Llojet e strategjisë së zhvillimit të personelit. Qëllimi dhe faktorët e zhvillimit strategjik të personelit. zhvilloni rekomandime për zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e personelit të ndërmarrjes

Prezantimi

1. Aspektet teorike të strategjisë së zhvillimit të personelit

1.1 Thelbi dhe rëndësia e strategjisë së zhvillimit të personelit

1.3 Metodat e zhvillimit të personelit

2. Analiza dhe zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të personelit në Adomal LLC

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes

2.2 Analiza e treguesve që karakterizojnë menaxhimin e zhvillimit të personelit në organizatë

2.3 Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të personelit në ndërmarrjen në fjalë

Përfundim

Lista e literaturës së përdorur

Aplikimet

Prezantimi

Rëndësia e kësaj teme është për shkak të faktit se strategjia e zhvillimit të personelit është një nga komponentët më të rëndësishëm të rritjes së përgjithshme të efikasitetit të prodhimit. Rezultate të larta mund të arrihen vetëm kur punonjësit kanë njohuri, aftësi dhe përkushtim. Një strategji efektive e zhvillimit të personelit na lejon të garantojmë arritjen e qëllimit kryesor strategjik - një rritje të përfitimit dhe një rritje të konkurrencës së kompanisë.

Fakti që Rusia ka hyrë në sistemin ekonomik global ka hapur horizonte dhe mundësi të reja për sipërmarrësit rusë. Sidoqoftë, tregu është bërë shumë konkurrues, dhe kompanitë moderne duhet të jenë përpara konkurrencës në mënyrë që të kenë sukses dhe të mos humbasin pozicionet e tyre. Duhet të theksohet se si kushtet e brendshme për funksionimin e organizatës, për shembull, strategjitë, kultura organizative, shfaqja e vendeve të punës dhe specialitetet e reja, dhe kushtet e jashtme (sistemi i taksave, politika ekonomike, konkurrentët) po ndryshojnë. Kështu, personeli duhet të përgatitet me kujdes për mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm që ndryshon vazhdimisht. Për më tepër, sistemi menaxhimi i personelit vazhdimisht pëson ndryshime, dhe zhvillimi i vazhdueshëm i personelit bëhet një nga elementët kryesorë të procesit të menaxhimit të personelit.

Me një qasje sistematike ndaj trajnimit dhe zhvillimit të burimeve njerëzore, organizata fiton përfitime të mëdha. Fakti që kapitali njerëzor është burimi më i rëndësishëm organizativ është mbështetur nga shumë studiues në punën e tyre. Sidoqoftë, shumë organizata ende neglizhojnë kapitalin njerëzor, pavarësisht faktit se janë njerëzit ata që janë mjetet për të arritur qëllimet e organizatës. Kjo është veçanërisht e dukshme në një epokë krize ekonomike, kur një numër i madh i punëdhënësve i kushtojnë vëmendje të pamjaftueshme trajnimit dhe zhvillimit të punonjësve në mënyrë që të zvogëlojnë kostot.

Analiza e shkallës së zhvillimit shkencor të problemit tregoi se tema kërkimore e zhvillimit të personelit është me interes për shumë shkencëtarë sot. Bazat teorike Problemet në shqyrtim i kushtohen punimeve shkencore dhe botimeve të autorëve të tillë si A.Ya. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko dhe të tjerë. Hulumtimet e mëtejshme mbi këtë temë do të bëjnë të mundur thellimin e kërkimit teorik mbi mundësinë e zhvillimit të një strategjie efektive për zhvillimin e personelit në ndërmarrjet e vendit tonë.

Qëllimi i kësaj pune është të analizojë dhe zhvillojë një strategji për zhvillimin e personelit në një organizatë duke përdorur shembullin e Adomal LLC.

Bazuar në këtë qëllim, objektivat e kësaj pune janë:

të analizojë aspektet teorike të strategjisë së zhvillimit të personelit;

te japesh karakteristikat e përgjithshme ndërmarrjet;

për të analizuar gjendjen praktike të menaxhimit të zhvillimit të personelit në Adomal LLC;

Objekti i hulumtimit është personeli i Adomal LLC.

Subjekti i hulumtimit është një grup masash për të zhvilluar një strategji për zhvillimin e personelit në ndërmarrjen në fjalë.

Metodat e përdorura gjatë hulumtimit: analiza e literaturës shkencore dhe metodologjike mbi temën e hulumtimit, përgjithësimi i materialit, studimi i dokumenteve, vëzhgimi, krahasimi, llogaritja e koeficientëve dhe të tjera.

Baza e informacionit të punës përbëhet nga veprat e autorëve vendas kushtuar problemeve të menaxhimit, trajnimit dhe zhvillimit të personelit, të dhënave periodike, raporte shkencore, vëzhgime personale dhe përfundime të marra gjatë hulumtimit në ndërmarrje.

Rëndësia praktike e këtij studimi qëndron në mundësinë e aplikimit të rezultateve të punës në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore për të zgjidhur problemet e zhvillimit të personelit.

Struktura letër me afat paraqitur nga hyrja, pjesa kryesore, përfundimi, bibliografia dhe shtojca. Kapitulli teorik i pjesës kryesore përcakton aspektet teorike të strategjisë së zhvillimit të personelit në organizatë: zbulohet thelbi i strategjisë së zhvillimit të personelit në organizatë, tregohet roli i tij në procesin e menaxhimit të organizatës; përshkruhen metodat moderne të zhvillimit. Kapitulli analitik vlerëson gjendjen, analizon problemet që lidhen me temën e punës. Dhe gjithashtu mënyrat e zhvillimit të strategjisë së zhvillimit të personelit në "Adomal" LLC janë përcaktuar.

1. Aspektet teorike të strategjisë së zhvillimit të personelit

1.1 Thelbi dhe rëndësia e strategjisë së zhvillimit të personelit

Sipas E.V. Kupriyanchuk, "një strategji e zhvillimit të personelit është një model përgjithësues i veprimeve që synojnë zhvillimin e aftësive të personelit dhe nivelin e efikasitetit të punës së tyre, i cili është i nevojshëm për një ndërmarrje për të arritur qëllimet e saj të biznesit në mënyrë që të rrisë konkurrencën. Kjo qasje ndikon në fushat e mëposhtme të menaxhimit të punonjësve: madhësia e stafit, kompetenca e personelit, niveli produktiviteti i punës, përbërja dhe niveli i kompensimit.

Theshtë detyrë e menaxhmentit të hartojë një strategji për zhvillimin e personelit të kompanisë. Zhvillimi dhe zbatimi i llojeve kryesore të strategjive të zhvillimit të personelit do të ndihmojë në bashkimin e ekipit dhe përmirësimin e cilësisë së të gjithë firmës.

Si rregull, nevoja për të zhvilluar një strategji të zhvillimit të personelit lind në situatat e mëposhtme:

në rast të ndryshimeve të mëdha në strategjinë e biznesit, kur ndryshime të rëndësishme janë planifikuar në prodhim ose në punë me klientët.

në prani të problemeve të tilla si një nivel i lartë i qarkullimit të stafit ose mungesa e një strukture të qartë për tërheqjen e të ardhurve me kompetencat e nevojshme.

gjatë një bashkimi ose blerjeje të madhe, kur transaksionet janë të pamundura pa një strategji të qartë të përafruar me objektivat e biznesit.

kur një kompani kërkon të marrë një pozicion drejtues në treg.

nëse një menaxher dëshiron të marrë rezultate pozitive nga zhvillimi i personelit, ai duhet të përcaktojë qartë se cilat parametra duhet të përfshihen në teknologjitë e zhvillimit dhe cilat cilësi të punonjësve duhet të zhvillohen.

Në të njëjtën kohë, rekomandohet t'i kushtohet vëmendje veçorive të tilla të punonjësve si kurioziteti, disiplina, dëshira për njohuri të reja, aftësia për të mësuar. Këto cilësi janë jashtëzakonisht të rëndësishme për zhvillimin e të gjithë kompanisë në tërësi. Gjithashtu vlen t'i kushtohet vëmendje punës në grup të punonjësve gjatë zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të personelit - në fund të fundit, rezultati i përgjithshëm shpesh varet nga efektiviteti i secilit pjesëmarrës.

Në organizata të ndryshme, zhvillimi i personelit kryhet nga njerëz me shkallë të ndryshme përfshirjeje në proceset e menaxhimit të personelit. Sidoqoftë, në të gjitha kompanitë e mëdha, departamenti i burimeve njerëzore kryen funksionin e zhvillimit të personelit. Çdo shkencëtar përcakton procesin e zhvillimit të punonjësve në mënyrën e vet. Sipas A.Ya. Kibanov, "zhvillimi është një aktivitet i organizuar që synon përmirësimin e kompetencës së punonjësve. Këto kompetenca përfshijnë njohuri, aftësi dhe sjellje dhe janë thelbësore për suksesin e organizatës. Qëllimi i zhvillimit është të përmirësojë kualifikimet e punonjësve dhe aftësinë për të aplikuar njohuritë e marra në praktikë.

V.A. Karavaev beson se "zhvillimi i personelit është një kërkesë themelore për ekzistencën e një organizate. Teoritë e zhvillimit individual luajnë një rol kyç në zhvillimin organizativ, sepse secili punonjës ka probleme të ndryshme dhe bën gabime të ndryshme. Kështu, procesi i zhvillimit duhet të ndërtohet duke marrë parasysh merren parasysh kërkesat individuale. A. Karavaev dallon dy nivele zhvillimi: nivelet operacionale dhe konceptuale. Niveli operacional i zhvillimit të personelit ka për qëllim zgjidhjen e problemeve aktuale të organizatës. Zhvillimi konceptual ka për qëllim të sigurojë që punonjësi të mësojë të mendojë dhe të punojë në mënyrë produktive Developmentshtë zhvillim efektiv organizativ që kombinon dy nivelet e mësipërme.

HE. Valkovich, K. Yu. Bulaeva dhe A.E. Sirchenko beson se "zhvillimi shoqërohet me përvetësimin e njohurive të reja që ndikojnë në sjelljen e punonjësve. Sipas tyre, investimi në burimet njerëzore është i nevojshëm për të zhvilluar dhe mbajtur kapitalin intelektual të organizatës. Kjo gjithashtu rrit stokun e njohurive dhe aftësive Me

Zhvillimi i burimeve njerëzore është një nga komponentët më të rëndësishëm të rritjes së përgjithshme të efikasitetit të prodhimit. Një organizatë mund të arrijë rezultate të larta vetëm kur njerëzit kanë njohuri, aftësi dhe përkushtim. Edukimi dhe trajnimi i burimeve njerëzore duhet të jetë i vazhdueshëm dhe të sigurojë zhvillimin e nevojshëm profesional.

Mund të argumentohet se parakushtet për zhvillimin e burimeve njerëzore përcaktohen nga kushtet ekzistuese për aktivitetet e ndërmarrjeve, ato kryesore janë:

kompleksiteti i problemeve të menaxhimit të burimeve njerëzore në kushtet e sotme dinamike të tregut;

pasaktësi në legjislacionin për pagesën, taksimin dhe mbrojtjen sociale të personelit;

nevoja që pjesëmarrësit e tregut të kenë punëtorë të kualifikuar në staf për të përmbushur objektivat strategjikë të ndërmarrjes, së bashku me nevojën për të punësuar numrin e kërkuar të punëtorëve në lidhje me kërkesat për kursime të kostos dhe minimizimin e humbjeve nga tatimi i përdorimit të punës Me

Në fazën e tanishme të zhvillimit të tregut të punës dhe shoqërisë, cilësia e kapitalit njerëzor është vlera dhe përparësia kryesore në luftën konkurruese. Ndërmarrja duhet të promovojë zhvillimin e punonjësve mbi bazën që zhvillimi i personelit siguron zhvillimin e ndërmarrjes. Aftësia e një ndërmarrje për të mësuar dhe zhvilluar më shpejt se konkurrentët e saj është burimi i përparësive të saj sociale, strategjike ekonomike.

Zhvillimi i burimeve njerëzore është një koncept i shumanshëm dhe kompleks që përfshin një gamë të gjerë çështjesh psikologjike, pedagogjike, sociale dhe ekonomike të ndërlidhura.

Zhvillimi i personelit përfshin sa vijon:

zhvillimin, mirëmbajtjen dhe rritjen e shpirtit të ekipit;

sistemi i vlerësimit të personelit;

programet e praktikës, rikualifikimi dhe ndërrimi i stafit;

krijim rezervë personeli;

të mësuarit duke bërë;

trajnime profesionale të drejtimeve dhe llojeve të ndryshme.

Përmes zhvillimit, punonjësit janë më të sigurt në vetvete dhe në aftësitë e tyre. Nëse hendeku midis aftësive të kërkuara dhe aftësive aktuale të punonjësit është i madh, punonjësit demotivohen. Besohet gjithashtu se zhvillimi formon një sistem vlerash dhe qëndrimesh midis punonjësve që korrespondojnë me realitetet e sotme dhe ndihmojnë në mbështetjen e strategjisë organizative të ndërmarrjes.

Ekzistojnë tre faktorë që mbështesin rëndësinë e rolit të zhvillimit të stafit.

Zhvillimi është një mjet për arritjen e qëllimeve strategjike të një organizate.

Zhvillimi është një mjet për të rritur vlerën e burimeve njerëzore në një kompani.

Zhvillimi është një mjet për përgatitjen cilësore të burimeve në zbatimin e ndryshimeve në organizata.

Duhet thënë se zhvillimi i personelit është i lidhur pazgjidhshmërisht me proceset aktuale të burimeve njerëzore në organizatë, pasi vetëm punonjësit e trajnuar mirë mund ta bëjnë punën e tyre në mënyrë korrekte dhe efektive.

Kështu, menaxhimi i zhvillimit të burimeve njerëzore është mjet thelbësor, me ndihmën e të cilave menaxhmenti merr mundësinë për të rritur potencialin e burimeve njerëzore dhe për të ndikuar në formimin kultura organizative... Trajnimi dhe menaxhimi i karrierës së burimeve njerëzore është një mjet kritik për arritjen e qëllimeve strategjike të një organizate.

Sipas këndvështrimit më të popullarizuar, procesi i të mësuarit përbëhet nga tre faza: analiza e nevojës për trajnim, organizimi i trajnimit dhe vlerësimi i rezultateve të të nxënit. Gjatë fazës së analizës së nevojave të trajnimit, menaxherët ose ekspertët duhet të vlerësojnë sesi punonjësit po performojnë në nivelin organizativ, grupor dhe individual. Atëherë është e nevojshme të gjenden mangësitë dhe fushat kryesore të përmirësimit, atëherë është e nevojshme të konkretizohen qëllimet dhe objektivat e trajnimit, të përshkruhen standardet, të zgjidhen metoda trajnimi, të zhvillohen kritere për vlerësimin e efektivitetit dhe të zgjidhen pjesëmarrësit për trajnim. Metodat e mësimdhënies do të diskutohen më vonë.

1.2 Drejtimet e zhvillimit të burimeve njerëzore të ndërmarrjes

Zhvillimi i burimeve njerëzore është një kusht i rëndësishëm për funksionimin e suksesshëm të çdo organizate. Kjo është veçanërisht e vërtetë në fazën aktuale, kur përshpejtimi i përparimit shkencor dhe teknologjik çon në ndryshime të shpejta në kërkesat për njohuri, aftësi dhe aftësi profesionale. Menaxhimi i zhvillimit është bërë një nga funksionet kryesore të menaxhimit të burimeve njerëzore. Anshtë e mundur të arrihen rezultate të larta në një organizatë vetëm kur njerëzit që punojnë atje kanë njohuri, aftësi dhe humor të përshtatshëm.

Për të zhvilluar cilësitë e nevojshme për menaxhimin tek punonjësit, kërkohet shumë punë, dhe meqenëse secili punonjës posedon fillimisht cilësi individuale, puna gjithashtu do të diversifikohet. Për të zbatuar në mënyrë efektive një strategji zhvillimi, menaxhmenti duhet të ndjekë dy rregulla:

Qëllimet dhe objektivat e kësaj pune duhet t'u komunikohen punonjësve në kohën e duhur - kjo do t'i lejojë ata të përfshihen në procesin e kryerjes së detyrave të caktuara.

strategjia e zhvillimit të personelit burimet njerëzore

2. Menaxhmenti i përgjithshëm i kompanisë duhet të sigurojë marrjen në kohë të burimeve të nevojshme për zbatimin e strategjisë, si dhe të regjistrojë arritjen e secilit objektiv të caktuar më parë.

Kur zbatoni strategjinë e zhvillimit të personelit, një numër çështjesh zgjidhen:

i jep përparësi detyrave administrative të tilla si ndarja e burimeve ose krijimi sistemet e informacionit;

përcaktohet korrespondenca midis strategjisë së zgjedhur të zhvillimit të personelit dhe proceseve brenda organizative;

ekziston një zgjedhje e strategjisë së përshtatshme të stilit të menaxhimit të kompanisë dhe departamenteve të saj në veçanti.

Rëndësia e zhvillimit dhe trajnimit të avancuar të punëtorëve është aq e rëndësishme sa ndërmarrjet jo gjithmonë i zgjidhin ato vetë. Ndonjëherë ata detyrohen të kontaktojnë agjencitë e rekrutimit ose firma konsulente.

Duke aplikuar një sistem trajnimi të vazhdueshëm, kompania mund të sigurojë korrespondencën më të plotë të strukturës së punonjësve me strukturën e vendeve të punës, duke marrë parasysh të gjithë spektrin e kërkesave për punonjësit.

Në çdo rast, përmirësimi nga zhvillimi i burimeve njerëzore të organizatës duhet të përfaqësojë një sistem të mirëfunksionuar që synon zhvillimin profesional dhe karriera punonjësit e kompanisë. Vetëm në këtë rast do të ndihmojë në zgjidhjen e çështjeve ekzistuese dhe do të bëhet reciprokisht efektive për punëdhënësin dhe stafin.

Një qasje sistematike për përmirësimin e zhvillimit të burimeve njerëzore në nivelin e ndërmarrjeve të veçanta është si më poshtë:

ndërveprimi i të gjitha divizioneve të sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore në mënyrë që të arrihet një efekt sinergjik;

përmirësimi i strukturës organizative të shërbimit të menaxhimit të burimeve njerëzore bazuar në standardet e menaxhimit;

zhvillimi i një modeli objektiv funksional të menaxhimit të personelit me zhvillimin e një sërë detyrash për punonjësit e shërbimit të menaxhimit të personelit në përputhje me përgjegjësitë funksionale(në veçanti, grupi i trajnimit dhe promovimit të personelit organizon trajnim, rikualifikim dhe trajnim të avancuar të personelit, zhvillon projekte të karrierës së biznesit, lidh kontrata për praktikë dhe praktika në ndërmarrje;

përmirësimi i planifikimit, parashikimit dhe marketingut të burimeve njerëzore, rekrutimit dhe kontabilitetit të personelit;

krijimi i kushteve për zhvillimin e personelit (trajnimi, zhvillimi profesional, planifikimi i karrierës);

sigurinë zhvillim social kolektivi i punës, kushtet e duhura të punës, klima psikologjike sociale në ekip;

sigurimi i mbështetjes së duhur informative të sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore;

duke marrë parasysh ndërveprimin e ofertës dhe kërkesës në tregun e punës kur tërheq personel.

Që stafi të zhvillohet, ata duhet të trajnohen vazhdimisht. Në praktikën moderne të trajnimit të personelit, metoda të tilla aktive të mësimdhënies janë më të zakonshmet: trajnime, të programueshme, mësim i bazuar në kompjuter, diskutime në grupe edukative, raste studimi, biznes dhe lojëra me role.

Aspektet kryesore të zhvillimit të burimeve njerëzore:

analiza dhe planifikimi i personelit;

përzgjedhja dhe rekrutimi i personelit, vlerësimi i personelit;

organizimi i trajnimit dhe zhvillimit profesional të personelit;

certifikimi dhe ndërrimi i personelit;

organizimi i marrëdhënieve të punës në ndërmarrje;

zhvillimi social dhe partneriteti social, krijimi i kushteve të punës.

Për të arritur efikasitetin maksimal në përmirësimin e zhvillimit të burimeve njerëzore, nuk duhet të kufizoheni në përdorimin e aspekteve të tij individuale, por është e nevojshme t'i përdorni ato në një kombinim sistemik dhe në bashkëveprim. Kjo do të bëjë të mundur arritjen e një cilësie të lartë të kapitalit njerëzor të ndërmarrjeve dhe, si rezultat, do të sigurojë një nivel të lartë të përfitimit dhe konkurrencës së subjekteve të biznesit si në tregjet e brendshme ashtu edhe në ato globale.

1.3 Metodat e zhvillimit të personelit

Zhvillimi i stafit mund të arrihet përmes një sërë metodash, të tilla si stërvitja, mentorimi, bashkëpunimi dhe përfshirja vartëse. Metodat e zhvillimit janë standarde, por autorë të ndryshëm ofrojnë klasifikimet e tyre të metodave. Pas analizimit të burimeve të huaja dhe ruse, u zbulua se të gjitha metodat e zhvillimit ndahen në tre grupe të mëdha: metodat tradicionale, metodat e zhvillimit aktiv dhe zhvillimit në vendin e punës. Le të shqyrtojmë tiparet e metodave të mësipërme në mënyrë më të ngjashme, si dhe avantazhet dhe disavantazhet e tyre.

) Metodat tradicionale të zhvillimit përfshijnë punëtori, ligjërata dhe video mësimore.

Ligjërata. Kur përdorni këtë metodë të zhvillimit të personelit, mësuesi komunikon me gojë informacionin një grupi njerëzish. Disavantazhi i kësaj metode është komunikimi i njëanshëm, dhe shkalla e asimilimit të materialit varet nga karakteristikat e materialit të asimiluar, nga personaliteti i pedagogut dhe nga aftësia e tij për të mësuar saktë materialin, si dhe nga auditori dhe vëmendjen e tyre. Duhet të theksohet se ligjëratat janë një nga metodat më të zakonshme të mësimdhënies, pasi materiali mund t'i jepet një numri të madh njerëzish në një ligjëratë.

Seminare. Seminaret mbahen zakonisht pas ligjëratave, qëllimi i tyre është të kuptojnë më mirë temën në studim me ndihmën e pyetjeve shtesë dhe detyrave praktike. Ekziston një komunikim i dyanshëm në seminare, i cili është një plus, pasi dëgjuesit janë përfshirë në mënyrë aktive në punë.

Filma edukativë. Kjo metodë është relativisht e re për zhvillimin e biznesit në Rusi. Videot e trajnimit përshkruajnë situata të ndryshme problematike në ndërmarrje, në fund të artikullit jepet një përmbledhje e shkurtër teorike e asaj që u pa. Gjithashtu, në fund të filmave, mund të bëhen pyetje dhe raste të ndryshme mbi temën. Avantazhi i videove është lidhja e tyre me praktikën, megjithatë, gjatë shikimit të filmave, pjesëmarrësit mbeten pasivë, ndonjëherë të pakoncentruar.

) Metodat e zhvillimit aktiv. Këto metoda përdoren gjithnjë e më shumë në ditët e sotme, pasi është më e lehtë për punonjësit të perceptojnë materiale të reja, studentët përdorin përvojën e grumbulluar, mësojnë njohuri dhe qasje të reja, dhe gjithashtu bëjnë më qartë dallimin midis sjelljes efektive dhe joefektive. Ekzistojnë tre lloje të aktivitetit: fizik, komunikues dhe njohës, secila prej të cilave i ndihmon dëgjuesit të kuptojnë më mirë temën në studim. Ekzistojnë tetë llojet më të zakonshme të zhvillimit aktiv. Le t'i konsiderojmë ato në më shumë detaje.

Trajnimet. Në trajnime, vëmendje e veçantë i kushtohet zhvillimit praktik të aftësive të fituara. Gjithashtu, trajnimet përfshijnë lojëra biznesi... Trajnimet hyrëse janë bërë të përhapura në mënyrë që të sapoardhurit të mësojnë më shumë rreth organizatës, dhe trajnimet për stafin e shitjeve gjithashtu mbahen mjaft shpesh në mënyrë që punonjësit të jenë gjithmonë të vetëdijshëm për ndryshimet e fundit. Duhet të theksohet se trajnimet mund të jenë të jashtme dhe të brendshme. Trajnimet e jashtme kryhen kur organizata nuk ka specialistët e vet, trajnimet e brendshme kryhen nga punonjësit e kompanisë, zakonisht këta janë specialistë shumë të specializuar që mund të transferojnë njohuri tek punonjësit e rinj. Importantshtë e rëndësishme që trajnimet që synojnë zhvillimin e kompetencave të jenë efektive vetëm kur punonjësit tashmë kanë përvojë në një punë të caktuar, si dhe fakti që njohuritë e fituara do të përdoren në praktikë në të ardhmen. Kështu, punonjësi do të përmirësojë kompetencat e tij, si dhe do të thjeshtojë njohuritë e marra.

Diskutimet në grup. Diskutimet në grup përdoren në grupe të vogla dhe shfrytëzojnë sa më shumë përvojën e pjesëmarrësve. Vetë dëgjuesit zhvillohen më së shumti zgjidhje efektive problemeve. Për të stimuluar grupin, udhëheqësi mund të prezantojë korniza të caktuara, për shembull, të propozojë algoritme të caktuara, të prezantojë rregulla, të caktojë kohën, etj. Në fund, një përmbledhje duhet të përmblidhet në mënyrë që dëgjuesit të kuptojnë të gjithë tablonë e asaj që po ndodh Me

Modelimi i sjelljes. Kjo metodë mëson qëndrime dhe aftësi specifike përmes veprimeve të veçanta, për shembull, përmes prezantimit të një modeli të veçantë të sjelljes ose dhënies së feedback -ut. Sa më shumë studentë të jenë të motivuar, aq më i lartë është efektiviteti i këtij lloji të trajnimit.

Rast studimi. Kjo metodë e zhvillimit filloi të përdoret në Shtetet e Bashkuara në vitet 20 të shekullit XX, dhe tani analiza e situatave praktike po bëhet një nga metodat më të njohura të mësimdhënies si në kompani ashtu edhe në institucionet arsimore. Qëllimi i kësaj metode është të mësojë studentët të analizojnë dhe strukturojnë informacionin e marrë, të vlerësojnë dhe të përpiqen të zgjidhin problemet e identifikuara. Tipar dallues rast studimi është se pas përfundimit nuk ka një vendim të drejtë ose të gabuar, çdo vendim mund të konsiderohet në mënyrë të barabartë. Sidoqoftë, diskutimet duhet të vlerësojnë të mirat dhe të këqijat e zgjidhjeve të propozuara.

Metoda e shportës. Me këtë metodë zhvillimi, imitohen situata që shpesh hasen në praktikën e menaxherëve, për shembull, analizimi i një numri të madh dokumentesh, marrja e vendimeve urgjente, një numër i madh rastesh në të njëjtën kohë, etj. Si rezultat, dëgjuesi do të mësoni të merrni vendime shpejt, klasifikoni fakte të rëndësishme sipas rëndësisë dhe urgjencës së tyre.

) Metodat e zhvillimit profesional përfshijnë trajnimin në punë, mentorimin, praktikat dhe ndërrimin e punës.

Trajnimi në punë. Kjo metodë është më e popullarizuara sepse, falë trajnimit në punë, punonjësit formojnë një kuptim më të saktë të punës së tyre, si të përdorin pajisjet dhe cilat kërkesa u imponohen pozicioneve të tyre. Disa organizata përdorin dhoma të veçanta për trajnimin e punonjësve, megjithatë, efektiviteti i një trajnimi të tillë është më i ulët, pasi nuk ka shpërqendrime të tilla si zhurma, prania e punonjësve të tjerë dhe pajisjet mund të mos korrespondojnë me atë reale. Shumica e trajnimeve në punë janë për punonjësit e rinj.

Mentorim. Fokusi tani është në zhvillimin e mentorimit. Avantazhi i mentorimit është një qasje individuale ndaj vartësve, pasi zakonisht një mentor ka 1-3 vartës. Kjo metodë përdoret kryesisht për punonjësit e rinj të cilët ende nuk i kuptojnë plotësisht specifikat e pozicionit të tyre. Zakonisht, një mentor i caktohet një punonjësi të ri për një periudhë prej një muaji deri në një vit. Mentori është zakonisht një punonjës i të njëjtit pozicion ose pak më i lartë, ai u jep studentëve detyra, monitoron zbatimin e tyre dhe jep reagime. Sidoqoftë, mentorimi ka disavantazhe. Për shembull, shpesh mentorimi kryhet vetëm për shfaqje, mentorët nuk janë të motivuar ose shumë të apasionuar pas mentorimit që ata të harrojnë përgjegjësitë e tyre të drejtpërdrejta, mungesën e dokumentacionit të duhur.

Praktikë. Shumë kompani të mëdha praktikojnë një metodë të tillë zhvillimi si praktikë para punësimit të punonjësve. Në thelb, është e preferueshme për studentët dhe të diplomuarit e universiteteve që nuk kanë vendosur ende se çfarë duan të bëjnë, dhe gjatë praktikës ata mund të punojnë në departamente të ndryshme të kompanisë dhe të vëzhgojnë, jo vetëm sesi punojnë punonjësit më me përvojë, por edhe biznes të ndryshëm organizativ proceseve. Pas përfundimit të praktikës, punonjësi mund të punësohet ose të promovohet nëse një punonjës i organizatës ka përfunduar praktikën.

Rrotullimi i punës. Kjo metodë e zhvillimit konsiston në zhvendosjen e një punonjësi nga një fushë pune në tjetrën brenda organizatës. Kështu, punonjësi mëson për punën në departamente të tjera. Orari i punës në një vend tjetër mund të jetë nga një muaj në një vit. Kryesisht, rotacioni i stafit përdoret gjerësisht kompanitë ndërkombëtare... Për shembull, në kompanitë japoneze, punonjësit lëvizin nga një pozicion në tjetrin gjatë gjithë jetës së tyre të punës. Pra, një teknik mund të punojë në makina të ndryshme në pjesë të ndryshme të organizatës. Si rezultat, punonjësit kuptojnë shkallën e plotë të punës së organizatës, është më e lehtë për ta të marrin vendime, pasi ata e dinë se çfarë kërcënon punonjësit nga departamentet e tjera. Rrotullimi i personelit zgjidh një numër detyrash të rëndësishme, për shembull, siguron një kuptim më të mirë të strukturës së kompanisë nga punonjësit, stimulon zhvillimin e njohurive dhe aftësive të reja, rrit vlerën e burimeve njerëzore dhe bën një vlerësim gjithëpërfshirës të punonjës.

Gjithashtu, metodat e zhvillimit të punonjësve përfshijnë zhvillimin personal dhe stërvitjen. Ka shumë lloje të trajnimit për zhvillimin personal të punonjësve. Për shembull, nëse një menaxher sheh në një vartës potencialin për menaxhimin dhe zgjerimin e zonës së përgjegjësisë, atëherë është e nevojshme të zhvillohen aftësitë e tij menaxheriale, të zhvillohen trajnime për rritjen personale të punonjësit. Këto lloj trajnimesh kërkojnë një qasje individuale dhe kërkojnë më shumë kohë, megjithatë, rezultatet do të shfaqen. Gjatë kësaj periudhe, procesi i stërvitjes është shumë i rëndësishëm. Një trajner është një person që shoqëron dhe përcakton drejtimin e zhvillimit personal të punonjësit.

Nuk është gjithmonë e mundur të vlerësohet efektiviteti i zhvillimit, megjithatë, problemi i përcaktimit të efektivitetit të investimeve në zhvillim është një nga më urgjentët dhe më të vështirat sot. Pika e vlerësimit të personelit është të kuptoni se si përfiton organizata nga zhvillimi i personelit dhe të zbuloni nëse një formë e veçantë e zhvillimit është më e mirë se të tjerat.

Kështu, në çdo rast, strategjia e zhvillimit të personelit të organizatës duhet të përfaqësojë një sistem të mirëfunksionuar që synon përmirësimin e cilësisë së njohurive dhe zhvillimin profesional të punonjësve të kompanisë. Vetëm në këtë rast do të ndihmojë në zgjidhjen e çështjeve ekzistuese dhe do të bëhet reciprokisht efektive për punëdhënësin dhe stafin.

2. Analiza dhe zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të personelit në Adomal LLC

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes

Shoqëria me me Përgjegjësi të Kufizuar(shkurtuar - LLC) "Adomal" u formua dhe u regjistrua në përputhje me legjislacionin aktual rus.

Adresa ligjore: qyteti Krasnoyarsk, Semapornaya, 219.

Aktivitetet kryesore të ndërmarrjes:

ndërtimi, riparimi, vënia në punë, projektimi dhe punimet e ndërtimit, ndërtimi industrial dhe privat;

instalimi i antenave dhe pajisjeve të tjera;

shërbimet shtëpiake, përfshirë shërbimet në fushën e shërbimeve publike;

ndërtimi i përgjithshëm i ndërtesave (punime të reja, rinovime, rinovime).

Struktura organizative e menaxhimit të OOO Adomal është treguar në Figurën 1. Struktura organizative e menaxhimit korrespondon me llojin linear-funksional.

Figura 1 - Struktura organizative e menaxhimit të SH.PK "Adomal"

Një strukturë e tillë menaxhuese siguron zbatimin e shpejtë të vendimeve të menaxhimit, rrit efikasitetin e departamenteve funksionale dhe ju lejon të manovroni shpejt burimet.

Treguesit ekonomikë të aktivitetit të SH.PK "Adomal" llogariten në bazë të të dhënave Shtojcat A-B dhe janë paraqitur në tabelën 1

Tabela 1

Treguesit ekonomikë të LLC "Adomal"

Të dhënat e paraqitura në tabelë tregojnë se vëllimi i të ardhurave deri në fund të periudhës në shqyrtim u ul me 12,300 mijë rubla. ose 7% dhe arriti në 171,200 mijë rubla. Ky fakt u bë i mundur për shkak të ndikimit të faktorëve të jashtëm. Faktori kryesor ishte zvogëlimi i numrit të porosive në hyrje.

Së bashku me ndryshimet në të ardhurat nga shitja e shërbimeve, kostoja e shitjeve gjithashtu ka ndryshuar, e cila pasqyrohet në shumën e fitimit të Adomal LLC, e cila është zvogëluar çdo vit.

Duke vlerësuar performancën ekonomike të ndërmarrjes në fjalë, mund të vërehet se në vitin 2014, për çdo rubla të aktiveve fikse, kishte 10 kopecks. fitim, i cili është 25 kopecks. nën nivelin e 2013, dhe në 2015 organizata mori një humbje prej 2 kopecks fare. nga çdo rubla e shpenzuar për aktivet fikse të organizatës.

Figura 2 - Ndryshimi në numrin e personelit të SH.PK "Adomal"

Bazuar në të dhënat e paraqitura, mund të shihet se në vitin 2014 ka pasur një rritje të përgjithshme të numrit të personelit me 12 persona. dhe arriti në 190 persona. Në vitin 2015, situata filloi të stabilizohet me numrin e punonjësve, i cili u ul me 5 persona ose 2.6% dhe arriti në 185 persona.

Në veçanti, nga tabela e paraqitur mund të shihni se numri i personelit administrativ dhe menaxherial është rritur deri në fund të periudhës raportuese me 13 persona ose 24.1%. Përkundrazi, numri i të punësuarve të lidhur me personelin e punës ka tendencë të ulet në 2015 me 8 persona ose 9.4%, që arriti në 77 punonjës deri në fund të periudhës.

Le të bëjmë një analizë PEST të faktorëve të jashtëm (shih Tabelën 3).

Tabelaþ 3analiza

Duke përdorur kriteret për vlerësimin e aktiviteteve të grupeve të interesuara, ne do të analizojmë reagimin e jashtëm ndaj organizatës. (shih Tabelën 4).

Tabela 4

Kriteret për vlerësimin e grupeve të interesuara

Faktorët e jashtëm që kanë një ndikim të drejtpërdrejtë janë politika e favorshme e shtetit, stabiliteti ekonomik, niveli i papunësisë, një situatë e favorshme demografike, konkurrentët, teknologjitë e reja të prodhimit, automatizimi i mjeteve të kontrollit teknik të cilësisë, etj.

Bazuar në këta faktorë, është e nevojshme të bëhet një analizë EFAS (përmbledhje e analizës së faktorëve të jashtëm strategjikë) (shih Tabelën 5).

Tabela 5analiza

Në këtë rast, një vlerësim prej 3.28 tregon se reagimi i politikës së personelit të ndërmarrjes ndaj faktorëve strategjikë të mjedisit të jashtëm është në një nivel mesatar.

Kështu, mund të konkludohet se faktorët kryesorë negativë janë: situata në tregun e punës; rritja e inflacionit në Rusi dhe situata e paqëndrueshme në ekonominë ruse, e cila nuk tërheq investitorë të huaj; rritja e konkurrencës; ulje e fitimit të ndërmarrjes; rënie në aktivitetin e konsumatorëve të produkteve të kompanisë.

2.2 Analiza e treguesve që karakterizojnë menaxhimin e zhvillimit të personelit në organizatë

Ndërmarrja ka kërkesa për rekrutimin e stafit, sipas të cilave menaxhmenti i ndërmarrjes kërkon të rekrutojë punëtorë me përvojë me të paktën 3 vjet përvojë në specialitetin e tyre. Kjo dispozitë ju lejon të minimizoni si financat ashtu edhe kohën e shpenzuar për trajnimin e punonjësve të rinj. Sidoqoftë, më shumë se një ndërmarrje nuk mund të bëjë pa trajnim, pasi në kushtet moderne po parashtrohen të gjitha kërkesat e reja për profesionalizmin e punonjësve dhe të gjitha pajisjet e reja po vihen në punë.

Trajnimi në Adomal LLC përfshin:

trajnimi i punonjësve të rinj pas pranimit në punë. Ky trajnim kryhet në formën e udhëzimeve nga një prej anëtarëve me përvojë të ndërmarrjes ose drejtuesit të departamentit dhe ka për qëllim studimin përgjegjësitë e punës, zbulimi i orarit të brendshëm të punës, njohja me kushtet dhe pajisjet e punës, etj.;

trajnimi aktual periodik (i planifikuar) i personelit, i cili lejon konsolidimin e njohurive profesionale dhe zotërimin e aftësive të reja;

trajnimi i avancuar shoqërohet me nevojën për të zotëruar aftësitë e punës në pajisje të reja, etj.;

trajnimi i atyre që nuk mund të kalojnë me sukses certifikimin.

Metodat e zhvillimit të personelit të aplikuara në ndërmarrje janë të listuara në Tabelën 6.

Tabela 6

Metodat e zhvillimit të personelit në vendin e punës

Këto metoda përdoren për faktin se ato lejojnë transferimin e njohurive në një mënyrë vizuale, rezultati i tyre është mjaft i lehtë për t'u kontrolluar, dhe gjithashtu është e mundur të merren parasysh specifikat e aktiviteteve të ndërmarrjes.

Zhvillimi dhe trajnimi i personelit në ndërmarrje kryhet në kohën e tyre të lirë, në lidhje me të cilën menaxherët e departamentit të personelit hartojnë një plan, në bazë të të cilit hartohet një orar. Plani i zhvilluar i trajnimit të brendshëm është krijuar posaçërisht për secilin departament specifik dhe është i fokusuar në zhvillimin e personelit, i cili përfshin zhvillimin profesional, rikualifikimin ose përgatitjen për ndryshimet në organizatë. Gjithashtu, ky opsion i lejon punonjësit të përfshihet në punë menjëherë në vend, në proces dhe siguron ndërlidhje me praktikën.

Për të vlerësuar efektivitetin e zhvillimit, përdoren fletët standarde të certifikimit, të cilat përfshijnë një vlerësim në një shkallë prej pesë pikësh, si të nivelit të njohurive teorike ashtu edhe të aftësive praktike që punonjësi duhej të zotëronte në procesin mësimor.

Pra, si pjesë e zbatimit të zhvillimit të personelit, ishte e nevojshme në periudhën raportuese të përmirësoheshin kualifikimet dhe t'i nënshtroheshin ritrajnimit të një numri punonjësish të Adomal LLC, të dhënat për të cilat janë paraqitur në Tabelën 7.

Tabela 7

Trajnimi i personelit të SH.PK "Adomal" në 2013-2015.

Bazuar në të dhënat e paraqitura në Tabelën 7, mund të argumentohet se menaxhmenti i Adomal LLC planifikoi të rrisë numrin e personelit të trajnuar çdo vit në kuadër të trajnimit të avancuar. Sidoqoftë, numri i punëtorëve të trajnuar në të vërtetë doli të ishte shumë më pak se sa ishte planifikuar.

Pra, numri aktual i personelit në 2013-2015. u ul me gjithsej 7 persona, të cilët arritën në 15 persona deri në fund të periudhës raportuese, të cilët u trajnuan plotësisht përmes trajnimit të avancuar. Një numër dukshëm më i vogël i punonjësve të OOO "Adomal" i janë nënshtruar trajnimit dhe rikualifikimit si një nga format e trajnimit.

Duhet gjithashtu të theksohet se numri i atyre që përfunduan trajnimin në 2014 u ul me 24.7%, dhe në 2015 me 8.1%, duke arritur në 48.6%dhe 40.5%, respektivisht. Këto ndryshime reflektojnë negativisht menaxhimin e zhvillimit të personelit dhe kërkojnë rregullime në zbatimin e këtij procesi. Baza e trajnimit të kryer në ndërmarrje është shpesh vërtetimi, i cili synon të përcaktojë shkallën e ngarkesës së punës të punonjësve dhe përdorimin e tij në specialitetin e tyre, shkallën e kualifikimeve të tij, përshtatshmërinë për vendin e punës ose pozicionin, identifikimin e drejtimeve për përmirësimin e programit dhe metodave të aplikuara të zhvillimit. Gjatë vlerësimit vjetor të performancës (vlerësimit), jo vetëm i fortë, por edhe anët e dobëta në punën e një personi të caktuar. Për shembull, notat e ulëta midis punonjësve të një grupi të caktuar profesional në kolonën "njohuri profesionale" tregojnë se një nevojë për trajnim është identifikuar për këtë kategori të punëtorëve. Konsideroni të dhënat për certifikimin e personelit në ndërmarrjen në fjalë (shiko tabelën. 8).

Të dhënat në Tabelën 8 tregojnë se në ndërmarrje për periudhën në shqyrtim, certifikimi i personelit është kryer më vonë Periudha provuese personelit gjatë punësimit, si dhe gjatë rotacionit të personelit.

Tabela 8

Vlerësimi i certifikimit të personelit të LLC "Adomal" në 2013 - 2015.

Duhet gjithashtu të konkludohet se numri i përgjithshëm i personelit që ka kaluar certifikimin deri në fund të periudhës në shqyrtim po zvogëlohet. Në vitin 2015, vetëm 4 persona iu nënshtruan procedurave të certifikimit, që është disa herë më e ulët se niveli i një viti më parë. Kjo rrethanë u shoqërua me ngurrimin e menaxhmentit të kompanisë për të shpenzuar fonde, si dhe me një shkallë relativisht të lartë të qarkullimit të stafit, në lidhje me të cilin numri i punonjësve të planifikuar për certifikim në Adomal LLC është ulur.

Duhet gjithashtu të theksohet se mungesa e organizimit të procedurave të certifikimit në zbatimin e menaxhimit të zhvillimit ishte mungesa e certifikimit të punonjësve në një numër rastesh gjatë rotacionit të personelit nga një departament në tjetrin ose nga një pozicion në tjetrin.

Si vazhdim i vlerësimit të efektivitetit të certifikimit të personelit në zbatimin e menaxhimit të trajnimit të personelit të OOO "Adomal", është e nevojshme të merren parasysh metodat që janë përdorur në certifikimin e punonjësve të organizatës (shih Tabelën 9) Me

Tabela 9

Metodat e certifikimit të personelit të SH.PK "Adomal" në 2013-2015.

Të dhënat e paraqitura në tabelën 9 tregojnë se në ndërmarrjen në shqyrtim, vetëm 2 metoda u përdorën në mënyrë aktive si metoda të certifikimit të personelit - metoda e rangimit dhe metoda e shkallës së vlerësimit, e cila aktualisht është qartë e pamjaftueshme.

Zhvillimi profesional i personelit duhet të bazohet në detyrimin dhe vazhdimësinë e trajnimit dhe trajnimit të avancuar, rëndësinë për prodhimin e zonave të vazhdueshme të trajnimit, një qasje të planifikuar dhe llogaritjen e rezultateve. Qëllimi kryesor është të sigurohet që trajnimi profesional të plotësojë kërkesat e vendeve të punës (pozicioneve), duke rritur kompetencat profesionale në një nivel që kontribuon në rritjen e produktivitetit të punës, duke sjellë fitime më të larta.

Trajnimi i avancuar duhet të sigurojë vazhdimësinë e trajnimit me përdorimin e mëvonshëm të njohurive dhe aftësive të marra nga specialistët gjatë praktikës së tyre në pozicione të reja, me rotacionin e personelit. Planifikimi i punës me specialistë të rinj, një rezervë personeli për pozicione më të larta, zhvillimin e mëtejshëm personeli dhe rritja e tyre shoqërore dhe profesionale duhet të kryhet në lidhje të ngushtë me rezultatet e trajnimit dhe trajnimit të avancuar, certifikimit dhe shpërblimit.

Në LLC "Adomal" për lëvizje vertikale, ata formojnë një rezervë personeli menaxherësh. Fazat kryesore të formimit: bërja e një parashikimi të ndryshimeve në përbërjen e menaxherëve, zgjedhja e kandidatëve për rezervën bazuar në rezultatet e certifikimit dhe marrja e një vendimi për përfshirjen në rezervë.

Në ndërmarrje është e pamundur të sigurohet rritje vertikale për të gjithë personelin, prandaj ekziston mundësia e lëvizjes horizontale.

Në zhvillimin horizontal, baza kryesore për promovim është shkëmbimi i njohurive dhe përvojës praktike midis stafit.

Një tregues i efektivitetit të menaxhimit të shërbimit dhe zhvillimit profesional të personelit është koeficienti i promovimit. Figura 3 tregon treguesit e performancës së menaxhimit të karrierës së personelit të Adomal LLC.

Figura 3 - Treguesit e efektivitetit të menaxhimit të karrierës

Sipas Figurës 3, shkalla e promovimit ra nga 2.2% në 1.1%. Kjo është për shkak të mungesës së interesit dhe aktivitetit të menaxherit të burimeve njerëzore në menaxhimin e karrierës së biznesit të personelit. Në të njëjtën kohë, është e qartë se pozicionet kryesore të lëna zënë gjithnjë e më shumë nga punonjësit e punësuar nga jashtë. Dhe numri i pozicioneve kryesore të zëna stafi i vet, po zvogëlohet.

Kështu, sistemi ekzistues menaxhimi i zhvillimit të punonjësve ka një numër mangësish dhe nuk është mjaft efektiv, gjë që konfirmohet nga të dhënat e analizës.

2.3 Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të personelit në ndërmarrjen në fjalë

Për të rritur efikasitetin e zhvillimit të personelit, këshillohet që të zbatohet një strategji që përmban një numër masash për të zgjidhur problemet e identifikuara më parë në këtë fushë në ndërmarrjen në fjalë (Figura 4).

Trajnimi intrakorporativ në Adomal LLC është i përshtatshëm për t'u kryer në formën e seminareve - trajnimeve. Ekzistojnë dy mundësi për kryerjen e këtyre trajnimeve.

së pari, trajnimet zhvillohen në bazë të studimeve të rasteve, temat e të cilave janë marrë nga shembujt "e njerëzve të tjerë". Në të njëjtën kohë, dëgjuesit ftohen të zgjidhin problemet e "njerëzve të tjerë", të cilët tashmë janë "zgjidhur" në mënyrë të përsëritur me një zgjidhje të njohur, si rregull, model;

së dyti, temat e trajnimeve përcaktohen rreptësisht nga problemet e ndërmarrjes së caktuar. Para seminarit trajnues, detyrë specifike- për shembull, për të zhvilluar një strategji efektive marketingu, duke marrë parasysh karakteristikat specifike të ndërmarrjes.

Alsoshtë gjithashtu e rëndësishme që specialistët që marrin pjesë në trajnim të zhvillojnë aftësitë e punës në grup. Në fakt, ndërtimi i ekipit bëhet gjatë trajnimit.

Shtë gjithashtu e këshillueshme që të zhvillohen programe trajnimi afatshkurtra, trajnime të avancuara me përfshirjen e specialistëve nga jashtë. Forma të tilla trajnimi përfshijnë seminare, konferenca dhe trajnime, të cilat zgjasin nga një ditë në tre muaj, por jo më shumë se njëqind orë akademike. Organizimi i këtij trajnimi përfshin fazat e mëposhtme:

Departamenti i Burimeve Njerëzore analizon nevojat e ndërmarrjes dhe kërkesat e drejtuesve të departamenteve, dhe më pas harton një plan trajnimi.

Kur departamenti i burimeve njerëzore merr aplikimin, fillon kërkimi i tregut shërbimet arsimore, sipas rezultateve të të cilave përcaktohet ofruesi i shërbimeve arsimore. Departamenti në zgjedhjen e tij bazohet në një kombinim të shërbimeve "çmim-cilësi".

Kur zgjidhet një ofrues, departamenti i burimeve njerëzore lidh një marrëveshje me të për trajnimin e punonjësve brenda afatit kohor të përcaktuar në planin e hartuar.

Departamenti i Burimeve Njerëzore përcakton punonjësit që duhet t'i nënshtrohen trajnimit, pas së cilës punonjësit e zgjedhur njoftohen për këtë.

Nëse vendoset të zhvillojë trajnime për punonjësit e organizatës në territorin e saj, atëherë departamenti i burimeve njerëzore formon një aplikim për menaxhimin administrativ dhe ekonomik për të organizuar një leksion / seminar. Për qëllime trajnimi, duhet të ndani një dhomë, të siguroni ushqim dhe të përgatitni pajisje.

Para trajnimit, punonjësit testohen për të testuar njohuritë dhe aftësitë e tyre.

Brenda një jave pas trajnimit, departamenti i personelit organizon një sondazh të pjesëmarrësve në programin arsimor se sa të kënaqur janë me cilësinë e shërbimeve të ofruara.

Nëse trajnimi i punonjësve është afatshkurtër, atëherë mund të kryhet jo vetëm gjatë ditëve të javës, por edhe gjatë fundjavave. Nëse një punonjës ka kaluar kohën e tij të punës në trajnim, paguhet plotësisht. Opsioni më i mirë është që trajnimi të organizohet si gjatë punës ashtu edhe në kohën e lirë. Për shembull, të Premten dhe të Shtunën.

Kur një punonjës kalon një trajnim, seminar ose merr pjesë në një konferencë, ai përgatit një mesazh për personat e interesuar që nuk ishin të pranishëm në trajnim mbi temën e mbuluar.

Nëse është planifikuar një seminar i brendshëm, atëherë e gjithë organizimi kryhet nga specialistët e departamentit të burimeve njerëzore.

Punonjësi duhet të bëjë kopje të materialeve të lëshuara për trajnim në trajnime dhe seminare dhe t'i japë ato në departamentin e burimeve njerëzore.

Në disa raste, organizata lidh një marrëveshje praktike me një punonjës. Kontrata parashikon periudhën që punonjësi është i detyruar të punojë pas diplomimit, si dhe shumën e kompensimit nëse ai largohet brenda një periudhe të caktuar.

Strategjia e zhvillimit të personelit duhet të bazohet në vlerësimin e kompetencave të punonjësve të kompanisë dhe krahasimin e kompetencave të personelit të vet me kërkesat e pozicionit të tyre. Një mënyrë premtuese e zhvillimit të personelit është automatizimi i vlerësimit dhe certifikimit të punonjësve dhe zbatimi i krahasimit të kompetencave të punonjësve me profilin e pozicionit në përdorimin e teknologjive të informacionit për të vlerësuar punonjësit në mënyrë që të zhvillojnë më tej më të përshtatshmet strategjia e zhvillimit. Kjo do t'ju lejojë të merrni përparësi në formimin e një sistemi të trajnimit të brendshëm të personelit bazuar në përdorimin e teknologjitë e informacionit në procesin e vlerësimit të personelit.

Rezultatet e vlerësimit të automatizuar për disa periudha bëjnë të mundur analizimin e strukturës dhe dinamikës së zhvillimit të personelit, prandaj, është e nevojshme të shtoni aftësinë për të transferuar të dhëna në procesin e biznesit "Analiza e strukturës dhe dinamikës së zhvillimit të personelit", i cili do të përshkruajë punën me të gjithë personelin e kompanisë, duke përfshirë grupin e talenteve: formimin, strukturën, planifikimin e zhvillimit dhe analizën e zbatimit të planeve të zhvillimit.

Në LLC Adomal, koeficienti i promovimit të personelit në ndërmarrje po zvogëlohet çdo vit, dhe numri i vendeve të lira të punësuara të punësuara nga jashtë po rritet. Kjo është për shkak të faktit se specialistët e kompanisë nuk kanë atë të kërkuar njohuri profesionale dhe përvojë për pozicionin. Itshtë e nevojshme të përmirësohen njohuritë dhe aftësitë e specialistëve në të gjitha fushat e ndërmarrjes, domethënë, më shpesh për të dërguar personel në trajnim, rikualifikim dhe trajnim të avancuar.

Propozohet të zhvillohet një plan për promovimin e personelit horizontal dhe vertikal.

Plani i promovimit përfshin: ndihmën e stafit për të vendosur qëllimet e karrierës; njoftimi i rregullt i vendet vakante; informacion në lidhje me kualifikimet që duhet të kenë punonjësit për të mbushur vendet e lira; formimi i një rezervë personeli; planifikimi i lëvizjes horizontale të punonjësve të të gjitha departamenteve; planifikimi i zhvillimit të personelit.

Kur një punonjës qëndron në të njëjtën pozitë për një kohë të gjatë, ai pushon të plotësojë aktivitetet e tij dhe është i interesuar në fusha të tjera të ndërmarrjes, dhe kufizohet në kuadrin e një departamenti. Promovimi horizontal ka një efekt pozitiv tek punonjësit, dhe gjithashtu u jep atyre mundësinë të krahasojnë situata të ndryshme dhe kushte pune.

Duhet thënë se efektiviteti i strategjisë së zhvillimit duhet të përcaktohet nga formula "3C", domethënë përshtatshmëria e strategjisë së zhvillimit = Objektivat / Çmimi (kostot). Sidoqoftë, kjo qasje konsiderohet e ngushtë, pasi qëllimet e pjesëmarrësve mund të ndryshojnë. Për më tepër, çmimi që pjesëmarrësit janë të gatshëm të paguajnë gjithashtu nuk është fiks.

Përfundim

Duke përmbledhur punën e bërë, duhet të theksohet sa vijon.

Strategjia e zhvillimit të personelit është një model përgjithësues i veprimeve që synojnë formimin e aftësive të personelit dhe nivelin e efikasitetit të tyre të punës, i cili është i nevojshëm që ndërmarrja të arrijë qëllimet e saj të biznesit në mënyrë që të rrisë konkurrencën.

Zhvillimi i burimeve njerëzore është një kusht i rëndësishëm për funksionimin e suksesshëm të çdo organizate. Kjo është veçanërisht e vërtetë në fazën aktuale, kur përshpejtimi i përparimit shkencor dhe teknologjik çon në ndryshime të shpejta në kërkesat për njohuri, aftësi dhe aftësi profesionale.

Zhvillimi i stafit mund të arrihet përmes një sërë metodash, të tilla si stërvitja, mentorimi, bashkëpunimi dhe përfshirja vartëse. Metodat e zhvillimit janë standarde, por autorë të ndryshëm ofrojnë klasifikimet e tyre të metodave.

Pjesa praktike e hulumtimit u krye në bazë të "Adomal" LLC, e cila ushtron aktivitetet e saj në fushën e riparimit dhe ndërtimit.

Duke vlerësuar aktivitetet e ndërmarrjes në fjalë për zhvillimin e personelit, duhet të theksohet se ishte planifikuar të rritej numri i personelit të trajnuar çdo vit si pjesë e zbatimit të trajnimit të avancuar. Sidoqoftë, numri i punëtorëve të trajnuar në të vërtetë doli të ishte shumë më pak se sa ishte planifikuar. Përqindja e personelit të trajnuar në vitin 2014 u ul me 24.7%, dhe në vitin 2015 me 8.1%, duke arritur në 48.6%dhe 40.5%, respektivisht.

Si metoda të aplikuara të certifikimit të personelit, vetëm 2 metoda u përdorën në mënyrë aktive - metoda e renditjes dhe metoda e shkallës së vlerësimit, e cila aktualisht është qartë e pamjaftueshme.

Shkalla e promovimit ra nga 2.2% në 1.1%. Kjo është për shkak të mungesës së interesit dhe aktivitetit të menaxherit të burimeve njerëzore në menaxhimin e karrierës së biznesit të personelit. Në të njëjtën kohë, është e qartë se pozicionet kryesore të lëna zënë gjithnjë e më shumë nga punonjësit e punësuar nga jashtë. Dhe numri i pozicioneve kryesore të zëna nga personeli i tyre po zvogëlohet.

Për të rritur efikasitetin e zhvillimit të personelit, këshillohet që të prezantohet një strategji që përmban masa të tilla si: rritja e efikasitetit të trajnimit të brendshëm të korporatës, automatizimi i vlerësimit të punonjësve dhe zbatimi i një krahasimi të kompetencave të punonjësve me profilin e një pozicioni në përdorimin e teknologjisë së informacionit për të vlerësuar punonjësit, si dhe zhvillimin e një plani përparim në karrierë stafi.

Kështu, strategjia e zhvilluar duhet të bazohet në problemet e identifikuara dhe të përfshijë masa për zgjidhjen e tyre. Duhet gjithashtu të mbahet mend se aktivitetet duhet domosdoshmërisht të bazohen në llogaritjen efekt ekonomik, pa të cilat mundësia e zbatimit të tyre do të mbetet në pikëpyetje.

Lista e literaturës së përdorur

1. "Kodi i Punës Federata Ruse"datë 30.12.2001 N 197-FZ (i ndryshuar më 03.07.2016) (i ndryshuar dhe plotësuar, hyrë në fuqi më 03.10.2016)

Ligji Federal i 08.02.1998 N 14-FZ (i ndryshuar më 29.12.2015) "Për Shoqëritë me Përgjegjësi të Kufizuar"

Abdukarimov V.I. Strategjia e zhvillimit të personelit në sistemin e menaxhimit strategjik // Fenomenet dhe proceset socio-ekonomike. - 2014. - T.9. - Nr. 8. - P.7-10.

A.A. Abramov Strategjia e menaxhimit për zhvillimin profesional të personelit të organizatës // Buletini Universitar (Universiteti Shtetëror i Menaxhimit). - 2012. - Nr. 19. - P.113-116.

Alaverdov A.R. Menaxhimi i personelit: Tutorial/ A.R. Alaverdov, E.O. Kuroedova- M.: MPPU Synergy, 2013 .-- 192 f.

Bulatova G.A. Strategjia për menaxhimin e zhvillimit të personelit të organizatës // Menaxhimi i një organizate moderne: përvoja, problemet dhe perspektivat - 2016. - faqe 32-35.

Valkovich O.N., Bulaeva K.Yu., Sirchenko A.E. Qasjet moderne për zhvillimin profesional dhe trajnimin e personelit // Ekonomia e zhvillimit të qëndrueshëm. - 2016. - Nr. 2 (26). - S.50-54.

Dedkova I.F., Kadik I.O., Lukyanenko R.A., Ilyina T.V. Qasjet moderne të stërvitjes për trajnimin dhe zhvillimin profesional të personelit // Ekonomia e zhvillimit të qëndrueshëm. - 2016. - Nr. 1 (25). - S.117-121.

Dryfert B. Strategjia e zhvillimit të personelit në kontekstin e globalizimit të biznesit // Chernye Metally. - 2013. - Nr. 8 (980). - P.77-79.

A.V. Evteeva Strategjia e menaxhimit dhe zhvillimi i personelit të një ndërmarrje në një ekonomi tregu // Buletini Ekonomik i Qarkut Federal Jugor. - 2013. - Nr. 7 (70). - S.22-28.

V.A. Karavaev Menaxhimi i kapitalit njerëzor të organizatës / V.A. Karavaev. - Moskë: Pero, 2013 .-- 131 f.

L.V. Kartashova Menaxhimi i Burimeve Njerëzore / L.V. Kartashov. - M.: INFRA-M, 2014 .-- 236 f.

Kibanov A.Ya. Bazat e menaxhimit të personelit / A.Ya. Kibanov- Moskë: INFRA-M, 2013 .-- 445 f.

E.V. Kupriyanchuk Menaxhimi i personelit: vlerësimi, rekrutimi, zhvillimi / E.V. Kupriyanchuk- INFRA-M, 2013 .-- 255 f.

Samoilenko A.O. Strategjia e zhvillimit të personelit si një faktor në rritjen e konkurrencës së një ndërmarrje // Chelovek. Kultura. Shoqëria. - 2015. - P.113-116.

Sleptsova, E. V. Formimi i strategjisë së zhvillimit të personelit në sistem shërbim publik/ E. V. Sleptsova, M. Yu. Tumanova. // Ekonomia dhe biznesi: teori dhe praktikë. - 2018 .-- 3.- S. 111-116.

FORMIMI I STRATEGJIS SEV ZHVILLIMIT TERS PERSONELIT N THE SISTEM

SHËRBIM PUBLIK

E.V. Sleptsova, Cand. ekonomik. Shkencave, Profesor i Asociuar

M.Yu. Tumanova, student

Universiteti Shtetëror Kuban

(Rusi, Krasnodar)

Shënim. me artikulli i kushtohet çështjeve aktuale të zhvillimit të personelit. Justifikim a mbi nevojën për të formuluar një strategji të zhvillimit të personelit, duke marrë parasysh strategjinë e organizatës dhe strategjinë e menaxhimit të personelit. Paraqitet përmbajtja e fazave kryesore të zhvillimit të personelit; burimet e nevojshme për zbatimin e strategjisë; reciproke e saj O komunikimi me nënsistemet e tjera të menaxhimit të personelit.

Fjalë kyçe: personeli, zhvillimi i personelit, menaxhimi i personelit, shteti shërbim ushtarak

Sipas strategjisë së zhvillimit të personelit f O një sërë veprimesh organizative të kryera në lidhje me personelin nga persona që marrin vendime menaxheriale në organizatë, dhe të fokusuar në arritjen e shtresave e qëllimet organizative... E nevojshme realizueshmëria e formimit të një strategjie të zhvillimit të personelit është për shkak të faktorëve të mëposhtëm te tori:

1. Riorganizimi, bashkimi ose blerja e një organizate.
2. Strategjia e organizatës po ndryshon, prandaj shfaqen kërkesa të reja për cilësinë e personelit.
3. Nevoja për të siguruar që organizata të ketë një pozicion drejtues në treg.
4. Prania e problemeve në fushën e menaxhimit të personelit.
5. Njohuritë shpejt bëhen të vjetruara, kështu që duhet të përditësohen në mënyrë sistematike.
6. Punonjësit kanë nevojë për zhvillim në mënyrë që të realizojnë potencialin e tyre profesional.

Tabela 1 . Korrelacioni i strategjisë së zhvillimit të personelit me strategjitë e zhvillimit të organizatës a nizimin dhe menaxhimin e personelit

Siç u tha më lart, strategjia e zhvillimit të personelit është e lidhur organikisht si me strategjinë e menaxhimit të personelit ashtu edhe me strategjinë e organizatës. Kjo marrëdhënie është paraqitur qartë në tabelë dhe tse 1.

Skema e përgjithshme për formimin e një strategjie të zhvillimit të personelit përfshin ndarjen e e disa faza (fig.). Le të ndalemi në ato kryesore në më shumë detaje.

Faza I. Organizative.

Zbatimi i fazës fillon me a zhvillimin e konceptit, vendosjen e qëllimeve dhe a daça për zhvillimin e personelit. Për të justifikuar zgjedhjen e drejtimeve dhe metodave të zhvillimit të personelit, është e nevojshme të vlerësoni cilësinë e personelit. Përdorimi i metodave të ndryshme të vlerësimit ju lejon të identifikoni nivelin e kompetencës O punonjësit, përcaktojnë potencialin për rritje profesionale. Shumica e shtresës f Isshtë e rëndësishme të përcaktohen kriteret e vlerësimit, pasi përgjigja në pyetjen "çfarë po zhvillojmë?" Varet nga përgjigja e pyetjes "çfarë vlerësojmë".

Pas vlerësimit dhe identifikimit të nevojave të zhvillimit, është e nevojshme të përcaktohet e për të ndarë drejtimet dhe teknologjitë e zhvillimit të personelit.

Faza e 1 përfundon me zhvillimin e pl a programe të reja dhe specifike zhvillimi p sonale.

Faza II. Përgatitore.

Fushat dhe teknologjitë e zgjedhura për zhvillimin e personelit nënkuptojnë zgjedhjen e ofruesve të shërbimeve arsimore. Praktika tregon e cila zakonisht ka të bëjë me p organizatat i referohen tre kategorive të furnizuesve: të mesëm të veçantë dhe më të lartë institucionet arsimore, konsulent dhe qendra të tjera, organizata të specializuara a organizatat që ofrojnë shërbime në b epshore Arsimi profesional... Secili nga furnizuesit e listuar ka avantazhe dhe disavantazhe.

Kështu, universitetet klasike kanë programe trajnimi të gatshme për specialistë, me O teknologji të përkohshme arsimore, bazë të mjaftueshme materiale dhe teknike dhe mësues të trajnuar. Sidoqoftë, universitetet, si rregull, ofrojnë një produkt të standardizuar që nuk merr parasysh interesat e një klienti të veçantë. dhe ka.

Firmat e imazhit a konsulencë teknike, të sigurojë pe R shërbime arsimore të sonifikuara në njerëz të orientuar drejt nevojave a kazchik, zotërojnë imazhe moderne a teknologjitë, mund të përfshijnë konsulentë të jashtëm. Në të njëjtën kohë, firma të tilla nuk janë të përshtatshme për trajnime masive, dhe aq më tepër për e rikualifikimi i punëtorëve.

Organizatat partnere individuale që ofrojnë imazhe a shërbimet, ofrojnë njohuritë më të azhurnuara, e bëjnë të mundur f aftësia për të mësuar në punë, O gram marrin parasysh qëllimet dhe objektivat e trupit dhe zation. Ndoshta një nga të paktët me tatkov të firmave të tilla - kostoja e lartë e shërbimeve arsimore që i përbëjnë ato me disa organizata budallaqe.

Figura 1 Skema e formimit të strategjisë së zhvillimit të personelit

Tjetra, duhet të llogaritni a shpenzimet (financiare, materiale, njerëzore e teknike, të përkohshme, etj.) për zbatimin e sistemit të zhvillimit të personelit. Kostot duhet të marrin parasysh jo vetëm vetë programin e trajnimit, por edhe kostot e vlerësimit, përshtatjes, koston e zhvillimit NS infrastruktura e përbashkët.

Në përputhje me programet e pranuara m zhvillimi duhet të kryhet T ku dokumentacioni arsimor dhe metodologjik, të përgatisë një bazë metodologjike.

Një element i rëndësishëm në zbatimin e softuerit d faza përgatitore është trajnimi dhe rikualifikimi i punonjësve të shërbimit të personelit, pasi në punën e tyre varet efektiviteti i zbatimit të sistemit e ne jemi zhvillim i stafit.

Faza III. Zbatimi i masave themelore O zhvillimin e personelit.

Faza IV. Zbatimi i rezultateve të zhvillimit dhe personeli në aktivitetet e organizatës.

Më parë u vu re se efekti v cilësia e sistemit të zhvillimit të personelit në shumë O gom varet nga gatishmëria e udhëheqjes në të gjitha nivelet për të pranuar ndryshimet, unë jam të lidhura me zhvillimin e punëtorëve. Prandaj, përgjigja e duarve është shumë e rëndësishme. O rezultatet e zhvillimit të personelit.

Në këtë fazë, duhet të futni vlerësimin n njohuritë e fituara, kompetencat, përputhshmëria e tyre me nevojat e departamenteve të veçanta dhe organizatës në tërësi. Sistemi i zhvillimit të kontrollit të cilësisë ne R zërit është rezultat i zbatimit të sistemit e ne jemi zhvillim. Shtë e nevojshme të bëhet një a një raport politik që përmban një përfundim e rekomandimeve praktike për O përmirësimi i sistemit të zhvillimit ne R zërit Pjesëmarrja është e nevojshmepunonjësit në përgatitjen e raportit. Më rreth me ky raport po korrigjohet Te ndjekja e planeve dhe programeve të zhvillimit, d po merren metoda dhe teknologji më efektive, është i mundur një ndryshim në ofruesin e shërbimeve arsimore.

Funksioni i burimeve njerëzore I v kryhet menaxhimi i zhvillimit të personelit, që nënkupton ndarjen e subjektit dhe objektit të menaxhimit.

Lëndët e menaxhimit të profesionit O zhvillimin e punonjësve në trup dhe drejtues të të gjitha niveleve v ajo, specialistët e burimeve njerëzore, punonjësit e vetë organizatës (në kontekstin e mbi zhvillimin).

Objekti i menaxhimit është kushdo të cilit i drejtohet menaxhimi. s veprimi, d.m.th. i gjithë personeli i organizatës. Duhet të theksohet se meqenëse kemi parasysh T është zhvillim profesional dhe kravatë, atëherë objekti i kontrollit mund të kuptohet si cilësi profesionale R dhe botnikov [3].

Një aspekt i rëndësishëm i menaxhimit duket se janë burimet e një profesionisti b zhvillimin e stafit. Le të nxjerrim në pah kryesore v grupet e tjera të burimeve të nevojshme për zbatimin e strategjisë së zhvillimit.

1. Organizative, d.m.th. disponueshmëria e një strukture të përshtatshme organizative dhe funksionale të menaxhimit të personelit.
2. Personeli - një numër i caktuar i specialistëve të burimeve njerëzore me kompetencat e nevojshme për të organizuar dhe menaxhuar zhvillimin profesional.
3. Menaxheriale - përfshin një sërë procedurash për marrjen e vendimeve menaxheriale, mjetet dhe metodat e menaxhimit, monitorimin e zbatimit të tyre, vlerësimin e efikasitetit.
4. Ekonomike (financiare) - mbështetje financiare e procesit të zhvillimit profesional, bazë materiale dhe teknike.
5. Informative - konsiston në organizimin dhe zbatimin e mbledhjes, përpunimit dhe analizës së informacionit, organizimin e rrjedhave të informacionit midis subjekteve të zhvillimit.

Zbatimi i strategjisë së zhvillimit për pers O Paraja do të jetë e suksesshme nëse plotësohen kushtet e mëposhtme:

1. Prania e nevojës së organizatës për zhvillimin e personelit në momentin aktual dhe për të ardhmen.
2. Potenciali për zhvillim profesional dhe personal midis punonjësve, d.m.th. motivimi për zhvillim, prania e një niveli të caktuar kompetencash, aftësish.
3. Interesimi për zhvillimin nga vetë punonjësit.

Zbatimi i mekanizmit të zhvillimit të pers O paratë e gatshme duhet të lidhen me fazat e zhvillimit të organizatës (tab. 2 ).

Tabela 2 Marrëdhënia midis përmbajtjes së procesit të zhvillimit të personelit dhe fazave të zhvillimit të organizatës

Prandaj, në varësi të Artit. a zhvillimin e organizatës, duke u fokusuar në qëllimet e saj, menaxhmenti mund të zgjedhë teknologjinë më të përshtatshme për zhvillim dhe stafit, duke marrë parasysh disponueshmërinë e të nevojshme burimet në dispozicion.

Duket e rëndësishme të kuptohet t O se menaxhimi i zhvillimit të personelit të organizatës është pjesë e menaxhimit të R organizimi në tërësi dhe një element funksional i sistemit të menaxhimit të personelit. Prandaj, zhvillimi i personelit duhet të kryhet në lidhje të ngushtë me nënsistemet e tjera të menaxhimit të personelit. Konsideroni këtë marrëdhënie (tab. 2 ).

1. Planifikimi dhe rekrutimi i stafit.

Punonjësit e rekrutuar zakonisht kanë nevojë për trajnim fillestar, përshtatje dhe njohje me f jo Prandaj, për të shkurtuar kohën e përshtatjes, për të përfunduar me sukses testin a afat dhe arritjen e maksimumit b Në fazën e parë, është e nevojshme të sigurohen metoda adekuate të zhvillimit të personelit.

1. Menaxhimi i motivimit dhe stimujt e stafit.

Sistemi i stimujve për personelin në organizatë ka për qëllim krijimin e një niveli të caktuar motivimi për punë. T pseudonimet, përfshirë qëndrimin e tyre ndaj pr O zhvillim profesional. Në të njëjtën kohë, zhvillimi sistematik i personelit është në vetvete një faktor i fuqishëm stimulues. Te torus, tërheq njerëz krijues, sp O kontribuon në mbajtjen e një profesionisti të lartë O punonjësit e parave të gatshme.

3. Zhvillimi i strukturave organizative në menaxhimi ry. Çdo ndryshim në organizatë a nizacioneve, siç është krijimi i softuerit të ri d ndarjet, zhvillimi i drejtimeve të reja, futja e teknologjive të reja, kërkojnë trajnim, rikualifikim dhe një rritje të a identifikimi i grupeve të mëdha të punëtorëve.

4. Kulturë korporative. Kur ra s hartimi i një strategjie për zhvillimin e personelit e është e nevojshme të monitorohet personeli, duke i diferencuar punonjësit në më të mirët, mesatare, më e keqja. Shtë gjithashtu e mundur të veçohet një grup punëtorësh me aftësi të larta. O kualifikim kombëtar, risi n potenciali nym, intelektual, motivues dhe personal. Sistemi Ra s qarkullimi i stafit duhet të përfshijë një qëllim a masat e korrigjuara dhe sistematike të ndikimit në personel, të cilat mund të sigurojnë arritjen e cilësisë së dëshiruar T niveli ushtarak i personelit. Për të përcaktuar e drejtimet e zhvillimit, është e nevojshme të krahasohen ato ekzistuese dhe të kërkuara për zbatimstrategji biznesigrupi i synuar. Prezantimi më efektiv v është marrë një qasje në të cilën, në vend që të reagojë ndaj gjendjes aktuale të tregut të punës, organizata planifikon të a cili personel (për sa i përket cilësisë e statistikat dhe numrat) është e nevojshme për zbatimin e strategjisë së saj. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të merren parasysh treguesit e qarkullimit, rekrutimit në aktivitetit ting, sasinë që do të fshij d pseudonimet e moshës së pensionit, etj. Me b informacioni i hershëm vlen për ulu h sistemi i përzgjedhjes, trajnimit, zhvillimit me shpërndarja e funksioneve midis punonjësve dhe departamenteve, me fjalë të tjera, për të krijuar stafin optimal të organizatës në një periudhë afatmesme. Dallimi kryesor nga planifikimi i një kornize O rezerva e parë, e cila parashikon përqendrimin në secilin punonjës premtues veç e veç, është se dallohen llojet kryesore me O punëtorët prania e të cilëve në organizatë a është e nevojshme për punën e tij të mëtejshme s i zbukuruar Bazuar në këtë, përcaktohet se cilat programe të zhvillimit të personelit duhet të zgjerohen, dhe cilat, përkundrazi, me i abortuar

Kështu, për ta përmbledhur, zhvillimi i personelit mund të konsiderohet si d sistemi i menaxhimit të personelit, i cili përfshin procese, mekanizma, metoda të ndikimit të organizatës në cilësinë p a botniks për të përmirësuar efikasitetin e të gjithë organizatës në qendër e skrap

Lista bibliografike

1. Belousov V.V. Strategjia e zhvillimit të personelit si një faktor në rritjen e konkurrencës O prona e një ndërmarrje industriale: diss ... për konkurrencë diplomë akademike Cand. ekonomik. shkencave. - Izhevsk, 2007.

2. Dianova O.I., Karyuk E.E., Sleptsova E.V. Vlerësimi dhe zhvillimi i personelit si mjet në përmirësimin e efikasitetit të bankës// Revista Evropiane e Shkencave Sociale. - 2015. - Nr. 3. - ME. 16-20.

3. Lymareva O.A., Golovaneva A.V. Sistemi për zhvillimin e personelit të institucioneve shtetërore në jetesa: tiparet dhe mënyrat e përmirësimit // Ekonomi dhe Menaxhim risi t teknologjive. - 2016. - Nr. 1 (52) - S. 132-135.

NDILRTIMI I STRATEGJIS P DR ZHVILLIMIN E STAFIT N IN SHERRBIMIN PUBLIK

E. V. Sleptsova, kandidat i shkencave ekonomike, profesor i asociuar

M. Y. Tumanov a, student

Universiteti Shtetëror Kuban

(Rusi, Krasnodar)

Abstrakt. Artikulli i kushtohet çështjeve aktuale të zhvillimit të stafit. Domosdoshmëria e r krijimi i strategjisë së zhvillimit të personelit për të përmbushur strategjinë e organizatës dhe strategjinë e menaxhimit të personelit.Përmbajtja e fazave kryesore të zhvillimit të stafit; burimet e nevojshme për zbatimin e strategjisë; marrëdhënia e tij me nënsistemet e tjera të menaxhimit të burimeve njerëzore e ment.

Fjalë kyçe: personeli, zhvillimi i stafit, menaxhimi i personelit, shërbimi publik.

Qëllimet strategjike të zhvillimit të personelit përcaktohen nga zgjedhja e strategjisë dhe parimeve të kompanisë që mbështesin politikën e personelit dhe menaxhimin e personelit në përgjithësi. Vetëdija për rëndësinë strategjike të zhvillimit të personelit ndodh kur burimet personale të punonjësve bëhen burimet qendrore strategjike dhe, në të njëjtën kohë, zëri më i rëndësishëm i shpenzimeve të organizatës.

Qëllimet e zhvillimit derivativ vijnë nga strategjia e përgjithshme e ndërmarrjes. Ato përcaktohen nëse, për shembull, një ndërmarrje përpiqet për udhëheqje teknologjike (BMW) ose preferon të përqëndrohet në sigurinë (Volvo).

Qëllimet kryesore të prodhimit të zhvillimit të personelit formohen si rezultat i kërkimit dhe analizës sociologjike të karakteristikave të kolektivëve të punës. Këto qëllime mund të bëhen strategjikisht të rëndësishme, siç u bënë me qëllimet dikur vendore dhe taktike të tilla si fleksibiliteti i prodhimit, përqendrimi tek klienti, inovacioni i shpejtë dhe reduktimi i kohës së ndërprerjes së pajisjeve. Struktura e strategjisë së zhvillimit të personelit është treguar në Fig. 7.5

Oriz. 7.5 Strategjia e zhvillimit të personelit

Për strategjinë e zhvillimit të personelit, është e rëndësishme që ajo të përputhet me strategjinë e përgjithshme të kompanisë, e cila është zhvilluar nga menaxhmenti. Firmat moderne gjithnjë e më shumë e lidhin zhvillimin e personelit me zhvillimin individual të punonjësve për zhvillimin e mëvonshëm të menaxhimit të grupit dhe kalimin në stilet e menaxhimit demografik.

Pra, zhvillimi strategjik i personelit udhëhiqet nga zhvillimi i potencialit të personelit të organizatës, në të cilin roli kryesor i takon zhvillimit individual të punonjësve.

Zhvillimi i personelit është tradicionalisht baza e menaxhimit të personelit dhe është kryesisht një proces i organizuar mësimi, i cili është në fushën e politikave sociale dhe ekonomike të ndërmarrjes. Qëllimi i RP është të ndryshojë potencialet personale të punonjësve, si dhe të sigurojë unitet organizativ, d.m.th. të gjitha mjetet, rezultatet dhe proceset e kontrollit, planifikimit dhe zbatimit të forcimit të burimeve njerëzore të organizatës (ndërmarrjes). Për më tepër, arsimi si proces nuk është më pak i rëndësishëm sesa arsimi si rezultat. Kështu, RP siguron një strukturim sistematik dhe orientim reciprok të ndërmarrjes, punonjësve dhe proceseve të punës.

Zhvillimi i personelit ka tre nivele:

individuale (trajnim i avancuar, arsim);

grup;

organizative.

Me fjalë të tjera, RP strategjike është gjithashtu zhvillimi i organizatës përmes zhvillimit të ekipit (grupit) dhe punonjësit (personalitetit), dhe gjithashtu përfshihet në strategjinë dhe kulturën e ndërmarrjes, mbulon mjedisin e saj të jashtëm, si dhe situata e brendshme dhe varet nga aftësitë organizative të menaxherëve për të krijuar një sistem mësimi në ekipe ... Ky është një faktor vendimtar në zhvillimin real strategjik të personelit.

Për të organizuar studime, është e nevojshme të përcaktohet gjendja aktuale e punëve, perspektivat për zhvillimin e tyre, të përshkruhen masat e duhura, të organizohet zbatimi i tyre dhe të sigurohet kontrolli. Me fjale te tjera, teknologji klasike arsimi duhet të përfshihet në punën e vazhdueshme dhe planet strategjike.

Detyrat e vetë studimit 1.

Një seminar praktik me pjesëmarrjen e specialistëve të huaj u mbajt në ndërmarrjen e përpunimit të metaleve. Si rezultat, u krijua mundësia për të zhvilluar partneritete me kompanitë gjermane që mund të bënin porosi për prodhimin e shtretërve prej gize për veglat e makinerisë. Letrat iu dërguan tridhjetë firmave që përshkruanin aftësitë e uzinës dhe katër përgjigje u morën me propozime specifike. Projektuesit, teknologët dhe ekonomistët duhej të vlerësonin realizueshmërinë e këtyre propozimeve. Inxhinieri kryesor udhëzoi shefin e departamentit të marketingut të përgatisë shkrirjen, dhe ai, nga ana tjetër, tek specialisti kryesor i këtij departamenti. Bëhej fjalë për mundësinë e lidhjes së marrëveshjeve në vlerë prej 400 mijë markash gjermane. Por përgjigja ndaj firmave gjermane nuk u dha kurrë brenda dy javësh për arsyet e mëposhtme:

punonjësit e uzinës shkuan me pushime të rregullta;

nuk kishte specialistë që e njihnin gjuhën gjermane, të cilët do ta kishin bërë përkthimin në kohën e duhur;

projektuesit dyshuan në mundësinë e marrjes së boshllëqeve për shtratin;

uzina ishte e sigurt në marrjen e urdhrave nga Rusia.

Kishte edhe një arsye tjetër. Oia është e lidhur me cilësitë e biznesit menaxherët nga të cilët varej mundësia për të vendosur kontakte me partnerët e huaj.

Analizoni këtë situatë dhe përgjigjuni pyetjes: "Cilat cilësi të inxhinierit kryesor, shefit të departamentit të marketingut, specialistit kryesor mund të luajnë një rol vendimtar në këtë situatë?" 2

Përshkruani metodat e zhvillimit të personelit, përshkruani avantazhet dhe disavantazhet e tyre. Jepni shembuj të përdorimit praktik të metodave të zhvillimit të personelit, dhe gjithashtu shpjegoni pse disa nga metodat e reja ende nuk kanë gjetur zbatim në aktivitetet e ndërmarrjeve në vendin tonë.

Drejtimi i zhvillimit të kompanisë, si rregull, përcaktohet nga strategjia e biznesit. Për të menaxhuar nivelin e performancës dhe stafin e kompanisë, për të kuptuar se për çfarë specialistësh ka nevojë organizata, është e nevojshme të formohet një strategji për zhvillimin e personelit.

Nga artikulli do të mësoni:

• Pse menaxhmenti duhet t'i kushtojë vëmendje strategjisë së zhvillimit të personelit;
• Kur është vërtet e nevojshme të zhvillohet një strategji e zhvillimit të personelit;
• Cilat lloje të strategjive të zhvillimit ekzistojnë.

Një strategji e zhvillimit të personelit është një grup fushash për të investuar në personel. Strategjia si qasje prek fushat e mëposhtme të menaxhimit të punonjësve:

• madhësia e stafit,
• kompetenca e stafit,
• niveli i produktivitetit të punës,
• përbërja dhe niveli i kompensimit.

Theshtë detyrë e menaxhmentit të hartojë një strategji për zhvillimin e personelit të kompanisë. Zhvillimi dhe zbatimi i llojeve kryesore të strategjive të zhvillimit të personelit do të ndihmojë në bashkimin e ekipit dhe përmirësimin e cilësisë së të gjithë firmës.

Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të personelit

Si rregull, nevoja për të zhvilluar një strategji të zhvillimit të personelit lind në situatat e mëposhtme:

• Në rast të ndryshimeve të mëdha në strategjinë e biznesit, kur ndryshime të rëndësishme janë planifikuar në prodhim ose në punën me klientët.
• Në prani të problemeve të tilla si një nivel i lartë i qarkullimit të stafit ose mungesa e një strukture të qartë për tërheqjen e të ardhurve me kompetencat e nevojshme.
• Gjatë një bashkimi ose blerjeje të madhe, kur transaksionet janë të pamundura pa një strategji të qartë të përafruar me objektivat e biznesit.
• Kur një kompani kërkon të marrë një pozicion drejtues në treg.

Nëse një menaxher dëshiron të marrë rezultate pozitive nga zhvillimi i personelit, ai duhet të përcaktojë qartë se cilat parametra duhet të përfshihen në teknologjitë e zhvillimit dhe cilat cilësi të punonjësve duhet të zhvillohen. Ekspertët këshillojnë t'i kushtojnë vëmendje tipareve të tilla të punonjësve si kurioziteti dhe kurioziteti, disiplina, dëshira për njohuri të reja, aftësia për të mësuar. Këto cilësi janë jashtëzakonisht të rëndësishme për zhvillimin e të gjithë kompanisë në tërësi. Gjithashtu vlen t'i kushtohet vëmendje punës në grup të punonjësve gjatë zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të personelit - në fund të fundit, rezultati i përgjithshëm shpesh varet nga efektiviteti i secilit pjesëmarrës.

Mos harroni se nuk ka nevojë të zhvilloni një strategji të zhvillimit të personelit nëse kompania kërkon të përsërisë modelet e suksesshme të biznesit të konkurrentëve të njerëzve të tjerë, nëse ka një konflikt prioritetesh në organizatë, ose nëse janë shfaqur disa probleme në departamentin e burimeve njerëzore.

Zbatimi i strategjisë së zhvillimit të personelit

Për të zhvilluar cilësitë e nevojshme për menaxhimin tek punonjësit, kërkohet shumë punë, dhe meqenëse secili punonjës posedon fillimisht cilësi individuale, puna gjithashtu do të diversifikohet. Për të zbatuar në mënyrë efektive një strategji zhvillimi, menaxhmenti duhet të ndjekë dy rregulla:

1. Qëllimet dhe objektivat e kësaj pune duhet t'u komunikohen punonjësve në kohën e duhur - kjo do t'i lejojë ata të përfshihen në procesin e kryerjes së detyrave të caktuara.
2. Menaxhmenti i përgjithshëm i kompanisë duhet të sigurojë marrjen në kohë të burimeve të nevojshme për zbatimin e strategjisë, si dhe të regjistrojë arritjen e secilit qëllim të caktuar më parë.

Kur zbatoni strategjinë e zhvillimit të personelit, një numër çështjesh zgjidhen:

• Priorizoni detyrat administrative të tilla si ndarja e burimeve ose krijimi i sistemeve të informacionit;
• Përcaktohet korrespondenca midis strategjisë së zgjedhur të zhvillimit të personelit dhe proceseve brenda organizative;
• Ekziston një zgjedhje e strategjisë së përshtatshme të stilit të menaxhimit të kompanisë dhe departamenteve të saj në veçanti.

Mjetet kryesore për zbatimin e strategjisë së zgjedhur përfshijnë planifikimi i personelit, planet e zhvillimit të personelit, zgjidhja e problemeve sociale, motivimi dhe shpërblimi.

Llojet e strategjive të zhvillimit të personelit

Ekspertët identifikojnë dy lloje tradicionale të strategjisë së zhvillimit të personelit: situative dhe sistemike. E para është trajnimi i personelit sipas situatës - në këtë rast, masat kryhen për probleme specifike. Për të zbatuar këtë metodë, zakonisht punësohet një trajner i pavarur i palëve të treta ose zyrtarizohet një bashkëpunim me një kompani trajnimi.

Lloji i dytë i strategjisë së zhvillimit të personelit është një pikëpamje sistematike. Kompanitë që e kanë zgjedhur atë duhet të formojnë një njësi të veçantë, detyra e së cilës do të jetë krijimi i një sistemi të plotë të trajnimit të punonjësve sipas një liste të paracaktuar kompetencash. Në këtë rast, trajnimi zhvillohet në mënyrë strukturore dhe të rregullt, dhe punonjësit mund të praktikojnë aftësi dhe aftësi të reja në praktikë.

Sot, gjithnjë e më shumë udhëheqës të suksesshëm po investojnë jo vetëm në strategjitë e jashtme, por edhe të brendshme të zhvillimit të personelit, që është një mënyrë e vërtetë për ta bërë çdo biznes të suksesshëm dhe për të krijuar një ekip të fokusuar në rezultate.

Konceptet themelore të konceptit të "cilësisë së jetës së punës" përfshijnë:

- shpërblim i drejtë dhe i drejtë për punë;

- siguri dhe kushte të shëndetshme pune;

-mundësi e drejtpërdrejtë për të përdorur dhe zhvilluar aftësitë e tyre, aftësinë për të kënaqur nevojën për vetë-realizim, vetë-shprehje;

- mundësinë e rritjes profesionale dhe besimin në të ardhmen;

- marrëdhënie të mira në kolektivin e punës;

- mbrojtja ligjore e punonjësit në ndërmarrje (në organizatë);

- një vend i denjë pune në jetën e njeriut;

- dobia sociale e punës.

Shpërblimi adekuat për punë lidhet me masën në të cilën të ardhurat e marra nga punonjësi plotësojnë standardet e pasurisë dhe sigurisë të pranuara në shoqëri, dhe gjithashtu korrespondon me idenë e pasurisë së një punonjësi individual. Ky koncept përfshin jo vetëm procedurën për përcaktimin e pagës minimale, por edhe sigurimin e një niveli të caktuar pagesash dhe përfitimesh sociale, pa të cilat standardi i pasurisë dhe sigurisë i pranuar në shoqëri nuk mund të arrihet.

Koncepti i "shpërblimit të drejtë për punën" pasqyron marrëdhënien midis shpërblimit për një lloj të caktuar pune dhe shpërblimit për llojet e tjera të punës. Kur vendosni për një shpërblim të drejtë për punën, raporti i ofertës dhe kërkesës për lloje të caktuara punë, duke mbizotëruar në shoqëri idenë e pagesës së drejtë për personat e profesioneve të caktuara. Por kriteri kryesor është vlerësimi analitik i veprës.

Rekomandimet për shpërblimin e drejtë dhe të përshtatshëm për punë, të propozuara në kuadrin e konceptit të "cilësisë së jetës në punë", si rregull, orientohen drejt një qasjeje të diferencuar ndaj shpërblimit të punëtorëve profesione të ndryshme dhe kategoritë, si dhe një ndryshim i vazhdueshëm dinamik në mjetet e stimujve materialë, në varësi të kushteve në ndryshim.

Çështjes së sigurisë dhe kushteve të shëndetshme të punës në konceptin e "cilësisë së jetës së xeheve" i kushtohet një rëndësi e veçantë. Potenciali njerëzor nuk mund të realizohet plotësisht nëse kushtet e punës janë të pafavorshme dhe një person është i shqetësuar për shëndetin dhe sigurinë e tij.

Për të siguruar kushte të shëndetshme dhe të sigurta pune, në ndërmarrje krijohen shërbime të shëndetit në punë. Rregulli është bërë vlerësimi i kushteve të punës jo vetëm nga ekspertët, por edhe nga vetë punëtorët. Punëtorët vlerësojnë dy karakteristika të përgjithësuara të mjedisit të punës: shkallën e rrezikut për të marrë një dëmtim profesional dhe sëmundje profesionale dhe shkallën e komoditetit të tij.

Koncepti i "cilësisë së jetës së punës" formulon kushtet themelore për zhvillimin e personalitetit të punonjësit.

Zgjidhja për këtë problem shkon në disa drejtime:

- autonomia e personalitetit të punonjësit (a lejon organizimi i punës punonjësit të ruajë pavarësinë e punonjësit në kryerjen e punës dhe të kontrollojë punën e tij);

- mundësia e zhvillimit të aftësive të ndryshme të punonjësit (a ju lejon puna të zhvilloni dhe stërvitni një gamë të gjerë aftësish dhe aftësish të punonjësit, dhe jo vetëm të përsërisni disa operacione monotone).

Sondazhet e kryera midis punonjësve të ndërmarrjeve të orientuara nga teknologjia tregojnë se 54-61% e tyre konsiderojnë një mundësi për të zhvilluar aftësitë e tyre, për të pasur krijues, të pavarur dhe pune interesante... Shumë punonjës janë gati të humbasin fitimet e tyre, por kanë punë të pavarur dhe interesante.

Kushtet për ruajtjen dhe zhvillimin e personalitetit krijohen duke ofruar mundësi për përmirësimin e aftësive, zhvillimin e aftësive, rritjen e njohurive dhe shfaqjen e pavarësisë. Korporatat amerikane organizojnë në ndërmarrjet e tyre kurse jo vetëm për trajnim, por edhe për zhvillim të vazhdueshëm profesional, dhe ata shpenzojnë më shumë fonde për këto qëllime sesa shteti. Disa korporata vendosin "tarifa për njohuri", e cila bazohet në premisën se shpërblimi jo vetëm i punës së bërë në të vërtetë, por edhe njohuritë e mundshme që posedon punonjësi është po aq e rëndësishme në krijimin e interesit për rritjen e njohurive.

Për të rritur kuptimin e punës në shumë ndërmarrje amerikane, prodhimi po riorganizohet. Qëllimi i tij kryesor është të largohet nga ndarja kufizuese e operacioneve, të zgjerojë funksionet e punonjësit dhe të rrisë masën e përgjegjësisë së tij. Nëse më parë punonjësi ishte përshtatur me mjetet teknike, tani po bëhen përpjekje për të përshtatur teknikën me aftësitë e punëtorit.

Mundësitë për rritje profesionale janë një kusht i rëndësishëm për realizimin efektiv të potencialit të punës të një punonjësi, të cilit i kushtohet relativisht pak vëmendje në praktikën moderne. Zakonisht një punonjës fiton aftësi pune brenda disa javësh ose vitesh, pastaj për ca kohë arrin "kulmin" e profesionit ose karrierës së tij, përtej të cilit ai nuk sheh ndonjë perspektivë, sepse njohuritë dhe aftësitë e tij bëhen të vjetëruara, gjë që shkakton zhgënjim dhe rënie në efikasitetin e punës. Në këtë drejtim, koncepti i "cilësisë së jetës së punës" supozon sa vijon:

- zhvillimi: krijimi i një mundësie që punonjësi të rritet vazhdimisht profesionalisht si në pozicion ashtu edhe duke rritur njohuritë profesionale, për të parandaluar vjetërsimin e tij;

- emërimi në pozicion duke marrë parasysh perspektivat e rritjes (pas emërimit në pozicion, zhvillimi i ardhshëm profesional dhe rikualifikimi janë planifikuar paraprakisht);

- mundësia e promovimit: stimulimi i kushteve për avancimin në karrierë, krijimi i një atmosfere njohjeje të suksesit profesional të punonjësit në sytë e ekipit, familjes dhe madje edhe shoqërisë në tërësi;

- besimi në të ardhmen. Ndjenja e besimit për punësimin dhe të ardhurat tuaja në të ardhmen duhet të shoqërohet me çdo punë. Frika nga humbja e një pune dhe burimi i jetesës paralizon aftësinë për të realizuar në mënyrë efektive potencialin e punës. Anasjelltas, besimi i punonjësit se ai nuk do të pushohet nga puna e bën punën e tij më produktive. Shtë vlerësuar se fitimet totale nga punëtorët me kohë të plotë janë shumë më të mëdha se diferenca midis kostos së punësimit me kohë të plotë dhe humbjeve të shkaktuara nga korporata për shkak të humbjeve të lidhura me pushimet nga puna.

Brenda kuadrit të konceptit të "cilësisë së jetës së punës", masa të veçanta rekomandohen për të siguruar punësimin (një javë më të shkurtër pune, pushime të përkohshme me pagesën e një pjese të konsiderueshme të pagave, transferimin e punëtorëve në një punë tjetër, zhvillimin e programeve të rikualifikimit, kufizimi i punësimit të punonjësve të rinj).

Kushti më i rëndësishëm për cilësinë e jetës së punës janë marrëdhëniet e mira në kolektivin e punës. Sipas konceptit në shqyrtim, shumë rezultate të prodhimit varen nga fakti nëse punonjësit janë të vetëdijshëm për veçantinë e personalitetit të tyre, nëse ata ndjejnë respekt për veten, dinjitetin e tyre. Marrëdhëniet e mira në ndërmarrje dhe në kolektivin e punës krijohen duke zbatuar parimet themelore të mëposhtme:

- liria nga paragjykimet: vendi i një punonjësi në prodhim duhet të përcaktohet ekskluzivisht nga aftësitë dhe rezultatet e tij të punës, pavarësisht nga gjinia, bindjet politike, raca, kombësia, mënyra e jetesës dhe pamja;

- egalitarizmi: shmangia e ashpër shtresëzimi shoqëror në kolektivin e punës, duke thyer shkallët e pjerrëta hierarkike;

- mbështetje reciproke në kolektivin kryesor të punës: zhvillimi i ndjenjës së përkatësisë në parësinë kolektive të punës, ndihmë reciproke, një atmosferë mbështetjeje reciproke;

- zhvillimi i ndjenjës së përkatësisë ndaj firmës, e cila duhet të jetë më e fortë se ndjenja e përkatësisë në kolektivin kryesor të punës. Punonjësi duhet të jetë krenar për kompaninë, të gëzohet për sukseset e tij, të jetë i trishtuar për dështimet;

- demokracia industriale. Punëtori modern dallohet nga një ndjenjë e dinjitetit dhe pavarësisë së tij. Përpjekjet për diktat administrativ, stilin e menaxhimit autoritar dhe qëndrimin mbrojtës nga ana e menaxherëve perceptohen nga shumë punonjës si jashtëzakonisht negative. Ekziston një mosmarrëveshje midis potencialit të lartë shpirtëror dhe intelektual të punonjësit dhe metodave artizanale të menaxhimit të aktiviteteve të tij. Prandaj, një nga detyrat kryesore të konceptit të "cilësisë së jetës së punës" është zhvillimi i mjeteve dhe metodave për eliminimin ose zbutjen e formave burokratike të menaxhimit të punës. Për ta bërë këtë, aplikoni forma të ndryshme"Demokracia industriale", thelbi i së cilës është zgjerimi i të drejtave të një punëtori të zakonshëm për të marrë pjesë në menaxhim. Këto përfshijnë brigada autonome, komitete për cilësinë e jetës së punës, në të cilat marrin pjesë përfaqësues të punëtorëve.

Mbrojtja ligjore e një punonjësi në një ndërmarrje konsiderohet në konceptin e "cilësisë së jetës së punës" si krijimi i disa garancive kundër arbitraritetit të administratës: e drejta për privatësi, liri e fjalës, e paanshme, sipas ligjit, sjellja e biznesit në ndërmarrje.

Sidomos në konceptin e "cilësisë së jetës së punës" merret parasysh çështja e një vendi të denjë pune në jetën e një personi. Jeta individuale e punës mund të ketë një ndikim pozitiv ose negativ në aspektet e tjera të jetës së një personi. Për shembull, gjatë punë jashtë orarit mund të ndikojë negativisht në jetën familjare, marrëdhëniet me miqtë, të njohurit, të shkatërrojë lidhjet e zakonshme. Prandaj, është e nevojshme të balancohet roli i punës në jetën e njeriut. Puna, karriera, udhëtimet e biznesit nuk duhet të shkojnë në dëm të pushimit, kohës së kaluar me familjen dhe miqtë. Përndryshe, degradimi i personalitetit është i pashmangshëm dhe, si rregull, një rënie në produktivitetin e punës. Prandaj, rekomandohet të zhvillohen programe " shpërndarje e drejtë koha midis punës dhe pushimit ”, duke krijuar një“ mënyrë jetese të lirë ”përmes prezantimit të një orari rrëshqitës të orëve të punës.

Një kriter i rëndësishëm për cilësinë e jetës së punës është dobia sociale e punës. Punonjësi duhet të dijë se organizata në të cilën punon është duke bërë punë që është e dobishme për shoqërinë dhe e bën atë në mënyrën më të mirë të mundshme. Përndryshe, shumë punëtorë humbasin ndjenjën e dobisë së punës dhe karrierës së tyre, respekti për veten bie, gjë që çon në një ulje të produktivitetit.

Një teori e tillë procedurale e motivimit si teoria e pritjeve mund të përdoret kur vendosni objektiva dhe standarde, organizoni tërheqjen e punonjësve të rinj dhe procesin e përshtatjes së tyre, duke zbatuar parimin e "kafeterisë" (aftësia e punonjësit, brenda kufijve të caktuar, për të formoni një paketë kompensimi dhe stimulimi duke zëvendësuar disa mjete dhe metoda shpërblimi me të tjera).

Kërkesat e teorisë së drejtësisë inkurajojnë shkencëtarët dhe praktikuesit të kërkojnë një zgjidhje për problemin e vlerësimit të kontributit të personelit (kryesisht menaxherial) në zbatimin e qëllimeve të organizatës, në përpjesëtim me llojet e ndryshme të shpërblimeve me njëri -tjetrin dhe me vlera e kontributit të punonjësit në rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të organizatës.

Teoritë e kapitalit njerëzor dhe shoqëror ishin një reflektim i rritjes së mprehtë të rolit të personelit në prodhim modern.

Në formën e tij më të përgjithshme, kapitali njerëzor janë njohuritë, aftësitë, aftësitë dhe aftësitë profesionale të një punonjësi. Koncepti i kapitalit njerëzor karakterizon cilësinë e punonjësve dhe personelit në përgjithësi.

Formimi i teorisë së kapitalit njerëzor ra në vitet 50-60 të shekullit XX. Përfaqësues të shquar të shkollës së "kapitalit njerëzor" - T. Schultz, G. Becker, J. Minser. Shkencëtarët e shkollës së "kapitalit njerëzor" studiuan ndikimin e kohës së trajnimit të punonjësve, aftësitë dhe aftësitë e tyre në pagat, efikasitetin dhe rritjen ekonomike të ndërmarrjeve.

Kapitali njerëzor nuk është homogjen. Ajo është e ndarë në të përgjithshme (të zhvendosura) dhe të veçanta (të pa-zhvendosshme). Kapitali total përfshin njohuri teorike që kanë një gamë të gjerë aplikimi dhe fitohen në shkolla, universitete, si dhe në procesin e vetë-studimit.

Kapitali special lidhet vetëm me një organizatë të caktuar. Ai përfshin njohuri për specifikat e vendit të punës, menaxhimin, kolegët e punës, aftësitë, avantazhet dhe disavantazhet e tyre, specifikat e një ndërmarrje, të një rajoni. Kapitali special grumbullohet në proces aktiviteti i punës duke fituar përvojë praktike.

Pas lulëzimit të investimeve në kapitalin njerëzor në një numër vendesh perëndimore, shumë sipërmarrës kishin frikë nga gjuetia e pa kualifikuar fuqi punëtore dhe veçanërisht menaxherë të trajnuar mirë të firmave të tjera, të cilët, pa shpenzuar shuma të mëdha për trajnimin afatgjatë të punonjësve, mund t'u ofrojnë atyre fitime dukshëm më të larta dhe përfitime të tjera. Situata reale në tregun e punës i ka shuar në masë të madhe këto shqetësime. Edhe pse joshja e punëtorëve shumë të aftë ndodh në prodhimin modern, shkalla e tij është relativisht e vogël. Kufizimi kryesor i kësaj praktike është kapitali special, i cili është i zbatueshëm vetëm për një ndërmarrje të caktuar dhe grumbullohet për një periudhë të gjatë kohore. Kapitali special financohet në kurriz të sipërmarrësve, dhe kapitali i përgjithshëm njerëzor në kurriz të shtetit dhe vetë punonjësit. Përdorimi efektiv i kapitalit njerëzor është praktikisht i pamundur pa disponueshmërinë e kapitalit shoqëror. Koncepti i "kapitalit shoqëror" pasqyron natyrën e marrëdhënieve midis punonjësve, metodat dhe kulturën e komunikimit të tyre, zhvillimin e komunikimeve ndërnjerëzore. Përmbajtja e kapitalit shoqëror janë lidhjet ndërpersonale, marrëdhëniet e besimit, solidariteti, gatishmëria për të bashkëpunuar dhe mbështetur, aftësia për të punuar në grup, ekip.

Zhvillimi i kapitalit shoqëror, veçanërisht në format e tij moderne të brigadave vetëqeverisëse (autonome), departamenteve dhe ndërmarrjeve të tëra, rrit ndjeshëm kthimin e kapitalit fizik, financiar dhe njerëzor, lejon të zvogëlojë koston e kontrollit, trajnimit, përshtatjes profesionale dhe ndërgjegjësimi i stafit.

Parimi i menaxhimit të personelit - rregullat, dispozitat themelore dhe normat që duhet të ndiqen nga menaxherët dhe specialistët në procesin e menaxhimit të personelit.

Kur formoni një sistem të menaxhimit të personelit, përdoren parimet e ndërtimit të sistemit të menaxhimit të personelit të një organizate. Ato ndahen në parime që karakterizojnë kërkesat për formimin e një sistemi të menaxhimit të personelit (I), dhe parime që përcaktojnë drejtimet e zhvillimit të sistemit të menaxhimit të personelit (II).

1.1. Kushtëzimi i funksioneve të menaxhimit të personelit nga qëllimet e prodhimit. Funksionet e menaxhimit të personelit formohen dhe ndryshohen jo në mënyrë arbitrare, por në përputhje me nevojat dhe qëllimet e prodhimit.

1.2 Prioriteti i funksioneve të menaxhimit të personelit. Përbërja e nënsistemeve të sistemit të menaxhimit të personelit, Struktura organizative, kërkesat për punonjësit dhe numri i tyre varen nga përmbajtja, numri dhe intensiteti i punës i funksioneve të menaxhimit të personelit.

1.3 Optimiteti i raportit të funksioneve brenda dhe infra të menaxhimit të personelit. Përcakton proporcionet midis funksioneve, drejtimeve për organizimin e sistemit të menaxhimit të personelit (brenda funksionit) dhe funksioneve të menaxhimit të personelit (infra-funksion).

1.4 Bilanci optimal i orientimeve menaxheriale. Ai dikton nevojën për të çuar përpara orientimin e funksioneve të menaxhimit të personelit drejt zhvillimit të prodhimit në krahasim me funksionet që synojnë të sigurojnë funksionimin e prodhimit.

1.5 Imitimet e mundshme. Hedhja e përkohshme punëtorët individualë nuk duhet të ndërpresë procesin e kryerjes së funksioneve të menaxhimit. Për ta bërë këtë, secili punonjës i sistemit të menaxhimit të personelit duhet të jetë në gjendje të imitojë funksionet e një punonjësi superior, vartës dhe një ose dy punonjës të nivelit të tij.

1.6 Fitueshmëria (efikasiteti). Ai supozon organizimin më efikas dhe ekonomik të sistemit të menaxhimit të personelit, një rënie të pjesës së kostove për sistemin e menaxhimit të personelit në kostot totale për njësi të prodhimit dhe një rritje të efikasitetit të prodhimit. Nëse, pas masave për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit, kostot e menaxhimit janë rritur, atëherë ato duhet të mbivendosen nga efekti në sistemin e prodhimit të marrë si rezultat i zbatimit të tyre.

1.7 Progresiviteti. Pajtueshmëria e sistemit të menaxhimit të personelit me homologët e përparuar të huaj dhe vendas.

1.8 Perspektivat. Kur formoni një sistem të menaxhimit të personelit, duhet të merrni parasysh perspektivat për zhvillimin e organizatës.

1.9 Kompleksiteti. Kur formoni sistemin e menaxhimit të personelit, është e nevojshme të merren parasysh të gjithë faktorët që ndikojnë në sistemin e menaxhimit (marrëdhëniet me autoritetet më të larta, marrëdhëniet kontraktuale, gjendja e objektit të menaxhimit).

1.10 Optimiteti. Studim shumëplanësh i propozimeve për formimin e një sistemi të menaxhimit të personelit dhe zgjedhjen e opsionit më racional për kushtet specifike të prodhimit.

1.11. Konsistenca Ndërveprimet midis lidhjeve hierarkike përgjatë vertikalit, si dhe midis lidhjeve relativisht autonome të sistemit të menaxhimit të personelit horizontalisht, duhet të jenë përgjithësisht në përputhje me qëllimet kryesore të organizatës dhe të sinkronizuara në kohë.

1.12. Qëndrueshmëria. Shtë e nevojshme të parashikohen "rregullatorë lokalë" të veçantë, të cilët, kur devijojnë nga qëllimi i caktuar i organizatës, e vënë këtë ose atë punonjës ose njësi në disavantazh dhe i nxisin ata të rregullojnë sistemin e menaxhimit të personelit.

1.13 Transparenca. Sistemi i menaxhimit të personelit duhet të ketë unitet konceptual, të përmbajë një terminologji të unifikuar të arritshme për të ndryshme për sa i përket përmbajtjes ekonomike, proceseve të menaxhimit të personelit.

1.14 Komoditet. Sistemi i menaxhimit të personelit duhet të ofrojë lehtësi maksimale për proceset krijuese të justifikimit, zhvillimit, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit. Për shembull, printimi selektiv i të dhënave, një larmi përpunimi, dokumente speciale me nxjerrjen në pah të informacionit thelbësor, harmonia e tyre pamjen, përjashtimi i ndryshimeve në punë gjatë plotësimit të dokumenteve.

2.1 Përqendrimi. Ajo konsiderohet në dy drejtime: përqendrimi i përpjekjeve të punonjësve të një nënndarjeje të veçantë ose i të gjithë sistemit të menaxhimit të personelit në zgjidhjen e detyrave themelore ose përqendrimi i funksioneve homogjene në një nënndarje të sistemit të menaxhimit të personelit, i cili eliminon dyfishimin.

2.2 Specializimet. Ndarja e punës në sistemin e menaxhimit të personelit (puna e menaxherëve, specialistëve dhe ekzekutuesit teknikë) Formohen ndarje të veçanta, të specializuara në kryerjen e grupeve të funksioneve homogjene.

2.3 Paralelizmi. Ai përfshin zbatimin e njëkohshëm të vendimeve individuale të menaxhimit, rrit efikasitetin e menaxhimit të personelit.

2.4 Përshtatshmëria. Kjo nënkupton përshtatshmërinë e sistemit të menaxhimit të personelit ndaj qëllimeve në ndryshim të objektit të kontrollit dhe kushteve të punës së tij.

2.5. Vazhdimësia. Konsiderimi dhe perceptimi i përvojës së grumbulluar në zgjidhjen e problemeve të personelit.

2.6 Vazhdimësia. Asnjë ndërprerje në punën e personelit të sistemit të menaxhimit të personelit ose departamenteve, zvogëlimi i kohës për gjurmimin e dokumenteve, koha e ndërprerjes së kontrolleve teknike, etj.

2.7 Drejtësi. Rregullsia dhe qëllimi i informacionit të nevojshëm për të zhvilluar një zgjidhje specifike. Mund të jetë horizontale dhe vertikale (marrëdhënia midis njësive funksionale dhe marrëdhënia midis niveleve të ndryshme të menaxhimit).

Politika e personelit të organizatës - një sistem parimesh dhe rregullash të udhëheqjes në organizatë, i cili përcakton drejtimet, format dhe metodat kryesore të menaxhimit të personelit. Ajo është zhvilluar nga pronarët e organizatës, menaxhmenti i lartë, shërbimet e personelit për zbatimin e qëllimeve kryesore, kryesore dhe kryesore të organizatës duke respektuar (në një shkallë ose në një tjetër) të drejtat e punonjësve.

Elementet e politikës së personelit të organizatës janë politika e punësimit, politika e zhvillimit, politika e pagesave, politika sociale, politika e marrëdhënieve të punës.

Sipas shkallës së ndikimit të personelit drejtues në situatën e personelit, dallohen politikat pasive, reaktive, parandaluese, aventurore aktive dhe aktive racionale të personelit.

Politika pasive e personelit karakterizohet nga fakti se menaxhimi i organizatës nuk ka një program veprimi të shprehur qartë në lidhje me personelin. Menaxhmenti punon në një mënyrë reagimi emergjent ndaj situatave të reja të konfliktit, të cilat ata kërkojnë të rregullojnë me çdo mjet, pa u përpjekur të kuptojnë shkaqet dhe pasojat e tyre të mundshme.

Në kontrast me atë pasiv në zbatimin e politikës reaktive të personelit, menaxhimi i organizatave është i fokusuar në kuptimin e arsyeve që çuan në shfaqjen e problemeve të personelit, bazuar në rezultatet e diagnostikimit të personelit. Shërbimet e personelit të ketë furnizime adekuate emergjente.

Një politikë parandaluese e personelit supozon që menaxhmenti i organizatës të ketë parashikime të arsyeshme për zhvillimin e situatës së personelit me një mungesë të njëkohshme të mjeteve për të ndikuar në të. Organizata vepron si një konsumator pasiv i punës.

Një politikë aktive karakterizohet nga prania e parashikimeve për zhvillimin e situatës së personelit dhe metodat e ndikimit të personelit. Dallimi midis një politike aventuriere dhe asaj racionale të personelit qëndron në mungesën (kur zbatohet e para) të një diagnoze cilësore dhe një parashikimi të arsyeshëm të zhvillimit të situatës së personelit.

Në bazë të orientimit drejt personelit të tij ose të jashtëm, bëhet një dallim midis politikave të personelit të mbyllur dhe të hapur.

Me një politikë të mbyllur të personelit, organizata përqendrohet në përfshirjen e personelit të ri vetëm nga niveli më i ulët zyrtar, dhe zëvendësimi i mëvonshëm i pozicioneve ndodh vetëm nga punonjësit e kësaj organizate. Ky lloj i politikave të personelit është tipik për organizatat e përqendruara në formimin e një fryme të veçantë përfshirjeje, si dhe për organizatat që veprojnë në kushtet e mungesës së burimeve njerëzore.

Me një politikë të hapur të personelit, ekziston një gatishmëri për të punësuar ndonjë specialist nëse ai ka kualifikimet e duhura, pavarësisht nëse ai ka punuar më parë në këtë apo organizata të ngjashme (të ngjashme). Kjo lloj politike e personelit mund të jetë tipike për organizatat e reja që ndjekin një politikë agresive të pushtimit të tregut, të fokusuar në rritjen e shpejtë dhe përparimin e shpejtë në ballë në zonën e tyre të tregut.