Kushtet, faktorët dhe kriteret për zbatimin e suksesshëm të projektit. Kriteret për suksesin e projektit Kriteret për suksesin dhe dështimin në menaxhimin e projektit

Shumë organizata janë të orientuara drejt projektit. Kompanitë ekzistojnë duke marrë projekte të reja dhe zbatimin e tyre të suksesshëm. Projektet e përfunduara me sukses janë themeli mbi të cilin një organizatë ndërton të ardhmen e saj. Pavarësisht nëse ato përfshijnë krijimin e produkteve të reja, ndërtimin e ndërtesave, rritjen e kapacitetit prodhues, apo futjen e një sistemi të ri kompjuterik.

Menaxhimi i projektit është thelbësor për të koordinuar dhe menaxhuar në mënyrë efektive një organizatë, duke siguruar që veprimi i duhur është ndërmarrë në kohën e duhur me një kuptim të plotë të implikimeve. Arti i menaxhimit të projektit përfshin aftësinë për të arritur qëllimet brenda kufizimeve të përcaktuara në burimet financiare, materiale, njerëzore, kohore dhe të tjera.

Sidoqoftë, në shumicën e kompanive, projektet jo gjithmonë shkojnë pa probleme. Ata nuk përshtaten në rutinën e punës së përditshme. Gartner, një firmë analitike me famë botërore, vlerëson se 66% e projekteve në shkallë të gjerë nuk arrijnë të përmbushin qëllimet e tyre të deklaruara. qëllime tregtare, përfundojnë me vonesë, ose tejkalojnë ndjeshëm buxhetin. Grupi Standish, i cili ndjek ekskluzivisht suksesin dhe dështimin e projekteve të TI -së, përcakton projektet e dështuara si projekte të braktisura në mes dhe vlerëson shkallën e dështimit në 15%. Në të njëjtën kohë, projektet "defektive" (të përcaktuara si projekte me tejkalim të kostos, afate të humbura dhe projekte me rezultate të pakënaqshme) përbëjnë 51% të të gjitha projekteve të TI -së.

Pse kaq shumë projekte vazhdojnë të dështojnë edhe me një fokus në rritje në menaxhimin cilësor të projektit dhe një numër në rritje të menaxherëve të projektit me përvojë dhe kompetent?

Instituti i Shën Gallenit dhe Instituti Ndërkombëtar për Organizatat Mësimore dhe Inovacionin në Mynih kryen kërkime mbi shkaqet e projekteve të suksesshme dhe të pasuksesshme. Ata arritën në përfundimin se shkakton dështimet janë më pak të natyrës industriale-ekonomike ose teknike, dhe janë të lidhura kryesisht me kulturën e sipërmarrjes, komunikimit dhe proceseve të informacionit mbi projektin .

Sipas A. Golovin, projekti do të dështojë në tri raste :

• kur planet joreale janë zhvilluar ose nuk rishikohen nëse është e nevojshme. Kjo do të thotë se ata do të shqyhen;
• kur zhvilluesi i projektit nuk është i njohur me menaxhimin e projektit dhe po menaxhon projektin si një aktivitet normal. Atëherë drejtuesit e departamenteve nuk dinë çfarë të bëjnë: puna ose detyrat kryesore për projektin;
• kur zhvilluesi i projektit, kur krijon një ekip projekti, nuk përqendrohet në cilësitë personale, por në pozicionet. Pastaj anëtarët e ekipit të projektit nuk janë në gjendje të përfundojnë detyrat e projektit.

Rezultatet dhe qëllimi i pasaktë, mungesa e angazhimit organizativ, shpërndarja e dobët e burimeve dhe kontrolli i rrezikut, menaxhimi i dobët i projektit me komponentë që nuk janë të përshtatshëm për qëllim, etj. - cilido nga këto arsye mund të bëjë që projekti të dështojë.

Shkaku kryesor i problemeve të projektit është aftësia e menaxherit të projektit për t'u marrë me problemet duke zvogëluar rrezikun. Ai duhet të jetë një udhëheqës i fortë, i aftë të komunikojë me menaxhmentin e kompanisë dhe të përmbushë pritjet në menaxhimin e burimeve.

Përkufizimi i dobët i projektit është gjithashtu arsyeja kryesore për dështimin e projektit, duke filluar nga faza e miratimit. Niveli i pamjaftueshëm i llogaridhënies dhe përgjegjësisë në nivelin e duhur më të lartë ndikon negativisht në suksesin e projektit gjatë gjithë ciklit të tij të jetës. Nëse klienti nuk e menaxhon projektin ose nuk është veçanërisht i interesuar për të, ekziston mundësia që projekti të dështojë.

Në përgjithësi, duhet të theksohet se arsyet kryesore të dështimit të projektit janë:

• Kërkesat: E paqartë, mungesa e mirëkuptimit reciprok, mungesa e përparësive, kontradiktore, e paqartë, e pasaktë.
• Burimet: Mungesa e burimeve, konfliktet mbi burimet, qarkullimi i burimeve kryesore, planifikimi i dobët.
• Koha: Shumë konciz, jorealist, shumë optimist.
• Planifikimi: bazuar në të dhëna të pamjaftueshme, jo gjithçka merret parasysh, jo detaje të mjaftueshme, llogaritjet e gabuara.
• Rreziqet: Të paidentifikuar ose të shpikur, mungesë kontrolli.

Grupi Standish është i bindur se me më së shumti faktorë të rëndësishëm suksesi ose dështimi i projektit janë, sipas rëndësisë:

• Përfshirja e klientit.
• Mbështetje e menaxhmentit të lartë.
• Menaxher me përvojë i projektit.

Sipas studimeve të ekspertëve të huaj dhe vendas, shumica e pengesave për të rregulluar një projekt të dështuar, kjo është :

• Bindja e pronarëve për të pranuar ndryshimet e nevojshme për të sjellë projektin në një përfundim të suksesshëm, pavarësisht nga ndryshimet në shkallë, buxhet, burime, etj.;
• komunikim i dobët dhe përfshirje e pronarit, mungesë qartësie dhe besimi;
• politikat dhe prioritetet konfliktuale;
• problemi i gjetjes së burimeve të mjaftueshme të kualifikuara për të përfunduar projektin;
• mungesa e metodologjisë ose proceseve për ta rikthyer projektin në rrugën e duhur.

Gjatë hulumtimit, u identifikuan shumë faktorë që ndikojnë në suksesin në korrigjimin e situatës me projektin, por më i rëndësishmi është menaxheri i projektit, i cili është anëtari më i rëndësishëm i ekipit që mund të ndikojë në rezultatin, zvogëlimin e rreziqeve ose heqjen qafe të ato fare. Zakonisht është menaxheri i projektit ai që është përgjegjës për shpëtimin e projektit problematik.

Faktorë të tjerë në përfundimin me sukses të një projekti problemor përfshinin ekzistencën e një metodologjie standarde për drejtimin ose shpëtimin e një projekti problemor, madhësinë e firmës dhe industrinë në të cilën ajo bën biznes.

Çelësi për të kursyer një projekt problematik është përpjekja. Pasi firma vendos të kanalizojë energjinë e saj në zgjidhjen e problemeve që e vënë projektin në rrezik, rriten shanset për përfundimin e tij të suksesshëm.

Vendimi për të ruajtur projektin merret nga: menaxhmenti i lartë (në 50%të kompanive), sponsori (16%), shefi i departamentit (16%) ose menaxheri i projektit (13%). Në firmat më të vogla, sponsori (24%) ose menaxheri i projektit (24%) ka shumë më tepër fuqi për të votuar për të shpëtuar projektin. Më rrallë, ky vendim merret nga kreu i departamentit (5%).

Përgjithësimi i përvojës praktike në menaxhimin e projektit tregon se më shpesh hapa për të ruajtur projektin , kjo është :

• modernizimi i komunikimit dhe menaxhimit (62%);
• rishikimi i objektivave të projektit - zvogëlimi i fushëveprimit të tij, rishikimi i financimit (60%);
• shtimi ose heqja e burimeve (58%);
• zgjidhja e problemeve teknike (49%);
• zëvendësimi i një menaxheri të projektit ose punësimi i një konsulenti (36%).

Firmat që nuk kanë një metodologji kanë më shumë gjasa të zgjedhin të zëvendësojnë menaxherin e projektit sesa ato që kanë zotëruar metodologjinë (22% dhe 9%, respektivisht). Ata gjithashtu kanë më shumë gjasa të përdorin konsulentë të jashtëm për të shpëtuar projektin (26% kundrejt 11%).

Zakonisht, operacionet e shpëtimit për një projekt problematik janë mjaft të suksesshme. Pothuajse tre të katërtat e projekteve problemore (74%) janë përfunduar me sukses në fund, 18% janë ende në proces, kështu që rezultatet përfundimtare nuk dihen. Vetëm 4% vërtet dështuan dhe 3% u mbyllën për arsye biznesi.

Ekzistojnë dy faktorë thelbësorë për zbatimin e suksesshëm të projektit. Së pari prej tyre është më tepër ana teknike e menaxhimit të projektit... Ai merret kryesisht me planifikimin dhe vlerësimin e kostos, menaxhimin dhe kontrollin e projektit, menaxhimin e rrezikut, menaxhimin e cilësisë, dokumentimin e projektit dhe vlerësimin e rezultateve. Faktori i dytë eshte nje kompetenca menaxheriale e menaxherit të projektit.

Kompanitë që nuk kanë një metodologji standarde të projektit nuk i vlerësojnë gjithmonë këto aftësi sesa ato që kanë një metodologji të tillë (78% e të parëve folën për rëndësinë e kualifikimeve të menaxherit të projektit dhe 96% - e fundit).

Pothuajse të gjitha organizatat që përgjigjen (92%) treguan se aftësitë e menaxherit të projektit janë shumë të rëndësishme(64%) ose thjesht e rëndësishme (28%) për suksesin e operacionit të shpëtimit të projektit problemor.

Shtë e rëndësishme që përgjegjësia për zbatimin e projektit në të gjitha fazat e menaxhimit (planifikimi, zbatimi, kontrolli, analiza, ndryshimet) mbahet nga një person - menaxher i Projektit. Kjo do të përqëndrojë fushën e përgjegjësisë dhe do të përmirësojë efikasitetin e procesit të vendimmarrjes.

Zbatimi i suksesshëm i projektit varet jo vetëm nga menaxherët dhe eprorët e projektit, por edhe nga shumë anëtarë të tjerë të ekipit të projektit. Veprimet e tyre gjithashtu duhet të rregullohen, të motivohen dhe të synojnë marrjen jo vetëm të një rezultati në kohë, por edhe të një cilësie të lartë.

Një komponent i rëndësishëm është koncepti holistik i bazuar në rolin e menaxhimit të secilit projekt individual dhe të gjithë portofolit... Duhet të përcaktohen rolet, vendi i tyre në strukturën organizative, të drejtat dhe përgjegjësitë, kërkesat për kualifikim. Një shembull i roleve të projektit mund të jenë: Menaxheri i Projektit, Asistenti i Projektit, Specialisti i Zhvillimit, Menaxheri i Ndërtimit, Specialisti i Ndërtimit, Koordinatori i Ndërtimit, Specialisti i Dizajnit, Specialisti i Vlerësimit, etj.

Ende një kriter i suksesit në një projekt- Kjo është aftësia për të zgjedhur "pikën kryesore të zbatimit të përpjekjeve", aftësia për t'u përqëndruar në detyrat prioritare, zgjidhja e të cilave çon në përparim të rëndësishëm drejt qëllimit.

Qëllimet e projektit arrihen me veprim. Menaxheri i projektit është i detyruar të monitorojë vazhdimisht zbatimin e fazave të projektit në kohë dhe konsumin e burimeve. Koha e humbur nuk mund të kompensohet gjithmonë, edhe duke rritur burimet.

Surprisingshtë e habitshme që edhe projekti më i planifikuar me shkathtësi mund të arrijë një pikë ku është e vështirë të përcaktohet se si po shkojnë gjërat. Por kjo është pikërisht ajo që duhet të dini për të drejtuar përpjekjet drejt qëllimit. Pa një ose një sistem tjetër monitorimi - duke ndjekur përparimin e punës - është e pamundur të jesh i sigurt se menaxheri "mban gishtin në pulsin" e projektit.

Veprimi në kohë dhe i saktë është në zemër të suksesit të çdo projekti. , themeli i së cilës është disiplina organizative - aftësia për të vepruar "këtu dhe tani". Përvoja e aktiviteteve të projektit tregon se respektimi i disiplinës dhe angazhimit të të gjithë pjesëmarrësve të projektit rrit shansin e suksesit me një renditje të madhësisë.

Ndër të tjerat faktorët e suksesit të menaxhimit të projektit duhet të quhet:

• prezantimi i një menaxheri të projektit me përvojë dhe delegimi i të drejtave të mjaftueshme për të për të bërë ndryshimet e nevojshme;
• tërheqja e burimeve shtesë, të kualifikuara;
• rritje e buxhetit;
• komunikim i hapur, përcaktimi i pritjeve dhe caktimi i përgjegjësive midis vendimmarrësve;
• rizhvillimi i projektit.

Intervistimi i menaxherëve të projektit me përvojë për të gjetur nëse cili është komponenti më i rëndësishëm i suksesit të një projekti, tregoi se është zbatimin e tij... Më shpesh sesa jo, projektet janë ngecur si parazgjedhje sesa nga ndonjë gabim në planifikimin ose caktimin e burimeve.

E gjitha fillon në krye. Menaxhmenti duhet të jetë i vetëdijshëm për koston dhe shtrirjen e projektit. Nuk mjafton të miratohet vlerësimi i projektit. Për suksesin e projektit, të gjithë pjesëmarrësit e tij duhet të dinë që menaxhmenti mbështet plotësisht këtë ngjarje, projekti ka përparësinë më të lartë, dhe suksesi i tij lidhet drejtpërdrejt me të ardhmen e ndërmarrjes.

Lidershipi, për shkak të pozicionit të tij, mund të ketë një ndikim të rëndësishëm pozitiv në procesin e të menduarit për përdorimin e burimeve në një projekt. Mund t'ju ndihmojë të siguroheni, edhe para fillimit të një projekti, sa i zgjuar është planifikimi i burimeve. Mund të këmbëngulë në zhvillimin e skenarëve shtesë për të kapur atë që është e mundur dhe çfarë nuk është.

Pa formimin e një kulture të caktuar të ekzekutimit të projektit, menaxheri i projektit është i pafuqishëm për të ndikuar në përparimin e tij drejt qëllimit. Datat e synuara përcaktohen, pastaj anashkalohen - orari i projektit bëhet një dëshirë dhe jo një plan veprimi. Në të njëjtën kohë, të gjithë humbasin, por mbi të gjitha - kompania. Detyrimet e ekzekutuesve duhet të harmonizohen me detyrimet përkatëse të menaxhmentit.

Menaxheri nuk mund të ecë përpara pa veprime të koordinuara reale të ekipit të projektit. Në varësi të fushëveprimit të projektit, kjo marrëveshje mund të zëvendësohet duke caktuar punë për pjesëmarrësit e projektit. Në shumë raste, ekipi i projektit përbëhet nga punonjës nga të gjitha departamentet e kompanisë. Nëse anëtarët e ekipit nuk i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme punës në projekt, duke e konsideruar këtë punë më pak të rëndësishme sesa përgjegjësitë e tyre të përditshme, projekti do të zhvendoset, dhe në mënyrë të dukshme, por natyrisht, do të vijë në katastrofë.

Nëse përmbushen detyrimet, atëherë projekti ecën përpara. Por, në mënyrë që gjithçka të ndodhë në kohë, është e nevojshme të përgatitni një orar të projektit. Një plan pune është një afat kohor që shërben si një model realist i sjelljes së pritshme të një projekti. .

Për menaxherët e projektit, termi "orar" ka një kuptim shumë specifik. Nga pikëpamja e tyre, një program i projektit nuk është i tillë nëse nuk përmban një analizë të detajuar të të gjitha aktiviteteve të kërkuara për të përfunduar projektin; vlerësimet realiste të kohës së kërkuar për secilin aktivitet; dhe, së fundi, marrëdhënie të menduara midis llojeve të ndryshme të punës.

Edhe pse menaxhimi i projektit përdor terma të tillë si fillimi-përfundimi, terminologjia nuk është askund aq e rëndësishme sa përmbajtja: si lidhet puna me njëra-tjetrën (çfarë është teknologjia).

Natyrisht, hulumtimi i kurbës kohë / kosto para fillimit të projektit i lejon kompanisë të marrë vendimin e duhur kur miraton orarin e projektit.

Së bashku, këta elementë japin një përgjigje për pyetjen: çfarë duhet bërë dhe deri në cilën datë? Po aq e rëndësishme është pyetja se si, cilat burime - njerëz, pajisje, struktura, etj. - kërkohen për secilën punë? A do të jenë në dispozicion kur të jetë e nevojshme? Si mund të zgjidhen konfliktet e burimeve?
Nëse menaxheri i projektit i di kërkesat aktuale të burimeve të planit dhe si të merret me mungesat e burimeve, atëherë pjesa e planifikimit të projektit është e plotë.

Planifikimi i projektit kërkon aftësinë për të përcaktuar se sa kohë do të marrë për të përfunduar një detyrë, veçanërisht nëse përfshin aktivitete krijuese ose intelektuale, pavarësisht nga sasia e burimeve të kërkuara për të. Fatkeqësisht, llogaritjet e gabuara të kohëzgjatjes së projektit gjatë planifikimit fillestar shpesh merren me shumë qetësi, duke supozuar gabimisht se gjithçka do të përfundojë në kohë, dhe koha e humbur gjithmonë mund të kompensohet duke rishpërndarë burimet.

Orari i disa projekteve bazohet në teorinë se mund të rrisni pafund numrin e njerëzve dhe të zvogëloni kohën e punës për të arritur rezultatet e dëshiruara. Në disa situata, rritja e sasisë së burimeve ndihmon. Ndonjëherë jo. Ndonjëherë bën më shumë dëm sesa mirë.

Frederick P. Brooks, Menaxher i Projektit Kryesor të Zhvillimit sistemi operativ IBM 360 beson se në shumicën e rasteve, planifikimi i "muajve të njeriut" është një mit. Nëse një projekt zhvillimi nuk i përmbush afatet, rritja e numrit të burimeve në fakt zgjat kohëzgjatjen e projektit - për shkak të trajnimit të punonjësve shtesë, ndjekjes së punës së tyre dhe problemeve të komunikimit. Kjo është e barabartë me, sipas Brooks, përdorimin e benzinës për të shuar një zjarr.

Kur punoni me një projekt prapa orarit opsioni më i mirë- ky është një ndryshim në kohën ose shkallën e projektit. Gjëja më e keqe është të këmbëngulësh për të kompensuar kohën e humbur. Easyshtë e lehtë të bindesh se disa punë mund të përshpejtohen pa kompromentuar cilësinë. Në letër, cilësia mbetet. Në realitet, kërkesat thjesht zvogëlohen.

Një raport i firmës konsulente të menaxhimit McKinsey i botuar në revistën Fortune vlerëson se disa projekte të përfunduara në kohë, por mbi buxhetin janë 140% më fitimprurëse sesa nëse do të ishin në buxhet, por ishin vonë.

Si përfundim që përmbledh sa më sipër, duhet të citoni të dhënat e marra nga Instituti i Shën Gallenit dhe Instituti Ndërkombëtar për Organizatat e Trajnimit dhe Inovacioneve në Mynih pasi keni kryer kërkime mbi arsyet e suksesit dhe dështimit të projekteve, dhe duke reflektuar kriteret e suksesit të projektit :

1. Gatishmëria e përgjithshme për ndryshim... Organizatat e suksesshme mbizotërohen nga një filozofi e bazuar në parimet e mëposhtme: "jeto dhe mëso", "ai që nuk bën asgjë nuk gabon", "nuk ka asnjë problem të tillë me të cilin nuk mund të përballonim".
2. Kultura e konfliktit... Në projektet e suksesshme, konfliktet trajtohen në mënyrë konstruktive dhe hapur. Ekziston një shkëmbim falas i informacionit dhe opinioneve, si dhe hapje ndaj kritikave.
3. Përgjegjësia personale e stafit të projektit... Suksesi i projekteve lidhet drejtpërdrejt me shkallën e përgjegjësisë personale të stafit të projektit dhe mundësinë e vetë-organizimit. Sa më shumë fuqi të ketë secili individ, aq më shpejt ai është gati të marrë përgjegjësi dhe aq më shumë është nisma dhe motivimi i tij personal. Fuqitë e vogla, nga ana tjetër, promovojnë pasivitetin dhe madje edhe rezistencën.
4. Një kulturë besimi... Një klimë e këndshme njerëzore e hapjes, sinqeritetit dhe ndershmërisë në komunikimin me njëri -tjetrin rrit gjasat e suksesit të projektit. Me një kulturë besimi, ka më pak gabime dhe vendimet merren nga të gjithë dhe më pas zbatohen.
5. Mungesa e hierarkisë... Projektet ishin veçanërisht të suksesshme atëherë kur puna e projektit u zhvillua në një ekip, ku hierarkia nuk luajti asnjë rol në organizimin e projektit, ose të paktën u mbajt në minimum. Një hierarki e ngurtë bllokoi krijimtarinë dhe motivimin e stafit të projektit në projekte të pasuksesshme.
6. Komunikimi dhe kultura e informacionit. Projektet ishin veçanërisht të suksesshme kur atmosfera e shkëmbimit intensiv të informacionit dhe komunikimit të hapur mbretëronte në ekip, d.m.th. shkallë e lartë e publicitetit. Komunikimi i mirë në këtë drejtim do të thotë bashkëpunim i mirë, dhe anasjelltas. Komunikimi intensiv midis fushave të ndryshme funksionale çon në faktin se mirëkuptimi reciprok rritet dhe punonjësit mund të shikojnë përtej "pjatës" të sferës së tyre, gjë që çon në vendime më të informuara.

Kështu, përgjithësimi i përvojës së menaxhimit të projektit tregoi se konkurrueshmëria e projektit duhet të rritet vazhdimisht, duke arritur korrespondencën maksimale të karakteristikave të tij të konsumatorit dhe kostos me nevojat ekzistuese dhe potenciale të klientit. Zbatimi përparësi konkurruese mbështetet në thelbin e vlerës, i cili është burimi i fitimit të një avantazhi (vlera materiale, jomateriale, monetare, shoqërore dhe të tjera), dhe varet nga përmbajtja e tij, burimi i origjinës, dinamizmi i shfaqjes, shkalla e shpërndarjes dhe kushte të tjera.

Çfarë është një projekt i suksesshëm?

Më 8 qershor, në kuadër të Javës së 3 -të Ndërkombëtare të Menaxhimit të Projekteve, të organizuar nga Spider Ukraine Management Technologies, u mbajt një seminar "Suksesi i Projektit - Kriteret, Menaxhimi, Kultura e Korporatës".

Pyetjes së thjeshtë "kur një projekt konsiderohet i suksesshëm" shpesh mund të përgjigjet me një përgjigje të qartë. Një projekt është i suksesshëm kur objektivat e projektit përmbushen dhe në të njëjtën kohë përfundon në kohë dhe brenda buxhetit. Sidoqoftë, nuk është gjithmonë e mundur të japësh një përgjigje të thjeshtë për një pyetje të thjeshtë. Në çdo rast, në shumë ngjarje ku tema e menaxhimit të projektit diskutohet në një shkallë ose në një tjetër, ndonjëherë ka diskutime të nxehta për atë që duhet të konsiderohet një projekt i suksesshëm. Në një seminar të organizuar nga Spider Ukraine Management Technologies, President Nderi i Degës PMI të Moskës, menaxher i përgjithshëm Spider Management Technologies (Moskë) Vladimir Liberson paraqiti këndvështrimin e tij mbi këtë temë.

Llojet e projektit

Sipas V. Liberson, para së gjithash, është e nevojshme të merret parasysh fakti që projektet mund të kenë qëllime dhe kritere të ndryshme për sukses. Nga kjo pikëpamje, të gjitha projektet duhet të ndahen në tre lloje.

Ajo që u prezantua në seminar ishte shumë e rëndësishme, sepse gjatë seminarit dëgjuesit bënë shumë pyetje (kërkuan këshilla) - "sipas të dhimbshmes" nga praktika e tyre. "Rishikimi" i situatave reale të dëgjuesve shtoi shumë specifika. Kjo i lejoi ata që erdhën në seminar, së bashku me materialin e thellë teorik, të merrnin dhe këshilla praktike si ta bëni një projekt të suksesshëm.

-Boris Zhdanov, kryeredaktor i revistës "Systems Corporate"

Kriteret e suksesit të projektit- një grup treguesish që bëjnë të mundur gjykimin e shkallës së suksesit të projektit.

Kriteret e suksesit për menaxhimin e projektit- treguesit e efikasitetit të menaxhimit të projektit.

Suksesi i projektit, si rregull, do të thotë që të gjithë palët e interesuara marrin rezultate që përmbushin pritjet e tyre, të formuluara tradicionalisht në formën e qëllimeve dhe kërkesave. Nëse formulohen qëllime dhe kërkesa të tilla, kriteret për suksesin e projektit mund të jenë tregues sasiorë që pasqyrojnë shkallën e arritjes së qëllimeve të projektit ose përmbushjen e kërkesave të caktuara.

Një përcaktim i qartë dhe i qartë i këtyre kritereve është një detyrë e detyrueshme në fazën fillestare të fillimit të një projekti. Menaxheri i projektit duhet të identifikojë dhe të pajtohet mbi normat e suksesit dhe mënyrën se si ato do të maten me të gjithë aktorët e projektit.

Kriteri i përgjithshëm për suksesin e një projekti është arritja e objektivave të projektit në kohën e planifikuar dhe brenda burimeve të planifikuara.

Kërkesa kryesore për kriteret është përcaktimi i tyre i qartë dhe i qartë. Për secilin projekt dhe çdo klient, kriteret e suksesit duhet të përcaktohen, vlerësohen dhe analizohen.

Fakti që qëllimet e përcaktuara në fillim të projektit nuk janë arritur nuk do të thotë gjithmonë se projekti do të dështojë. Megjithatë, nëse pikëpamjet e palëve mbi qëllimet dhe objektivat e projektit ndryshojnë gjatë rrjedhës së projektit, këto ndryshime duhet të pasqyrohen në kriteret përkatëse për sukses.

Suksesi në menaxhimin e projektit lidhet me suksesin e një projekti, por ato nuk janë e njëjta gjë. Shtë e mundur të menaxhoni me sukses një projekt që më pas do të përfundojë për shkak të humbjes së rëndësisë, për shembull, për shkak të një ndryshimi në strategjinë e kompanisë. Nëse suksesi i një projekti zakonisht shoqërohet me arritjen e rezultatit të pritshëm të biznesit, atëherë suksesi i menaxhimit të projektit zakonisht shoqërohet me kritere të tilla si respektimi i afateve kohore dhe kostoja e projektit, afati kohor i dërgesave, cilësia e komunikimit, përgjigja koha për shfaqjen e rreziqeve dhe problemeve, etj.

Nëse, për shkak të ndryshimeve të vazhdueshme, projekti humbet rëndësinë e tij, është e nevojshme të merren parasysh opsionet për të bërë ndryshime në koncept ose të merret një vendim për mbylljen e këtij projekti.

Përcaktimi kriteri i suksesit projekti është rëndësia e rezultatit në kohën e arritjes së tij.

Në fillim të projektit, është shumë e këshillueshme që të analizohen arsyet e dështimeve të mundshme të projektit (zonat e rrezikut potencial).

Arsyet kryesore për dështimin e projektit mund të jenë:

Qëllime të paqarta;

Financimi i pamjaftueshëm;

Ndryshimi i prioriteteve të biznesit;

Mungesa e mbështetjes nga menaxhmenti i lartë;

Ekip joefektiv (kualifikimet e personelit të projektit);

Ndërveprim i pamjaftueshëm efektiv në projekt;

Mungesa e vetëqeverisjes;

Komunikim i pamjaftueshëm efektiv;

Mungesa e motivimit (i referohet rreziqeve të brendshme);

Isshtë e nevojshme të testohet projekti për "arsyet e dështimeve të mundshme": a janë objektivat e projektit mjaft të qarta? Sa të besueshëm janë investitorët? A është i kualifikuar ekipi i projektit? A është i mjaftueshëm motivimi i saj?

Kriteret e suksesit dhe kriteret e dështimit janë të ndërlidhura. Por me kalimin e kohës, ato mund të ndryshojnë, veçanërisht kur ndryshon situata e tregut.

Vazhdon...

Sot dua t'ju tregoj shkurtimisht për kriteret për suksesin e projekteve dhe menaxherëve të projekteve.

Por së pari ju duhet t'i përgjigjeni pyetjes "çfarë është një projekt" :)

Çfarë është një projekt

Kjo është pyetja e parë që çdo menaxher duhet t'i përgjigjet.

Jo e qartë, por menaxhimi i projektit më e vështirë se "normale", e ashtuquajtur "menaxhim i rregullt". Menaxhimi i një departamenti ose vartësve është një gjë. Menaxhimi i projektit është një çështje krejtësisht tjetër.

Shumica e metodologjive të menaxhimit të projektit janë voluminoze. Për shembull, edicioni i fundit i "biblës së menaxherëve" PMBoK është pothuajse 1000 faqe, manualet e Prince2, IPMA dhe të tjerëve (rreth tyre - në raste të tjera) gjithashtu nuk janë të vogla.

Në jetën e një drejtuesi, është e rëndësishme të mësoni të kuptoni shpejt "projekti është para jush apo jo" në mënyrë që të mos humbni energji (dhe përpiqet të tërheqë metodologji prej 1.000 faqesh ku mund të kaloni me pak gjak )

Një nga zbulimet e para që është bërë është se vetë menaxhmenti i lartë, si rregull, nuk e kupton mirë se ku janë projektet dhe ku jo. Ato Nuk ka nevojë të shpresoni se ju është besuar diçka, e keni quajtur projekt dhe tashmë keni menduar mirë. Në praktikë, projektet quhen çdo gjë, jeni ju (menaxheri i projektit) ai që duhet të kontrolloni atë që është thënë për përshtatshmërinë.

Ne kemi nevojë për një përkufizim që do të ndihmojë në renditjen e detyrave të caktuara në ato që kërkojnë qasja e projektit dhe ato që (për fat) mund të zgjidhen më lehtë duke aplikuar "menaxhim të rregullt" më të njohur për shumicën e njerëzve.

Përkufizimi i termit

Le të kujtojmë ose të kërkojmë në google një përkufizim pak a shumë klasik. Ne hasim në diçka si: "Një projekt është një ngjarje për të arritur një qëllim, burime të kufizuara në kohë dhe të lidhura me arritjen e një rezultati unik."

Një formulim i tillë është i zakonshëm. Përfshirë në vetë PMBoK. Problemi: Ata janë për të ardhur keq. Nga këto, gjëja kryesore nuk është e qartë - si ndryshon një projekt nga një "jo -projekt".

Nuk me beson? Mundohuni të gjeni të paktën një shembull të ndonjë aktiviteti që nuk i përshtatet këtij përkufizimi?

Shpjegimi me një shembull

Shkoni në punë ose bëni vezë të fërguara për mëngjes në mëngjes.

A janë këto aktivitete për të arritur qëllimin? Sigurisht, qëllimi është mjaft specifik (mbërrini në destinacionin tuaj, merrni mjaftueshëm).

Koha e kufizuar? Pa dyshim! Ju nuk mund të hani mëngjes për gjysmë dite ose të kaloni një ditë në rrugë.

A janë burimet e kufizuara? Përsëri, po. Ju keni një sasi të kuptueshme që mund dhe nuk e keni problem të shpenzoni në rrugë. Ose në rastin e vezëve të fërguara, vetëm një duzinë vezë në frigorifer. Nëse i përdorni ato, do të mbeteni pa mëngjes.

A duhet të quhet një projekt një punë e tillë? Sigurisht që jo! Cilat janë 1000 faqe metodologji për të skuqur vezët. Ju mund të përballeni me një intuitë dhe sens të përbashkët.

Nëse nuk do të gatuani vezë të skuqura vetëm, por me familjen tuaj, duke i kaluar një tigan njëri -tjetrit, atëherë gatimi i mëngjesit ende nuk do të kthehej në një projekt, intuita do të ishte ende e mjaftueshme.

Në patosin e trajnerëve

Shumë trajnerë të menaxhimit të projektit e duan patosin dhe priren të ekzagjerojnë. Ndonjëherë ata thonë "gjithçka në botë është një projekt". Ose "menaxhimi i projektit është një aftësi shumë e lashtë, projektet e para janë mijëra vjeçare - këtu, piramidat egjiptiane ...".

Unë guxoj të them - ndërtimi i piramidës egjiptiane nga egjiptianët e lashtë nuk ishte vetëm një projekt, siç ishte përgatitja e vezëve të fërguara. Ka (për fat) shumë më pak projekte rreth nesh sesa duket. Dhe në kuptimin normal, modern të fjalës, menaxhimi i plotë i projektit u formua rreth 50-70 vjet më parë (vështirë se më shumë).

Sidoqoftë, përsëri te vezët e fërguara.

Tani imagjinoni që keni një detyrë më të vështirë përpara jush. Përgatitja e më shumë se vezëve të fërguara për mëngjes për veten tuaj (ose familjen tuaj). Po vjen një ngjarje (ditëlindja e fëmijës). Ju dëshironi të bëni një surprizë - merrni vezët e fërguara të vezëve të strucit.

Normat po rriten në qiell. Ende ka kufij kohorë (për shembull, ditëlindja po vjen së shpejti). Ka vetëm një vezë, e keni blerë nga një fermë strucësh. Ju dini shumë pak për strucët dhe nuk jeni të sigurt nëse do të jeni në gjendje ta gatuani siç duhet. Nuk është as e qartë nëse do të përshtatet në një tigan normal dhe nëse guaska do të prishet saktë. Ju me të vërtetë nuk doni të bëni një gabim dhe të prishni surprizën për fëmijën tuaj.

Dhe në një situatë të tillë, aktiviteti juaj fillon të ngjajë gjithnjë e më shumë me një projekt. Filloni të planifikoni më me kujdes (në krahasim me mëngjesin tuaj të zakonshëm) - shfletoni në internet, zbuloni "si të skuqeni", "si të prisheni", zgjidhni një tigan të veçantë (ose madje blini një të përshtatshme në dyqan, llogaritni kohën Jo domosdoshmërisht të gjitha 1000 faqet e PMBoK do të përdoren Por ka shumë elementë që as nuk do t’i kishit ëndërruar t’i përdorni për një mëngjes të rregullt ose një udhëtim në zyrë, do të aplikoni këtu.

Çfarë ndryshoi

Më lejoni të ofroj përkufizimin tim.

Ne e quajmë një projekt një punë në një detyrë, e cila është e natyrshme në të njëjtën kohë:

• gjymtyrë,
• pasiguri të lartë.

Fundshmëria është një "kornizë", një kornizë kohore e kufizuar dhe kufizim i burimeve.

Pasiguria e lartë do të thotë se nuk është e qartë se si të zgjidhet detyra në fjalë. Vetëm kur plotësohen të dy kushtet - aplikoni menaxhimin e projektit.

Mendoni për industritë dhe industritë kryesore ku menaxhimi i projekteve është i përhapur: për shembull, IT ose shkenca e aplikuar. Kur fillon një projekt zhvillimi dhe zbatimi produkt softuerik ose për të lansuar një farmaci të re në treg. drogë - ata zakonisht kanë një kornizë. Kompania ka një buxhet të caktuar dhe mund të përballojë investimin në zhvillim për një kohë të caktuar. Por atëherë paratë duhet të kthehen. Në të njëjtën kohë, detyra që do të zgjidhin inxhinierët e softuerit, teknologët dhe shkencëtarët - shpesh nuk ka një algoritëm të qartë, është dobët i parashikueshëm dhe shumë rreziqe mund të funksionojnë (ne duhet të miratojmë pjesërisht parimin e "futemi në betejë, ne do të shoh atje ").

Atshtë në këtë moment që qasjet nga menaxhimi i rregullt funksionojnë shumë dobët. Kur ka edhe korniza shumë të ngurta (fundshmëri) dhe pasiguri të lartë në të njëjtën kohë.

Kjo është arsyeja pse (sipas mendimit tim) ndërtimi Piramidat egjiptiane nga egjiptianët e lashtë - jo një projekt. Të paktën një nga parametrat mungon. Dhe kjo është fundshmëria.

Ndërtimi i piramidave egjiptiane nuk është një projekt

Ndërtimi i piramidës filloi kur lindi faraoni. Duhej të përfundonte deri në kohën e vdekjes së tij. Nëse nuk kishte vdekje në foshnjëri, atëherë, ka shumë të ngjarë, të paktën 20-30 vjet u ndanë për ndërtimin. Burimet (njerëzit, materialet) gjithashtu nuk ishin të pakta. Opinionet ndryshojnë - nëse piramida është ndërtuar nga skllevërit ose mercenarë të lirë, por, në çdo rast, parimi funksionoi - "a shkoi diçka keq? Le të sjellim më shumë njerëz. ” Nëse keni korniza kohore dhe / ose buxhete të pakufizuara, atëherë herët a vonë do të përballeni me çdo detyrë. Edhe me një shumë komplekse. Dhe shumë e pakuptueshme për ju. Nga hera e pestë, e dhjetë ose e njëzetë, pas shpenzimeve të mëdha, do të keni sukses.

Një shembull i "piramidave egjiptiane" në bota moderne- ndonjë shtet projekte. Ose puna e disa kompanive produktesh (më shpesh në fushën e IT). Kur një kompani ka bërë një produkt të caktuar IT dhe pastaj për vite me radhë e përmirëson atë, duke shitur gjithnjë e më shumë klientë të rinj, duke zgjeruar numrin e shërbimeve. Derisa një kompani e tillë të arrijë një nivel të ri zhvillimi, por tashmë është shumë i pasur - nuk ka nevojë për menaxhim projekti (imagjinoni Google ose Facebook). Tani këto janë korporata gjigante, të angazhuara në një sërë projektesh nga krijimi i makinave dhe satelitëve deri tek bizneset e reja mjekësore dhe financiare. Por dikur ata kishin 1 produkt shumë të suksesshëm (motori i kërkimit ose rrjet social), dhe mund të caktojë zhvillimin e tij si detyrën e tyre të vetme (për të cilën ata mund të shpenzojnë të paktën një sasi të pakufizuar parash). Një Google i tillë dhe një Facebook i tillë nuk do të kishin nevojë për menaxhim projekti.

Çfarë është aktiviteti operacional

Ndonjëherë përmenden të ashtuquajturat "aktivitete operacionale". Ky është shembulli më i dukshëm që mund të imagjinohet kur menaxhimi i projektit nuk kërkohet fare.

Operacionet karakterizohen nga një shkelje e të dy parimeve: (pafundësia) dhe (mungesa) pasiguria.

Një shembull është puna e një fabrike të montimit të makinave. Impianti ku funksionon transportuesi. Makinat lëvizin përgjatë tij. Dikush është i angazhuar në pikturimin e trupit, instalimin e rrotave, fenerëve, sediljeve, etj. Ky aktivitet është kushtimisht i pafund (do të përsëritet nga dita në ditë derisa uzina të mbyllet ose prodhimi i kësaj marke makinash të kufizohet). Extremelyshtë jashtëzakonisht e parashikueshme (dihet mirë sa vetura mund të prodhohen për ndërrim, cili do të jetë "shter" në fund të ditës, javës, muajit, vitit). Zbatimi i parimeve të menaxhimit të projektit në kushte të tilla nuk do të japë ndonjë përfitim (vetëm do të komplikojë dhe ngatërrojë gjithçka).

Një shembull tjetër i veprimtarisë operacionale është puna mbeshtetje teknike në fushën e IT. Qendra e thirrjeve ose siti pranon aplikacione, ato shpërndahen sipas një algoritmi të caktuar midis punonjësve, të cilët ose i japin rekomandime gojore përdoruesit, ose eliminojnë defekte të vogla. Ky lloj pune na kujton një linjë montimi: kërkesa të vogla, më së shpeshti të njëjta, një algoritëm i parashikueshëm për përpunimin e tyre. Të paktën derisa bëhet fjalë për ristrukturimin në shkallë të gjerë të sistemit. Në kushte të tilla, menaxhimi i projektit është gjithashtu i padobishëm.

Sidoqoftë, kur ballafaqoheni njëkohësisht me një detyrë që ka pasiguri dhe përfundimshmëri të lartë (fushëveprimi), menaxhimi i projektit është mënyra më e mirë (me disa rezerva) për ta zgjidhur atë sot.

Kriteret e suksesit të projektit

Kur flasim për përcaktimin e një projekti, është e rëndësishme të përmendim kriteret për sukses. Çfarë është një "menaxher i suksesshëm"? Çfarë është një "projekt i suksesshëm"? Dhe çfarë konsiderohet një dështim?

Përgjigja është përpunuar prej kohësh nga metodologët.

Një projekt i suksesshëm është ai që plotësoi një afat, kosto (dhe burime të tjera) të paracaktuara, duke i siguruar klientit atë që ai kërkoi, dhe në të njëjtën kohë palët kryesore të interesit janë të kënaqur.

Duket e rëndë, por përcillet lehtë në një fotografi. Imagjinoni një trekëndësh (ata kanë ndaluar ta vizatojnë atë në PMBoK për ca kohë tani, por thelbi nuk ka shkuar askund). Trekëndëshi ka tre brinjë = kohë, para, përmbajtje. Në qendër është një emotikon i buzëqeshur. Gjithçka.

Këto janë kriteret për projektin tuaj të suksesshëm.

Edge - ajo që është rënë dakord me klientin para fillimit të projektit. Zakonisht - marrëveshje të tilla janë të nivelit të lartë, në terma të përgjithshëm, por ato janë gjithashtu të paprekshme. A keni premtuar të ndërtoni një shtëpi me tulla 9-katëshe brenda 12 muajve dhe me një buxhet prej 1 milion dollarësh? Beje!

Si do të duket kjo shtëpi, si do të duken ballkonet, ashensorët e cilës kompani të instalojnë në të - pyetja e dytë. Kjo ende nuk është rënë dakord, ndoshta gjatë rrjedhës së projektit. Por marrëveshjet kuadër - menjëherë. Para fillimit të projektit. Zakonisht ato regjistrohen në një dokument hiper-lakonik të quajtur "projekt charter" (për këtë ndonjë herë tjetër).

Pra, tre aspektet e projektit që duhet të përcaktoni PARA se të filloni të punoni. Kushtet ("ne do të përfundojmë jo më vonë se"), paratë ("buxheti i projektit nuk është më shumë se ...") dhe përmbajtja në 2-3 fjali ("çfarë bëjmë dhe çfarë nuk bëjmë"). Këto fytyra simbolizohen nga trekëndëshi në figurë.

Ato duhet të arrihen në mënyrë që aktorët kryesorë (jo të gjithë, por kryesorë) të projektit (përdoruesit kryesorë dhe përfaqësuesit e klientit, menaxhmenti juaj, rregullatorët kryesorë dhe disa të tjerë) të jenë të kënaqur. Kjo kënaqësi simbolizohet nga një fytyrë e qeshur brenda trekëndëshit.

Si të bëheni një menaxher i mirë

Një menaxher i mirë i projektit ndryshon nga një menaxher i keq i projektit në atë që bie në një trekëndësh në përfundim dhe i bën palët kryesore të interesit të lumtur.

Të gjitha metodologjitë, në përgjithësi, janë përqendruar në mënyrën e formimit të një trekëndëshi në fillim të projektit me saktësi të mjaftueshme dhe çfarë të bëni gjatë rrugës kur shfaqen devijime (vlerësimet e humbura, kërkesat e reja u shfaqën, përfaqësuesi i klientit ndryshoi, etj.).

Një menaxher nuk është i suksesshëm nëse nuk di si ta mbajë projektin në trekëndësh (për të cilin ai vetë u pajtua në fillim). Ose nëse projektet e tij përfundojnë "me buxhet dhe në kohë dhe në mënyrë rigoroze sipas specifikimeve teknike", por klienti mbetet thellësisht i pakënaqur dhe i zhgënjyer (fytyrë e qeshur në një trekëndësh me qoshet e buzëve poshtë). Një shembull tjetër i dështimit: projekti përfundon brenda trekëndëshit të caktuar fillimisht, klienti është i kënaqur, por ekipi e tejkalon veten - njerëzit në të janë të demotivuar, shumë, pasi kanë marrë një bonus projekti, kanë paraqitur një letër dorëheqjeje. Reputacioni i brendshëm i kompanisë është prishur, është e vështirë dhe e shtrenjtë të kërkosh specialistë të rinj në tregun e punës. Në këtë rast, menaxhmenti i lartë i kompanisë ndoshta do të jetë i pakënaqur. Dhe këto janë gjithashtu palë kyçe të interesuara (në fund të fundit, projekti u bë me paratë e tyre - ata ishin ata që paguanin pagën tuaj si menaxher dhe të gjithë anëtarët e stafit).

Menaxhimi i projektit është një akt balancues: si të përcaktohet dhe të mos dështojë trekëndëshi (kohë-para-përmbajtje) dhe të arrihet kënaqësia e aktorëve kryesorë të projektit. Kjo është gjëja kryesore që duhet mbajtur mend në lidhje me kriteret për suksesin e projektit.

Artikulli u shkrua bazuar në kursin e trajnimit për menaxhimin e projektit.

Siç u përmend më lart, çdo projekt duhet të ketë qëllime të paracaktuara.

Qëllimet e projektit janë elementi më i rëndësishëm i menaxhimit të projektit, nga i cili, në fund, suksesi i projektit varet shumë.

Le të japim shembullin e mëposhtëm. Një kompani e madhe fillon të zbatojë një sistem të menaxhimit të informacionit për ndërveprim me palët. Menaxhmenti i kompanisë deklaron për ekipin e projektit dhe kontraktorin e ardhshëm për të kryer punën, qëllimet:

· Përmirësoni efikasitetin e ndërveprimit me palët;

· rrit baza e klientëve kompanitë;

· Rritni numrin e vlerësimeve pozitive të konsumatorëve dhe zvogëloni numrin e ankesave.

Ekipi i projektit po zbaton projektin brenda buxhetit, por me një vonesë dy mujore. Në fund të projektit, sistemi i informacionit nuk përdoret nga përdoruesit, menaxhmenti i kompanisë e njeh projektin si të pasuksesshëm dhe shkarkon menaxherin e projektit. Duhet të theksohet se në shumë mënyra arsyeja e këtij dështimi qëndron në përcaktimin e pasaktë të qëllimeve të projektit.

Së pari, qëllimet nuk janë specifike. Baza e klientëve mund të rritet me 20 palë, e cila, natyrisht, është shumë e vogël, por, megjithatë, siguron përmbushjen e qëllimit të vendosur "Rritja e bazës së klientëve të kompanisë". Situata është e ngjashme me numrin e vlerësimeve të konsumatorëve. Për më tepër, arritja e këtyre qëllimeve mund të vlerësohet vetëm pasi përdoruesit e sistemit të informacionit fillojnë të punojnë në të dhe futin të dhënat përkatëse pas një periudhe kohe.

Së dyti, siç doli në fund të projektit, qëllimi kryesor që ekipi i projektit nuk e mori parasysh ishte përfundimi i projektit deri më 31 dhjetor, pasi që në atë datë drejtuesit e kompanisë duhej të raportonin në bordin drejtues për zbatimin e qëllimit. Meqenëse ishte e pamundur të raportohej për rezultatet, aktivitetet e drejtuesve u njohën si të pasuksesshëm në përgjithësi.

Së treti, për qëllimet e projektit dhe gjatë punës, interesat dhe dëshirat e punonjësve të kompanisë - përdoruesit përfundimtarë të sistemit të informacionit - nuk u morën parasysh, gjë që çoi në sabotim të përdorimit të sistemit.

Kështu, përcaktimi i pakujdesshëm i qëllimeve shpesh çon në dështim të projektit.

Qëllimet e projektit duhet të plotësojnë kërkesat e SMART (Specifike - Të Specializuara, Të Matshme - Të Matshme, Aktive të Ndikueshme - Relevante, Realiste - Realiste, të Kohëzgjatura - Të Kufizuara në kohë).

Për shembullin e dhënë, ishte e nevojshme të përcaktoheshin qëllimet:

Pas përfundimit të projektit, 90% e punonjësve përdorin sistemi i informacionit;

· Sistemi përmban të dhëna të përditësuara;

· Të rrisë bazën e klientëve të kompanisë me 20% brenda gjashtë muajve nga përdorimi i sistemit;

· Rritni numrin e vlerësimeve pozitive të klientëve me 10% dhe zvogëloni numrin e ankesave me 10% për gjashtë muaj të përdorimit të sistemit.

Këto qëllime janë në përputhje me SMART dhe i mundësojnë ekipit të projektit dhe menaxhimit të kompanisë të gjurmojnë metrikat e suksesit të projektit në mënyrë objektive.

Për të vlerësuar përmbushjen e qëllimeve të projektit, paraqiten kriteret për suksesin e projektit. Projekti është i suksesshëm nëse:

· Përfunduar në kohë;

· Brenda buxhetit të alokuar;

· Me kënaqësinë e klientit.

Cikli i jetës së projektit

Çdo projekt, pavarësisht nga kompleksiteti i tij dhe sasia e punës që kërkohet për zbatimin e tij, kalon nëpër gjendje të caktuara në zhvillimin e tij: nga një gjendje kur "projekti nuk është ende" në një gjendje kur "projekti nuk është më atje".

Fillimi i projektit shoqërohet me fillimin e zbatimit të tij dhe fillimin e investimit Paratë në ekzekutimin e tij.

Fundi i projektit mund të jetë:

· Komisionimi i objekteve, rezultatet e projektit, fillimi i funksionimit të tyre dhe përdorimi i rezultateve të projektit;

· Transferimi i personelit që kryen projektin në një punë tjetër;

· Arritja e rezultateve të specifikuara nga projekti;

· Përfundimi i financimit të projektit;

· Fillimi i punës për futjen e ndryshimeve të mëdha në projekt që nuk ishin parashikuar nga koncepti origjinal (modernizimi);

· Tërheqja e objekteve, rezultatet e projektit nga funksionimi.

Zakonisht, si fakti i fillimit të punës në një projekt ashtu edhe fakti i likuidimit të tij zyrtarizohen në dokumentet zyrtare.

Gjendjet nëpër të cilat kalon projekti quhen faza (faza, faza).

Nuk ka një qasje universale për ndarjen e procesit të zbatimit të projektit në faza. Duke zgjidhur një detyrë të tillë për veten e tyre, pjesëmarrësit e projektit duhet të udhëhiqen nga roli i tyre në projekt, përvoja e tyre dhe kushtet specifike të projektit. Prandaj, në praktikë, ndarja e projektit në faza mund të jetë shumë e larmishme - gjëja kryesore është se një ndarje e tillë zbulon disa pika të rëndësishme kontrolli ("piketa"), gjatë kalimit të të cilave mund të shihni informacion shtese dhe drejtimet e mundshme të zhvillimit të projektit vlerësohen.

Çdo fazë duhet të përfundojë me një rezultat të matshëm, të verifikueshëm. Në fund të secilës fazë, merret një vendim për të filluar një fazë të re ose për të mbyllur (konservuar) projektin.

Nga ana tjetër, çdo fazë e zgjedhur (faza) mund të ndahet në faza (faza) të nivelit të ardhshëm (nënfaza, nënfaza), etj.

Një shembull i ciklit jetësor të projektit është treguar në Fig. 1.3

Reflektuar:

· Fazat e projektit;

· Pikat kryesore në fillim dhe në fund të secilës fazë;

· Rezultatet e secilës fazë.

Identifikimi i shumë fazave në projektet e mëdha shoqërohet jo vetëm me kohëzgjatjen e gjatë të ndërtimit të këtyre objekteve (10-15 vjet), por edhe me nevojën për një koordinim më të plotë të veprimeve të organizatave pjesëmarrëse në projekt.

Merrni parasysh ndryshimin në karakteristikat e një projekti gjatë ciklit të jetës.

Kjo rritet gjatë rrjedhës së projektit dhe zvogëlohet ndjeshëm drejt përfundimit të fig. 1.4
):

· Niveli i kostove;

· Niveli i ngarkesës së punës së personelit.

Çfarë rritet gjatë rrjedhës së projektit (Fig. 1.5
):

· Mundësia e përfundimit të suksesshëm të projektit;

· Kostoja e ndryshimeve;

· Kostoja e korrigjimit të gabimeve.

Çfarë zvogëlohet gjatë projektit (Fig. 1.6
):

· Pasiguria / rreziqet e projektit;

· Aftësia e pjesëmarrësve për të ndikuar në karakteristikat përfundimtare të produktit të projektit;

· Aftësia e pjesëmarrësve për të ndikuar në koston e produktit të projektit.

Ekziston një lidhje midis ciklit të jetës së projektit dhe ciklit të jetës së produktit.

Cikli i jetës së produktit përbëhet nga faza që gjurmohen për nevojat e prodhimit dhe kontrollit të kompanisë. Në thelb, një cikël jetësor i projektit përbëhet nga një ose më shumë cikle të jetës së produktit.

Nëse rezultati i një projekti lidhet me një produkt, mund të ketë shumë lloje të marrëdhënieve midis tyre ciklet e jetes... Për shembull, zhvillimi i një produkti të ri mund të jetë një projekt. Përndryshe, një shembull është kur një projekt është duke u zbatuar për të përmirësuar performancën e një produkti ekzistues.