рационалното разпределение на работата и отговорностите, а не от отделните хора. Този тип организация е по -вероятно да работи успешно в стабилна среда, със стабилен пазар, предвидим и контролируем и където „животът“ на продукта е дълъг. И обратно, ролевата култура се адаптира слабо към промените, слабо „осъзнава“ необходимостта от промени и реагира бавно на тях. Ролева организация се намира там, където стабилността на производството е по-важна от гъвкавостта, или където техническата компетентност и дълбочината на специализация са по-важни от въвеждането на нов продукт или цената на услугата.

Ролевата култура дава на отделния служител сигурност и възможност да стане компетентен специалист; усърдието в определени граници се възнаграждава с подходяща скала на заплащане и евентуално с повишаване в рамките на функционалната област. Но тази култура е разрушителна за амбициозни ориентирани към властта индивиди, които искат да управляват работата си, за тези, които се интересуват повече от резултатите, отколкото от методите. Такива хора ще бъдат удовлетворени само ако са в групата на висшите мениджъри. Културата на ролите изглежда е подходяща за мениджъри, които обичат безопасността и предвидимостта, които искат да постигнат цел, като изпълняват роля, а не да правят изключителен личен принос, и тези, които се интересуват от способността да прилагат умело приета методология, а не от край резултат.

"Култура на задачата"- този тип култура е насочена преди всичко към решаване на проблеми, към изпълнение на проекти. Ефективността на организациите с такава култура до голяма степен се определя от високия професионализъм на служителите и ефекта на кооперативната група. Тези, които в момента са експерти във водеща сфера на дейност и които имат максимално количество информация, имат голяма власт в такива организации. Тази култура е ефективна, когато пазарните изисквания на ситуацията са централни за дейността на организацията. Тази култура е ориентирана към проекти или към работа, нейната структура е най-добре представена като решетка, някои нишки са по-дебели и по-здрави от други, със сила и влияние, разположени в пресечните точки на тази решетка, в възлите. Организацията на "матрична структура" е един пример за култура на задачи. Фокусът в тази култура е върху ранното завършване на работата. Организация с тази култура се опитва да комбинира правилните ресурси и правилните хора на правилното ниво и да им позволи да завършат добре работата. Културата на задачата зависи от способността на екипа да подобри представянето и да интегрира личните цели на служителя с целите на организацията. Това е екипна култура, където резултатът от екипа е по -важен от индивидуалните цели, различията в позицията и стила. Влиянието се основава повече на силата на експерт, специалист, а не на силата или позицията на индивида. Тук влиянието е по -широко, отколкото в други видове корпоративни култури.

Културата на задачата е силно адаптивна. Групи, екипи по проекти или специални комисии се създават за конкретни цели и могат да бъдат реорганизирани, разформирани или изоставени. Една организация може да реагира бързо, защото всяка група в идеалния случай съдържа всички необходими елементи за вземане на решения. Хората смятат, че тази култура се характеризира с висока степен на автономия, оценка на работата и лесни работни взаимоотношения в групата, с взаимно уважение, основано на способности, а не на възраст или позиция. Следователно културата на задачата е подходяща там, където животът на продукта е мимолетен и където скоростта на реакция е важна. На тези предимства се противопоставят трудностите при управлението на голяма мобилна организация, трудностите, свързани със създаването на рационална структура, трудностите при постигане на професионализъм. Управлението в тези организации е трудно. Основният контрол остава на висшето ръководство, което разпределя проекти, хора и ресурси и запазва малък ежедневен контрол върху работата, без да нарушава културните норми. Това работи добре в благоприятна среда и когато са налични ресурси за всички, които се нуждаят от тях. Ако обаче те са по -малко достъпни, висшето ръководство започва да изпитва необходимост да контролира представянето и резултатите, а ръководителите на екипи могат да се състезават за тези ресурси, използвайки политическо влияние. Моралът на групата пада, работата е по -малко удовлетворяваща и служителите започват да действат в свои интереси. Това налага създаването на определени правила и процедури за работа. Мениджърът е принуден да използва изпълнението на работата. По този начин културата на задачите има тенденция да се измества към роля или култура на власт, когато ресурсите са ограничени или предприятието се представя слабо.

Повечето мениджъри, разбира се, на средно или по -ниско ниво, биха предпочели да работят в организация с култура на предизвикателство, където акцентът е върху групи, специалисти (експертни) способности, награди за изпълнение и комбинация от лични и групови цели . Това е в добро съгласие с настоящите тенденции на промяна и адаптация, индивидуална свобода и ниски различия в статуса, но тази култура няма да е подходяща за всички ситуации. Мениджърът в такава култура трябва да бъде гъвкав и уверен, когато се занимава с нестабилна и вероятно краткосрочна работа. Той или тя трябва да има желание да бъде оценяван по резултатите и да се чувства добре да координира работата на колегите, всеки от които може да е по -компетентен от мениджъра, в определени аспекти на задачата. Всеки в групата може да очаква да контролира своите дейности. Предполага се, че този тип култура е предпочитан от повечето мениджъри от средно ниво.

"Култура на личността"- организация с този тип култура обединява хората не за решаване на никакви проблеми, а за да могат да постигнат собствените си цели. Властта се основава на близост до ресурси, професионализъм и способност за преговори. Захранването и управлението са координирани. Този тип култура е необичайна. Не се среща навсякъде, но много хора се придържат към някои от принципите му. В тази култура личността е в центъра; ако има някаква структура и организация, тя съществува само за да служи и да помага на хората в тази организация, да насърчава изпълнението на техните собствени интереси без никаква цел. Тази култура се смята най -добре за пчелен рояк или „звездна галактика“. Очевидно малко организации могат да съществуват с този вид култура, тъй като организациите са склонни да имат някакъв вид корпоративни цели, които се издигат над личните цели на членовете на организацията. Нещо повече, за тази култура контролът или дори йерархията на управление е невъзможна, освен по взаимно съгласие. Организацията е подчинена на лицето и дължи съществуването си на това лице. Индивид може да напусне организацията, но организацията рядко има правомощието да „изгони“ човек. Влиянието се разпределя по равно, а основата на властта, ако е необходимо, обикновено е силата на специалист: човек прави това, което умее да прави добре, затова го слушат.

Адвокатските кантори, съюзът на архитектите и малките консултантски фирми често са „ориентирани към личността“. Кооперацията може да се стреми към култура на личността в организационна форма, но с развитието си в най -добрия случай се стига до култура на задача, но много по -често до култура на роля или власт. Въпреки че организациите с култура на личност са рядкост, често е възможно да се срещнат хора, които имат предпочитания към личните интереси и отговарят на този тип култура, но работят в по -типични организации (консултанти в болници, архитекти в местните съвети). Те проявяват малка отдаденост към организацията си и я виждат като място за правене на собствен бизнес с известна полза за работодателя. Такива личности не са лесни за управление. Като специалист им е лесно да си намерят друга работа; силата на позицията, не подкрепена от силата на ресурсите, не работи. Тези лица не признават силата на експертите и не се подчиняват на силата на принуда. Остава само силата на личността, но като цяло е трудно да се повлияе на такива хора. Освен това те обикновено не се влияят от груповите норми и отношенията с колегите, които биха могли да модерират личните им амбиции.

Може би никой мениджър не би бил щастлив да работи в организация с култура на личност. Тези „личности“ изглеждат буквално неуправляеми, но дори в културата на личността хората се нуждаят от средства за постигане на целите си, а човекът, който контролира достъпа до тези средства, може да окаже известен натиск и да настоява за приемна грижа за използването на тези ресурси.

Но трябва да се отбележи, че две или повече от тези култури могат да съществуват в една организация заедно с субкултурите, всички те усложняват живота на организацията, са източници на безпокойство, радост, разочарование и възможности за тези, които работят там.

Силна и слаба култура.Необходимо е да се прави разлика между силна и слаба култура. Силна културахарактеризиращ се с основните (основни) ценности на организацията, които се подкрепят интензивно, ясно дефинирани и широко разпространени. Колкото повече членове на организацията споделят тези основни ценности, осъзнават степента на тяхната важност и са ангажирани с тях, толкова по -силна е културата. Младите организации или организации, характеризиращи се с постоянна ротация на мнения (концепции) сред своите членове, имат слаба култура... Членовете на такива организации нямат достатъчно споделен опитза формиране на общоприети ценности. Не всички зрели организации със стабилна работна сила обаче се характеризират със силна култура: основните ценности на организацията трябва да се поддържат по всяко време.

Успешните организации имат своя собствена култура, която ги кара да постигат положителни резултати. Организационната култура ви позволява да различавате една организация от друга, създава атмосфера на идентификация за членовете на организацията, генерира ангажираност към целите на организацията; укрепва социалната стабилност; служи като контролен механизъм, който ръководи и оформя нагласите и поведението на служителите.

1.3 Чуждестранен и руски опит за влиянието на организационната култура върху дейността на организацията

Чуждестранната организационна култура започва със ситуацията в компанията: с културата на взаимоотношения между персонал на различни нива помежду им и с ръководството, с уважително отношение на шефовете към техните подчинени, с признаване на техните заслуги от компанията и възнаграждение за постижения.

Процесът на управление на организационната култура е разделен на две ключови точки:

– производителности консенсус - висшето ръководство трябва ясно да формулира каква би искала да бъде културата на организацията. След това трябва да демонстрира готовността си да работи в съответствие с договорената визия;

– Комуникация- служителите трябва да разберат и обсъдят обосновката за културни промени.

Един от ярките примери за влиянието на организационната култура върху дейността на една организация е опитът на British Airways. British Airways реши да промени културата на компанията. Основната област на промяна се оказа обслужването на пътници и ключът към успеха в този бизнес е да накараме служителите да се чувстват уверени в себе си и своята компания, като подобрят социалния и психологическия климат в екипа. Грижата за пътниците изисква нови умения сред служителите на British Airways, които не са били развити преди това.

Програмата за промяна на културата беше разделена на три части:

1. Двудневна интензивна работилница за персонал, който е в контакт с пътници. Целта на семинара е да накара хората да се замислят за важността на обслужването на пътниците. Семинарът разглеждаше такива проблеми като: колко важно е взаимопомощта на служителите за добро обслужване на пътниците, който отговаря за проблемите на пътниците, колко важен е езикът на жестовете и мимиката при междуличностните контакти и др. Всички 40 000 служители са учили тази програма;

2. Един ден - Еднодневно събитие, посветено да помогне на целия персонал да осъзнае зависимостта си един от друг в работата си. Приблизително 30 000 души присъстваха на събитието;

3. На първо място - управление на хора - събитие за мениджъри, предназначено за пет дни и половина. Мениджърите трябваше да научат следните понятия:

· Спешност... Този термин означава, че лидерът със своите действия трябва да изпреварва събитията, а не да реагира пасивно на случващото се;

· Визия, което означава да имате снимка на цялата сграда в главата си в момента, когато циментът просто се смесва. С други думи, мениджърите трябва да работят тук и сега, докато омесват цимента, като запазват фокуса на вниманието върху последиците, образно казано, от целия процес на строителство;

· Мотивация, което означава управление, основано на резултатите. Необходимо е да можете да ангажирате хората с работа, за да могат те ефективно да изпълняват възложените им задачи;

· Увереност... Това дава увереност на човек, когато работи сам, и вдъхновява групата, когато хората работят заедно, отваря възможност за служителите да вземат собствени решения;

· Отговорностза свършената работа. В допълнение, British Airways въведе нова система за оценка на ефективността, базирана на менторство, която постави работата на мениджъра в центъра на вниманието.

Тези събития, проведени в British Airways, имаха забележимо положително въздействие върху нейните дейности: увеличаване на броя на хората, използващи услугите на тази организация, подобряване на качеството на услугите, интереса на служителите на компанията към тяхната работа и, следователно, , увеличаване на производителността на труда, повишаване на ефективността на компанията като цяло. ...

Друг пример за промяна в корпоративната култура е опитът на ICL корпорацията. Програмата за културни промени на ICL беше породена от нов мениджър, който каза: „Постепенно осъзнах, че нямам лоста за влагане на стратегическите си възгледи в душите и умовете на членовете на организацията по начин, който споделя техния ангажимент. Бях напълно разочарован - стотици хора, всички работещи усърдно и никой не се подчинява на инструкциите. " След тази реч посоката на работа на компанията беше значително променена. ICL скоро се превърна в най -големия производител на информационни технологии в Европа, съсредоточен върху специфични пазари, и стана известен като системен интегратор с репутация за предоставяне на високи нива на качество. Ето основните принципи, които тя следваше:

1) Осигуряване на отвореност на системата - даване на повече свобода на потребителите да избират производители и създаване на гаранции за бъдещето;

2) Организационна гъвкавост - способността да се реагира на бързо променящия се пазар;

3) Фокусиране върху системи и решения, насочени към задоволяване нуждите на клиентите с цел създаване на реална добавена стойност;

4) Промяна на начина на мислене на хората, в резултат на което те са се научили да вземат независими решения.

Между другото, практически всички елементи от съвременната концепция за „организационна култура“ са били използвани в съветското време и у нас: суботници с музика, песни, зеленчукови бази, майски демонстрации и пътувания извън града, „за картофи“ и т.н. . Целите са същите като на капиталистическия Форд: да се подобри качеството и интензивността на труда, да се обвърже с мястото на работа. Дори в съответствие с критериите на корпоративната култура, пред хората бяха поставени задачи, но в разрез с него - задачите са абсолютно нереалистични: да настигне и изпревари цялата същата Америка, всеки според способностите му - на всеки според неговите нужди.

В Русия понятието „организационна култура“ в теорията и практиката на управление на организация едва наскоро се използва. Това обаче не означава, че у нас няма организации с развита корпоративна култура. По правило много доста големи организации с дълга история на съществуване и голям брой служители имат развита култура. Има много такива предприятия в машиностроенето, енергетиката, производството и други водещи сектори на икономиката.

Нека се обърнем към опита на влиянието на организационната култура в две организации, работещи в Русия. Първият от тях е международната компания за доставка на въздушни пратки DHL, която работи в Русия от 15 години. Както казват нейните HR мениджъри, основното за компанията е всеки служител да се чувства като част от екипа, да работи за цялостния успех на компанията, което е по -важно за хората, отколкото признанието на шефовете. Спортът също не е забравен. Всеки клон на DHL в различни страни има свой собствен футболен отбор, в него играят служители: който може и иска, без принуда. Шампионатът на отборите на компанията редовно се провежда в Холандия. След като руският национален отбор стана шампион на DHL. Футболистите аматьори идват на състезанията със собствени групи за подкрепа. Това са колежки жени. Те трябва не само да придобият съответните знамена, но и да подготвят оригинална програма за участие във фен състезанието. Не е изненадващо, че в московския клон на DHL вече са се образували семейни двойки. Всеки Нова годинакомпанията организира партита за своите служители и отделно партита за техните деца.

Благоприятната атмосфера в компанията помага на хората да се справят по -лесно с външните неблагополучия, днешните общи трудности в страната. Тук става въпрос за морал. Сега за материала. DHL има висок престиж на световния пазар, работи в Русия не по -малко успешно, така че няма право да третира своите служители при подценявани стандарти. Социалният пакет на компанията включва топла храна и медицинска застраховка - днес значителна помощ за семейния бюджет. Трябва да се каже, че компанията не ги изостави дори в трудни времена, след августовската криза. Разбира се, такива моменти като служебен автомобил и заплата са ясно разграничени, но компанията също така е разработила система от бонуси и награди за отлична работа: на човек директно се дава ясно, че е необходим. И такъв служител уважава себе си и колегите си, което само по себе си минимизира производствените конфликти. Отново спестявания за компанията - изчислено е, че те струват на компанията десетки хиляди долари.

Втората организация с изключително развита и уникална корпоративна култура с дълга история е Московският държавен университет на името на М.В. Ломоносов. В рамките на културата на тази организация можете да намерите всички възможни елементи от проявлението на ценностите на организацията, които могат само да се представят. Корпоративната култура на MSU се поддържа от членовете на тази организация в продължение на почти два века и половина и се адаптира идеално към съвременните условия.

Понастоящем във вътрешната теория и практика на управлението интересът към изучаването на организационната култура се активизира. Учените и специалистите по -често обръщат внимание на културата на организацията, като й отделят специално място в управленските дейности на всички нива. По този начин организационната култура е един от основните елементи, който влияе върху поведението на всяка организация и е необходим за правилното разбиране и управление на организационното поведение.

2. Анализ на управлението на дейността на ЗАО "Енергийна строителна компания на Сибир"

2.1 Характеристики на ЗАО "ESKS"

Пълно фирмено наименование: Затворено акционерно дружество "Енергийна строителна компания на Сибир"

Местоположение: 650099, Кемерово, пр. Кузнецки, 17.

Дата на държавна регистрация: 26 юли 2001 г.

Номер на удостоверението за държавна регистрация: 39329

Органът, извършил държавната регистрация: Градска камара за регистрация в Новосибирск.

Формата на собственост е частна. Основател на CJSC Energy Construction Company of Siberia е OJSC Industrial Investment Company, която притежава 100% от акциите. Уставният капиталЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“ е 100 000 (сто хиляди) рубли, което се състои от 40 (четиридесет) обикновени поименни несертифицирани акции с номинална стойност 2500 (две хиляди и петстотин) рубли всяка.

Съгласно устава на Дружеството, основните дейности са:

- строително -монтажни работи;

- инженерни услуги;

- услуги за електрически и радио комуникации;

Но приоритет се дава на изпълнението на строително -монтажни работи в предприятията на енергийния комплекс. Основен клиент на ЗАО ESKS е ОАО „Кузбасенерго“. Компанията извършва строителство и реконструкция на сгради и конструкции за ТЕЦ и ТЕЦ, изграждане и реконструкция на пепелници, изграждане, реконструкция и основен ремонт на отоплителни мрежи, изграждане и реконструкция на електропроводи, както и производство на метални конструкции и не -стандартно оборудване.

В допълнение към основната дейност, Дружеството продава стоки и материали, услуги под наем и услуги по общо сключване на договори

Основната цел на Дружеството е да реализира печалба. В съответствие с поставената задача, Дружеството в периода 2001-2005г. осъществено различни видоведейности, стремящи се да постигнат ниво на рентабилност, което гарантира стабилна печалба в размер, необходим за стабилно финансово положение.

2.2 Анализ на финансово -икономическите дейности на ЗАО "ЕСКС"

Финансово -икономическият анализ на дейностите на всяко предприятие е основа за идентифициране на тенденции и проблеми в неговата дейност, позволява вземането на ефективни управленски решения, а също така служи като основа за разработване на препоръки за подобряване на управлението в изследваното предприятие. Следователно е необходимо да се направи финансов и икономически анализ.

Основните технико -икономически показатели за дейността на ЗАО "ЕСКС" са представени в таблица 2.1.

Таблица 2.1 - Основни технико -икономически показатели на ЗАО "ЕСКС" за 2003-2005 г.

Поради факта, че структурата на предприятието през 2002 и 2003г. беше различно (Дружеството през 2002 и 2003 г. нямаше клонове, а само координираше изпълнението на договори за СМР, преките изпълнители бяха дъщерни дружества, с които бяха сключени договорите, Дружеството имаше приходи от общи договорни договори), отколкото през 2004 и 2005 г. е препоръчително да се анализират дейностите на предприятието за периода 2004 и 2005 г.

Приходи на Дружеството по вид дейност:

През 2004 г. общият приход на Дружеството за 9 месеца възлиза на 289.176 млн. Рубли, през 2005 г. - 416.746 млн. Рубли, което е 144% от приходите от 2004 г., тоест превишението на резултатите от миналата година е 44%.

Показателите за обема на приходите, неговата структура и темпове на растеж са представени в Таблица 2.2.

Таблица 2.2 - Структура и динамика на приходите

Спрямо периода 2004 г. обемът на СМР се е увеличил почти 1,5 пъти (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Структура и динамика на приходите от СМР

Делът на строително -монтажните работи, извършени от подизпълнители, е намалял от 68% през 2004 г. на 45% през 2005 г. В абсолютно изражение намалението е незначително - 2,7 милиона рубли. или 2%. Делът на строително -монтажните работи, извършени самостоятелно, се е увеличил от 32% на 55%. В абсолютно изражение увеличението възлиза на 125,7 милиона рубли. или 159%.

По този начин увеличаването на общия обем работа се дължи на самостоятелно извършена работа, което е положителна тенденция в строителните дейности на Дружеството.

Обемът на СМР е извършен през 2004 г. със среден брой промишлен и производствен персонал от 260 души, през 2005 г. - 287 души. Поради увеличаването на броя на ПЧП с 10%увеличението на строително -монтажните работи възлиза на 8,2 милиона рубли. Вторият фактор за увеличаване на обема на извършената работа е увеличение на средната продукция на един работник - от 303 781 рубли. до 713 314 рубли. или със 135%, поради което обемът на СМР се е увеличил със 117,5 милиона рубли.

Тоест, общото увеличение на обема на СМР със 125,7 милиона рубли. (8,2 + 117,5) е осигурено от 93% увеличение на средната продукция и само 7% при средния брой на служителите.

За 9 месеца на 2004 г. с плана за СМР по текущи цени от 265 733 хил. Рубли. изпълнение възлиза на 250 475 хиляди рубли. или 94%. Слабото представяне е 6%. За същия период през 2005 г. с плана от 362 334 хиляди рубли. изпълнението е 103% (виж таблица 2.4).

Основният клиент, OJSC Kuzbassenergo, представлява 97-98% от общия обем на строително -монтажните работи, извършени през разглежданите периоди. Други клиенти съответно представляват 3–2%.

Таблица 2.4 - Изпълнение на строително -монтажния работен план за клиенти по текущи цени

Разходи за продажби по вид дейност:

Разходите за продажби на строителство и услуги за 9 месеца на 2004 г. възлизат на 276 107 хил. Рубли, за 9 месеца на 2005 г. - 392 393 хил. Рубли. Темпът на растеж е 42%.

Структурата на стойността на строителните работи и услугите за анализирания период е подобна на структурата на приходите (приходите от СМР заедно с приходите от услуги по общо възлагане възлизат на 91% през 2004 г., 94% през 2005 г., други приходи 9% и съответно 6%). Структура и динамика разходи за строителство и монтажсъщо е близо до структурата на приходите от строително -монтажни работи.

В динамика през годините ръстът на приходите (с 44%) изпреварва растежа на себестойността (с 42%) с 2%. Като цяло цената на 1 рубла от приходите през 2005 г. в сравнение с 2004 г. намалява от 0,954 копейки на 0,941 копейки. Делът на строително -монтажните разходи в общите приходи от СМР през 2004 г. възлиза на 96,1%, през 2005 г. - 94,5%.

Увеличението на обема на строително -монтажните работи, извършени самостоятелно с 159% спрямо предходната година, е трябвало да доведе до увеличение на общия обем на разходите със 126 917 хиляди рубли. (79 822 * 159%). Всъщност увеличението на общите разходи възлиза на 120 038 хиляди рубли. (199 860-79 822). Така за периода от 9 месеца на 2005 г. Дружеството е получило спрямо предходната година общо спестяване на разходи в размер на 6 879 хил. Рубли. (126,917-120,038). Това спестяване е резултат от спестяване на режийни разходи с 32 569 хиляди рубли. (27 105 * 159% -10 528) и преразход на преките разходи с 25 690 хиляди рубли. (52 717 * 159% -109 510).

Брутната печалба за 9 месеца на 2004 г. възлиза на 13 069 хиляди рубли, за същия период на 2005 - 24 354 хиляди рубли. Увеличението на обема на печалбата в сравнение с предходната година възлиза на 11 285 хиляди рубли. или 86,35%.

По -голямата част от брутната печалба е получена от основната дейност - извършване на СМР. През 2004 г. приходите от строително -монтажни работи възлизат на 10 070 хиляди рубли. или 77% от общата печалба, през 2005 г. - 21 260 хиляди рубли. или 87%. Съответно приходите от други продажби съставляват 23% и 13%.

Фактори, влияещи върху промяната в обема на печалбата спрямо предходната година:

1. Увеличението на обема на работата и услугите, извършени с 44,115%, доведе до увеличение на печалбата с 5,765 хиляди рубли. (13069 * 44,115%).

2. Намаляване на нивото на разходите в общия обем на строителството и услугите с 13,24 рубли. от всяка хиляда увеличена печалба с 5 520 000 рубли. (13,24 * 416746/1000).

Общото увеличение на печалбата поради увеличаване на обхвата на работа и намаляване на разходите възлиза на 11 825 хиляди рубли. (5765 + 5520).

Дейността на Дружеството за анализираните периоди от 2004 и 2005 г. е рентабилен и рентабилността (делът на печалбата в обема на извършените работи и услуги) възлиза съответно на 4,52% и 5,84%.

Превишението на рентабилността, постигнато за 9 месеца на 2005 г. над рентабилността за същия период на 2004 г., е 1.32%, темпът на растеж е 29.31%. Увеличаването на обема на работа и услуги намалява рентабилността с 1,38%, намаляването на себестойността увеличава рентабилността с 2,7%. Общата промяна в рентабилността е 1,32%. Този излишък в сравнение с 2004 г. свидетелства за положителната динамика в производствената и икономическата дейност на Дружеството.

Най -голямата печалба за 9 месеца на 2004 г. от основната дейност - извършване на строително -монтажни работи самостоятелно - е донесена на Дружеството от клоновете:

- Централен офис - 30% от общата печалба,

- Северен офис - 20%.

За същия период през 2005 г. 42% от общата печалба е получена от Южна дирекция и 18% от Централна дирекция. Северната дирекция през този период получи загуба в размер на 59 хиляди рубли.

Управляващата организация не извършва строително -монтажни работи, но печалбата (36% от обема за 2004 г. и 40% от обема за 2005 г.) се отчита в тази категория, тъй като е формирана за сметка на удръжки от обема на строително -монтажни работи, извършвани от клоновете на Дружеството и дъщерни зависими компании:

1. Своевременна доставка на материали до строителни обекти.

2. Намаляване на престоя на работниците, строителната техника.

3. Намаляване на продължителността на строителните работи.

4. Намаляване на разходите за доставка, съхранение и транспорт на строителни материали.

5. Увеличаване на производителността на труда.

6. Подобряване организацията на строителните работи.

Подобряване на качеството на строителните материали и строително -монтажните работи. Премахване на загуби от отхвърляне и от повторно извършване на извършената работа.

Коефициентите на ликвидност към 01.10.2004 г. и 01.10.2005 г. са в рамките на стандартните стойности, с изключение на коефициента на абсолютна ликвидност. Коефициентите на обща и спешна ликвидност имат положителна тенденция, абсолютна ликвидност - отрицателна.

Степента на намаляване на вземанията (издадени фактури) - 42.3% надвишава процента на намаляване на дължимите сметки (получени фактури) - 29.9%. Тоест, ако в края на третото тримесечие на 2005 г. беше необходимо пълно уреждане с доставчици и изпълнители, средствата, получени от купувачи и клиенти, нямаше да са достатъчни. Това показва намаляване на платежоспособността на Дружеството.

Коефициентите на автономност (съотношението на собствения капитал и привлечените средства) са под препоръчителното ниво - по -малко от 1 - поради високия дял на заетите средства от кредитори трети страни и недостатъчната рентабилност на Дружеството. Оборотът на текущи активи (оборотен капитал), в сравнение с миналата година, се ускори с 28,4 дни (87,6-59,2), оборотът на дълготрайни (дълготрайни) активи се забави поради увеличение на размера на дълготрайните активи с почти 8 дни, като по този начин оборотът на всички активи на Дружеството се ускори с 20,4 дни. Ускоряването на оборота показва увеличение на бизнес активността през 2005 г.

В областта на основните дейности се наблюдава увеличение на дела на строително-монтажните работи, извършвани вътрешно, и съответно намаляване на обемите, извършвани от подизпълнители. През 2005 г. приходите от строително -монтажните работи сами възлизат на 204 721 хил. Рубли, което е 2,6 пъти повече в сравнение с 2004 г. - 168 775 хил. Рубли, намаление от 2%.

В динамика ръстът на приходите (с 44%) изпреварва растежа на себестойността (с 42%) с 2%. Като цяло цената на 1 рубла от приходите през 2005 г. в сравнение с 2004 г. намалява от 0,954 копейки на 0,941 копейки. Делът на строително -монтажните разходи в общите приходи от строително -монтажни дейности намалява от 96,1% през 2004 г. на 94,5% през 2005 година.

Брутната печалба за 9 месеца на 2005 г. възлиза на 24 354 хил. Рубли, за 9 месеца на 2004 г. - 13 069 хил. Рубли. Увеличението възлиза на 11 285 хиляди рубли. или 86,35% (1,86 пъти). Включително печалбата от работата, извършена самостоятелно, беше: 2005 г. - 21 260 хил. Рубли, 2004 г. - 10 070 хил. Рубли.

Компанията завърши 9 месеца на 2005 г. с нетна печалба от 17 475 хиляди. рубли, за същия период на 2004 г. с нетна печалба от 19 688 хил. търкайте. Превишение на нетната печалба през 2004 г. с 2 213 хиляди рубли. поради печалбата, прехвърлена от зависими дружества на дъщерни дружества за 2003 г. в размер на 8,087 хиляди рубли.

Общата рентабилност на строителството и услугите по отношение на брутната печалба за 9 месеца на 2005 г. е 5,84%, за същия период на 2004 г. - 4,52%. Увеличението е 1,32%.

Показателите за платежоспособност и финансова стабилност за периода от 9 месеца на 2005 г. са под нивото на нормативните стойности, с изключение на показателите за ликвидност, и са намалени спрямо нивото от 2004 г., но от началото на 2005 г. те показват положителна динамика . Нивото на общите и спешните коефициенти на ликвидност също беше намалено в сравнение с предходната година, но от 1 октомври 2005 г. достигна достатъчен регулаторен лимит за признаване на Дружеството като платежоспособно в края на анализирания период, но Дружеството все още не е достигнало абсолютна платежоспособност в края на текущата година (коефициентите на абсолютна ликвидност са под стандартните стойности).

Показателите за оборот на активи за анализираните периоди са се подобрили. Като цяло от началото на 2005 г. има недостиг на собствени оборотни активи, който се покрива от дългосрочни заеми източници за формиране на активите на Дружеството.

2.3 Анализ на системата за управление на ЗАО "Енергийна строителна компания на Сибир"

За да се постигне по -високо ниво на рентабилност с крайния продукт - реализиране на печалба, ръководството на ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“ реши да привлече помощ при разработването на нов модел на организационната структура на предприятието, развитието на бизнес процесите като едно цяло за предприятието и отделно за клонове, както и развитие на бизнес процеси по отдели на специализираната фирма Консултантска група "Сибир".

Въвеждането на нов организационен модел на предприятието (Приложение А) е направено през януари 2006 г. и предполага промяна в структурата на персонала, създаване на нов мениджърски екип - сплотена, специално организирана група от мениджъри, които:

- споделят цели, ценности и общи подходи за изпълнение на съвместни дейности;

- принадлежат към различни области на организационна дейност и имат допълнителни умения;

- поемете отговорност за крайните резултати;

- могат да изпълняват всякакви вътрешногрупови роли;

- да работят заедно за решаване на определени проблеми.

По този начин компанията приема, че промяната в структурата на персонала ще позволи на компанията да работи по нов начин при вземане на управленски решения, което ще доведе до постигане на предвидените цели - получаване на по -високи печалби.

Техническият, търговският, финансовият и изпълнителният директор, главният счетоводител са пряко подчинени на генералния директор.

Техническият директор определя техническата политика и насоки за техническото развитие на организацията, упражнява технически контрол върху графика и качеството на цялото строителство и ремонтни работи, контролира дейността на техническите служби на предприятието. Финансовият директор организира ефективното управление на финансовите ресурси на организацията с цел максимизиране на печалбите, ръководи отдела за планиране и икономика. Главният счетоводител организира счетоводството на финансово -стопанските дейности на предприятието и контролира икономичното използване на различни ресурси, ръководи работата по подготовката и приемането на работния счетоводен план, форми на първични счетоводни документи, осигурява разработването и внедряването на мерки, насочени към укрепване на финансовата дисциплина, и контролира счетоводния персонал. Изпълнителният директор ръководи персонала на HR отдела, AXO, правни съветници и офис мениджър.

Организационната структура на компанията е линейна и функционална, основните предимства на които са: осигуряване на стратегически фокус на процеса на управление, надеждност на комуникационните процеси вертикално и хоризонтално, елиминиране на дублирането на определени функции, стимулиране формирането на служители като специалисти в тяхното поле. Но тази организационна структура има и редица недостатъци: появата на тесни места по време на прехода на работа от една функционална единица в друга, интересът на отделите към изпълнението на целите и задачите на техните звена, а не общите цели на цялата организация.

В тази глава е дадено описание на CJSC Energy Construction Company of Siberia, анализират се нейните финансови и икономически дейности и система за управление.

Финансовото състояние на Дружеството в края на 2005 г. може да се характеризира като нестабилно. Дружеството има голяма зависимост от външни заемни източници: в сравнение с 2004 г., в което финансовото състояние е стабилно, през 2005 г. стабилността се осигурява чрез привличане на дългосрочни задължения .

Така, сравнявайки периода на дейност през 2005 г. с периода през 2004 г., могат да се направят следните изводи:

1. Недостатъчен собствен капитал за задоволяване нуждите на Дружеството в дълготрайни активи и производствени резерви, въпреки положителната динамика.

2. Висока зависимост на Дружеството от външни заеми. В сравнение със стабилното финансово състояние на Дружеството през 2004 г., стабилността през 2005 г. се осигурява чрез привличане на дългосрочни задължения и гарантира краткосрочна платежоспособност.

3. Бизнес дейността на Дружеството постепенно се увеличава, характеризираща се с увеличаване на броя обороти и ускоряване на оборота на инвестирания капитал.

4. Съществува тенденция за повишаване на финансовата стабилност на Дружеството.

В общи линии съществуваща системауправленското счетоводство и управленските решения са доволни от ръководството на ЗАО ESKS.

Ръководните решения се вземат разумно въз основа на икономически анализ и изчисления. Високото ниво на квалификация на персонала, компетентността по технически и икономически въпроси позволява на служителите на предприятието да бъдат своевременно и правилно фокусирани върху изпълнението на възложените задачи. Териториалното разположение на структурните звена на Дружеството също дава възможност за координиране на решаването и изпълнението на задачите съгласно производствените планове.

Но заедно с добрите страни, има и недостатъци, като недостатъчна финансова стабилност, ниски заплати, намалено качество на строително -монтажните работи, слаба конкуренция, ниска мотивация на служителите, зависимост на рентабилността и ценовата политика от основния клиент на ОАО „Кузбасенерго“, липса на обективни възможности за развитие на потенциални пазарни сегменти, високи темпове на поява на скъпи нови технологии и оборудване, неизпълнение на плащания от клиенти, остра конкуренция на пазара.

3. Характеристики на организационната култура на ЗАО "Енергийна строителна компания на Сибир" и нейното въздействие върху дейността на компанията

Всички съществуващи организации са различни една от друга, като снежинки. Всеки от тях има своя собствена история, организационна структура, видове комуникация, системи и процедури за поставяне на цели, организационни ритуали и митове вътре. Следователно организационната култура на всяка организация е уникална.

За да се проучи организационната култура на ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“ и нейното въздействие върху дейността на това предприятие, беше избрана група от служители, състояща се от тринадесет мъже и дванадесет жени, за които беше разработен въпросник. С помощта на този въпросник беше възможно да се установи възрастта, пола, длъжността, трудовия стаж в организацията и общия стаж на служителя. Извадка от интервюираните служители на ЗАД „Енергийна строителна компания на Сибир“ е представена в Таблица 3.1.

Таблица 3.1 - Проби от характеристиките на служителите на ЗАО "Енергийна строителна компания на Сибир"

Обобщен портрет на служителите

Според възрастта

Трудов стаж в предприятието

Според съставените таблици може да се види, че в предприятието преобладаващият състав на екипа е състарен, което е показател за зрялост и опит в този клон на работа, като в същото време ръководителят на екипа трябва да помисли за подмладяване на екипа. За да се установи общото ниво на организационна култура в ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“ и да се идентифицират нейните пречки, беше извършен тест „Ниво на организационна култура“ сред избраните служители на предприятието (Приложение Б). Двадесет и девет съдебни решения бяха предложени да бъдат оценявани от служителите по десетобална скала.

С помощта на този тест беше възможно да се установи, че според мнението на мнозинството от анкетираните организационната култура в ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“ е на средно ниво. За по -голяма яснота резултатите от тестовете са представени с помощта на диаграмата, показана на фигура 3.1.

Фигура 3.1 - Нивото на организационна култура

Според диаграмата, по -голямата част от служителите (60%) от ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“ определят нивото на организационната култура като средно, 28% от анкетираните - високо, 8% идентифицират ниво, което има тенденция към деградация, и само 4% от Отговорите на служителите показват, че организационната култура на организацията е на много високо ниво.

Така, по мнението на мнозинството служители, организационната култура на ЗАО „ЕСКС“ не е достатъчно развита и е на ниско ниво. За да се вземат правилните мерки за подобряване на организационната култура в бъдеще, е необходимо да се анализират по -подробно отговорите на служителите на предприятието, което ще разкрие тесните места и показателите, по които служителите са определили едно или друго ниво на организационната култура.

Въпросите на този тест могат да бъдат разделени на четири групи, т.е. ще анализираме и съответно ще отговорим на показателите от четирите раздела: работа, комуникация, управление, мотивация и морал. Индикаторите ще показват различно състояние на екипа на изследваната организация: великолепно, голямо, забележимо униние или депресивно.

Резултатите от разпределението са представени в таблица 3.2.

Таблица 3.2 - „Тесни места“ на организационната култура

Работа на секция: съгласно таблица 3.2. по -голямата част от служителите (18 души - 72%) оценяват състоянието на работа в екипа като отлично. По този начин служителите смятат, че организацията предоставя възможност да овладеят своята специалност и да придобият нова, освен това смятат работата си за интересна.

Раздел за комуникация: според мнозинството служители (12 души - 48%) състоянието на комуникациите е основно. 7 души отбелязаха, че състоянието е отлично, а 4 и 2 - забележимо униние и депресия, съответно. Тези. Комуникационната система в ЕСКС ЗАД е доста развита: подчинените могат директно да общуват с ръководителя си, да получават информационни разпечатки и в организацията се провеждат различни срещи, на които служителите откриват въпроси, които ги интересуват.

Секция „Управление“: всеки от 3 вярва, че този показател е в забележимо униние и спад. Тези служители не се чувстват замесени във вземането на решения, считат дейностите на организацията за слабо организирани. Повечето от анкетираните (13 души или 52%) са на противоположно мнение.

Мотивация на секция и морал: мнозинството от анкетираните служители (36% и 40%) смятат, че този показател е в състояние на спад и забележима депресия. Тези. отношенията на служителите помежду си, тяхното сътрудничество и взаимно уважение са на ниско ниво.

Въз основа на проведените тестове може да се заключи, че общото ниво на организационната култура на ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“ е на средно ниво. Служителите на организацията смятат, че работата им е интересна и в съответствие с тяхната специализация, но отношенията между служителите са слабо развити. По този начин в изследваното предприятие такъв елемент от организационната култура като социално-психологическия климат е на ниско ниво.

За да изследваме по-подробно проблема, свързан със социално-психологическия климат, ще проведем тест за определяне на психологическия климат в организацията. Целта на тестването е да се идентифицират най-важните проблеми, свързани със социално-психологическия климат, и в бъдеще да се дадат необходимите препоръки за решаването на тези проблеми.

Отговорите на служителите бяха групирани според различни характеристики, отразяващи нивото на развитие на социално-психологическия климат. Резултатите от изпитванията са обобщени в Таблица 3.3.

Таблица 3.3 - Отговори на служителите на теста "Определяне на социално -психологическия климат в организацията"

За да илюстрираме отговорите, свързани с отговорността, нека изградим диаграма (Фигура 3.2.).

Фигура 3.2 - Ниво на отговорност на служителите

Според диаграмата по -голямата част от служителите на ЗАО ESKS (14 души или 56%) смятат, че отговорността на служителите е на оптимално ниво, 9 души или 36% смятат, че нивото е идеално и 2 души или 8% са средни . Трябва да се отбележи, че никой от служителите не определи нивото на отговорност като ниско или много ниско. По този начин много служители на организацията имат силно развито чувство за дълг и завиждат на задълженията си. Мениджърът, поверил на такъв подчинен всяка важна задача, ще бъде сигурен, че този служител ще завърши работата, която е започнал до края, ще работи с пълна отдаденост. Работата на такива служители несъмнено ще има положителен ефект върху дейността на предприятието.

Според служителите на компанията информираността на служителите също е на високо ниво. Резултатите от отговорите са показани на фигура 3.3.

Фигура 3.3 - Ниво на информираност на служителите

8 души или 32% от анкетираните отбелязват, че нивото е идеално, 10 души или 40% го смятат за оптимално, 3 души (12%) - средно, а само 2 души считат нивото на информираност за ниско и много ниско. Но при анализ на попълнените въпросници се оказа, че служителите поставят този показател на високо ниво поради оценката на такива критерии като най -високи резултати: познаване на задачите, резултатите от дейностите на екипа, правила на поведение, задължения. При оценката на осведомеността поради познаването на навиците, наклонностите, чертите на характера един на друг, служителите на ЗАО „ЕСКС“ дават ниски оценки по тези критерии. Следователно отношенията между служителите са слабо развити.

Резултатите от отговорите, характеризиращи нивото на колективизъм, са представени с помощта на диаграмата, показана на фигура 3.4.

Фигура 3.4 - Нивото на колективизъм на служителите

По -голямата част от служителите (15 души или 60%) считат нивото на колективизъм за ниско, а 5 души (20%) - много ниско и 5 души - средно. По този начин в екипа на изследваната компания липсват принципите на общността, няма колективно начало в Публичен живот... Служителите не решават проблемите заедно, не вярват в екипа си, следователно не се опитват да поддържат традициите, които са се развили в него, като по този начин понижават организационната култура на компанията до по -ниско ниво. При такова отношение на работниците един към друг може да не се образуват неформални групи и липсата на такива групи ще усложни както личните, така и бизнес отношенията между мениджърите и техните подчинени.

Също така служителите на ЗАО "ESKS" отбелязаха ниското си ниво на откритост. Отговорите на работниците са представени с помощта на диаграмата (Фигура 3.5.).

Фигура 3.5 - Отвореност на служителите

Само 3 души (12%) считат нивото за оптимално, 3 души - средно, 17 души или 68% - ниско и 2 души (8%) - много ниско. По този начин много служители на организацията не вземат предвид интересите един на друг, опитват се да не споделят информация относно тяхната личност, семейство, може да са неискрени един към друг. Отворените отношения на служителите ще увеличат степента на конфликт в предприятието, от своя страна конфликтните ситуации ще допринесат за появата на агресия, стрес и нарушаване на междуличностните отношения. Такива фактори ще повлияят негативно на дейността на организацията като цяло: създават се пречки за въвеждането на промените и въвеждането на нова, има загуба на работно време, по -малка степен на сътрудничество в бъдеще и т.н.

Резултатите от отговорите, характеризиращи нивото на сближаване, са показани на фигура 3.6:

Фигура 3.6 - Сплотеност на екипа

Както се вижда от представената диаграма, според 4 служители (16%), нивото на сплотеност е на средно ниво; 2 души (8%) го смятат за идеален и 1 човек (4%) за оптимален; 14 души или 56% от анкетираните отбелязват ниско ниво на сплотеност на екипа и 4 души (16%) - много ниско. По този начин персоналът на Сибирската енергийна строителна компания не е много дружелюбен и единодушен. В по -голяма степен това се проявява в различни вярвания и различни професии извън работното време.

Показателите за нивото на контакт на служителите в тази организация също не са много високи (Фигура 3.7.).

Фигура 3.7 - Контакт на служителите

Според диаграмата 5 души (20%) считат нивото на контакт за оптимално, 8 души или 32% - средно, 9 души или 36% от анкетираните - ниско и 3 служители (12%) - много ниско. Така повечето действия на служителите на компанията ще бъдат непоследователни, тъй като много служители нямат доверие един на друг, те са невнимателни към колегите си.

Отговорите на служителите, характеризиращи нивото на организация, са представени графично на фигура 3.8:

Фигура 3.8 - Организация на служителите

Както се вижда от представената диаграма, мнозинството от служителите (9 души или 36%) са определили нивото на организация на екипа като средно. 4 души (16%) - идеални, 20%от анкетираните - оптимални и ниски, и 2 души (8%) - много ниски. Служителите на компанията в трудна ситуация ще могат самостоятелно да обмислят действията, да съставят работен план, да коригират недостатъците в работата. По този начин по -нататъшното развитие на този параметър ще допринесе за увеличаване на производителността и ефективността на организацията като цяло, което ще увеличи печалбата на предприятието.

Резултатите от тестовете показаха, че в персонала на CJSC Energy Construction Company в Сибир наистина има някои проблеми, свързани с такъв елемент от организационната култура като социалния и психологическия климат. Незадоволителните показатели за сплотеност, откритост, контакт и колективизъм допринасят за влошаването на развитието както на бизнес, така и на лични отношения между служителите на предприятието.

Друг важен елемент от организационната култура несъмнено са ценностите, въз основа на които се разработват норми и форми на поведение в организацията. Именно ценностите, споделени и декларирани от основателите и най -авторитетните членове на организацията, често се превръщат в ключовата връзка, от която зависи сплотеността на служителите, единството на възгледите и действията и следователно постигането на целите на организацията са гарантирани. Освен това е важно да се знае до каква степен имиджът, създаден от компанията, съвпада с реалната представа на служителите на компанията за състоянието на нещата в компанията и до каква степен предложените ценности се споделят от служителите . За да разберем, ние направихме проучване на ценностните системи сред служители на ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“, които не ръководни позиции(16 души). За това проучване е използван списък с изявления, разработен от Т. О. Соломанидина. Ако служителят споделя предложената стойност, той трябваше да отговори с „Да“, в противен случай „Не“. Въз основа на резултатите от изследването ще съставим таблица (Таблица 3.4.)

Таблица 3.4 Стойности на компанията

Както може да се види от представената таблица 3.4., Могат да се разграничат няколко стойности, според които се отбелязва единодушието на служителите на изследваното предприятие: „Усърдието е в основата на нашите постижения“, „Всеки е информиран за състояние на нещата в компанията "," Ние ценим и уважаваме нашите клиенти "," Ние не се страхуваме от отговорност "," Ние знаем как да пазим поверителна информация ". По този начин служителите на ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“ наистина имат общи ценности, които ще бъдат и ценностите на компаниите.

Но за да проверим дали тези стойности са значителни и последователни, ще извършим някои изчисления: ще изчислим коефициента на съвпадение на всяка от стойностите съгласно формулата (1) по -долу.

Kts = ∑ положителни отговори * 100% (1)

∑ интервюирани служители

Резултатите от изчисленията са показани в таблица 3.5.

Таблица 3.5 Коефициенти на съвпадение на стойностите

Въз основа на данните в таблицата 13 стойности са значителни и последователни (коефициент ≥75%). Групата на тези ценности включва: отговорност, усърдие, информираност, загриженост за подчинените, способността да се пази поверителна информация. Служителите с такива ценности са хора, на които можете да разчитате, защото вероятността те да се провалят или да не свършат възложената им работа е много малка. 10 -те предложени стойности, със съотношение между 40 и 60%, са значими за членовете на екипа, но противоречат на организационната култура на компанията. 14 стойности (коефициент от 0 до 40%), които включват: авторитет, сила на авторитета, креативност и кариерно развитие като символи на успех и т.н., нямат значение за членовете на екипа и противоречат на културата, която се е развила в компанията.

Също така сред ценностите има такива, които постепенно стават все по -значими (третиране на служителите като партньори, материална награда за всяко постижение). Повишаването на тези ценности ще повиши организационната култура на компанията, което ще направи организацията още по -различна от другите предприятия.

Според проучването може да се види, че ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“ има свои собствени ценности, но голям брой ценности или нямат значение за членовете на екипа, или са противоречиви. По този начин организационната култура на компанията не може да бъде призната за формирана и последователна.

Важна роля в организационната култура на предприятието играят външният вид на служителите и дизайна на помещенията, в които те работят. За да разберем характеристиките на изследваната организация по тези въпроси, проведохме устно проучване на служители, които не заемат ръководни длъжности. Целта на проучването е да се установят положителните и отрицателните аспекти на средата, в която работят служителите на ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“, и особеностите на външния им вид.

Проучването разкри, че служителите не са много доволни от средата, в която работят. Служители на компанията, които работят в централния офис, отбелязват тъпотата на боята по стените, които са боядисани в цвят, който има жълтеникав оттенък. Според служителите този цвят символизира заболяване, което ги принуждава да правят чести почивки, когато напускат работното си място.

Но служителите на компанията имат функция, която им помага да не забелязват и да не обръщат внимание на този негативен фактор. Всеки работник се опитва да украси работното си място, като окачи различни снимки на природата над бюрото си.

За да разберете мнението на мениджъра за функциите организационно CJSC„Енергийна строителна компания на Сибир“ и за да идентифицираме свързаните с нея проблеми, разработихме въпроси и проведохме интервюта. Това интервю беше проведено с изпълнителния директор на компанията, който е на 40 години и е в организацията от нейното създаване. Въпросите, предназначени за интервюта, са представени в Приложение D.

При оценката на нивото на организационна култура на предприятието ръководителят отбеляза, че организационната култура на компанията е на високо ниво. Но има и проблем - в компанията се провеждат малко корпоративни събития, които биха повлияли благоприятно върху културата на компанията.

За да се създаде приятелска атмосфера в компанията, според ръководителя, нищо не се прави нарочно. Когато наемат, те се опитват да приемат отворени, любопитни, инициативни и знаещи служители, за които ценностите на компанията не са празна фраза. Много зависи от топ мениджмънта. Принципите, на които изпълнителният директор и ресорните директори основават работата си, са основни за всички останали служители.

При характеризиране на политиката на заплатите мениджърът отбелязва, че ако размерът на заплатата не удовлетворява служителя, тогава корпоративната култура помага да се задържат служителите. Защото корпоративната култура дори не е код, а състояние на духа. Душевното състояние на предприятието и служителите, които работят в него. Ако човек е добър, удобен на работа, той никога няма да си тръгне.

Докато изброява ценностите, лидерът посочи, че универсалните ценности, които се приветстват в служителите, са ентусиазъм, откритост, любопитство и желание за учене. Според изпълнителния директор е важно човек да е отворен за нови знания, да се интересува от околната среда и да не се колебае да прави грешки - само тези, които не работят, не ги правят.

По време на интервюто ръководителят посочи, че една от традициите на компанията е голяма среща на трудовия колектив, на която обикновено се обобщават резултатите от работата, обсъждат се наболели въпроси, късмет, проблеми.

Съществува и традиция всеки нов специалист да бъде представен на всички служители. Освен това всеки специалист получава книжка за компанията - нейната история, характеристики, приоритети. Служителите са постоянно информирани за събития във и извън компанията.

Ръководителят посочи документа, който регулира отношенията между служителите на компанията. Такъв документ е „Вътрешен правилник“, който определя работните графици и изискванията за поведението на служителите на работното място.

Директорът не посочи конкретен набор от действия за промяна на организационната култура. Според него няма смисъл да се променя организационната култура. Просто трябва да се подкрепи и да се направи по -структурно.

При сравняване на отговорите на подчинените и мениджърите има както прилики, така и различия в техните гледни точки относно характеристиките и съществуващите проблеми, свързани с организационната култура на компанията.

Според подчинените една от основните характеристики на организационната култура е отношението към отговорността. Готовността за вземане на отговорни решения също е ценност на организацията. Мениджърите обаче считат основните ценности на компанията за ентусиазъм, откритост и желание за учене.

Според подчинените има проблем в организацията: служителите на предприятието са недружелюбни и затворени един спрямо друг. Мениджърите също считат този проблем за основен, поради което навременните мерки, предприети за решаването му, ще помогнат за избягване на негативни последици: различни конфликти, стресове, намалена производителност и печалби и намаляване на ефективността на предприятието като цяло. Освен това подчинените намират за необходимо да променят интериора на сградата, в която работят.

По този начин ЗАО Energy Construction Company на Сибир е организация, която има своя собствена организационна култура. Може би все още не е достатъчно развит, но той има свои собствени характеристики, които отличават компанията от другите организации. Ето защо, за да развиете организационна култура, трябва да поддържате духа на екипа, да не нарушавате нищо, да се стремите към нещо ново, да създавате условия за напредване.

По време на изучаването на организационната култура на ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“ бяха идентифицирани няколко проблема. Социално-психологическият климат на организацията е на ниско ниво, тъй като сплотеността, откритостта и контактът на служителите са ниски. Освен това служителите на компанията не са доволни от вътрешния вид на сградата. Също така несъвместимостта на ценностите на служителите с ценностите на организацията може да повлияе негативно на дейността на компанията.

Проучванията показват, че служителите на компанията искат да получат повече от организацията, отколкото просто заплата: те очакват не само да бъдат финансово успешни, но и предпочитат да се чувстват психологически комфортно в организация, чиито културни ценности съответстват на техните лични ценностни ориентации ... .

За ефективното функциониране на Сибирската енергийна строителна компания, тя трябва да извършва дейността си в съответствие със ценностите, които са от съществено значение за нейните служители: отговорност, усърдие, грижа за подчинените. Освен това, за по -пълно разбиране и усвояване на ценностите от служителите на организацията, е важно да се осигурят различните прояви на корпоративните ценности в рамките на организацията. Постепенното приемане на тези ценности от членовете на организацията ще позволи постигане на стабилност и голям успех в развитието на компанията.

За да попречи на служителите на компанията да боядисват стените на сградата да напуснат работните си места, ръководството на компанията не трябва да спестява пари за работата на дизайнер, така че той да помага за създаването на корпоративни символи и промяна на вътрешния облик на сградата.

Корпоративните символи са най -важният компонент на организационната култура. Красиво изпълнените календари, сувенири, облекло, елементи на интериорна декорация обикновено са гордост за служителите и причина за популяризиране на корпоративната култура на компанията във външната среда.

За подобряване на социалния и психологическия климат в екипа, а именно за повишаване на сплотеността, откритостта и колективизма на служителите, ръководството трябва да организира корпоративни събития. Провеждането на събития и тържества е важна част от корпоративната култура.

Празникът ще помогне за възраждане на корпоративната гордост, корпоративната чест, корпоративната история, възстановяване на достойнството на корпорация, предприятие, професия.

Специална грижа на ръководството трябва да бъде подготовката и провеждането на масови събития за служителите на компанията. Например да се организират такива празници като ден на поколенията (годишна среща на млади служители на компанията с ветерани на труда), 8 март и Нова година. Характерна особеност на корпоративните събития, провеждани от ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“, може да бъде награждаването на персонала с корпоративни награди. Традициите на компанията трябва да се превърнат в нейната визитка, мощно средство за реклама.

В резултат на подобни събития организационната култура на компанията ще се превърне в мощно обединяващо, конструктивно и вдъхновяващо начало в дейностите на организацията, основно средство за хармонизиране на интересите на служителите.

Традицията и редът в организацията са предназначени да затвърдят корпоративната култура. Ръководството е длъжно внимателно да пази и спазва традициите на компанията. Ако по някаква причина установените правила са нарушени (например месечното сумиране на резултатите от работата, което обикновено поздравява и награждава най -добрите служители), няма да се осъществи, това ще покаже нежеланието на ръководството да споделя декларираните ценности, което, разбира се, ще намали мотивацията на подчинените.

Освен това е възможно да се привлекат външни специалисти за провеждане на обучения с цел облекчаване на стреса чрез освобождаване на емоции. Такива срещи помагат да се съберат групи в отделите и да се изградят добри взаимоотношения помежду си.

· Положителен имидж на компанията се създава от усмихнати, учтиви и внимателни служители.

Клиентите обичат организирани хораи ред в организациите. Компанията трябва да отвори навреме. Служителите трябва да имат под ръка всичко необходимо. Служителите трябва да отговорят на всички въпроси на клиентите относно работата на фирмата. Избягването на отговори или „не знам“ води до загуба на клиенти.

· Никога не се опитвайте да мамите клиент. Измамен клиент никога повече няма да дойде при вас. Освен това, поради информацията, която разпространява, ще пострада бизнес репутацията на компанията.

· Говорете с клиента на прост, разбираем език, без да използвате професионални термини, обърнете внимание на това как стоите, седите и се движите по време на контакти с клиенти. Не забравяйте за хумора - всички хора го обичат.

· Търсете полезна информация, дори докато сте на почивка, интересувайте се от нови продукти, овладявайте свързани професии. В този случай рентабилните идеи ще ви дойдат сами.

· Ако искате да накарате човек да сподели вашата гледна точка и да създаде предпоставки за закупуване на стоки или услуги, използвайте метода на Сократ, като задавате въпроси по такъв начин, че клиентът да отговори с „да“. Уверете клиента, че действате в негов интерес. Ако нещо очевидно не е подходящо за клиента, кажете му го честно.

За да могат служителите да станат патриоти на своята организация и да допринесат за повишаване нивото на организационната култура, ръководството трябва да вземе предвид няколко фактора:

Положително отношение на администрацията към служителите (внимание, подкрепа за инициативата)

Наличието на силна връзка между резултатите от труда и неговото заплащане

Обективна оценка на постиженията на служителя

Възможността за професионално и кариерно израстване

Добър психологически климат в екипа

Гаранции за социална защита на служителите

Усещане за значимостта, важността на извършената работа

· Взаимно разбирателство с непосредствения ръководител.

Няма съмнение, че само интензивната и целенасочена работа с персонала на организацията може да донесе достойни резултати в областта на култивирането на корпоративна култура. Проекти, меморандуми, диаграми, бележки и идеи ще останат непотърсени документи, ако един ден мениджърът не разбере, че проектът се е превърнал в нещо повече, а именно „душата“, въздухът на организацията.

Естествено, корпоративната култура не генерира приходи и печалби сама по себе си, въпреки че навикът да ставате в шест сутринта и да ходите на работа в полетата, отглеждащи пшеница, също е културна характеристика. Поради това става важно да се установи връзка между дейностите за формиране, диагностика и промяна, развитие на корпоративната култура.

Ефективната корпоративна култура е най -ефективният начин да разтоварите мениджъра. Тя, по-добре с участието на екипа, поставя дългосрочната цел на съществуването на организацията, създава корпоративните стандарти, които трябва да се спазват, за да се постигне ефективно тази цел, убеждава в правилността на тези цели и стандартите на служителите на организацията и накрая прилага механизъм за прехвърляне на тези корпоративни ценности на нови служители.

Заключение

В курсовата работа беше дадена концепцията за организационна култура. В най -общата си форма организационната култура е съвкупност от най -важните предположения, които се приемат от членовете на организацията и се изразяват в декларираните ценности на организацията, които дават насоки на хората от поведението и действията. Също така бяха идентифицирани 4 типа организационни култури: култура на власт, култура на личността, култура на задачата, ролева култура.

В практическата част на курсовата работа беше дадена характеристика на ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“, чиято основна дейност е строителството. По време на финансовия и икономически анализ беше установено, че дейността на организацията е печеливша. Освен това се наблюдава увеличение на общия обем на работата, което е положителна тенденция в строителните дейности на компанията.

По време на анализа на организационната култура на предприятието бяха идентифицирани няколко проблема, които намаляват ефективността на компанията: неблагоприятен социално-психологически климат в екипа, разликата между ценностите на членовете на организацията и ценностите на самата компания. Освен това служителите не са доволни от вътрешния вид на сградата, в която работят директно.

Ако мениджърът не предприеме навременни мерки за разрешаването им, тогава качеството и скоростта на работа по цялата производствена верига и тяхната творческа същност могат да намалят.

В този документ се предлагат и препоръки за подобряване на организационната култура на ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“. Като например: промяна на вътрешния облик на сградата, създаване на корпоративни символи, организиране на корпоративни събития, повишаване на мотивацията на подчинените. В резултат на тези събития отношенията в екипа ще се подобрят, интересът на служителите към тяхната работа ще се увеличи, което ще доведе до увеличаване на производителността и ефективността на предприятието като цяло.

Списък на използваната литература

1. Веснин В.Р. Основи на управлението: Учебник. - М.: Институт по международно право и икономика. Издателство „Триада, ООД“, 1996. - 384 с.

2. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление: човек, стратегия, организация, процес: Учебник. - М.: Издателство на Московския държавен университет, 1995.- 416 с.

3. Грейсън Дж. К. Jr., За „Dell K. American Management на прага на XXI век: Превод от английски / Под редакцията на B.Z. Milner. - М.: Икономика, 1991. - 319 с.

4. Daft R.L. Управление. - СПб.: Издателство „Петър“, 2000. - 832 с.

5. Камерън К., Куин Р. Диагностика и промяна в организационната култура. - СПб.: Петър, 2001.- 320 с.

6. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративна култура, костюм успешен бизнес// Управление на персонала. - 2000. - No 11.-стр. 98

7. Корпоративна култура на Байкал образователен комплекс... - Иркутск. 1998 г.- 64 стр.

8. Крайников А. Характеристики на корпоративната култура на предприятието // Персонален бюлетин - 2000 - №12 -с. 49

9. Красовски Ю.Д. Организационно поведение: Учебник. наръчник за университети. - М.: UNITI-DANA, 2004.- 511 стр.

10. Кричевски Р.Л. Ако сте лидер ... елементи от психологията на управлението във вашата ежедневна работа. - 2 -ро изд., Доп. и ревизиран - М.: Дело, 1996.- 384 с.

11. Маугра М. Промени чрез организационната култура // Управление на персонала, № 1, 2002.

12. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Основи на управлението: транс. от английски - М.: Дело, 1992.- 702 с.

13. Mingo. J. Тайни на успеха на големите компании: 52 истории от света на бизнеса и търговията. SPb: Петър. 1995 г. - 256 стр.

14. Newstrom JV, Davis K. Организационно поведение. Човешко поведение на работното място. - СПб: Издателство „Петър“, 2000-185 с.

15. Организационно поведение. Учебник за университети. A.N. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплин, Н.Г. Khairullina, E.B. Воронова. Ed. проф. ЕМ. Коротков и проф. A.N. Силина. - Тюмен: Вектор Бук, 1998 - 308 с.

16. Пригожин А.А. Проблеми на синергията на организационните култури в руско -американските съвместни предприятия / Управление № 1, 1995 г. - М.: Училище по бизнес, Московски държавен университет, ТОО „Барма“ - стр. 60-77.

17. Радугин А.А., Радугин К.А. Въведение в управлението: Социология на организациите и управлението; Воронеж. състояние arch-p. акад., Воронеж. Висше училище по предприемачи. 1995.- 195 стр.

18. Роден О. Концепцията за организационната култура: произход и същност / Мениджмънт №7, 1998 г. - М.: Училище по бизнес, Московски държавен университет, ТОО „Барма“ - стр. 67-77.

19. Романова В. Промяната на корпоративната култура трябва да бъде поверена на консултанти или може би извършена от нас. Управление на персонала, 2000, No11.

20. Rüttinger R. Култура на предприемачеството (превод от немски). - М.: ECOM, 1992. - 240 стр., (Тайните на бизнес успеха).

21. Семеняченко Е. Проблеми на „новата топка“ или как да подобрим корпоративната култура Руски компании? Нов обменен вестник. 1996, № 40.

22. Соломанидина Т.О. Организационна култура на компанията. - М.: LLC „Вестник за управление на персонала“, 2003. - 456 с.

23. Спивак В.А. Корпоративна култура. SPb: Петър. 2001.352 с.

24. Старобински Е. Бизнес репутация. Управление на човешките ресурси / 2003. - No3. - с. 79

25. Сухорукова М. Ценностите като ключов елемент от организационната култура / Управление на персонала. - 2000. - No 11. - с. 65–78.

26. Управление на персонала: Учебник за университети, изд. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и фондови борси, UNITI, 1998.- 423.

27. Чемеков В. Корпоративна култура на компанията и тези, които я формират. Персонален бюлетин. - 2000. - No 12.

28. Чижов Н.А. Банков персонал: технологии, управление, развитие. - М.: Анкил. 1997.- стр. 68

29. Шейн Е.Х. Организационна култура и лидерство. SPb. Петър. 2002.336 стр.

30. С. В. Шекшня Управление на персонала съвременна организация... Бизнес училище, Интерсинтез. - М. - 1995 - стр. 79

31. Баланс.

32. Длъжностни характеристики на служителите.

33. Отчет за приходите и разходите.

34. Отчет за промените в собствения капитал.

35. Отчет за паричните потоци.

36. Помощ за персонала.

37. Устав на ЗАО „Енергийна строителна компания на Сибир“.

38. Таблица за персонала.

Вихански О.С., Наумов А.И. Учебник по мениджмънт. - М.: Икономист, 2003.- 520 с.

Уткин Е.А. Курс по мениджмънт Учебник за университети - М.: Издателство „Зерцало“, 2000. - 377 с.

Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина Организационно поведение: Учебник. - М.: INFRA -M 2001 - 56 стр.

Уткин Е.А. Курс по мениджмънт Учебник за университети - М.: Издателство „Зерцало“, 2000 - 371 с.

Вихански О.С., Наумов А.И. Учебник по мениджмънт - М.: Икономист, 2003 - стр. 426

оператор, който ръководи дейността на бизнес звена;

основният доставчик на услуги за бизнес звената;

разработчик на стратегия, който определя посоката на дейността на бизнес звената и ги контролира, без да участва пряко в текущите им дейности;

финансов холдинг, през който преминават всички финансови потоци.

В допълнение към тези традиционни функции, някои компании възлагат на корпоративния център ролята на „строител на корпорации“. В тази роля той създава малки бизнес единици, надарени с предимствата на големите компании като удобно местоположение, икономии от мащаба и нисък риск. Опитът от редица сделки показва, че сливането предоставя възможност на една компания да изпробва нови подходи за структуриране на своя корпоративен център и бизнес звена.

Определете лидерската структура, така че топ мениджърите на Новата компания бързо да поемат контрола над най -важните функции. След като са разработени общите принципи на организационната структура, е необходимо да се направи следващата стъпка и да се развие структурата на лидерството и основните системи за управление.

Действайте решително. Сливанията предоставят рядка възможност да започнете от нулата, облекчавайки тежестта на корпоративната история и личните отношения. Следователно е толкова важно, че най -много професионален персонализвърши радикални трансформации. Както каза шефът на една банка: „Трябваше да вземем решение и да разрежем слона наполовина, в противен случай никога нямаше да започнем реформата“.

Изберете пътя, който ще следвате и отделете време за трансформация. Изборът на структурата на организацията поражда много въпроси: кога ще бъде въведена новата структура; дали трансформацията ще се извърши незабавно или постепенно; Ще се осъществи ли преход към структура, която е „оптимална“ от дългосрочна гледна точка и ако да, как?

Определете размера на вашата бъдеща компания. За да определи размера на подразделенията, ръководството трябва да зададе числата в бизнес плана, за да определи размера на "Нова компания".

Тези въпроси трябва да бъдат разгледани от самото начало, в идеалния случай при приключване на сделката. Отнемащите време решения за структурата на организацията на всички нива на компанията могат в повечето случаи да се забавят за известно време. Поетапният подход, при който мениджърите на същото ниво разработват структура за по -ниско ниво, е добър, защото служителите участват в процеса и тяхната отговорност се увеличава. Също толкова сложната работа по оразмеряване на отделите обикновено може да започне не по -рано от няколко месеца след началото на сливането, когато екипите за интеграция разработят концепцията за Новата компания. Това обаче не бива да се отлага, тъй като бързото разрешаване на този въпрос ще разсее потискащата несигурност на служителите и те ще се концентрират върху работата си.

Висока култура на изпълнение

Формирането на корпоративна култура в компанията, която фокусира служителите върху повишаване на производителността на труда, е едно от условията, от които зависи успехът на сливането. Можете да направите всичко правилно - да си поставите ясни цели, да идентифицирате и развиете потенциални източници на създаване на стойност, да поддържате бизнеса си безпроблемен - но ако не разрешите „културния въпрос“, ще станете свидетели на краха на вашата „Нова компания“. За да избегнете това, трябва:

в краткосрочен план идентифицирайте „културни въпроси“, свързани със служителите, комуникацията, структурната трансформация, приоритетите в създаването на стойност и т.н., и ги разрешавайте;

в дългосрочен план, за формиране на корпоративна култура, в която служителите ще се опитват да работят по -ефективно и да изпълняват задачите, поставени от "Нова компания".

Схема 4
Човешки фактор

Особено важно е компетентно решаване на тези проблеми, ако се обединяват компании от различни държави или индустрии и ако стойността на сделката се създава от хора, а не от активи, тоест за индустрии, където преобладават нематериалните активи. Не е изненадващо, например, сливането между Sony и Columbia Pictures и Deutsche Bank с Morgan Grenfell предизвика културен конфликт. Успешните сливания, като създаването на индустриалния конгломерат ABB от шведската Asea и швейцарския кафяв Boveri или сливането на фармацевтичните компании Smithkline и Beecham (които по -късно се сливат с Glaxo Wellcome), показват, че културните бариери могат да бъдат преодолени чрез прилагане на подходящите методи .

Изградете „културна база данни“, като изследвате различията в фирмените култури. Без да разбирате естеството на противоречията, не можете да ги премахнете. Такова изследване може да се проведе по различни начини: чрез интервюиране само на мениджъри, или служители на всички нива, или фокус групи, като се използват други методи за събиране на информация. Всичко зависи от това с какъв източник на създаване на стойност имате работа. Например способността за създаване на стойност при сливане на инвестиционна банка до голяма степен се дължи на дейностите на няколко професионалисти, а 90% от успеха на сделката ще зависи от това дали те остават в компанията и тяхната производителност. Следователно естествено в този случай културните противоречия трябва да се изучават в тази група, а не сред например техническия персонал на ИТ отдела.

Анализирайте ситуацията, като вземете предвид груповите различия. Компаниите с хомогенна култура са рядкост (едва ли ще намерите много общо между, да речем, актюери и застрахователни агенти от една и съща застрахователна компания). Ако пренебрегнете този вид разграничение при създаването на „културна база данни“, това няма да е от полза.

Сформирайте сплотен лидерски екип, ангажиран с мисията и ценностите на Новата компания. Членовете на този екип трябва да бъдат пример за останалия персонал.

Разработете план за изграждане на нова единна корпоративна култура. За това:

• предефиниране на основните управленски практики, за да отговарят на предизвикателствата при формирането на нова култура; например през първия месец от сливането на европейските химически компании екипът за интеграция проведе неформална среща, на която прегледа основните методи за управление (определяне на цели, дейности по наблюдение, кадрови въпроси, редовност на срещите) по отношение на тяхното привеждане в съответствие с новите "културни критерии"; решението на тази на пръв поглед проста задача може да отнеме повече време, отколкото очаквате; в случай на сливане на химически компании с различни корпоративни култури, това отне година и половина;

  Завъртане на членовете на екипа за интеграция; по време на сливането на две индустриални компании, такъв екип се превръща в „огнище“ на нова култура, тъй като за три години в нея са работили до една трета от всички служители на обединената компания;

  поставете служители от различни компании в един и същи офис; по време на сливането на банки на дребно, главно поради „преместването“ на служители, беше възможно да се избегнат конфликти между тях, да се намалят разходите за обучение по време на интеграцията и да се задържат клиенти;

  разпространява принципите на новата култура в цялата организация; най -добре е да правите това в малки групи - тогава можете да имате смислен разговор със служителите;

  Редовно провеждайте фокус групи;

  Провеждайте редовно проучвания (например чрез уебсайта), за да следите процеса на културна промяна;

  Правете символични жестове, като например въвеждане на нова униформа, обновяване на офис или промяна на името;

  разпределят място и време за комуникация между служителите и за разпространение на нова корпоративна култура;

Една компания за оборудване отдели по един час на ден в продължение на две седмици, за да се срещнат работниците в обединяващите се заводи и да обсъдят как ще работят заедно. Процесът на формиране на култура може да бъде повлиян и може да бъде контролиран - това е добре. Лошата новина е, че ако се остави този процес да продължи, някаква култура все още ще се формира, но вероятно ще бъде трудно да се промени.

Корпоративна култура

Какво се нарича корпоративна култура? Различните хора имат различни значения за това понятие. За някои това е преди всичко поведението и действията на служителите на компанията. За други набор от лични убеждения на служителите. В McKinsey разбираме термина „корпоративна култура“ доста тясно - като връзката между поведението и организационното представяне. По този начин корпоративната култура в нашата интерпретация съществува в три форми.

Подход на управление и методи на управление. Ръководството на двете обединяващи се компании - производители на оборудване, американско и европейско, следи работата по различни начини. В САЩ лидерите на месечни срещи сравняват своите цели и реални показатели за изпълнение. В европейския главен изпълнителен директор тези показатели бяха обсъдени на индивидуални срещи с подчинени. По време на процеса на интеграция тези процедури бяха преразгледани, за да съответстват на стандарта на комбинираната организация. Ясно е, че трябва да се развият управленски практики, които да обединяват лидерите и да формират ефективни информационни системи за управление. Обикновено по време на сливане е необходимо да се преразглежда процеса на вземане на решения и стратегическо планиране, методите за мониторинг на изпълнението, дейността на изпълнителните комитети и комитетите за връзки с обществеността.

Кадрова политика. Не забравяйте, че решенията за наемане и уволнение се вземат по различен начин в различните компании, има различни процедури за оценяване на служителите и те се повишават по различни начини. Пренебрегването на тези различия може да създаде конфликт в компанията.

Корпоративни правила. Най -видимите прояви на корпоративната култура са корпоративните правила. Опитът ни показва, че е много важно да се идентифицират всички различия и да се формулират правилата и принципите на "Новата компания" възможно най -скоро, тъй като конфликтът на културите е най -важната причина за провали при сливанията на компании по целия свят.

Така по време на сливането на германския Daimler и американския Chrysler изведнъж се появиха проблеми, които никой не очакваше или смяташе за важни. Например как да се правят измервания - в сантиметри или инчове? Трябва ли на работниците да се разрешава да пушат и пият бира на обяд, както са свикнали германците, или трябва да надделее пуританският американски подход? Какъв трябва да бъде официалният език на компанията? Какво е ежедневието в компанията? Каква е политиката на компанията по отношение на разходите и пътуванията?

Талантливи служители

Как да гарантираме, че всички най -талантливи служители остават в компанията? Този един от основните проблеми при всяко сливане беше напълно усетен от Chrysler. Година след сливането с Daimler, служителите на Chrysler видяха малък, снежнобял самолет над главите си, зад който пъстър банер с призив за търсене нова работа, адресът и телефонът на местната агенция за подбор на персонал също бяха съобщени там. При всяко сливане служителите се притесняват, без да знаят какво предстои, а конкурентите, възползвайки се от момента, се опитват да привлекат най -добрите работници към себе си. Служителите често се чувстват много неудобно: оказва се, че са напразно свързвали бъдещето си с компанията, а неофициалните контакти с ръководството, които веднага се прекъсват, са безполезни. Не е изненадващо, че много хора се чувстват предадени и започват да търсят нова работа. Според статистиката до 75% от топ мениджърите напускат поетата организация през първите три години. Хората по правило си тръгват на две „вълни“: някои си тръгват веднага, други чакат, докато ситуацията се стабилизира, оценяват позицията си и след това вземат решение. Проблемът с персонала обаче може да бъде разрешен, ако просто го искате. За да направи това, ръководството трябва да предприеме някои стъпки.

Колкото е възможно по -рано, дори на етапа на сделката, идентифицирайте най -талантливите служители. Важно е да се разбере, че талантливият служител не е непременно топ мениджър. Често - особено в области като информационни технологии, дилъри, връзки с инвеститорите - служителите, от които зависи успехът на компанията, не са на най -високо ниво.

Прилагане на програма за задържане на служители. Такива програми обикновено включват изплащане на парични обезщетения на ключови служители, които остават в компанията през периода на сливането. Ако това не е достатъчно, тогава можете да въведете практиката на индивидуално наставничество в компанията или да задължите мениджърите да задържат ключови служители от техните отдели. Когато IBM пое Lotus, главният изпълнителен директор на IBM Лу Герстнер разговаря лично с разработчиците на нови продукти - един от най -важните й активи - и ги призова да останат.

Бързо навигиране на срещи. BP - Amoco направи няколкостотин ключови срещи в седмиците след съобщението

сливане. До голяма степен поради тази скорост беше възможно да се задържат ключови служители, тъй като несигурността тежи най -вече при сливанията. Атмосферата на несигурност е опасна и с това, че благоприятства силовите игри между мениджърските екипи на сливащите се компании.

В резултат на това организациите губят ефективност и мотивацията намалява. Трябва ли да търся нови служители? Да вземем хора отвън? Всеки лидер мисли за това по време на сливането. И докато отговорът зависи от конкретната ситуация, нашият опит показва, че изпълнителните директори обикновено са твърде консервативни по този въпрос. Компаниите, образувани в резултат на сливането, често се различават значително както по размер, така и по задачи от тези, които са били преди сливането, и тук не можете без нови професионалисти. Често препоръчваме на нашите клиенти да работят с компании за подбор на персонал, специализирани в намирането на топ мениджъри: те ще ви помогнат да намерите най -добрите на пазара.

Схема 5
Опции за интеграция

Интеграция

За да завършите разработването на програмата за интеграция, трябва да одобрите подробния план за интеграция възможно най -скоро и да назначите отговорните за изпълнението му, да сформирате интеграционен комитет - той ще координира и ръководи процеса на сливане на двете компании - и екипите провеждане на интеграцията и изпълнение на плана. Тези задачи могат да бъдат решени по различни начини и тук няма готови рецепти.

Изкуството на интеграцията е именно в вземането на решения, които отговарят на спецификата на конкретна ситуация и отчитат много фактори: дългосрочни целикомбинираната компания, уникални източници на създаване на стойност и организационна ефективност.

Ключовите решения трябва да се вземат на три нива (виж фигура 5):

общ подход към сливането: какъв е неговият план?

Лидерство: Кой трябва да ръководи интеграцията?

процедура: как трябва да се извърши интеграцията?

Най -важните решения се отнасят до общия подход към сливането: интеграцията ще се извърши ли като придобиване, сливане на равни или като трансформация? Вече казахме, че няма еднозначен отговор на този въпрос, въпреки че има модели, които могат да бъдат взети за проба.

Фармацевтичната компания Novartis избра трансформацията, защото искаше да свърши нещата в закупените Ciba и Sandoz и тази форма на сливане на равни не беше подходяща за това.

Chase Manhattan и Chemical Bank бяха лидери в различни сектори на банковия пазар и за да съчетаят своите предимства, решиха да създадат една компания като равноправни партньори. NationsBank и Bank One успешно следват стандартната формула, разширявайки банковия си модел чрез последователни придобивания.

Cisco Systems често позволяват на компаниите, които купува, да работят независимо дълго време, докато нейните мениджъри извличат стойност от основния източник - продажбата на продуктите на придобитите компании чрез дистрибуторската мрежа на Cisco.

Обединяване

Как да обединя? Компанията трябва да реши възможно най -рано как да се интегрира и да избере подходящия подход. Организирането на сливане е сложен въпрос. Структурата и механизмите за повечето сливания са еднакви, но всеки елемент от структурата зависи от дългосрочните цели на Новата компания, източниците на създаване на стойност и културата на новата организация. В същото време има общо правило: добри резултати могат да бъдат постигнати само ако подходът към интеграцията е систематичен и структуриран. На първо място, това означава създаване на постоянен комитет и екипи, осъществяващи интеграцията (виж фигура 6), както и текущ оперативен мониторинг на изпълнението на разработения план за интеграция. И така, как да организирате процеса на интеграция, за да отговаря на спецификата на вашето сливане? Тук е необходимо всяка стъпка да се работи с най -голяма грижа.

Схема 6
Пример за разпределение на отговорностите в процеса на интеграция

Първите лица на компанията

Висшите мениджъри имат избор. Те могат да ръководят интеграцията или да се съсредоточат върху текущия бизнес и да делегират някои от свързаните с интеграцията функции на специализиран екип или мениджър. Управител Novartis Daniel Vasella изигра много голяма роля в трансформацията на организацията, дошла от придобиванията на други компании, а мениджърът, отговорен за интеграцията, просто се погрижи всичко да върви гладко по план. Ние сме на мнение, че при трансформационните сливания много зависи от топ мениджърите и те трябва да поемат голяма тежест на отговорност, по -специално да определят коя практика на компанията е по -подходяща за целите на интеграцията. Ако една компания е поета от една и съща индустрия, с подобна марка и набор от клиенти, ролята на топ мениджърите може да е по -малко забележима. Този подход е оправдан и когато компанията има богат опит в сливанията и придобиванията.

Комитет по интеграция

Комитетът по интеграция е ключовият орган, който е изцяло отговорен за процеса на интеграция, координира го и го ръководи. Той управлява ресурси за бързо решаване на общи интеграционни въпроси (управление на интеграционния бюджет, PR и др.), Осигурява единни стандарти и подходи към интеграцията, последователно прилагане на всички етапи на интеграция, планира и предприема бързи коригиращи мерки, формира дневния ред на управителния комитет, взаимодейства с екипите, провеждащи интеграцията.

Функциите на комитета за интеграция се определят от спецификата на сделката. В някои организации комитетът по интеграция отговаря само за оперативното управление на процеса на интеграция и взема ключови решения, докато ръководителите на отдели са назначени за финансов контрол, работа с персонала, връзки с обществеността и корпоративна култура. Понякога всички тези задачи могат да попаднат в компетенцията на комитета за интеграция.

Интеграционен мениджър

Назначаването на мениджър за интеграция е променящо живота решение, така че трябва да се вземе възможно най-рано. Тази позиция може да бъде заета само от човек с висока квалификация и богат, многостранен опит, в противен случай той няма да се справи с обема и сложността на задачите, които трябва да реши. Той трябва да има ясен поглед върху общите задачи за управление, да има умения на ръководител на проект за управление на процеса на интеграция и да може да работи усилено. Обикновено мениджърите по интеграция са или опитни оперативни директори с добри резултати, или главни изпълнителни директори, които са в компанията от пет до седем години.

Интеграционни екипи

Отговорностите на тези екипи включват разработване и прилагане на интеграционни планове, изчисляване, мониторинг и прилагане на синергии. Понякога се създават два вида такива екипи: единият отговаря за сливанията на бизнеса, другият е отговорен за функционалната интеграция. Първите разработват основните бизнес процеси и оценяват възможностите за постигане на синергичен ефект; вторите съчетават различни функционални подразделения (финансови, кадрови, обществени поръчки и т.н.), като се вземат предвид най -ефективните практики и на двете компании.

Организацията на сливане не се ограничава до определяне на структурата, ролите и отговорностите на участниците в процеса. Важно е да настроите всички участници в интеграцията да получават максимални разходи, за точно изпълнение на възложените задачи. Необходимо е да се издават подробни планове на всички служители, да се очертаят техните задачи и цели, правомощия и срокове за решаване на проблеми, да се осигури постоянен контрол върху процеса на интеграция. Поставянето на задачи ще бъде значително опростено, ако на много ранен етап, преди да започнете работа по получаване на допълнителни ефекти, ясно опишете състоянието на обединената организация. За да направите това, препоръчваме да съставите списък с финансови и нефинансови показатели. Това ще позволи да се определят цели, да се оцени къде са необходими подобрения, да се анализират намаленията на разходите и да се постигне взаимодействие.

Когато се формулират интеграционните цели и се идентифицират източниците на синергични ефекти, се изготвят подробни планове за интегриране и прилагане на синергии. След това те се обединяват в един документ, описващ всички планирани дейности за всички отдели. И вече въз основа на този документ се записват задачите на отделите, етапите на интеграция и техните очаквани резултати със задължителното посочване на ресурси, разпределение на отговорностите, взаимозависимост и срокове. Такъв план е вид пътна карта за сливане, така че той трябва да бъде съставен възможно най -рано и да се споменава възможно най -често.

(Ще разгледаме по -подробно въпроса за организиране на интеграцията в съответствие с нуждите на компанията в следващите броеве на бюлетина на McKinsey.)

Планиране

Обикновено препоръчваме на нашите клиенти да планират всички етапи на интеграция възможно най -рано и да очертаят крайните резултати и срокове. Ако следвате нашите съвети, ще съкратите времето за интеграция и ще изградите доверие на служителите, а конкурентите ви ще имат по -малка вероятност да отвърнат.

При подготовката за сливането трябва да бъдат разгледани няколко въпроса:

идентифициране на всички възможности за постигане на синергични ефекти; в много случаи на този етап е възможно да се оцени друга компания и да се извърши надлежна проверка, тогава ще бъдете сигурни, че не само синергичните ефекти, но и всички потенциални ползи от сливането се идентифицират, оценяват и документират;

да се включат в сделката основните фактори за създаване на стойност, например да се определи къде ще се намира централният офис на „Новата компания“, колко служители ще бъдат уволнени общо. Изяснявайки тези въпроси, вие значително ще ускорите процеса на интеграция;

идентифицирайте и заинтересувайте най -талантливите служители; при повечето успешни сливания най -способните, компетентни и професионални служители от двете сливащи се компании бяха идентифицирани много преди края на процеса на интеграция;

формулира основните принципи на интеграция; необходимо е на ранен етап да се разработят ясни принципи, които да лежат в основата на интеграционния план (тоест какво ще бъде сливането - поглъщане, сливане на равни партньори или трансформация), да се определят методите за управление на интеграцията и нейното изпълнение ;

започнете разработването на програма за взаимодействие с регулаторните органи възможно най -рано; на 30 големи транзакциидържан за последните години, регулаторите разглеждат транзакциите средно за около шест месеца, а понякога и повече; тъй като това често е основна пречка за консолидацията, стратегията за регулаторни отношения трябва да се разработи възможно най -рано.

Разбира се, ранното планиране има своите недостатъци. Някои сливания никога не се извършват поради различни причини, например без получаване на регулаторно одобрение, поради несъгласие от акционерите или политическа намеса. Ако докато стане ясно, че сделката няма да се осъществи, компаниите вече са изразходвали много енергия за разработването на програмата за интеграция, те ще трябва да преминат през сложни и продължителни процедури за прекратяване на споразуменията. Ранното планиране също е трудно, защото законът забранява на компаниите да споделят информация, преди сливането да приключи. Американските и европейските антитръстови закони например ограничават обмена на информация между конкурентни компании... Оказва се обаче, че при всички най -успешни сливания компаниите са планирали всичко предварително.

Сливането често е основното събитие и най -трудното изпитание в кариерата на мениджъра. И докато сливанията не винаги носят очакваните резултати, малко вероятно е те да намалят. Чрез умело управление на процеса на интеграция, лидер на компанията може да постигне двойното предизвикателство да създаде добавена стойност и да се справи с натоварването. Ако изпълнителният директор и неговият екип дават приоритет на създаването на стойност (вместо да решават всички проблеми с интеграцията наведнъж) и активно да изграждат високоефективна организация, те ще бъдат по-бързи и по-вероятно да успеят. И със сигурност ще получат удовлетворение от факта, че създават нещо ново.

Приятно пътуване!

Бележки под линия

За повече информация относно ролята на корпоративния център вижте: N. Foote, D. Hensley, M. Landsberg, R. Morrison. Ролята на корпоративния център // McKinsey Bulletin, No. 1 (3), 2003.

За повече информация относно човешките ресурси в процеса на интеграция вижте статията „Човешките фактори в сливанията“ в този брой на бюлетина на McKinsey.

Появата на определени културни ценности, които определят организационното поведение на руските работници, днес е един от най -належащите проблеми на националната социология на организациите. При цялата неяснота на концепцията<организационная культура>и въпреки цялата турбулентност и многопосочност на социално-икономическите процеси в страната, научният анализ на този проблем и разработването на някои практически препоръки могат сериозно да оптимизират развитието на руските компании.

Отправната точка на изследването трябва да бъде твърдението, че по отношение на културните ценности руските компании в момента се разглеждат като изключително разнородни. Като минимум могат да се разграничат два големи типа организации, които са много различни по отношение на характеристиките на вътрешната среда:

(1) организации, които имат съветско минало и съответно са претърпели десетгодишна трансформация, за да се адаптират към новите условия;

(2) новосъздадени фирми, първоначално фокусирани върху дейности в пазарна среда.

Ясно е, че във всеки тип могат да се разграничат много подгрупи, но процесите на формиране на организационна култура в тези два случая ще имат свои основни характеристики.

Организации, създадени през съветския период (или дори такива, които подобно на Министерството на железниците, редица големи университети и индустриални предприятия на царска Русия, са основани преди 1917 г.) нямат личен източник на културни ценности. В социалистическата икономика предприятията са създадени по поръчка и нямат своя създател в пълния смисъл на тази дума, който, както знаете, в други случаи е бил основната фигура в процеса на формиране на първоначалните културни ценности. В някои случаи ролята му може да се играе от първия лидер (например в дизайнерско бюро), но степента му на свобода е значително по -малка от тази на реалния основател на определена пазарна структура. Освен това Съветският съюз, не само в икономически, но и в културен и идеологически смисъл, беше една гигантска корпорация. Работниците бяха в състояние преди всичко да се идентифицират със страната, а не с организацията, което в известен смисъл беше просто<цехом страны>... Поради целостта на идеологическата структура (дори малки иновации по отношение на идеологията често се смятаха за неприемливи) и липсата на конкуренция, организационната култура от съветския период загуби своята идентификационна функция, т.е. функция на разделяне на социалното пространство на<мы>и<они>... По-скоро това разделение отново е подходящо за разделението на народи и държави с различна социално-икономическа насоченост, но не и организации в страната.

Въпреки горепосочените обстоятелства, организационната култура на периода на съвестта беше много силна и добре оформена. Той ясно показваше и трите нива, идентифицирани по негово време от Е. Шайн - от символични (социалистическо състезание, почетни табла, грамоти, различни титли и т.н.) до дълбоки (някои общи стереотипи на възприемане на реалността и мирогледни предпочитания, спецификата на което стана особено очевидно през периода на реформи). По своите основни характеристики тя несъмнено е била ролева култура (в терминологията на С. Ханди) с присъщата й твърда йерархия, определена от партийната структура в цялата страна. За обикновените работници такава култура формира трудолюбие, дисциплина, скромност, липса на желание за поемане на инициатива, но и гордост за предприятията и за страната като цяло.

Организационната култура на съветския период често е била сериозен мотивиращ фактор през трудните 90 -те години, когато културните ценности, въпреки тяхната частична ерозия и декларирана трансформация, определят лоялността на работниците към предприятия, които стоят без работа, не позволяват нарастващите разрушителни конфликти, допринесоха за запазването на организациите като някои социално значими формации. Учени и обикновени работници, лекари и военни в определен брой случаи усещаха участието си в някаква полезна кауза, без която страната нямаше да оцелее. Въпреки липсата на заплати и чувството на безнадеждност, хората продължиха да работят и може би несъзнаваните ценности от съветския период им бяха известна помощ в това. Неслучайно, за разлика от Източна Европа, повечето от действащите в момента руски компании съществуват през периода на социализма.

Новите организации, които се появиха в страната по време на реформите, имаха някои други културни основи за своето развитие. Първо, в техния произход е имало определен основател или в крайни случаи група основатели. Свободата на тези хора да създават организации беше почти абсолютна. Второ, за разлика от по -старите си колеги, новият бизнес започна с някои агресивни действия, насочени изцяло към печалба. Желанието за обогатяване като основна културна ценност съпътства по -голямата част от местните предприятия в ранния период на тяхното развитие. И накрая, трето, формиращите се пазарни отношения в страната определят ситуацията, в която дълго време собствениците на компанията са едновременно нейни управители. Ситуацията започна да се променя много бавно през последните години, когато се появиха доста голяма група от ефективни мениджъри и започнаха дискусии за цивилизованите корпоративно управлениеи корпоративно поведение.

Когато собственикът и управителят са едно и също лице, властта на това лице в организацията е абсолютна. Следователно по -голямата част от новите организации - особено малките - имат култура на власт (в типологията на С. Ханди) и напълно подчиняват дейността си на волята и желанията на собствениците -лидери. Статутът на човек в такава компания се определя от близостта му до ръководството. Хората строят т.нар центростремителникариери, опитващи се да спят<ближний круг>и по този начин да получите възможност по някакъв начин да повлияете на решенията. Секретарят на директора в такива организации, като често е просто красиво момиче, се оказва много по -висок по статут от по -възрастните, образовани и сръчни хора от нея. Това може да се прояви във факта, че е необходимо да се обръща към нея с нейното име и бащино име и тя може да се обажда на други хора, както иска. Всъщност има някои рационални семена в този на пръв поглед абсурден ред. Горе беше казано, че в съвременната руска култура няма стереотип на поведение на слуги и това възпрепятства развитието на редица сектори на икономиката, което ни отличава от много други страни. Културата на властта в младите руски организации е предназначена да възроди ролята на слуга, тъй като в тях всички служители са точно слуги на лидера, те трябва да изпълняват и най -малките му капризи и да измерват гордостта си от гледна точка на някакво универсално равенство, което уж съществува между хората.

Много организации, които не съществуват от година -две, започнаха да преминават към други видове култура, но задължителното преминаване през културата на властта, съчетано с оправданието на необуздано желание за обогатяване, създаде специфични предпоставки за формирането на по -зряла култура. След началния етап на развитие в повечето организации започва напълно разбираем период на бюрократизация, който дава възможност за рационализиране на произвола на управляващите, както и за организиране на работата на голям брой служители. Впоследствие много компании (често с помощта на консултанти по мениджмънт) започват да формират по -модерни управленски структури с присъщи културни ценности.

Кои са основните съвременни приоритети при формирането на организационната култура на руските компании? Ако говорим за процеса на създаване на културни ценности, тогава на първо място е необходимо да се спрем на определена специфика на методите, които могат да се използват за постигане на определени цели. Факт е, че по -голямата част от хората, заети днес в руски организации, помнят добре съветския период и специалните методи, чрез които е създадена организационната култура от съветския период. Тези методи не предизвикват носталгия; освен това могат да причинят сериозно отхвърляне. Следователно е невъзможно ръководителите на местни компании да действат в областта на организационната култура, използвайки методите, които са най -добре познати от опита на техните чуждестранни колеги. Не само почетното табло или значката няма да предизвикат уважение, но саркастични усмивки. Трудно е да си представим руски служител, който с радост да пее химна на компанията преди работа или да запаметява кодекса за поведение на служител на компанията.

Създаването на кодекси за поведение трябва да се обсъди отделно. Някои лидери, когато чуят за организационната култура, я виждат в определен набор от закони (кодекс на поведение) съществен инструментформиране на корпоративна култура. Но ако вземете за пример кодекса на поведение на някоя западна или японска компания, ще забележите очевидното му сходство с кодекса на строителя на комунизма или правилата на пионерската организация. Руски работник няма да го изучава, доброволно да го наизустява, камо ли да се радва. Разработчиците на кодекси за поведение на служителите за местни организации излизат от ситуацията, като по правило заменят основния лозунг на западния кодекс: обичам потребителя си, за вътрешни: обичайте своя акционер... Тази трансформация дава кода<более капиталистическое>звук, не предизвиква лоши исторически асоциации, но всъщност се променя малко. Трябва да се признае, че все още не е дошъл моментът, когато кодексите на поведение на служителите на компанията ще играят толкова важна роля в Русия, колкото и в чуждестранните компании.

Като цяло преките методи за въздействие върху символичните аспекти на организационната култура (униформи, награди и сертификати, кодове и химни и много други) все още са неадекватни на менталните стереотипи и предпочитания на руския народ. Служителят може да понесе всички тези неудобства, като дойде да работи в чужда компания. Тук той ще може да пее химн, да преподава някои постулати на поведение, да се бори за някои заглавия. Според него той приписва неадекватността на методите на чужда култура. Тази ситуация за пореден път показва колко тясно са преплетени ценностите на организационната и националната култура. Скоро ще бъде възможно да се използват подобни методи в руските организации, просто трябва да мине определено време, за да може съзнанието на хората да загуби някои исторически асоциации и да се изпълни с някои нови ценностни ориентации. Както толкова често в историята, 25 години (от тайнственото поколение) са достатъчни за подобна трансформация, т.е. Ако условно разглеждаме 1990 г. като начало на създаването на пазарно общество, то до 2015 г. ситуацията с използването на средства за създаване на организационна култура, толкова подобна на съветската, трябва да се промени. През този период организациите ще бъдат доминирани от персонал, който всъщност не е намерил съветския период, и дори тези, които ще го помнят, ще загубят определено емоционално отношение към него.

Въпреки ограниченото използване на методи, вниманието на ръководителите на местни организации към проблемите на организационната култура нараства постоянно напоследък. Този процес има съвсем разбираеми икономически корени - предприятията имат реални пари, а висшето ръководство има желание да ги харчи по възможно най -добрия начин. Струва си да се направи някаква обща забележка тук за връзката между две много различни социални категории - култураи на пари... В началото на главата културата беше представена предимно като един вид касичка, в която се събира всичко, създадено от човечеството. Организационната култура също се тълкува по същия начин. Но културата има второ най -важно значение: тя въплъщава всичко най -висше, което е създадено от хората. Това е тесният смисъл на категорията<культура>и е много в съгласие с ежедневното й разбиране. В този смисъл говорим за културни организации (имайки предвид музеи, театри и т.н.), за културни хора (имащи предвид тяхното образование и възпитание), за културата като част от живота на обществото (противопоставяйки я на материалното производство). От тези позиции е трудно да се говори за това<культуре бомжа>или водопровод като феномен на човешката култура. Всъщност тези две интерпретации на културата - широки и тесни - на практика са тясно свързани помежду си. Тясното разбиране задава определен вектор в систематизирането на културните явления в широк смисъл. За човек първо трябва да се докосне до произведенията на високото изкуство, за да види отзвука им във всекидневните неща. Културата в тесния смисъл на думата винаги изисква определени пари за своето развитие, нейният потребител и създател трябва да бъде достатъчно богат. В историята културата в тесен смисъл е била заета от представители на висшите слоеве на обществото.

Това състояние на нещата е типично за организациите. Докато организацията е на ръба на оцеляването, е почти невъзможно да се говори за никакво внимание към проблемите на организационната култура. В ерата на стагнация, бартерно насилие и парични сурогати, предприятия, оцелели чрез размяна на натрошен камък за булдозери, булдозери за монитори, монитори за менителници не можеха да формират значителни културни ценности сред техния персонал. До известна степен повечето организации бяха оприличени на същите бездомни хора, по отношение на които дори може да се говори за култура само с велики<натяжкой>... След 1998 г. ситуацията започва да се променя и много организации имат реални средства. Възниква въпросът как най -добре да се изразходват. Именно различните отговори на този въпрос започват да формират разнообразните и достатъчно холистични култури на местните предприятия.

От маркетингова гледна точка културата винаги може да се разглежда като вектор на капиталовите инвестиции. За съвременната руска компания организационната култура е преди всичко култура на инвестиции. Формирането и идеологическото обосноваване на определен единен вектор на капиталовите инвестиции в момента е най -важното направление при формирането на организационната култура на компаниите. Ръководството трябва да формира някакъв идеален образ на организацията и да го потвърди с реални инвестиции. финансови ресурси... Подобна еднопосочна политика, като никакви кодове, химни и лозунги, ще служи като доказателство за персонала, че компанията наистина има набор от някои - макар и не винаги разбираеми, скрити зад рутинните дейности - културните ценности и мениджърите се опитват да преведете ги в истински дела. Идеални фирмени образи, способни да определят културните ценности организационно развитие, достатъчно. Компанията може да се стреми да разполага с най -квалифицираните човешки ресурси и съответно да инвестира всички допълнителни средства, които има, в обучението на персонала. Тя може да се стреми да стане изцяло руска или дори глобална компания и постоянно да финансира откриването на клонове в региони и държави. Можете да инвестирате максимални средства в създаването на определен образ, като по този начин създадете най -важното конкурентно предимствона съвременния пазар. Важно е, че такава насока е била умишлено разработена от лидерите и не е променена, за да угоди на променените обстоятелства или настроението на отделните хора.

На практика тази дейност е тясно свързана със стратегическото управление. В тази връзка много мениджъри не отделят въпросите за формирането на организационна култура от процеса на стратегическо планиране. Нещо повече, когато се обръщат към специалисти за съвет, те говорят за това, от което се нуждаят<составить бизнес-план>или за определяне на стратегическите насоки на развитието на фирмата. В действителност зад тези формулировки има спешна необходимост от създаване на културни приоритети за развитието на организацията. Тези приоритети в бъдеще могат да умножат способността на компанията да оцелее, точно както тяхното отсъствие неизбежно ще доведе организацията, ако не до изчезване, то до сериозна криза. Тук си струва да припомним онези фирми, които в началото на 90 -те години на миналия век успяха да направят добър капитал чрез приватизация или в резултат на търговска дейност, но без ясни идеологически насоки за своето развитие и бяха ограничени от принципа<бизнес ради денег>, днес те или изчезнаха напълно, или водят до мизерно съществуване. Много от имената им са добре известни -<Стиплер>, <Микродин>и т.н.

Ако използваме класификацията на нива на организационна култура на Е. Шейн, можем да кажем, че ако изследването на културата е насочено от повърхностни, символични елементи към дълбоки, тогава нейното формиране има обратна посока. От някои неясни чувства, стереотипи, умствени предпочитания на лидерите трябва да се изведе някаква обяснима стратегия. Тази стратегия може да бъде представена под формата на някакъв текст, но както при книгите на индивидуални предприемачи (предполагаемо споделящи своя опит), във връзка с тази стратегия трябва да се има предвид, че тя е само сбор от някои<теорем>, <аксиомами>за което служат ценностните предпочитания на хората, които са го създали. След формирането на логическа и оперативна стратегия организационната култура може да бъде наситена с множество символични, материални компоненти, сякаш потвърждаващи определени разпоредби от структурата на ценностите на организацията.

Например, ако ръководството на една компания целенасочено е инвестирало значителни средства в обучението на персонала в продължение на пет години, опитвайки се да създаде изключителен екип от професионалисти, въвеждането след определено време на униформа, която отдалечено прилича на академични регалии (шапки, рокли и т.н. .) няма да изненада персонала и отказ. Днешните инвестиции придават смисъл на бъдещите символи.

Така настоящият етап от формирането на организационната култура на руските компании предполага, на първо място, формирането на определена стратегическа визия за развитието на техните организации сред ръководството. Този процес на ниво видима активност трябва да има характер на ясно насочени инвестиции. В бъдеще тази визия трябва да бъде разширена и върху обикновените работници. Тогава ще има необходимите условия за формиране на цялостна организационна култура и на пръв поглед нелепите методи за въздействие върху организационните ценности днес ще станат адекватни на новите реалности.

Въпроси и теми за обсъждане:

1. Защо културните норми, създадени от различни организации, започват да играят толкова значителна роля в съвременния свят? Става ли човек зависим от нормите на организационната култура? Кои социални институции и ценностите, които формират, са имали еднакво значително влияние върху човешкия живот в историята на човечеството?

2. Дайте пример за организационна култура. Към какъв тип организационна култура в класификацията на С. Хенди гравитира тази организация? Какви противоречиви елементи съдържа описаната култура?

3. Каква е разликата между културата на глобална компания и компания, работеща предимно на вътрешния пазар? Колко силно е влиянието на националната култура на страната, където централната централа се основава на културата на различните подразделения на мултинационална компания?

4. До каква степен работата на ръководството на компанията на ниво организационна култура е съпътстваща дейност в областта на връзките с обществеността? Може ли PR да се разглежда като един от инструментите за оформяне на организационната култура на една компания?

5. Какви елементи от организационната култура на японските компании се възприемат днес от западните и Руски организации? Дайте конкретни примери. Доколко органично е съвместното съществуване на елементи от японския и западния мениджмънт в съвременна компания?

6. Каква е ролята на основателя на компанията в процеса на развитие на нормите и ценностите на организационната култура? Каква е спецификата на културата на руските компании, по отношение на която е невъзможно да се говори за личността на основателя? Може ли нает мениджър да замени основателя по отношение на организационната култура?

Файл: Normal.dot

Друго често използвано значение на думата организация е подреждането, създаването.

Организационна или корпоративна култура— това е стереотипен начин на мислене, усещане и реакция, присъщ на организацията или нейните вътрешни подразделения. Това е уникална „духовна програма“, която отразява „индивидуалността“ на организацията. Корпоративната култура ориентира всички служители към това, което е ценно и важно за организацията, показва какво поведение се счита за приемливо.
Многобройни проучвания показват, че просперитетът на една организация е неизбежно свързан с високо ниво на култура, което се формира в резултат на обмислени действия.
Към основната източници на организационна културавключват: външната среда, социалните ценности, вътрешната среда на организацията и др.
Външна среда.В този случай факторите на околната среда се разбират като фактори, неконтролирани от организацията, като природни условия или исторически събития, повлияли върху развитието на обществото.
Обществени ценности. Тази група фактори включва преобладаващите вярвания и ценности в обществото, като лична свобода, филантропия, уважение и доверие към властите, фокусиране върху действията и активна житейска позиция и т.н. Например, различните страни придават различно значение на проблема с прекараното време. Проучванията, проведени в шест държави (Япония, САЩ, Англия, Италия, Тайланд и Индонезия), показват, че в Япония времето се изразходва най -съзнателно: те следят точността на часовниците в банките, навременната доставка на поща, скоростта на пътуване и т.н. Индонезия е на последно място сред изброените страни по този показател. Различните нагласи за ефективно използване на времето ще повлияят на организационната култура на компаниите: в различните страни в различно времеработният ден започва и завършва, отделя се различно време за почивки, различен брой неработни дни и различна продължителност на ваканциите. Често за специалистите, работещи в чужбина, е трудно да свикнат с необичайното си ежедневие.
Вътрешна среда на организацията. Третият източник на организационна култура се формира от специфичните вътрешни фактори на самата организация. Например развитието на технологичната среда ще повлияе на изискванията на компанията за нивото на квалификация на персонала, което от своя страна може да повлияе на организационната й култура. Високотехнологичните компании ще наемат квалифицирани специалисти, които са формирали система от ценности в процеса на предишната социализация. Тази ситуация може да доведе до формирането на отделни елементи на извънземни субкултури, като групи с различни идеологии и ценностни системи, което значително ще усложни развитието на единна силна организационна култура. Това ще се отрази и на структурата на властта в организацията: онези групи, които са пряко свързани с развитието на технологичната среда, ще имат по -голяма власт и по този начин ще образуват доминираща коалиция, чиито ценности ще определят организационната култура на компанията.
Специфичните за организацията фактори включват индустрия,в която фирмата оперира. Фирми, принадлежащи към една и съща индустрия, работещи в една и съща конкурентна среда и подобно правно пространство, задоволяват едни и същи нужди на купувачите. Например, някои козметични фирми са фокусирани върху личните продажби. Такива фирми имат ограничен брой мениджъри, ръководят се само с малък брой добре дефинирани правила, разчитат повече на харизматично, отколкото на рационално лидерство и насърчават членовете на семейството да бъдат привлечени от продажбата на фирмени стоки.
Важна роля за формирането на организационната култура играят видни фигурии важни събитияв историята на компанията.

2. Функции на организационната култура

Цялото разнообразие от функции на организационната култура може да се сведе до три основни:
1) осигуряване на стабилност на организациятав условия на постоянно променящи се условия на производство и управление;

• осигуряване на единството и общността на всички членове на организацията.
  Това е особено важно в големи организации с офиси по целия свят. Организационната култура може да свързва всички заедно, създавайки имиджа на организацията, нейното разпознаване;

3)осигуряване на участието на всички членове на организациятав общата му кауза и постигане на стратегически цели.

3. Области на проявление на организационната култура
Организационната култура се проявява в организационната структура, социализационната стратегия, класовите различия, идеологията, митовете и символите, ритуалите и церемониите, езика на общуване.
1. Организационна структуракомпанията се формира под влияние на външната среда, която до известна степен определя взаимодействието на различни подсистеми на компанията.
2. Стратегии за подбори социализацияопределят къде и как фирмите набират нови служители и как се извършва процесът на адаптирането им в екипа.
3.Статусни разликисе определят от статуса и установените взаимоотношения между различните групи служители.
4. Културата на всяка организация е изградена около определена идеология. Идеология на организациятаТова е система от възгледи, вярвания и идеи, които обединяват хората, оценяват и обясняват отношението на хората към реалността от гледна точка на причинно-следствените връзки.
5. Под митовеобикновено разбират поредица от измислени събития, използвани за обяснение на произхода или трансформацията на нещо. Това е безусловна вяра например в превъзходството на определена технология или поведение, неподдържана от реални факти.
6.СимволиПредмети, с които компанията иска да се асоциира в очите на другите. Символите включват атрибути като името на компанията, архитектурата и размера на сградата на централата, нейното местоположение и интериор, наличието на специални места за паркиране на служители, автомобили и самолети, собственост на компанията и др.
7. Всяка компания има своя специфична уникалност езика на общуване.И както във всяка страна националният език се разбира най -добре от коренното население, така и езикът на организацията се разбира най -добре от нейните служители. Езикът на организацията се формира на базата на определен жаргон, жаргон, жестове, сигнали, знаци, широко използва метафори, шеги, хумор. Всичко това позволява на служителите на организацията ясно да предават конкретна информация на своите колеги по време на работа.
8.Ритуали- това са замислени, планирани театрални представления, които комбинират различни форми на културно проявление в едно събитие. Ритуалите и церемониите са предназначени за публиката.
9.Церемония- това са системи, които комбинират няколко ритуали, свързани с конкретно събитие (например одобрение на позиция, понижаване или уволнение и т.н.)

4. Видове организационна култура

Една от типологиите се основава на личността на лидера, бизнес сферата и етапа на развитие на компанията. Въз основа на тези принципи организациите могат да бъдат разграничени с четири основни типа корпоративни култури:

• личностна култура (фокусът е върху професионализма
  личности: адвокатски кантори, консултантски кантори);
• центристка култура („гений и помощници“, власт, строг контрол: инвестиции, търговия, посреднически организации);
• формализирана култура (регулация, строги норми и
  правила: промишлени предприятия, банки);
• иновативна култура (интерес към постигане
  резултати, зависимост от външната среда: маркетингови услуги, рекламни агенции, бизнес училища).

Личностна култура.В организации с този тип култура екипът от служители обикновено се състои от високопрофесионални хора, които работят относително независимо. Те обикновено могат да работят както без лидер, така и един без друг, въпреки че по някаква причина в момента все още им е по -удобно да обединят сили и да работят заедно. Такава корпоративна култура е предназначена да задоволи личните амбиции и интереси. Фокусът на тези организации е върху ярки и творчески личности. В основата на авторитета и влиянието в организацията по правило стоят знанията, опитът и способностите на служителя.
Центристка (властова) култура.Тази култура обикновено се основава на власт и строг контрол. Отличителна черта на тази култура е, че компанията е много мобилна и лесно се адаптира към всякакви промени на пазара. Проблемът с този тип култура е, че може да попречи на растежа на една организация. Този тип корпоративна култура може да се характеризира с лоши стратегически решения, нисък морал и висок оборот.
Формализирана култура,или, както често я наричат, административна, - бюрократична култура, характеризираща се с високо ниво на формализиране и регулиране, норми, правила, процедури. Отличителна черта на такава култура е, че всички права и задължения на служителите са ясно формализирани; при подбора на работници се вземат предвид не толкова техните професионални способности, колкото степента на тяхното съответствие с конкретни длъжностни характеристики, способността съвестно да изпълняват възложените им отговорности. Предимствата на такава организация са ориентацията към осигуряване на лична сигурност, стабилност, зачитане на йерархията и опита. Неговите потенциални слабости са бавното възприемане на промените във външната среда и реагирането им, което може да доведе до неуспехи, поражение в конкуренцията, загуба на пазарна позиция и дори фалит.
Иновативна (целева) корпоративна култура.Тук, при липса на център на власт, има голям интерес към резултатите от дейностите, към изпълнението на задачите. Предимството на такава култура е способността да реагира адекватно на условията на околната среда. Групи (екипи) се формират за изпълнение на конкретни цели. Този тип култура се използва главно там, където са необходими гъвкавост, отзивчивост към пазарните условия, иновации, има силна конкуренция, при която жизненият цикъл на продукта е кратък, а скоростта на реакция е критична. Структурата на такива организации често е доста неясна. Акцентът е върху професионализма на персонала. Целевата култура изисква работа в екип. За разлика от формализираната култура, контролът от мениджърите е ограничен до вземане на решения относно разпределението на ресурсите и назначаването на хора на ключови длъжности. Изборът на методология за ежедневна работа е оставен на самата група. Развитието на компанията осигурява дух на креативност и иновации.
Друга типология се основава на двоични характеристики: гъвкавост и динамика / стабилност и контрол, както и външен фокус и диференциация / вътрешен фокус и интеграция.
Семейна култура.Много приятелско място за работа, където хората имат много общи неща. Организациите са като големи семейства. Лидерите или ръководителите на организации се възприемат като възпитатели и може би дори като родители. Организацията се поддържа заедно чрез отдаденост и традиции. Ангажиментът на организацията е висок. Тя се фокусира върху дългосрочните ползи от личностното усъвършенстване, подчертава висока степен на сплотеност на екипа и морален климат. Успехът се дефинира от гледна точка на чувство на милост към потребителите и грижа за хората. Организацията насърчава работата в екип, участието на хората в бизнеса и хармонията.
Органична култура.Динамично, предприемаческо и творческо място на работа. Хората са готови да си стиснат вратовете и да поемат рискове. На лидерите се гледа като на новатори, които поемат риск. Свързващата същност на една организация е отдаденост на експерименти и иновации. Подчертава се необходимостта от действия на първа линия. В дългосрочен план организацията се фокусира върху растежа и придобиването на нови ресурси. Успехът означава производство / предоставяне на уникални и нови продукти и / или услуги. Важно е да бъдете лидер на пазара за продукт или услуга. Организацията насърчава личната инициатива и свобода.
Бюрократична култура.Много официално и структурирано работно място. Това, което хората правят, се контролира от процедури. Лидерите се гордеят с това, че са рационални координатори и организатори. Поддържането на гладкото функциониране на организацията е от решаващо значение. Организацията е обединена от официални правила и официални политики. Нейната дългосрочна грижа е да осигури последователност и гладка, рентабилна работа. Успехът се определя от гледна точка на надеждност на доставките, гладки графици и ниски разходи. Управлението на служителите се грижи за сигурността на работните места и дългосрочната предвидимост.
Пазарна култура.Организация, базирана на резултатите, чиято основна грижа е изпълнението на дадена задача. Хората са целенасочени и се конкурират помежду си. Лидерите са трудни лидери и трудни конкуренти. Те са непоколебими и взискателни. Това, което свързва организацията заедно, е акцентът върху победата. Репутацията и успехът са обща грижа. Фокусът на перспективата е настроен на конкурентни действия, решаване на проблеми и постигане на измерими цели. Успехът се определя от гледна точка на проникване на пазара и пазарен дял. Конкурентните цени и лидерството на пазара са важни. Стилът на организацията е трудна линия по отношение на конкурентоспособността.
Наред с тези типологии съществуват редица други. Например типология, основана на връзката между пет психологически типа личност, която може да се характеризира като "Невротичен"и вида на организационната култура. И така, склонността на лидера към прекомерна драматизация води до появата на харизматиченорганизационна култура, подозрение в характера му - до параноичен.Склонността на мениджъра към депресия е в основата на избягванеорганизационна култура, безпристрастност или безразличие - в основата на политизиран.При произхода бюрократиченорганизационната култура е формалистки лидер.
V индивидуални ситуациине личността на лидера влияе върху организационната култура, а обратното. Състоянието на нещата в една компания може да накара изпълнителния директор да се изнерви. Например, евентуален предстоящ фалит на компания може да тласне относително здрав човек в депресия. Влиянието на факторите на околната среда може да доведе до същия резултат: общата нестабилна ситуация в страната създава усещане за несигурност утрекара хората да станат депресирани и подозрителни.
Силна / слаба организационна култура
Организационните култури, които могат да бъдат наречени „силни“, често се оформят от силни лидери и обратно. Силата на организационната култура обаче се определя от други фактори в допълнение към фактора на лидерство. По този начин силната организационна култура се характеризира с факта, че основните ценности на организацията се споделят от по -голямата част от служителите, ангажираността към тях е доста „интензивна“ (служителите безразсъдно вярват в тези ценности, опитват се да убедят другите в това). Друга разлика в силната организационна култура е последователността във времето. Основните ценности на тази култура се спазват от мнозинството служители не за всеки отделен случай, а редовно.

5. Организационни субкултури

V типична организацияможе да има както доминираща култура, така и няколко субкултури.
Доминираща културапредставлява сумата от някои от стойностите, споделяни от мнозинството от членовете на организацията.
Подкултурапредставлява сумата от ценности, които се споделят от малцинство членове на организация.
Когато се изучава организационната култура на една компания, е необходимо или да се разглежда фирмата като цяло като единица за анализ, или да се разгледат културите на различните й звена (функционални подразделения, продуктови подразделения, различни йерархични нива на управление или отделни групи на служителите), идентифицирайте общите им доминиращи атрибути и след това ги комбинирайте.
Основните видове субкултури
Йерархични субкултури. Йерархичните субкултури съществуват на различни нива на управление на компанията и се проявяват чрез различия в статуса, авторитета, властта, символите, присъщи на мениджърите и подчинените. Йерархичните субкултури са най -ясно очертани в механистичните организации, където има ясно разграничение между нивата на управление. Подобна ситуация често се развива в компании, където високоспециализирани функции, които не изискват висока квалификация, се изпълняват на по-ниските нива на йерархичната стълба, което отслабва силата на по-ниското ниво и води до централизиране на контрола и вземането на решения. Тази ситуация може да възникне и ако, за да се изкачите по кариерната стълбица, е необходимо не само да имате определено ниво на квалификация, но и да споделяте ценностите на най -високото ниво на управление на компанията.
Професионални субкултури. По правило най -близките контакти между служителите на компанията се установяват с колеги с подобно ниво на квалификация. В този случай хора от същата професия или хора, работещи по решаването на същия проблем, могат да се разглеждат като група със собствена субкултура.
Субкултури, основани на културни различия. В момента, в контекста на глобализацията, много организации са изправени пред явление, което преди е било характерно само за големите транснационални корпорации - с увеличаване на диференциацията на културите. Много компании наемат представители от различни страни, които говорят различни езици, изповядват различни религии и често имат противоположни ценностни системи. Резултатът от този процес беше появата на субкултури, основани на вярванията и вярванията на различни етнически групи.
Субкултури от различни възрастови групи. В организации, които събират значителен брой хора на различна възраст, могат да се формират групи, които включват членове на организацията, които са близки един до друг по възраст. Такива субкултури са типични например за образователни институции, където ученици или студенти могат да представляват групи, съответстващи на тяхната възраст.
Една или повече от субкултурите на една организация могат по природа напълно да съответстват на господстващата култура или да се различават само малко от нея. . В първия случай привързаността на тази група към основните ценности на доминиращата коалиция се проявява в по -голяма степен, отколкото в други групи. Във втория случай тези стойности се приемат от всички членове на групата едновременно със система от ценности, специфични за дадена субкултура, но не в конфликт с основните ценности. Може да има трети вид субкултура, наречена контракултури,които отхвърлят ценностите на компанията и нейните цели.
Контракултурите обикновено се появяват в една организация, когато индивиди или групи са в условия, които според тях не могат да им осигурят обичайната или желана удовлетвореност от работата. В известен смисъл контракултурите са призив за помощ във времена на криза или стрес, т.е. когато съществуващата система за поддръжка се срине и хората се опитват да възвърнат известен контрол върху живота си в организацията. Някои контракултурни групи могат да станат доста влиятелни по време на периоди на мащабни реорганизации, свързани със значителни промени във външната среда или самата компания.
Субкултурите могат да отслабят или сериозно да навредят на организацията, ако са в конфликт с господстващата култура и / или общите цели на компанията.

6. Формиране на организационна култура

Формирането на корпоративна култура се влияе от: мисията и целите на организацията, стратегията за развитие, естеството и съдържанието на работата, квалификацията, образованието и общото ниво на култура на служителите, личността на лидера, неговите идеи, принципи, ценности, поведение. Освен това организационната култура също се влияе от външната среда: политически и икономически условия, национални характеристики, традиции, култура, класови, етнически и расови различия и бизнес средата.
Как организациите оформят и поддържат своята организационна култура? На първо място, това е подбор на персонал, съответстващ на този тип организационна култура, а след това и ориентацията на новите служители - например за подобряване на техните положителни характеристики. В процеса на ориентиране могат да се поставят задачи - например да се сведат до минимум онези качества на новите служители, които са нежелателни от гледна точка на утвърждаване и поддържане на ценностите на тази организация.
Значителна роля във формирането на организационната култура имат основателите на компанията, топ мениджърите, които често са обект на имитация за останалите служители. Важно място при формирането на корпоративна култура заемат ритуали, различни символи, номинации за най -добри служители, корпоративни събития. Всичко това заедно формира имиджа на организацията, нейната уникалност в сравнение с други организации.

7. Подходи за управление на организационната култура

Има позиция, че независимо от етапа на развитие на организацията, нейното висше ръководство може да управлява културата по два начина. Първое вид визия отгоре, която трябва да вдъхнови ентусиазма на мнозинството членове на организацията. Лидер-лидер вдъхновява и реализира основните ценности на организацията. Това предполага ясен и искрен личен ангажимент на лидера към ценностите, в които той вярва. Този метод може да бъде реализиран чрез публични изявления, изказвания и личен пример, показващ постоянен интерес към въвежданите ценности. Лидерите се насърчават да говорят в печат, радио и телевизия възможно най -често, като проповядват ценностите, които се поставят.
Приложение второметодът започва от другия край на организацията, от нейните по -ниски нива. В този случай се обръща голямо внимание на детайлите от реалния живот в организацията. Мениджърите трябва да следят какво се случва в цялата организация, като същевременно се опитват да управляват културата на организацията стъпка по стъпка. Известно е, че редица лидери уверено се придържат към определени ценности и вярвания, но не ги прехвърлят на други членове на организацията. В такава ситуация те губят възможността да повлияят на културата на организацията. Мениджърите -отшелници могат да схванат всички „технически“ тайни на управлението, но не могат да повлияят на културата на организацията, оставайки „невидими“. Този метод изисква разбиране на значението на културата в ежедневието на организацията. В този случай манипулирането на символи и неща от материалния свят на организацията, създаването и развитието на модели на поведение, въвеждането на ритуали и символи стъпка по стъпка могат да бъдат ефективни средства. Ако ежедневните действия на мениджърите в организацията са в съответствие с техните декларирани ценности, това със сигурност допринася за развитието на културата и нейното укрепване.
Очевидно управлението на организационната култура не е лесно. Ценностните ориентации трябва не само да бъдат декларирани, но и да станат неразделна част от вътрешния живот на висшето ръководство и да бъдат предадени на по -ниските нива на организацията във всичките им подробности.
Когато управлявате културата, имайте предвид, че тя може да служи като своеобразно „лепило“, което държи части от организацията заедно. Трябва обаче да се помни, че ако частите са лоши, тогава дори най -доброто "лепило" в света няма да направи цялото достатъчно достатъчно здраво. Изравняването на ценностите и ежедневната работа на мениджърите за тяхното „внедряване“ в живота може да доведе организацията до успех.

8. Фактори, влияещи върху възможността за промяна на организационната култура

Организационна криза.Той предизвиква съществуващите практики и отваря възможности за възприемане на нови ценности. Примери за криза могат да бъдат влошаването на позицията на организацията, нейното поглъщане от друга организация, загубата на големи клиенти, рязък пробив на конкурентите на пазара на организацията.
Промяна на ръководството.Тъй като топ мениджмънтът е централен фактор за оформяне на културата на организацията, смяната на висши лидери насърчава въвеждането на нови ценности. Но само новото ръководство не е гаранция, че работниците ще приемат нови ценности. Новите лидери трябва да имат ясна алтернативна визия за това каква може да бъде организацията и да имат доверие.
Етапи от жизнения цикъл на организацията.По -лесно е да се промени културата на организацията по време на преходните периоди от създаването към растежа и от зрелостта към упадъка. Когато една организация навлезе във фаза на растеж, ще е необходима голяма културна промяна. Друга възможност за промяна на културата се появява, когато една организация навлезе във фаза на упадък. На този етап обикновено се изискват съкращения на персонал, намаляване на разходите и други подобни мерки, които драматизират настроенията на служителите и сигнализират, че организацията е в криза.
Възрастта на организацията.Независимо от етапа на жизнения цикъл на организацията, колкото по-млада е нейната възраст, толкова по-малко утвърдени ще бъдат нейните ценности. Промяната на културата е по -вероятна в млада организация.
Размерът на организацията.По -лесно е да се промени културата в малка организация, защото в нея комуникацията на лидерите със служителите е по -тясна, което увеличава възможността за разпространение на нови ценности.
Нивото на култура.Колкото по -разпространена е културата в една организация и колкото по -високо е сплотеността на екип, който споделя общи ценности, толкова по -трудно е да се промени културата. Слабата култура е по -податлива на промени, отколкото силната.
Наличието на субкултури.Колкото повече субкултури има, толкова по -силна е съпротивата срещу промяната на господстващата култура.

Въпроси за обсъждане

1. Многостепенен модел на организационна култура.
2. Харизматични и самодостатъчни видове организационна култура.
3. Параноични и основани на доверие типове организационна култура.
4. Избягващи и иновативни видове организационна култура.
5. Политизирани и акцентирани видове организационна култура.
6. Бюрократични и творчески видове организационна култура.
7. Проблеми с промяната на организационната култура.
8. Тактика на управление на "здрава" компания.
9. Създаване на организационна култура в нова организация.
10. Създаване на организационна култура при сливане на компании.
11. Националната култура като източник на формиране на организационна култура.
12. Характеристики на руската национална култура.
13. Характеристики на националните култури на различни страни по света.

Практически упражнения

1. Упражнение „Култура на корпоративни събития“
Характеристики на организацията:
Фирма - ООД "Полиграфист".
Профилът на своята дейност е печатна компания, която предоставя оформление, дизайн и печатни услуги за печатни продукти.
Броят на персонала е 150 души.
Компанията работи от три години.
Ситуация. През последните три години компанията не е развила нито една култура на корпоративни събития: не се организират общи събрания, на които служителите биха могли да се запознаят със стратегията и целите на компанията, да развият обща визия, да „проникнат“ с общи ценности. Празниците, рождените дни и други „червени“ дати се празнуват единствено по инициатива на служители, в тесни групи и най -често изобщо не се празнуват. Имаше няколко опита да се събере екипът за предпечатна подготовка и печат, за да обсъдят болезнени въпроси на взаимодействието, но срещите бяха лошо подготвени и хората усетиха напрежението, скуката и безполезността на събитието.
Понастоящем по -голямата част от екипа е формирала отношение към общите корпоративни събития като намеса в работата; Стандартните опити за изграждане на екип се срещат с отхвърляне и ирония. Главният изпълнителен директор поддържа и съобщава тази позиция на екипа.
В същото време като мениджър персонал забелязвате, че липсата на унифициращ принцип се отразява на качеството на комуникацията и взаимодействието на групи и отдели, на желанието на хората да си сътрудничат, на нивото на интерес към развитието на компанията и желанието да допринесе, да прояви инициатива.
Въпроси за анализ на ситуацията

• Как да донесем важността на обединяването на събития пред генералния директор? Какви аргументи можете да използвате? Какви индекси и показатели трябва да се използват, за да се докаже валидността на вашите констатации и притеснения?
• Успяхте да убедите изпълнителния директор в позицията си и сега той очаква от вас план за създаване на култура на корпоративни събития в компанията. Какви събития ще бъдат те? Как виждате крайния резултат от вашите действия и стъпка по стъпка подход към него? Как ще изградите лоялност на служителите към вашите идеи? Кого ще включите в изпълнението на този план?

2. Упражнение „Внедряване на екипни ценности в корпоративната култура на компанията“
Характеристики на организацията: Фирма - Management & Consulting LLC. Профил на дейност - консултации по управление, предварително притежава проектна форма на работа.
Структурата на организацията е матрична, хоризонтална йерархия.
Броят на персонала е 50 души. Компанията работи от четири години.
Ситуация. Бяхте поканени в компанията за позицията HR директор. Преди това в организацията нямаше специалист, който целенасочено да се занимава с човешкия капитал. Първата ви задача е да извършите одит на персонала и корпоративната култура: да оцените състоянието на елементите на културата, да определите основните компетенции на ключови служители, силните и слабите страни на компанията в двете области и да дадете препоръки. Като инструмент за събиране на информация, вие избрахте структурирани интервюта със служители и лични наблюдения през първите седмици на работа.
В хода на вашето проучване обърнахте внимание на значително разминаване в позиционирането на компанията и реалната ситуация по отношение на една от ключовите ценности- екип ™, сплотеност. Уебсайтът на компанията поставя силен акцент върху важността на персонала: „Екип от професионалисти“, „Всеки нов служител е важно събитие в живота на нашата компания“ и т.н. От интервютата със служители разбрахте каква е ситуацията наистина е така. Всички са обединени от личността на изпълнителния директор, а самите членове на екипа са разединени. Ниска осведоменост за това кой какво прави, какво се случва в проектите. Дори само за човека от съседния офис почти нищо не се знае. Служителите познават само онези хора, с които се пресичат по време на работа. Няма „силни“ корпоративни традиции.
От собствен опит сте почувствали, че е трудно за нов човек да се присъедини към екипа. Допълнително препятствие, освен посочените от служителите, е отношението към новодошлия от позицията „докажи какво струваш“. Освен това сте изправени пред факта, че директното внимание към проблема „работа в екип, сплотеност“ предизвиква отбранителна реакция у хората („добре сме“) и нежелание да продължите разговора по тази тема.
Главният изпълнителен директор е съгласен с вашите наблюдения и заключения. Той се интересува от формирането на екип от професионалисти, готов да подкрепи действия за увеличаване на сплотеността на екипа, защото това е важно както за дейностите по проекта, така и за ефективността на компанията като цяло.
Въпроси за анализ на ситуацията

• Кой ще определя от какви ценности и компетенции се нуждае организацията и как?
• Какви ценности и компетенции трябва да бъдат те според вас? Какво място сред тях ще заемат екипният дух и сплотеността?
• Изгответе програма за действие за координиране и прилагане на корпоративните ценности в компанията (фокус върху изграждането на екип, увеличаване на сплотеността на екипа), като не забравяте да посочите очаквания резултат за всяка стъпка. Обмислете всички възможности.
• Каква е ролята на HR директора в този проект?

Случаи

1. Казус „Организационна култура на компаниятаЛЕВИ СТРАУС "

Цели.
1. Оценете въздействието на организационната култура върху производителността, дисциплината, текучеството и удовлетвореността от работата.
2. Анализирайте възможността за управление на организационната култура в интерес на развитието на организацията.
Ситуация.ЛевиЩраусТова е най -големият производител на деним в света с милиарди долари продажби. Въпреки това, в началото на 90 -те години. компанията започна да получава нагоре -реки, че бавно актуализира своите продукти, отстъпвайки на своите конкуренти - АгарОблеклои Фарахпроизводство. Имаше и критични забележки относно организационната култура. ЛевиЩраус. По това време компанията реализира идеята на своя президент R. Хаас, убеден, че компанията вече е доказала способността си да заема водеща позиция в производството на дънкови облекла. Сега нейната задача е да създаде високоморална култура, да поддържа етиката на взаимоотношенията, като по този начин се обърне ЛевиЩраусв пример за високо качество на трудовия живот. Идеи Хаассе свежда до следното:

• откритост: мениджърите трябва да проявяват интерес към служителите, да празнуват успехите им, да подчертават приноса им за постигане на резултатите от работата на компанията;
• независимост: на всички нива на управление на организацията се насърчават независими преценки, конструктивна критика;
• етика: мениджърите трябва ясно и открито да формулират своите
  изисквания, дават примери за бизнес етика и взаимоотношения вътре и извън компанията;
• делегиране: мениджърите трябва да делегират правомощия на по -ниски нива на управление, тези, които директно произвеждат
  продукти и контакти с купувачи и клиенти;
• външни отношения: ЛевиЩраусотказва сътрудничество с партньори, чиито действия противоречат на етичните стандарти на компанията;
• оценка на персонала: до 30% от бонусите се начисляват на служители, които отговарят на етичните стандарти. Служителят, който е постигнал
  високи производствени резултати, но не са се представили достатъчно добре по отношение на етичните норми и стандартите на компанията, може да не получат наградата.

Етични стандарти ЛевиЩраусмнозина се съмняват, считайки, че не допринасят за подобряване на ефективността на компанията, обяснявайки нейния провал на пазара. но Хаассмята, че проблемите на компанията са причинени от външни фактори и обстоятелства и ако не беше придържането на персонала към тези етични стандарти, компанията щеше да изпита много по -големи трудности.
Въпроси.

• Каква е организационната култура на компанията ЛевиЩраус?
• Може ли да се вземе предвид организационната култура на компанията? ЛевиЩрауссилен?
• Съгласни ли сте с твърдението Хаас, че организационната култура, която е създал, представлява основното конкурентно предимство на компанията на пазара? Дайте мотиви за позицията си.

2. Дело „Нов служител във фирма„ Космос “

Цел.
Научете се да анализирате източниците и проявите на организационната култура.
Ситуация.Американската компания "Space" е голяма печеливша компания, работеща в областта на високите технологии. Занимава се с разработване и производство на електронни продукти главно за космическата индустрия и е специализирана индустриално производство... Резултатите от космическите изследвания са от съществено значение за гарантиране национална сигурност, а производственият научен потенциал на компанията е високо оценен.
Президентът на компанията Джон Дауд някога е бил преподавател в един от големите държавни университети в катедрата по електроника. След като се присъединява към Space, той бързо прави кариера и става президент на фирмата. Дауд е упорит, арогантен лидер, винаги фокусиран върху резултатите. Нейните правила на играта са да дава на служителите предизвикателни задачи и да възнаграждава най -умните и изпълнителни. Ако някой направи грешка, той веднага е извикан при президента „на килима“. Когато Дауд е сигурен, че някой не си върши работата, той може да го каже директно в лицето им.
Основните подразделения на космическата компания са производственият отдел и отделът за научноизследователска и развойна дейност, което е гордостта на Dowd. Повечето от служителите на фирмата са висококвалифицирани физици. Президентът е убеден, че неговата компания ще просперира само докато под покрива й има такъв персонал от специалисти. Наистина „Космосът“ се развива и за служителите, показали най -добрата си страна, винаги има възможност за повишение. Освен това условията на труд на водещите специалисти са отлични: те разполагат с най -добрите лаборатории, офисите им са удобно разположени и красиво обзаведени.
В края на 80 -те години компанията получи държавна поръчка за разработване на специализирани компютри. В резултат на това много от служителите на компанията, включително президентът, се спряха на идеята за лаптоп. Dowd предизвика предизвикателството от изследователския екип да разработи самите преносими компютри и техния софтуер. Той и екипът му съставят много смел график за разработване на компютъра и пускането му на пазара.
В същото време Dowd взе редица кадрови решения. В частност
той номинира нов служител, Сара Кънингам, за вицепрезидент по маркетинг, когото беше примамил от голяма базирана в Калифорния търговска компания. Там тя заема позицията на водещ мениджър в отдел продажби на компоненти и успешно се справя с работата си. Сара беше на 35 години, живееше сама.
Сара нае нови служители в своя отдел - висококвалифицирани маркетолози - и започна разработването на маркетингова кампания за лаптоп. Маркетинговият отдел обаче скоро се сблъска с редица проблеми. Първото нещо, което предизвика недоумение, бяха самите помещения на отдела и местоположението им. Маркетинговите офиси бяха на пет километра от главните офиси на компанията и въпреки че бяха спретнати и обзаведени с най -новите технологии, те все още бяха по -малки от тези на други служители на същото ниво. Освен това Сара не успя да накара Dowd да се вслуша в маркетинговите проблеми: цялото ръководство на компанията беше изцяло потопено в техническата страна на въпроса за разработването на нов продукт. Сара трябваше да получи одобрение за програмите си от изпълнителния екип, който включваше само инженери. Получаването на исканата информация ставаше все по -трудно. Скоро условията на проекта започнаха да се отклоняват от планираните. Най -добрият инженер, назначен за проекта на Сара, беше прехвърлен на нова правителствена поръчка. В цялата компания се разпространиха слухове, че екипът на проекта е изправен пред някои трудности и че проектът скоро ще бъде затворен.
Джон Дауд събра лидерите, отговорни за проекта. Той на практика се вбеси от постигнатите резултати и каза: „Не знам защо не можете да накарате това нещо да работи. Най -добрите умове на нацията са на ваше разположение. Похарчих много пари за проекта. Ако се провали, вие ще бъдете виновни. И ще накарам всеки да отговори лично за това. "
Сара се притесни. Струваше й се, че критиката е несправедлива. Тя попита Дауд: „Не мислиш ли, че решението ти е малко грубо? В крайна сметка имаме някои технически трудности и най -добрият ни специалист е преместен в друг проект. " Дауд я погледна яростно и каза: „Сара, не знам какво, по дяволите, правеше в магазина, където работеше. Тук работим с желязо, а не с парцали. Ние работим за резултати. Това е всичко, което искам. Ако не можете да постигнете резултати, тогава можете да си търсите друга работа. " После се обърна и излезе от стаята.
Сара не знаеше какво да прави, но Джон Райет, дясната ръка на Джим Харисън, основателят на компанията, се наведе към нея и й каза: „Не се притеснявай. Старец в обичайния си репертоар. Това винаги се случва, когато нещата не вървят по план. Скоро той ще се оправи, и вие също. " Сара обаче не беше сигурна.
Въпроси и задачи.

• Опишете организационната култура в Space.
• Какви са проявите на организационната култура във фирмата?
• Кои са основните източници на културата на космическата компания?

3. Калъф "Червен октомври" - руски традиции на качеството "

Цели.
1. Научете се да характеризирате организационната култура на предприятието.
2. Оценете методите за мотивация на персонала.
3. Да овладеят способността да анализират силата на корпоративния дух на служителите на организацията.
Ситуация.През 2001 г. едно от най -старите руски сладкарски предприятия отбеляза 150 -годишнината си. Днес "Червеният Октомври" е 20% от производството на целия руски шоколад, 10% - карамел, около 25% ирис и около 10% глазирани сладкиши. В самия център на Москва, на площ от 6 хектара, има работилници, оборудвани с модерно оборудванекъдето се произвеждат над 60 хиляди тона различни сладкарски изделия.
Сега в компанията работят повече от три хиляди души и всичко започна с малка работилница за производство на шоколад и сладкиши.
През 1851 г. Фердинанд Теодор фон Айнем открива сладкарница в Москва на Арбат, в която има малка работилница за производство на шоколад. През 1856 г. е открита първата шоколадова фабрика. Партньор на Einem беше талантливият предприемач Julius Geis. През 1886 г. продукцията е наречена „Партньорство Einem за шоколад, бонбони и чаени бисквити“. На москвичите беше предложена широка гама от карамел, сладкиши, шоколад, блат, бисквити, бисквити, меденки и глазирани плодове. Благодарение на отличното качество и умелата реклама продуктите бяха много търсени. Голямо внимание беше отделено на избора на имена, разработването на опаковки и скъпите довършителни работи. Кутиите с продукти бяха завършени с коприна, кадифе, кожа. Рекламата за компанията се носеше от театрални програми, изненадващи комплекти с пощенски картички или ноти на специално съставени мелодии-„Валс-Монпензие“ или „Кекс-галоп“, вмъкнати в кутия със сладкиши.
Името на Einem звучеше навсякъде през онези години, компанията се развива и процъфтява. Гейс наема най -добрите сладкарници, актуализира оборудването и се грижи за благосъстоянието на работниците. Повечето сладкиши бяха местни жители на села в близост до Москва. Живееха в заводско общежитие и се хранеха в столовата. Фабричната администрация предоставя на работниците някои предимства: открива се училище за деца чираци; за 25 години безупречна служба е издадена сребърна значка с име и е назначена пенсия; е създаден здравноосигурителен фонд, който предоставя материална помощ на нуждаещите се.
По време на Първата световна война Айнем се занимава с благотворителни дейности: направи парични дарения, организира лазарет за ранени войници, изпрати вагони с бисквити на фронта.
Продуктите, които все още са отличителен белег на предприятието, се произвеждат в Красния Октябр от началото на 20-ти век: шоколад Golden Label, сладкиши с трюфели и Мишка Косола-пы, сладкиши Kis-kis, сладкиши Creamy Fudge с захаросани плодове " , „Кремообразна ириска“.
След революцията през 1918 г. фабриката е национализирана и преименувана в „Държавна сладкарска фабрика № 1 (по -рано„ Einem “)”. През 1922 г. получава името „Червен октомври“, което носи и до днес.
През 150 -те години от съществуването си фабриката многократно е изпадала в кризисни ситуации. През 1918 г., по време на национализацията, фабриката разполага с най -доброто оборудване в своята индустрия и притежава значителни запаси от суровини, поради което цялото сладкарско производство на страната е концентрирано тук. Повечето работници останаха там, където бяха. Рецептата, която беше собственост на старите майстори, беше възстановена.
По време на Великия Отечествена войнаоколо 500 работници от "Червен октомври" отидоха на фронта, но фабриката продължи да функционира. В допълнение към обичайните сладкарски изделия, започнаха да се произвеждат хранителни концентрати за предната част, както и шоколадът Gvardeysky, разработен специално за пилоти. Изпълняваха се и военни поръчки - пламегасители, сигнални бомби, части за резервоари за газ, самолети и др.
В резултат на икономическата криза на 17 август 1998 г. в Русия, ОАО „Красен Октябр“ беше принудено да повиши цените на своите продукти и въпреки че потребителското търсене започна да намалява, нито московската фабрика за сладкарски изделия, нито нейните дъщерни дружества спряха да работят за един ден .... Дори асортиментът от произведени продукти остана същият. Те се опитаха да заменят валутните суровини с местни и частично преминаха към производството на нови продукти. До края на 1998 г. обемът на производството се увеличава, търсенето на продукти се стабилизира. "Красен Октомври" излезе от трудна ситуация, като запази напълно състоянието си.
Повече от десет трудови династии работят в „Червен октомври“, в който опитът се предава от поколение на поколение. Компанията се грижи и за обучението на млади кадри. Във фабриката заплатите се изплащат стабилно и е създаден извънбюджетен пенсионен фонд за акционери на пенсионна възраст. Финансира се издръжката на столова с топло хранене на две смени, оздравителен център и диспансер за служители, а за децата им има детска градина-ясла и лагер край Москва. Фабриката предоставя на служителите си финансова помощ за закупуване на жилища и отпуска безлихвени заеми.
Днес групата предприятия на ОАО „Красен Октябр“ включва няколко подразделения: Московска сладкарска фабрика „Красен Октомври“, производство номер 1; фабрики с различни сладкарски специализации в Рязан, Коломна, Егориевск, Тамбов, Тула, Пенза, Йошкар-Ола, Биробиджан.
Акционерно дружествоизкупи 99,8% от акциите на St. Самойлова, собственост на американската фирма Craf Foods International.
Марката Krasny Oktyabr е руска традиция за качество. Фирмата кандидатства само натурални продуктии не използва изкуствени добавки. Всички суровини и Завършени продуктиотговарят на стандартите GOST. Постоянен контрол на качеството се извършва на всички етапи от производството. Дегустационният съвет на фабриката тества цялата гама продукти, като постоянно прави коментари и предложения. Компанията се доверява на мнението и вкуса на своите потребители.
"Красен Октомври" постоянно провежда дегустации на своите продукти в маркови магазини, след което участниците попълват въпросници. Много писма пристигат във фабриката. Чрез изучаване и анализ на получената информация фабриката има възможност да вземе предвид желанията на потребителите.
"Червен октомври" придава голямо значение на външния дизайн на продуктите. На кутиите можете да видите изображения на произведения на майстори Федоскин, Жостов, Хохлома и Гжел, димковски играчки. Потребителите участват в разработването на нови продукти в специални конкурси, където предлагат оригинални имена, рецепти и опции за етикети.
Фабриката изпълнява благотворителна програма за помощ. „Червен октомври“ прави дарения на Фондацията за реставрация на катедралата „Христос Спасител“, участва във възраждането на катедралата „Св. Пенсионери“, спорта и медицински организации, както и образователни институции.
За 150 години от съществуването си „Червеният октомври“ е получил много почетни награди, грамоти, златни и сребърни медали, отличителни знаци. Предмет на особена гордост на фабриката - Гран При на Световното изложение в Париж (1900), Гран При Международно изложениев Брюксел (1958), Гран при в Нижни Новгород (2000), Диплом „100 най -добри стоки на Русия“ (1998, 1999, 2000), Златен медал в Пловдив (1998, 2000), Златен медал „Полагра“ в Полша (1999) ), „Националната марка на Русия“ (1998, 1999, 2000), „Продукт на годината“ (1999, 2000), Платинен знак за качество на XXI век. (2000), Златен медал на изложбата „Руски храни“ (2001), Гран при и четири златни медала от изложението WORLD FOOD MOSCOW (2001) и др. На руския пазар на сладкарски изделия.
Въпроси и задачи.

• Опишете организационната култура на предприятието. Какви са общите черти на организационната култура на партньорството Einem?
  края на XIX век. и АД "Красен Октомври" в началото на XXI век?
• Какви методи за мотивация са използвани от ръководството на предприятието през
  различни периоди от неговото развитие? До каква степен системата за мотивация на персонала влияе върху постигането на стратегическите цели на ОАО "Красен Октябр"?
• Оценете силата на корпоративния дух на служителите по 10-степенна скала
  фабрики. Какви действия на ръководството допринасят за укрепване на корпоративния дух?

4. Казус „Заветната формула за успех“

Цели.
1. Затвърдяване на знания и умения по темите: „Основни теории за личността“, „Мотивация на персонала“, „Лидерство и власт“, ​​„Кариера в човешкия живот“, „Организационна култура“.
2. Оценка на ролята на метода за подбор на персонал за подобряване ефективността на предприятието.
Ситуация.Валентин Серегин оглавява успешно развиващата се компания Promtech, която заема водеща позиция в разработването на нови индустриални технологии и технологии за управление на компанията. Той създава впечатление за силен собственик, който знае стойността на успеха, властта и големите пари. Неговата отличителни черти: харизма, известна твърдост и почти фанатична мания по идеята. Всичко това в крайна сметка определя постиженията на ръководената от него компания.
Това разказва Валентин Серегин за себе си и за компанията Promtech.
Той смята себе си успешен бизнесменкоито са преминали през много години училище за борба и труд, стремейки се да се развиват и да продължат по -нататък. От негова гледна точка, бизнесменът е човек, който вижда малко по -далеч от повечето хора в областта на икономиката като цяло и икономиката на едно предприятие в частност. Това е призвание за начин на живот. Бизнесменът трябва да има интелектуален и организационен потенциал, да осъзнава този потенциал, да може да се съсредоточи върху своите характеристики, предимства и да ги реализира, да вярва в себе си, да се цени. Освен това, според Серегин, бизнесменът се нуждае от малко късмет, по -скоро дори от липсата на фатален лош късмет.
Постигнат успехозначава много за Валентин: той му донесе чувство на самоуважение, увереността, че заема собствената си ниша. Ходи на работа, защото иска да работи. Той е уверен, че човек трябва да прави това, което му доставя удовлетворение. Главната награда за победителя в бизнес ринга е възможността за самореализация. За един той се изразява в значимост, за друг - в самоуважение, за трети - в материални ценности, грамоти, награди.
Когато Валентин Серегин беше попитан дали чувството за самореализация се поддава на измерване, той отговори:
„Всеки има своя собствена скала на ценности. Някой смята, че кариерата се измерва по стъпалата на кариерната стълбица ... В моята система от ценности основното е удовлетворението от работата. Освен това способността да се получи не е вродена, а придобита. Не разбирам тези, които не се опитват да коригират себе си, отношението си към обществото, света около тях. Недвусмислената диагноза са потребители, дълбоко нещастни хора, които пречат на живота на другите. Ето един конкретен пример. Синът на моите познати сега е на 30 години. Успява да учи в два университета. Сега той не работи никъде, тъй като уж не може да намери подходящо място и позиция. Това, което се предлага, не го устройва: той е толкова неспокоен, неразбран от никого, търсейки своето призвание сред уж недалновидните лидери, които не оценяват илюзорния му висок потенциал. През цялото това време той се издържа от съпругата си и пенсионираните родители. Самият той се смята за човек с фина психическа организация. Вярвам, че той просто не иска нищо и не може да направи това, което трябва да направи. Хората с фина психическа организация в смисъла на думата, която влагам в този случай, не се вкореняват при нас. "
В Promtech всички служители са разделени в две категории. Първият е специалисти или мениджъри от различни нива, които продават труда си, а компанията го купува. Подходът към тях е следният. Има изисквания, те трябва да ги изпълнят. От своя страна компанията е длъжна да заплати за тяхната работа в съответствие с преобладаващите пазарни стандарти. По -голямата част от тези служители са в хилядите служители на Promtech. Но движещата сила зад развитието на компанията е относително малка група от хора, които се набират на напълно различна основа.
Има конкретен списък с изисквания към кандидатите за свободни работни места в тази група. Човек трябва да бъде ярка, силна личност, да има добро образование, творческа жилка, но в същото време - склонност към точните науки. Кандидатът трябва да притежава лидерски качества и да има известен опит в управлението на хората: постоянният ръководител на класа или курса има по -голям шанс да влезе в тази група. Златни медали, почетни дипломи са добре дошли.
По правило младите хора от 22 до 24 години се набират в групи. Ръководството на компанията смята, че младите хора все още не са имали време да се научат да работят лошо. Момчетата искат да направят кариера, да видят щастието си в самореализация, мечтаят да достигнат върховете на успеха. Няма нищо против да искате да станете президент на мултинационална корпорация или най -големият мениджър в света. Човек обаче трябва да има право на тези постижения.
Голямо значение се придава на моралните принципи на кандидата. Ръководителят на компанията е дълбоко убеден, че един наистина силен човек не може да бъде зъл, той не променя вътрешните си правила. Човек трябва да има ядро, своя философия. Освен това собствената му философия трябва да съответства на философията на компанията.
За да станеш „звезда“ в Promtech, трябва да работиш усилено. На първо място, 90% от времето, което служителят е длъжен да отдели за работа. Водачът казва на обвиненията си: „Имате половин ден в седмицата - погрижете се за личния си живот. Вие дойдохте в Promtech, все още няма полза от вас, ние на практика ви плащаме стипендия, ние ви учим, защо мислите, че ние ще ви дадем възможност да прахосвате парите си? Днес ви преместваме - бъдете толкова любезни, че да дадете време, за да работите колкото е възможно повече. " Тези, които отговарят на тези изисквания, постигат значителни резултати за две години. Разбира се, компанията се занимава с въпроса за лоялността на служителите: няма смисъл да се обучават специалисти, които ще напуснат организацията след година или две. Нуждаем се от онези, които по силата на личните си качества и амбиции са заинтересовани да останат в Promtech пет или десет години. Това засилва ролята на моралния компонент при подбора на служители: от своите служители, бъдещи и настоящи, компанията изисква безусловна лоялност. Нещо повече, колкото по -високи са способностите и колкото по -голяма е амбицията, толкова по -високо трябва да бъде нивото на лоялност.
В Promtech има добре функционираща система за подбор на персонал. Заплатени работниципървата група се набира чрез агенции за подбор на персонал и реклами. Основният проблем е изборът на елита. На всеки шест месеца в 10-15 региона на страната се избират най-интелигентните момчета, те се докарват в Москва и се тестват отново. В резултат на това се наемат 10-15 души. В Москва продължава подборът, включително за университети. Съществуващата система за подбор на персонал също предполага някои разходи. Често се развива следната ситуация: компанията губи енергия, време, пари за обучение на служители, но на един етап осъзнава, че той не отговаря на необходимите изисквания. Въпреки внимателния подбор, процентът на загубите е доста висок. Защо се случва това?
След подбора, бъдещите индустриални гении, попаднали в „Prom-tech“, бързащи да щурмуват мъдростта, трябва да бъдат привлечени в ритъма на работа. Освен това всеки от тях има само един начин - да бъде най -добрият. Посредствеността не е необходима в компанията. За съжаление, на този етап настъпва максималното отпадане. След като дойдоха в Promtech с големи амбиции, мнозина разбират, че самочувствието им е завишено. Те виждат около хора, които са значително по -добри от тях в интелектуално, организационно обучение, знания, умения. Само силен човек може да издържи на това. Освен това новодошлите са специално заредени изцяло, опитвайки се да изтръгнат от тях всичко възможно, за да разберат дали човек може да расте по -нататък. Ако не, ръководството прави всичко, за да го накара да осъзнае своя провал. Уволнение от сами по себе сив този случай това се превръща в логичен край на мимолетна кариера в Promtech. Това е мощен удар по самочувствието. Невероятно трудно е да почувствате своята малоценност и в същото време да видите по -нататъшния растеж на компанията. За да поддържате спокойствие, трябва да потърсите някой, който да вини. Най -често те са Promtech и неговото управление.
Валентин Серегин казва: „Като човек мога да разбера онези, които, неспособни да устоят на нашия кораб, тайно разпитват за компанията, разказват гадни неща на непознати. Като бизнесмен разбирам едно, нямаме благотворително общество. Ако си достоен, трябва да работиш. Ако искате, но не можете, ние ще ви помогнем, в разумни граници. Но ако не можете и не искате, бързо ще ви оставим без работа. Не дърпаме никого до върха за ушите. Дори на етапа на подбор информирам хората за предстоящия нередовен работен ден в продължение на шест дни в седмицата. Спортът, необходимият минимум сън, повишаване на образователното ниво, децата (не празно забавление с тях, а решаване на неотложни проблеми) се считат за добри причини за отсъствия. Всичко друго не е. Например съпруга, която е против преместването на служител от един град в друг, е неуважителна причина. Това е причината за уволнението. Опитните колеги биха се подиграли на някой, който следва примера на жена си. Биха го посъветвали да смени другата половина. Ако не можете да се справите с жена си, какъв лидер сте? Има някои други фундаментални изисквания - за тези, които работят в елитна група и вече са пораснали, те са влезли в екипа. Без вътрешни несъответствия, интриги, работа в екип. Признава се правото на грешки - не грешат само тези, които не правят нищо. Но всяка нечестност е причина за уволнение. Подходът е брутален, но оправдан. "
Интересното е, че по-голямата част от директорите на Promte-ha идват от регионите. Поглезените московчани често имат гореспоменатата „фина психическа организация“. От друга страна, образованието в регионите е по -лошо, отколкото в столичните университети. Те търсят уникален мач в Promtech. Най -често се среща при провинциални деца, които учат в добър московски университет.
Какви са непосредствените планове на ръководството на компанията?
В близко бъдеще Promtech планира да надхвърли марката от 1 милиард долара по отношение на обема на годишно продаваните продукти, за да стане лидер в още две или три индустрии, в които работи. Стратегическата цел е да се създаде корпорация на транснационално ниво. Има и други цели, но те остават в рамките на бизнес плана и не се разкриват. Това, което предстои за Promtech, може да бъде описано с думите на Валентин Серегин: „Ще изчакаме и ще видим“.
Въпроси и задачи.

• Как можете да характеризирате подхода на ръководството на Promtech към подбора на служители?
• Как ръководството на Promtech мотивира служителите? На какво ниво от нуждите на служителите, които са движещата сила на компанията, се ръководят лидерите на Promtech?
• Какви са етапите от кариерното развитие на специалист в Promtech?
• Опишете личността на Валентин Серегин. Към кой тип човек принадлежи според теорията на Майерс-Бригс?
• Оценете ролята на конфликта в развитието на Promtech.
• Опишете организационната култура на компанията. Какви са източниците на организационната му култура?
• Каква е ролята на лидера в дейността на Promtech?

1. Неуспешни сливания и придобивания. Един недостатък е разликата в организационните култури.

60% от съюзите се разпадат. Компанията също е със специална атмосфера.

2. Недоволство на изследователите ситуационен подходкъм организацията. Недоволство от управленския подход (ситуационен). Философският компонент е изчезнал от теорията.

3. Глобализация на бизнеса.

2 модела на организации излизат на световната арена. култури: японска и арабска (края 70-80 г.)

Културата (култивирането) е всичко, до което докосне ръката на човек. Тя има еклектичен характер.

Компоненти на организационната култура:

1. Национална култура

2. Бизнес култура (управленска) - вземане на решения, обработка на клиенти, разработване на организации. структури)

3. Домакинска култура (единен дрескод, обедни почивки и др.)

Организационна култура - набор от норми, ценности и вярвания, споделени от членовете на организацията и проявени в организационното поведение.

2 подхода за тълкуване на организационната култура:

1. Прагматичен. Организационната култура е специфична област от дейността на фирмата, наред с финансовата, маркетинговата, производствената и т.н.

2. Феноменологични. Организационната култура е набор от ценности, които проникват във всички области на фирмата.

Нива на организационна култура (според Е. Шейн):

1. Повърхностно (материално, символично, ниво - артефакт). Включва технология, архитектура и дизайн на помещения, начини за взаимодействие между хората (бащинско поведение), кодекс за поведение на служител на фирма, униформи и пр. Всичко, което може да се види, чуе, прочете, помирише.

2. Ценни (подземни). Декодиране на символи - защо и защо има първо ниво. Нивото на съзнание е рационално. На това ниво отговорите на въпроса всъщност се намират: Защо правите това, а не иначе? В същото време различните хора могат да видят различни стойности зад един символ. Следователно ценностните преценки и обсъжданите мнения са на това ниво.

3. Дълбоко (основни предположения). Подсъзнателно ниво. Общата философия на компанията, стереотипи на възприемане на реалността, вярвания, приети без доказателства.

Проучванепреминава от символи към стойности и от стойности към предположения.

Контролпреминава от предположения към стойности (инвестиции) и от стойности към символи.

Наличието на три нива гарантира стабилността на фирмата.

Операционализация на орг. култура. Най -важните компоненти:

1. Степента на независимост на служителя (ако е висока, трудно се формира култура). Много зависи от индустрията.

2. Принципи и методи на комуникация (дух на лесно общуване и т.н.). Междуличностна комуникация (тет-а-тет).

3. Външният вид на служителя. Рокля.

4. Степента на точност и учтивост на персонала. Има 2 вида учтивост: учтивостта на връстниците и любезността на слугата. Без забавяне.

5. Организиране на храненията (обедна почивка). Да обядваме заедно или не.

6. Изграждане на кариера и допълнително образование.

Org. културата е символ на вярата.

Трябва незабавно да обърнете внимание на факта, че зад такова определение могат да се скрият много различни значения. Първо, модерното - особено - западни компаниикато работят усилено върху организационната си култура, те създават за своите служители и за най -широката аудитория нещо като красива картина, състояща се от мисията на компанията, кодекса на поведение на служителите, няколко предупредителни истории и т.н. Всъщност това е част от PR стратегията. Но често служителите на компании усилено предават този изкуствено създаден имидж като истинска организационна култура. Поради колективния характер на концепцията за култура, тази идеология, рационално създадена и имплантирана от ръководството, не може да бъде изключена от организационната култура. Важно е да запомните, че истинската култура по никакъв начин не се свежда до тези красиви думи. Културата отразява реални, а не само декларираните мотиви на хората, техните несъзнателни реакции и не само модели на поведение, обработвани от нечий ум.

Второ, по отношение на организационната култура могат да се разграничат поне два теоретични подхода. Първо прагматичен(Известен още като рационалистичен) подход предполага, че организационната култура е специална област от дейността на фирмата, заедно с маркетинга, финансите, работата на персонала и т.н. Този подход произтича от многобройните искания на действителните мениджъри за това как да се действа на ниво организация култура. За мениджъра не е толкова важно, че на теория е разработена концепция, която е важна, а как тя може да бъде рационализирана на практика. След като стесняха донякъде общото значение на понятието организационна култура, представителите на прагматичния подход дадоха много конкретни указания как да се управлява организационната култура. Всъщност от тяхна гледна точка няма да е изненадващо, ако лидерът получи заместник по организационната култура. Последните ще решават въпроси, свързани с униформата на служителите, тяхното работно време, различни ритуали (при встъпване в длъжност, пенсиониране и т.н.), ще напишат кодекс за поведение на служителите.

Друг подход е феноменологично- по -близо до истинската интерпретация на организационната култура, така че тя е по -търсена сред учените. Същността му се свежда до факта, че организационната култура е система от ценности, които проникват във всички области на дейността на фирмата - финансова, маркетингова, персонална и т.н. С това разбиране организационната култура не може да бъде контролирана; това е един вид спонтанен процес на взаимодействие на изключително голям брой променливи. Чрез умишлена промяна на една променлива лидерът никога не знае до какви резултати ще доведе на нивото на цялата организационна култура.

В момента руските компании изглеждат изключително разнородни. Като минимум могат да се разграничат два големи типа организации, които са много различни по отношение на характеристиките на вътрешната среда:

(1) организации, които имат съветско минало и съответно са претърпели десетгодишна трансформация, за да се адаптират към новите условия;

(2) новосъздадени фирми, първоначално фокусирани върху дейности в пазарна среда.

Новите организации, които се появиха в страната по време на реформите, имаха някои други културни основи за своето развитие. Първо, в техния произход е имало определен основател или в крайни случаи група основатели. Свободата на тези хора да създават организации беше почти абсолютна. Второ, за разлика от по -старите си колеги, новият бизнес започна с някои агресивни действия, насочени изцяло към печалба. Желанието за обогатяване като основна културна ценност съпътства по -голямата част от местните предприятия в ранния период на тяхното развитие. И накрая, трето, формиращите се пазарни отношения в страната определят ситуацията, в която дълго време собствениците на компанията са едновременно нейни управители.

От маркетингова гледна точка културата винаги може да се разглежда като вектор на капиталовите инвестиции. За съвременната руска компания организационната култура е преди всичко култура на инвестиции. Формирането и идеологическото обосноваване на определен единен вектор на капиталовите инвестиции в момента е най -важното направление при формирането на организационната култура на компаниите. Ръководството трябва да формира някакъв идеален образ на организацията и да го потвърди с реални инвестиции на финансови ресурси. Подобна еднопосочна политика, като никакви кодове, химни и лозунги, ще служи като доказателство за персонала, че компанията наистина има набор от някои - макар и не винаги разбираеми, скрити зад рутинните дейности - културните ценности и мениджърите се опитват да преведете ги в истински дела. Има много идеални образи на компанията, които са в състояние да определят културните ценности на организационното развитие. Компанията може да се стреми да разполага с най -квалифицираните човешки ресурси и съответно да инвестира всички допълнителни средства, които има, в обучението на персонала. Тя може да се стреми да стане изцяло руска или дори глобална компания и постоянно да финансира откриването на клонове в региони и държави. Можете да инвестирате максимални средства в създаването на определен имидж, като по този начин създадете най -важното конкурентно предимство на съвременния пазар. Важно е, че такава насока е била умишлено разработена от лидерите и не е променена, за да угоди на променените обстоятелства или настроението на отделните хора.

Така настоящият етап от формирането на организационната култура на руските компании предполага, на първо място, формирането на определена стратегическа визия за развитието на техните организации сред ръководството. Този процес на ниво видима активност трябва да има характер на ясно насочени инвестиции. В бъдеще тази визия трябва да бъде разширена и върху обикновените работници. Тогава ще има необходимите условия за формиране на цялостна организационна култура и на пръв поглед нелепите методи за въздействие върху организационните ценности днес ще станат адекватни на новите реалности.