Analiza e strategjisë së firmës në shembullin e Interprof. Shembull i Analizës Strategjike Shembull i Analizës Strategjike

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Karakteristikat e metodës së analizës SWOT, struktura dhe pamja grafike e matricës. Përdorimi i analizave optimiste dhe pesimiste, i kombinuar me një studim ekspertësh për të përcaktuar pikat e forta dhe të dobëta të organizatës (për shembull, Banka Vozrozhdenie).

Punimi termik u shtua më 20.11.2010


Thelbi dhe parimet e analizës së sistemeve. Analiza SWOT e mundësive dhe kërcënimeve të jashtme, pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes. Identifikimi i problemeve në punën e organizatës duke përdorur diagramin Ishikawa. Përcaktimi i cilësive të rëndësishme të një menaxheri duke përdorur metodën e analizës së hierarkisë.

test, shtuar më 20.10.2013


SWOT dhe PEST analizojnë pikat e forta dhe të dobëta të firmës, mundësitë dhe kërcënimet e mundshme. Përcaktimi i qëllimit strategjik të ndërmarrjes. Analiza SNW e mjedisit të brendshëm. Zgjedhja e një strategjie zhvillimi për ndërmarrjen. Perspektivat e menaxhimit të investimeve.

raport praktik, shtuar 16.01.2015


Koncepti dhe qëllimet kryesore të analizës strategjike të mjedisit të jashtëm, burimeve dhe aftësive konkurruese të kompanisë. Metodologjia për kryerjen e një analize SWOT - përcaktimi i pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, si dhe mundësive dhe kërcënimeve që dalin nga mjedisi i jashtëm.

prezantimi u shtua më 24.01.2012


Konsiderimi i konceptit të mjedisit të jashtëm të organizatës. Karakteristikat e aplikimit të matricës SWOT për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes dhe për të vlerësuar mundësitë dhe kërcënimet e zhvillimit të saj. Analiza e mjedisit të jashtëm të një kompanie tregtare duke përdorur shembullin e OOO "DAVVA".

tezë, shtuar 20.10.2011


Metodat e menaxhimit strategjik dhe rëndësia e tyre për menaxhimin e suksesshëm të kompanisë në kushtet e tregut. Hapat për të kryer një analizë SWOT dhe hulumtim i integruar mjedisi i brendshëm dhe i jashtëm i organizatës. Teknika e analizës së makromjedisit.

test, shtuar 08/06/2013


Studimi i aktiviteteve të SH.PK “Element-Trade”. Analiza e stabilitetit financiar, aktivitetit afarist dhe rentabilitetit të ndërmarrjes. Aplikimi i analizës SWOT për të identifikuar të dobëtit dhe pikat e forta firmave. Zhvillimi i vendimeve të menaxhmentit; vlerësimi i efektivitetit të tyre.

punim termi shtuar 14.10.2014

PREZANTIMI

Rëndësia e një teme të tillë si " Menaxhimi strategjik“Është padyshim e mrekullueshme. Ka një rëndësi të madhe pasi është një drejtim relativisht i ri, premtues dhe i nevojshëm në biznes, i përdorur në mënyrë aktive në vendet perëndimore, si bazë për kryerjen e proceseve të menaxhimit në një organizatë në një mjedis tregu. Ky drejtim, i prezantuar gradualisht në Rusi, ka marrë njohje në të gjithë botën e biznesit. Kjo do të thotë se duke e studiuar atë, menaxherët do të mund të punojnë më mirë në treg, duke vlerësuar saktë situatën dhe duke ndërmarrë hapat e nevojshëm për organizatën.

Termi "menaxhimi strategjik" u fut në përdorim në fund të viteve 60-70. në mënyrë që të pasqyrohet ndryshimi midis menaxhimit të nivelit të lartë dhe menaxhimit të vazhdueshëm të nivelit të prodhimit. Nevoja për të bërë këtë dallim u nxit kryesisht nga ndryshimet në mjedisin e biznesit të diskutuar më parë.

Si ide kryesore, duke reflektuar thelbin e kalimit në menaxhimin strategjik nga menaxhimi operacional, ishte ideja e nevojës për të transferuar fokusin e menaxhmentit të lartë në mjedis për t'iu përgjigjur në mënyrë të përshtatshme dhe në kohë ndryshimeve që ndodhin. vendosen në të, për t'iu përgjigjur në kohën e duhur sfidës që paraqet mjedisi i jashtëm.

Megjithëse menaxhimi strategjik është faktori më i rëndësishëm për mbijetesën e suksesshme në konkurrencën gjithnjë e më të vështirë, megjithatë, mund të vërehet vazhdimisht një mungesë strategjike në veprimet e organizatave, gjë që shpesh i çon ato në humbje në luftën e tregut.

Objekti i hulumtimit janë marrëdhëniet me publikun që lidhen me zhvillimin e menaxhimit strategjik në organizimin e SHA "Agrocomplex".

Objekti i hulumtimit është organizimi i SHA "Agrokompleksi"

Në lidhje me rëndësinë e këtij problemi, synimi i punës është zhvillimi i drejtimeve për përmirësimin e menaxhimit strategjik të aktiviteteve të SHA "Agrokompleksi".

Për të arritur këtë qëllim, janë identifikuar detyrat e mëposhtme:

konsideroni bazë teorike menaxhimi strategjik i aktiviteteve të organizatës;

analizojnë aktivitet ekonomik organizatat e OJSC "Agrokompleks";

konsideroni gjendjen e menaxhimit strategjik në SHA "Agrocomplex";

të bëjë propozime për përmirësimin e menaxhimit strategjik në OJSC "Agrocomplex".

Baza teorike dhe metodologjike e punës janë konceptet, dispozitat teorike të paraqitura në literaturën klasike dhe moderne vendase, kushtuar zhvillimit të menaxhimit strategjik të organizatave në sektorin e lëndëve të para të industrisë bujqësore.

Ky studim bazohet në një metodologji të përgjithshme shkencore, që përfshin përdorimin e metodave të unitetit të qasjeve historike dhe logjike, sistematike dhe strukturore, sistemo-funksionale, analiza krahasuese, sintezë dhe metodë statistikore.

Gjatë shkrimit të veprës, letërsia e autorëve të tillë si Vikhansky O.S., Fatkhutdinov R.A., Shchekhovtseva L.S., I. Ansoff dhe V.D. Markov, S.A. Kuznetsov për problemin e kërkimit, si dhe raportimin e aktiviteteve prodhuese dhe financiare të SHA "Agrocomplex".

Puna përbëhet nga një hyrje, dy kapituj, një përfundim, një listë e burimeve dhe aplikacioneve të përdorura.

Kapitulli i parë është "Menaxhimi strategjik si bazë për zhvillimin e ndërmarrjes". Ai shqyrton aspektet teorike të menaxhimit strategjik.

Kapitulli i dytë “Zhvillimi i menaxhimit strategjik në organizimin e SHA“ Agrokompleksi”. Ky kapitull nxjerr në pah karakteristikat e organizatës, drejtimin e menaxhimit strategjik, propozimet për përmirësimin e një prej fushave të menaxhimit strategjik në organizatë dhe llogaritjen e efikasitetit ekonomik.

Rëndësia praktike e punës qëndron në faktin se përfundimet dhe propozimet e saj kryesore mund të përdoren në menaxhimin e aktiviteteve të organizatës.

KAPITULLI 1. MENAXHIMI STRATEGJIK SI BAZË PËR ZHVILLIMIN E NDËRMARRJES

Bazat teorike të menaxhimit strategjik

Menaxhimi strategjik mund të përkufizohet si një menaxhim i tillë i një organizate që mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e organizatës, orienton aktivitetet e prodhimit në kërkesat e klientëve, zbaton rregullore fleksibël dhe ndryshime në kohë në organizatë që plotësojnë sfidat nga mjedisi dhe lejojnë të arrihet avantazhet konkurruese, të cilat së bashku i lejojnë organizatës të mbijetojë dhe të arrijë qëllimin tuaj në afat të gjatë 1.

Përcaktimi i qëllimit dhe qëllimeve kryesore të biznesit të firmës,

Analiza e mjedisit të jashtëm të kompanisë,

Analiza e situatës së saj të brendshme,

Zgjedhja dhe zhvillimi i një strategjie në nivel firme,

Analiza e portofolit të një firme të larmishme,

Hartimi i strukturës së saj organizative,

Zgjedhja e shkallës së sistemeve të integrimit dhe kontrollit,

Menaxhimi i kompleksit "strategji - strukturë - kontroll",

Përcaktimi i standardeve të sjelljes dhe politikave të shoqërisë në fusha të caktuara të veprimtarisë së saj,

Ofrimi i komenteve mbi rezultatet dhe strategjinë e kompanisë,
- përmirësimi i strategjisë, strukturës, menaxhimit (Fig. 1).

Mungesa e menaxhimit strategjik manifestohet kryesisht në dy format e mëposhtme.

Së pari, organizatat planifikojnë aktivitetet e tyre me supozimin se mjedisi ose nuk do të ndryshojë fare, ose nuk do të ketë ndryshime cilësore në të. Në menaxhimin jostrategjik, hartohet një plan veprimesh konkrete, si në të tashmen ashtu edhe në të ardhmen, apriori bazuar në faktin se gjendja përfundimtare dihet qartë dhe se mjedisi nuk do të ndryshojë realisht. Hartimi i planeve afatgjata, të cilat përshkruajnë çfarë dhe kur duhet bërë dhe kërkimi në periudhën fillestare për zgjidhje për shumë vite në vijim, dëshira për të ndërtuar "për shekuj" ose për të fituar "për shumë vite" - të gjitha këto janë shenja të menaxhim jostrategjik.

Vizioni afatgjatë është një pjesë shumë e rëndësishme e menaxhimit. Megjithatë, kjo në asnjë mënyrë nuk duhet të nënkuptojë ekstrapolim të praktikës ekzistuese dhe gjendjes ekzistuese të mjedisit për shumë vite në vijim.

Në rastin e menaxhimit strategjik, në çdo moment të caktuar, regjistrohet se çfarë duhet të bëjë organizata tani për të arritur qëllimet e dëshiruara në të ardhmen, duke u nisur nga fakti se mjedisi dhe kushtet e jetesës së organizatës do të ndryshojnë, d.m.th. me menaxhimin strategjik, si të thuash, kryhet një pamje nga e ardhmja në të tashmen. Veprimet aktuale të organizatës përcaktohen dhe zbatohen për të siguruar një të ardhme të caktuar për të, në vend të një plani apo përshkrimi të asaj që organizata do të duhet të bëjë në të ardhmen. Në të njëjtën kohë, është karakteristikë për menaxhimin strategjik që jo vetëm të rregullohet gjendja e dëshiruar e organizatës në të ardhmen, por kjo është edhe detyra më e rëndësishme e menaxhimit strategjik, zhvillohet aftësia për t'iu përgjigjur ndryshimeve në mjedis. duke mundësuar arritjen e qëllimeve të dëshiruara në të ardhmen.

Së dyti, në menaxhimin jostrategjik, zhvillimi i një programi veprimi fillon me një analizë të aftësive dhe burimeve të brendshme të organizatës. Me këtë qasje, gjithçka që një organizatë mund të përcaktojë në bazë të një analize të aftësive të saj të brendshme është se sa produkt mund të prodhojë dhe çfarë kosto mund të ketë. Vëllimi i prodhimit dhe madhësia e kostove nuk i japin përgjigje pyetjes se sa produkti i krijuar nga kompania do të pranohet nga tregu - sa do të blihet dhe me çfarë çmimi do të përcaktojë tregu.

Krahas avantazheve të qarta, menaxhimi strategjik ka një sërë disavantazhesh dhe kufizimesh në përdorimin e tij, të cilat tregojnë se ky lloj menaxhimi, si gjithë të tjerët, nuk ka universalitet aplikimi në të gjitha situatat për të zgjidhur ndonjë problem 1.

Së pari, menaxhimi strategjik, për shkak të thelbit të tij, nuk jep dhe në të vërtetë nuk mund të japë një pasqyrë të saktë dhe të detajuar të së ardhmes. Gjendja e ardhshme e dëshiruar e organizatës e formuar në menaxhimin strategjik nuk është një përshkrim i detajuar i pozicionit të saj të brendshëm dhe të jashtëm, por më tepër një dëshirë cilësore për gjendjen e organizatës në të ardhmen. Çfarë pozicioni të zini në treg dhe në biznes, çfarë kulture organizative të keni, në cilat grupe biznesi të bashkoheni, etj. Për më tepër, e gjithë kjo në total duhet të jetë ajo që do të përcaktojë nëse organizata do të mbijetojë apo jo në të ardhmen në luftën konkurruese.

Së dyti, menaxhimi strategjik nuk mund të reduktohet në një sërë procedurash dhe skemash rutinë. Ai nuk ka një teori përshkruese që përshkruan se çfarë dhe si duhet bërë gjatë zgjidhjes detyra specifike ose në situata specifike. Menaxhimi strategjik është, më tepër, një filozofi ose ideologji specifike e biznesit dhe menaxhimit. Çdo menaxher individual e kupton dhe e zbaton atë në mënyrën e tij. Natyrisht, ekzistojnë një sërë udhëzimesh, rregullash dhe kornizash logjike për analizimin e problemeve dhe zgjedhjen e një strategjie, si dhe për zbatimin e planifikimit strategjik dhe zbatimin praktik të strategjisë. Megjithatë, në përgjithësi, menaxhimi strategjik është një simbiozë e intuitës dhe artit të menaxhmentit të lartë për të udhëhequr një organizatë drejt synimet strategjike, profesionalizëm dhe kreativitet të lartë të punonjësve, duke siguruar një lidhje midis organizatës dhe mjedisit. Përditësimi i organizatës dhe produkteve të saj, si dhe zbatimi i planeve aktuale dhe, së fundi, përfshirja aktive e të gjithë punonjësve në zbatimin e detyrave të organizatës, në kërkimin e mënyrave më të mira për të arritur qëllimet e saj.

Së treti, nevojitet një përpjekje e madhe dhe një investim i madh kohe dhe burimesh në mënyrë që organizata të fillojë procesin e menaxhimit strategjik. Është e nevojshme të krijohet dhe zbatohet planifikimi strategjik, i cili është thelbësisht i ndryshëm nga zhvillimi i planeve afatgjata, deri në zbatimin e detyrueshëm në çdo kusht. Plani strategjik duhet të jetë fleksibël, duhet t'i përgjigjet ndryshimeve brenda dhe jashtë organizatës dhe kjo kërkon një përpjekje të madhe dhe kosto të larta. Është gjithashtu e nevojshme të krijohen shërbime që monitorojnë mjedisin dhe përfshijnë organizatën në mjedis.

Së katërti, pasojat negative të gabimeve në parashikimin strategjik po rriten ndjeshëm. Në kushtet kur në një kohë të shkurtër krijohen produkte krejtësisht të reja, kur drejtimet e investimeve ndryshojnë rrënjësisht në një kohë të shkurtër, kur papritur shfaqen mundësi të reja biznesi dhe mundësitë që ekzistojnë prej shumë vitesh zhduken para syve tanë, çmimi i llogarisë për largpamësinë e gabuar dhe Prandaj, gabimet në zgjedhjen strategjike shpesh bëhen fatale për organizatën. Veçanërisht tragjike janë pasojat e një parashikimi të gabuar për organizatat që kryejnë një mënyrë të pakontestueshme funksionimi ose zbatojnë një strategji që nuk mund të korrigjohet rrënjësisht.

Së pesti, në zbatimin e menaxhimit strategjik, theksi kryesor shpesh vihet në planifikimin strategjik. Në fakt, komponenti më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik është zbatimi plan strategjik... Kjo presupozon në radhë të parë krijimin e një kulture organizative që bën të mundur zbatimin e strategjisë, krijimin e sistemeve të motivimit dhe organizimit të punës, krijimin e një farë fleksibiliteti në organizatë etj. një

Në të njëjtën kohë, me menaxhimin strategjik, procesi i ekzekutimit ka një efekt aktiv të kundërt në planifikim, gjë që rrit më tej rëndësinë e fazës së ekzekutimit. Prandaj, një organizatë, në parim, nuk do të jetë në gjendje të kalojë në menaxhim strategjik nëse ka një nënsistem të planifikimit strategjik, edhe nëse ai është shumë i mirë.

Bazat perspektive të menaxhimit strategjik

Në kushtet e një ekonomie në tranzicion, kur po zhvillohet një proces përshpejtues i formimit të institucioneve të tregut dhe marrëdhënieve të tregut, drejtuesit e shumicës së firmave vendase kanë kuptuar nevojën për t'u fokusuar në zhvillimin e një strategjie afatgjatë të veprimtarisë.

Zhvillimi i themeleve premtuese për menaxhimin strategjik të organizatave është për shkak të një sërë arsyesh të jashtme objektive.

Ato kryesore, nga të cilat në vijim janë 1:

zhvillimi i një rrjeti global komunikimi me ndihmën e internetit, i cili çon në globalizimin e ekonomisë botërore dhe përfshirjen e ekonomive kombëtare në kontakte biznesi gjithnjë e më të ngushta dypalëshe dhe shumëpalëshe;

depërtimi në tregjet kombëtare të TNC-ve (korporatat transnacionale), MNC-ve (korporatat ndërkombëtare), FIG-ve (grupet financiare dhe industriale), shqetësime të mëdha, që ndikon ndjeshëm në aktivitetet e subjekteve afariste;

formimi i eurorajoneve dhe zonave të lira ekonomike, si dhe një hapësirë ​​e vetme doganore dhe ekonomike në territorin e vendeve të CIS, e cila çon në përshpejtimin e proceseve të konkurrencës, lëvizjen e të gjitha llojeve të burimeve, kapitalit dhe punës;

shkurtimi i cikleve kohore të zhvillimit të revolucionit shkencor dhe teknologjik, që çon në një ndryshim të shpejtë të teknologjive, që nënkupton shfaqjen e kërcënimeve që lidhen me zhdukjen e të vjetrave. sferat e biznesit, mallrat, shërbimet dhe rritja e shpejtë e kërkesave dhe nevojave të një numri në rritje të grupeve të ndryshme shoqërore të popullsisë; dyfishimi i informacionit shkencor në botë çdo 18 muaj dhe në përgjithësi i të gjithë informacionit që qarkullon në treg në 8-9 muaj, gjë që gjeneron një shkallë të lartë pasigurie në mjedisin e jashtëm të organizatave dhe kërkon reagime të shpejta menaxheriale;

intelektualizimi i shumicës së sferave të veprimtarisë njerëzore, kur 60% e të gjitha mallrave dhe shërbimeve në botë janë informative dhe bëhen burimi kryesor i organizatave, gjë që kërkon planifikim afatgjatë të zhvillimit të tyre, duke marrë parasysh këto realitete;

lëvizja e konkurrencës në sferën e menaxhimit të burimeve kryesore të organizatave, kryesore prej të cilave janë koha, njerëzit, informacioni, financat, që do të thotë se nevoja për të vendosur në planet strategjike për zhvillimin e organizatës raporti i tyre optimal;

hapja në rritje e ekonomisë kombëtare dhe orientimi i saj drejt pjesëmarrjes aktive në ndarjen ndërkombëtare të punës, gjë që çon në rritjen e konkurrencës në tregun e brendshëm;

përkeqësimi i situatës ekologjike dhe reduktimi i mprehtë i një numri të konsiderueshëm të burimeve natyrore natyrore, i cili, në kuadrin e shtrëngimit të legjislacionit mjedisor kombëtar dhe ndërkombëtar, kërkon gjelbërimin e prodhimit në kuadër të planifikimit afatgjatë të veprimtarive të organizatave;

tendenca në rritje globale e transformimit të ekonomisë prodhuese të mallrave në ekonomi prodhuese të shërbimeve, e cila tashmë është reflektuar në mbizotërimin midis popullsisë së punësuar të vendeve të punësuara ekonomikisht të peshës së atyre që punojnë në sektorin e shërbimeve.

Kjo kërkon që organizatat të zhvillojnë një strategji adekuate për sjelljen në një treg dinamik për mallra dhe shërbime brenda kornizës së diversifikimit (duke kryer disa linja biznesi paralelisht) të aktiviteteve të tyre.

Përveç arsyeve të listuara objektive të jashtme që detyrojnë organizatat t'i kushtojnë rëndësi në rritje çështjeve të menaxhimit strategjik, faktorët brenda organizatës nuk janë më pak të rëndësishëm. Më të rëndësishmet prej tyre janë 1 në vijim.

Përafërsisht 80% e të gjitha kërcënimeve ndaj organizatave vijnë nga mjedisi i jashtëm. Është detyrë e menaxherëve dhe e gjithë personelit të punës që t'i identifikojë ato dhe të marrë masat e nevojshme për të menaxhuar rreziqet me qëllim minimizimin e tyre. Vetëm ata janë në gjendje t'i përgjigjen në mënyrë adekuate kërcënimeve të jashtme. Rrjedhimisht, strategjia e menaxhimit të njerëzve në organizata sot del në pah.

Me një vonesë të konsiderueshme pas vendeve të tjera, por me një ritëm gjithnjë e më të shpejtë, subjektet ekonomike të ekonomisë kombëtare po kalojnë në organizimin e një parimi modular të organizimit të aktiviteteve të tyre, kur proceset kryesore - furnizimi, përpunimi, menaxhimi, marketingu, shitja - janë të shpërndara në hapësirë, duke u ndërlidhur në një të tërë të vetme mjete moderne komunikimi. Kjo presupozon nevojën, në kuadrin e menaxhimit strategjik, për të planifikuar në mënyrë fleksibël vendosjen dhe zhvillimin e divizioneve strukturore dhe personelit në to.

Kalimi nga operacionet shumë të specializuara në sintezën organike të punës së përqendruar në të gjithë procesin në tërësi kërkoi një rishikim të proceseve kryesore të biznesit në organizatë, gjë që solli ndryshime thelbësore në strukturën e cikleve teknologjike, punësimin e personelit, trajnimin e personelit dhe të nevojshme më shumë. dhe rregullime më të shpeshta të strategjive të organizatave.

Nevoja për dinamikë të lartë brenda-organizative si një përgjigje adekuate ndaj ndryshimeve të shpejta në mjedisin e jashtëm e bën të domosdoshëm zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e kulturës së korporatës si kushtin më të rëndësishëm për zbatimin e të gjitha planeve të organizatës.

Lëvizshmëria e brendshme e organizatave sot është aftësia e personelit të tyre për të përmirësuar vazhdimisht kualifikimet e tyre, për të zotëruar specialitete dhe profesione të reja me një interval prej 3 deri në 5 vjet si pjesë e strategjisë për menaxhimin e karrierës zyrtare dhe profesionale të punonjësve.

Rritja e konkurrencës së organizatave është pasojë e dobisë më të madhe të tyre për klientët, partnerët dhe mjedisin social në përgjithësi. Prandaj, strategjia për përmirësimin dhe zhvillimin e kulturës së korporatës në kuadër të optimizimit të sistemit të biznesit dhe komunikimeve ndërpersonale është një kusht i rëndësishëm për veprimtarinë e tyre efektive.

Duke marrë parasysh të gjithë këta faktorë, mund të flasim për rëndësinë gjithnjë në rritje të menaxhimit strategjik në organizata. Ndërsa ekonomia kombëtare kalon nga industriale në post-industriale (faza e informacionit të zhvillimit 1).

Menaxhimi strategjik është një proces sistematik që mund të përfaqësohet si një ndërlidhje dinamike e pesë proceseve të menaxhimit që janë elementë strukturorë të këtij sistemi.

Analiza e mjedisit është pikënisja e menaxhimit strategjik, duke siguruar bazën e nevojshme të informacionit për përcaktimin e misionit të qëllimeve të kompanisë, si dhe për zhvillimin e një strategjie për veprim në tregjet e studiuara.

Analiza e makromjedisit përfshin studimin e së tashmes dhe të së ardhmes (ndërtimin e një modeli parashikimi) të gjendjes së ekonomisë së vendit ose rajonit në të cilin operon organizata, specifikat e rregullimit ligjor, tiparet e proceseve politike që ndikojnë biznesi, gjendja e mjedisit dhe e burimeve, si dhe mjedisi kulturor i zhvillimit shkencor e teknik, teknologjik, i zhvillimit të infrastrukturës së tregut etj.

Analiza e mjedisit të afërt është studimi i sjelljes dhe fuqisë blerëse të grupeve të ndryshme shoqërore të popullsisë, disponueshmërisë dhe mundësive të operimit në tregjet me interes për ne për furnitorët, partnerët, konkurrentët, si dhe specifikat e tregjeve të punës. në fushat e interesit të biznesit.

Oriz. 2. Struktura e menaxhimit strategjik 1

Analiza e mjedisit të brendshëm ka për qëllim studimin e aftësive të brendshme, si dhe potencialin premtues të organizatës dhe kryhet në fushat kryesore të mëposhtme:

personeli i kompanisë - interesat, nevojat, kualifikimet, potencialet e tyre;

specifikat e organizimit të menaxhimit dhe sistemit të komunikimeve të biznesit;

disponueshmëria dhe potenciali i sistemit të marketingut;

niveli i zhvillimit të kulturës së korporatës;

komponentët kryesorë të teknologjisë brenda kuadrit të kërkesave ergonomike për organizimin dhe pajisjen e vendeve të punës;

financat e organizatës (të disponueshme dhe ato që mund të tërhiqen), duke siguruar zbatimin e projekteve të ardhshme.

Përcaktimi i misionit dhe qëllimeve është një element integral i menaxhimit strategjik dhe përfshin zhvillimin e misionit, d.m.th. kuptimi përfundimtar i ekzistencës (qëllimit) të organizatës, si dhe përcaktimi i qëllimeve afatgjata, afatmesme dhe afatshkurtra që bëjnë të mundur të kuptojmë se për çfarë synon ajo. Dhe kjo, nga ana tjetër, është baza për zgjedhjen e një strategjie sjelljeje në treg.

Analiza dhe zgjedhja e strategjisë është pika kyçe e menaxhimit strategjik, e kryer duke përdorur teknika dhe procedura të veçanta.

Zbatimi i strategjisë 1 është një moment kritik në menaxhimin strategjik, kur bëhet e qartë nëse organizata, duke përdorur të gjitha burimet e saj, është në gjendje të zbatojë planet e saj.

Sekuenca e konsideruar e veprimeve në fushën e menaxhimit strategjik afatgjatë është një skemë ideale, një lloj udhëzuesi teknologjik në procesin e zhvillimit të një strategjie për aktivitetet e organizatës. Shpesh në praktikën e biznesit, veçanërisht në aktivitetet e firmave të vogla dhe të mesme, menaxheri i përgjithshëm formon një strategji të bazuar në intuitë dhe vetëm atëherë bën një analizë në fushat e konsideruara ose pjesë të saj, për shembull, analiza financiare. Pas kësaj, strategjia për të ardhmen rafinohet, duke marrë parasysh kufizimet e mundshme në mjedisin e jashtëm që mund të ndikojnë ndjeshëm në zbatimin e planeve të përshkruara. Pavarësisht se çdo 6 nga 10 vendime efektive të menaxhimit (sipas statistikave aktuale amerikane) merren në bazë të intuitës, në shumicën e rasteve të tilla, menaxherët janë të vetëdijshëm për mjedisin në të cilin punojnë, kanë përvojë të gjerë në biznesin e tyre. zonë dhe një nivel mjaft të lartë profesional.përgatitje. Prandaj, planifikimi strategjik, menaxhimi i projekteve, menaxhimi strategjik në përgjithësi është një parakusht për aktivitetet e organizatave dhe kontribuon në stabilitetin e tyre në treg për një kohë të gjatë 1.

KAPITULLI 2. ZHVILLIMI I MENAXHIMIT STRATEGJIK NË ORGANIZATËN E SHA "AGROKOMPLEX"

2.1. Karakteristikat e organizimit

Në këtë punim terminor Objekti i hulumtimit janë marrëdhëniet me publikun që lidhen me zhvillimin e menaxhimit strategjik në organizimin e SHA "Agrocomplex".

Organizata është e vendosur në rrethin Votkinsk të fshatit Gavrilovka të Republikës Udmurt.

OJSC "Agrocomplex" ekziston që nga Marsi 2003. Deri në atë moment organizata quhej MUP Agrokombinat Mir.

Themeluesi ishte Formacioni Komunal "Rrethi Votkinskiy", Departamenti i Bujqësisë.

Kapitali i autorizuar i një organizate përcakton shumën minimale të pasurisë që garanton interesat e kreditorëve të saj dhe arrin në 90,000,000 (nëntëdhjetë milionë) rubla. Kapitali i autorizuar ndahet në momentin e krijimit në aksione të zakonshme të regjistruara në shumën prej 90,000 (nëntëdhjetë mijë) copë me një vlerë nominale prej 1,000 (një mijë) rubla secila.

Aksionarit i ofrohet një mundësi reale për të ushtruar të drejtat e tij lidhur me pjesëmarrjen në Organizatë.

Audituesi i Kompanisë është firma audituese ZAO Izh - Balt - Audit - Expert, Izhevsk, e cila u miratua nga mbledhja e përgjithshme vjetore e aksionarëve më 23 qershor 2006.

Organizata publikon çdo vit për informacion të përgjithshëm një raport vjetor, bilanc, pasqyrë të të ardhurave.

Organizata është person juridik dhe i organizon veprimtaritë e saj në bazë të Kartës dhe legjislacionit aktual Federata Ruse, ka një vulë të rrumbullakët me emrin e saj, emrin e markës, llogaritë rrjedhëse dhe të tjera në rubla dhe valutë të huaj në institucionet bankare.

Në kushtet moderne ekonomike, qëllimet kryesore të Organizatës janë:

Rritja e konkurrencës së produkteve të prodhuara;

Zgjerimi i tregut të shitjeve për mallra dhe shërbime;

Krijimi i fitimit dhe përdorimi më efikas i tij.

Objektivat e SHA "Agrokompleksi" janë:

Rritja e gamës së produkteve;

Përmirësimi i cilësisë së produktit;

Zhvillimi profesional i stafit;

Kalimi nga prodhimi në shkallë të vogël në prodhimin masiv, i cili çon

për të ulur koston e prodhimit;

Zotërimi i teknologjive dhe industrive të reja;

Kërkoni partnerë të rinj për prodhimin dhe tregtimin e produkteve;

Kërkoni për konsumatorë dhe furnitorë të rinj;

Tërheqja e investimeve për zhvillimin e një të re premtuese

dhe produkte të teknologjisë së lartë;

Ruajtja e reputacionit të biznesit të ndërmarrjes.

Veprimtaria sipërmarrëse e OJSC "Agrokompleks" rregullohet nga ligji federal për shoqëritë aksionare, kodi civil, i punës, tatimor, kontrata kolektive, e cila hartohet dhe miratohet një herë në dy vjet, si dhe ligje dhe akte të tjera legjislative që janë të detyrueshme për ndërmarrjen.

2.1.1. Struktura organizative menaxhimi

Struktura organizative e menaxhimit të një organizate kuptohet si përbërja, vartësia, ndërveprimi dhe shpërndarja e punës nga departamentet dhe organet drejtuese, midis të cilave vendosen marrëdhënie të caktuara.

Kur ndërtoni një strukturë organizative, duhet të respektohen parimet themelore të mëposhtme:

Struktura organizative duhet të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat organizative dhe të jetë në përputhje me kushtet e mjedisit të jashtëm;

Ndarja optimale e punës sipas niveleve të hierarkisë;

Lidhje perfekte vertikale dhe horizontale.

Struktura organizative duhet të korrespondojë sa më shumë me kërkesat moderne të një ekonomie tregu, në varësi të së cilës vendoset niveli optimal i centralizimit dhe decentralizimit, shkalla e shpërndarjes së të drejtave dhe përgjegjësive, shkalla e kontrollit dhe shkalla e pavarësisë.

OJSC "Agrocomplex" ka strukturën e vet të menaxhimit, e cila ka për qëllim vendosjen e marrëdhënieve të qarta midis divizioneve individuale. Struktura e qeverisjes është dhënë në Shtojcën 1.

Sipas strukturës së mësipërme drejtuese, organi më i lartë drejtues i shoqërisë aksionare është mbledhja e përgjithshme e aksionarëve. Kompetenca e mbledhjes së përgjithshme përcaktohet me Ligjin Federal "Për shoqëritë aksionare"Dhe Karta.

Kompetenca Mbledhja e përgjithshme aksionarët përfshijnë çështjet e mëposhtme: futja e ndryshimeve dhe shtesave në Kartë; riorganizimin dhe likuidimin e Organizatës; përcaktimi i numrit të anëtarëve të Bordit të Drejtorëve; përcaktimi i numrit, vlerës nominale të aksioneve; rritja e kapitalit të autorizuar të shoqërisë etj.

Në intervalin ndërmjet mbledhjeve të përgjithshme të aksionarëve, menaxhimi i përgjithshëm i veprimtarive të organizatës kryhet nga Bordi i Drejtorëve, me përjashtim të çështjeve që ligji dhe statuti i atribuohen kompetencës ekskluzive të mbledhjes së përgjithshme të aksionarëve.

Kompetenca e Bordit Drejtues të Organizatës përfshin çështjet e mëposhtme:

Përcaktimi i fushave prioritare të veprimtarisë;

Thirrja e ndryshimeve dhe shtesave në Kartë lidhur me krijimin e degëve, hapjen e zyrave përfaqësuese dhe likuidimin e tyre;

Miratimi i rendit të ditës së Mbledhjes së Përgjithshme të Aksionarëve;

Përcaktimi i çmimit të pronës, çmimi i vendosjes dhe shlyerja e letrave me vlerë;

Përdorimi i rezervës dhe fondeve të tjera të shoqërisë etj.

Bordi drejtues i organizatës zgjidhet nga mbledhja e përgjithshme vjetore e aksionarëve.

Drejtori i përgjithshëm është përgjegjës për aktivitetet e përditshme. Ai është organi i vetëm ekzekutiv i Organizatës, i zgjedhur nga Mbledhja e Përgjithshme e Aksionarëve për një mandat 5-vjeçar.

Menaxher i përgjithshëm:

Kryen menaxhimin operativ të aktiviteteve aktuale;

Ai është ekzekutivi kryesor dhe kryen menaxhimin dhe kontrollin e përgjithshëm mbi të gjitha operacionet;

Siguron zbatimin e vendimeve të Mbledhjes së Përgjithshme të Aksionarëve dhe të Bordit Drejtues të Organizatës;

Lëshon urdhra, jep udhëzime;

Miraton tabelën e personelit etj.

Struktura organizative e organizatës përfshin 13 departamente të prodhimit kryesor, 15 departamente të administratës së OJSC "Agrocomplex".

Menaxhimi i departamenteve kryhet nga drejtuesit e departamenteve.

Kryeinxhinieri është përgjegjës për punën prodhuese dhe teknike, i cili:

Përcakton politikën teknike dhe drejtimet për zhvillimin teknik të organizatës;

Siguron nivelin e nevojshëm të përgatitjes teknike të prodhimit dhe rritjen e vazhdueshme të tij, duke rritur efikasitetin e prodhimit dhe produktivitetin e punës;

Në përputhje me planet e aprovuara të biznesit të ndërmarrjes për afat të mesëm dhe afatgjatë, menaxhon zhvillimin e masave për rindërtimin dhe modernizimin e organizatës;

Organizon zhvillimin dhe zbatimin e planeve për futjen e pajisjeve dhe teknologjisë së re, masat organizative dhe teknike;

Ofron funksionimin teknik, riparimin dhe modernizimin e pajisjeve dhe teknologjisë;

Kryen kontroll mbi punën prodhuese dhe teknike;

Siguron përgatitjen në kohë të dokumentacionit teknik.

Sa i përket shefit të departamentit të personelit, mund të dallohen funksionet e mëposhtme:

Drejton punën për formimin e politikës së personelit;

Merr pjesë në zhvillimin e planeve të biznesit për organizatën në drejtim të sigurimit të saj me burime pune;

Kryen punë për formimin dhe trajnimin e një rezerve të personelit për ngritje në detyrë pozicionet drejtuese;

Organizon dhe koordinon zhvillimin e një sërë masash për rritjen e motivimit të punës së punonjësve të të gjitha kategorive;

Përcakton drejtimet e punës për menaxhimin e proceseve sociale në organizatë, krijimin e një klime të favorshme socio-psikologjike në ekip, stimulimin dhe zhvillimin e formave të pjesëmarrjes së punonjësve në menaxhimin e prodhimit;

Monitoron respektimin e legjislacionit të punës në punën me personelin;

Ofron udhëzime metodologjike dhe koordinim të aktiviteteve të njësive strukturore të ndërmarrjes, duke siguruar menaxhimin e personelit;

Organizon kontabilitetin dhe raportimin e nevojshëm.

Zëvendësdrejtori i përgjithshëm për prodhim është përgjegjës për cilësinë e produkteve, ai:

Organizon punën për kontrollin e cilësisë së produkteve të prodhuara nga ndërmarrja;

Organizon zhvillimin e masave për përmirësimin e cilësisë së produkteve;

Siguron verifikimin e aplikantëve në organizatë burimet materiale;

Mbikëqyr zbatimin e masave për përmirësimin e cilësisë së produkteve, përgatitjen e tyre për certifikim dhe certifikim shtetëror;

Siguron kontrollin dhe ekzekutimin e dokumenteve që vërtetojnë cilësinë e produkteve;

Mbikëqyr punonjësit e departamentit.

Punën në fushën e menaxhimit financiar e kryen Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Financat, atij i ngarkohen këto detyra pune:

Përcakton politikën financiare të organizatës;

Ndërvepron me institucionet e kreditit;

Mbikëqyr përgatitjen e planeve financiare afatgjata dhe aktuale dhe buxhetet e fondeve;

Kryen kontroll mbi gjendjen, lëvizjen dhe përdorimin e synuar të burimeve financiare;

Merr masa për të siguruar aftësinë paguese dhe për të rritur fitimet e organizatës;

Siguron dhënien e informacionit të nevojshëm financiar për përdoruesit e brendshëm dhe të jashtëm;

Organizon punën për të analizuar dhe vlerësuar rezultatet financiare të organizatës;

Mbikëqyr aktivitetet e departamenteve financiare të organizatës.

Aktivitetet e të gjitha divizioneve rregullohen nga dispozitat për ndarjet strukturore, zhvillimi dhe rregullimi i të cilave kryhet nga punonjësit e departamentit të punës dhe pagave. Ndërveprimi ndërmjet departamenteve është në përputhje me standardin e menaxhimit të cilësisë sipas ISO 9001.

Drejtuesit e organizatës po marrin masa për përmirësimin e vazhdueshëm të efikasitetit të strukturës organizative, përshtatjen e saj me ndryshimet në mjedisin e jashtëm të SHA "Agrocomplex".

2.1.2. Aktivitetet

Sipas statutit, OJSC "Agrocomplex" kryen llojet kryesore të mëposhtme të aktiviteteve:

prodhimi blegtoral dhe bimor;

ofrimi i shërbimeve për përpunimin dhe tregtimin e blegtorisë dhe produkteve bimore;

përpunimi i produkteve bujqësore;

prodhimi i produkteve të mishit;

prodhimi i produkteve të perimeve dhe frutave;

shitja e produkteve bujqësore;

magazinimi i produkteve bujqësore;

renditja e produkteve;

ambalazhimi dhe paketimi i produkteve;

transporti i produkteve;

kerkim tregu;

ofrimi i shërbimeve konsulente në fushën e prodhimit bujqësor;

tregtia me shumicë dhe pakicë;

aktivitetet e tregtisë dhe prokurimit;

zbatimi i aktiviteteve të tjera që nuk bien ndesh me legjislacionin aktual, nëse kjo synon përfundimisht zhvillimin e llojeve kryesore të aktiviteteve dhe arritjen e qëllimit për të cilin është krijuar organizata.

Gama dhe struktura e prodhimit dhe e shitjeve të produkteve kanë një ndikim të madh në rezultatet e aktivitetit ekonomik. Është e nevojshme të përqendroheni në gamën dhe strukturën produkte të tregtueshme në detaje.

Asortimenti i mallrave është tërësia e të gjitha grupeve të asortimentit të mallrave të prodhuara në organizatë. Gama e produkteve karakterizohet nga gjerësia, thellësia, ngopja në të gjitha grupet e asortimentit.

Pra, në SHA "Agrocomplex" të gjitha produktet e prodhuara mund të ndahen në katër grupe asortimentesh:

Produktet blegtorale

Prodhimi bimor;

Produkte vegjetale;

Produkte të frutave dhe manaferrave.

Duhet të theksohet se për periudhat e analizuara, organizata përmbushi plotësisht planin për prodhimin dhe shitjen e produkteve, nga zbatimi i këtij aktiviteti, u mor një fitim në shumën 334,739.3 mijë rubla. në 2007, dhe 349,486.6 mijë rubla. në vitin 2008.

Vëllimi i produkteve të shitura të tregtueshme të SHA "Agrocomplex" është paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1

Produktet e SHA "Agrokompleks"

Siç mund të shihet nga tabela 1, rritja ka ndodhur në grupet e produkteve si blegtoria dhe prodhimi bimor, së bashku me këtë ka rënë edhe vëllimi i prodhimit të perimeve dhe prodhimit të frutave dhe manaferrave.

2.2. Drejtimet kryesore të menaxhimit strategjik dhe analiza e tyre

Organizimi si objekt i menaxhimit strategjik mund të studiohet në drejtime të ndryshme: ekonomike dhe juridike, sistematike, organizative, procesore dhe të tjera. Le të hedhim një vështrim në disa prej tyre.

Menaxhimi Financiar.

Aktiviteti financiar i OJSC "Agrocomplex" zhvillohet në kushte konkurrence në treg dhe në kushte rëndimi ekonomik në të gjithë vendin. Kjo kërkon një organizim të çdo forme të pronësisë për të ndjekur dinamikën e treguesve kryesorë teknikë dhe ekonomikë (tabela 2).

tabela 2

Treguesit e aktivitetit financiar dhe ekonomik të SHA "Agrocomplex"

Siç mund të shihet nga tabela 2, aktivitetet e SHA "Agrocomplex" dallohen nga aspekte pozitive dhe negative, të cilat manifestohen në:

rritje e fitimit neto me 7.10%;

rritje e pagave mesatare vjetore dhe mujore me 43,26%;

ulje e nivelit të përfitueshmërisë së prodhimit me 35.96%;

tejkalimi i rritjes së pagave mbi produktivitetin e punës;

Është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh disa tregues ekonomikë të veprimtarisë së SHA "Agrocomplex", duke treguar madhësinë e prodhimit (tabela 3).

Tabela 3

Dimensionet e prodhimit

Një nga detyrat kryesore të OJSC "Agrocomplex" është përmbushja e treguesve të tillë si qarkullimi, vëllimi i prodhimit dhe shitjet e produkteve.

Struktura e vëllimit të produkteve tregtare është paraqitur në tabelën 9.

Nga tabelat 3 dhe 4 rezulton se SHA "Agrocomplex" është një ndërmarrje e madhe e specializuar në prodhimin e produkteve blegtorale dhe bimore. Nga analiza e vëllimit të prodhimit të produkteve blegtorale rezultoi se në vitin 2008 vëllimi i prodhimit në vlerë ka shënuar rënie, megjithëse prodhimi i kondensatorëve në terma fizikë është rritur dhe lidhur me këtë ka rënë edhe energjia elektrike e konsumuar.

Tabela 4

Struktura e vëllimit të produkteve tregtare

Faktorët e mëposhtëm ndikojnë në ndryshimin e vëllimit të produkteve komerciale:

politika e çmimeve të organizatës, cilësia e produktit, konkurrueshmëria e produkteve të prodhuara, rritja e porosive për produktet e prodhuara;

përdorimi i burimeve të punës, duke krijuar vende pune shtesë, duke reduktuar humbjen e kohës së punës, duke rritur nivelin e produktivitetit të punës;

përdorimi i lëndëve të para dhe lëndëve të para, për shkak të blerjes shtesë të lëndëve të para dhe lëndëve të para, zvogëlimi i mbetjeve të tepërta të lëndëve të para dhe lëndëve të para, reduktimi i konsumit të lëndëve të para dhe lëndëve të para për njësi prodhimi - reduktimi i konsumit material të produkteve;

përdorimin e aktiveve fikse, nëpërmjet blerjes së makinerive dhe pajisjeve shtesë, shfrytëzimit më të plotë të fondit të tyre të kohës së punës, rritjes së intensitetit të përdorimit të makinerive dhe pajisjeve dhe faktorë të tjerë.

Në kushtet e tregut, kur veprimtaria ekonomike e organizatës, zhvillimi i saj kryhet në kurriz të vetëfinancimit, dhe në rast të pamjaftueshmërisë së burimeve të veta financiare, në kurriz të para të huazuara, një karakteristikë e rëndësishme analitike është stabiliteti financiar.

Stabiliteti financiar është një gjendje e caktuar e llogarive të organizatës, e cila garanton aftësinë paguese të vazhdueshme të saj.

Si rezultat i zbatimit të çdo transaksioni biznesi, gjendja financiare e organizatës mund të mbetet e pandryshuar, ose të përmirësohet ose të përkeqësohet.

Rrjedha e transaksioneve të biznesit është një shqetësim i një gjendje të caktuar të stabilitetit financiar, arsyeja e kalimit nga një lloj në tjetrin. Njohja e kufijve kufizues të ndryshimeve në burimet e fondeve për të mbuluar investimet kapitale në aktive fikse ose stoqe prodhimi ju lejon të gjeneroni flukse të tilla transaksionesh biznesi që çojnë në një përmirësim të gjendjes financiare të një organizate, në një rritje të stabilitetit të saj.

Vlerësimi i efektivitetit të aktiviteteve është i një rëndësie të madhe. Prandaj, firma duhet të llogarisë të gjithë treguesit e mundshëm që karakterizojnë gjendjen financiare të organizatës.

Kriteret kryesore për vlerësimin e gjendjes financiare të një organizate janë treguesit e stabilitetit financiar dhe aftësisë paguese.

Pra, firma përdor treguesit e mëposhtëm që karakterizojnë aktivitetet e organizatës dhe efektivitetin e punës së saj.

1. Treguesit e aftësisë paguese. Ata matin aftësinë e organizatës për të përmbushur detyrimet e saj afatshkurtra gjatë vitit.

Për të përcaktuar aftësinë paguese, llogariten koeficientët e mëposhtëm:

Kapitali neto i punes;

Raporti i likuiditetit korent.

Për lehtësinë e llogaritjeve, të dhënat e disponueshme duhet të paraqiten në Tabelën 5.

Tabela 5

Të dhënat fillestare

Pasi të keni marrë të dhënat e nevojshme, mund të filloni të llogaritni këta tregues. Kapitali neto i punës llogaritet duke përdorur formulën:

H obr = O s - K o, (1),

ku H obr - kapitali qarkullues neto;

О с - kapital qarkullues, mijë rubla;

K rreth - detyrime afatshkurtra, mijëra rubla.

Kapitali qarkullues neto 2007 = 165,839 - 69,110 = 96729;

Kapitali qarkullues neto 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

Raporti i likuiditetit korrent - karakterizon sigurimin e përgjithshëm të ndërmarrjes me mjete qarkulluese për kryerjen e aktiviteteve ekonomike dhe shlyerjen në kohë të detyrimeve urgjente të ndërmarrjes për 2-3 muaj përpara.

Raporti aktual i likuiditetit llogaritet duke përdorur formulën:

Raporti i likuiditetit aktual = aktivet korrente /

detyrimet afatshkurtra (2),

Raporti i likuiditetit aktual 2007 = 165839/69110 = 2, 4;

Raporti i likuiditetit aktual 2008 = 209759/56437 = 3, 7.

Sipas standardeve të pranuara përgjithësisht, besohet se ky koeficient duhet të jetë në rangun nga 1 në 2-3. Kufiri i poshtëm është për faktin se duhet të ketë të paktën mjaftueshëm kapital qarkullues për të shlyer detyrimet afatshkurtra, përndryshe kompania do të jetë nën kërcënimin e falimentimit. Teprica kapital qarkullues në afat të shkurtër, më shumë se 3 herë mund të tregojë një strukturë joracionale të kapitalit.

Duke llogaritur raportin e likuiditetit në të gjitha periudhat e analizuara, mund të shihet se organizata është likuide dhe është në gjendje të shlyejë detyrimet e saj 2-3 muaj përpara.

Pra, vlerat e marra të raporteve të likuiditetit tregojnë se organizata po funksionon me sukses, megjithatë, duhet t'i kushtoni vëmendje faktit që vlerat e larta të këtyre raporteve ndonjëherë tregojnë menaxhim joefektiv të kapitalit qarkullues (inventari i tepërt, të arkëtueshmet e vonuara). .

2. Treguesi i stabilitetit financiar. Stabiliteti financiar është një karakteristikë që tregon një tepricë të qëndrueshme të të ardhurave mbi shpenzimet, manovrim të lirë në para të gatshme ndërmarrjet dhe përdorimin efektiv të tyre në procesin e pandërprerë të prodhimit dhe shitjes së produkteve. Stabiliteti financiar formohet në rrjedhën e të gjitha aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike dhe është komponenti kryesor i stabilitetit të përgjithshëm të ndërmarrjes.

Analiza e stabilitetit financiar përbëhet nga tregues absolut dhe relativ dhe përfshin përcaktimin e aftësisë së ndërmarrjes për të siguruar rezervat dhe kostot e saj në kurriz të kapitalit të saj qarkullues, si dhe me ndihmën e fondeve të huazuara afatgjata dhe afatshkurtra. barazohen me to.

Treguesit absolutë shprehen në përcaktimin e tepricës ose mungesës së kapitalit të vet qarkullues për të siguruar stoqe dhe për të mbuluar kostot në natyrë.

Për të llogaritur treguesit e mësipërm, është e nevojshme të jepen të dhënat fillestare (tabela 6).

Duke pasur parasysh të dhënat fillestare në tabelën 6, mund të vazhdoni me llogaritjen e treguesve.

Tabela 6

Të dhënat fillestare

1) Teprica (+) ose mangësi (-) SOS karakterizon sigurimin e stoqeve dhe kostove me aktivet e veta në qarkullim.

K 1 = SOS - ЗЗ, (3),

ku SOS është shuma e aseteve në qarkullim të vetë kompanisë;

ЗЗ - stoqet dhe kostot.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 rubla.

2008 - 135,522 - 164952 = - 29,430 rubla.

2) Teprica (+) ose mangësi (-) SOS dhe e barazuar me to DZS - karakterizon sigurimin e stoqeve dhe kostove me fonde të huazuara vetanake dhe ekuivalente.

K 2 = SOS dz - ЗЗ, (4),

ku SOS dz - shuma e fondeve vetanake dhe ekuivalente të huazuara afatgjatë.

2007 - 96729 - 130557 = - 33828 rubla.

2008 - 153322 - 164952 = - 11630 rubla.

3) Tepricë (+) ose mangësi (-) e vlerës totale të kryesore burimet e formimit të ZZ - karakterizon sigurimin e stoqeve dhe kostove nga të gjitha burimet e formimit të tyre (fondet e veta dhe të huazuara).

K 3 = SOS dzk - ЗЗ, (5),

ku SOS dzk është shuma e fondeve të huazuara vetanake, afatgjata dhe afatshkurtra.

2005 - 165,839 - 130,557 = + 35,282 rubla;

2006 - 209759 - 164952 = + 44807 rubla.

Kështu, mund të konkludojmë se në dy periudhat e para, organizata ka mungesë fondesh për të siguruar inventarin dhe për të mbuluar kostot. Vetëm në periudhën e tretë Organizata OJSC “Agrokompleks” ka tepricë për të siguruar rezerva dhe për të mbuluar kostot.

Treguesit relativë tregojnë suficitin ose mungesën e kapitalit të vet qarkullues në përqindje.

1) Sigurimi i ZZ me burimet e veta të formimit (K 4) – karakterizon sigurimin e aktiveve në qarkullim me burimet e veta të formimit të tyre.

K 4 = SOS / ЗЗ (6)

2007 - 70729/130557 = 0,54.

2008 - 135522/164952 = 0,82.

2) Sigurimi i ZZ-së me fonde të veta dhe të barasvlefshme të huazuara afatgjatë (K 5) - tregon pjesën e rezervave të formuara në kurriz të fondeve të veta dhe të barazuara me to të huazuara afatgjata.

K 5 = SOS dz / ZZ (7)

2007 - 96729/130557 = 0,74.

2008 - 153322/164952 = 0,92.

3) Sigurimi i ZZ me fonde të veta dhe të marra hua (K 6) .

K 6 = SOS dzk / ZZ (8)

2007 - 165839/130557 = 1,27 rubla;

2008 - 209759/164952 = 1,27 rubla.

Kështu, mund të konkludojmë se organizata në tërësi është e paqëndrueshme, pasi nuk është në gjendje të sigurojë rezerva dhe të mbulojë vetë shpenzimet (me fondet e veta).

3. Treguesi i aktivitetit të biznesit. Aktiviteti afarist i organizatës manifestohet në dinamizmin e zhvillimit të saj, arritjen e qëllimeve të vendosura prej saj, në përdorimin efektiv të potencialit ekonomik dhe zgjerimin e tregjeve të shitjes për produktet e saj.

Analiza e aktivitetit të biznesit karakterizon efektivitetin e përdorimit të fondeve të veta nga organizata. Ky grup përfshin tregues të ndryshëm të qarkullimit, meqë norma e qarkullimit, d.m.th. transformimi në formë monetare, fondet kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në aftësinë paguese të organizatës.

Raporti i qarkullimit llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

K rreth = B p / OS av, (9)

ku B p - të ardhurat;

OS cf - shuma e vlerës mesatare të kapitalit qarkullues në formën e rezervave të parave të gatshme, llogarive të arkëtueshme dhe kapitalit tjetër qarkullues.

Raporti i qarkullimit 2007 = 321555 \ 165839 = 1, 9;

Raporti i qarkullimit 2008 = 330378 \ 209759 = 1, 6.

Kështu, në vitin 2007 aktivet në qarkullim u kthyen rreth 1.9 herë, dhe në vitin 2008 - 1.6 herë.

4. Treguesi i rentabilitetit. Në kuptimin më të gjerë të fjalës, koncepti i rentabilitetit do të thotë përfitim, përfitim. Një organizatë konsiderohet fitimprurëse nëse të ardhurat nga shitja e produkteve (punëve, shërbimeve) mbulojnë kostot e prodhimit (qarkullimit) dhe, përveç kësaj, formojnë shumën e fitimit të mjaftueshëm për funksionimin normal të organizatës.

Thelbi ekonomik i përfitimit mund të zbulohet vetëm përmes karakteristikave të sistemit të treguesve. Kuptimi i tyre i përgjithshëm është të përcaktojnë shumën e fitimit nga një rubla e kapitalit të investuar.

Rentabiliteti llogaritet duke përdorur formulën:

Rentabiliteti = Fitimi / Kostoja × 100 (10)

Rentabiliteti 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Rentabiliteti 2008 = 106617/221654 × 100 = 48, 1.

Kështu, treguesit financiarë të marrë më sipër tregojnë se gjatë vitit të kaluar treguesit e përfitueshmërisë, aftësisë paguese janë ulur.

Menaxhimi i personelit.

Le të bëjmë një analizë të një prej fushave të menaxhimit strategjik të organizatës së SHA "Agrocomplex" - sistemi i menaxhimit të personelit. Puna me personelin në OJSC "Agrocomplex" kryhet nën drejtimin e Drejtorit të Përgjithshëm, departamentit të personelit, departamentit të organizimit të punës dhe pagave.

Detyra kryesore e departamentit të personelit është plotësimi i nevojave të personelit të SHA "Agrocomplex", përmirësimi i kualifikimeve të personelit, puna e vazhdueshme dhe e qëllimshme me punonjësit e organizatës për të krijuar një ekip me potencial të lartë zhvillimi, të aftë për të zgjidhur me sukses të gjitha. detyra komplekse për të arritur qëllimet e organizatës.

Funksionet kryesore të kryera nga departamenti i personelit të OJSC "Agrocomplex" janë:

1. Parashikimi i kërkesës aktuale dhe të ardhshme për personel dhe burimet e mbështetjes së tij, lidhjen e kontratave me institucionet arsimore për trajnimin e specialistëve, zhvillimin dhe zbatimin e masave për stabilizimin e fuqisë punëtore.

2. Planifikimi dhe rregullimi i lëvizjes dhe rritjes profesionale e kualifikuese të personelit, proceseve të lirimit dhe rishpërndarjes së tyre.

3. Planifikimi dhe ofrimi i trajnimit dhe rikualifikimit të vazhdueshëm të personelit, duke pasur parasysh nevojat e prodhimit.

4. Marrja e vendimeve menaxheriale për punën, personelin dhe zhvillimin social bazuar në një analizë të situatës socio-ekonomike, duke studiuar nevojat dhe interesat e kategorive të ndryshme të punëtorëve.

5. Organizimi i punës për orientimin profesional të të rinjve, përshtatja e specialistëve dhe punëtorëve të rinj në prodhim, studimi i arsyeve të qarkullimit, dinamika e ndryshimeve në fuqinë punëtore.

6. Përdorimi i të gjitha formave të stimujve materiale dhe morale për punonjësit në përputhje me kontributin e tyre në punë.

7. Krijimi i kushteve të tilla në të cilat interesat e punonjësve identifikohen me interesat e organizatës.

8. Puna për studimin e cilësive afariste dhe personale të punonjësve.

Puna shërbimi i personelit dhe ekipi drejtues shoqërohet në mënyrë të pashmangshme me nevojën për të gjetur dhe përzgjedhur personelin. Përzgjedhja e personelit është një nga funksionet e qëllimshme të menaxhimit, pasi janë njerëzit që sigurojnë përdorimin efektiv të çdo lloj burimi në dispozicion të një organizate dhe janë nga njerëzit që në fund të fundit varen performanca e saj ekonomike dhe konkurrueshmëria.

Kështu, përzgjedhja e personelit në OJSC "Agrocomplex" reduktohet në krijimin e një rezerve të nevojshme kandidatësh për të gjitha pozicionet dhe specialitetet, nga të cilat organizata zgjedh punëtorë më të përshtatshëm për të. Kjo punë kryhet fjalë për fjalë në të gjitha specialitetet. Sasia e punës së kërkuar për rekrutim përcaktohet kryesisht nga diferenca midis fuqisë punëtore të disponueshme dhe nevojës së ardhshme për të. Këtu merren parasysh faktorë të tillë si pensioni, qarkullimi, pushimet nga puna për shkak të skadimit të kontratës së punës.

Organizata rekruton burime të jashtme dhe të brendshme. Megjithatë, kjo organizatë preferon të zgjedhë kryesisht brenda organizatës së saj, pasi është më e lirë të promovosh punonjësit e saj. Ai gjithashtu rrit moralin, moralin dhe lidhjen e punonjësve me organizatën.

Nëse organizata ka vendosur të përdorë rekrutimin e punonjësve nga jashtë, në këtë rast, një shpallje publikohet në gazeta dhe revista profesionale. Ndonjëherë menaxhmenti i OJSC "Agrocomplex" i drejtohet agjencive të punësimit.

Përzgjedhja e kandidatëve për një vend vakant pranë OJSC "Agrocomplex" kryhet sipas pyetësorëve të plotësuar. Pyetësori është paraqitur në Shtojcën 2.

Pas studimit të pyetësorëve, bëhet një intervistë. Dhe bazuar në rezultatet e intervistës, menaxheri merr një vendim në favor të një ose një kandidati tjetër.

Rezultatet e përzgjedhjes së personelit janë paraqitur në tabelën 7.

Tabela 7

Përzgjedhja e stafit

Siç shihet nga tabela 7, numri i vendeve të lira të punës po rritet çdo vit, gjë që u ofron më shumë qytetarëve mundësinë për të gjetur një punë të mirë. Në vitin 2008 ka një tendencë pozitive në rekrutimin e personelit nga jashtë, kjo për faktin se po hapen specialitete të reja dhe organizata nuk ka nevojë për rezervë personeli për të zënë këto pozicione.

Duhet të theksohet gjithashtu se organizata po punon vazhdimisht në zhvillimin e personelit, i cili përfshin trajnime periodike të punonjësve.

Trajnimi në OJSC "Agrocomplex" është i përqendruar në të tashmen dhe është krijuar për të zgjidhur problemet imediate të biznesit, qëllimi i tij është të rrënjos tek punonjësi aftësi specifike që punonjësit kanë nevojë.

Trajnimi kryhet si në baza të detyrueshme ashtu edhe vullnetare. I gjithë trajnimi kryhet në pesë faza.

Analiza e nevojave për trajnim.

Planifikimi dhe dizajnimi i trajnimeve.

Zhvillimi i një programi trajnimi.

Kryerja e trajnimit.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit.

Të gjitha fazat respektohen rreptësisht, pasi nëse kaloni të paktën një fazë, cilësia e trajnimit do të ulet ndjeshëm.

Trajnimi i personelit në këtë organizatë kryhet në rastet e mëposhtme:

Gjatë prezantimit të standardeve të reja të punës;

Kur ka kërkesa për të përmirësuar efikasitetin e punës;

Me ardhjen e teknologjive të reja;

Kur kërkesat e klientëve apo klientëve janë në rritje;

Kur transferoni punonjës në pozicione të reja;

Gjatë prezantimit të sistemeve të reja të informacionit;

Gjatë prezantimit të standardeve të reja të kontabilitetit;

Me prezantimin e risive të tjera.

Nevoja për trajnim përcaktohet nga drejtuesi i linjës, i cili organizon procesin e trajnimit për vartësit e tij.

Zhvillimi profesional i personelit në këtë organizatë kryhet në përputhje me standardin e miratuar nga menaxheri i përgjithshëm.

Detyra kryesore e përmirësimit të kualifikimeve të drejtuesve, specialistëve dhe punëtorëve është përmirësimi i kualifikimeve të të gjithë personelit, me qëllim formimin e profesionalizmit midis punonjësve.

Pra, në vitin 2007, 867 persona përmirësuan kualifikimet e tyre në OJSC "Agrocomplex", në 2008 - 895 persona.

Të dhënat për numrin e personave të trajnuar janë paraqitur në Tabelën 8.

Tabela 8

Trajnimi i personelit dhe zhvillimi profesional, pers.

Aktualisht po punohet për trajnimin e punëtorëve të rinj me shkollat ​​teknike dhe ato teknike në qytet dhe rajon. Puna me institucionet e arsimit të lartë është intensifikuar për të tërhequr specialistë në organizatë që janë trajnuar në universitetet e Udmurtia.

Organizimi i trajnimit dhe trajnimi i avancuar kërkon kosto të caktuara.

Dinamika e fondeve të shpenzuara për trajnim është paraqitur në Tabelën 9.

Tabela 9.

Dinamika e fondeve për trajnim

Siç shihet nga tabela, ka një tendencë pozitive në numrin e personave që kanë përfunduar trajnimet, por edhe kostot e trajnimit janë rritur, kjo jo vetëm për shkak të rritjes së numrit të personelit të trajnuar, por edhe rritje të kostove të trajnimit.

Pas trajnimit, bëhet një vlerësim, i cili përfshin:

Vlerësimi i nivelit të njohurive profesionale të punonjësit;

Vlerësimi i aktivitetit prodhues të punonjësit;

Vlerësimi i cilësive personale të një punonjësi bazuar në kërkesat e vendit të punës.

Vlerësimi kryhet sipas kritereve (treguesve) të mëposhtëm në 5 nivele (në një shkallë 5-pikëshe). Kriteret e vlerësimit mund të ndryshojnë, por struktura e tyre mbetet e pandryshuar. Kriteret e vlerësimit të performancës përfshijnë:

Rezultatet (efikasiteti) i aktiviteteve:

Për menaxherët: kontribut personal në zbatimin e planeve të organizatës; mungesa e ndërprerjeve të detyrimeve të planifikuara dhe kontraktuale; kontributin personal në zbatim Teknologji e re dhe teknologjitë, duke përmirësuar organizimin e punës në kushtet e reja ekonomike, stabilitetin financiar; klimë e favorshme sociale dhe psikologjike;

Për specialistët: kryerja e plotë dhe proaktive e detyrave zyrtare; mungesa e ndërprerjeve në objektivat e planifikuar; respektimi i disiplinës së punës; kontributin personal në prezantimin e pajisjeve dhe teknologjisë së re.

Menaxheri i punonjësit bën një analizë të aktiviteteve të tij dhe bën një vlerësim të përgjithësuar sipas këtij kriteri.

Cilesia e punes.

Për menaxherët: një kombinim i aftë i stileve të menaxhimit; aftësia për të zgjedhur strategji premtuese të zhvillimit të prodhimit;

Për specialistët: ofrimi i punës që nga prezantimi i parë; mungesa e gabimeve gjatë kryerjes së detyrave; zotërimi i specialiteteve përkatëse; kulturë e lartë e kryerjes së detyrave etj.

3. Profesionalizmi vlerësohet në bazë të përvojës ose notës së punonjësit, cilësisë së punës, mungesës së gabimeve profesionale, pavarësisë në vendimmarrje, vlefshmërisë së rrezikut etj.

4. Vlerësimi i cilësive personale, pra individuale - psikologjike të punëmarrësit bëhet për të përcaktuar përputhshmërinë e këtyre cilësive me kërkesat e vendit të punës.

Vlerësimi i performancës së punonjësve kryhet nga një mbikëqyrës i drejtpërdrejtë ose një ekspert i ftuar.

Gjatë vlerësimit të punonjësve të kësaj organizate, sipas kësaj metodologjie, hartohet një fletë për vlerësimin e aktiviteteve dhe karakteristikave të cilësive personale të punonjësit (tabela 10).

Kjo fletë shënohet me shenjën "+" në kolonën përkatëse të vlerësimit. Pas kësaj, llogaritet rezultati mesatar. Fleta nënshkruhet nga një specialist i certifikuar.

Kështu, sipas shembullit të dhënë të vlerësimit, rezultati mesatar ishte 3, 7.

Tabela 10

Vlerësimi i veprimtarisë dhe cilësive personale të punonjësit

Duhet të theksohet se në kushtet aktuale ekonomike, vlerësimi duhet të jetë objektiv dhe kompetent, pasi aftësia e punonjësve për të përballuar detyrat dhe përgjegjësitë që u ngarkohen në procesin e veprimtarisë varet shumë nga rezultati i tij.

Nëse flasim për rritjen profesionale të punonjësve që punojnë në organizatën e studiuar, mund të vërehet sa vijon. OJSC "Agrocomplex" harton një plan standard individual për rritjen profesionale të një punonjësi të regjistruar në rezervë për pozicione drejtuese. Një plan i tillë është paraqitur në Shtojcën 3.

Tani është e nevojshme të theksohet për stimujt kryesorë që veprojnë në SHA "Agrocomplex".

Siç u përmend më lart, pagat janë nxitësi kryesor në punë, por unë do të doja të ndalem në detaje në llojet e tjera të motivimit të përdorur në fabrikë. Këto përfshijnë sa vijon:

1. Kujdesi mjekësor dhe sigurimet shoqërore. Shërbimet mjekësore ofrohen një herë në vit. Gjithashtu, janë lidhur kontrata për sigurimin e jetës dhe shëndetit të punonjësve nga aksidentet industriale dhe sëmundjet profesionale.

2. Ndihma materiale, ajo lëshohet një herë në vit në raste ekstreme në shumën e pagave minimale të përcaktuara për Federatën Ruse:

Për trajtim në bazë të një opinioni mjekësor;

Për shërbimet funerale - deri në 5 herë paga minimale.

Në vitin 2008, 7% e të gjithë punonjësve morën ndihmë materiale. Për më tepër, ish-punonjësve të organizatës - pensionistëve iu ndanë 150 mijë rubla për ndihmë materiale.

3. Përfitimet për punëtorët me kushte të dëmshme pune. Për punëtorët e punësuar në zona të rrezikshme të punës, qumështi ose produkte ushqimore ekuivalente që përmbajnë pektin lëshohen çdo vit.

Inkurajohen punonjësit e organizatës që kanë arritur rezultatet më të larta në ekzekutimin e detyrave dhe planeve. Llojet e stimujve të përdorur në këtë organizatë janë paraqitur në tabelën 11.

Stimujt aplikohen në rastet e mëposhtme:

1. Për punë të patëmetë, në lidhje me 25 vjetorin e punës së vazhdueshme në ndërmarrje, punonjësit inkurajohen me shpërblime monetare (50%, 70%, 100% e pagës mesatare në ndërmarrje);

2. Nxitja e punonjësve në lidhje me 50 vjetorin e tyre, me përvojë pune në organizatë:

Deri në 10 vjet - një shpallje mirënjohjeje me pagesën e një shpërblimi monetar në masën 20% të pagës mesatare;

10 vjet e më shumë - dhënien e certifikatës së meritës me pagesën e një shpërblimi monetar në masën 30% të pagës mesatare;

Nxitja e punonjësve në lidhje me arritjen e të drejtës për pension, të cilët kanë punuar në organizatë;

Së paku 10 vjet - dhënien e certifikatës së Meritës me pagesën e një shpërblimi monetar në masën 30% të pagës mesatare;

20 vjet e më shumë - dhënia me Certifikatë Meritimi, shpërblim në të holla në masën 50% të pagës mesatare;

Ata që kanë titullin “Veteran i nderuar i Punës së Organizatës” shpërblehen me diplomë nderi, shpërblim monetar në masën e pagës mesatare në organizatë.

Që nga viti 2007 lloje te ndryshme Stimulim kanë marrë 479 persona dhe në vitin 2006 495 punonjës.

Rezultatet janë paraqitur në tabelën 11.

Tabela 11

Rezultatet e nxitjes së stafit

Çmimet stimuluese lëshohen në përputhje me urdhrat e CEO të organizatës.

Gjithashtu në organizatë, si pjesë e analizës së produktivitetit të punës, kryhet një analizë e potencialit të punës. Gjatë analizës, si rregull, përcaktohen 11 komponentë më karakteristikë që kanë efektin maksimal në qëllimet përfundimtare ndërmarrjeve. Ndër këta komponentë janë: “arsimimi”, “përvoja e punës”, “aftësia sipërmarrëse”, “përvoja”, “shëndeti”, “kreativiteti”, “kënaqësia në punë”, “morali”. Në mënyrë logjike dallohen komponentët e mëposhtëm: “mosha” e lidhur me prodhimin, dhe rrjedhimisht drejtpërdrejt me rezultatet e aktiviteteve; “Profesionalizëm”, i lidhur me koeficientin tarifor, që karakterizon shkallën e kualifikimit të punëtorëve, “përfitueshmëri”, që karakterizon përqindjen e fitimit nga kostot e prodhimit të lidhura me kostot e punës.

Komponentët "arsim", "aftësia sipërmarrëse" dhe "gjatësia e shërbimit në organizatë" kanë një kuptim indirekt, por karakterizojnë kryesisht fitimin e marrë.

Duke ditur prioritetet dhe qëllimet e organizatës, duhet t'i kushtoni vëmendje atyre komponentëve nga të cilët varet suksesi në secilin rast. Pra, qëllimi i "maksimizimit të fitimit" përcaktohet në masën më të madhe nga komponentët "arsimi", "përfitueshmëria e punës", "shëndeti", "përvoja", "mosha", "profesionalizmi", "aftësia sipërmarrëse". Qëllimi është "të rritet efikasiteti i përdorimit të potencialit të punës" - nga komponentët "arsim", "profesionalizëm", "përvojë", "kënaqësi në punë", "shëndet". Kështu, mund të konkludojmë se bazuar në analizën e dinamikës së treguesve të potencialit të punës, në varësi të qëllimeve të aktiviteteve të organizatës, është e mundur të gjurmohen ndryshimet në komponentët prioritarë dhe të merren masa në kohë për të zgjidhur, ose për të parandaluar situata të padëshirueshme për organizimi, i cili do të ndikojë në rritjen e produktivitetit të punës së personelit të organizatës.kryesisht punonjësit drejtues.

Pas analizimit të sistemit të menaxhimit të personelit në organizatën "Agrokompleks", mund të nxirret përfundimi i mëposhtëm.

Në këtë organizatë, sistemi i përzgjedhjes së personelit nuk është shumë i mirë, siç u përmend më lart, menaxhmenti preferon të rekrutojë, si rregull, midis punonjësve të tij. Nga njëra anë, kjo ka një efekt pozitiv në karrierën e biznesit të punonjësve dhe interesimin e tyre për rezultatet e punës, nga ana tjetër, njerëz të rinj të talentuar, me ide të reja, pikëpamje moderne, nuk vijnë në organizatë. Gjithashtu, vendosja e personelit nuk kryhet në mënyrë efikase, ndërsa cilësitë personale të punonjësve nuk merren parasysh, në lidhje me të cilat lindin konflikte në ekipe. Procedura për përshtatjen e personelit nuk është menduar mirë; llojet e reja të trajnimit, si trajnimet dhe stërvitjet, nuk përdoren. Këto mangësi ndikojnë ndjeshëm në efikasitetin e organizatës, prandaj, është e nevojshme të zhvillohen një sërë propozimesh për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit.

Propozime për përmirësimin e menaxhimit strategjik në SHA "Agrocomplex"

Menaxhimi strategjik supozon se një organizatë përcakton pozicionet e saj kryesore për të ardhmen, në varësi të prioritetit të qëllimeve.

Duke zgjedhur një alternativë të caktuar strategjike, menaxhmenti i OJSC "Agrocomplex" duhet t'i drejtohet një strategjie specifike. Qëllimi kryesor është të zgjidhni një alternativë strategjike që do të maksimizojë performancën afatgjatë të organizatës. Për ta bërë këtë, menaxherët duhet të kenë një vizion të qartë dhe të përbashkët për ndërmarrjen dhe të ardhmen e saj. Angazhimi për çdo zgjedhje të veçantë shpesh kufizon strategjinë e ardhshme, kështu që vendimi duhet të shqyrtohet dhe vlerësohet me kujdes. Zgjedhja strategjike ndikohet nga një sërë faktorësh: rreziku (faktori i jetës së kompanisë); njohuri për strategjitë e kaluara; reagimi i aksionarëve, të cilët shpesh kufizojnë fleksibilitetin e menaxhmentit kur zgjedhin një strategji; faktori kohë, në varësi të zgjedhjes së momentit të duhur.

Në përgjithësi, strategjia e ndërmarrjes mund të formulohet si: “Puna me klientin, zgjerimi i vazhdueshëm i gamës së mallrave dhe shërbimeve, promovimi në treg”.

Duke studiuar drejtimet e menaxhimit strategjik në SHA "Agrocomplex", mund të vërehet se ekziston nevoja për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të personelit.

Kështu që gjatë analizës u arrit të identifikoheshin fushat e mëposhtme prioritare: përmirësimi i procedurës së përshtatjes së personelit; përmirësimi i organizimit të organizimit të personelit; përmirësimi i motivimit dhe stimulimi i punës; futja e metodave më efektive të mësimdhënies; organizimi i certifikimit të personelit; organizimi i kontrollit mbi aktivitetet e punonjësve; organizimi i planifikimit për nevojat e personelit dhe zhvillimi i një metodologjie për përzgjedhjen e aplikantëve për vende të lira pune; ndërgjegjësimi i punonjësve të organizatës. Drejtimet e listuara duhet të përshkruhen grafikisht në formën e një fotografie.

Secila prej drejtimeve të propozuara përfshin zhvillimin e një grupi të caktuar masash që duhet të konsiderohen më në detaje.

1. Përmirësimi i procedurës së përshtatjes së personelit. Këtu mund të theksohet se përpara se të caktoni një mentor të caktuar për një punonjës të ri, është e nevojshme të studioni biznesin e tij dhe cilësitë personale, përcaktoni përputhshmërinë e mentorit dhe punonjësit të ri. Dhe vetëm pasi të keni marrë rezultatin, më në fund, të rregulloni personin e duhur. Kjo do të ketë një efekt të dobishëm në atmosferën midis punonjësve, do të kontribuojë në një asimilim më të mirë të materialit dhe në përvetësimin e aftësive të nevojshme praktike.

2. Përmirësimi i organizimit të organizimit të personelit, për këtë është e mundur të propozohet përdorimi i metodës së profilit. Baza e metodës së profilit është një katalog karakteristikash - kërkesat për një punonjës në varësi të punës që ai kryen, si dhe duke marrë parasysh karakteristikat sasiore të vendeve të punës. Kjo metodë përfshin vlerësimin e nivelit të kualifikimeve, cilësive të biznesit, performancës, metodave dhe stilit të punës, aftësive analitike, disiplinës, përputhshmërisë psikologjike. Përcaktimi i këtyre karakteristikave do të përcaktojë se si punëtorët korrespondojnë me punët që zënë dhe punët me punëtorët. Bazuar në rezultatet e marra, është e nevojshme të kryhet vendosja e duhur e personelit.

3. Përmirësimi i motivimit dhe stimulimit të punës. Siç u zbulua në paragrafin e mëparshëm të punës së kursit, në organizatë funksionon vetëm një sistem stimujsh materialë, së bashku me këtë nuk ka vend për mjete morale të stimujve, të cilat përfshijnë: krijimin e një klime të favorshme - psikologjike në ekip, njohja dhe miratimi i rezultateve të punës, rritja profesionale, orari fleksibël i punës.

Këtu mund të ofroni ngjarje të ndryshme kulturore:

Festimi i ditëlindjeve të punonjësve të ekipit;

Nisja për në natyrë;

Ngjarje sportive;

Kryerja e konkurseve "Punonjësi më i mirë", "Brigada më e mirë".

4. Prezantimi i metodave më efektive të mësimdhënies si trajnimet. Trajnimi është një formë edukimi që bazohet në parimet e mëposhtme: studenti duhet të jetë i interesuar për të mësuar; ajo që është mësuar duhet të mbështetet nga praktika; materiali duhet të jetë i kuptuar nga studentët; teoria duhet të përafrohet me mjedisin specifik të punës.

Përdorimi i trajnimeve do të lejojë:

Për të rritur cilësinë dhe sasinë e produkteve;

Ulja e numrit dhe humbjeve nga incidentet;

Ulja e qarkullimit, mungesave, rritja e kënaqësisë në punë;

Parandalimi i vjetërsimit të punëtorëve.

5. Organizimi i certifikimit të personelit. Organizata duhet të kryejë certifikim periodik. Për punëtorët një herë në tre vjet, për menaxherët dhe specialistët një herë në pesë vjet.

6. Organizimi i kontrollit mbi aktivitetet e punonjësve këtu është e mundur të propozohet shtrëngimi i disiplinës për të reduktuar humbjen e kohës së punës.

7. Organizimi i planifikimit korrekt të nevojave për personel dhe një metodologji për përzgjedhjen e aplikantëve për pozicionet vakante.

8. Rritja e ndërgjegjësimit të punonjësve të organizatës.

Për të zbatuar këto masa, duhet:

Së pari, caktoni qartë funksionet dhe detyrat e punës ndërmjet punonjësve të departamentit të personelit, departamentit të punës dhe pagave, në mënyrë që secili prej tyre të dijë listën e punës së tyre dhe të mbajë përgjegjësi personale për rezultatet e aktiviteteve të tyre.

Së dyti, të pranosh një metodolog i cili do të angazhohet në zhvillimin e metodave për menaxhimin e personelit, përkatësisht:

Metodologjia e trajnimit të stafit;

Metodologjia e vlerësimit dhe certifikimit të personelit;

Metodologjia për përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit;

Metodat për menaxhimin e konflikteve të punës, etj.

Për ta bërë këtë, do t'ju duhet t'i siguroni këtij personi një vend pune dhe të gjitha mjetet bazë dhe materialet ndihmëse të nevojshme për punë, për ta njohur këtë person me rrjedhën e biznesit, për të vendosur detyrat që duhet të zgjidhen.

Për pozicionin e një metodologu, është më e këshillueshme të pranoni një person nga jashtë, i cili tashmë kishte përvojë në këtë fushë, kjo do të shmangë koston e trajnimit të tij.

Metodologut duhet t'i besohet fillimisht zhvillimi i metodave për fushat më problematike dhe siç u zbulua më sipër, në OJSC "Agrocomplex" ka probleme në fushën e menaxhimit të personelit.

Llogaritja e efiçencës ekonomike të aktiviteteve

Për të zgjidhur këto probleme, organizata duhet të kryejë kostot materiale të mëposhtme (tabela 12).

Tabela 12

Kostot materiale të SH.A. “Agrokompleks” për përmirësimin e menaxhimit të personelit

Si rezultat i zbatimit të masave do të përftohen rezultatet e mëposhtme (Tabela 13).

Tabela 13

Rezultatet e zbatimit të masave

Kështu, siç mund të shihet nga tabela 23, të ardhurat nga shitja e produkteve dhe shërbimeve do të rriten me 52,423 mijë rubla. Nëse zbresim kostot që lidhen me zbatimin e projektit nga kjo shumë, efekti do të jetë (52423 - 39570) 12853 mijë rubla.

Përveç kësaj, do të arrihet një efekt social. Efikasiteti social konsiderohet si fakti i arritjes së qëllimeve për më shumë njerëz në një kohë më të shkurtër me më pak punonjës, me kosto më të ulëta financiare. Qëllimet sociale përmbushin nevojat e njeriut.

Pra, efikasiteti social i aktiviteteve të propozuara mund të përcaktohet nga pikat e mëposhtme:

Punonjësit do të kenë kënaqësi nga puna që bëjnë;

Shfaqet një dëshirë për të arritur rezultate më të mira;

Klima psikologjike në ekip do të përmirësohet.

PËRFUNDIM

Menaxhimi strategjik mund të përkufizohet si një menaxhim i tillë i një organizate që mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e organizatës, orienton aktivitetet e prodhimit në kërkesat e klientëve, zbaton rregullore fleksibël dhe ndryshime në kohë në organizatë që plotësojnë sfidat nga mjedisi dhe lejojnë të arrihet avantazhet konkurruese, të cilat së bashku i lejojnë organizatës të mbijetojë dhe të arrijë qëllimin tuaj në afat të gjatë.

Duke shqyrtuar detyrat e vendosura, shohim se menaxhimi strategjik në organizatën e OJSC "Agrocomplex" nuk ishte plotësisht efektiv në fushën e menaxhimit të personelit. Pasi bëmë disa propozime, pamë që të ardhurat nga shitja e produkteve dhe shërbimeve u rritën me 52,423 mijë rubla. Rezultati i të gjitha aktiviteteve të kryera do të jetë rezultati përfundimtar i punës.

Qëllimet e përcaktuara duhet të kenë statusin e ligjit për organizatën, për të gjitha divizionet e saj dhe për të gjithë anëtarët. Megjithatë, nga kërkesa që qëllimet të jenë të detyrueshme, përjetësia dhe pandryshueshmëria e tyre nuk rrjedh në asnjë mënyrë, pasi qëllimet mund të ndryshojnë për shkak të dinamizmit të mjedisit. Duket se problemi i ndryshimit të qëllimeve duhet të trajtohet si më poshtë: qëllimet rregullohen sa herë që rrethanat e kërkojnë. Në këtë rast, procesi i ndryshimit të qëllimeve është thjesht situativ.

LISTA E BURIMEVE DHE REFERENCAVE TË PËRDORUR

Vinokurov V.A. Organizimi i menaxhimit strategjik në ndërmarrje. - M .: Qendra për Ekonomi dhe Marketing, 1996. - 160 f.

Vikhanskiy O.S. Menaxhimi strategjik: Libër mësuesi për studentët, trajnime për specialitete dhe, për shembull, "Menaxhimi" .- M.: Gardarika, 1998.- 293 f.

Gerchikova I.N. Menaxhimi. - M.: Delo, 1994.- 685 f.

Goldstein G.Ya Menaxhimi strategjik http://www.aup.ru/books/m24

Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Teksti mësimor. manual për stud. universitete, trajnime. sipas ekonomisë. special dhe ish. / A.I. Ilyin. - Botimi i 2-të, Rev. - Minsk: Njohuri të reja, 2006 .-- 635 f.

N.I. Kabushkin Bazat e menaxhimit. - Minsk: Njohuri të reja, 2001.-346 f.

Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Planifikimi strategjik dhe analiza e efikasitetit të investimeve. - M .: Shtëpia Informative dhe Botuese FILIN, 1996. - 272 f.

Menaxhimi i organizatës. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. dhe të tjerët - M .: INFRA-M. 1995 .-- 432 f.

Mescon M.Kh. dhe Bazat e tjera të Menaxhimit: Per. nga anglishtja - M .: Delo, 1997.-701 f.

Petrov A.N. Planifikimi strategjik i zhvillimit të ndërmarrjes.-SPb, Peter-M, 1994. - 223 f.

Semenov DB. Menaxhimi strategjik. - Minsk: Njohuri të reja, 1996 .-- 254 f.

Menaxhimi modern. Në 2 vëllime, vëllimi 1 / Ed. D.N. Karpukhina, B.Z. Milner. - M .: Qendra Botuese, 1997.-584 f.

Teoria e menaxhimit të sistemit: Teksti mësimor / V.G. Jançevskit. -Mn .: Akademia e Menaxhimit, 2001. -387s.

Thompson A.A., Strickland A.J. Menaxhimi strategjik. Arti i zhvillimit dhe zbatimit të një strategjie: Teksti mësimor për universitetet / Per. nga anglishtja ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M .: Bankat dhe bursat, UNITI, 1998 .-- 576 f.

Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. Menaxhimi strategjik: Teksti mësimor. kompensim. - M .: INFRA-M, 2005 .-- 232 f.

Fatkhudinov R.A. Menaxhimi strategjik: Libër shkollor për universitetet. - M .: ZAO Business School Intel-Sintez, 1999. - 416 f.

1 Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Teksti mësimor. manual për stud. universitete, trajnime. sipas ekonomisë. special dhe ish. / A.I. Ilyin. - Botimi i 2-të, Rev. - Minsk: Njohuri të reja, 2006. -

1 Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Teksti mësimor. manual për stud. universitete, trajnime. sipas ekonomisë. special dhe ish. / A.I. Ilyin. - Botimi i 2-të, Rev. - Minsk: Njohuri të reja, 2006 .-- 635 f.

1 Menaxhimi strategjik i stabilitetit organizativ dhe ekonomik të kompanisë: Libër shkollor - M .: Shtëpia botuese e Universitetit Teknik Shtetëror të Moskës me emrin N.E.Bauman, 2001

1 Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Teksti mësimor. manual për stud. universitete, trajnime. sipas ekonomisë. special dhe ish. / A.I. Ilyin. - Botimi i 2-të, Rev. - Minsk: Njohuri të reja, 2006. -.

1Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Teksti mësimor. manual për stud. universitete, trajnime. sipas ekonomisë. special dhe ish. / A.I. Ilyin. - Botimi i 2-të, Rev. - Minsk: Njohuri të reja, 2006. -:

Shembull ndërmarrjeve MON CAF Kurse >> Marketing

PUNË E KURSIT menaxherial KONTROLLI KONKURRENCËSIA NDËRMARRJEVE (në shembull ndërmarrjeve"MON CAF ... Kontrolli konkurrueshmëria ndërmarrjeve (në shembull ndërmarrjeve"Mon cafe)" është shumë i rëndësishëm në kohën e tanishme, si kuptimi strategjike ...

1. Analiza e mjedisit të jashtëm të organizatës .......................................... .... ..................... 3

1.1. Analiza e mjedisit të përgjithshëm ..................................................... .................................. 3

1.2. Analiza e mjedisit të afërt ...................................................... .. ......................4

1.2.1. Analiza e industrisë dhe konkurrencës ................................................. ....4

1.2.2. Analiza e personave dhe organizatave të kontaktit .............................................. .........10

1.2.3. Segmentet kryesore strategjike të organizatës ................................... 15

2. Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës .......................................... .... .............. 23

2.1. Analiza funksionale ..................................................... ................................ 23

2.2. Analiza e vlerës ...................................................... ...................... 25

2.3. Pikat kyçe, avantazhet konkurruese dhe aftësitë kryesore të potencialit të organizatës ...................................... .................................. 28

3. Formulimi i problemave ...................................... ...................................... 32

4. Zhvillimi i misionit dhe qëllimeve të organizatës ...................................... .... ............. 45

5.Formulimi i alternativave strategjike dhe vlerësimi i tyre .......................... 54

6. Zbatimi i strategjisë .............................................. .................................. 64

7. Kontrolli strategjik ................................................ ................................ 71

Bibliografia...................................................... ................................................ 73

1. Analiza e mjedisit të jashtëm të organizatës

1.1. Analiza e mjedisit të përgjithshëm

SHA "Rostec" (dega Ulyanovsk).

Adresa: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Aktivitetet:

Dorëzimi dhe zbatimi:

Furnizimet,

Kompjuterë dhe aksesorë,

Pajisjet e zyrës,

Aksesore kompjuterike.

Pajisje rrjeti, central telefonik mini automatik.

Riparimi dhe shërbimi:

Kopjues,

Printera,

Kompjuter,

Monitorët dhe pajisjet elektrike.

Furnizimi me karburant i të gjitha llojeve të fishekëve.

Instalimi, rregullimi, mirëmbajtja:

Rrjetet kompjuterike,

Bursa telefonike zyre

Pajisje elektrike.

OJSC "Rostec" është një tregtar zyrtar i kompanive "MV" (pajisje zyre) dhe "Print Rite".

Oferta komerciale:

Ne ofrojmë pajisje zyre, kompjuterë, komponentë dhe Materialet harxhuese kompani si INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Me riparimin dhe servisimin e pajisjeve të zyrës dhe pajisjeve elektrike, ne garantojmë cilësinë e shërbimeve tona. Gjatë punës, ne përdorim vetëm materiale dhe pjesë këmbimi të cilësisë së lartë. Ftojmë ata që dëshirojnë të kursejnë para për mirëmbajtjen e pajisjeve të zyrës dhe pajisjeve elektrike pa humbur cilësinë.

U hap një drejtim i ri për mirëmbajtjen e pajisjeve elektrike.

Që nga viti 2007, në kuadër të reformës së shërbimeve komunale të banimit, është dhënë me qira një dyqan elektronik. Detyrat kryesore të shërbimit energjetik të ndërmarrjes "Konsumatorët" janë si më poshtë:

Siguroni një furnizim të besueshëm, të pandërprerë dhe të sigurt të të gjitha llojeve të energjisë.

Riparimi i pajisjeve të energjisë dhe funksionimi aktual.

Prodhimi i pjesëve të këmbimit.

Modernizimi i pajisjeve të energjisë.

Punimet në lidhje me zbatimin e masave të kursimit të energjisë

Ofrimi i shërbimeve për popullsinë në kuadër të reformës së strehimit dhe shërbimeve komunale.

1.2. Analiza e mjedisit të afërt

1.2.1. Analiza e industrisë dhe konkurrencës

Studimi i mjedisit të afërt kryhet nëpërmjet analizës së konkurrentëve, konsumatorëve, furnitorëve, sindikatave dhe audiencave të kontaktit (banka, kompani sigurimesh) që kanë kontakte të drejtpërdrejta biznesi me firmën. Në fakt, ky seksion shqyrton tendencat në industrinë në të cilën operon kompania në shqyrtim.

Për analizë është përdorur modeli i pesë forcave të Porterit.

1 fuqi: prodhuesit e produkteve të ngjashme (konkurrenca brenda industrisë)

OJSC "Rostec" ka qenë në treg për 10 vjet tashmë. Aktivitetet kryesore të kompanisë përfshijnë prodhimin dhe furnizimin e softuerit të licencuar, instalimin e rrjeteve kompjuterike:

1) Shitja dhe modernizimi i kompjuterëve;

2) Riparimi dhe mirëmbajtja e pajisjeve kompjuterike dhe zyre;

3) Softueri BEST (kontabilitet, ekonomi, magazinë, tregti, ndërmarrje), ofrimi i shërbimeve konsulente dhe inxhinierike. Me kalimin e viteve të ekzistencës së saj në treg, kompania është bërë lider në industrinë e saj, duke bashkëpunuar me partnerë të shumtë si brenda Rusisë ashtu edhe jashtë vendit të afërt dhe të largët, megjithëse tregu rus është ende kryesori për kompaninë.

Aktualisht, ka firma që konkurrojnë me kompaninë në një biznes të ngjashëm. Kjo perfshin:

1. Kompjuterët IVVS. Supermarket kompjuteri.

Adresa: Ulyanovsk, L. Tolstoy, 54

Aktivitetet: kompjutera dhe komponentë, automatizimi kompleks i ndërmarrjeve, modernizimi dhe riparimi, 1C, kontabiliteti INFIN, mirëmbajtja e ndërmarrjeve.

Oferta komerciale:

Udhëheqësit e huadhënies;

Pothuajse çdo gjë është në magazinë;

Kompjuterë me kredi për 1 orë;

akustikë DVD;

Pentium IV nga 8690 rubla.

Aktivitetet: shitja e kompjuterëve, komponentëve dhe pajisjeve të zyrës, Mirëmbajtja dhe riparimi, instalimi dhe montimi i rrjeteve kompjuterike, materialeve harxhuese, mobiljeve kompjuterike.

Oferta komerciale:

Zbritje për klientët e korporatave;

Laptopë;

Kompjuterë;

Monitorues;

hardueri i rrjetit;

Printera, skanerë;

Furnizimet me energji të pandërprerë.

3. Shoqëria tregtare CJSC "Elkom" (dega Zavolzhsky)

Adresa: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovskiy Prospect, 4.

Aktivitetet: kompjuterë personalë, komponentë, pajisje kopjimi, mobilie kompjuteri dhe zyre, materiale shpenzuese, mirëmbajtje, riparim kompjuteri, kopjim, pajisje zyre, shitje dhe dhënie me qira të tabelave.

Oferta komerciale:

Laptopë;

Kompjuterë personalë;

Monitorues;

Printera, skanerë;

Pjesë kompjuterike;

Pajisjet e zyrës;

Mobilje zyre.

4. SH.PK "Alpha"

Adresa: 432072, Ulyanovsk, Leninsky Komsomol pr-t, 24.

Aktivitetet: shitja e kompjuterëve, komponentëve, pajisjeve të zyrës, riparimi dhe mirëmbajtja e kompjuterëve, komponentëve, pajisjeve të zyrës, monitorëve, telefonave celularë dhe radiotelefonave, instalimi dhe konfigurimi i rrjeteve lokale dhe rrjeteve radio, ofruesi i internetit, IP-telefonia.

Oferta komerciale:

Riparimi i çdo pajisjeje komplekse zyre me cilësi të lartë dhe në një kohë të shkurtër;

Riparimi i çdo hard disk deri në 120 GB;

Riparimi i çdo monitori;

Rikuperimi i informacionit të humbur të çdo kompleksiteti;

Konsultimi i specialistëve me një vizitë në shtëpinë, zyrën tuaj;

Lidhja e kontratave për mirëmbajtjen e pajisjeve të zyrës me persona juridikë.

5. SH.PK "Technomaster"

Adresa: Ulyanovsk, Marata, 8.

Aktivitetet: shitje dhe servisim i pajisjeve zyre:

Kompjuterë;

Komponentët;

Kopjues;

Printera;

Telefona, fakse, central telefonik automatik;

KAMERA DIGJITALE.

Letër dhe film zyre;

Furnizimet.

Oferta komerciale:

Shitja e pajisjeve të zyrës:

Kompjuterë të bazuar në procesorë Intel dhe AMD;

Komponentët;

kopjues Canon;

printera Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefona, fakse Panasonic, LG;

KAMERA DIGJITALE.

Shitje letre gazete dhe zyre.

Shitje shirit kontrollues për kasat.

Shërbimi i fotokopjuesve.

Furnizimi me karburant i fotokopjuesve dhe printerëve.

Në lidhje me konkurrentët e saj, OJSC Rostec ka përparësitë e mëposhtme:

Kompania bashkëpunon me më shumë se 150 prodhues në Rusi dhe vendet e CIS, gjë që i lejon asaj të ketë gamën më të gjerë të produkteve në krahasim me kompanitë e tjera që operojnë në këtë industri;

Shërbimet konsulente dhe inxhinierike të ofruara nga specialistët e kompanisë u lejojnë klientëve të kursejnë kohë për t'u njohur me veçoritë e funksionimit të produkteve të furnizuara, duke zëvendësuar pjesë të pajisjeve të përdorura, etj.;

Shërbimi i garancisë nënkupton riparimin ose zëvendësimin falas të pjesëve rezervë gjatë gjithë periudhës së garancisë, gjë që praktikisht nuk praktikohet nga konkurrentët;

Sistemi fleksibël i pagesave;

Dorëzimi i produkteve te konsumatori me çdo lloj transporti me kërkesë të klientit;

Eksperiencë unike në kryerjen e të gjitha llojeve të riparimeve kompjuterike, si dhe pajisjeve të zyrës;

Kapacitetet prodhuese të OJSC Rostec, për shkak të kostove të përgjithshme relativisht të ulëta, bëjnë të mundur prodhimin e pjesëve rezervë me një kosto 20-40% më të ulët;

Përvoja në tregun rus, kryerja e punës dhe ofrimi i shërbimeve në nivelin më të lartë i kanë siguruar kompanisë një reputacion si një partner i besueshëm dhe një nga furnizuesit më të mëdhenj të pjesëve të këmbimit për pajisjet kompjuterike.

Sa i përket riparimit të kompjuterëve dhe pajisjeve të zyrës, në këtë drejtim, pavarësisht nga të gjitha avantazhet e SHA "Rostec", ka konkurrentë të mëdhenj me të cilët kompania duhet të luftojë. Për më tepër, jo të gjitha metodat e luftës janë agresive. Le të analizojmë pozicionet konkurruese të SHA "Rostec" midis ndërmarrjeve kompjuterike të riparimit në Ulyanovsk.

Analiza e bazuar në studimin e 4 parametrave (vëllimi i shërbimeve të ofruara, sasia e burimeve të konsumuara, numri i personelit dhe kostoja e aktiveve fikse) dha rezultatet e mëposhtme:

Tabela 1

Analiza e pozicioneve konkurruese të SHA "Rostec" në 2006 midis ndërmarrjeve të riparimit të kompjuterëve në Ulyanovsk.

Duhet të theksohet se, në rastin e përgjithshëm, më e mira nuk është gjithmonë më e madhja, por në sistemin e aplikuar të treguesve të gjithë ata duhet të përpiqen të maksimizojnë.

Rezultatet e llogaritjes tregojnë se midis ndërmarrjeve nuk ka lider absolut me vlerën maksimale të indeksit të konkurrencës në të gjithë parametrat (shuma e parametrave të normalizuar është 4). Kështu, për momentin, prioritet është detyra e kërkimit të marketingut të tregut të produkteve të riparimit, gjë që bën të mundur përcaktimin e tendencave në ndryshimet në parametrat specifikë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.

Sa i përket OJSC "Rostec" drejtpërdrejt, përkundër faktit se kompania ka grumbulluar përvojë unike në kryerjen e të gjitha llojeve të riparimit të kompjuterëve, si dhe riparimin e pajisjeve të zyrës, nëse kjo linjë biznesi konsiderohet veçmas, atëherë kompania zë një pozicion i ulët. Për më tepër, riparimet për OJSC "Rostec" veprojnë kryesisht si një nga shërbimet e ofruara për ndërmarrjet-konsumatorët e produkteve të kompanisë.

Prandaj, kur identifikohen konkurrentët, vëmendja më e madhe duhet t'i kushtohet kompanive, si Rostec OJSC, e specializuar në ofrimin e një sërë shërbimesh për mjetet lëvizëse, përfshirë riparimet. Këtu mund të veçojmë si konkurrentët më të rrezikshëm (shih tab. 1). Ndër ndërmarrjet e tilla, OJSC "Rostec" është lider. Në lidhje me to, avantazhet konkurruese të SHA "Rostec" janë përvoja unike e quajtur në kryerjen e të gjitha llojeve të riparimeve kompjuterike, si dhe riparimi i pajisjeve të zyrës, profesionalizmi i lartë i punonjësve të riparimit.

SHA "Rostec" është një organizatë e specializuar që kryen furnizime komplekse të pjesëve rezervë për kompjuterë të tipit TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) dhe modifikime të tjera, si D50, D49, D100, 211D (6ChN21 / 21), D6, D12, si dhe në pajisje të tjera kompjuterike. Kompania bashkëpunon me më shumë se 150 prodhues të këtyre produkteve në të gjithë Rusinë dhe është përfaqësuesi zyrtar (tregtari) i një pjese të konsiderueshme të këtyre ndërmarrjeve. Kompania ka partneritete afatgjata me shumicën e këtyre kompanive.

1.2.2. Analiza e personave dhe organizatave të kontaktit

Nga njëra anë, e gjithë kjo sugjeron se nuk ka kërcënime të jashtëzakonshme nga furnizuesit e produkteve për ndërmarrjen. Duke pasur OJSC Rostec si tregtarin e tyre zyrtar, vetë ndërmarrjet prodhuese janë të interesuara për bashkëpunim reciprokisht të dobishëm: shkalla e shitjeve të produkteve nga OJSC Rostec po rritet vazhdimisht dhe në shumicën e rasteve përcakton shkallën e shitjeve të produkteve të tyre nga kompanitë prodhuese.

Duke qenë se kompania ka një numër të madh furnitorë, ka konkurrencë mes tyre, prandaj nuk priten kërcënime nga ana e tyre, përkundrazi, kompania ka mundësi të marrë produkte cilësore që plotësojnë kërkesat e klientëve.

Nga ana tjetër, frika mund të shkaktohet nga fakti se oferta e produkteve nuk është gjithmonë e qëndrueshme, e njëjta gjë vlen edhe për çmimet e furnitorëve. Përveç kësaj, shumica e furnitorëve janë të vendosur në vendet fqinje, gjë që e vështirëson furnizimin.

Aktualisht, zgjedhja e një furnizuesi po bëhet pa një justifikim ekonomik dhe matematikor. Për llogaritjen, u zgjodh një model ekonomik dhe matematikor me shumë faktorë, i cili tregohet në Figurën 1.

Fig. 1. - Modeli i përzgjedhjes së furnizuesit

Kushtojini vëmendje të veçantë raportit çmim / cilësi ose

Kostoja / cilësia. Funksioni objektiv është:

F = f (S; K; Q; N; U), (1.)

ku S; TE; Q; N; U - faktorët që ndikojnë në vendimmarrje:

S - shuma totale e kostove të vlerësuara të klientit për blerjen dhe dorëzimin;

K - cilësia e produkteve të furnizuara;

P - vlerësimi i raportit "çmim / cilësi" të produkteve;

N është besueshmëria e furnizuesit;

U - stabiliteti financiar i ndërmarrjes.

Le të analizojmë furnizuesit e shtatë kompanive:

P1 - "Kalitsino", Moskë;

P2 - Vikselen, Rajoni i Leningradit;

P3 - LLC "Polesie", Samara;

P4 - "Greal" LLC Rajoni i Penzës;

P5 - "Bryansksbyt" OJSC;

P6 - Lita LLC, Cheboksary;

P7 - "Kit" LLC Syzran.

Tabela 2.

Shuma e kostove për blerjen e produkteve

Të dhënat në tabelën 2. nuk përfshijnë koston e dorëzimit të produkteve. Shuma e shpenzimeve për operacionet e transportit, ngarkimit dhe shkarkimit llogaritet në varësi të distancës së transportit, kostos së benzinës, numrit të dërgesave dhe konsumit të benzinës për 1 km. (shih tabelën 3).

Tabela 3

Gama e transportit (km.)

Tabela 4

Shuma e kostove për blerjen dhe dorëzimin e produkteve

Tabela 5

Besueshmëria e furnizuesit

Analiza e furnitorëve të lëndëve të para, materialeve dhe mjeteve direkt për procesin e prodhimit sugjeron si më poshtë. SHA "Rostec" ka një rrjet të gjerë furnizuesish, i cili përfshin organizata të tilla të njohura si "Kalitsino" Moskë, "Vikselen" Rajoni i Leningradit, LLC "Polesie", "Bryansksbyt", "Greal" dhe të tjerë. Këta furnizues për një kohë të gjatë kohë shfaqen në industri dhe kanë arritur të vendosen si partnerë të besueshëm. Përveç kësaj, nëse papritmas ka ndonjë problem me njërën prej tyre, ndërmarrjet mund ta kompensojnë lehtësisht këtë përmes bashkëpunimit me të tjerët.

Klientë të mëdhenj të rregullt të produkteve të Rostec janë Administrata Penitenciare (UIN-38%), organizatat buxhetore (31%) dhe LLC, IChP, PBOYUL Zasviyazhsky dhe rrethet Zheleznodorozhny. Sipas kontratave të lidhura për furnizimin e produkteve, pagesa bëhet brenda 10 ditëve bankare nga data e dërgimit të mallit nga magazina e ndërmarrjes, por blerësit nuk i përmbushin kushtet e kontratës dhe vonojnë pagesat.

Tabela 6

Analiza e blerësit

Për faktin se këto organizata janë klientët e rregullt, por llogaritë e arkëtueshme në krahasim me fillimin e vitit u rritën me 66.6%, atëherë sugjeroj në kontratën për furnizimin e produkteve në vend që "pagesa të bëhet brenda 10 - dhe ditëve bankare nga data e dërgimit të mallit nga furnizuesi. magazinë" për t'u konvertuar në "parapagesa bëhet në masën 30% brenda 2 ditëve bankare nga data e faturimit nga Furnizuesi, pjesa e mbetur 70% brenda 5 ditëve bankare nga data e marrjes së mallit nga magazina e furnitorit." Nëse blerësi bën një paradhënie prej 50% ose 100%, ai do të marrë një zbritje shtesë prej 5%.

Konsumatorët kryesorë të produkteve të kompanisë janë ndërmarrjet në të gjithë Rusinë që kanë pajisje kompjuterike: nga fabrikat e mëdha metalurgjike dhe kimike deri te furrat e bukës, etj. Konsumatorët kanë një qëndrim pozitiv ndaj produkteve të kompanisë, i preferojnë ato për shkak të cilësisë, mundësisë së prokurimeve komplekse dhe nivelit të lartë të shërbimeve konsulente dhe inxhinierike.

1.2.3. Segmentet kryesore strategjike të organizatës

Aktualisht, baza kompjuterike e ndërmarrjeve është mjaft e konsumuar dhe shkalla e plakjes po rritet në mënyrë të qëndrueshme. Në 3-4 vitet e ardhshme, nuk pritet një tranzicion i mprehtë në modele të reja cilësore, nuk ka rinovim të bazës ekzistuese. Prandaj, varësia e ndërmarrjeve që përdorin shërbimet e OJSC Rostec nga kompania në fjalë do të rritet gjithnjë e më shumë, dhe nevoja për të bërë blerje komplekse të pjesëve rezervë, si dhe për të riparuar kompjuterë dhe pajisje të lidhura, do të rritet.

Kërcënimet mund të lindin për shkak të faktit se shumë klientë preferojnë të kenë një furnizues nga afër. Për më tepër, çmimet për produktet e shitura nga OJSC Rostec janë mjaft të larta, ndërsa konsumatori preferon produkte më të lira.

Kërcënimi mund të qëndrojë gjithashtu në pozitën e pasigurt financiare të klientëve, të cilët thjesht mund të injorojnë nevojën për të blerë pjesë dhe për të riparuar bazën e tyre.

Furnizimi i komponentëve dhe pjesëve rezervë për pajisjet kompjuterike kërkon ose kontakte të ngushta me prodhuesit e produkteve të tilla, ose praninë e bazës sonë të prodhimit. Megjithatë, të dyja këto kushte janë mjaft të vështira për të sapoardhurit në industri.

Përvetësimi i procesit të prodhimit kërkon seriozitet investimet kapitale, njohuri për teknologjinë, nevojat e tregut etj. Kostot e gjithë kësaj janë shumë të larta, periudha e shlyerjes së tyre është mjaft e rëndësishme. Nga ky këndvështrim, si kërcënim mund të konsiderohet hyrja në treg e ndërmarrjeve që prodhojnë produkte tashmë të ngjashme teknologjikisht, ose procesi teknologjik i të cilave mund të ristrukturohet fare lehtë për të prodhuar produktet e kërkuara. Sidoqoftë, ky kërcënim është i vogël për faktin se ndërmarrjet e mëdha rindërtohen rrallë për të prodhuar produkte të tjera, dhe për të konkurruar me Rostec OJSC, nevojiten vëllime. ndërmarrjet e mëdha Për më tepër, për të siguruar furnizime komplekse, procesi i prodhimit duhet të jetë mjaft i larmishëm.

Në lidhje me kontaktet me prodhuesit, për të fituar besimin e tyre, përvojën e konsiderueshme të punës, normat e larta të shitjeve, ofrimin e kushte të favorshme bashkëpunimi. E gjithë kjo është shumë e vështirë të arrihet menjëherë për të sapoardhurit në industri. Përveç kësaj, produktet, shërbimet dhe shërbimet e ofruara nga Rostec kanë fituar besimin e klientëve. Kjo është arsyeja pse është e vështirë të kalosh blerësin në produktet e kompanive të tjera.

Probabiliteti që një konsumator të kalojë nga një produkt i ofruar nga OJSC Rostec në një produkt me një qëllim të ngjashëm funksional është zero, pasi produktet e furnizuara janë të standardizuara dhe nuk mund të zëvendësohen me asnjë tjetër.

Tabela 7

Analiza cilësore e faktorëve mjedisorë me ndikim të drejtpërdrejtë

Tabela 8

Vlerësimi sasior i faktorëve mjedisorë me ndikim të drejtpërdrejtë

Kështu, mjedisi i jashtëm i ndikimit të drejtpërdrejtë është mjaft i favorshëm.

Mjedisi i jashtëm me ndikim indirekt

Analiza e mjedisit të jashtëm të ndikimit indirekt kryhet duke përdorur analizën PESTE

Tabela 9

Analiza cilësore PESTE

Tabela 10

Analiza sasiore e PESTE:

1. Analiza e PESTE - faktorët na lejon të konkludojmë se, në përgjithësi, ndikimi i faktorëve mjedisorë me ndikim indirekt është përgjithësisht mjaft i favorshëm.

2. Kërcënimi më i madh për SHA “Rostec” është forcat ekonomike... Një ndërmarrje duhet të fokusojë pikat e saj të forta në tejkalimin e kërcënimit të paraqitur nga faktorët ekonomikë.

3. Faktorët teknologjikë, politikë dhe socialë i ofrojnë një ndërmarrjeje mundësi të moderuara që ajo është në gjendje t'i realizojë nëse drejton drejt pikat e saj të forta drejt kësaj, dhe gjithashtu nëse është në gjendje t'i përdorë këto mundësi për të forcuar dobësitë e saj.

Le të përmbledhim rezultatet e marra gjatë analizës së mjedisit të jashtëm dhe t'i përmbledhim ato në tabelën 11.

Tabela 11

Matrica e profilit të mjedisit

Duke marrë parasysh faktorët e mjedisit të jashtëm të ndikimit të drejtpërdrejtë, mund të konkludohet gjithashtu se mjedisi i jashtëm i organizatës është mjaft i favorshëm në natyrë.

Analiza e mjedisit të jashtëm të ndërmarrjes së OJSC "Rostec" tregoi se kërcënimi më i madh për kompaninë është nga faktorët ekonomikë. Një kompani duhet së pari të zbatojë pikat e saj të forta në lidhje me këta faktorë, të cilët duhet të ndihmojnë në tejkalimin e kërcënimeve ekzistuese.

Një organizatë ndikohet në mënyrë më të favorshme nga blerësit dhe furnitorët të cilët nuk paraqesin ndonjë kërcënim të rëndësishëm. E njëjta gjë mund të thuhet për faktorët politikë, socialë dhe teknologjikë të mjedisit të jashtëm. Pra, janë pikërisht këto mundësi, dhe mbi të gjitha nga ana e blerësve dhe furnitorëve, që kompania duhet të përdorë për të kapërcyer dobësitë e saj.

2. Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës

2.1. Analiza funksionale

SHA "Rostec" bashkëpunon me më shumë se 150 prodhues në Rusi dhe vendet e CIS, gjë që i lejon asaj të ketë gamën më të gjerë të produkteve në krahasim me kompanitë e tjera që operojnë në këtë industri.

Dorëzimi kompleks kursen ndjeshëm kohën e klientit për të gjetur pjesët e këmbimit që i nevojiten dhe është gjithashtu shumë i përshtatshëm.

Shërbimet konsulente dhe inxhinierike të ofruara nga specialistët e kompanisë u lejojnë klientëve të kursejnë kohë për t'u njohur me veçoritë e funksionimit të produkteve të furnizuara, duke zëvendësuar pjesë të pajisjeve të përdorura, etj.

Shërbimi i garancisë nënkupton riparimin ose zëvendësimin falas të pjesëve rezervë gjatë gjithë periudhës së garancisë, gjë që praktikisht nuk praktikohet nga konkurrentët.

Një sistem fleksibël pagese i lejon klientit të zgjedhë vetë formën e pagesës. Kompania shqyrton çdo propozim.

Dorëzimi i produkteve te konsumatori kryhet me çdo lloj transporti me kërkesë të klientit.

Në fund të vitit 2006, gjendja financiare e kompanisë është e paqëndrueshme. Ka një nivel të ulët të likuiditetit dhe aftësisë paguese dhe mbizotërojnë tendencat e uljes së tyre. Analiza e treguesve të aftësisë kreditore tregon për një përkeqësim të stabilitetit financiar të ndërmarrjes nga një këndvështrim afatgjatë dhe një rritje të rrezikut të kreditimit të ndërmarrjes. Struktura e ekuilibrit duhet të njihet si harmonike. Në vitin 2006, në të ndodhën ndryshime negative: vëllimi i kapitalin e vet, llogaritë e pagueshme dhe madhësia e inventarit u rritën.

Ndërmarrja karakterizohet nga norma të larta të qarkullimit të fondeve në llogaritje dhe një vlerë e ulët e qarkullimit të llogarive të pagueshme dhe stoqeve. Ndërmarrja karakterizohet nga një nivel mjaft i lartë i përfitimit. Megjithatë, në vitin 2006 ka pasur një rënie të ndjeshme në të gjithë treguesit e përfitueshmërisë.

Kreu i ndërmarrjes, si dhe drejtuesit e të gjitha divizioneve, kanë arsimin e lartë... Niveli i lartë arsimor i stafit drejtues siguron profesionalizëm dhe kompetencë të lartë të menaxherëve në çdo çështje që lidhet me aktivitetet e OJSC Rostec.

CEO i kompanisë ka qenë në krye të kompanisë që nga fillimi i saj dhe ka përvojë të gjerë drejtuese. Duhet theksuar se ishte personaliteti i liderit që luajti një rol vendimtar në suksesin e kompanisë. Në kohën kur Rostec u hap në 1993, ai tashmë kishte përvojë pune në ndërmarrje të mëdha kompjuterike. Në BMZ, drejtori i përgjithshëm i ardhshëm drejtoi departamentin e bashkëpunimit, dhe më pas - tregtisë.

Për sa u përket drejtuesve të mesëm, secili prej tyre ka përvojë pune në fushën që i është besuar për të paktën 5 deri në 10 vjet.

Menaxherët e nivelit të ulët gjithashtu kanë përvojë pune të mjaftueshme për të kryer menaxhimin operacional - rreth 2 deri në 3 vjet.

Ekzistojnë 5 nivele menaxhimi në OJSC Rostec. Për shkak të kësaj, shumica e vendimeve merren në nivelet e larta të hierarkisë. Këtu përfshihen vendimet për drejtimin e ndërmarrjes, kreditë, investimet etj. Në të njëjtën kohë, kryhet kontroll i rreptë mbi zbatimin e tyre.

Drejtori tregtar mbikëqyr aktivitetet e ndërmarrjes në lidhje me lidhjen e kontratave me furnitorët dhe blerësit e produkteve, si dhe zbatimin e porosive të klientëve. Kryeinxhinieri merret me çështje që lidhen me prodhimin e tij në ndërmarrje. Drejtori i “Remtrans” menaxhon aktivitetet e kompanisë në lidhje me ofrimin e shërbimeve të riparimit. Drejtori i LDS-Trade menaxhon aktivitetet ekonomike të jashtme të kompanisë. Të gjithë janë në varësi të drejtorit të përgjithshëm.

Nga ana tjetër, Drejtori i Përgjithshëm merret me çështje të planifikimit afatgjatë, zhvillimit të politikës së kompanisë, dhe është gjithashtu përgjegjës për koordinimin dhe monitorimin e aktiviteteve të të gjitha divizioneve që përbëjnë Rostec.

Në nivelet më të ulëta të hierarkisë merren vendime që lidhen vetëm drejtpërdrejt me kompetencën e punonjësit funksional.

2.2. Analiza e vlerës

Sot stafi i kompanisë është rreth 250 persona.

Mosha mesatare dhe arsimimi:

1) departamenti i furnizimit: 25-30 vjeç, më i lartë;

2) shitjet: 23-28 vjeç, më i lartë;

3) kontabiliteti: 30 vjet, më i lartë;

4) aparate drejtuese: 38-40 vjeç, më i lartë;

5) prodhimi dhe riparimi: 35-40 vjeç, teknik i mesëm, më i lartë.

Ekipi i kompanisë është mjaft i ri. Midis punonjësve ekziston një mendim i tillë se gjetja e një pune në OJSC Rostec është vetëm gjysma e betejës: gjëja kryesore është të qëndroni në kompani, sepse punonjësve këtu kërkohet të japin përkushtim të plotë. Shumë prej punonjësve kanë dy arsim të lartë, por vazhdojnë të studiojnë: master menaxhim modern, marketing dhe lëndë të tjera të ekonomisë së tregut në universitetet Bryansk dhe kapitale.

Baza e sistemit të stimulimit në ndërmarrje është pagesa e bonuseve. Kjo parashikon një pagesë një herë për punonjësin e një shume të caktuar parash në lidhje me arritjen e një suksesi më të lartë në punë në krahasim me punonjësit e tjerë.

Sa i përket departamenteve të shitjeve dhe furnizimit, këtu punonjësit paguhen një përqindje të vëllimit të transaksionit. Punonjësit e departamenteve të tjera marrin shpërblim material në varësi të përmbushjes së planeve të tyre.

Motivimi (motivimi për veprimtaria e punës, stimulimi i sjelljes së caktuar të punonjësit) përcaktohet edhe nga vetë kushtet e punës, organizimi i saj, niveli i menaxhimit të ndërmarrjes dhe faktorë të tjerë. Këta mekanizma në ndërmarrje nuk kufizohen vetëm në stimujt materiale: aplikimi i tyre parashikon krijimin e një atmosfere të tillë, një klime të tillë morale, në të cilën ekipi e di mirë se kush dhe si funksionon dhe secili shpërblehet sipas meritave të tij. Kjo qasje kërkon të siguroheni që punë e ndërgjegjshme punonjësi do të marrë gjithmonë njohje dhe vlerësim pozitiv në ekip, do të ngrejë autoritetin e tij dhe do të sjellë respektin e merituar të kolegëve të tij. Prandaj, kompania ka zhvilluar, përveç stimujve materiale, një sistem stimujsh moralë - një njoftim mirënjohjeje për përfundimin me sukses të detyrave të punonjësit.

Për shkak të mungesës së departamentit të personelit në ndërmarrje, si i tillë, funksionet e vërtetimit në kompani shpërndahen midis drejtuesve të linjës. Ato bazohen në politikën e korporatës, zhvillohen parimet e përgjithshme vlerësimet e personelit dhe monitorimi i zbatimit të tyre në praktikë.

Certifikimi tjetër në Rostec mbahet çdo vit dhe është i detyrueshëm për të gjithë punonjësit. Baza e certifikimit është një përshkrim i punës së bërë dhe rezultateve për llojet kryesore të aktiviteteve.

Certifikimit i paraprin puna përgatitore:

· Zhvillimi i kritereve dhe treguesve për vlerësim sipas kategorive të punës;

· Përgatitja e numrit të nevojshëm të formularëve të fletëve të vlerësimit të aktiviteteve të punonjësit;

· Njohja e të certifikuarve me udhëzimet për plotësimin e fletëve të vlerësimit;

· Miratimi i planit të certifikimit;

· Përgatitja e materialeve të nevojshme për të dëshmuarit;

· Ofrimi i asistencës organizative dhe metodologjike për divizionet për certifikimin e punonjësve.

Organizimi i vërtetimit në nënndarje u besohet drejtuesve të tyre. Organizimi i certifikimit të drejtuesve të divizioneve të OJSC Rostec i besohet bordit të saj drejtues (drejtorit tregtar).

Menaxheri (specialisti) që i nënshtrohet certifikimit plotëson vetë seksionin përkatës fletën e rezultateve, i cili përfshin të gjithë informacionin mbi certifikimin, përshkruan punën kryesore të bërë gjatë periudhës së certifikimit: trajnimin e avancuar, shkallën e zbatimit të propozimeve dhe komenteve nga certifikimi i mëparshëm, etj.

Performanca e një punonjësi vlerësohet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm në bazë të përshkrimit të punës së kryer gjatë periudhës së certifikuar, dokumenteve për trajnimin e avancuar dhe shkallës së zbatimit të propozimeve dhe komenteve të certifikimit të mëparshëm nga punonjësi i certifikuar. Për këto çështje po zhvillohet një bisedë me të. Duhet të theksohet se është eprori i drejtpërdrejtë ai që luan një rol vendimtar në vlerësimin e personelit, pasi ai i njeh vartësit e tij më mirë se të tjerët, mban përgjegjësi të plotë për rezultatet e aktiviteteve të tyre, zbatimin e saktë të stimujve dhe ndëshkimeve, për trajnimi dhe zhvillimi. Vlerësimet e dhëna nga menaxheri përmbledhin idetë që ai ka marrë nëpërmjet komunikimit të vazhdueshëm me vartësit e tij. Në të njëjtën kohë, nevoja për të marrë pjesë në vlerësim inkurajon udhëheqësin t'u kushtojë më shumë kohë vartësve, të peshojë pikat e forta dhe dobësitë e tyre formimi profesional, analizojnë cilësitë e biznesit dhe personale, kontrollojnë më me siguri punën e tyre.

Materialet për certifikimin e punonjësit të përgatitura nga personi i certifikuar dhe mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm shqyrtohen nga mbikëqyrësi epror. Në të njëjtën kohë, ai diskuton materialet e paraqitura me mbikëqyrësin e drejtpërdrejtë të punonjësit të certifikuar dhe, nëse është e nevojshme, me vetë punonjësin e certifikuar.

Vërtetimi është baza për marrjen e një vendimi për qëndrimin e mëtejshëm të një punonjësi në kompani.

Kompania kujdeset shumë për nivelin e arsimimit të punonjësve të saj. Kontratat lidhen rregullisht me institucionet e arsimit të lartë të Ulyanovsk dhe Moskës për trajnimin e punonjësve të ndërmarrjes, dhe e gjithë kjo ka për qëllim marrjen e një arsimi të dytë të lartë. I gjithë trajnimi kryhet me shpenzimet e kompanisë. Për më tepër, punonjësit e stafit drejtues të ndërmarrjes dërgohen për trajnime sipas programit presidencial në bazë të UlSTU.

Disa herë në vit, drejtuesit dërgohen në seminare tematike në Moskë, të organizuar nga Tandem-Forum.

Të gjitha këto përpjekje synojnë të maksimizojnë kualifikimet e punonjësve të kompanisë, veçanërisht të nivelit të menaxhimit, në mënyrë që të sigurohet efikasiteti më i lartë i performancës.

Le të përmbledhim të dhënat e marra dhe t'i vendosim ato në një tabelë:

2.3. Pikat kryesore, avantazhet konkurruese dhe aftësitë kryesore të potencialit të organizatës

Tabela 12

Analiza e potencialit të ndërmarrjes

Matrica e zgjeruar lejon një analizë më të detajuar të potencialit të OJSC Rostec.

Tabela 13

Analiza e strukturuar e potencialit të ndërmarrjes

konkluzioni :

Analiza tregon se potenciali i brendshëm i OJSC Rostec është mjaft i lartë. Kompania ka një pozicion të fortë në shitje, furnizim, personel, megjithëse motivimi i punonjësve është i pamjaftueshëm, ka një qarkullim të stafit.

Niveli i menaxhimit të kompanisë është veçanërisht i lartë.

Për momentin, kompania përdor moderne Teknologjia e Informacionit, i gjithë dokumentacioni dhe kontabiliteti janë të automatizuara.

Pavarësisht mungesës së një shërbimi marketingu, pozicionet e Rostec në këtë fushë janë gjithashtu mjaft të forta. Megjithatë, disavantazhi është se nuk kryhen kërkime, politika e çmimeve është e dobët dhe filozofia e marketingut është shumë e dobët. E gjithë kjo ndikon në prodhim. Ana e dobët e ndërmarrjes, së bashku me R&D, janë financat.

3. Formulimi i problemeve

Faza më e rëndësishme në zhvillimin e një strategjie efektive për një firmë është analiza strategjike, e cila duhet të japë një vlerësim real të burimeve dhe aftësive të veta në lidhje me gjendjen (nevojat) e mjedisit të jashtëm në të cilin firma operon.

Planifikimi strategjik është një grup veprimesh dhe vendimesh të marra nga menaxhmenti që çojnë në zhvillimin e strategjive specifike të dizajnuara për të ndihmuar një organizatë të arrijë qëllimet e saj.

Procesi i planifikimit strategjik është një mjet që ndihmon në marrjen e vendimeve të menaxhimit. Detyra e tij është të sigurojë inovacion dhe ndryshim të mjaftueshëm në organizatë. Më saktësisht, procesi i planifikimit strategjik është ombrella nën të cilën mbulohen të gjitha funksionet e menaxhimit.

Fjala "strategji" vjen nga greqishtja strategos, "arti i gjeneralit".

Një strategji është një plan i detajuar, gjithëpërfshirës dhe i integruar i krijuar për të siguruar që misioni dhe objektivat e organizatës janë arritur. Ai duhet të zhvillohet nga këndvështrimi i të gjithë korporatës dhe jo nga një individ specifik. Është e rrallë që një themelues i një kompanie të mund të përballojë të kombinojë planet personale nga strategjitë e organizatës. Strategjia përfshin zhvillimin e masave dhe planeve të arsyeshme për të arritur qëllimet e synuara, të cilat duhet të marrin parasysh potencialin shkencor dhe teknik të kompanisë dhe nevojat e saj të prodhimit dhe marketingut.

Plani strategjik duhet të mbështetet nga kërkime dhe prova të gjera. Prandaj, është e nevojshme që vazhdimisht të mblidhet dhe analizohet një sasi e madhe informacioni për sektorët e ekonomisë kombëtare, tregun, konkurrencën, etj. Për më tepër, plani strategjik i jep firmës siguri, personalitet, i cili e lejon atë të tërheqë lloje të caktuara punonjësit dhe ndihmojnë në shitjen e produkteve ose shërbimeve.

Planet strategjike duhet të hartohen në atë mënyrë që jo vetëm të mbeten koherente me kalimin e kohës, por edhe të mbeten fleksibël. Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si programi që drejton operacionet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, subjekt i rregullimeve të vazhdueshme në përgjigje të një mjedisi biznesi dhe social në ndryshim të vazhdueshëm.

Vetëm planifikimi strategjik nuk garanton sukses dhe një organizatë që krijon plane strategjike mund të dështojë për shkak të gabimeve organizative, motivuese dhe kontrolluese. Sidoqoftë, planifikimi formal mund të krijojë një sërë faktorësh të rëndësishëm të favorshëm për organizimin e ndërmarrjes. Njohja e asaj që organizata dëshiron të arrijë ndihmon në qartësimin e drejtimeve më të përshtatshme të veprimit. Duke marrë vendime të informuara dhe sistematike të planifikimit, menaxhmenti zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimit të gabuar për shkak të informacionit të gabuar ose të pasaktë në lidhje me aftësitë e organizatës ose për situatën e jashtme. Kështu, planifikimi ndihmon në krijimin e unitetit të qëllimit të përbashkët brenda organizatës.

Funksionet e planifikimit strategjik:

1. Plani strategjik ofron drejtim për organizatën dhe e lejon atë të kuptojë më mirë strukturën e kërkimit të marketingut, kërkimit të konsumatorit, planifikimit të produktit, promovimit dhe shitjeve dhe planifikimit të çmimeve.

2. Plani strategjik i siguron secilës njësi në organizatë synime të qarta që përputhen me objektivat e përgjithshme të kompanisë.

3. Plani strategjik stimulon bashkërendimin e përpjekjeve të fushave të ndryshme funksionale.

4. Plani strategjik e detyron organizatën të vlerësojë pikat e forta dhe të dobëta të saj në aspektin e konkurrentëve, mundësive dhe kërcënimeve në mjedis.

5. Ky plan identifikon veprime alternative ose kombinime veprimesh që organizata mund të ndërmarrë.

6. Plani strategjik ofron bazën për alokimin e burimeve.

7. Plani strategjik demonstron rëndësinë e zbatimit të procedurave të vlerësimit të performancës.

Formimi i një plani strategjik është një përgatitje e plotë, sistematike për të ardhmen nga menaxhmenti i lartë:

1.) Zgjedhja e një misioni - vendosja e qëllimeve (afatgjata, afatmesme, afatshkurtra).

2.) Zhvilloni plane aftësuese - politika, strategji, procedura, rregulla, buxhete.

Fazat e hartimit të një plani strategjik

A. Chandler, autori i një prej veprave pioniere në fushën e planifikimit strategjik, beson se strategjia është "përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave kryesore afatgjata të ndërmarrjes dhe miratimi i kursit të veprimit dhe ndarja e burimet e nevojshme për të arritur këto qëllime”. Përkufizimi i strategjisë së Chandler-it plotësohet nga kërkesa e ekonomisë për drejtimet e miratuara të veprimit: "Alternativa strategjike përcaktohet duke krahasuar aftësitë dhe burimet e korporatës, duke marrë parasysh nivelin e pranueshëm të rrezikut". Në fund të fundit, formimi i strategjisë së një ndërmarrje duhet t'u japë përgjigje tre pyetjeve: Cilat fusha të aktivitetit ekonomik duhet të zhvillohen? Cilat janë kërkesat për investime dhe burime? Cilat janë kthimet e mundshme në zonat e përzgjedhura?

A. Ansoff identifikon disa tipare dalluese të strategjisë:

1. Procesi i zhvillimit të një strategjie nuk përfundon me ndonjë veprim të menjëhershëm. Zakonisht përfundon me vendosjen e drejtimeve të përgjithshme, avancimi përgjatë të cilave do të sigurojë rritjen dhe forcimin e pozicionit të firmës.

2. Strategjia e formuluar duhet të përdoret për zhvillimin e projekteve strategjike, metodave të kërkimit. Roli i strategjisë në kërkim është, së pari, të përqendrojë vëmendjen në fusha ose mundësi të caktuara, dhe së dyti, të hedhë poshtë të gjitha mundësitë e tjera si të papajtueshme me strategjinë.

3. Nevoja për këtë strategji zhduket sapo rrjedha reale e ngjarjeve e sjell organizatën në zhvillimin e dëshiruar.

4. Në formulimin e strategjive, nuk mund të parashikohen të gjitha mundësitë që do të hapen gjatë hartimit të aktiviteteve specifike. Prandaj, duhet përdorur informacion shumë i përgjithësuar, i paplotë dhe i pasaktë për alternativa të ndryshme.

5. Ndërsa informacioni më i saktë bëhet i disponueshëm, vlefshmëria e strategjisë origjinale mund të vihet në dyshim. Prandaj, nevojiten reagime për të siguruar riformulimin në kohë të strategjisë.

Procesi i zbatimit të strategjisë mund të ndahet në dy faza të mëdha:

a) procesi i planifikimit strategjik - zhvillimi i një grupi strategjish, duke filluar nga strategjia bazë e ndërmarrjes dhe duke përfunduar me strategjitë funksionale dhe projekte individuale;

b) procesi i menaxhimit strategjik - zbatimi në kohë i një strategjie të caktuar, duke riformuluar strategjinë në dritën e rrethanave të reja.

Planifikimi strategjik është një proces sistematik dhe logjik i bazuar në të menduarit racional. Në të njëjtën kohë, është arti i parashikimit, kërkimit, llogaritjes dhe zgjedhjes së alternativave.

Strategjitë e ndërmarrjeve duhet të ndërtohen mbi baza hierarkike. Në të njëjtën kohë, nivelet e strategjive, kompleksiteti dhe integrimi i tyre janë shumë të ndryshme në varësi të llojit dhe madhësisë së ndërmarrjes. Pra, një organizatë e thjeshtë mund të ketë një strategji, dhe një kompleks - disa në nivele të ndryshme veprimi.

Modeli konceptual i planit strategjik ju lejon të përcaktoni fazat e mëposhtme të hartimit të planit strategjik të ndërmarrjes (shiko Shtojcën):

(1) Analiza Mjedisore:

a) mjedisi i jashtëm,

b) aftësitë e brendshme.

(2) Përcaktimi i politikës së ndërmarrjes (caktimi i qëllimeve).

(3) Formulimi i një strategjie dhe zgjedhja e alternativave:

a) strategjia e marketingut,

b) strategjinë financiare,

c) Strategjia K&Zh

d) strategjinë e prodhimit,

e) strategjia sociale,

f) një strategji për ndryshim organizativ,

g) strategjia mjedisore.

Rezultati i aktivitetit sipas skemës së propozuar më sipër për hartimin e një plani strategjik të ndërmarrjes është një dokument i quajtur "Plani strategjik i ndërmarrjes" dhe zakonisht ka seksionet e mëposhtme:

1. Qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes

2. Veprimtaritë aktuale të ndërmarrjes dhe objektivat afatgjata.

3. Strategjia e ndërmarrjes (strategjia bazë, alternativat kryesore strategjike).

4. Strategjitë funksionale.

5. Projektet më të rëndësishme.

6. Përshkrimi i operacioneve të jashtme.

7. Investimet dhe shpërndarja e burimeve.

8. Planifikimi për surpriza.

Shtojcat: Llogaritjet, certifikatat, dokumentet e tjera të biznesit, duke përfshirë:

a) Vëllimi i shitjeve vjetore sipas grupit të produkteve,

b) fitimet dhe humbjet vjetore sipas divizioneve,

c) Eksporti vjetor dhe lidhja e tij me volumin e shitjeve nga

ndarjet.

d) Ndryshimet në përzierjen e produkteve dhe pjesën e tregut.

e) Programi vjetor i shpenzimeve kapitale.

f) Flukset vjetore të parasë.

g) Bilanci në fund vitin e kaluar plani.

h) Politika e blerjeve dhe e blerjeve.

Një analizë e literaturës mbi planifikimin strategjik në firmat perëndimore tregoi se si numri ashtu edhe përmbajtja e fazave të hartimit të një plani strategjik, si dhe vetë forma e tij, mund të ndryshojnë ndjeshëm dhe varen nga shumë faktorë, ndër të cilët kryesorët janë. :

1. Forma e pronësisë së ndërmarrjes.

2. Lloji i ndërmarrjes (e specializuar ose e larmishme)

3. Përkatësia në industri e ndërmarrjes.

4. Madhësia e biznesit (i madh, i mesëm ose i vogël).

Po kështu, nuk ka asnjë horizont të vetëm për planifikimin strategjik. Në Evropë, planet afatgjata 10-vjeçare janë të zakonshme, amerikanët përdorin plane 5-vjeçare dhe japonezët në përgjithësi përdorin plane 3-vjeçare.

Qëllimet e organizatës

Një nga vendimet më të rëndësishme në planifikim është zgjedhja e qëllimit të organizatës. Qëllimi kryesor i përgjithshëm i organizatës përcaktohet si mision, dhe të gjitha qëllimet e tjera zhvillohen për zbatimin e tij. Rëndësia e misionit nuk mund të mbivlerësohet. Qëllimet e zhvilluara shërbejnë si kritere për të gjithë procesin e mëpasshëm të vendimmarrjes së menaxhmentit. Nëse udhëheqësit nuk e dinë qëllimin kryesor të organizatës, atëherë ata nuk do të kenë një pikënisje logjike për zgjedhjen e alternativës më të mirë. Vetëm vlerat individuale të liderit mund të shërbenin si bazë, e cila do të çonte në shpërndarjen e përpjekjeve dhe paqartësi të qëllimeve. Deklarata e misionit detajon statusin e firmës dhe ofron drejtim dhe udhëzim për përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme zhvillimi. Formimi i misionit përfshin:

Duke zbuluar se cila veprimtari sipërmarrëse firma është e angazhuar;

· Përcaktimi i parimeve të punës së kompanisë nën presionin e mjedisit të jashtëm;

· Identifikimi i kulturës së kompanisë.

Misioni i firmës përfshin gjithashtu detyrën e identifikimit të nevojave bazë të konsumatorëve dhe kënaqësinë e tyre efektive për të krijuar një klientelë për të mbështetur firmën në të ardhmen.

Tabela 14

Orientimet e vlerave

Qëllimet e përbashkëta të korporatës formohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të organizatës dhe vlerave dhe qëllimeve specifike nga të cilat udhëhiqet menaxhmenti i lartë.

· Qëllime specifike dhe të matshme (kjo ju lejon të krijoni një bazë të qartë për vendimet e mëvonshme dhe vlerësimin e progresit).

· Orientimi i qëllimeve në kohë (këtu është e nevojshme të kuptohet jo vetëm ajo që kompania dëshiron të arrijë, por edhe kur duhet të arrihet rezultati).

· Arritja e qëllimit (shërben për rritjen e efikasitetit të organizatës); vendosja e një qëllimi që është e vështirë për t'u arritur mund të çojë në rezultate katastrofike.

· Qëllimet mbështetëse reciproke (veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera).

Objektivat do të jenë një pjesë kuptimplotë e procesit të qeverisjes vetëm nëse menaxhmenti i lartë i artikulon ato në mënyrë korrekte, i institucionalizon në mënyrë efektive, i komunikon ato dhe stimulon zbatimin e tyre në të gjithë organizatën.

Një analizë primare strategjike kryhet duke përpiluar një matricë SWOT. Metodologjia e analizës SWOT përfshin fillimisht identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta, si dhe kërcënimeve dhe mundësive.

Tabela 15

SWOT - analiza e aktiviteteve të SHA "Rostec"

Ne do të vlerësojmë pikat e forta dhe të dobëta të identifikuara në mënyrë sasiore, si dhe mundësitë dhe kërcënimet.

Tabela 16

Analiza sasiore SWOT

Kështu, analiza sasiore SWOT e kryer na lejon të konkludojmë se pikat e forta të OJSC Rostec dhe aftësitë e mjedisit do t'i lejojnë kompanisë të kapërcejë dobësitë e saj, si dhe të eliminojë kërcënimet ekzistuese. Pas përpilimit të një liste specifike të pikave të forta dhe të dobëta të kompanisë, si dhe kërcënimeve dhe mundësive, kalojmë në fazën e vendosjes së lidhjeve mes tyre. Për këtë, krijohet një matricë SWOT, e cila duket si:

Matrica SWOT

Oriz. 3. Matrica SWOT

Tabela 17

Aftësitë strategjike dhe taktike të SHA "Rostec"

Janë këto kombinime që kompania duhet të përdorë kur zhvillon një strategji për zhvillimin e mëtejshëm të kompanisë.

4. Zhvillimi i misionit dhe qëllimeve të organizatës

Fazat e zhvillimit të strategjisë:

1. Përcaktohet numri i bizneseve apo produkteve për të cilat do të zhvillohen strategji.

2. Një analizë e një portofoli biznesesh ose produktesh kryhet duke përdorur matricat BCG dhe McKinsey, duke marrë parasysh ciklin e tyre jetësor dhe tregun e synuar (global, kombëtar, rajonal, lokal).

3. Janë formuluar alternativa strategjike për çdo biznes/produkt

4. Për çdo biznes/produkt, formulohet një strategji referimi që korrespondon me alternativën strategjike të përzgjedhur më parë

5. Për çdo biznes/produkt formulohet një strategji konkurruese (marketing).

Numri i bizneseve për të cilat do të zhvillohen strategji

Përkundër faktit se OJSC "Rostec" ofron një gamë të gjerë shërbimesh në tregun e pajisjeve kompjuterike dhe pjesëve rezervë, në aktivitetet e saj mund të dallohen dy fusha kryesore të biznesit: furnizimi kompleks i kompjuterëve dhe pjesëve rezervë për ta (pjesë këmbimi të të dyjave prodhimi vetanak dhe ndërmarrje të tjera, tregtari zyrtar i të cilave është OJSC "Rostec"), si dhe riparimi i pajisjeve kompjuterike dhe zyre.

Matrica BCG

Kjo matricë bazohet në supozimet e mëposhtme: sa më i lartë të jetë shkalla e rritjes së tregut, aq më shumë mundësi zhvillimi; sa më i madh të jetë pjesa e tregut, aq më i fortë është pozicioni konkurrues i organizatës.

Matrica "Rritje - Pjesë e Tregut" e Grupit të Konsulencës Boston (Fig. 2) për OJSC "Rostec" është ndërtuar si më poshtë. Boshti horizontal tregon pjesën e tregut të secilit produkt (SEB). Pjesa e tregut matet në pjesë në raport me vëllimin e produkteve të ngjashme të shitura nga lideri. Kjo do të thotë, nëse firma e shet këtë produkt më pak se lideri, atëherë produkti do të bjerë në anën e djathtë të matricës dhe do të vendoset përballë pjesës përkatëse, nëse më shumë, atëherë në anën e majtë të matricës. Boshti horizontal varion nga 0.1 deri në 10, ndarjet paraqiten në një shkallë logaritmike.Aksi vertikal tregon shkallën e rritjes vjetore të një produkti në një industri të caktuar: nga 0 në 20% ose më shumë; 10% bie në sy si vija ndarëse midis rritjes së shpejtë dhe të ngadaltë.

Oriz. 2. Matrica "Rritja - pjesa e tregut"

Rrathët e shënuar në matricë tregojnë pozicionin e produktit në akset rritje - pjesë e tregut. Diametri i rrethit është proporcional me vëllimin e shitjeve të produktit të dhënë. Kuadrantet e matricës pasqyrojnë situata të ndryshme me lëvizjen e parave. Zbatohet klasifikimi i mëposhtëm:

Pikëpyetje - normë e lartë rritjeje, pjesë e ulët e tregut. Rritja e pjesës kërkon një investim të madh që mund ta kthejë produktin në një yll;

Yll - normë e lartë rritjeje, pjesë e lartë e tregut. Produkti mund të sigurojë para të mjaftueshme për të mbajtur veten, megjithëse mund të ketë vështirësi financiare;

Cash lopë - normë e ulët e rritjes, pjesë e lartë e tregut. Produkti gjeneron një fluks të madh parash, të cilat mund të shkojnë drejt zgjidhjes së pikëpyetjeve dhe rritjes së yjeve;

Qeni - shkallë e ulët e rritjes, pjesë e ulët e tregut. Produkti kërkon shumë vëmendje dhe përpjekje nga menaxhmenti. Në të njëjtën kohë, nuk sjell para dhe fitim, ose jep një kthim financiar shumë të ulët.

Pas analizimit të portofolit të produktit duke përdorur matricën Rritje - Pjesë e Tregut, menaxhmenti mund të shohë se sa i balancuar është dhe të vendosë për fatin e ardhshëm të produkteve (të fillojë të zgjerojë prodhimin e tyre ose, në të kundërtën, të ndalojë prodhimin, etj.) dhe, në përputhje me rrethanat, në investimet kapitale, secili prej produkteve.

Matrica "Rritje - Pjesë e Tregut" e Boston Consulting Group, pas zhvillimit të saj, përdoret në mënyrë aktive në praktikën e menaxhimit strategjik.

Një tjetër matricë e mirënjohur e analizës së portofolit të produkteve është matrica e Atraktivitetit të Industrisë - Pozicioni Konkurrues i zhvilluar nga konsulenca McKinsey. Kjo matricë, në kontrast me matricën "Rritje - Pjesë e Tregut" të Boston Consulting Group, është më e ndërlikuar për Rostec.

Pasi të jetë marrë një vlerësim i atraktivitetit të industrisë dhe një vlerësim i pozicionit konkurrues të secilit SEB, ndërtohet matrica e pozicionimit të SEB. Horizontalisht, pozicioni konkurrues shtyhet, dhe atraktiviteti i industrisë, vertikalisht. Secili prej akseve është i ndarë në tre pjesë të barabarta që karakterizojnë shkallën e atraktivitetit të industrisë (e lartë, e mesme, e ulët) dhe gjendjen e pozicionit konkurrues (e mirë, mesatare, e keqe). Brenda matricës, nëntë katrorë janë nënvizuar, në të cilat, kur pozicionohen SEB (produktet), tregojnë se çfarë vendi në strategjinë e kompanisë duhet t'u jepet atyre në të ardhmen (Fig. 3).

Oriz. 3. Matrica "Atraktiviteti i industrisë - pozicioni konkurrues"

Në lidhje me ato SEB (mallra) që ranë në sheshet "Suksesi", firma duhet të zbatojë një strategji zhvillimi. Këto biznese kanë një pozicion të mirë konkurrues në industritë tërheqëse, ndaj e ardhmja është e qartë e tyre. Bizneset (produktet) që gjenden në sheshin "Pikëpyetja" mund të kenë një të ardhme të mirë, por për këtë firma duhet të bëjë përpjekje të mëdha për të përmirësuar pozicionin e tyre konkurrues. Bizneset (produktet) në shesh " Biznes fitimprurës“Janë burim për marrjen e parave. Ato janë shumë të rëndësishme për të mbajtur firmën të funksionojë pa probleme. Por ata mund të vdesin sepse atraktiviteti për firmën e industrisë në të cilën ndodhen është i ulët.

Shkoni në shesh" Biznes i mesëm»Nuk jep një mundësi për të gjykuar pa mëdyshje fatin e ardhshëm të SEB. Në lidhje me të, një vendim mund të merret vetëm në bazë të analizës së gjendjes së të gjithë portofolit të bizneseve (produkteve). Megjithëse, në një masë të madhe, kjo vërejtje vlen për SEB-të që bien në një nga tre llojet e konsideruara të katrorëve.

Për sa i përket SEB-së, e cila ra në sheshin "Humbja", duhet konstatuar se është në një pozicion shumë të padëshirueshëm, kërkon një ndërhyrje mjaft të shpejtë dhe efektive për të parandaluar serioze të mundshme. pasoja negative për firmën.

Matrica McKinsey ofron një paketë të mirë mjetesh për analizimin e një portofoli biznesesh (produktesh). Konkluzioni kryesor në të cilin ajo sjell studiuesja është se një portofol i balancuar duhet të përfshijë kryesisht biznese në sheshet e Suksesit, pak biznese në sheshin e pikëpyetjes dhe një numër të përcaktuar rreptësisht biznesesh të vendosura në sheshin "Biznes fitimprurës". Duhet të ketë mjaftueshëm sa për të mbështetur bizneset e “suksesshme” dhe “pikëpyetjet”.

Tabela 18 (mijë rubla)

Analiza e konkurrentëve të SHA "Rostec" 2006

OJSC "Rostec" ka qenë në treg për 10 vjet tashmë. Me kalimin e viteve të ekzistencës së saj në treg, kompania është bërë lider në industrinë e saj, duke bashkëpunuar me partnerë të shumtë si brenda Rusisë ashtu edhe jashtë vendit të afërt dhe të largët, megjithëse tregu rus është ende kryesori për kompaninë.

Furnizime komplekse

Për momentin, në industrinë në fjalë në rajonin tonë janë të pakta ndërmarrjet që mund të krahasohen me SH.A. “Rostec” për nga përmasat dhe shtrirja e aktiviteteve. Kompania zë rreth 50% të tregut për furnizimin me kompjuterë dhe pjesë këmbimi për ta, një pjesë të konsiderueshme në tregun e ofrimit të shërbimeve të riparimit, si dhe të mirëmbajtjes. klientët e rrjetit.

Kështu, në lidhje me konkurrentët kryesorë, pjesa e tregut e OJSC Rostec është 1.3, d.m.th. në matricë, kompania do të jetë në anën e majtë.

Norma mesatare e rritjes së shitjeve në industri është rreth 15%

Për sa i përket dërgesave të kompleksit të biznesit, OJSC Rostec zë pozicionin e një "ylli".

Në këtë drejtim, kompania ka mënyrat e mëposhtme alternative për të zgjedhur një strategji të përshtatshme:

Miratimi i një strategjie mbrojtëse - mbrojtja e pjesës ekzistuese të tregut;

Riinvestoni të ardhurat në formën e modernizimit të shërbimeve për zbatimin e furnizimeve komplekse;

Fitoni një pjesë të madhe të klientëve të rinj.

Kompania aktualisht është në rritje. Pozicioni drejtues në treg, një rrjet i gjerë furnizuesish dhe konsumatorësh, aftësia për të kryer furnizime komplekse të kompjuterëve dhe pjesëve rezervë për ta, kërkesa për të cilat po rritet, si dhe një mjedis mjaft i favorshëm i jashtëm kontribuojnë në zgjedhjen e kompanisë. një strategji sulmuese që synon rritjen e vëllimit të furnizimeve dhe zgjerimin pjesë e tregut SHA "Rostec", e cila do të kërkojë investim shtesë... Për më tepër, nuk duhet harruar nevojën për të marrë masa për të ruajtur pozicionin udhëheqës në tregun rajonal.

Riparimi i pajisjeve kompjuterike dhe zyre

Në këtë biznes, Rostec zë rreth 5% të tregut. Nëse kjo linjë biznesi konsiderohet veçmas, atëherë kompania zë një pozicion mjaft të ulët.

Sidoqoftë, gjatë identifikimit të konkurrentëve, vëmendje duhet t'i kushtohet kompanive, si Rostec OJSC, e specializuar në ofrimin e një sërë shërbimesh, përfshirë riparimet. Ndër ndërmarrjet e tilla, OJSC "Rostec" është lider. Kompania ka akumuluar përvojë unike në kryerjen e të gjitha llojeve të riparimeve të kompjuterëve dhe pajisjeve të zyrës.

Riparimi është një nga fushat e shumta të aktiviteteve të kompanisë për të ofruar një gamë të gjerë shërbimesh. Prandaj, konsideratë këtë biznes duhet të kryhet vetëm në lidhje me të gjitha fushat e tjera.

Në raport me konkurrentët kryesorë, pjesa e Rostec është 1.17. Norma mesatare e rritjes së shitjeve në industri është 11%.

Në lidhje me këtë biznes, ndërmarrja rekomandohet të adoptojë një strategji mbrojtëse - të mbrojë pozicionin e saj ekzistues në treg duke modernizuar shërbimet e riparimit (përmirësimi i cilësisë së shërbimeve, zvogëlimi i kohëzgjatjes së punës, rritja e periudhës së garancisë).

Pavarësisht se të dy bizneset kryesore të kompanisë janë në pozicionin e yjeve, kushtet e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm sugjerojnë se me kalimin e kohës logjikisht do të kalojnë në pozicionin e “lopëve cash”. Prandaj, ndërmarrja tani duhet të kërkojë mënyra për të mbajtur bizneset ekzistuese si "yje", dhe gjithashtu të fillojë të kërkojë fusha të reja premtuese të biznesit.

Si perspektiva të tilla, mund të konsiderohet zhvillimi dhe futja e produkteve të reja në prodhim për futjen e një game të re modelesh, si për ndërmarrjet ashtu edhe për popullatën, zhvillimin e prodhimit dhe shërbimeve për klientët e korporatave dhe rrjeteve, hapjen e specializimeve të reja. të ndërmarrjes në fushën e teknologjive të larta.

Alternativat strategjike

Organizata përballet me katër alternativa kryesore strategjike:

o rritje e kufizuar;

o reduktim;

o kombinim.

Për organizatën në tërësi, është e qartë se alternativa e “përzierjes” duhet zgjedhur, e drejtuar nga alternativa specifike strategjike për çdo biznes.

Furnizime komplekse

Për këtë drejtim, kompania duhet të zgjedhë alternativën e “rritjes”. Industria po zhvillohet mjaft dinamike, kërkesa për produktet e kompanisë po rritet me shpejtësi. Vetë pozicioni i SHA "Rostec", e cila në vetëm 10 vjet është bërë lider në industri, duke rritur vazhdimisht volumin e shitjeve të produkteve të saj dhe produkteve të furnitorëve, përcakton këtë zgjedhje.

Riparimi i kompjuterëve dhe pajisjeve të tjera

Për këtë biznes, ndërmarrja duhet të ndjekë alternativën strategjike të “rritjes së kufizuar”. Pavarësisht atraktivitetit mjaft të lartë të këtij drejtimi, industria e riparimit është mjaft e pjekur me një teknologji statike. Menaxhmenti është kryesisht i kënaqur me situatën aktuale. Kjo do të thotë, kompania duhet të forcojë pozicionet e saj në këtë fushë - të mbrojë pozicionin ekzistues në treg duke modernizuar shërbimet e riparimit.

Ansoff Matrica

Zhvillimi i penetrimit

në tregun e produktit

Zhvillimi i tregut Diversifikimi

Si në aspektin e furnizimeve komplekse ashtu edhe në lidhje me riparimet, sipas matricës Ansoff, kompania duhet të miratojë një strategji për të zgjeruar praninë e saj në tregun e zhvilluar, përkatësisht në tregun rus. Kjo strategji do t'i lejojë Rostec të përdorë avantazhet e saj të shumta konkurruese për të rritur pjesën e saj të tregut në kurriz të konkurrentëve, si dhe për të tërhequr konsumatorë të rinj.

5. Formulimi i alternativave strategjike dhe vlerësimi i tyre

Gjatë kësaj periudhe, nuk kishte shpenzime tregtare në ndërmarrjen OJSC Rostec, dhe në përputhje me rrethanat, nuk u investuan para në reklama. Bazuar në përvojën praktike, reklamimi është motori i tregtisë, që nënkupton nevojën për një fushatë reklamuese. Reklamat vendosen në gazetat e mëposhtme: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mosaika. Kur zgjedhim mjete reklamimi, ne do të analizojmë mbulimin audienca e synuar dhe kostot për person. Gjatë llogaritjes së mbulimit të audiencës së synuar, duhet pasur parasysh se mesatarisht arrin në 70% të tirazhit të gazetës.

Tabela 19

Nga të dhënat mund të konstatojmë se gazeta “Argumenti i Fakty” është më pak e kushtueshme për person dhe me tirazhin më të madh.

Për të realizuar ngjarjen, është e nevojshme të zhvillohet një fushatë reklamuese: dy muaj - reklama informuese, disa të tjera - kujtuese (të alternuara në katër muaj).

352.6 * 4 * 8 = 11283.2 rubla (gazeta "Argumenty i Fakty")

13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 rubla (Gazeta Mozaiku)

Sipas specialistëve të kompanisë, shitjet do të rriten me 3% (sipas përvojës së kryerjes së një fushate reklamuese të kompanive të tjera). Të ardhurat e planifikuara nga shitjet do të jenë:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabela 21

Ndryshimi i artikujve të çmimeve për një ngjarje

Ne do të llogarisim fitimin nga shitjet si rezultat i zbatimit të kësaj ngjarje

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46794530-44450090.2) - (45431583-4443986338) =

999,194,8 RUB

2. Veprimi për zgjerimin e tregut të shitjeve.

Bazuar në studimin e procesit teknologjik të mënyrës së funksionimit të ndërmarrjes, shkallës së përdorimit të pajisjeve, u arrit në përfundimin se është e mundur dhe e këshillueshme të rritet vëllimi i prodhimit. Për të zbatuar këtë ndërmarrje, është e nevojshme të punësoni një menaxher me një pagë prej 1500 rubla dhe plus 1.5% të transaksionit. Si rezultat i fushatës reklamuese dhe punës së menaxherit, u morën porosi nga firmat e angazhuara në shitjen e kompjuterëve dhe komponentëve në rajonin e Omsk: LLC "Sibgroup" s. Azovo; "Odiservis" r.p. Odessa. Prandaj, kontratat u lidhën, kushtet kryesore ishin: dorëzimi i komponentëve te blerësit. Frekuenca e dërgesave një herë në javë, në shumën 3000 copë. Konsumi i karburantit për 260 km është 105 litra. Çmimi i 1 litër naftë është 9 rubla.

Le të llogarisim kostot e transportit në vit.

12 * 4 * 105 * 9 = 45 360 rubla.

Kostoja e pagave në vit do të jetë:

(1500 + 35.6%) * 12 = 24408 rubla.

Meqenëse është lidhur një marrëveshje me dy kompani, dërgesa në javë do të jetë 6000 copë komponentë.

Kostot e prodhimit:

(6000 * 1.5) * 4 * 12 = 432000 rubla.

ku 1.5 është kostoja për njësi e produktit;

4- numri i javëve në muaj.

Sepse transporti kryhet nga prodhuesi, ju duhet të merrni parasysh çmimin me pakicë të pjesëve.

((4 * 12 * 6000 * 2.7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2.7)) * 2.7 = 2.85 rubla.

ku 2.7 është çmimi me pakicë;

12 muaj në vit.

Të ardhurat në vit do të jenë:

28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 fshij.

Përqindja e paguar menaxherit për marrëveshjen e ekzekutuar është e barabartë me:

820,800-1,5% = 12,312 rubla.

Fitimi i planifikuar do të jetë:

820800-24408-12312-432000 = 352088 rubla.

Tabela 22

Ndryshimi i artikujve të kostos për një ngjarje.

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 rubla.

Kështu, zgjerimi i tregut të shitjeve do të rrisë fitimin vjetor të shitjeve me 518,317 rubla.

3. Marrëveshje për dhënien me qira të një magazine.

OJSC "Rostec" ka tre depo. Sipërfaqja e dy depove është 200 m2. jane te perdorura 100%, magazina e trete nuk perdoret fare ne prodhim pasi eshte e mbushur me pajisje te vjetra. Kjo pajisje mund të shitet për pjesë këmbimi. Nisur nga ky fakt, do të ishte e këshillueshme që të jepej me qira për shfrytëzim më efikas të zonës së pushtuar. Duke iu kthyer një kompanie imobiliare, kompania mori një ofertë, në të cilën çmimi i qirasë për 1 m2. metri është i barabartë me 680 rubla Fitimi në vit do të jetë: 120 * 680 * 12 = 979200 rubla

Tabela 23

Le të llogarisim fitimin nga shitjet si rezultat i zbatimit të kësaj ngjarje.

Fitimi vjetor pas dhënies me qira të magazinës do të jetë 979,200 rubla.

4. Veprimi për të zgjeruar gamën

Kur tregtoni kompjuterë dhe komponentë, është e mundur të vendosni një shitje paralele artikuj shkrimi, në veçanti - letër për printera dhe fakse. Kjo do të na lejojë të zgjerojmë gamën e produkteve tona. Për këtë ngjarje duhet të rekrutoni tre specialistë.

Le të llogarisim koston e pagave:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - paga e 1 punonjes.

35.6 - kontributet sociale.

Kostot e prodhimit do të jenë:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Fitimi vjetor do të jetë:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Kostoja për njësi është:

35% - lëndë të para dhe furnizime;

20% - energji elektrike;

15% - pagë;

18% - taksat;

12% - kostot e përgjithshme të prodhimit.

Tabela 24

Rillogaritja e artikujve të kostos sipas ngjarjeve

Si rezultat i inovacionit, kjo kompani do të rrisë fitimin e saj vjetor me 94344 rubla.

Efikasiteti socio-ekonomik i aktiviteteve të propozuara

Të dhënat fillestare për llogaritjen e vlerave të parashikuara të treguesve tekniko-ekonomikë janë të dhënat e raportimit për vitin 2005. Vëllimi i planifikuar i shitjeve përcaktohet nga formula:

Yn = Ub + U1 + U2 + U3, (2)

ku Ub është vëllimi i prodhimit në periudhën bazë;

U1, U2, U3-rritje e volumit të produkteve për aktivitetet e parashikuara.

Në këtë rast, ka pasur një rritje të vëllimit të produkteve si rezultat i zbatimit të masave për zhvillimin e një fushate reklamuese, për shkak të një zgjerimi të gamës, një rritje të prodhimit të produktit.

Njësia = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790 rubla.

Si rezultat i zbatimit të masave, rritja e numrit të personave arriti në 6 persona, pra në periudhën e planifikuar, numri do të jetë 523 persona.

Rezultati për punëtor (Vsr.viti i punës) përcaktohet nga formula:

Te merkuren. vit. skllav. = Lart / Chrab., (3)

Prodhimi mesatar vjetor i një punonjësi në periudhën e planifikuar do të jetë:

Në vitin mesatar të punës = 54213866/523 = 103659 rubla.

Më pas do të llogarisim treguesit për pagat. Fondi i parashikuar i pagave për punëtorët (paga e pagave) përcaktohet në bazë të vlerës së tij në vitin bazë (paga e pagave) dhe ndryshimeve për shkak të aktiviteteve të parashikuara sipas formulës:

FOTO.p. = FOTO.b. + FOTO. 1 + FOTO. 2 + FOTO. 3, (4)

Ku FOTr.1, Fotr2, Fotr3 është ndryshimi në FOT. për aktivitetet e planifikuara.

Në këtë rast ka pasur rritje të listës së pagave. si rezultat i masave për zgjerimin e gamës, për rritjen e volumit, sipas tregut të shitjeve.

Payp.p. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.

Paga mesatare vjetore e një punëtori (paga. viti.puna.) përcaktohet me formulën:

Paga mesatare.viti i punës = payp.p./Chr.p. (5)

Paga mesatare viti i punës = 14373200/523 = 27482.2

Ne do të llogarisim koston e shërbimeve duke përdorur formulën:

Cn = Sat + C1 + C2 + C3 + C4, (6)

Kostoja e parashikuar si rezultat i aktiviteteve:

SP = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.

Rezultati nga zbatimi (PP) llogaritet me formulën:

Pn = Up-Sp., (7)

Ne do të llogarisim rezultatin nga zbatimi pas zbatimit të masave:

Pp = 60304790 - 45917675 = 14387115 rubla.

Si rezultat i aktiviteteve të parashikuara, të ardhurat e tjera operative do të rriten me shumën e magazinës së dhënë me qira.

(12 * 800) * 12 = 1152000 rubla.

Tarifa e synuar e mirëmbajtjes institucionet arsimore do të rritet me shumën e ndryshimit në PHOTr., shumëzuar me 1%.

108,000 * 1% = 1,080 rubla.

Të ardhurat operative do të arrijnë në 1,153,080 RUB.

Shpenzimet operative do të ndryshojnë nga shuma e pagesave të taksave që i atribuohen rezultatit financiar. Taksa për pastrimin e territorit dhe mirëmbajtjen e stokut të banesave, objekteve sociale dhe kulturore do të jetë: U 54213866 * 3.5% = 1897485 rubla.

Kështu, shpenzimet operative janë të barabarta me 1,898,173.

Rezultatet e vlerave të marra për treguesit tekniko-ekonomikë pas matjeve janë paraqitur në tabelë. 25.

Tabela 25

Treguesit e performancës

Kështu, si rezultat i masave, ka pasur një rritje të të ardhurave nga shitja e produkteve me 10,559,790 rubla, domethënë me 19,3%, kostoja e shitjeve u rrit me 4,4% dhe arriti në 1,931,337. Për faktin se kostoja prodhimi po rritet me një ritëm më të ngadaltë se të ardhurat, atëherë ka një ulje të kostove për një rubla shitjesh, në këtë rast me 12.2 kopekë, domethënë ato do të arrijnë në 84.6 rubla. Në të njëjtën kohë, rezultati i fitimit nga shitjet u rrit 5 herë, domethënë me 6840006 rubla. Fitimi neto u rrit 23 herë dhe arriti në 8295103 rubla. Rentabiliteti gjithashtu rritet 5 herë, gjë që tregon efektivitetin e aktiviteteve të propozuara.

6. Zbatimi i strategjisë

Bazuar në rezultatet e analizës së strukturës organizative të OJSC "Rostec", mund të thuhet se sot kompania ka zhvilluar një strukturë optimale të menaxhimit që korrespondon me kushtet e jashtme. Prandaj, më e përshtatshme është nevoja për të modifikuar pak strukturën e vjetër organizative në përputhje me strategjinë e zhvilluar.

Dinamika e prodhimit dhe shitjes së produkteve është paraqitur në tabelën 25 dhe figurën 3.1. Nga tabela 25 dhe figura 3.1 shihet se gjatë katër viteve vëllimi i prodhimit u rrit me 62%, ndërsa vëllimi i shitjeve të produkteve u rrit me 64.3%. Fakti që në vitin 2006 shkalla e prodhimit të produkteve është më e ulët se shkalla e shitjes tregon se produktet e pashitura në magazinat e ndërmarrjes dhe të papaguara nga klientët për periudhën e mëparshme janë shitur plotësisht në vitin 2006.

Tabela 26

Dinamika e prodhimit dhe shitjes së produkteve me çmime të krahasueshme

Oriz. 3.1 Dinamika e prodhimit dhe shitjes së produkteve për periudhën 2004-2006

Për momentin, OJSC "Rostec" ka një strukturë organizative lineare-funksionale. Në lidhje me zbatimin strategji e re ndërmarrje që synonte të zgjeronte pjesën e tregut duke tërhequr sa më shumë klientë të rinj dhe duke mbajtur ekzistues, si dhe duke dëbuar konkurrentët, u bë e nevojshme krijimi i një departamenti marketingu. Kjo nevojë shpjegohet edhe me faktin se kompania praktikisht nuk ka studiuar konkurrentët, avantazhet e tyre, çmimet për produktet e tyre, është e pamundur të formohen në mënyrë efektive. Strategjia e marketingut për zbatimin e suksesshëm produkteve.

Niveli i rentabilitetit të një ndërmarrje, i llogaritur për ndërmarrjen në tërësi, varet nga tre faktorë kryesorë të rendit të parë: ndryshimet në strukturën e produkteve të shitura, kostoja e tyre dhe çmimet mesatare të shitjes.

Modeli i faktorëve të këtij treguesi është si më poshtë:

Le të llogarisim ndikimin e faktorëve të rendit të parë në ndryshimin e nivelit të përfitimit në tërësi për ndërmarrjen në vitin raportues në krahasim me metodën e mëparshme të zëvendësimit të zinxhirit.

Tabela 27

Llogaritja e ndikimit të faktorëve të nivelit të parë në ndryshimin e nivelit të përfitimit të SHA "Rostec" në 2004-2006.

1. Ndryshimi në nivelin e përfitimit për shkak të ndryshimeve në vëllimin e produkteve të shitura:

DRvrp = Rsl1 - Rbase = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Ndryshimi i nivelit të përfitueshmërisë për shkak të ndryshimeve në çmimin e njësisë:

DRc = Rsl2 - Rsl1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.

3. Ndryshimi në nivelin e përfitimit për shkak të ndryshimeve në koston e një njësie prodhimi:

DRc = Rrep - Rw2 = 25,20% - 25,26% = - 0,06%.

4. Ndryshimi i përgjithshëm në nivelin e përfitueshmërisë:

DR = Rraport - Rbase = 25,20% - 20,70% = 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Rezultatet e marra tregojnë se rritja e nivelit të përfitueshmërisë ka ndodhur në lidhje me një rritje të nivelit mesatar të çmimeve. Me një rritje të çmimit për njësi të një produkti nga 5.30 rubla. deri në 5,50 rubla. rentabiliteti u rrit me 4.56%.

Rritja e kostos së mallrave të shitura me 118.762 mijë rubla. shkaktoi një ulje të nivelit të përfitueshmërisë me 0.06%.

Si rezultat, ndryshimi i përgjithshëm i nivelit të përfitueshmërisë në vitin 2006 krahasuar me vitin 2004 ishte 4.50%. ato. nga çdo rubla e shpenzuar për prodhimin dhe shitjen e produkteve, ndërmarrja filloi të marrë një fitim prej 4.5 kopecks. më shumë në vitin raportues krahasuar me atë të mëparshëm.

Modeli i faktorit përcaktues i treguesit të përfitimit të shitjeve, i llogaritur në tërësi për ndërmarrjen, ka formën e mëposhtme:

Në kushtet e ndërmarrjes në fjalë, niveli i përfitimit të shitjeve varet nga niveli mesatar i çmimit dhe kostos së produktit (kompania prodhon një lloj produkti):

Ngjashëm me mënyrën se si është bërë më parë, le të bëjmë një tabelë. 28, ku do të tregojmë ndikimin e secilit faktor në nivelin e rentabilitetit të shitjeve të ndërmarrjes.

Tabela 28

Llogaritja e ndikimit të faktorëve të nivelit të parë në ndryshimin e nivelit të përfitimit të shitjeve të SHA "Rostec" në 2004-2006.

1. Ndryshimi i nivelit të përfitueshmërisë së shitjeve për shkak të ndryshimeve në çmimin e njësisë:

DRts = Rsl1 - Rbase = 20,16% - 17,15% = 3,01%.

2. Ndryshimi i nivelit të përfitimit për shkak të ndryshimeve në koston e një njësie prodhimi:

DRc = Rrep - Rsl1 = 20,13% - 20,16% = - 0,03%.

3. Ndryshimi i përgjithshëm në nivelin e përfitueshmërisë:

DR = Rraport - Rbase = 20.13% - 17.15% = 2.98%.

I njëjti rezultat mund të merret si shuma e ndryshimeve për shkak të ndikimit të secilit faktor:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Rezultatet e marra tregojnë se rritja e nivelit të përfitimit të OJSC Rostec ndodhi, si në analizën e mëparshme, në lidhje me një rritje të nivelit mesatar të çmimeve. Me një rritje të çmimit për njësi të një produkti nga 5.30 rubla. deri në 5,50 rubla. rentabiliteti i shitjeve u rrit me 3.01%. Rritja e kostos së mallrave të shitura me 118.762 mijë rubla. shkaktoi një ulje të nivelit të përfitueshmërisë me 0.03%. Si rezultat, ndryshimi i përgjithshëm i nivelit të përfitueshmërisë në vitin 2006 krahasuar me vitin 2004 ishte 2,98%. ato. nga çdo rubla e shitjeve, ndërmarrja filloi të marrë fitime prej 2.98 kopecks. më shumë në vitin raportues krahasuar me atë të mëparshëm. Le të analizojmë rentabilitetin e kapitalit të prodhimit, të llogaritur si raport i fitimit të bilancit me vlerën mesatare vjetore të aktiveve fikse dhe kapitalit material qarkullues:

Analiza do të kryhet në të njëjtën mënyrë. analiza faktoriale përfitimi në paragrafët e mëparshëm, d.m.th. me metodën e zëvendësimeve të zinxhirit.

Tabela 29

Llogaritja e ndikimit të faktorëve të nivelit të parë në ndryshimin e nivelit të përfitimit të kapitalit prodhues të SHA "Rostec" në 2004-2006.

1. Ndryshimi i nivelit të përfitueshmërisë së aktiviteteve prodhuese për shkak të ndryshimeve në vlerën e fitimit të bilancit:

DRp = Rwl1 - Rbase = 14,89% - 12,06% = 2,83%.

2. Ndryshimi në nivelin e përfitueshmërisë për shkak të ndryshimeve në koston mesatare vjetore të OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Ndryshimi i nivelit të rentabilitetit për shkak të ndryshimeve në koston mesatare vjetore të bilanceve të kapitalit qarkullues:

DRc = Rrep - Rw2 = 16,51% - 16,57% = - 0,06%

4. Ndryshimi i përgjithshëm në nivelin e përfitimit të aktiviteteve prodhuese:

DR = Rraport - Rbase = 16,51% - 12,06% = 4,45%.

I njëjti rezultat mund të merret si shuma e ndryshimeve për shkak të ndikimit të secilit faktor:

DR = 2,83 + 1,68 + (- 0,06) = 4,45%

Bazuar në rezultatet e analizës, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

Rritja më e madhe në nivelin e përfitueshmërisë së aktiviteteve prodhuese ndodhi në lidhje me një rritje të vlerës së fitimit të bilancit. Me një rritje të fitimit me 417.55 mijë rubla. niveli i përfitueshmërisë u rrit me 2.83%.

Duke ulur koston mesatare vjetore të OPF me 1,499.41 mijë rubla. niveli i përfitueshmërisë u rrit me 1.68%.

Rritja e vlerës mesatare vjetore të bilanceve të kapitalit qarkullues me 48.9 mijë rubla. çoi në një ulje të përfitueshmërisë për shkak të ndikimit të këtij faktori me 0.06%

Si rezultat, ndryshimi i përgjithshëm i nivelit të përfitueshmërisë së aktiviteteve prodhuese në vitin 2004 krahasuar me vitin 2006 ishte 4,45%. ato. nga çdo rubla e kostos së OPF dhe aktiveve fikse, ndërmarrja filloi të merrte fitime prej 4,45 kopekë. më shumë në vitin raportues krahasuar me atë të mëparshëm.

7. Kontrolli strategjik

Bazuar në analizën e planifikimit të strategjisë së ndërmarrjes së SHA "Rostec", mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

1. Mjedisi i jashtëm i OJSC Rostec është mjaft i favorshëm. Faktorët ekonomikë përbëjnë kërcënimin më të madh për kompaninë.

2. Një analizë e potencialit të kompanisë tregoi se nga pikëpamja financiare ajo nuk është në pozicionin më të mirë. Prandaj, do të ishte logjike të drejtoheshin të gjitha përpjekjet për ta përmirësuar atë dhe të vendoseshin synime bazuar në këto konsiderata. Në të njëjtën kohë, analiza e mjedisit të jashtëm tregoi se ndërmarrja ka mundësi të shumta për zhvillim intensiv. Për më tepër, këto mundësi nuk duhen humbur. Prandaj, qëllimet dhe, në përputhje me rrethanat, strategjia e zhvillimit të biznesit të kompanisë synojnë pikërisht forcimin e pozicionit drejtues të OJSC Rostec. Kompania ka një potencial financiar mjaft të lartë, duke e lejuar atë të zhvillohet, ka rezerva të fshehura financiare që lidhen me qarkullim të lartë, përfitim të lartë, të cilat do të ndihmojnë, të paktën të mos përkeqësojë gjendjen financiare të kompanisë.

3. Përkundër faktit se OJSC Rostec ofron një gamë të gjerë shërbimesh në tregun e kompjuterëve, komponentëve dhe pajisjeve të zyrës, aktivitetet e saj mund të ndahen në dy fusha kryesore të biznesit: furnizim kompleks me kompjuterë dhe pjesë këmbimi për ta, si dhe riparime. të kompjuterit dhe pajisjeve të tjera.

4. Analiza e kryer duke përdorur matricën BCG lejon biznesin kompleks të furnizimit të zgjedhë një strategji fyese që synon rritjen e vëllimit të furnizimeve dhe zgjerimin e pjesës së tregut të Rostec, e cila do të kërkojë investime shtesë. Për më tepër, nuk duhet harruar nevojën për të marrë masa për të mbajtur një pozicion udhëheqës në tregun rus. Për sa i përket bizneseve të tjera (riparimet), kompanisë i rekomandohet të adoptojë një strategji mbrojtëse - të mbrojë pozicionin ekzistues në treg duke modernizuar shërbimet e riparimit (përmirësimi i cilësisë së shërbimeve, reduktimi i kohëzgjatjes së punës, rritja e periudhës së garancisë). .

5. Për sa i përket furnizimeve komplekse dhe riparimit të pajisjeve kompjuterike, sipas matricës Ansoff, kompania duhet të miratojë një strategji për të zgjeruar praninë e saj në tregun e zhvilluar, përkatësisht në tregun rus. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje e madhe intensifikimit të qarkullimit të mallrave; përdorimi i çmimeve konkurruese, të cilat lejojnë jo vetëm rritjen aktive të vëllimit të shitjeve, por gjithashtu sigurojnë ruajtjen e pozicioneve të kompanisë në treg; aktivitet i vrullshëm për të promovuar produktet dhe shërbimet e organizatës.

Bazuar në gjetjet, propozohen aktivitetet e mëposhtme:

1. Është e nevojshme të zhvillohet një fushatë reklamuese: dy muaj - reklama informuese, disa të tjera - kujtuese (të alternuara në katër muaj). Si rezultat, pas fushatës reklamuese, të ardhurat vjetore të shitjeve do të rriten me 999,194.8 rubla.

2. U arrit në përfundimin se është e mundur dhe e leverdishme të rritet vëllimi i prodhimit.Si rezultat i fushatës reklamuese dhe punës së menaxherit, u morën porosi nga firma të angazhuara në shitjen e kompjuterëve dhe komponentëve nga rajone të ndryshme të Federata Ruse. Zgjerimi i tregut të shitjeve do të rrisë fitimin vjetor të shitjeve me 518,317 rubla.

3. Është marrë vendim për dhënien me qira të një magazine. Fitimi vjetor pas dhënies me qira të magazinës do të jetë 979,200 rubla.

4. Krijimi i një shitjeje paralele të pajisjeve të zyrës. Si rezultat i inovacionit, kjo kompani do të rrisë fitimin e saj vjetor me 94344 rubla.

Bibliografi

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza e veprimtarive financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes: Udhëzues studimor, bot. 2 i korrigjuar. - M: Biznesi dhe Shërbimi, 2005. - f. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing. Ed. 2, Rishikuar. dhe shtesë; - M .: Ekonomi, 2004. - f. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. Mbi zhvillimin e inxhinierisë mekanike në Federatën Ruse: problemet dhe perspektivat // Inxhinieri e rëndë, nr. 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Bazat e menaxhimit: tekst shkollor. - M .: Instituti i të Drejtës Ndërkombëtare dhe Ekonomisë, f. 134.

5. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: Teksti mësimor, botimi 3. - M .: Gardarika, 2004 .-- f. 148.

6. Golubkov EP Bazat e marketingut: Teksti mësimor - M .: Finpress, 2005. - f. 44-46.

7. Gerchikova I.N. Menaxhimi: Teksti mësimor. - M .: Bankat dhe shkëmbimet, 2004. - f. 128-131.

8. Efimova O.V. Metodat dhe rezultatet e hulumtimit të marketingut të tregut të produkteve të riparimit në Rusi // Ekonomi, nr. 11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Bazat e Menaxhimit Strategjik: Libër mësuesi. - M .: Qendra e informacionit dhe zbatimit "Marketing", 2005. - f. 11-13.

10. Mescon M.Kh., Albert M. Khedouri F. Bazat e menaxhimit: Per. nga anglishtja - M .: Delo, 2004. - f. 332.

11. Klyuev N.N. Rezultatet mjedisore të reformimit të Rusisë // Ekologjia dhe Jeta, nr. 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Bazat e marketingut: Per. nga anglishtja - Edicioni i dytë evropian. - Shën Petersburg: Shtëpia botuese. shtëpia "Williams", 2005. - f. 133.

13. Kruglov M.I. Menaxhimi strategjik i kompanisë: një libër shkollor për universitetet. - M .: Literatura ruse e biznesit, 2004. - f. 76-78.

14. Medvedev V.P. Menaxhimi: mjete mësimore. - M .: VAVT, 2005 .-- f. 132.

15. Menaxhimi: Libër mësuesi për universitetet / Ed. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - M .: Bankat dhe shkëmbimet, 2005. - f. 54-56.

16. Menaxhimi. Udhëzime metodike për lëndët për studentët e ditës dhe të mbrëmjes në specialitetin 060800- "Ekonomia dhe menaxhimi në ndërmarrje", botimi i 2-të. zhvilluar nga Ph.D., Assoc. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Zhvillimi i strukturës organizative të njësive të marketingut // Ekonomia № 7, 2005.

18. Peshkova E.I. Analiza e marketingut në aktivitetet e firmave. - M, 2005 - f. 13-17.

19. Samsonov A.L. Mbi rolin dhe vendin e ekologjisë në shoqëri // Ekologjia dhe jeta, Nr. 3, 2004. - f. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Menaxhimi strategjik: Libër mësuesi për universitetet. - M .: Bankat dhe bursat. Shtëpia botuese UNITI, 2005. - f. 77.

21. Menaxhimi financiar: teori dhe praktikë; Libër mësuesi. Ed. Stoyanova E.S. - Botimi i 5-të, i rishikuar. dhe shtoni. - M .: Shtëpia botuese "Perspektiva", 2005. - f. 144.

22. Sheremet A.D., Sayfulin R.S., Negashev E.V. Metodologjia analiza financiare... - M .: INFRA-M, 2005 .-- f. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26.www.rea-centre.narod.ru

28.www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Analiza strategjike kompania e ndërtimit PIK "SibEkoDom"

Në fillim të viteve 2000, në vazhdën e bumit të ndërtimit në Novosibirsk, shumë ndërmarrje të ndryshme të vogla dhe të mesme u shfaqën për të ofruar shërbime ndërtimi, duke përfshirë shitjen e materialeve të ndërtimit. Shpesh këto firma të vogla ofrojnë shërbime gjithëpërfshirëse - ato furnizojnë organizatën me materiale dhe më pas riparojnë ndërtesat, ambientet e banimit, dhe më pas angazhohen në aktivitete të tjera - riparimin e pajisjeve, shitjen e mallrave të konsumit, etj. Është shumë e vështirë të analizohen ndërmarrje të tilla, aq më tepër të përcaktohet rruga e zhvillimit, pasi ndërmarrje të tilla kanë shumë konkurrentë - kjo dhe firmat e ndërtimit dhe tregtisë, të angazhuar në shitjen e jo vetëm materialeve të ndërtimit, por mallrave të konsumit. Kontabiliteti për lloje të caktuara të aktiviteteve është vendosur keq.

Konkurrentët kryesorë në treg ndërtimi(Fig. 10) janë: SK "Siberia", LLC "Kvarsis", SK Podsolnukh, OJSC "Novosibirskoblstroy", kompani të tjera ndërtimi.

Drejtimet kryesore të biznesit të ndërtimit:

Ndërtimi i pasurive të paluajtshme për banim.

Ndërtim i pasurive të paluajtshme komerciale.

Kryerja e llojeve të caktuara të punëve ndërtimore dhe instaluese.

Menaxhim Prone.

Prodhimi dhe shitja e materialeve të ndërtimit dhe përfundimit.

2007 pati ndryshime të mëdha në ekonomi Rajoni i Novosibirsk, i cili regjistrohet në një sërë treguesish. Në përgjithësi, produkti bruto rajonal i rajonit të Novosibirsk në 2007 u rrit me 18 përqind, duke arritur në 343 miliardë rubla. Vëllimi i investimeve në asetet fikse gjatë kësaj periudhe në rajon në fakt u rrit me 94 përqind, duke arritur në 91.5 miliardë rubla. Normat totale të rritjes prodhimit industrial në vitin 2007 arriti në 111.2 për qind.

Në vitin 2007, zhvillimi i industrive dhe ndërmarrjeve ekzistuese në Rajonin e Novosibirsk, si dhe fillimi i ndërmarrjeve të reja, tregon dinamikën e lartë të zhvillimit të rajonit. Në të njëjtën kohë, vërehet një dinamikë pozitive në Industria e ndërtimit, ku rritja ishte 35 për qind, ndonëse detyra - stabilizimi i çmimeve të banesave - nuk është arritur ende për arsye objektive. Si më parë, norma e rritjes së çmimeve të banesave është 2-3 herë më e lartë se norma e inflacionit. Në përgjithësi, pesha e industrisë së ndërtimit në bruto produktin rajonal ishte afërsisht 10 për qind.

Vitin e kaluar, industria e ndërtimit të rajonit përjetoi mungesë tullash gjatë sezonit të “nxehtë” (nga maji deri në shtator). Ky është një problem mjaft serioz për rajonin, pasi është ndërtimi me tulla që dominon në rajon: sipas të dhënave të vitit 2007, 70% e shtëpive të reja të ndërtuara janë të ndërtuara me tulla (kundër treguesit mesatar rus prej 50%).

Ndërtimet e larta të nevojshme për qytetin "sipas statusit" po zotërohen me nxitim nga kompanitë e ndërtimit dhe kuadri rregullator përkatës po përpunohet me ritme të përshpejtuara.

Shumica e kompanive të përfshira në grupin udhëheqës kanë operuar në tregun e ndërtimit të Novosibirsk për disa dekada, dhe disa prej tyre dikur ishin pjesë e pronave të ndërtimit sovjetik. Për shembull, kompania Soyuz-10 quhej SMU-2 deri vitin e kaluar, dhe në vitin 2006 ngriti dy ndërtesa banimi, një shkollë dhe ndërtesën e bankës së Marrëveshjes Siberiane.

Në vitin 2008, pati një krizë në industrinë e ndërtimit, e cila preku edhe qytetin e Novosibirsk.

Qetësia në kantieret shkaktoi një valë mospagesash reciproke. Konservimi i disa prej projekteve në ndërtim në qytetin e Novosibirsk ka çuar në uljen e besimit të qytetarëve që kanë investuar në apartamentet në ndërtim.

Dzhemil Salme, Kryetar i Shoqatës së Ndërtuesve dhe Investitorëve të Novosibirsk dhe Rajonit Novosibirsk, informoi deputetët për një rënie të mprehtë të kërkesës efektive për strehim. Kjo rënie arriti në tetor 2008. 35 për qind, dhe në nëntor mund të jetë tashmë 50-60 për qind. Vala e parë e reduktimeve të stafit u zhvillua në kompanitë e ndërtimit dhe ndërmarrjet e industrisë së ndërtimit - rreth 10-15 për qind. “Sot, ata që punonin në tre turne”, tha Cemil Salme, “kaluan në regjimin me një turn, një javë të shkurtuar pune dhe një ditë më të shkurtër pune”.

Për të dalë nga kjo situatë, thotë Cemil Salme, ndërmarrjet në kompleksin e ndërtimit kanë nevojë për një kreditim tatimor për tre deri në katër muaj, e ndjekur nga ristrukturimi i borxhit për një ose dy vjet. Gjithashtu, është e nevojshme një vonesë në pagesat për ngrohje dhe energji elektrike dhe një ndërhyrje e përshpejtuar monetare e shtetit në banesat në ndërtim (për vënien në punë të objekteve këtë vit). Ndërtuesit kanë nevojë për kredi për të përfunduar projektet që tashmë kanë filluar, ndërtimi vazhdon sot vetëm sepse fabrikat e materialeve të ndërtimit vazhdojnë të japin hua për organizatat e ndërtimit. “Për nja dy muaj do të ngrihen sipërmarrjet e materialeve të ndërtimit”, thotë kryetari i Shoqatës së Ndërtuesve dhe Investitorëve.

Sipas zv.guvernatorit Vladimir Anisimov, programi i ndërtimit të banesave për vitin 2008 do të zbatohet plotësisht, njofton shërbimi për shtyp i Këshillit të Qarkut. Ai shpjegoi: kostoja për metër katror në një shtëpi me tulla sot është 26 mijë rubla, në tregun primar një apartament tashmë i përfunduar shitet me një çmim prej 45 mijë për metër katror, ​​në tregun sekondar - për 55 mijë. Edhe nëse shiten vetëm gjysma e apartamenteve, beson zv.guvernatori, shtëpia në ndërtim do të vihet plotësisht në funksion.

Vladimir Anisimov tha se në të gjithë Rusinë, Agjencia e Huadhënies Hipotekore do të marrë rreth 60 miliardë rubla në të ardhmen e afërt. Në të njëjtën kohë, megjithatë, ai shtoi se kostoja e strehimit, e cila do të ndërtohet vetëm në rajonin e Novosibirsk këtë vit, vlerësohet në jo më pak se 30 miliardë.

Kryetari i komitetit të këshillit rajonal për ndërtim dhe strehim dhe shërbime komunale, Alexander Savelyev, vuri në dukje se miliarda për të mbështetur hipotekat janë deklaruar para dhe nuk dihet ende se kur do të vijnë në ekonominë reale. Por ulja e vëllimeve të ndërtimit është një fakt. Në të njëjtën kohë, prodhimi strukturat e betonit të armuar u ul ndjeshëm. Një rrugëdalje e mundshme është ringjallja e kërkesës efektive në kurriz të shtetit, financimi aktiv i infrastrukturës, ndërtimi i rrugëve, urave dhe ringjallja e rendit komunal shtetëror për ndërtimin e banesave. Roli i shtetit duhet të forcohet shumë herë, theksoi Alexander Savelyev.

Deputetët vendosën të vazhdojnë kërkimin për një rrugëdalje nga kriza e ndërtimit dhe të mbajnë një tryezë të rrumbullakët deri më 15 dhjetor me përfshirje të gjerë të ndërtuesve dhe prodhuesve të materialeve të ndërtimit.

Kriza e ndërtimit ka prekur shumë organizata. Në të njëjtën kohë, veçoria e SH.PK PIK SibEkoDom është se kjo organizatë është e specializuar në ndërtimin e shtëpive prej druri "miqësore ndaj mjedisit", shtëpive të vendit dhe banjove. Kërkesa në këtë segment tregu ka qenë relativisht e qëndrueshme për një kohë të gjatë. Ndoshta kriza e përgjithshme financiare do të ndikojë edhe në këtë organizatë, ndoshta një rënie e fuqisë blerëse dhe si pasojë e kërkesës.

Analiza PEST është një analizë e makromjedisit që krijon termat dhe kushtet e përgjithshme gjetja e organizatës në mjedisin e jashtëm. Makromjedisi përcaktohet nga pesë komponentë (sipas dekodimit "PEST"):

Р - komponenti politik dhe juridik (faktorët);

E - faktorët ekonomikë;

S - faktorët social;

T - faktorët teknologjikë.

Ka dy gjëra që duhen mbajtur parasysh kur kryeni një analizë PEST:

Të gjithë komponentët ndikojnë fuqishëm njëri-tjetrin;

Ndikimi i komponentëve individualë në organizata të ndryshme është i ndryshëm.

Le të shpërndajmë të gjithë faktorët (komponentët) në tabelën e analizës PEST.

Tabela 4. PEST-analiza e IPK SibEkoDom LLC

Bazuar në tabelën e mësipërme, SH.PK PIK SibEcoDom mund të përdor një strategji të rritjes së koncentruar, përkatësisht një strategji për zhvillimin e shërbimeve të ndërtimit. Ai përfshin zgjidhjen e problemit të rritjes përmes prodhimit të një shërbimi të ri, zhvillimin e parimeve dhe metodave të punës individuale me klientët.

Përdorimi i SWOT për analizën mjedisore është një qasje e njohur gjerësisht që lejon një studim të përbashkët të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Duke përdorur metodën SWOT, është e mundur të vendosen linja komunikimi midis fuqisë dhe dobësisë që janë të natyrshme në organizatë, si dhe midis kërcënimeve dhe mundësive të jashtme. Metodologjia SWOT përfshin fillimisht identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të organizatës, si dhe kërcënimeve dhe mundësive, dhe më pas vendosjen e zinxhirëve të lidhjeve ndërmjet tyre, të cilat më pas mund të përdoren për të formuluar strategjinë e organizatës.

Tabela 5. SWOT - analiza e PIK SibEkoDom Sh.PK

Për ato çifte që janë përzgjedhur nga fusha SIB, duhet të zhvillohet një strategji për të shfrytëzuar pikat e forta të organizatës në mënyrë që të përfitojnë nga mundësitë që janë shfaqur në mjedisin e jashtëm.

Për ata çifte që janë në fushën e SLV, strategjia duhet të strukturohet në atë mënyrë që të përpiqet të kapërcejë dobësitë në organizatë për shkak të mundësive të shfaqura në mjedisin e jashtëm.

Nëse çifti është në fushën ISM, atëherë strategjia duhet të përfshijë përdorimin e forcës së organizatës për të eliminuar kërcënimet.

Për çiftet në fushën SLN, organizata duhet të zhvillojë një strategji që i lejon asaj të eliminojë dobësitë dhe të përpiqet të parandalojë kërcënimet që të shfaqen mbi të.

Pra, analiza tregon se ndikimi i kërcënimeve është shumë më i fortë se prania e mundësive (d.m.th., në krye të "mundësive" mund të realizohet nëse "kërcënimet" nuk merren parasysh, por duke marrë parasysh praninë e kërcënimeve. , jo). Prandaj, nëse zgjedhim një politikë, një strategji përgjatë vijës së mundësive, atëherë na mungon ndikimi i kërcënimeve që thjesht do të "shtypin" mundësitë. ato. ndërmarrja duhet të kalojë në vijën e "kërcënimit", por në shesh ku numri dërrmues anët negative- këto janë dobësi, d.m.th. në kuadratin e dobësisë dhe kërcënimeve.

Një kompani mund të ndryshojë disa strategji gjatë vitit - duke filluar nga kuadrati i "dobësisë dhe stuhive", ajo mund të kalojë në strategjinë "Forca dhe Kërcënimet" deri në fund të vitit që pason atë aktual pasi të jetë eliminuar kërcënimi i falimentimit (kjo mund të ndodhë gjatë viteve dhe më herët - potenciali ekonomik po rritet gradualisht - përfitimi i përgjithshëm do të rritet).

Analiza strategjike e ndërmarrjes

Analiza strategjike përfshin studimin dhe diagnostikimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes. Struktura e analizës strategjike në SH.PK “Uyut” është paraqitur në figurën 2.2.

Oriz. 2.2 Struktura e analizës strategjike në SH.PK "Uyut"

Mjedisi i brendshëm përfshin strukturat funksionale të organizatës që ofrojnë menaxhimin, zhvillimin dhe testimin e produkteve të reja, promovimin e mallrave te blerësi, shitjet, shërbimin, marrëdhëniet me furnizuesit e lëndëve të para, materialeve, etj., si dhe financiare dhe të tjera. trupat e jashtëm.

Koncepti i mjedisit të brendshëm përfshin gjithashtu kualifikimet e personelit, përdorimin korrekt të tyre, sistemin e transferimit të informacionit, fleksibilitetin e strukturave në lidhje me ndryshimet në situatën e tregut dhe mjedisin e jashtëm në përgjithësi.

Duke analizuar mjedisin e brendshëm të LLC "Uyut", është e nevojshme të merren parasysh konceptet e mëposhtme: taktikat e çmimeve, parimet themelore të organizatës.

Ekzistojnë tre faza kryesore të parimeve të organizatës:

1. Formimi i stoqeve të mallrave.

2. Magazinimi i magazinës.

3. Promovimi i produktit në treg.

Formimi i stoqeve në SH.PK "Uyut" konsiston në planifikimin e prodhimit, i cili përfshin planifikimin financiar.

Lloji i parë i planifikimit përcakton:

burimet e financimit për aktivitetet;

vëllimi i fluksit të parasë dhe shpejtësia e marrjes së parave, kostoja e prodhimit;

taksat dhe zbritjet e planifikuara;

shuma e fitimit neto.

Në llojin e dytë të planifikimit, merret një vendim dhe përcaktohet mënyra e formimit të stoqeve të mallit. Llogaritë e pagueshme mbahen nga një kontabilist i pagueshëm. Komponentët e procesit të formimit të stoqeve të mallrave janë dhënë më poshtë.

Faza tjetër është dorëzimi i mallrave në magazinë. Është e pastër funksionimin teknik, shoqërohet me regjistrim dokumentet e kërkuara(faturat dhe faturat).

Kur planifikoni shitjet, është e nevojshme të identifikoni një rreth blerësish të mundshëm specifikë dhe rekomandohet t'u dërgoni atyre një propozim tregtar. Kjo ju lejon të përcaktoni vëllimin optimal të mallrave dhe çmimin e përafërt të tij.

Magazinimi i magazinës. Për ndërmarrjet tregtare, organizimi i ruajtjes së magazinës, zhvillimi i sistemeve të ruajtjes së mallrave, zgjidhja e çështjeve të përpunimit të magazinës është ndoshta më e rëndësishmja. Magazina është e nevojshme për grumbullimin e produkteve dhe ruajtjen e diapazonit midis dërgesave të mallrave, domethënë për të siguruar vazhdimësinë e procesit të qarkullimit të mallrave. Sh.PK “Uyut” shfrytëzon magazinat dhe ambientet e veta për të organizuar tregti.

Kur organizoni një depo, është e rëndësishme të zgjidhni disa çështje:

madhësia e depove dhe numri i tyre;

vendndodhjen e depove dhe zyrave;

sistem magazinimi;

stafi;

blerja e pajisjeve.

Uyut LLC ka adoptuar një plan urbanistik për një magazinë, një zyrë dhe një sallë ekspozite në një vend. Kjo është më ekonomike për kompaninë dhe më e përshtatshme për klientët.

Pranimi i mallrave. Mallrat e pranuara duhet të jenë të kapitalizuara, d.m.th. konfirmoni që mallrat janë në përputhje me të dhënat e specifikuara në dokumentet shoqëruese.

Me rastin e pranimit të mallrave sipas sasisë, kontrollohet nëse disponueshmëria aktuale e mallit korrespondon me të dhënat që përmbajnë dokumentet shoqëruese dhe të shlyerjes.

Vendosja e mallrave. Me vendosjen e mallrave nënkuptohet transporti brenda magazinës, magazinimi i mallrave sipas grupeve, llojeve, duke marrë parasysh kushtet e ruajtjes së mallrave, kontrollin mbi kushtet e magazinimit, mbështetjen e informacionit të fazës së tretë për stoqet e mallit.

Magazinimi i mallrave është një regjim që garanton sigurinë e mallrave duke krijuar temperaturë, lagështi, ndriçim të përshtatshëm, mbrojtje nga reshjet atmosferike dhe pastërtinë e ajrit. Kushtet dhe metodat e ruajtjes së mallrave të caktuara përcaktohen me dokumente rregullatore.

Promovimi i produktit në treg. Në këtë rast, nuk ka asnjë fushatë reklamuese.

Burimet njerëzore. LLC "Uyut" ka një sistem të mirë-krijuar të përzgjedhjes së personelit në përputhje me kërkesat për punonjësit e zhvilluar nga kompania. Stafi ekzistues plotëson plotësisht kërkesat e tij bazë.

Çështjet kryesore të organizimit të punës tashmë janë zhvilluar nga departamenti i personelit dhe kontribuojnë në një rritje të produktivitetit të punëtorëve. Drejtimi kryesor i punës së firmës në fushën e burimeve njerëzore është tashmë një përmirësim i vazhdueshëm i kualifikimeve të personelit, dërgon punonjësit e saj, i nënshtrohet trajnimeve në kurse.

Vëmendja e LLC "Uyut" për faktori njeri nuk është rastësi, pasi menaxhmenti e kupton që disponueshmëria e punonjësve dhe menaxherëve të kualifikuar i lejon atij të ndjekë strategji të ndryshme alternative.

Kultura dhe imazhi i organizatës. Ashtu si shumica e kompanive tregtare ruse, Uyut LLC nuk ka një sistem të zhvilluar posaçërisht të normave dhe rregullave për sjelljen e njerëzve në një organizatë.

Për të marrë një ide më konstruktive dhe konkrete të mjedisit të brendshëm të SH.PK "Uyut", ne do të përdorim analizën strategjike SNW dhe do të marrim në konsideratë të dhënat në tabelë. 1.1.2.

Tabela 2.1.2 SNW - analiza e mjedisit të brendshëm të SH.PK "Uyut"

Nga tavolina. 2.1.2 është e qartë se pozitat e forta të SH.PK "Uyut" janë:

1. Struktura organizative e ndërmarrjes. Në SH.PK "Uyut" është linear-funksional. Me një strukturë të tillë, është miratuar një ndarje e tillë e punës, në të cilën njësitë e menaxhimit të linjës janë të pajisura me të drejtat e menaxhimit të vetëm dhe kryejnë funksionet e menaxhimit, dhe njësitë funksionale janë krijuar për të ndihmuar njësitë e linjës dhe për të kryer planifikimi, koordinimi, stimulimi, kontabiliteti, kontrolli, analiza, rregullimi i aktiviteteve të tyre në formë informacioni dhe këshillimi. Ata ushtrojnë ndikimin e tyre në ndarjet e linjës nëpërmjet menaxherëve të linjës.

Përparësitë e një strukture funksionale lineare:

Promovon specializimin e biznesit dhe profesional;

Redukton dyfishimin e përpjekjeve dhe konsumin e burimeve materiale në zonat funksionale;

Përmirëson koordinimin në zonat funksionale.

2. Konkurrueshmëria e produkteve të kompanisë.

Produktet konkurruese të kompanisë janë elektronike dhe Pajisjet, i cili është dukshëm inferior në çmim, cilësi, sistem zbritjesh dhe llotarish sesa konkurrentët.

3. Cilësia e bazës materiale

LLC "Uyut" në punën e saj përdor materiale dhe teknologji me cilësi të lartë që plotësojnë standardet e GOST.

4. Cilësia e personelit.

Stafi i ndërmarrjes ka arsim të lartë, përvojë të lartë pune. Punonjësit kanë potencial të mirë për zhvillim të mëtejshëm profesional dhe vazhdimisht po përmirësojnë aftësitë dhe aftësitë e tyre. Organizata operon me sukses një sistem trajnimi dhe trajnimi të avancuar të specialistëve, bazuar në shkëmbimin e vazhdueshëm të përvojës dhe inkurajimin e iniciativave të biznesit. Kjo jo vetëm që u siguron punonjësve të saj perspektiva shtesë për karrierë dhe rritje profesionale, por gjithashtu rrit motivimin e tyre për të arritur sukses të përgjithshëm.

5. Shërbimi pas shitjes

Sh.PK "Uyut" u ofron klientëve shërbimin pas shitjes. Ai përfshin konsultime një-për-një, mbështetje për softuerin dhe zgjidhjen e problemeve për pajisjet elektronike.

6. Kultura e korporatës

Kultura e korporatës në SH.PK "Uyut" po lulëzon. Punonjësit e organizatës nuk janë vetëm një ekip njerëzish me të njëjtin mendim - ata janë një familje e bashkuar nga interesat e përbashkëta dhe një qëndrim i përbashkët ndaj biznesit. Kjo duhet të vlerësohet veçanërisht nga punonjësit, për të ndjerë qëndrimin dashamirës dhe mbështetjen e kolegëve dhe drejtuesve.

Pozicionet e dobëta përfshijnë:

1. Strategjia e organizimit

Kompania nuk ka një strategji zhvillimi.

2. Strategjitë e biznesit

Sh.PK "Uyut" nuk ka strategji biznesi. Prandaj ka nevojë për një drejtim strategjik zhvillimi.

3. Financat si nivel i menaxhimit financiar

Menaxhimi financiar në një ndërmarrje ka të bëjë me kursimin e parave për shlyerjet me autoritetet tatimore. Kjo nuk është e mjaftueshme për zhvillimin e ndërmarrjes, LLC "Uyut" duhet të përfshijë funksione të tilla si:

* planifikimi, i cili duhet të përfshijë planifikimin financiar strategjik dhe aktual, hartimin e vlerësimeve dhe buxheteve të ndryshme për çdo ngjarje;

* parashikimi i shitjeve;

* sigurimi i burimeve të financimit, kërkimi i burimeve të brendshme dhe të jashtme të financimit afatshkurtër dhe afatgjatë, përzgjedhja e kombinimit optimal të tyre;

* menaxhimi burimet financiare, menaxhimi i fondeve në llogari dhe në arkë, në shlyerje, menaxhimi i fondeve të huazuara;

* kontabiliteti, kontrolli dhe analiza, përzgjedhja e politikave kontabël, përpunimi dhe prezantimi i informacionit kontabël në formën e pasqyrave financiare, analiza dhe interpretimi i rezultateve, krahasimi i të dhënave raportuese me planet dhe standardet.

4. Inovacioni si kërkim dhe zhvillim

Hulumtimi dhe zhvillimi i inovacioneve kërkon investime të mëdha financiare, të cilat ndërmarrja nuk mund t'i përballojë, prandaj edhe është anën e dobët SH.PK "Uyut"

5. Aleancat strategjike

LLC "Uyut" nuk është anëtare e aleancës strategjike. Aleancat strategjike u mundësojnë bizneseve të krijojnë avantazh konkurrues nëpërmjet aksesit në burimet dhe aftësitë e partnerit, si tregjet, teknologjia, kapitali dhe njerëzit. Ndërtimi i një ekipi u lejon të dyja palëve të rrisin në mënyrë sinergjike burimet dhe aftësitë e tyre dhe në këtë mënyrë të rriten dhe zgjerohen më shpejt dhe në mënyrë më efikase. Për të gjitha këto arsye, është e dobishme për Uyut LLC të hyjë në aleanca strategjike me kompani që do të sigurojnë rritje efektive.

Kështu, duke analizuar mjedisin e brendshëm të organizatës, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme. Rëndësia në aktivitetet e SH.PK "Uyut" është arritja e qëllimeve të përcaktuara, kryesorja e të cilave, si shumica e kompanive, është fitimi.

Megjithatë, kjo ndërmarrje kërkon të minimizojë nivelin e çmimeve, ta vërë në dispozicion të çdo konsumatori dhe në të njëjtën kohë të nxjerrë fitim për zhvillim dhe rritje. Menaxhimi kryesor i mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes qëndron në parimet e punës së saj. Gjithashtu, politika e çmimeve të një ndërmarrje që përdor menyra te ndryshmeçmimi dhe sistemi fleksibël i zbritjeve.