Стилове на управление на лидера. Стилове на лидерство в управлението Типове стилове на управление

„Всяка пръчка за метла помита различно“ – тази популярна поговорка крие идеята за разнообразието от типове личности на лидерите и техните стилове на управление. Като наблюдавате внимателно работата на няколко мениджъри в екип, можете да видите разликата във формирането на работните взаимоотношения. ръководителят пряко влияе върху резултатите на компанията. Този факт може да обясни защо някои компании са затворени, а други живеят и просперират дори във времена на криза.

Личността на лидера, стиловете на управление и резултатите на компанията са тясно свързани неща. Комбинирайки няколко метода за лидерство, можете да се доближите до идеалния резултат. В крайна сметка стилът на лидера и ефективността на управлението са неразделни неща. Ако сте шеф, тогава за вас е важно да разберете какъв човек сте всъщност. Това ще ви помогне да разберете своите силни и слаби страни и ще можете да постигнете по-добри резултати.

Кратко описание на стиловете на лидерство

Стилът на управление е комплекс от отношения между ръководството и подчинените и методи за влияние на тези две групи един върху друг. От качеството на тези отношения зависи работата на подчинените, атмосферата в екипа и способността му да постига поставените цели и задачи. Има пет типа стилове на лидерство в управлението на екип.

Известният американо-германски психолог и писател през 30-те години на миналия век публикува и идентифицира три стила на лидерство, които по-късно се превърнаха в класика. Малко по-късно към тях бяха добавени непоследователното и ситуативното. След като проучите таблицата с кратко описание на мениджъра, можете да се озовете и да преминете направо към четенето на желания раздел. И е по-добре да прочетете целия материал - в живота ще трябва да имате работа с различни хора и е по-добре да сте подготвени. Какви са управленските стилове на управление?

Авторитарен

(от лат. auctoritas - власт, влияние) - властен, който не обича да обсъжда, така че да му възразяват и още повече да се съпротивляват. Ако шефът принадлежи към този тип хора, тогава стилът на управление на мениджъра е авторитарен. Този тип принадлежи към един от трите класически.

Характеристика на мениджъра

Този стил на управление на лидер - авторитарен - е оправдан в стресови ситуации: войни, кризи, епидемии и т.н., защото такъв човек действа бързо и поема отговорност. В разговори, трудни и непримирими. Авторитарните лидери се изкачват до най-високите нива на управление и успешно запазват позициите си. Този стил на лидерство е по-разпространен в Русия от други. Това може да бъде напълно оправдано в големите компании, фабрики, творчески екипи и армията. Преговорите за покупки или одобрения се водят в тежък режим, в атмосфера, която е нагорещена до краен предел.

Авторитарният лидер събира цялата власт в ръцете си и дори не позволява на никого да посегне от негова страна. Подчинените са под строг контрол и непрекъснато преминават през различни проверки. Но авторитарният стил е разделен на още два модела: експлоататорски и доброжелателен.

"Експлоататорът" напълно оправдава името си, директно е "Пабло Ескобар" във фирмата. Такъв мениджър изстисква всички сокове от подчинените си, не се съобразява с интересите на хората, мнението на никого изобщо не го интересува. Може да стимулира работниците със заплахи, изнудване, глоби и друг тормоз.

Никога не позволява дори и най-малката независимост при вземане на решения или изпълнение на задачи. Всичко трябва да се прави точно както е казал "експлоататорът". Всеки авторитарен лидер постоянно издава заповеди, укази и други разпоредби. Всичко е заверено с печати, картини и дати. По отношение на изпълнението на задачите е изключително взискателен и нетърпелив, въпреки че умее да прави отстъпки, ако не е под емоции. Ако лидерът не е в духа, тогава той може да каже и направи всичко и тогава няма нужда да чакате извинение. В същото време това поведение не трябва да се бърка с манипулативни техники, когато всички емоции са просто „театър“ – авторитарните лидери обичат да използват това. Подчинените са лишени от възможността да поемат инициативата.

„Подкрепящият“ стил на управление на лидера създава по-приветлива атмосфера, ако можете да го наречете така. Такъв лидер вече се интересува от мнението на подчинените, но може да действа по свой собствен начин, дори ако мнението е изразено правилно. По принцип такъв шеф общува с подчинените си снизходително, „по бащински начин“, той може да съчувства, но сухо и буквално за секунда, а след това веднага ще напомни, че подчинения сега е на работа и никой не се интересува в неговите преживявания. Не мислете, че вторият модел е много по-различен от първия - въпреки цялата си доброжелателност, това все пак е авторитарен лидер: твърд, властен и взискателен.

Всеки от тези видове обожава букви, знаци, печати, картини, съкращения и съкращения. Всичко това трябва да бъде голямо, широко, имперско. Такива лидери са хора с параноични личностни модели – жадни за власт, недоверчиви и безпринципни. Като правило работохолици, които не знаят как да почиват, които обичат и умеят да налагат мнението и волята си на другите.

Отношения с подчинени

Ако в отношенията с подчинените „доброжелателен“ лидер изгражда дистанция, която не може да бъде прекосена от никого, то за „експлоататора“ това разстояние става междугалактическо. Разговорът е изграден в заповедна, груба форма. Служителите са депресирани и лишени от мотивация, а рискът от конфликти в компанията е висок. Критиката, дори градивната, липсва като понятие.

Не всеки има смелостта да попита такъв мениджър за лични въпроси и това е оправдано - „Пабло Ескобар“ не иска да знае нищо за подчинените си и още повече да мисли за трудностите на своите служители. Възможността да получите нещо дори за предприятие е почти нулева, ако самият автократ не е говорил за това. И ако е казал преди, тогава той сам ще реши кога, на кого и какво да получи. Безполезно е да се спори с такъв тип - той има отлична подготовка за тежки преговори, а подчинения му не може да говори с него. Ако подчиненият продължи да настоява, той бързо ще получи глоба или порицание и все пак ще трябва да следва инструкциите. Безполезно е да показваш емоции пред такъв лидер - той ще гледа на човек като на килим. Емпатията е нула.

„Доброжелателен“ тип може да изслуша подчинен, но той ще трябва да отиде направо в същността на въпроса и да не дърпа гума, в противен случай всичко - „времето ви изтече“ и с вашия въпрос ще можете да стигнете до него само в следващия живот. Случва се лидерът дори да дава съвет. „Доброжелателят“ може да осигури отпуск, отпуск по неотложни въпроси или да получи повече от дължимото – но за това трябва да „защитите“ плана си пред него, как да му продадете идеята защо трябва да прави то за теб. Но дори и всичко да е направено блестящо, има голям риск мениджърът да го направи по свой собствен начин и е невъзможно да се открият причините за решението.

Разрешаване на проблеми

За „експлоататора“ и „доброжелателя“ всичко е просто - всеки трябва да работи без почивка и прекъсване и да даде живота си за доброто на предприятието. Несъгласните с това са обявени за "врагове на народа" и трябва да напуснат компанията.

Подчинените са длъжни да изпълняват указите без съмнение. Колкото по-бързо и по-добре се изпълняват задълженията, толкова по-голям успех постига компанията. И колкото повече нови задачи ще положи автократът на раменете на своите подчинени. При решаването на проблеми авторитарните лидери нямат принципи – целта оправдава средствата. Това трябва да се помни, защото колкото по-голямо е нивото на влияние на автократа, толкова по-трудно ще действа той.

Начин на комуникация

Не си струва да си играете и да проявявате двуличие с такива мениджъри - той ще го разбере за нула време. Нека не днес, а утре, и тогава няма да е добре. Един автократ знае как да плете интриги по-добре от всеки, така че не си струва да се състезава и в тази посока. Между другото, относно конкуренцията - това е силната страна на един авторитарен (и параноичен също) човек, по-добре е да не му пречи. Защо? Защото няма принципи, а автократът оправдава всякакви средства за постигане на целта. Опитите за внушение ще се провалят - автократите нямат внушение. Най-добрият подход е сътрудничеството. Така ще бъде по-лесно и на хоризонта ще се появят възможности за кариера. Примери за лидери: Доналд Тръмп, Йосиф Сталин, Адолф Хитлер.

демократично

Стилът на работа и управление на лидера демократ е огледален от авторитарен. Този стил на работа предполага еднакво разпределение на задълженията и отговорностите между служителите на компанията. Лидер демократ събира около себе си екип от подчинени, на които може да разчита. Екип, който решава проблеми и стартира дори сложни проекти и за това не е нужно да принуждавате или сплашвате служителите. В същото време пак ще има отговорност, защото демократът не е либерално-склонен човек, а лидер, насочен към конкретен резултат.

Демократичните мениджъри също достигат големи висоти в бизнеса и политиката, както и авторитарните. Само те създават по-приветлива атмосфера от автократите.

Характеристика на мениджъра

Хората с подчертано, но в същото време не поставят егото си на първо място, гравитират към демократичния стил. Демократичният лидер е мирен воин: той не започва войната първи, но ако нападнат, тогава ще трябва да отговарят в пълна степен на закона. Този стил на управление на лидера създава приятелска атмосфера в екипа и помага на персонала да се занимава с решаване на проблеми с известна доза креативност. Такъв мениджър може без особени претенции да обмисли отпуска, помощ или закупуване на ново оборудване за компанията. Ако предоставите на вашите идеи или искания база от доказателства, тогава лидерът може да бъде убеден да вземе положително решение по вашия проблем.

Отношения с подчинени

Изграждат се другарство, бизнес отношения, които могат да прераснат в приятелства, въпреки че това е рядкост. Каквито и да са стиловете на управление на мениджъра, не забравяйте, че това е мениджърът и не е нужно да прекрачвате границата. Лидерът демократ използва хуманен подход към подчинените, влиза в позицията им до определена граница, лесно организира мотивационни състезания или подаръци за преизпълнение на планове.

Хората с този стил на управление се чувстват най-добре на позиции от средно ниво, например началник на отдел или ръководител на градски район. Дори в компании с авторитарен стил на управление, в отдели с лидер демократ, се развива „собствена атмосфера“ – докато авторитетът на ръководителя на отдела е по-висок от този на ръководителя на организацията.

От минусите може да се отбележи следното: демократът може да играе в "приятел" и тогава все по-често ще възникват спорове и конфликтни ситуации вместо работа. Преместването на фокуса от постигане на цели към фокусиране върху служителите не приближава екипа до постигането на целите. В този случай лидерът на демократите губи своя авторитет и ниво на влияние върху екипа, но все пак ще има бонус под формата на глоба или заповед в ръкава си, въпреки че такива шефове рядко го използват.

Разрешаване на проблеми

Решаването на проблеми се свежда до факта, че първоначално се разработва колективен план за действие. След това изпълнителите се избират, като се вземат предвид уменията и способностите. Без никаква съпротива такъв лидер кани външен експерт в екипа и се вслушва в неговото мнение. Между другото, на никой от подчинените не е забранено да изразява мнението си, защото мениджърът е загрижен за постигането на резултата и осъзнава, че рискува да пропусне нещо важно.

Когато планирате крайните срокове, той поставя в плана резерв от време, тъй като отчита вероятността от грешки от страна на персонала и все пак отнема време, за да ги поправи. Ако в хода на работата възникнат трудности или стане възможно да се направи всичко по различен начин, тогава мениджърът доста лесно се възстановява според ситуацията, въпреки че всъщност не го приветства.

Начин на комуникация

Лидерът на демократите избира общоприет стил на общуване. Можете да отидете в офиса му и да „откраднете“ известно време. Той се вслушва в мненията на персонала, особено ако думите са подкрепени с факти и цифри - това си струва да се използва. Не бива да оказвате натиск върху такъв лидер - въпреки че е мек, той се огъва като бамбук и ако натиснете силно, той ще отговори сериозно. Какъвто и да е лидерът, той ще има разнообразие от стилове и методи на управление. Най-добрият начин за комуникация е чрез сътрудничество. Трябва да действате в рамките на задачата, без да се намесвате в сроковете. Ако можете да подобрите или повторите работата, трябва незабавно да се свържете с шефа си, да го информирате. Примери за личности: Владимир Путин, Евгений Чичваркин, Лаврентий Берия.

Либерал-анархист

Този стил на управление е подобен на демократичния, но има разлики. Характерно е, че лидерът, след като е поставил задачата ясно и точно, определяйки времевата рамка и скоростта на изпълнение, избледнява на заден план. Така той позволява на подчинените да действат самостоятелно, като същевременно почти без ограничаване на средствата и методите за изпълнение на задачите.

Либералният стил е подходящ за управление. Не е необходимо това да бъде екип за песни и танци, редакцията на списанието и дизайнерското бюро и други подобни групи.

Характеристика на мениджъра

Либералният стил може да бъде разделен на две области: анархистично и експертно. В първия случай лидерът е човек със слаб характер, неконфликтен, конформист. Той отлага решаването на важни въпроси до последния момент или се опитва напълно да се освободи от отговорност, прехвърляйки я върху раменете на заместници или подчинени. Такъв ръководител може да седи с дни в кабинета си и да не излиза при работниците – нека си работят.

Вторият тип е по-подходящ за ролята на експерт или поканен мениджър за временни задачи – той дава указания как и какво да се прави, как и в какъв срок. За останалото той не се качва на работа, не дърпа подчинените, само ако ситуацията е извън контрол. Авторитетът се поддържа на нивото на неговата експертиза, знания и умения в текущата работа.

Отношения с подчинени

Либералният експерт развива приятелска, неформална и трайна връзка. В такива колективи израстват лидери, които след това или вземат властта от либералите, или тръгват към нови колективи – както показва практиката, това са авторитарни лидери.

Либералният лидер почти не се намесва в работата на своите подчинени, осигурявайки максималната възможна свобода на действие. Предоставя на подчинените информация, инструменти, обучава и инструктира, запазва си правото на окончателно решение.

Разрешаване на проблеми

Не си мислете, че един либерален лидер ще седне в своята „черупка“ и няма да си покаже носа. Това се случва, но това не е характерно за всички либерални лидери. Напротив, в сегашната ситуация популярността на този метод за ръководене на хора нараства. Това е особено забележимо в научни, творчески или други екипи, където нивото на знания, компетентност и опит е високо - специалист от висок клас не толерира робско отношение към себе си, както и прекомерно попечителство.

В отношенията лидер-организация стиловете на управление на либералите са добре известни. Мекото управление, доверието, сътрудничеството и сътрудничеството са основите на либералния стил на управление на компанията. Няма лош начин за управление на хората, има просто неправилно използване на инструменти в ръцете ви. Трябва да започнете да определяте стила на управление на мениджъра възможно най-рано - това ще улесни приспособяването към ситуацията или бързото намиране на ново място на работа.

Начин на комуникация

Либералният лидер не придава голямо значение на избрания метод на комуникация, тъй като влиянието на това върху резултата от работата е минимално. Струва си да общувате със самия лидер, въз основа на целите на комуникацията и какъв тип личност има лидерът. В този случай стиловете на управление могат да бъдат различни – или анархист, или експерт. Не се притеснявайте много, ако изведнъж извикате шефа си на "ти" - той ще ви поправи, но няма да ви накаже с глоба, като авторитарна. Примери: Роман Абрамович, Робърт Кийосаки.

Непоследователно

Името говори само за себе си – няма последователност и логика в действията. Такъв шеф преминава от един стил на управление към друг, но го прави поради неопитност и това е разликата от ситуационния стил.

Характеристика на мениджъра

Днес такъв мениджър е авторитарен лидер, а утре е анархист с развит коварен характер на работа. Резултатите от работата на такъв екип са изключително ниски и има всички шансове да съсипят работата на предприятието или дори да го съсипят. Ако мениджърът има опит на такава позиция, но се придържа към непоследователен стил на работа, тогава той може да се нарече внушаващ, слабоволен мениджър, който не може да постигне цели.

Отношения с подчинени

Екипът на непоследователен лидер е недоволен от своя мениджър, не знае какво да очаква от шефа, освен това всеки няма представа за крайната цел и възможностите си за растеж. Отношенията се развиват много напрегнато, всичко това предизвиква нарастване на негативна атмосфера в екипа. Има голяма вероятност от пропуски, интриги и скандали.

Разрешаване на проблеми

Невъзможно е да се постигнат цели с такъв лидер, защото той има неясна представа как трябва да работи екипът. Решаването на задачите се прехвърля на заместници и подчинени и след това се заема. След това някои задачи се отменят, заменят се с нови и т.н. Този стил на управление на лидера поражда объркване и анархия.

Начин на комуникация

Същото е двусмислено и зависи от състоянието на нещата във фирмата и настроението на самия шеф. Днес той може да разказва истории за това как е прекарал уикенда, а утре може да играе ролята на авторитарния "Пабло Ескобар". Подчинен с развити лидерски и манипулативни умения е в състояние да разстрои такъв лидер за дълго време. И след това от собствения ми стол. Примери: такива хора рядко постигат сериозни висоти, но все още има ярък пример - Михаил Горбачов.

Ситуационни

Стилът на управление, при който политиката на отношенията се приспособява към текущото състояние, се нарича ситуационен. Това е най-добрият начин за управление на хора и предприятия – по време на криза помага да се съберат, а по време на подем на пазара за укрепване на конкурентните предимства.

Не бъркайте ситуационния подход и двуличието на лидера. В първия случай шефът избира стил на общуване въз основа на поведението на конкретен човек или група лица, за да започне работата възможно най-ефективно. Във втория случай шефът заема различни позиции въз основа на собствената си изгода.

Характеристика на мениджъра

Те са опитни мениджъри с дългогодишен опит, които са работили в различни области в няколко области. При някои хора управленските умения са заложени в природата – това са така наречените мениджъри от Бога. Но талантът се заменя с усърдие и постоянно учене. Да знаеш как да повлияеш на човек сега идва с опит. Това е един от най-приемливите начини за ръководене на екип. В случай на неумел опит за копиране на стила, има опасност лидерът да се превърне в опортюнист, който казва какво е изгодно в момента.

Отношения с подчинени

Развиват се поверително, открито и лесно – екипът постоянно усеща, че работата им буквално гори в ръцете им, а лидерът винаги знае какво да прави, как да накаже и развесели екипа. Благодарение на големия си практически опит, такива лидери изглежда наистина виждат през подчинените си и имат дарбата на далновидност. Такива шефове се ползват с авторитет в екипа.

Ситуационният лидер знае как най-добре да комуникира с дадена група подчинени или с един служител. В този случай е възможно да се запази мълчание или дори да се оправдае по някакъв начин, но само на неопитно око изглежда, че лидерът се е отказал от слабините.

Разрешаване на проблеми

Споровете, проблемите и задачите се решават бързо и професионално. Опитен мениджър е в състояние бързо да отстрани грешки в повечето работни процеси и ако възникнат форсмажорни обстоятелства, тогава хората се възлагат да коригират ситуацията въз основа на способностите и опита на служителите, а не на личните предпочитания.

Като цяло самият мениджър е по-скоро сянка – крие личното си и върши само работа. Той няма фаворити, а ако го има, тогава може да се гадае дълго на кого е отличена такава роля. Той не проявява очевиден негативизъм, напротив, такъв мениджър се опитва да намери общ език с всеки проблемен работник. Благодарение на опита това често успява. Изглежда, че такъв човек изобщо не мисли за себе си: къде са всички "Списък с желания" и други комплекси? Ситуационният мениджър само ще се усмихне и ще вдигне рамене на този въпрос.

Рядко такъв мениджър не е работохолик.

Начин на комуникация

Подобно на либералния експерт, ситуационният мениджър избира прост стил на общуване. Въпреки високия си ранг, такива хора са прости и открити, често оптимисти и надарени с чувство за хумор. Те често са в позицията на служител и могат да помогнат извън работните отношения. С възрастта мениджърите стават твърде мили и непринудени, понякога могат да загубят хватката си, която се използва от безпринципни работници. Но екипът обикновено се застъпва за лидера и ако видят подлост по отношение на своя покровител, веднага предприемат действия.

Примери: повечето военни, директори и управители на фабрики и фабрики от военното и следвоенното време, като Константин Рокосовски, Иван Ромазан, Авраами Завенягин и др.

Какъв стил лидер си?

Независимо как се държи мениджърът, си струва да запомните, че индивидуалният стил на управление на мениджъра се състои от особеностите на възпитанието и характера на човек, така че не бива да окачвате етикети.

Управлението като реализация на индивидуален лидерски стил е сложен и многостранен процес, придружен от високо ниво на стрес, психологически и физически стрес. Да станеш лидер отнема много време, време и енергия и носи високо ниво на риск. Поради това е необходима подкрепа от по-високи мениджъри и непрекъснато обучение.

Ами ако се озовете в този списък? Вземете силните си страни и се съсредоточете върху укрепването и развитието им. На слабостите трябва да се обърне много внимание - проблемите са точки на растеж. Колкото по-бързо преосмислите отношението си към негативните си черти, толкова по-бързо и по-добре ще станете като лидер.

Ами ако намерите своя мениджър в списъка? Сега знаете как да изградите по-добре отношения с него и какви моменти трябва да избягвате.

Всички лидери се отличават със своя индивидуален стил на управление. В зависимост от това се определят стиловете на лидерство. Методите може да са различни и да не принадлежат към една и съща посока. В съвременния бизнес разнообразието от форми е добре дошло. Фокусът е върху резултата.

Водещите компании оптимизират вътрешните комуникации, създават собствени системи за самообучение и резерв на персонал, формират уникални механизми за мотивацията си. Смисълът на това е да се съчетаят целите на предприятието и желанията на служителя. Задачата на ръководителя на организацията е да постигне положителен финансов резултат, използвайки съвременни инструменти за управление на персонала.

Отговорност на мениджъра

Мениджърът има много функционални отговорности. Най-важните от тях са бюджетиране, изпълнение на решенията на компанията майка, мониторинг, комуникация с клиенти, средства за масова информация, контрол за спазване на законодателството, мерки за безопасност. Ясно е, че един човек не трябва да прави всичко.

За това има различни отдели и служби. Директорът на предприятието решава всеки проблем с помощта на квалифицирани мениджъри. Всеки от тях има своя степен на отговорност за ръководството на екипа.

Използването на потенциала на организацията е ефективен инструмент.

Има три нива на управление:

1. Технически. Пряко взаимодействие на мениджъри с линейни специалисти. Те решават конкретни тесни въпроси за управление на група, отдел, екип, смяна.
2. Мениджърски. Директорът регулира дейността на структурното звено (клон, отдел, представителство). Формата на организация на такива подразделения има няколко структури, контролирани от ръководителите на производство, отдели, проекти.
3. Институционална (най-висока).

Органите на компанията са най-отговорни за стратегическото управление. Дейността им е да контролират, анализират и управляват цялата компания. Основните направления са финанси, управление на ресурсите, стратегия за развитие, избор на пазари за продажби.

На всяко ниво на шефа се възлагат конкретни задачи. Изпълнението им е задължително. Най-успешните бързо се изкачват по кариерната стълбица, отиват на друго ниво на власт. Принципът на работа на висшето ръководство се трансформира в дейностите на всички подразделения на организацията. Важен е индивидуалният принос на всеки мениджър. Само неговите лични качества и компетентно управление на персонала могат да доведат компанията до успех.

Системата на К. Левин

Редът на взаимодействие между служителите се определя в зависимост от системата за управление на компанията. Принципът на ръководството на екипа предполага система за влияние на лидера върху подчинените.

Стиловете на управление на екипа според К. Левин са:

1. Авторитарен. Тази форма предвижда твърдост, неприемливост на каквато и да е инициатива от подчинените, забрана да обсъждат решенията на техните началници. Разликата е в взискателността към подчинените, преобладаването на властта, строгата дисциплина, контрол, ясна насоченост към резултата, безразличие към социални или психологически фактори.
2. демократично. Това включва колегиалност, съвместно обсъждане на въпроси, вземане на решения, креативност в хода на работа, насърчаване на инициативността на подчинените. Въз основа на тяхната самодисциплина и съвестност. Позволява публичност, активно обсъждане на въпроси с персонала, фокусиране върху процеса, а не резултата.
3. либерален. Тази форма всъщност е отказ от контрол. Характеризира дейността с липсата на взискателност, елементарна дисциплина, пасивност на властта, неспособност за контрол. Това състояние се нарича съблазън.

Наблюденията на К. Левин насочиха вниманието към проблема за качеството в управлението. Започна търсенето на методи, които биха помогнали за повишаване на резултатите от работата, от една страна, и за решаване на нуждите на служителите на организацията, от друга. В 21 век мениджърът трябва да бъде не само организатор, но и лидер. Тези две свойства са свързани. Кое е по-важно е трудно да се определи. Но липсата на такъв може да доведе до неефективни резултати от работата с персонала. Всеки мениджър или държавен служител избира свой собствен стил. Но най-ефективният начин е да направите избор в зависимост от ситуацията.

Система на Р. Лайкерт

В средата на 20-ти век Р. Ликерт предлага нова система за оценяване. Според нея има 4 варианта. Единият от тях характеризира приоритета на фокусиране върху факта на работата, а другият - върху човека. Всичко останало варира между двете.

Класификация според теорията на Лайкерт:

1. Експлоататорски авторитарен. Характеризира шефа като самодостатъчен човек, който не вярва на служителите си, рядко му позволява да участва в обсъждането и решаването на проблеми. Винаги сам си поставя задачите. Основните стимули са заплахата от наказание, страхът от уволнение. Няма награди. В организацията има взаимно недоверие. Това е причината за състоянието на конфронтация между властта и колектива.
2. Патерналистично-авторитарен. Тази форма предвижда периодично участие на работниците във вземането на някои решения. Те са мотивирани от реални награди, потенциални наказания. Понякога неформалната част на организацията се противопоставя на властта.
3. Консултативни. Директорът взема важни стратегически решения независимо. За тяхното изпълнение привлича, демонстрира доверие, подчинени. Това е награда за резултатите от труда. Тъй като участието във вземането на важни решения на компанията повишава самочувствието на служителите и ги мотивира. Разногласията между представителите на властта и колектива са минимални.
4. демократично. Тази форма на работа се отличава най-много с доверие, активното участие на специалистите на организацията в дискусията. Основните решения могат да се вземат на всяко ниво, разбира се, като се вземат предвид компетенциите на служителя. Комуникацията е добре изградена не само между специалисти от същото ниво, но и с представители на властите. Мениджърите и подчинените си взаимодействат по съвместен и конструктивен начин.

Трудно е да се определи кой стил на управление е най-ефективен. Защото има много фактори, които влияят на това.

Психотипи

Всеки шеф избира за себе си подходящ начин на работа. Има много причини за избора му. Например броят на служителите, тяхната възраст или образование, регионални характеристики, документооборот, логистика и т.н. Форматът на взаимоотношенията между властта и персонала се влияе от психологическия тип личност на шефа.

Всички лидерски стилове и типове лидери се различават според личността. Кои типове лидери са най-успешни може да се разбере, като се разгледа как управляват хората и какви ефективни методи използват.

1. Харизматичен лидер. Формата на дейност на такъв лидер е най-насочена към постигане на високи резултати. Волевият, уверен в себе си човек не търпи поражение или провал. Целта му е да изведе компанията на ново ниво чрез въвеждане на съвременни технологии. Той ще се вслуша в мнението на служителя, но не е задължително да е съгласен с него.
2. дипломат. Този шеф е образец на компетентност, доброжелателност и уравновесеност. В отношенията с персонала той винаги е спокоен. Той смята, че колективните видове работа са ефективен начин за лидерство.

Формата на дейност в такава организация обикновено се характеризира с екипен дух.

• Хуманист. Характеристиката на такъв шеф е да създава приятелства. Той възприема служителите като едно семейство и се старае да поддържа топли отношения с персонала. Често се провеждат фирмени партита и празници. Той не използва строг контрол или система от наказания, а намира някакъв друг начин за влияние.
• демократ. За такъв мениджър основната задача е да установи доверителни отношения с екипа. В такава организация формата на отговорност е еднакво разпределена между служителите и техните началници. С каква точност специалистът ще изпълни поръчката, това ще бъде и форма на поощрение.
• Бюрократ. Формата на дейност на такъв началник е наредена, която не търпи размисъл и дискусия. Правилата, справките, отчетите са важна част от работата. Той предпочита всички инструкции и директиви да се спазват от персонала.

Такова понятие като стилове на лидерство в управлението доскоро беше отделна категория. Сега е актуална комбинация от демократични и корпоративни опции.

Какъв е форматът на управление, ръководителят решава в зависимост от целта, поставена пред бизнеса.

„Едноизмерни“ стилове на лидерство

Използвайки различни източници за анализ, могат да се дефинират различни класификации на стилове на лидерство. Има два подхода към стиловете на обучение: традиционен и модерен. Традиционният подход включва "едноизмерни" стилове на управление. „Едноизмерни“ стилове, характеризиращи се с един фактор, те включват: авторитарен, демократичен и либерално-покорен

За да започнем нашата дискусия за стиловете на лидерство, разгледайте системата Дъглас Макгрегър. Неговите писания за практическото управление съдържат твърдения, че подчинените се държат по начини, които са принудени да се държат от техните началници. Подчинен от всякакъв ранг може да се опита да изпълни изискванията на своето ръководство и да изпълни възложените му задачи. Изследванията на Макгрегър показват, че основният двигател на поставената цел са преди всичко желанията на лидера. Ако мениджър вярва, че служителите му ще се справят със задачата, той подсъзнателно ги управлява по такъв начин, че да подобри тяхното представяне. Но ако действията на ръководството се отличават със своята несигурност, това води до презастраховане и следователно възпрепятства развитието.

Работата на Макгрегър помага на мениджърите да избягват несигурността и да се стремят към максимален успех. Той описва системата за управление от две противоположни позиции, всяка от които може да бъде заета от лидер по отношение на подчинените си. Една от крайните позиции се нарича теория X, а другата теория се нарича W.

Теорията на Х.

Теория X описва тип лидер, който заема позицията на директивни, авторитарни методи на управление, тъй като е недоверчив към подчинените си. Най-често те изразяват отношението си по следния начин.

Всеки човек естествено има нежелание да работи, затова се опитва да избегне разходите за труд, където е възможно.

Хората се опитват да избягват пряката отговорност, предпочитат да бъдат водени. Всеки човек се стреми да си осигури пълна безопасност.

За да се принуди всеки от членовете на екипа да работи за постигане на обща цел, е необходимо да се прилагат различни методи на принуда, както и да се напомня за възможността за наказание.

Мениджърите, които се придържат към такава позиция по отношение на своите подчинени, като правило ограничават степента на тяхната свобода, автономия в организацията, опитват се да попречат на служителите да участват в управлението на компанията. Те се стремят да опростят целите, да ги разделят на по-малки, да поставят отделна задача за всеки подчинен, което улеснява контрола върху нейното изпълнение. Йерархията в такива организации като правило е много строга, каналите за събиране на информация работят ясно и ефективно. Този тип лидер задоволява основните нужди на своите подчинени и използва автократичен стил на управление.

Теорията на У.

Тя описва идеална ситуация, в която се развиват взаимоотношенията в екип, тъй като партньорствата и формирането на екип се осъществяват в идеална среда. Тази теория представлява оптимистичен поглед върху представянето на една организация и включва следните разпоредби.

Работата не е нещо специално за никой от нас. Човек не отказва да изпълнява определени задължения, а се стреми да поеме определена отговорност. Работата е толкова естествена за човек, колкото и да играе.

Ако членовете на организацията се стремят да постигнат заложените стилове, те развиват самоуправление, самоконтрол, правят всичко възможно за постигане на целите.

Наградата за работата ще съответства стриктно на това как са изпълнени задачите, пред които е изправен екипът.

Находчивостта и креативността остават скрити в подчинените поради високото развитие на технологиите.

Значителен успех в работата се постига от мениджъри, които се придържат както към теорията X, така и към теорията Y. Но всеки мениджър трябва първо да прецени дали е възможно в условията, в които се намира организацията, да приложи теорията Y, както и какви последствия има прилагането. на теорията X може да причини.

Съществуват условия, при които развитието на организацията се осъществява според принципите на теорията на W. Лидерите в този случай, в условия на равенство, имат пълна подкрепа от подчинените и средните мениджъри. В този случай лидерът за подчинения е ментор. Те може да имат различни позиции по други въпроси, но трябва да уважават мненията на другия. Мениджър, който се придържа към теорията на Y, позволява на подчинения да определя срокове за изпълнение на задачите, ако иска да комбинира различни дейности.

Концепциите, които отговарят на теорията на Y, са най-ефективни в ситуация, когато всички членове на екипа са адаптирани към подобен стил на управление. Професии като научен работник, учител и лекар са най-подходящи за ръководене на теорията на У.

Нискоквалифицираните работници, изискващи постоянен надзор и контрол, са склонни да се адаптират по-добре към управлението според теорията на Х.

Широкото приложение на теорията на Y в управленската работа ви позволява да постигнете високо ниво на производителност, да развиете творческия потенциал на служителите, да създадете гъвкави работни места, да насърчите работата в екип, както и да постигнете високо ниво на квалификация на персонала.

В рамките на "едноизмерните" стилове на управление могат да се разглеждат два модела. Класическият модел за класификация на стиловете на лидерство, предложен от К. Левин и алтернативният модел за класификация на стиловете на Ликерт. Разгледайте и анализирайте тези модели. Моделът на К. Левин се основава на факта, че основната роля в класификацията на стиловете на лидерство е дадена на личностните черти и чертите на характера на лидера. В модела на Likert тази основа се основава на отправната точка на лидера за работа или за човек. И двата разглеждани модела се отнасят до поведенческия подход, който даде основата за класификацията на стиловете на лидерство. Ефективността на лидерството според този подход се определя от това как мениджърът се отнася към своите подчинени.

Модел К. Левин

Изследването, проведено от К. Левин и неговите колеги, е проведено по-рано, отколкото М. Грегор разделя действията и поведението на лидерите на две теории. Нека разгледаме основните стилове на лидерство, които К. Левин идентифицира в своите изследвания: авторитарен, демократичен, либерален.

Автократичен либерален лидерски континуум

Авторитарното ръководство се характеризира с прекомерна централизация на властта на лидера, автократично решаване на всички въпроси, свързани с дейността на организацията, ограничаване на контактите с подчинените. Този стил е характерен за решителни, властни, волеви хора, твърди по отношение на другите. Самодържецът „сам си знае всичко“ и не търпи възражения. Не се доверява на никого, не информира за намеренията си; дава бизнес, кратки заповеди; забраните често са придружени от заплахи. Хваленето и обвиняването на служителите е силно субективно. Не се вземат предвид емоциите на подчинените и колегите. Случаите в екипа се планират предварително в целия им обхват, определят се само непосредствените цели за всеки служител. Гласът на лидера е решаващ, а позицията му е извън групата.

"Експлоататорският" авторитарен стил се свежда до факта, че лидерът, без да се доверява на подчинените си и не иска тяхното мнение и съвет, сам решава всички въпроси и поема отговорност за всичко, като дава на изпълнителите само указания какво, как и кога да го направим, тъй като основната форма на стимул е използването на наказание.

Служителите се отнасят към заповедите на ръководителя безразлично или негативно, радват се на всяка негова грешка, намират в нея потвърждение за своята невинност. Като цяло в резултат на това в организацията или звената се формира неблагоприятен морално-психологически климат и се създава атмосфера за развитие на индустриални конфликти.

С по-мека "доброжелателна" разновидност на авторитарен стил, лидерът се отнася снизходително към подчинените си, интересува се от тяхното мнение при вземане на решения, но въпреки неговата валидност, той може да действа по свой собствен начин. Ако това се прави демонстративно, психологическият климат се влошава. Този стил на лидерство осигурява на подчинените известна степен на независимост, макар и в ограничена степен. Тук е налице мотивация за страх, но тя е минимална.

Появата на лидер-автократ е свързана с особеностите на неговия характер. В повечето случаи това са властни, упорити и упорити хора, с преувеличени представи за собствените си способности, с голямо желание за престиж и власт. По темперамент са холерични.

Демократичен стил на ръководство (колегиален)

Демократичният стил се формира сред хора, които не обичат да поемат отговорност върху себе си, отговорността не се концентрира, а се разпределя в съответствие с делегираните правомощия. Управлението се характеризира с висока степен на децентрализация на правомощията, активно участие на служителите във вземането на решения. Създава се атмосфера, в която изпълнението на работата става привлекателно, а постигането на успех е възнаграждаващо. Този стил предоставя инструкции под формата на изречения, не суха реч, а приятелски тон, похвала и порицание - като се вземе предвид мнението на колектива. Планирани са отборни събития. Заповедите и забраните се основават на дискусии. Позицията на лидера е в рамките на групата, т.е. лидер, се държи като един от членовете на групата; всеки служител може свободно да се изразява с него по различни въпроси. По своята същност такъв лидер е разсеян, небрежен, не може наистина да си поставя цели, твърде мек по характер, комуникативен, но слаб организатор. Когато упражнява контрол, демократът обръща внимание на крайния резултат. Такава среда създава условия за себеизразяване на подчинените, те развиват самостоятелност, което допринася за възприемането на постигането на целите на организацията като свои. Такова взаимодействие между ръководителя и подчинените може да се определи като сътрудничество.

На практика има два вида демократичен стил „консултативен” и „участващ”.

В „консултативна” среда мениджърът се доверява на подчинените си, консултира се с тях и се стреми да използва всички най-добри съвети, които подчинените предлагат. Сред насърчителните мерки преобладава поощрението, а наказанието се прилага в изключителни случаи. Служителите са доволни от тази система за управление, въпреки факта, че повечето решения се подтикват от тях отгоре. Подчинените се опитват да осигурят на шефа си помощ и морална подкрепа, когато е необходимо.

Версията на „участието“ на демократичния стил на лидерство се основава на факта, че мениджърите напълно се доверяват на своите подчинени по всички въпроси, винаги ги изслушват и използват всичките им предложения, организират обмена на изчерпателна информация, включват подчинените в поставянето на цели и наблюдението им. изпълнение.

Обикновено се използва демократичен стил на управление, когато изпълнителите са добре запознати с извършената работа и могат да внесат в нея новост и креативност.

Либерален стил на лидерство (неутрален, коварство)

Формира се при хора, които не обичат да поемат отговорност за себе си. Мениджърът поставя проблем пред изпълнителите, създава необходимите организационни условия за тяхната работа, поставя границите на решението, а самият той изчезва на заден план. Той запазва функциите на консултант, арбитър, експерт, оценяващ получените резултати.

В същото време насърчаването и наказанието отстъпват на заден план в сравнение с вътрешното удовлетворение, което подчинените получават от реализацията на своя потенциал и творчески възможности. Подчинените се освобождават от постоянен контрол и "самостоятелно" вземат решения и се опитват да намерят начин да ги реализират в рамките на своите правомощия. Те не осъзнават, че мениджърът вече е помислил за всичко предварително и е създал необходимите условия за този процес, които предопределят крайния резултат. Такава работа им носи удовлетворение и формира благоприятен морално-психологически климат в екипа.

Използването на този стил става все по-широко разпространено поради нарастващия мащаб на научни, технически и развойни дейности, които се извършват от висококласни специалисти, които не желаят да бъдат под натиск и настойничество. Ефективността му зависи от реалното желание на подчинените към това, ясно формулиране от ръководителя на задачите и условията на тяхната дейност, неговата справедливост по отношение на оценката на резултатите и възнаграждението.

Но този стил може да се превърне в бюрократичен, когато лидерът напълно се оттегли от бизнеса. Той прехвърля цялото управление в ръцете на независими лидери, които от негово име управляват колектива, използвайки строги авторитарни методи на лидерство. Самият той се преструва, че властта е в неговите ръце, но всъщност става все по-зависим от помощниците си.

Възходът на либерален лидер може да се дължи на много причини. По своята същност такива лидери са нерешителни, добродушни хора, страхуващи се от кавги и конфликти, които не обичат да поемат отговорност за себе си, разпръснати са, невнимателни, наистина не могат да поставят цели, които са твърде меки по характер. Те подценяват важността на дейностите на екипа и факта, че екипът има нужда от тях. Но може да се окаже, че това е силно креативен човек, обхванат от някаква сфера на своите интереси, но лишен от организационен талант. Поради тази причина задълженията на лидера са огромни за този лидер.

За да се оцени ефективността на всеки един от стиловете на управление, Р. Лайкерт предлага изчисляване на либерално-авторитарния коефициент (LAC). Определя се от съотношението на сумите на либерални и авторитарни елементи в поведението на лидера. Според него в съвременните условия оптималната стойност на този коефициент е 1,9. По този начин днес лидерите трябва да използват два пъти повече елементи на убеждаване, отколкото принуда, за да получат ефективни резултати.

В своето изследване Левин открива, че авторитарното лидерство върши повече работа от демократичното лидерство. При авторитарно управление обаче има ниска мотивация, по-малко оригиналност, по-малко дружелюбност в групите, липса на групово мислене и други негативни фактори. При либерален стил на лидерство натоварването намалява, качеството на работа намалява и има повече игра.

По-новите изследвания не подкрепят напълно констатациите, че авторитарното лидерство е по-продуктивно, но по-малко удовлетворено от демократичното. Изследванията на Левин дадоха основа за изследване на този въпрос от други учени.

Така изследването на Левин се основава преди всичко върху изследването на влиянието на личните качества на лидера върху избора на стил на лидерство. Във всеки конкретен случай съществува определен баланс между авторитарния, демократичния и либералния стил и увеличаването на съотношението на елементите на един от тях ще доведе до намаляване на други.

Всички горепосочени стилове на лидерство могат да бъдат представени под формата на обобщена таблица, предложена от изследователя Е. Старобински.

Таблица 1.1.

Стилове на лидерство

Лидерът, фокусиран върху работата (или лидерът, ориентиран към задачата) се грижи за дизайна на задачите и дизайна на системата за възнаграждение, за да увеличи производителността.

За разлика от първия тип лидер, Ликерт поставя лидер, ориентиран към личността, чиято основна грижа са хората. Той се фокусира върху повишаване на производителността чрез подобряване на човешките отношения. Този тип лидер позволява на служителите да участват колкото е възможно повече във вземането на решения, избягва попечителство и определя високо ниво на производителност на труда за звеното. Освен това помага на подчинените да решават проблеми и насърчава професионалното им израстване.

Така Лайкърт заключи, че стилът на лидерство ще бъде или ориентиран към работата, или към личността. Стилът на лидерство, ориентиран към личността, повишава производителността. Но този стил на управление не винаги е най-доброто поведение за мениджър. Като продължение на своето изследване, Ликерт предлага четири основни стила на лидерство.

Ликерски стилове на Ликерт

Нека разгледаме всяка система поотделно.

Лидерите от система 1 имат характеристиките на автократ. Система 2 се нарича поддържаща авторитарна. Тези лидери могат да поддържат авторитарни отношения със своите подчинени, но позволяват на подчинените да имат ограничено участие във вземането на решения. Лидерите от Система 3 показват значително, но непълно доверие към своите подчинени. Важни решения се вземат на върха, но много конкретни решения се вземат от подчинените.

Система 4 се характеризира с групово вземане на решения, участие на служителите в разработването и изпълнението на решенията. Лидерите напълно се доверяват на своите подчинени. Отношенията са приятелски, доверчиви. Лидерите са ориентирани към хората, за разлика от ориентираните към работата лидери от Система 1. Според Ликерт Система 4 е най-ефективна при управлението на организации, но според неговите изследвания практическото й приложение е рядко. Ф. З. Турдукулов, Е. Р. Касимова „Основи на управлението“ Бишкек – 2000 г.

„Многоизмерни“ стилове на лидерство

В съвременните условия успехът на бизнеса се предопределя не само от естеството на взаимоотношенията между лидера и подчинения и степента на тяхната свобода, която им се дава, но и от редица други обстоятелства. Израз на това са „многоизмерните“ стилове на управление, които представляват комплекс от допълващи се, преплитащи се подходи, всеки независим от другия.

Първоначално се формира идеята за „двуизмерен“ стил на управление, който се основава на два подхода. Единият от тях се фокусира върху създаването на благоприятен морален и психологически климат в екипа, установяване на човешки отношения, а другият - върху създаването на подходящи организационни и технически условия, при които човек ще може напълно да разкрие своите способности.

Модел на лидерство на Ф. Фидлер

Фред Фидлер е известен като един от първите експерти по управление, които вярват, че ефективността на стила на управление може да се прецени дали избраният стил е подходящ за дадена ситуация. Той също така вярва, че успехът или ефективността на определен стил на управление зависи от три фактора: отношенията на лидера с подчинените, структурата на производствените задачи и нивото на авторитет на лидера.

Отношението на ръководителя и подчинените.

Един от най-важните фактори за определяне на ефективността на управлението е степента на лоялност на мениджъра към членовете на екипа. Когато връзката между тях е тясна, лидерът може да разчита на подкрепа и разбиране във всеки един момент, но ако тази връзка не може да бъде такава, тогава силата на думата на лидера автоматично намалява.

Структурата на производствените задания.

В този случай под структурата на производствените задачи се разбира степента на рутинна (проста и обемна) или нерутинна (сложна и уникална) работа. Трудните задачи изискват координация, чувствително участие на лидера, инициативност и ентусиазъм от подчинените, допълнително инвестиране на време. От друга страна, те са предназначени за високо ниво на отговорност, не са рутинни и изискват използването на демократичен стил на управление.

Нивото на авторитет на лидера.

Размерът на формалната и неформалната власт на лидера е от голямо значение. Размерът на тази сила се измерва с авторитета на лидера. Тази сила му позволява да дава заповеди, да награждава или наказва. Високото ниво на власт позволява използването на авторитарни методи на управление и обратно.

Фидлер вярва, че тези три фактора, в комбинация, могат да осигурят образ на идеалния лидер.

Когато задачите са ясно формулирани, управленският авторитет е значителен, а отношенията му с подчинените са благоприятни, тогава подчинените са лесни за влияние. В обратния случай е по-добре лидерът да се съсредоточи върху решаването на организационни и технически проблеми, без да обръща специално внимание на въпросите за изграждане на екип и установяване на човешки отношения. Това осигурява единство на целите, ефективност при вземане и изпълнение на решенията и надеждност на контрола.

В тази ситуация не е нужно да отделяте време за изграждане на взаимоотношения, а служителите действат в условия на ясно формулирани прости задачи и инструкции. Лидерът може едновременно да се придържа към авторитарен стил, но е необходима и лека диктатура.

Стилът на управление, фокусиран върху укрепването на екипа и поддържането на човешките отношения, е най-подходящ в ситуации, които са умерено благоприятни за лидера, когато той няма достатъчно власт да осигури необходимото ниво на сътрудничество с подчинените, но ако отношенията са добри, хората правят каквото се изисква от тях. В тези условия ориентацията към организационната страна може да предизвика конфликт, в резултат на което слабото влияние на лидера върху подчинените само ще спадне още повече. Seiner R. Стилове на поведение на мениджърите в конфликтни ситуации. // Въпроси на теория и практика на управлението. -1994.-№3. С. 168-172. Ориентацията към човешките отношения, от друга страна, може да увеличи влиянието му и да подобри отношенията с неговите подчинени.

Както всички други модели, моделът на Fiedler не е без недостатъци и не е получил пълна подкрепа от теоретиците. Като идентифицира, че един организационно-технически стил на лидерство би бил подходящ в по-неблагоприятни ситуации и че стилът, ориентиран към взаимоотношенията, би бил по-полезен в умерено благоприятни ситуации, Фидлер положи основата за бъдещ подход към ситуационно управление. Неговият подход показва, че няма оптимален стил на лидерство, независимо от обстоятелствата. Фидлер разработи уникален, но противоречив метод за оценка на стила на лидерство. Той помоли мениджърите да опишат най-малко любимите си колеги, работни помощници. Фидлер твърди, че лидер, който описва неприятните подчинени в по-сдържан стил, е предразположен към демократичен стил на управление. Това са хора, които са положително настроени към общуване, обмен на мнения, т.е. комуникационно ориентирани лидери. За разлика от тях, онези, които описват подчинените си по порочен, несимпатичен начин, се считат за лидери, ориентирани към производството. Тяхното описание може да се намери в Tannenbaum and Schmidt. Именно изследователската методология, която Фидлер използва, не вдъхва доверие у много изследователи.

Модел на жизнения цикъл от P. Hersey и C. Blanchard

П. Хърси и К. Бланшар разработват ситуационна теория на лидерството, която наричат ​​теория на жизнения цикъл. В съответствие с този модел използването на стил зависи от зрелостта на подчинените, способността им да поемат отговорност за поведението си, образованието и опита си в решаването на конкретни проблеми и желанието да постигнат целите си. Хърси и Бланшар формулират четири основни стила на лидерство: инструктират да продават, участват, делегират.

Същността на първия стил е да инструктира незрели, неспособни и не желаещи служители да отговарят за резултатите от работата си какво и как да правят. Тук лидерът трябва да се ръководи от решаването на организационни и технически проблеми, а не от установяване на човешки отношения и създаване на екип.

Вторият стил - "продажба" - е ефективен за служителите, когато подчинените искат и могат да бъдат отговорни да работят самостоятелно без помощта и ръководството на мениджъра. Хърси и Бланшар препоръчват делегиране на правомощия и създаване на условия за колективно управление.

Като цяло критиците на този модел на жизнения цикъл посочват липсата на последователен метод за измерване на зрелостта; опростено разделение на стиловете и липсата на яснота дали на практика мениджърите ще могат да се държат толкова гъвкаво и адаптивно, колкото изисква моделът.

Теория на жизнения цикъл Хърси и Бланшар са разработили модел, според който най-ефективните стилове на лидерство зависят от „зрелостта” на изпълнителите. Зрелостта предполага способност за поемане на отговорност за своето поведение, желание за постигане на поставена цел, както и образование и опит във връзка с конкретната задача, която трябва да бъде изпълнена.

Модел на вземане на решения от ръководителя на Vroom - Yetton.

Според авторите на този модел в зависимост от ситуацията, характеристиките на екипа и характеристиките на самия проблем могат да се разграничат пет стила на управление. Тези пет стила представляват континуум, като се започне с автократично вземане на решения (A и B), след това консултативни (C и D) и завършва с пълно участие (E).

A - Мениджърът сам взема решения въз основа на наличната информация.

Б - Лидерът информира подчинените за същността на проблема, изслушва тяхното мнение и взема решение.

Б - Мениджърът представя проблема на подчинените си, обобщава изразените от тях мнения и като ги взема предвид, взема собствено решение.

D - Лидерът, заедно със своите подчинени, обсъжда проблема и в резултат на това се изгражда общо мнение.

D - Лидерът постоянно работи във връзка с групата, която или разработва колективно решение, или прави най-доброто, независимо кой е нейният автор.

При избора на стил лидерите използват следните основни критерии:

наличие на достатъчно информация и опит от подчинените;

нивото на изискванията за решението;

яснота и структуриране на проблема;

степента на ангажираност в делата на организацията и необходимостта от координиране на решения с тях; вероятността единственото решение на ръководителя да получи подкрепата на изпълнителите;

интерес на изпълнителите към постигане на целите;

степента на вероятност от конфликти между подчинените в резултат на вземането на решения.

Този модел се различава от другите ситуационни модели по това, че неговата основа е вземането на решения, но е сходен с други подходи по това, че още веднъж показва на мениджъра, че няма оптимален метод за въздействие върху подчинените. Оптималността на стила зависи от променящите се променливи на ситуациите за вземане на решения.

Така в този раздел разгледахме стиловете на управление, които съществуват в рамките на традиционния подход за класифициране на стилове на лидерство. Принадлежат към класическите модели. Нарастващата сложност на дейността на лидера и повишаването на неговата отговорност за качеството на вземаните решения и избора на стил на лидерство дадоха нов тласък за провеждането на по-подробни и задълбочени изследвания в тази област. Много учени и известни изследователи в областта на мениджмънта непрекъснато провеждат анкети на мениджъри и техните преки доклади, за да идентифицират характерните методи и техники, използвани от мениджърите на различни нива.

Сега можете да преминете към разглеждане на съвременните модели за класифициране на стилове на лидерство.

Модел Р. Таненбаум и В. Шмид

Изследването на Робърт Таненбаум и Уорън Шмид стига до заключението, че мениджърите трудно решават проблеми в рамките на различни стилове на управление. Преди да реши дали да действа – демократично или автократично – в различни ситуации, лидерът трябва да обмисли три серии от въпроси.

1. Въпроси от личен характер.

Лидерът трябва да оцени собствените си възгледи, наклонности, нивото на самочувствие от страна на подчинените, степента на своята решителност.

2. Въпроси относно подчинените.

Ръководителят трябва да оцени склонността на членовете на своя екип към самостоятелност, отговорност, интересите на подчинените, нивото на знания, желанието да бъдат включени в процеса на вземане на решения.

3. Въпроси, отнасящи се до спецификата на конкретна ситуация.

Най-важното нещо, което трябва да имате предвид при избора на стил на поведение, е причината за проблема. Необходимо е да се обърне внимание на компетентността на групата по този въпрос, времевата рамка, определена за вземане на решение, вида и историята на развитието на организацията.

Изследователите са комбинирали тези въпроси, за да създадат континуум от стилове на лидерство. Помага на мениджъра да обмисли всички възможни варианти за поведение, от напълно авторитарно до напълно демократично.

Авторитарен режим е, когато мениджърът: има пълна власт и няма пречки за използването му; си запазва правото на всякакви извънредни правомощия; притежава определен набор от уникални знания и умения; Води формално, не е истински лидер, няма подкрепа и разбиране.

Подчинени: зависими от своя ръководител; нямат възможност да изразят мнението си; имат ниска квалификация; може да бъде предмет на използване на правомощия за извънредни ситуации; нямат независимост; стават последователи на авторитарен режим.

Ситуация на работното място: Строгата дисциплина царува чрез строг контрол. Нивото на печалба не е високо. Обемът на производствените разходи е строго контролиран. Съществува постоянен риск от нараняване. Работата не изисква високи професионални умения, често се извършва преоборудване и производственият процес се променя. Възможни последици от използването на този стил: комуникацията става по-лоша, адаптацията на работниците към резки промени намалява; дейността е рутинна; творческият растеж е изключен.

Демократичен режим е, когато мениджърът: има ограничена власт, може да определи рамката за неговото използване или приема условия; групата може да го отстрани от длъжност и да го замени с членове на екипа; зависи от времето в своите дейности; може да прилага ограничен брой санкции срещу подчинените.

Подчинени: упражняват контрол върху методите на управление; най-често имат такива професии като учени, инженери, мениджъри и др .; имат високи професионални умения; обичат строг ред, но не и авторитарен; имат високи социални потребности.

Ситуацията на работното място: целите на дейността са достъпни и разбираеми за всеки. Отговорността и контролът се споделят между мениджърите на различни нива. Винаги има времеви ограничения за изпълнение на задача. Трансформациите са прогресивни, прогресивни. Реалният риск за здравето е нисък. Използва се колективен труд. Възможни последици от използването на този стил: човек се адаптира към зависимостта от екипа, губи способността си да мисли самостоятелно. В екстремни ситуации са възможни проблеми при вземането на решения.

Режимът на слабо, безинициативно ръководство е, когато мениджърът: няма реална власт; не са ограничени от времеви рамки; не сменяме позиции, тъй като всички са доволни от тази ситуация; не може да прилага никакви санкции; няма познания за спецификата на производството.

Подчинените: имат повече власт от лидера; не приемат поръчка; лесно вдига бунт, стачка; лошо организирана; те обикновено са учени или други работници с редки познания, осъзнаващи своята нужда.

Ситуация на работното място: няма ясно определени цели на организацията. В организацията няма структура. Има само система за самоконтрол. Няма ограничение във времето за изпълнение на задачите. На практика няма трансформации и промени в трудовата система. Атмосферата на работното място е мека и подкрепяща. За изпълнение на професионални функции са необходими високи умения и специални знания. Възможни последици от използването на този стил: фрагментация на екипа, изолация на индивида, неразбиране, хаос. Липса на взаимно разбирателство, взаимопомощ, единно ръководство. Това може да доведе до факта, че усилията в професионалната дейност ще бъдат насочени към безполезна борба и защита на техните интереси и възгледи.

Походът на Мичъл и Хаус „от пътя до целта“.

Моделът на лидерство в много отношения е подобен на този на Фидлер. Техният подход насочва мениджърите да прилагат стила на лидерство, който е най-подходящ за ситуацията. Техники, чрез които лидерът може да влияе върху начините или средствата за постигане на целите:

1. Обяснение какво се очаква от подчинения.

2. Предоставяне на подкрепа, наставничество и премахване на пречките.

4. Създаване на подчинени такива потребности, които са в компетенциите на лидера, които той може да задоволи.

5. Задоволяване на нуждите на подчинените при постигане на целта М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовски. "Управление" М: Инфва - М 2006 С.235

Моделът за вземане на решения на лидера Vroom-Yetton.

Моделът се фокусира върху процеса на вземане на решения, той е подобен на предишните модели по това, че подчертава липсата на универсален оптимален метод за въздействие върху подчинените. Оптималността на стила зависи от променящите се променливи на ситуацията за вземане на решения.

По-нататъшното проучване на ефективния процес на лидерство доведе до създаването на системен модел. Тя до голяма степен погълна идеите, обсъдени по-горе, и значително разшири възгледа си за лидерството. В края на 1995 г. в Съединените щати, въз основа на изследвания, широки анкети на практикуващи, учените разработиха модел на лидерство.

Моделът „Основи на ефективното лидерство“ е разработен в рамките на единна държавна програма за пет години от специална комисия под ръководството на вицепрезидента Горне. Програмата имаше следните задачи:

създаване на гъвкава и надеждна система за набиране на персонал;

трансформация на квалификационната система;

подобряване на системата за изпълнение на решенията;

подобряване на системата за обучение и развитие на служителите;

осигуряване на равни възможности за всички работещи служители;

намаляване на потоците хартия;

формиране на партньорства между служители и мениджъри.

В днешно време концепцията за атрибутивен подход към избора на стил на лидерство става все по-разпространена. Тази концепция се основава на реакцията на мениджъра не на самото поведение на подчинените, а на причините, които са го предизвикали. В този случай лидерът се основава на три вида информация: за степента, в която поведението на подчинения е обусловено от спецификата на задачата; колко е стабилен и колко е уникален. Ако поведението на подчинен е причинено от сериозни вътрешни причини, ръководителят предприема необходимите мерки по отношение на него и по-нататък извършва тяхната корекция в съответствие с отговора на подчинения. Ако причините са причинени от външни условия, лидерът насочва усилията за промяната им.

По този начин, преминавайки от един модел към друг, може да се забележи тяхното усложнение, включването в отчитането на все по-голям брой фактори, които влияят на стила на лидерство, към който ще се придържа един мениджър в конкретна ситуация и в конкретен екип. Това означава, че лидерът трябва да може да се държи различно в различни ситуации.

Стил на лидерство- начинът, системата от методи за въздействие на ръководителя върху подчинените. Един от най-важните фактори за ефективната работа на организацията, пълната реализация на потенциалните възможности на хората и екипа. Повечето изследователи идентифицират следните стилове на лидерство:

• Директивен стил (авторитарен);
• Демократичен стил (колегиален);
• Либерален стил (притворство или анархичен).

Директивен стил на управлениехарактеризира се с висока централизация на ръководството, доминиране на еднолично управление. Мениджърът изисква всички случаи да бъдат докладвани пред него, индивидуално взема решения или ги отменя. Той не се вслушва в мнението на отбора, той сам решава всичко за отбора. Преобладаващи управленски методи са заповеди, наказания, забележки, порицания, лишаване от различни облаги. Контролът е много строг, подробен, лишава подчинените от инициатива. Интересите на случая са поставени много по-високо от интересите на хората, в общуването преобладават грубостта и грубостта.

Демократичен стил на управлениехарактеризира се с разпределение на правомощията, инициативата и отговорността между ръководителя и заместниците, ръководителя и подчинените. Лидерът на демократичния стил винаги открива мнението на екипа по важни производствени въпроси, взема колегиални решения. Членовете на екипа се информират редовно и своевременно по важни за тях въпроси. Комуникацията с подчинените се осъществява под формата на молби, пожелания, препоръки, съвети, награди за качествена и ефективна работа, любезно и учтиво; поръчки се прилагат според нуждите. Лидерът стимулира благоприятен психологически климат в екипа, защитава интересите на подчинените.

Либерален стил на управлениехарактеризиращ се с липсата на активно участие на лидера в управлението на екипа. Такъв лидер „върви по течението“, чака или изисква инструкции отгоре, или попада под влиянието на колектива. Предпочита да не поема рискове, „да не стърчи глава“, избягва разрешаването на неотложни конфликти, стреми се да намали личната си отговорност. Той оставя работата да се развива, рядко я контролира. Този стил на лидерство е за предпочитане в творческите екипи, където служителите се отличават с независимост и творческа индивидуалност.

Няма „лоши“ или „добри“ стилове на управление. Специфичната ситуация, вид дейност, личностни характеристики на подчинените и други фактори определят оптималното съотношение на всеки стил и преобладаващия стил на лидерство. Изследването на практиката на управление на организации показва, че в работата на един ефективен лидер в една или друга степен присъства всеки от трите стила на лидерство.

Противно на популярните стереотипи, преобладаващият стил на лидерство е практически независим от пола. (Има погрешно схващане, че жените лидери са по-меки и по-фокусирани върху поддържането на добри отношения с бизнес партньорите, докато мъжете лидери са по-агресивни и фокусирани върху крайния резултат). Причините за разделянето на стиловете на лидерство може да са по-скоро лични характеристики и темперамент, отколкото характеристики на пола.

Успешните топ мениджъри – и мъже, и жени – не са привърженици само на един стил. Като правило те интуитивно или съвсем съзнателно комбинират различни лидерски стратегии.

Стилът на лидерство есъвкупност от методи и техники за решаване на проблеми, възникващи в процеса на управление.

Видове лидери

Ръководител - Автократ(автократичен стил на управление):

Сам взема решения. Придирчив, жесток, той се контролира, не вярва на никого, често не е тактичен, не обича критиката, заобикаля се с конформисти, тесни изпълнители. Около него има посредственост и подхалисти. Слабо контролира работата в рамките на своята компетентност.

Ръководител - демократ(демократичен стил на управление).

Вярва, че трудът е естествен процес, Създава атмосфера на откритост и доверие. Методи на работа: молба, съвет, препоръка. При контрола се набляга на положителното. Взискателен, справедлив, доброжелателен, строг.

Ръководител - либерален(либерален стил на управление).

Либералният стил означава коварство. Не ръководи отбора. Пасивен, страх да промени съществуващия ред, страх от инструкции отгоре, се стреми да прехвърли отговорността върху подчинените, склонен към управленска работа и присвояване. Методи на работа: - просия, убеждаване, липса на контрол, фамилиарност, формализъм.

Стилове на лидерство

В теорията на управлението има няколко стила на лидерство. Стилът на лидерство е набор от методи на поведение на лидера по отношение на подчинените.

Всеки мениджър, поради своята индивидуалност, има свой собствен стил на управление. Въпреки това обаче е възможно с известна степен на приближаване да се разграничат няколко типични стила на лидерство. В живота, като правило, тези стилове не се появяват в чиста форма, освен това мениджърът може да използва определени опции в различни ситуации.

В авторитарен стил мениджърът се ангажира с формалния характер на отношенията с подчинените. Той предоставя на служителите си само минимум информация, тъй като не вярва на никого. При първа възможност той се опитва да се отърве от силните работници и талантливите хора, на които им липсва сервилност. В същото време, според него, най-добрият служител е този, който знае как да разбира мислите на шефа. В такава атмосфера процъфтяват клюки, интриги и доноси.

Отделните работници дължат много на мениджъра. Такава система за управление обаче не допринася за развитието на независимостта на работниците, тъй като подчинените се опитват да разрешат всички проблеми с ръководството. Никой от служителите не знае как лидерът му ще реагира на определени събития - той е непредсказуем, бърза от една крайност в друга. Хората се страхуват да му кажат лоши новини и в резултат на това той живее в наивната увереност, че всичко се е получило така, както е възнамерявал. Служителите не спорят и не задават въпроси, дори ако виждат сериозни грешки в решението или поведението на мениджъра.

В резултат на това дейността на такъв лидер парализира инициативата на подчинените, пречи на тяхната работа. Той създава негативна среда около себе си, която освен всичко друго заплашва самия него. Недоволните подчинени могат умишлено да дезинформират своя лидер по всяко време и в крайна сметка просто да се провалят. Освен това уплашените работници не само са ненадеждни, но и не се представят добре, което естествено намалява ефективността на производството.

2. Демократичен стил на ръководство(от гръцки demos – народ и kratos – власт). Този стил се основава преди всичко на инициативата на екипа, а не на лидера. Демократичният стил на ръководство се характеризира преди всичко с колективна дейност, при която се осигурява активното и равноправно участие на всички служители в обсъждането на планираните цели за изпълнение, определянето на задачите и подбора на изпълнители за тяхното решаване. Лидерът се опитва да бъде възможно най-обективен към подчинените си, като подчертава участието си в мнението на екипа.

Демократичният стил на лидерство предполага взаимодействие. В този случай мениджърът и подчинените имат чувство за доверие и взаимно разбиране. Но желанието да се изслушват мненията на служителите му по различни въпроси не се дължи на факта, че самият той не разбира нещо. Мениджърът е убеден, че при обсъждане на проблеми винаги могат да възникнат нови допълнителни идеи, които да подобрят процеса на прилагане на решение. Такъв лидер не смята за срамно за себе си да прави компромис или дори да изоставя взетото решение, ако логиката на подчинения е убедителна. Когато един авторитарен лидер би действал по заповед и натиск, мениджърът демократ се опитва да убеди, да докаже осъществимостта на решаването на проблема, да покаже ползите, които служителите могат да получат.

Познавайки добре бизнеса и ситуацията в екипа, при упражняване на контрол обръща специално внимание на крайния резултат от работата. Благодарение на това се създават условия за себеизява на подчинените, които развиват самостоятелност. Такава среда, създадена от демократичен стил на лидерство, има образователен характер и ви позволява да постигнете цели с ниска цена. В този случай авторитетът на ръководната позиция се поддържа от личен авторитет. Управлението се осъществява без силен натиск, като се вземат предвид способностите, опита на хората и зачитането на тяхното достойнство.

3. Либерален стил на лидерство(от лат. Hberalis - свободен). Този стил предполага склонност към прекомерна толерантност, снизхождение, невзискателност, снизхождение.

Този стил на лидерство се характеризира с пълна свобода на индивидуални и колективни решения на служителите с минимално участие в същото време на мениджъра, който по същество се оттегля от ръководни функции. Обикновено такава роля играят хора, които не са достатъчно компетентни, не са уверени в силата на своята официална позиция. Либералният мениджър обикновено предприема решителни действия само по указание на висшето ръководство и се стреми да избегне отговорността за незадоволителни резултати.

В организацията, в която работи такъв мениджър, важни въпроси често се решават просто без негово участие, следователно познанието най-вероятно ще царува в екипа, ръководен от този мениджър. В стремежа си да спечели и укрепи авторитета си, той е в състояние да осигури на подчинените различни видове облаги, да изплаща незаслужени бонуси. Лидерът рядко коментира действията на подчинените и не се опитва да анализира и регулира хода на събитията. В отношенията с подчинените либералът е коректен и учтив, реагира положително на критиките, неизискващ е към служителите и не обича да контролира своите работа.

Такъв лидер не може да откаже на служител, без да се чувства виновен. Най-вече се тревожи какво мислят служителите за него и прави всичко възможно да им угоди. Либералите не са принципни, те могат да променят решението си по един и същи въпрос под влияние на различни хора и обстоятелства. Такъв лидер може дори сам да свърши работата за небрежен подчинен, защото не обича и не иска да уволнява лоши работници. Основното за него е поддържането на добри отношения с подчинените, а не резултатът от работата.

Създава се подобие на семейна среда, в която всички са приятели и се чувстват спокойни. Психологическият комфорт обгръща служителите и засенчва бизнеса. Докато всичко е спокойно, екипът може да функционира правилно. Но веднага щом възникне кризисна ситуация, в която са необходими енергични, приятелски действия на целия екип, добрите лични отношения ще изчезнат. Просто нямаше бизнес отношения. Има едно добро правило: не може да има приятелски, познати отношения между мениджър и служители на работа.

Планиране, прогнозиране, проектиране като видове управленски дейности

Планиранее управленска функция.

Планирането есистемна подготовка за вземане на решения относно цели, средства и действия.

Планиране -определяне на целта и начините за нейното постигане за определен период на работа.

Задачи за планиране:

1. Определяне на ресурсната база (къде и в какво състояние се намира организацията в момента).

2. Определяне на посоката на дейност (мисия, суперзадача).

3. Определяне по какви пътища ще вървим за постигане на целта, с помощта на какво (форми, методи, средства).

Основната задача за планиране- определяне на мерки за по-нататъшно подобряване на ефективността на културното предприятие.

Планът на CM трябваза определяне на основните цели и конкретни планови задачи, показатели за всички области на дейност. Планът трябва да стане конкретен израз на приетите управленски решения.

Значението на планирането.

Планирането е една от управленските функции, служеща като основно средство за използване на икономическите закони в икономическия процес; системна подготовка за вземане на решения за цели, средства и действия в очаквани условия.

Планирането става практически единственото условие, което въвежда определена стабилност в осъществяването на производствено-стопански дейности на културна институция.

Дизайне специфична технология, която е конструктивна, творческа дейност, чиято същност е да се анализират проблемите и да се идентифицират причините за тяхното възникване, да се разработят цели и задачи, които характеризират желаното състояние на обекта, да се разработят начини и средства за постигане на зададеното. цели. В този случай проектът е средство за запазване или пресъздаване на социални и културни феномени, които отговарят на преобладаващите норми.

Проектиранед - това е процедура за планиране, разпределение и регулиране на ресурсите, включени в проекта (труд, материал и др.), като се вземат предвид всички ограничения на този проект (технически, бюджетни и времеви).

Проектът може да се определи катопоследователност от взаимосвързани операции, насочени към постигане на конкретен значим резултат и завършването им отнема много време.

Прогнозирането е процеснаучно предвиждане.

Включва:

1) Състоянието на тази организация.

2) В каква посока се движим, задачите, които ще решим да постигнем.

3) Какво може да попречи на изпълнението на задачите.

4) Какви ресурси (основни или допълнителни) са били необходими за решаването на тези проблеми.

Прогнозае научно обоснована преценка за бъдещето и начините за постигането му.

Прогнозиране- Това е метод за предвиждане на възможните посоки на развитие на една организация, институция.

Прогнозата се случва : дългосрочни (над 5 години; понякога до 15-20 години), средносрочни (от една до 5 години), краткосрочни (обикновено за една година). Неговата точност е само вероятностна.

В процеса на прогнозиране се решават следните основни задачи:

1. Поставяне на цели за развитие.

2. Определяне на рационални начини и средства за постигане.

3. Изчисляване на необходимите ресурси.

Видове прогнози. Прогнозите се класифицират по следните критерии:

1. С уговорка:

Научно-технически;

Социално-икономически;

демографски;

Политически.

2. По мащаба на действията:

Международни прогнози;

Национални прогнози;

Междусекторни прогнози;

Прогнози за индустрията;

Прогнози на независими икономически единици (фирми и др.).

3. По прогнозния период:

Оперативни прогнози (до 6 месеца);

Краткосрочни (до 2 години);

Средносрочен (до 5 години);

Дългосрочно (над 5 години).

Принципи на планиране

Планирането трябва да следва следните принципи (правила):

- гъвкавост,осигуряване на постоянно адаптиране към промените в средата на предприятието. Промяната му изисква коригиране на плана за различни промени във външната и вътрешната среда;

- приемственост,приемане на подвижно естество на планирането, преди всичко по отношение на системната ревизия на плановете, "изместване" на плановия период (например след края на отчетния месец, тримесечие, година);

- комуникация,което се разбира като координация и интегриране на усилията. Всичко трябва да бъде взаимосвързано и взаимозависимо;

- участие,поемане на важността на включване на всички възможни участници в процеса на функциониране на културна институция;

- адекватност,тези. отразяване на реални проблеми и самочувствие в процеса на планиране;

- сложност,като връзката и отражението по отношение на всички области на финансово-стопанската дейност на предприятието;

- многовариантност,ви позволява да изберете най-доброто от алтернативните варианти за постигане на целта;

- повторение- предвижда многократно свързване на вече съставени участъци от плана (итерации). Това определя творческия характер на самия процес на планиране.

- принцип на единство -предопределя последователността на планирането, което означава наличието на набор от структурни елементи на обекта на планиране, които са взаимосвързани и подчинени на единна посока на тяхното развитие, насочена към общи цели. Единна посока на планираните дейности, общото на целите на всички елементи на предприятието стават възможни в рамките на вертикалното единство на отделите, тяхната интеграция.

При разработването на планове е необходимо да се използват такива принципи на планиране като:

1) Своевременност

2) Разумност

3) Целенасоченост

4) Информативност

5) Рационалност

6) Сложност (организационни, технически, кадрови аспекти)

Източници на планиране

При планирането на бъдещата си дейност културните институции трябва да вземат предвид някои социални аспекти, а именно:

Искания, интереси и потребности на населението;

Образователно и културно ниво на населението, живеещо в района на културно обслужване;

Свободно време за потенциални посетители;

Реалните възможности на самата институция на културата;

Различни тенденции в развитието на една културна институция и нейната роля в системата на културно-развлекателните дейности.

Очевидно тези задачи ще помогнат за завършване на събирането, анализа и обработката на различни източници на планиране, които включват:

От различни видове изследвания(бюджет за свободно време, образование, кръг от интереси, потребности и др.);

- финансов планкултурни институции за следващата година (разчет на приходите и разходите);

- анализ на предприятиетокултури през изминалата година;

- социални и творчески поръчки,изходящи от обществени организации, предприятия и фирми, разположени в зоната на културно обслужване на културна институция, общинска управа, ветерански и младежки организации и др.;

- празници и значими датив живота на страна, регион, град, област на отделен трудов колектив и др .;

- федерални и регионални културни програми;

- планове за работа на отдели, клубни формации на самата културна институцияи други източници.

Методи за планиране

В областта на културата са разработени няколко групи методи за планиране:

1. Аналитично планиране

Методът на аналитичното планиране включва анализ на съдържанието и резултатите от дейността на културна институция през предходния период. Аналитичният метод включва изследване на трудовия процес, изследване на факторите, влияещи върху разходите за труд, изчисляване на времето за завършване на работата, разработване на мерки за създаване на условия за по-ефективна дейност на работниците и културните институции

2. Нормативно планиране

Методът на нормативно планиране се състои в обосноваване на планираните показатели с помощта на норми (финансови, материални, трудови и др.) и стандарти (като набор от произведени или потребени услуги и стоки на потребителска единица, финансиране, площ, оборудване и др.)

Регулаторното планиране включва система от количествени показатели, нормиране на труда: времеви норми, производствени норми, норми на обслужване, нива на контролируемост, норми на потребление на производствени ресурси, финансови ресурси и др.

3. Методи за балансово планиране.

Тези методи са важна част от обосноваването на реалността на плана и привеждането в съответствие (баланс) на наличните ресурси и разходи. За решаването на този проблем се използват три основни вида баланси: материални (естествени), финансови (разходи) и трудови.

- Трудов баланспомага да се идентифицира и планира степента на осигуреност на културна институция с квалифициран персонал, способен да изпълнява плановете на предприятието.

- Материален баланспомага за сравняване на планирания обем работа и възможността за нейното изпълнение с помощта на наличните материални ресурси.

- Финансов балансви позволява да сравните приходите и разходите на културна институция. При несъответствие между приходите и разходите те се коригират: или намаляват обема на разходите, или планират постъпления в приходната част за покриване на липсващите финансови средства.

Видове планове. Видове планове в културни институции

Има много видове работни планове.

Видове планове, създадени като цяло в предприятия, организации и институции, независимо от тяхната индустрия.

Те могат да се различават:

Това може да бъде:

Финансов план (изготвен от отдели, които изпълняват финансови функции);

Бизнес план (от отдел икономически функции);

План за усъвършенствано обучение (от отдел персонал);

Тематичен план (отдели, организиращи събития, посветени на определена тема, събитие);

Цялостен план, програма (общ план на организацията, включително плановете на всички нейни подразделения).

2. По ниво на вземане на решение за планиране

Федерални планове;

републикански;

Регионални и регионални;

Град и област;

Планове на институции и организации;

Индивидуални планове.

3. По степен на насоченост:

а) прогнозни планове(изразяване на приблизителни идеи за планирания период). Тези планове представляват идентифициране на най-вероятните тенденции в развитието на сферата на културата, организацията и др., са теоретична предпоставка за вземане на конкретни планови решения от директивно-препоръчителен характер;

б) препоръчителни планове(обикновено съдържат препоръки за инсталиране). Индикаторите на препоръчителните планове са с контролен характер, тъй като обикновено минималните стойности на определени показатели се препоръчват за включване в плана. А това означава, че е невъзможно да има показатели под целевите цифри (по този начин обемът на работа за културна институция се планира от по-висш орган).

в) директивни планове.

Подлежат на задължително изпълнение. Те съдържат ясно определение на задачите в числови показатели и сроковете за тяхното изпълнение. Директивно се планира отпускането на средства от държавния бюджет, договорните задължения, строителните задачи и други задачи, свързани с използването на материални, разходни и трудови ресурси за дейността на културните институции. Индикаторите на препоръчителните планове са с контролен характер (обикновено се посочват минималните стойности на такива показатели). Това означава, че фирмата в своята дейност трябва да структурира работата си по такъв начин, че да осигури постигането на показатели не по-ниски от референтните. По този начин обикновено се планира обемът на културните и развлекателни дейности.

4. според сроковете, за които са проектирани плановете:

Перспективни (средносрочни и дългосрочни);

Текущи (краткосрочни и оперативни) и календарни планове.

5. Бизнес планът се използва като програма за изпълнение на конкретен проект,който е необходимият набор от документи, факти, анализ на информация, пазарна оценка - събрани в един документ, който, ако бъде одобрен и подкрепен, може да получи заем, а следователно и начален капитал за развитие на компания, програма или еднократно събитие.

Дългосрочни планове- се разработват за период от 3 до 5 години или повече. В културната сфера такива планове обикновено се разработват на федерално и регионално ниво. В такива планове са посочени най-често срещаните показатели. Дългосрочното планиране се осъществява на базата на стратегическо планиране.

Стратегическо планиране -визия на предприятието в бъдеще, неговото място и роля в икономиката и социално-икономическата структура на страната, региона.

Средносрочно планиранеобхваща период от 1 до 3 години и е по-подробен.

Към краткосрочни плановевключват разработени планове за период до 1 година включително, както и оперативни планове за тримесечие, месец, седмица. Краткосрочните планове се наричат ​​още текущи работни планове.

Към оперативните плановевключва планове, разработени за десетилетие, седмица, ден и индивидуални планове.

Изброяваме примери за имената на планове, изготвени в културни институции:

1. План за работа на културната институция за годината.

2. План за работа на културна институция за 1-во или 2-ро полугодие (тези планове, като правило, се изготвят в големи културни институции или по настояване на учредителя).

3. План за работа на културната институция за тримесечието.

4. План за работа на културна институция за календарен месец.

5. План за работа на отдел или подразделение на културна институция.

6. План за работа на клубната формация (кръжок, колектив, ателие, самодейно дружество или клуб по интереси.

7. План за работа на културна институция за седмица, десетилетие (например Дни на културата, Седмица на музиката за деца и младежи, Седмица на детската и юношеската книга, Седмица на науката и техниката за деца и младежи и др. ).

8. План за работа на културна институция за периода на политически или икономически кампании.

9. Планът за подготовка на отделно събитие.

10. Планирайте едно събитие.