Përvoja e huaj e menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Përvoja e huaj në zhvillimin e shërbimeve të menaxhimit të personelit. Iniciativa, propozime racionalizimi
Nëse marrim parasysh përvojën e vendeve të huaja në menaxhimin e personelit të një ndërmarrje, atëherë stili japonez i menaxhimit të personelit dallohet nga një manifestim respekti për një person, i cili formohet për shkak të një sistemi rekrutimi gjatë gjithë jetës, diferencimit të parëndësishëm të promovimit, si si dhe trajnimi dhe përfshirja sistematike e personelit në menaxhim. Punësimi gjatë gjithë jetës është i vlefshëm për ta bërë stafin të ndihet sikur janë "të gjithë në të njëjtën varkë". Në të njëjtën kohë, ka shumë mundësi që stafi të lëvizë lart dhe të rrisë pagat. Por diferencimi i punëtorëve është i papërfillshëm, ndaj ata e konsiderojnë si të dobishme punën me ndërgjegje. Nga ana tjetër, theksi mbi të mësuarit dhe fuqizimi i pjesëmarrjes në menaxhim përmirëson të kuptuarit e rolit të punës së dikujt. Këta faktorë çojnë në produktivitet të lartë, reagim ndaj inovacionit dhe, në fund të fundit, konkurrencë të lartë në tregjet globale.
Menaxhimi japonez, bazuar në kolektivizmin, përdori dhe vazhdon të përdorë leva morale dhe psikologjike të ndikimit te individi. Specialisti i menaxhimit Hideki Yoshihara theksoi një numër karakteristikash që karakterizojnë menaxhimin japonez.
ь Garancia e punësimit dhe krijimi i një mjedisi besimi. Kjo çon në një fuqi punëtore të qëndrueshme dhe një ulje të qarkullimit të stafit. Garancia e punësimit në Japoni sigurohet nga një sistem punësimi gjatë gjithë jetës - një fenomen unik dhe kryesisht i pakuptueshëm për të menduarit evropian.
ь Publiciteti dhe hapja e vlerave të korporatës. Kur të gjithë punëtorët kanë akses në informacion në lidhje me politikat dhe aktivitetet e firmës, zhvillohet një atmosferë pjesëmarrjeje dhe përgjegjësie e përbashkët, e cila përmirëson komunikimin dhe rrit produktivitetin.
b Mbledhja e të dhënave dhe përdorimi sistematik i tyre për të përmirësuar efiçencën ekonomike të prodhimit dhe karakteristikat cilësore të produkteve. Kjo theksohet.
b Menaxhimi i orientuar drejt cilësisë. Menaxheri duhet t'i kushtojë përpjekjet maksimale kontrollit të cilësisë.
ь Prania e përhershme e menaxhmentit në prodhim.
Ruajtja e pastërtisë dhe rendit.
Menaxhmenti japonez mund të karakterizohet si përpjekje për të përmirësuar marrëdhëniet njerëzore, e cila përfshin: qëndrueshmërinë, moralin e punonjësve, stabilitetin e punësimit dhe harmonizimin e marrëdhënieve midis punëtorëve dhe menaxherëve.
Japonezët kryesisht përvetësuan metoda moderne të menaxhimit nga amerikanët, por në mënyrë krijuese i përshtatën ato me kushtet e reja dhe mentalitetin japonez. Menaxhimi japonez përmban një sërë konceptesh që e dallojnë atë nga një numër i sistemeve të menaxhimit në vende të tjera. Më të rëndësishmet prej tyre janë:
Sistemi i punësimit të përjetshëm dhe procesi i vendimmarrjes kolektive;
Koncepti Yu i të mësuarit gjatë gjithë jetës, i cili çon në vetë-zhvillim;
Jeni të hapur ndaj ideve të reja.
Në përgjithësi, sistemi japonez i menaxhimit mund të shihet si një sintezë e ideve të importuara dhe traditave kulturore. "Punëdhënësit nuk përdorin vetëm punën njerëzore, ata e përdorin të gjithë atë," është një formulë e shkurtër që shpjegon marrëdhëniet midis punëdhënësve dhe punonjësve.
Për të ruajtur disiplinën dhe për të përmirësuar cilësinë e punës, menaxhmenti japonez mbështetet më shumë në shpërblime (certifikata, dhurata, para, leje shtesë) sesa në ndëshkim (qortime, gjoba, shkarkime). Menaxherët japonezë janë jashtëzakonisht ngurrues për t'iu drejtuar ndëshkimit. Dhe largimi nga puna i një punonjësi lejohet në rastet e vjedhjes, marrjes së ryshfetit, sabotimit, mizorisë, mosbindjes së qëllimshme ndaj udhëzimeve të zyrtarëve të lartë. Kështu, menaxhimi i personelit bëhet një faktor strategjik për shkak të nevojës për të garantuar punësimin gjatë gjithë jetës.
Menaxheri japonez e identifikon veten shumë ngushtë me korporatën që e punësoi. Shumë punonjës rrallë marrin ditë pushimi dhe shpesh nuk e përdorin plotësisht pushimin e tyre të paguar sepse besojnë se është detyrë e tyre të punojnë kur kompania ka nevojë për të. Korporatat vendore ofrojnë siguri pune për punonjësit e tyre dhe përdorin një sistem shpërblimi të bazuar në vjetërsi për të parandaluar që punonjësi të largohet në një firmë tjetër. Një punonjës që kalon në një kompani tjetër humbet vjetërsinë e tij dhe fillon nga e para. Sistemi i punësimit të përjetshëm bazohet në garantimin e punësimit të punëtorit dhe në garancinë e ngritjes në detyrë të tij. Stafi rekrutohet në bazë të cilësive personale dhe të dhënave biografike. Besnikëria vlerësohet më shumë se kompetenca. Në përzgjedhjen e aplikantëve për menaxhim të nivelit të lartë, rëndësia më e madhe i kushtohet aftësisë për të udhëhequr njerëzit.
Që nga fundi i shekullit të 19 -të, Shtetet e Bashkuara janë bazuar në kopjimin e përvojës angleze në organizim dhe sipërmarrje. Deri tani, ajo është formuar si një shkrirje organike e kërkimit teorik dhe përvojës së avancuar. Një mjedis shumë konkurrues dhe ndjeshmëria e shtuar ndaj metodave të reja kontribuan në krijimin e një strategjie efektive në organizimin e personelit nga amerikanët.
Në Amerikë është e pranuar që udhëheqës i mirë një kompani e vogël preferon të komunikojë drejtpërdrejt me vartësit e saj dhe të kërkojë mendimin e tyre për shumë çështje. Nëse kompania ka një mision të formuluar qartë, atëherë ajo mund të motivojë efektivisht punonjësit dhe t'u japë atyre besim në rëndësinë e punës së kryer. Në kompanitë amerikane, besohet se secili punonjës është unik, dhe një metodë individuale e menaxhimit duhet të aplikohet për secilin. Për vartësit është e rëndësishme nëse shefi i ndihmon ata në punët e tyre të përditshme, nëse u ofrojnë mundësi karriere. Për shembull, nëse një nga vartësit është i interesuar të drejtojë një departament, atij duhet t'i shpjegohet se çfarë dhe si duhet të bëjë për të arritur qëllimin. Një menaxher duhet të tregojë se ai ofron një mundësi për promovim për absolutisht të gjithë dhe të bëjë një zgjedhje jo në bazë të pëlqimeve dhe mospëlqimeve personale, por në bazë të kritereve të qarta dhe të kuptueshme për të gjithë.
Ato mund të klasifikohen si më poshtë:
§ përgjegjësi individuale;
§ vendimi merret nga titullari;
Relationships marrëdhëniet e biznesit nuk kombinohen kurrë me ato personale;
§ autonominë relative të drejtuesve të departamenteve individuale në ndërmarrje;
§ mungesa e ndjenjës së besnikërisë midis punonjësve ndaj kompanisë së tyre;
§ Drejtësia e veprimeve të udhëheqësit (kalimi në vetë thelbin e çështjeve, klasifikimi i tyre pragmatik dhe zgjidhja e tyre e drejtpërdrejtë).
Në Shtetet e Bashkuara, fryma e individualizmit është shumë e zhvilluar, në të cilën secili kujdeset për veten. Themeli shpirtëror i menaxhimit amerikan është feja e krishterë e prerjes protestante.
Drejtori i korporatës amerikane General Electric Jack Welsh formuloi shumë mirë 6 parimet e tij të menaxhimit:
Të perceptojmë realitetin ashtu siç është, pa pretendime për atë që ka qenë më parë ose çfarë do të donim ta shihnim;
Ш jo për të menaxhuar, por për të drejtuar;
Jini të sinqertë me të gjithë;
Ш të prezantojë ndryshime para se ato të bëhen të detyruara;
Ш nuk hyjnë në konkurrencë në mungesë të një avantazhi konkurrues;
Mbani nën kontroll pjesën tuaj, përndryshe dikush tjetër do ta bëjë atë për ju.
Nuk ka asnjë model kombëtar ose koncept të formuluar qartë të menaxhimit në Rusi. Menaxhmenti rus përfaqëson simbiozën e tij të stilit evropian dhe aziatik. Arsyet për mungesën e modelit të menaxherit janë si më poshtë:
periudhë e shkurtër e marrëdhënieve të tregut në vend;
mungesa e njohurive, që korrespondon me kërkesat ndërkombëtare dhe kushtet e tregut, në mesin e shumicës së liderëve rusë;
Funksionimi i objekteve për "roll-off";
minimizimi i sferave më të preferuara të veprimtarisë;
multinacionaliteti i vendit, madhësia e territorit të tij dhe ndryshimet në legjislacionin e organizatave terciare të pushtetit lehtësojnë punën e organizatave.
Në kushtet moderne, edhe një menaxher me shumë përvojë nuk është gjithmonë në gjendje, pa përdorimin e mjeteve dhe metodave të veçanta, të krahasojë objektivisht avantazhet dhe disavantazhet e zgjidhjeve në fushën e menaxhimit të personelit dhe të zgjedhë më të mirën. Për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, është e nevojshme të studiohen stilet dhe metodat e huaja të menaxhimit të personelit.
Dihet se menaxhimi i mirëorganizuar i kompanisë është çelësi i suksesit të saj. Ka shkolla të ndryshme menaxhimi: amerikane, evropiane, japoneze. Secila prej tyre ka karakteristikat e veta që lidhen me traditat kombëtare të vendit.
Për shembull, disa vështirësi u shfaqën kur u përpoqën të eksportonin menaxhimin japonez jashtë vendit. Aq e natyrshme për punonjësit e këtij vendi, shpirti i firmës - familja, kur menaxherët japonezë pyesin repartet e tyre në lidhje me detajet e jetës së tyre jashtë fushëveprimit të detyrave zyrtare, evropianët dhe amerikanët që u bënë punonjës të filialeve të huaja të firmave japoneze ishin perceptohet si ndërhyrje në jetën private.
Në thelb, pyetja se cili menaxhim është më i mirë: japonez, amerikan apo evropian nuk është plotësisht legjitim. Kërkimi për një model optimal mund të shkojë vetëm në rrugën e përshtatjes dhe pasurimit të ndërsjellë. Kompanitë që janë në gjendje të perceptojnë forma dhe ide të reja, të braktisin diçka tradicionale, por që pengon zhvillimin, marrin avantazhe.
Rrethana e mëposhtme nuk është absolutisht tipike për Japoninë. Zakonisht, largimi i një punonjësi nga kompania nënkupton izolimin e tij të plotë nga ish-kolegët e tij, ndërprerjen e të gjitha lidhjeve miqësore me të. Vetëkuptohet se ai që iku nuk mund të kthehet më. Ka pasur precedentë kur punonjësit që kanë pranuar oferta nga firma të tjera janë kthyer pas disa kohësh dhe janë marrë në pozicione jo më të ulëta se ato që kanë mbajtur më parë në këtë firmë. Në të njëjtën kohë, ruhen të gjitha tiparet pozitive të menaxhimit japonez, të tilla si orientimi i ekipit, ndihma reciproke, fleksibiliteti, përcaktimi joformal i fushës së përgjegjësive dhe punës, këmbyeshmëria në Sony. Ky kombinim i lejon firmës të jetë e suksesshme si në tregun vendas japonez ashtu edhe në atë ndërkombëtar.
Ekzistojnë dy departamente në kompanitë japoneze, të cilat, për sa i përket funksioneve dhe strukturës së tyre, nuk kanë homologë të saktë në organizatat perëndimore.
Njëri prej tyre është i ashtuquajturi departamenti i punëve të përgjithshme ("somu-bu"). Merret me çështje juridike, marrëdhënie të brendshme, marrëdhënie me aksionerët, agjencitë qeveritare, shoqatat tregtare dhe shoqëritë e lidhura me to, dokumentacionin.
Tjetri është departamenti i burimeve njerëzore (jin-jibu), i cili shpesh është një degë e somu-bu dhe spin jashtë kur një kompani arrin një madhësi të caktuar. Ajo funksionon si njësi qendrore për të gjitha çështjet e personelit.
Menaxhimi i burimeve njerëzore në Japoni është më shumë se vetëm një nga funksionet e shumta të përbashkëta për çdo organizatë biznesi, ai renditet në të njëjtën rend rëndësie si prodhimi, shitjet dhe menaxhimi financiar. Ajo manifeston filozofinë e korporatës dhe një lloj organizimi të punës në sektorin privat, që mund të emërtohet me termin "familje industriale".
Një familje industriale do të thotë që një ndërmarrje tregtare ose industriale shihet jo vetëm si një ent ekonomik, por edhe (më e rëndësishmja) si një komunitet njerëzish që punojnë këtu. Për shumicën e tyre, çdo organizatë në një farë mase mishëron imazhin e familjes njerëzore.
Punonjësit e lidhin statusin e tyre social aktual dhe të ardhshëm, si dhe mundësitë për zhvillim fizik dhe shpirtëror, në shumë mënyra, dhe ndonjëherë plotësisht, me kompaninë e tyre, e cila kujdeset për njerëzit, duke përfshirë fushat që nuk lidhen me shërbimin. Kjo filozofi e sipërmarrjes e gjen shprehjen e saj në normën (për arsye ekonomike nuk zbatohet gjithmonë) e punësimit afatgjatë dhe rëndësisë së madhe që i kushtohet vjetërsisë në punë.
Asnjë anëtar i "familjes" nuk duhet të mbetet pa shqetësim për të ardhmen e tij kur largohet nga kompania, edhe në kohë të vështira.
Anëtarët më të vjetër të “familjes” trajtohen me më shumë respekt sesa të rinjtë, sepse vjetërsia e gjatë tregon besnikëri ndaj kompanisë dhe shumë përvojë – si në punë ashtu edhe në jetë.
Në mënyrë që kohezioni në grup të ruhet dhe forcohet, harmonia ("va") duhet të ruhet vazhdimisht në të në të gjitha nivelet. Në vend të verdiktit "ju keni të drejtë, por ai ka gabim", ju duhet të kërkoni gjithmonë një kompromis.
Takimet e stafit mbahen jo aq shumë për të marrë një vendim ose informacion në lidhje me të, por për të inkurajuar pjesëmarrjen në punët e kompanisë. Kontakti joformal dhe i shpeshtë është thelbësor për ndërtimin e konsensusit. Në këtë kontekst, udhëheqësi ruan harmoninë më shumë sesa tërheq ose shtyn grupin.
Meqenëse fati i të gjithëve varet nga fati i korporatës, të gjithë duhet të trajtohen në mënyrë të barabartë. E barabartë nuk do të thotë e njëjta gjë. Ekzistojnë norma të pranuara shoqërisht në vend që i dallojnë njerëzit sipas niveleve të arsimit formal, kohëzgjatjes së shërbimit, moshës, postit, madje edhe gjinisë.
E gjithë kjo merret parasysh në sistemin standard të pagave, i cili mbulon të gjithë punëtorët e përhershëm. Në kompanitë japoneze, zakonisht ka një dallim midis dy niveleve të menaxhimit të talenteve - nivelit të kompanisë dhe nivelit individual.
Në nivelin e kompanisë, departamenti i burimeve njerëzore është njësia qendrore që merret me aspektet formale të menaxhimit të burimeve njerëzore. Përveç kësaj, ai ndihmon në të gjitha mënyrat e mundshme në zbatimin e kësaj lidershipi në nivel individual, në të cilin të gjithë dhe të gjithë - shefat, vartësit dhe kolegët - duhet të merren me aspektet personale dhe joformale të punës me personelin, me fjalë të tjera, harmonizimin marrëdhëniet ndërpersonale në terren. Pozicioni qendror i departamentit të personelit nuk është organizativisht i fiksuar. Është krijuar nga vetë punëtorët. Ata zakonisht supozojnë se janë punësuar për të punuar për të mirën e kompanisë, në vend që të bëjnë një punë specifike, gjë që tregon një mbizotërim të orientimit në grup mbi orientimin individual. Ata e dinë që do të transferohen nga një punë në tjetrën, nga një departament në tjetrin, kjo do të ndryshojë statusin e tyre në nëngrupin nënndarës dhe kontrollin që nëngrupi ushtron mbi ta. Anëtarësia e tyre në kompani mbetet e pandryshuar. Në këtë kuptim, ata ndjejnë kontroll të vazhdueshëm nga departamenti i HR.
Struktura organizative e një kompanie japoneze pasqyron filozofinë e saj korporative. Në Perëndim, ku gjëja kryesore është efiçenca ekonomike, kompania ndërtohet mbi bazën e ndarjes funksionale të punës dhe për këtë arsye priret drejt një strukture horizontale, pasi çdo ndarje funksionon në mënyrë të pavarur, në përputhje me specializimin e saj. Në Japoni, ku theksi vihet në aspektet personale, struktura bazohet në ndihmën e ndërsjellë dhe hierarkinë, dhe për këtë arsye është mjaft vertikale.
Ndarjet kryesore të kompanisë janë departamentet ("bu"), seksionet ("ka") dhe nënseksionet ("kakari"). Duhet të theksohet se ekziston një dallim i qartë midis jakave të bardha (punëtorë zyre) dhe jakave blu (punëtorë manualë). Jinji i referohet menaxhimit të kuadrove të punëtorëve të dijes jo-sindikalizuar, dhe roma i referohet punëtorëve të sindikalizuar me jakë blu. Departamenti i Burimeve Njerëzore është përgjegjës për mbledhjen e të dhënave për performancën e punonjësit, nivelin e pagës, kushtet e punës, etj. në kompani të lidhura dhe të tjera. Informacioni merret përmes kontaktit personal me kolegë nga kompani të tjera, si dhe duke vizituar agjenci dhe organizata të specializuara qeveritare si Ministria e Punës, Qendra e Produktivitetit në Japoni, sekretariati i shoqatës tregtare dhe veçanërisht Federata japoneze e Shoqatës së Punëdhënësve.
Planifikimi i fuqisë punëtore, i cili është i lidhur ngushtë me planifikimin e korporatës, është ende një përjashtim në Japoni.
Në kushtet aktuale të biznesit, këto konsiderohen të vlefshme:
Në mënyrë tipike, kompanitë mbajnë një sy të ngushtë vetëm në një metrikë afatgjatë - një strukturë të balancuar të fuqisë punëtore. Ka dy arsye për këtë. E para është ekonomike: çdo vit një numër i caktuar punëtorësh dalin në pension kur arrijnë kufirin e moshës (kur marrin pagën më të lartë). Kjo ul ndjeshëm kostot e pagave pasi ato zëvendësohen nga maturantë pa përvojë, të cilët janë më pak të paguar në kompani. Arsyeja e dytë është se mbajtja e një strukture të caktuar moshe jua bën më të lehtë përparimin në karrierën tuaj.
Duke qenë në kontakt të vazhdueshëm me departamentet e tjera dhe duke ditur kërkesat e tyre vjetore, departamenti i burimeve njerëzore përgatit parashikimet e fuqisë punëtore për të gjithë kompaninë për vitin e ardhshëm fiskal. Për ta bërë këtë, ai duhet të llogarisë numrin maksimal të të sapodiplomuarve që do të punësohen dhe pagën e tyre fillestare. Burimet njerëzore parashikojnë kostot e vlerësuara të punës. Së fundi, ai parashtron kërkesat e tij buxhetore, nga të cilat kostot më të mëdha janë rekrutimi, trajnimi dhe kostot speciale.
Rekrutimi, trajnimi i personelit, promovimi i tyre, masat disiplinore dhe pushimet nga puna, zgjidhja e çështjeve që lidhen me pagat dhe kushtet e punës, përfitimet sociale, si dhe marrëdhëniet e punës janë prerogativë e departamentit të BNJ. Drejtuesit e departamenteve mund të bëjnë propozimet e tyre, ata konsultohen përpara se të marrin një vendim.
Orari jashtë orarit shihet në dy mënyra në kompanitë japoneze. Së pari, përdorimi i tij është më ekonomik sesa rekrutimi i punës shtesë për të përmbushur kërkesat e luhatshme. Së dyti, gjeneron të ardhura shtesë për punonjësit.
Orari jashtë orarit nuk konsiderohet këtu një manifestim i paaftësisë së menaxherëve të prodhimit ose planifikimi i gabuar i përdorimit të punës. Me pëlqimin e përfaqësuesve të punëtorëve (ose sindikatës), ata mund të emërohen në çdo kohë dhe për çdo periudhë. Sipas Kodit Japonez të Punës, një punëdhënës mund të zgjasë Koha e punes, të specifikuar në Art. 7, 32, 40 ose të caktojë punën e fundjavës, nëse arrin marrëveshje me një sindikatë, kur ka një të tillë dhe përfshin shumicën e punonjësve të ndërmarrjes, ose në mungesë të sindikatës me persona që përfaqësojnë shumicën e punonjësve. , dhe ia paraqet me shkrim institucionit administrativ.
Megjithatë, për punë nëntokësore ose punë të tjera të dëmshme për shëndetin, puna jashtë orarit nuk duhet të kalojë dy orë në ditë.
Si rezultat, në shumë kompani, orët jashtë orarit zënë rreth 10-15% të pagave mujore të punëtorëve të zakonshëm. Departamenti i BNj kontrollon pagesat për puna jashtë orarit... Kjo ishte tradita e pasluftës. Megjithatë, në ditët e sotme, punëtorët e rinj priren të shmangin orët jashtë orarit, pasi koha e lirë është shpesh më e rëndësishme për ta sesa Të ardhura shtesë... Përveç përfitimeve sociale ligjore (sigurimi për sëmundje, papunësi dhe aksidente industriale) dhe pensionet e pleqërisë, ka shumë programe të tjera sociale në kompanitë japoneze.
Strehimi dhe konviktet, mundësitë rekreative, programet kulturore, kreditë për strehim, subvencionet për ushqim dhe blerjet në dyqanet e kompanive të gjitha menaxhohen në mënyrë qendrore nga departamenti i burimeve njerëzore.
Departamenti i personelit gjithashtu merret me të gjitha përfitimet. Për shembull, në rastin e një transferimi territorial të një punonjësi të një kompanie, ai subvencionon zhvendosjen e të gjithë familjes dhe kërkon strehim për të.
Ideali për një kompani japoneze është të rekrutojë një fuqi punëtore të përhershme nga të diplomuarit e shkollave të mesme, të cilët do të qëndronin me kompaninë deri në kufirin e moshës. Kriteret e përzgjedhjes për aplikantët janë më shumë sociale sesa ekonomike.
Një kompani japoneze në përgjithësi beson se specializimi dhe ndarja e punës dhe theksi mbi efikasitetin individual mund të dëmtojë efikasitetin e kompanisë në tërësi. Prandaj, është puna dhe bashkëpunimi në grup që më së shpeshti inkurajohet me theks në interesat e të gjithë korporatës.
Rekrutimi i punonjësve fokusohet në përmbushjen e interesave të përgjithshme të kompanisë dhe jo në kryerjen e një pune specifike në një vend të caktuar. Punonjësit e rinj rekrutohen nga kompania, jo nga një menaxher individual. Në rastin më të mirë, kompania fton punonjës të rinj, duke treguar një gamë të gjerë punësimi: prodhim, shitje, punë në zyrë, etj.
Edhe kur puna bëhet e panevojshme, njerëzit nuk pushohen nga puna. Kompania u siguron atyre rikualifikim dhe i transferon në vende të tjera ose në zyrat e saj rajonale.
Të diplomuarit e shkollave pa përvojë pune rekrutohen çdo vit në mënyrë që kompania t'i sjellë ata në nivelin e duhur të aftësive dhe të brendësojë kulturën e korporatës duke ruajtur strukturën e moshës së fuqisë punëtore. Është një tregues i rëndësishëm i dinamizmit organizativ dhe aftësisë për të qenë teknikisht inovativ.
Pasqyrat financiare vjetore të kompanisë tregojnë gjithmonë moshën mesatare të punonjësve.
Në periudhën e pasluftës, rekrutimi vjetor i punëtorëve u krye në tre grupe kryesore: shkolla e mesme (9 klasa të arsimit të detyrueshëm, një i ri 15 vjeç), shkolla e lartë (12 vjet studim, mosha - 18 vjeç). dhe kolegj katërvjeçar (16 vjet studim, mosha - 22).
Sot, rekrutimi i maturantëve është shumë i kufizuar, pasi të rinjtë hyjnë kryesisht në shkollë të mesme, dhe shumë kompani kërkojnë një fuqi punëtore me këtë nivel arsimimi. Të diplomuarit e shkollave të mesme gjejnë punë vetëm në fabrika dhe dyqane shumë të vogla.
Shumica e maturantëve janë të punësuar në kompani të mesme dhe të mëdha prodhuese si punëtorë, ndërsa një pjesë e vajzave të diplomuara bëhen asistente nëpunëse apo shitëse në kompani të mëdha në fushën e tregtisë dhe shërbimeve. Burra me arsim universitar rekrutohen si kandidatë për poste drejtuese. Vajzat që kanë mbaruar universitetet nuk janë me interes për kompanitë e mëdha, pasi me shumë mundësi nuk do të punojnë për një kohë të gjatë dhe do të martohen në moshën rreth 25 vjeç.
Për shumë vite, kompanitë japoneze nuk i kushtuan vëmendje punonjësve të rinj në kategori të tjera, të tilla si të diplomuarit në kolegje dyvjeçare (kryesisht femra), shkolla profesionale dhe shkolla që japin diploma master. Megjithatë, tani qëndrimi ndaj tyre po ndryshon.
Bizneset e vogla janë të etur për të rekrutuar të diplomuar në shkolla. Është e vështirë për ta të tërheqin të rinj me diploma universitare nëse nuk njihen mirë se po zgjerohen me shpejtësi falë aplikimit të teknologjive të reja. Firmat e vogla duhet të mbështeten në kalimin e punëtorëve të aftë për punë nga kompani të tjera, duke ftuar njerëz me një përvojë të caktuar pune. Ata punësohen për punë të përhershme deri më 1 prill (data e rekrutimit për maturantët). Punëtorët e tillë vlerësohen më pak se ata që erdhën direkt nga shkolla: për të paktën disa vite pas hyrjes në kompani, pagat e tyre janë më të ulëta dhe përparimi është më i ngadalshëm.
Kompanitë e mëdha i drejtohen kësaj kategorie punëtorësh vetëm në raste të jashtëzakonshme, për shembull, kur mosha mesatare e punëtorëve rritet me shpejtësi, gjë që ishte tipike për disa kompani elektrike dhe elektronike në fund të viteve 1960.
Zakonisht ekziston një lloj marrëveshjeje e heshtur për të mos gjuajtur punonjës të kualifikuar nga konkurrentët në industrinë e tyre. Në fakt, vetëm kompanitë e huaja përdorin shërbimet e agjencive të rekrutimit për të identifikuar personelin me interes për to nga konkurrentët.
Meqenëse punësimi i përhershëm nënkupton punë afatgjatë dhe të diplomuarit dhe kompanitë e marrin seriozisht zgjedhjen e tyre. Për të diplomuarit, punësimi i parë pothuajse gjithmonë përcakton të ardhmen e tyre. Kur ndryshon vendin e punës për ndonjë arsye tjetër përveç rrethanave familjare ose falimentimit të kompanisë, shoqëria dyshon ose për motive egoiste (“ai ndjek vetëm mirëqenien e tij financiare”) ose për tipare negative të personalitetit (“ai nuk punon me njerëz të tjerë”). Duhet gjithashtu kohë që i sapoardhuri të pranohet plotësisht nga shoqëria.
Kur ndryshon vendin e punës, personi duhet të pajtohet me një pagë më të ulët dhe avancim më të ngadaltë në krahasim me punonjësit e kuadrit të kompanisë.
Shumica e shkollave organizojnë takime informuese dhe konsultime për të diplomuarit e tyre, postojnë fletushka kompanish me oferta pune në tabelat e buletinit, përgatisin informacione për kompaninë dhe japin rekomandime. Kudo që është e mundur dhe e përshtatshme, ata ftojnë përfaqësues të ndërmarrjeve dhe kompanive të mëdha që të takohen me të diplomuarit, për t'u treguar atyre për një industri specifike, për t'i informuar për kompanitë.
Të diplomuarit më premtues fillojnë të përgatiten për zgjedhjen e një kompanie që në fillim të vitit të diplomimit. Ky trajnim përfshin njohjen me aktivitetet e kompanive, pjesëmarrjen në takimet e mbajtura nga shkolla, biseda me ish të diplomuarit.
Pas shqyrtimit të dosjeve personale të aplikantëve dhe përzgjedhjes së më të denjëve, atyre u kërkohet të shkruajnë një ese dhe më pas të kalojnë intervistën e parë. Nëse rezultatet janë të kënaqshme, kandidatët pranohen në një intervistë të dytë dhe ndonjëherë testohen.
Disa kompani gjithashtu kryejnë intervista në grup ku aplikantët diskutojnë një temë të caktuar me aplikantët nga shkollat e tjera.
Shumë kompani i japin përparësi intervistave paraprake joformale. Ato zhvillohen në formën e bisedave private ndërmjet punëkërkuesve dhe punonjësve të vjetër të së njëjtës shkollë që punojnë në departamentin e burimeve njerëzore.
Duke filluar nga intervista e dytë, në të mund të marrin pjesë edhe mbikëqyrës të tjerë të menjëhershëm dhe në përfundim të procedurave të përzgjedhjes edhe zyrtarë të lartë.
Pas intervistës përfundimtare, kompania merr një vendim paraprak për punësimin dhe njofton të punësuarit personalisht ose nëpërmjet një punonjësi të vjetër. Ky vendim paraprak kërkohet sepse merret pak ditë para diplomimit të aplikantit dhe shumë mund të ndodhin përpara punësimit zyrtar në prillin e ardhshëm.
Për të parandaluar ata që janë punësuar nga një firmë tjetër, kompania mban kontakte me ta, për shembull, duke mbajtur takime me punonjësit e departamentit të personelit dhe punonjës të tjerë, dhe nganjëherë me menaxhimin e firmës.
Ka shumë precedentë gjyqësorë që vërtetojnë se një kompani nuk mund të anulojë një vendim paraprak të punësimit pa arsye të mirë. Megjithatë, ai mund të anulohet nga aplikanti nëse ai nuk ka dhënë garanci deri në atë kohë (disa aplikantë marrin disa ftesa të tilla paraprake).
Kompania ka mundësinë të aplikojë sanksione ndaj atyre shkollave, nxënësit e të cilave shkelin rregullisht marrëveshjen paraprake. Sanksionet janë për të reduktuar numrin e ftesave për maturantët e kësaj shkolle për vitin e ardhshëm, apo edhe për të ndërprerë plotësisht rekrutimin e maturantëve të saj.
Vlen të përmendet se kushtet e punësimit nuk diskutohen gjatë procesit të rekrutimit. Kompania i ofron shkollës informacionin më të përgjithshëm për gjendjen e punëve të saj. Në rastin më të mirë, informacioni thotë se “pagat dhe kushtet përcaktohen nga rregullat e punësimit të kompanisë”.
Tani, kur është marrë një kurs për përdorimin mbarëbotëror të faktorit njerëzor për të siguruar jo vetëm arritje ekonomike të izoluara, të izoluara, edhe pse ndonjëherë sensacionale, por një efikasitet të lartë të vazhdueshëm të të gjitha sferave të prodhimit shoqëror, një rindërtim rrënjësor i mekanizmit të punës. motivimi në vendin tonë duhet të bëhet një nga detyrat prioritare të strategjisë ekonomike ...
Kjo detyrë është jashtëzakonisht e vështirë dhe, më e rëndësishmja, kërkon një krejtësisht të re, jo standarde, qasje e integruar, që do të bënte të mundur arritjen e një ndryshimi të vërtetë, pra jo rast pas rasti, por në mënyrë të vazhdueshme, të mobilizimit të potencialit moral të secilit punonjës individual dhe të kolektivit të punës në tërësi.
Kërkimi i opsioneve optimale për orientimin e personelit drejt përpjekjeve intensive të punës shtron problemin e referimit në përvojën e huaj.
Duke marrë parasysh treguesit përfundimtarë të funksionimit të ekonomive amerikane dhe japoneze të treguara në botë, është legjitime të konkludohet se kjo përvojë është e mbushur me shumë tundime. Megjithatë, është e dobishme të parashikohet çdo ndryshim në rrafshin e sistemeve të vendosura në këto vende të menaxhimit të punëtorëve nëpërmjet studimit dhe vlerësimit të tyre gjithëpërfshirës.
Ka arsye pse përvoja e huaj e menaxhimit të personelit, si të kompanive të vogla ashtu edhe të mëdha, në shumë aspekte ndryshon dukshëm nga ajo vendase. Arsyeja kryesore është se koha sovjetike nuk u botuan manuale specifike për këtë çështje, tema praktikisht nuk u përpunua as nga shkencëtarë seriozë dhe as në qarqe pseudo-shkencore. Në mungesë të një forme private të sipërmarrjes, një nevojë e tillë thjesht nuk ekzistonte, pasi një individ nuk luante një rol serioz në mekanizmin shtetëror.
Si të mësoni nga përvoja e huaj?
Prandaj, tashmë në periudhën moderne, shumica e sipërmarrësve dhe menaxherëve rusë të niveleve të ndryshme janë të detyruar t'i drejtohen përvojës së huaj, pasi ajo vendase nuk mund t'i ndihmojë ata të rrisin mjaftueshëm efikasitetin e punës së personelit. Zbatimi i saktë i teknikave të caktuara mund të rrisë fitimet me përqindje të konsiderueshme, të përmirësojë atmosferën në ekip dhe të arrijë rezultate të tjera të dobishme.
Llojet kryesore të këtyre modeleve
Ekzistojnë disa modele të ndryshme të menaxhimit të burimeve njerëzore. Zakonisht dallohen sipas përkatësisë gjeografike-etnike: japoneze, evropiane dhe modeli i adoptuar në Shtetet e Bashkuara. Ne do të përpiqemi të ndalemi në secilën prej tyre në detaje, duke theksuar të mirat dhe të këqijat e tyre.
Modeli diagnostik japonez i menaxhimit të burimeve njerëzore
Ky model ka disa avantazhe të rëndësishme në të njëjtën kohë, por edhe disa disavantazhe. Ato bazohen në karakteristikat e kulturës kombëtare dhe korporative japoneze. Punësimi gjatë gjithë jetës është i përhapur në këtë vend dhe shumica e korporatave kanë një nxitje për të mbajtur punonjësit e tyre në staf për shumë vite. Prandaj, marrëdhënia mes menaxhmentit dhe punonjësve merr një karakter të veçantë që ka shumë të përbashkëta si me familjen tradicionale, ku shefi luan rolin e babait, ashtu edhe me ushtrinë, në të cilën udhëheqja krahasohet me komandantët ushtarakë. Në të njëjtën kohë, menaxhimi i personelit në Japoni nënkupton praninë e një filozofie të korporatës. Pajtueshmëria me frymën e saj është shpesh një kriter edhe më i rëndësishëm për punësimin sesa aftësitë profesionale të një punonjësi.
Në formën e tij klasike, modeli japonez i menaxhimit të personelit kërkon disa parime organizuese të mëposhtme. Para së gjithash, është orientimi i përgjithshëm i ekipit për të përmbushur nevojat e klientit. Punonjësit duhet të jenë në gjendje të gjenerojnë vazhdimisht ide, të promovojnë inovacionin. Për këtë qëllim, është e nevojshme që distanca formale midis shefit dhe vartësve të tij të mos jetë shumë e madhe. Shefi duhet të jetë si i pari mes të barabartëve. Në mënyrë tipike, korporatat moderne japoneze nuk kanë të qartë përshkrimet e punës, ndarjet strukturore nuk janë aspak strikte në natyrë.
Shefi i kompanisë duhet të jetë si një baba që drejton fëmijët e tij, por jo t'i detyrojë ata të zgjedhin nëse nuk ka nevojë urgjente për të. Për kompanitë japoneze, një dëshirë për të njohur një punonjës me të gjithë punën e kompanisë është karakteristike, për këtë, edhe ata që duhet të marrin pozicione drejtuese në të ardhmen, për shembull, fëmijët e pronarëve, zakonisht promovohen nga fundi. , transferuar nga departamenti në departament në mënyrë që ata të kuptojnë të gjithë strukturën e kompanisë.
Në fushën e marrëdhënieve juridike me punonjësit, modeli japonez ka disa veçori. Bëhet fjalë për rritjen e lartpërmendur të punësimit të përjetshëm dhe rritjes së pagës me kohën e kaluar nga punonjësi në kompani, pra sipas kohëzgjatjes së shërbimit, pavarësisht nëse ai gradohet. Brenda firmës, po krijohet tregu i saj i punës, duke lejuar që punonjësit të dërgohen në departamentet në punën e të cilëve ata janë më të mirët, si dhe në kurse trajnimi brenda shtëpisë.
Për modelin japonez, përparësi i jepet zhvillim social kompani, duke ruajtur besnikërinë korporative të punonjësve për shumë vite. Kjo është arsyeja pse ajo tërheq shumë liderë në mbarë botën që janë të interesuar të mbajnë punonjësit e tyre me vete për një afat të gjatë.
Disavantazhi i sistemit japonez mund të konsiderohet se ai është i fokusuar në botëkuptimin kombëtar japonez dhe mund të mos jetë aq efektiv në mjedisin tonë të brendshëm. Një informalitet i caktuar i komunikimit mund të perceptohet si dobësi e lidershipit dhe një kontratë jetësore si garanci e një pune, pavarësisht suksesit. Megjithatë, masat për të krijuar një frymë të unifikuar korporative mund të jenë shumë efektive dhe mund të rrisin ndjeshëm marzhet e fitimit dhe përgjegjësinë e përbashkët.
Modeli amerikan
Ajo gjithashtu ka karakteristikat e veta. Para së gjithash, dallohet nga prania e një numri të madh manualesh, tekstesh shkollore e kështu me radhë, domethënë është më i formalizuar.
Në përgjithësi, modeli amerikan është pothuajse i kundërt i atij japonez që kemi konsideruar tashmë, pasi synon individualizmin dhe jo ruajtjen e kolektivizmit.Karakteristikat kombëtare dhe kulturore të banorëve të Shteteve të Bashkuara luajnë një rol të rëndësishëm.
Gjëja e parë që dallon në mënyrë karakteristike modelin amerikan nga japonezi është theksimi i rëndësisë së personalitetit të menaxhmentit të lartë të kompanisë. Disa korporata madje krijojnë departamente të tëra të dedikuara për përzgjedhjen dhe trajnimin e personelit për pozicionet kryesore të kompanisë, punën individuale me kandidatët. Si rezultat, niveli i izolimit nga personeli i menaxhimit të radhës në kompaninë klasike të modelit amerikan është shumë i lartë.
Modeli amerikan ka zhvilluar idenë e përgjegjësisë individuale, vendimeve individuale. Aty përdoret shpesh një rregull i pashprehur - kushdo që parashtron një ide e zbaton atë, por në të njëjtën kohë është përgjegjës për të. Në të njëjtën kohë, po zhvillohen synime që janë kryesisht sasiore sesa cilësore, madje edhe për një afat të shkurtër.
Konkurrenca dhe konkurrenca inkurajohet ndërmjet punonjësve, veçanërisht ndërmjet departamenteve përgjegjëse për zhvillimin e projekteve të ndryshme.
Në modelin amerikan, janë aftësitë individuale të secilit punonjës që konsiderohen si bazë për rritje. Prandaj, punonjësve u jepet njëfarë lirie në vendimmarrjen e tyre, por në të njëjtën kohë, siç u përmend më lart, ata janë personalisht plotësisht përgjegjës për rezultatet e arritura.
Kur aplikoni për një vend pune, nuk luajnë rol cilësitë personale të një personi, por aftësitë e tij profesionale dhe përvoja e mëparshme e punës. Në të njëjtën kohë, besnikëria e korporatës, veçanërisht për rangun dhe menaxhmentin e mesëm, nuk konsiderohet diçka rreptësisht e detyrueshme, nuk i kushtohet vëmendje e madhe.
Arsimi amerikan dallohet nga një specializim i ngushtë i të diplomuarve, i cili është tipik për specialistët në punën e tyre të ardhshme. Prandaj, promovimi i pozicioneve shkon përgjatë një vertikale pothuajse të rreptë.
Një financier gjithmonë punon si financier, dhe një menaxher i burimeve njerëzore si menaxher i burimeve njerëzore.
Si rezultat, profesionistët që ndihen të gatshëm për rritje shpesh duhet të largohen nga kompanitë e tyre, pasi në to zënë pozicionet përkatëse më të larta. Si rezultat, modeli amerikan i menaxhimit të personelit karakterizohet nga një qarkullim i lartë i personelit, shumica e specialistëve ndryshojnë kompaninë çdo disa vjet.
Disavantazhet e modelit amerikan përfshijnë qarkullimin e menaxherëve dhe personelit të zakonshëm, i cili parandalon formimin e një fryme të vetme korporative, mbështetje joefektive për punën ekipore, besnikëri të ulët ndaj menaxhimit të drejtpërdrejtë, pasi një model i tillë nënkupton dëshirën për të zënë vendin e shefi.
Modeli evropian i menaxhimit të personelit
Ky është i fundit nga tre modelet kryesore. Një nga tiparet kryesore dalluese të tij janë standardet e larta shoqërore si synim në zbatimin e punës me personelin.
Sipas modelit evropian diagnostikues të menaxhimit të personelit, të gjitha zonat e prodhimit duhet të jenë të pajisura me staf të plotë dhe pikërisht ata punëtorë, cilësitë profesionale dhe personale të të cilëve janë më në përputhje me këtë shërbim.
Gjithashtu duhet të ketë aktivitete që synojnë përmirësimin e efikasitetit të punonjësve, për shembull, ngjarjet e korporatave dhe lojëra në grup që formojnë një frymë të përbashkët korporative.
MENAXHIMI MODERN I BURIMEVE NJERËZORE: EKSPERIENCA JASHTË
Zaykina Ksenia Anatolievna
Student i vitit të tretë, Departamenti i Administratës Shtetërore dhe Komunale, BashGAU, RF, Republika e Bashkortostan, Ufa
Kuznetsova Alfiya Rashitovna
këshilltar shkencor, profesor, dr. ekon. shkencat, BashGAU, RF, Republika e Bashkortostanit, Ufa
Aktualisht, personeli konsiderohet si burimi kryesor i çdo organizate, prandaj, efikasiteti i ndërmarrjes varet nga menaxhimi kompetent i personelit.
Menaxhimi i personelit është menaxhimi i punonjësve të organizatës në mënyrë që të kryejnë punën e tyre dhe brenda organizatës në tërësi, si në interes të saj ashtu edhe në interes të punonjësve.
Në praktikën e menaxhimit të personelit, kohët e fundit janë ndërthurur modele të ndryshme menaxheriale: amerikane, japoneze, evropiane perëndimore dhe ruse. Më tej, artikulli do të shqyrtojë tiparet e dy qasjeve dominuese kundërshtare: japoneze dhe amerikane dhe aplikimin e tyre në menaxhimin rus.
Sot, modeli japonez i menaxhimit është më efektivi në botë. Rrënjët e sistemit japonez të qeverisjes shkojnë në të kaluarën e largët, kur familjet klanore (dmth.) ishin qelizat e shoqërisë. Atëherë babai i familjes ishte kreu i klanit dhe kishte pushtet mbi të gjithë anëtarët e tij, i cili përcaktonte forcën e hierarkisë së vartësisë dhe disiplinës. Psikologjia e japonezëve kontribuoi në vitalitetin e këtij sistemi tradicional, dhe sipërmarrësit japonezë e transferuan lehtësisht "IE" tek ndërmarrjet. Interesante, këto parime u interpretuan në sferën e prodhimit si më poshtë: ndërmarrja personifikohet me një shtëpi amtare, familje, pronari i familjes është babai i familjes dhe fëmijët janë personeli i punësuar.
Çdo firmë japoneze ka filozofinë e saj të korporatës, e cila thekson harmoninë dhe bashkëpunimin. Stili japonez i menaxhimit bazohet në bindje, jo në detyrim, detyra e shefit këtu nuk është të drejtojë punën që punonjësit po bëjnë, por t'i mbështesë ata, të lehtësojë ndërveprimin e tyre dhe në këtë mënyrë të krijojë marrëdhënie harmonike në ekip. Me këtë qasje, udhëheqësi duhet të jetë në gjendje të kombinojë si një lider formal ashtu edhe një joformal.
Një nga tiparet më dalluese të menaxhimit japonez është sistemi i punësimit gjatë gjithë jetës, i cili përfshin punësimin e një punonjësi menjëherë pas diplomimit. institucion arsimor dhe duke mbajtur vendin e tij në kompani deri në pensionimin e tij. Nëse një punonjës largohet vetë nga organizata ose pushohet nga puna, kjo ndikon seriozisht në karrierën e tij të ardhshme. Kështu, psikologjia e këtij sistemi është se punonjësi nuk lëviz nga një organizatë në tjetrën, por punon për të mirën e kompanisë së tij. Për më tepër, ekziston një fakt i tillë si besimi në të ardhmen.
Kështu, modeli japonez i menaxhimit karakterizohet nga ndërthurja e interesave të organizatës dhe punonjësit, si dhe një atmosferë barazie.
Një model krejtësisht i ndryshëm menaxhimi është zhvilluar në Shtetet e Bashkuara. Dallimi kryesor midis modelit amerikan të menaxhimit dhe atij japonez është se i gjithë aktivitetet e menaxhimit në kompanitë amerikane bazohet në iniciativën, përgjegjësinë individuale dhe karrierën individuale. Vendimet e menaxhmentit merren, si rregull, nga individë të veçantë, dhe qëllimet janë afatshkurtra.
Marrëdhëniet me vartësit në modelin amerikan janë funksionale dhe formale, ndërsa në modelin japonez janë personale dhe informale.
Gjithashtu, në modelin amerikan nuk ka vend për punësim afatgjatë, një punonjës mund të largohet nga organizata në çdo kohë nëse gjen një pozicion më premtues, dhe shpërblimi lidhet me meritat individuale të punonjësit, në ndryshim nga japonezët. model, në të cilin shpërblimi varet nga mosha, kohëzgjatja e shërbimit dhe treguesit e performancës.i gjithë ekipi.
Kështu, analiza krahasuese dy modele të menaxhimit - japonez dhe amerikan, tregon se roli i menaxhimit varet në masë të madhe nga faktorë psikologjikë dhe socio-kulturorë që janë specifikë për çdo vend. Megjithatë, kohët e fundit amerikanët janë përpjekur të transferojnë një pjesë të përvojës pozitive të Japonisë në ndërmarrjet e tyre.
Sa i përket menaxhimit rus, sipas A.P. Egorshina, specifika e saj manifestohet në stilin e menaxhimit, filozofinë e organizatës, rolin dhe vendin e punës kolektive në menaxhim, përvojën jetësore dhe profesionalizmin e liderit dhe fenomenet negative në menaxhim. Problemi kryesor është se, si i tillë, nuk ka një stil specifik të menaxhimit në Rusi, por ka vetëm një ekonomi në tranzicion të mbetur nga koha sovjetike. Sipas autorit, shoqëria ruse duhet t'i kushtojë vëmendje përvojës së huaj në menaxhimin e personelit dhe të huazojë disa aspekte pozitive. Detyra kryesore me të cilën përballet sot menaxhmenti rus është të heqë qafe stereotipet e vjetëruara të sjelljes së strukturave të menaxhimit, domethënë, aktivitetet e menaxhimit duhet të përqendrohen në rezultatin përfundimtar.
Për shembull, në Rusi nuk ekziston një gjë e tillë si "punësimi gjatë gjithë jetës", megjithatë, shumë punëtorë karakterizohen nga aktiviteti afatgjatë i punës në një ndërmarrje. Para së gjithash, kjo është për shkak të migrimit të ulët të popullsisë dhe një numri të vogël ndërmarrjesh në shumë rajone të Rusisë. Lidhjet familjare luajnë një rol të rëndësishëm këtu.
Megjithatë, në Japoni, punësimi i përjetshëm nuk ekziston vetëm për shkak të migrimit të ulët. Rëndësi e madhe këtu i jepet interesit të punonjësve për punën më të gjatë të mundshme në të njëjtën ndërmarrje.
Kështu, në mënyrë që ndërmarrjet ruse të funksionojnë në mënyrë efektive, menaxherët e tyre duhet të krijojnë kushte për punësim afatgjatë të punonjësve.
Për më tepër, në kontekstin e punësimit afatgjatë në ndërmarrjet ruse, këshillohet të futet një sistem rotacioni i personelit. Punonjësit e ndërmarrjeve ruse detyrohen të punojnë në një vend pune për shumë vite, gjë që zvogëlon interesin e tyre për punë, shtyp iniciativën dhe pengon rritjen profesionale. Futja e një sistemi rrotullimi do t'u lejojë punonjësve të organizatave ruse jo vetëm të shmangin punën e përsëritur gjatë periudhë e gjatë, por gjithashtu do të kontribuojë në rritjen e tyre profesionale, si dhe do t'i lejojë ata të kenë një ide për aspektet e ndryshme të ndërmarrjes dhe të veprojnë pikërisht në interes të të gjithë kompanisë.
Një drejtim tjetër në formimin e menaxhimit rus konsiston në zhvillimin dhe zbatimin e masave për të përmirësuar elementët kryesorë të menaxhimit: format e ndarjes dhe bashkëpunimit të punës, racionimin dhe shpërblimin e punës, mekanizimin dhe automatizimin e punës së punonjësve të menaxhimit, teknologjinë e informacionit dhe zyrën. puna, vendet e punës dhe kushtet e punës, metodat e menaxhimit etj.
Një sistem efektiv menaxhimi duhet të sigurojë avantazhet konkurruese të organizatës: parashikueshmëria e rezultateve financiare, stabiliteti, etj. Kështu, shumë për të siguruar zbatimin e drejtimeve të mësipërme të zhvillimit të menaxhimit rus mund të huazohet nga përvoja e menaxherëve japonezë.
Bibliografi:
- Gurevich E.A. Mbi mundësinë e huazimit të drejtpërdrejtë të përvojës së menaxhimit japonez në Rusi: revista "Menaxhimi Financiar" Nr. 6 viti 2001 / [Burimi Elektronik] - Mënyra e hyrjes. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
- Egorshin A.P. Menaxhimi i personelit [Teksti]: tekst shkollor. manual / A.P. Egorshin / N. Novgorod: NIMB, 2001.
- Zaykina K.A., Yunusbaeva V.F. Metodat formale dhe joformale të menaxhimit të personelit si një mënyrë për të rritur produktivitetin në një ekip [Burimi elektronik]: Elektronike shkencore dhe praktike periodike"Ekonomia dhe shoqëria" Numri 2 (11) (prill-qershor, 2014) / [Burimi elektronik] - Mënyra e aksesit. - URL: http: //iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye% 20tehnologii% 20upravleniya% 20organizaciyay) .pdf
- Kuznetsova A.R., Yagafarova V.A. Arsimi si faktor kyç në rritjen e konkurrencës së vendit // Arsimi i lartë sot // - 2013. - Nr. 1. - F. 31-33.
- Kuznetsova A.R., Kadyrov E.M. Treguesit kryesorë socio -ekonomikë të zhvillimit të sistemit arsimor në Rusi dhe në botë // Arsimi i lartë sot // - 2013. - № 3. - P. 18-21.
- Fjalori i termave të biznesit [Burimi elektronik] - Mënyra e hyrjes. - URL:
Prezantimi ................................................. ................................................ ........ 3
1. Mundësitë e përdorimit të përvojës së huaj në menaxhimin e personelit në praktikën ruse ................................ .. ................................................ .................. 4
2. Karakteristikat e modelit amerikan .......................................... ............ 7
3. Përvoja japoneze në menaxhimin e personelit .......................................... ......... 15
4. Veçoritë e menaxhimit të personelit në Evropën Perëndimore .......... 22
4.1. Qasje tradicionale dhe novatore në modelin e menaxhimit të Evropës Perëndimore ................................ .................................................. .. ............................ 22
4.2. Shpërblimi jofinanciar ................................................ .. .............. tridhjetë
konkluzioni................................................ ................................................ .. 34
Bibliografia:................................................ . ................................ 36
Kuptimi se menaxhimi është një aspekt i veçantë i funksionimit të një organizate u realizua për herë të parë në Shtetet e Bashkuara. Kjo do të thotë se vetë menaxhimi është kryesisht një fenomen amerikan, duke reflektuar veçoritë e tablosë amerikane të botës.
Menaxhimi amerikan karakterizohet nga një organizim i ngurtë menaxhimi. Për të, më karakteristike është dëshira për të zyrtarizuar marrëdhëniet menaxheriale.
Koncepti i përgjegjësisë personale të punonjësve është shumë tipik për menaxhmentin amerikan. Efektiviteti i punës së një drejtuesi të caktuar përcaktohet në bazë të faktit nëse ai ishte në gjendje të arrinte personalisht qëllimet që i ishin caktuar.
Menaxhimi evropian ndryshon në një masë të vogël nga menaxhimi amerikan. Fakti është se Evropa dhe Shtetet e Bashkuara janë kultura mjaft të afërta, dhe për këtë arsye shkëmbimi i arritjeve mes tyre vazhdon me më pak vështirësi.
Në Evropë, si në Shtetet e Bashkuara, ndërmarrjet e vogla dhe të mesme luajnë një rol shumë të rëndësishëm në ekonomi. Kjo është edhe për shkak të disa veçorive të menaxhimit evropian. Për firmat e vogla, nevoja për mbijetesë është më e domosdoshme, kështu që nevojitet një përgjigje më e shpejtë ndaj çdo ndryshimi, qoftë edhe më të vogël, të situatës me të cilën duhet përshtatur.
Një nga ndryshimet domethënëse midis menaxhimit evropian dhe menaxhimit amerikan është se në Evropë, edhe në kuadrin e shqetësimeve dhe kompanive të mëdha, filialet ruajnë një pjesë të dukshme të pavarësisë. Kjo autonomi mund të lidhet si me vendimet e prodhimit ashtu edhe me ato financiare, si dhe me inovacionin. Problemet e menaxhimit të bizneseve relativisht të vogla janë më urgjente në Evropë sesa në Shtetet e Bashkuara.
Menaxhimi japonez është i ngulitur nga kultura origjinale e Japonisë dhe fakti që ajo hyri në tregun botëror vetëm pas Luftës së Dytë Botërore. Japonia adoptoi aspektet pozitive të përvojës nga Evropa dhe Shtetet e Bashkuara, para së gjithash - një orientim drejt teknologjive të reja dhe metodave psikologjike të menaxhimit. Në Japoni, përvoja e punës vlerësohet më shumë sesa arsimi, kështu që liderët në Japoni trajnohen drejtpërdrejt në punë. Nëse në Evropë dhe SHBA fillimisht japin njohuri teorike, të cilat më pas konsolidohen nga praktika, atëherë në Japoni ofrojnë praktikë, e cila vetëm atëherë kthehet në njohuri.
Japonezët janë shumë të vëmendshëm ndaj lidhjeve midis njerëzve, si dhe ndaj karakteristikave personale të punonjësve, ata priren të zgjedhin një pozicion për një person, dhe jo një person për një pozicion. Japonezët shmangin individualizmin në veprimet e tyre, nuk janë të prirur të imponojnë përgjegjësi personale, praktikisht nuk kontrollojnë efektivitetin e veprimeve të një punonjësi individual; shumë më e rëndësishme për ta është përgjegjësia kolektive (grupore). Një tipar tjetër i menaxhimit japonez është se drejtuesit i kushtojnë vëmendje të veçantë inovacionit teknologjik. Nga kjo pikëpamje, Japonia është superiore ndaj të gjitha vendeve në botë.
Përfitimet e përvojës japoneze për menaxhimin rus janë kryesisht për shkak të integrimit të butë të më të mirëve që është zhvilluar në kulturën e biznesit në Evropë dhe Shtetet e Bashkuara. Profesioni i “menaxherit” është një nga më të njohurit dhe, më e rëndësishmja, nga më të kërkuarit.
Shkenca e menaxhimit në Rusi është në fillimet e saj. Dallimet e rëndësishme lidhen me kulturën - vlerat dhe parimet që qëndrojnë në themel të shoqërisë sonë. Sjellja e konsumatorit është gjithashtu specifike. Tradita e pasur e krijuar nga shtetarët dhe sipërmarrësit e shekujve të kaluar ende pret integrimin në kuptimin tonë të qeverisjes.
2. Karakteristikat e modelit amerikan
Studimi i modelit amerikan të menaxhimit është me interes të njohur. Pikërisht në SHBA u formua për herë të parë shkenca dhe praktika e menaxhimit. Modeli amerikan përdoret në korporatat në MB, SHBA, Australi, Zelandën e Re, Kanada dhe disa vende të tjera. Karakterizohet nga prania e aksionarëve individualë dhe një numri gjithnjë në rritje i aksionarëve të pavarur, d.m.th., aksionerëve jokorporatë (ata quhen aksionarë "të jashtëm" ose "të jashtëm"), si dhe nga një kornizë legjislative e zhvilluar qartë që përcakton të drejtat. dhe detyrimet e tre pjesëmarrësve kryesorë: menaxherëve, drejtorëve dhe aksionarëve.
Menaxhimi amerikan ka thithur themelet e shkollës klasike, themeluesi i së cilës është Henri Fayol. Amerikanët Luther Gulik dhe Lindal Urvik bënë shumë për të popullarizuar dispozitat kryesore të shkollës klasike. Shkolla klasike ka pasur një ndikim të rëndësishëm në formimin e të gjitha drejtimeve të tjera në teorinë amerikane të menaxhimit.
Modeli amerikan i qeverisjes u shfaq në kapërcyellin e shekujve 19 dhe 20, kur Shtetet e Bashkuara përjetuan një bum ekonomik. Burimet e mëdha natyrore tërhoqën mendjet kryesore të kohës; niveli i zhvillimit të teknologjisë dhe teknologjisë ra në konflikt të ashpër me sistemin e marrëdhënieve industriale që ishte zhvilluar në atë kohë. Kapitalizmi klasik po hynte në fazën e tij më të lartë, monopol. Ishte gjatë kësaj periudhe që parakushtet objektive për shfaqjen e "menaxhimit shkencor" në Shtetet e Bashkuara dhe aktivitetet e udhëheqësit të saj, Frederick Winslow Taylor, morën formë.
Nuk është rastësi që qendra për zhvillimin e teorisë dhe praktikës së menaxhimit në fillim të shekullit të 20-të u zhvendos nga Anglia në Amerikë. Aktivitetet e themeluesve të "menaxhimit shkencor" pasqyruan tendencat karakteristike të epokës së kapitalizmit klasik - një ekonomi tregu të lirë, sipërmarrje individuale, mbizotërim të ndërmarrjeve të mesme dhe të vogla. Organizimi i punës dhe menaxhimit në një "ekonomi lokale" të tillë nuk kërkonte aplikimin sistematik të shkencës, dhe vetë shkenca nuk ishte ende institucioni shoqëror dominues, forca kryesore prodhuese e industrisë. Kjo ishte gjendja e punëve në Angli në epokën e Arkwright, Smith, Bolton dhe Owen. Kështu, mund të konkludojmë se ishte modeli anglez, ose më saktë, modeli anglo-sakson që formoi bazën e shkollës amerikane të menaxhimit.
Një situatë tjetër u zhvillua në fund të shekullit të 19-të - fillim të shekullit të 20-të në Shtetet e Bashkuara, të cilat, për sa i përket nivelit teknik të prodhimit, u bënë një nga liderët botërorë. Disa fakte ndihmojnë për të kuptuar pse Amerika doli të ishte vendlindja e qeverisë moderne. Edhe në fillim të shekullit të 20-të, Shtetet e Bashkuara ishin praktikisht i vetmi vend ku një person mund të kapërcejë vështirësitë që lidhen me origjinën, kombësinë e tij, duke treguar kompetencë personale. Faktori kryesor në zhvillimin e shkencës së menaxhimit këtu nuk ishte biznesi i mesëm dhe i vogël, por biznesi i madh - korporatat e mëdha dhe super të mëdha, për shembull, si Midvale Steel dhe Bethlehem Steel, secila prej të cilave punësonte disa mijëra njerëz. Në Amerikë, shkruante Peter Drucker, “korporatat e mëdha janë një pakicë, por një pakicë që përcakton strukturën tipike të shoqërisë, sjelljen e njerëzve, mënyrën e tyre të jetesës. Biznesi i madh është themeli i çdo shoqërie të zhvilluar në mënyrë industriale. Gjithashtu financon dhe lind shkencën e madhe. Edhe sindikatat dhe organet qeveritare nuk janë gjë tjetër veçse një përgjigje sociale ndaj fenomenit të biznesit të madh.. Ishte mosndërhyrja e shtetit që lejoi sipërmarrësit e suksesshëm që në fillimet e zhvillimit të biznesit të tyre të bëhen monopolistë.
Duke vënë në dukje ndryshimet në zhvillimin e industrisë së Evropës kontinentale dhe Amerikës së Veriut, disa ekspertë theksojnë se amerikanët filluan me mekanizimin e të gjithë kompleksit të operacionit, ndërsa evropianët priren të mekanizojnë operacione të caktuara, për shembull, gërshetim ose tjerrje .
Në Angli, mendimi teknik u zhvillua brenda Kornizës së Shkencave Akademike. Si të thuash, mbi baza shtetërore, dhe më pas, pas disa kohësh, ajo arriti praktikën. Amerikanët huazuan të gatshme idetë teknike më të mira të evropianëve dhe i përkthyen menjëherë në modele teknike specifike. Qasja e Amerikës së Veriut ishte më fleksibël dhe e shpejtë, dhe futja e teknologjisë ishte më pak e ngatërruar në rrjetet burokratike. Qendrat e përparimit teknologjik në Evropë ishin më së shpeshti agjencitë qeveritare dhe universitetet, dhe në Shtetet e Bashkuara - ndërmarrjet. Firmat kryesore kishin laboratorë të pajisur mirë për zbatimin praktik të përparimeve teknologjike. Këto janë parakushtet historike për shfaqjen e shkollës amerikane të menaxhimit.
Në Shkollën Amerikane të Menaxhimit, përgjithësisht pranohet se suksesi i një firme varet kryesisht nga faktorë të brendshëm. Vëmendje e veçantë i kushtohet organizimit racional të prodhimit, rritjes së vazhdueshme të produktivitetit të punës dhe përdorimit efikas të burimeve. Ndërsa faktorët e jashtëm zbehen në plan të dytë.
Racionalizimi i prodhimit shprehet në një shkallë të lartë specializimi punëtorët individualë dhe njësive strukturore të shoqërisë dhe një përcaktim rigoroz i përgjegjësive të tyre. Përparësitë e specializimit janë se ju lejon të zvogëloni vëllimin e trajnimit të punëtorëve, të rrisni nivelin e aftësive profesionale në çdo vend pune të specializuar, të veçoni nga detyrat e prodhimit ato që nuk kërkojnë punë të kualifikuar dhe mund të kryhen nga punëtorë të pakualifikuar që marrin paga më të ulëta. , dhe gjithashtu rrit aftësitë e pajisjeve të specializuara.
Vendimet më së shpeshti merren individualisht, ndërsa niveli i përgjegjësisë është një ose dy hapa më i lartë në piramidën e menaxhimit sesa niveli i menaxherëve me fuqi formale. Kjo do të thotë se menaxhmenti është përgjegjës për aktivitetet e vartësve të tyre.
Firma amerikane vepron në një atmosferë shoqërore që promovon barazinë. Prandaj, punëtorët këtu janë më të lëvizshëm, ndryshojnë lehtësisht punë në kërkim të përfitimeve individuale. Vlen të përmendet se fryma e "sakrificës" (altruizmi) është e rrallë në mesin e amerikanëve: edhe në veprimet që synojnë përfitimin e shoqërisë, në praktikë, përfitimi personal zbulohet lehtësisht. Konkurrenca midis punonjësve shpesh inkurajohet në kompani (një nga mënyrat për të stimuluar), kjo është arsyeja pse amerikanët janë individualistë të theksuar dhe ndonjëherë është shumë e vështirë për ta të punojnë në një ekip.
Modeli amerikan i menaxhimit karakterizohet nga një model menaxhimi hierarkik.
Në modelin tradicional të organizimit hierarkik, para së gjithash, ekziston një dallim midis procesit të marrjes së vendimeve strategjike të biznesit dhe vendimeve operacionale. Baza e menaxhimit strategjik është një analizë sistematike dhe situative e mjedisit të jashtëm (makromjedisi dhe konkurrentët) dhe të brendshëm (kërkim dhe zhvillim, personeli dhe potenciali i tyre, financat, kultura organizative, etj.).
Komponenti më i rëndësishëm i punës së planifikuar të një korporate është planifikimi strategjik, i cili u ngrit në kontekstin e ngopjes së tregut dhe një ngadalësim të rritjes së një numri korporatash. Planifikimi strategjik krijon bazën për marrjen e vendimeve efektive të menaxhimit.
Për të zvogëluar rezistencën e punëtorëve ndaj ndryshimeve organizative që ndodhin në korporata, po zhvillohen programe për të përmirësuar "cilësinë e jetës së punës", me ndihmën e të cilave punonjësit e korporatës përfshihen në zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e saj, duke diskutuar çështjet. të racionalizimit të prodhimit, zgjidhjes së problemeve të ndryshme të jashtme dhe të brendshme.
E para ka të bëjë me vendimet e biznesit të firmës, të cilat përcaktojnë drejtimet kryesore të funksionimit të saj. Pas zhvillimit të kësaj të fundit, kompania merr vendime operacionale për të përshtatur aktivitetet e saj me rrethana të ndryshme të paparashikuara (prishje pajisjesh, martesë, etj.) dhe ndaj ndryshimeve në situatën e tregut.
Aktualisht, katër forma kryesore të tërheqjes së punëtorëve në drejtim janë bërë të përhapura në Shtetet e Bashkuara: pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhimin e punës dhe cilësisë së produktit në nivel punishteje; krijimi i këshillave të punës (komiteteve të përbashkëta) të punëtorëve dhe menaxherëve; zhvillimi i sistemeve të ndarjes së fitimit; tërheqjen e përfaqësuesve të punëtorëve në bordet e drejtorëve të korporatave.
Në ekonominë amerikane, shteti nuk luan një rol të rëndësishëm si pronar i mjeteve të prodhimit dhe sipërmarrës agregat. Pjesa e sektorit publik në PBB është rreth 4%, dhe së bashku me ndërmarrjet e autoriteteve vendore - rreth 13% të PBB -së. Ajo punëson rreth 14-15% të fuqisë punëtore. Shteti zotëron një pjesë të konsiderueshme të pronës - pothuajse 25% të territorit, rrjetin e rrugëve federale dhe shumë ndërmarrje të tjera të infrastrukturës.
Shteti luan një rol vendimtar në riprodhimin e fuqisë punëtore, mbrojtjen e mjedisit dhe zhvillimin e sferës shkencore. Ai kryen rregullimin mbarëkombëtar përmes politikës monetare dhe buxhetore, sistemit kontraktor federal. Në përgjithësi, shteti kryen funksione të rëndësishme shoqërore që ose nuk sjellin të ardhura të shpejta ose nuk janë optimale për subjektet e biznesit privat.
Tiparet e sjelljes:
Biznesmenët janë të drejtpërdrejtë;
Ata drejtohen në një sulm, një urdhër në procesin e marrëveshjes për një vendim në negociata;
Ata nuk bëjnë digresione të gjata, por shkojnë menjëherë në thelbin e çështjes, duke i klasifikuar në mënyrë pragmatike, duke i zgjidhur çështjet një nga një.
Marrëveshja gjithëpërfshirëse është qëllimi kryesor. Një nga kushtet më të rëndësishme është respektimi i të gjitha ligjeve, rregulloreve, rregulloreve dhe jo përfitimi dhe pëlqimi ndërmjet ortakëve. Delegacioni negociator amerikan duhet të përfshijë një përfaqësues të autorizuar, i cili ka të drejtë të marrë vendime, dhe një avokat. Menaxherët amerikanë nuk e mirëpresin nëse kolegët (partnerët) e tyre ndërpresin gjatë diskutimeve ose largohen për të diskutuar vendimin e tyre përpara se të marrin një vendim.
Aktualisht, katër forma kryesore të tërheqjes së punëtorëve në menaxhim janë përhapur në Shtetet e Bashkuara:
Pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhimin e punës dhe cilësisë së produktit në nivel punishteje;
Krijimi i këshillave të punës (komiteteve të përbashkëta) të punëtorëve dhe menaxherëve;
Zhvillimi i sistemeve të ndarjes së fitimit;
Tërheqja e përfaqësuesve të punëtorëve në bordet e drejtorëve të korporatave.
Përfshirja e punëtorëve për të marrë pjesë në organet më të larta drejtuese të korporatës - bordi i drejtorëve - është jashtëzakonisht e rrallë në praktikë.
Për të zvogëluar rezistencën e punëtorëve ndaj ndryshimeve organizative që po ndodhin në korporata, po zhvillohen programe për të përmirësuar "cilësinë e jetës së punës", me ndihmën e të cilave punonjësit e korporatës janë të përfshirë në zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e saj, duke diskutuar çështje të racionalizimit të prodhimit, zgjidhjen e problemeve të ndryshme të jashtme dhe të brendshme.
Karakteristikat kryesore të menaxhimit në një kompani amerikane:
Funksionaliteti, që nënkupton përgjegjësitë e punës të përcaktuara qartë për punonjësin. Parimi: përqendrohuni në atë që bëni më me sukses; pavarësisht se çfarë jeni, është e rëndësishme se çfarë mund të bëni si specialist.
Detyra e menaxherit është të nxjerrë potencialin krijues të punonjësit. Inkurajimi i ideve të reja.
Rikualifikimi i detyrueshëm dhe arsimi i vazhdueshëm.
Menaxhimi sipas qëllimeve. Shpërbërja e çdo problemi ku zgjidhja shoqërohet me një grup njohurish heterogjene. Një algoritëm i qartë për të arritur.
Zbatimi i tendencave të kundërta: një qasje e ngurtë funksionale (për shembull, një sistem transportues) dhe një numër i madh udhëheqësish dhe individësh krijues, decentralizim dhe centralizim, ngurtësi në mbrojtjen e interesave të dikujt dhe fleksibilitet në zbatim.
Rritja e karrierës ndodh rreptësisht brenda kornizës së specializimit profesional.
Kultura e zhvilluar e korporatës.
Menaxhimi konsiderohet si një avantazh i fortë konkurrues.
Ristrukturimi i punës së personelit filloi me drejtues dhe specialistë me pagesë të lartë. Nga pikëpamja e konceptit të "burimeve njerëzore", investimet në këtë personel janë më të justifikuara.
Kompetenca dhe “interesi personal për firmën” e menaxherëve të lartë ndikojnë më rrënjësisht në performancën e përgjithshme të korporatës. Prandaj, puna e personelit, duke përfshirë sistemin e shpërblimit, sigurim shoqeror dhe përfitime të ndryshme, të fokusuara në konsolidimin e nivelit drejtues të kompanisë. Ndërsa neglizhenca e punës me interpretues të zakonshëm ka kontribuar në qarkullimin e lartë të këtij personeli për shkak të konsumit të parakohshëm fizik ose moral (vjetërsimit të aftësive profesionale), cilësisë së ulët të jetës së punës. Një qasje e diferencuar ashpër për punën me personelin mbeti në vitet 70-80, megjithëse një numër firmash u detyruan të transferonin metoda të reja të punës në një kontigjent më të gjerë të personelit.
I kushtohet vëmendje, së pari, varësisë së vlerësimeve monetare nga vetë natyra e pozicionit (për shembull, vlerësimet përkatëse për menaxherët e mesëm ishin 3 herë më të larta se për programuesit). Së dyti, në terma relativë, për shumicën e profesioneve dhe pozicioneve, u zbuluan dallime të mëdha në "vlerën individuale" të një punonjësi për firmën. Devijimet në të dy drejtimet variojnë nga 40 deri në 70% të pagës zyrtare. Diferenca në vlerë për firmën menaxherët më të mirë krahasuar me mesataren u përcaktua në 30 mijë dollarë.
Shumë pak punë në studimin e Schmidt dhe të tjerëve u gjetën të pandjeshme ndaj përpjekjeve dhe aftësive individuale të interpretuesve individualë. Këto janë pozicione me rregullore veçanërisht të rrepta të punës dhe qarkullim të rreptë. Këto përfshijnë, për shembull, pozicionet e arkëtarëve në shërbimet e kontabilitetit të korporatave.
3. Përvoja japoneze në menaxhimin e personelit
Nuk ka një teori të përgjithshme të menaxhimit të përshtatshme për të gjitha kohërat dhe popujt - ekzistojnë vetëm parime të përgjithshme të menaxhimit që krijojnë sisteme të menaxhimit japonez, amerikan, francez ose gjerman me karakteristikat e tyre unike, pasi ato marrin parasysh disa vlera kombëtare, veçori kombëtare. psikologji, mentalitet etj etj. Sistemi japonez i menaxhimit njihet si më efektivi në botë dhe arsyeja kryesore e suksesit të tij është aftësia për të punuar me njerëz.
Vitet e fundit, interesi për format dhe metodat japoneze të menaxhimit është rritur në të gjithë botën, pasi zhvillimi i shpejtë i suksesshëm i ekonomisë së këtij vendi e lejoi atë të merrte një pozicion udhëheqës në botë. Japonia është prodhuesi më i madh në botë i makinave të pasagjerëve; dominon prodhimin e pothuajse të gjitha kategorive të mikroqarqeve gjysmëpërçuese të prodhuara në masë; i njohur si vendi më konkurrues në botë; zë një pozicion udhëheqës në sigurimin e shkrim-leximit, politikës sociale, cilësisë së jetës. Këto dhe suksese të tjera janë kryesisht për shkak të nivelit të lartë të menaxhimit, themelues të të cilit ishin Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka, etj.
Sistemi japonez i qeverisjes u zhvillua pjesërisht nën ndikimin e traditave lokale, pjesërisht si rezultat i pushtimit amerikan pas Luftës së Dytë Botërore dhe pjesërisht si përgjigje ndaj nevojës për të luftuar varfërinë dhe shkatërrimin pas luftës.
Formimi i menaxhimit japonez u ndikua nga idetë amerikane të menaxhimit. Pra, ideja më e rëndësishme e menaxhmentit japonez që një punonjës duhet të punojë në një firmë gjatë gjithë jetës së tij ka një origjinë amerikane, por në Japoni kjo ide ka një efekt të madh.
Menaxhimi japonez përdor vazhdimisht konceptet më të dobishme të menaxhimit të vendeve perëndimore, metodat dhe teknikat e tyre, duke i përshtatur ato me karakteristikat e tyre kombëtare, duke ruajtur dhe forcuar vlerat e tyre dhe duke kontribuar në krijimin e një stili të veçantë të të menduarit dhe metodave të qenësishme vetëm për japonezët. menaxherët.
Modeli japonez i menaxhimit bazohet në filozofinë "Ne jemi të gjithë një familje", prandaj detyra më e rëndësishme e menaxherëve japonezë është të vendosin marrëdhënie normale me punonjësit, të krijojnë një kuptim që punëtorët dhe menaxherët janë një familje. Kompanitë që e kanë bërë këtë kanë qenë më të suksesshmet. Sondazhet e punonjësve të kompanisë me famë botërore "Sony Corporation" treguan se 75-85% e të anketuarve e konsiderojnë veten një "ekip", veprimet e intensifikuara të përbashkëta të së cilës do të përfitojnë të gjithë anëtarët e tij.
Japonezët e quajnë organizatën "uchi", që do të thotë "shtëpi, familje" dhe janë të bindur se ju mund të ndryshoni botëkuptimin tuaj, të divorcoheni, të ndryshoni mbiemrin dhe emrin - nuk mund të ndryshoni thjesht kompaninë.
Praktika tregon se punonjësit që punojnë së bashku për një kohë të gjatë krijojnë një atmosferë vetë-motivimi dhe vetë-stimulimi. Në të njëjtën kohë, menaxhimi është kryesisht natyrë këshilluese - në këto kushte, nuk duhet të përcaktohet shumë qartë termat e referencës për të gjithë, sepse të gjithë janë të gatshëm të bëjnë atë që është e nevojshme.
Në çdo ekip, ekziston një synim i qartë dhe i kuptueshëm që bashkon stafin e firmës në një ekip njerëzish me të njëjtin mendim, të cilët janë të përkushtuar për të zgjidhur detyrën qendrore, për të arritur qëllimin të cilit i nënshtrohet gjithçka.
Çdo punonjës japonez identifikohet shumë ngushtë me kompaninë në të cilën punon dhe është i bindur për rëndësinë dhe domosdoshmërinë e tij për kompaninë e tij. Nuk është rastësi që për japonezët fjala "profesion" identifikohet me punë, por praktikisht nënkupton organizatën (firmën) ku ata punojnë: një punëtor japonez, në përgjigje të një pyetjeje për profesionin e tij, emërton kompaninë ku punon.
Sistemi japonez i menaxhimit kërkon të forcojë identifikimin e punonjësit me firmën, duke e çuar atë në shkallën e sakrificës në emër të interesave të firmës: punonjësit e kompanive japoneze rrallë marrin një ditë pushimi ose një ditë pushimi, punojnë pa kushte jashtë orarit, nuk marrin pushim të plotë me pagesë, duke besuar se në të kundërt do të demonstrojnë besnikëri të pamjaftueshme ndaj kompanisë.
I lidhur me detyrime të ndryshme ndaj kompanisë dhe duke marrë parasysh stimuj të ndryshëm materialë, një punonjës nuk mund të largohet nga kompania pa humbur pjesën kryesore të privilegjeve, ose të zvogëlojë intensitetin e punës nga frika se mos lihen jashtë nga të tjerët, të transferuar në një më pak prestigjioz punë etj.
Si rezultat, nuk ka pothuajse asnjë qarkullim të punonjësve në firmat japoneze dhe, duke gjykuar nga statistikat, ka vetëm 25 ditë mungesë për 1000 punëtorë në industrinë e automobilave (në Shtetet e Bashkuara, 343 ditë, domethënë 14 herë më shumë) .
Duke futur vazhdimisht në çdo punonjës se mirëqenia e tij personale varet nga rezultatet e aktiviteteve të kompanisë, duke përdorur stimuj materialë dhe shpirtërorë, përfshirë pagesa të konsiderueshme për punonjësit për qëllime shoqërore, menaxhimi japonez arrin intensitet të lartë dhe produktivitet të punës.
Për të kuptuar menaxhimin japonez, është e rëndësishme të merret parasysh sjellja e japonezëve në grup. Në Japoni ekziston koncepti i "kettlebell", d.m.th. "Detyrë nderi", e cila e drejton individin të respektojë rregullat e duhura të sjelljes të përcaktuara nga roli i tij në grup. Këto rregulla ndryshojnë kur një individ kalon nga një grup në tjetrin (familja, shkolla, universiteti, mikrogrupet e organizatës në të cilën ai punon).
Një individ mund të përmbushë "detyrën e tij të nderit" vetëm duke zënë vendin e tij, të përcaktuar rreptësisht (që korrespondon me parimin konfucian "secili ka vendin e tij") dhe duke treguar besnikëri ndaj grupit, d.m.th. nënshtrimin e sjelljes së tyre ndaj qëllimeve publike. Prandaj, sjellja e një individi vlerësohet jo nga kriteret abstrakte të së mirës dhe së keqes, por nga kontributi i tij në veprimtarinë e grupit, dobia e tij për grupin.
Traditat e grupit kanë lënë gjurmë në sjelljen japoneze brenda dhe jashtë grupit. Sjellja e tyre jashtë grupit karakterizohet nga izolimi dhe mosgatishmëria për të kontaktuar, por në grupin e tyre, në mjedisin e marrëdhënieve dhe lidhjeve të vendosura, japonezët janë gati të ndihmojnë këdo. Sipas sondazheve, 70% e japonezëve e konsiderojnë veten të detyruar të marrin pjesë nga afër në punët e miqve (në SHBA - 45% e banorëve, në Angli - 36%, në Gjermani - 31%, në Francë - 12%, dhe në Rusi - 6%).
Parimi kryesor i grupit është "mbani kokën ulur", d.m.th. bëhu si pjesa tjetër. Vetë grupi mund të njohë përparësinë e dikujt, por punonjësi nuk duhet të bëjë përpjekje për këtë. Rritja e treguesve të punës është e nevojshme, por nëse dikush nga grupi ka arritur rezultate më të mira, kjo konsiderohet arritje e grupit.
Një komponent i rëndësishëm i menaxhimit japonez është sistemi i punësimit të përjetshëm (ose afatgjatë) dhe përvojës së punës. Përparimi në karrierë në Japoni varet kryesisht nga mosha dhe vjetërsia, dhe më pas merren parasysh të gjitha cilësitë e tjera. Një punonjës që kalon në një kompani tjetër humbet vjetërsinë e tij dhe fillon nga e para. Punëtorët që ndryshojnë vendin e punës diskriminohen për sa i përket pagave, përfitimeve dhe pensioneve; ata konsiderohen njerëz të klasit të dytë.
Një metodë e rëndësishme për forcimin e lidhjeve të punonjësve me menaxhmentin dhe firmën në tërësi është nxitja e komunikimit intensiv me njëri-tjetrin, i cili shprehet në forma të ndryshme. Për shembull, çdo ditë, përveç të Shtunës dhe të Dielës, i gjithë stafi e fillon ditën duke ushtruar dhe kënduar himnin e kompanisë së tyre. Pas kësaj, të gjithë punonjësit e kompanisë, pavarësisht nga pozicioni i tyre, recitojnë urdhërimet, varen në mure dhe i përkushtohen kryesisht punës së vështirë dhe të ndërgjegjshme, bindjes, zellit, modestisë dhe manifestimit të mirënjohjes.
Firmat japoneze festojnë çdo vit "Ditën e Themelimit", e cila i mundëson menaxhmentit të firmave të zbatojë idenë e "interesave të përbashkëta" të sipërmarrësve dhe punëtorëve.
Standardi i veprimtarisë për një menaxher japonez është prania e përditshme në prodhim, komunikimi i vazhdueshëm me njerëzit, zgjidhja e të gjitha problemeve që lindin në vend, biseda sistematike me punëtorë dhe specialistë për mënyrat për të përmirësuar më tej prodhimin, rritjen e efikasitetit ekonomik. Të gjitha ankesat nga punonjësit zakonisht pasohen nga një përgjigje e menjëhershme e menaxhmentit.
Çdo mëngjes punonjësit e punëtorive u japin detyra punëtorëve, lexojnë një përmbledhje të rezultateve të punës së djeshme dhe pyesin për mirëqenien e punëtorëve, duke e ditur se nëse punëtori është i sëmurë ose i shqetësuar për diçka, ai nuk do të jetë në gjendje. për të punuar mirë.
Menaxherit në Japoni, madje edhe drejtorit të uzinës, nuk i jepet një zyrë e veçantë - së bashku me kolegët e tyre, ata akomodohen në një dhomë të madhe të hapur pa ndarje, të pajisur me mobilje të thjeshta dhe më të nevojshme. Kjo duhet t'u kujtojë punonjësve se ata po punojnë së bashku për ta bërë kompaninë të suksesshme.
Nuk ka privilegje në varësi të gradës ose klasës, përfshirë privilegjet për të përdorur dhoma ngrënie të veçanta. Menaxherët e Sony Corporation janë të veshur me të njëjtat xhaketa blu, pa dallim, si pjesa tjetër e punëtorëve; gjatë një recesioni në prodhim, ato janë kryesisht paga të reduktuara. E gjithë kjo ka një ndikim të madh ekonomik dhe moral, pasi punëtorët ndjejnë lidhjen e tyre me menaxherët dhe korporatën.
Menaxhmenti japonez përdor gjithashtu procedura të caktuara për rekrutimin, promovimin dhe trajnimin e punonjësve. Me rastin e rekrutimit të maturantëve dhe të universiteteve nxitet krijimi i dinastive të punës, d.m.th. punësimin e fëmijëve dhe të afërmve të ngushtë kuadrove... Praktikohet gjerësisht të punësosh me rekomandimin e dikujt nga firma, i cili është përgjegjës për rekomandimin e tij. Statistikat tregojnë se numri i të punësuarve me rekomandim në kompani është afërsisht 45%.
Rendi i rrotullimit në firmat japoneze është gjithashtu i veçantë. Në ndryshim nga SHBA, ku një person mund të punojë si kryepunëtor gjithë jetën, nëse kjo i përshtatet atij dhe kompanisë, në Japoni ata besojnë se një qëndrim afatgjatë i një punonjësi në një pozicion çon në humbjen e interesit të tij për punë, ulje e nivelit të përgjegjësisë. Prandaj, rotacioni i vendeve të punës është normë dhe shpesh kombinohet me promovimin.
Frekuenca e rrotullimit varet nga një numër rrethanash (mosha, kohëzgjatja e shërbimit, specialiteti, etj.) Dhe mund të shkojë nga 4 në 7 vjet. Si rezultat, secili punonjës fiton 5-6 specialitete dhe bëhet një profesionist i profilit të gjerë. Në shumë raste, kjo zgjidh problemin e këmbyeshmërisë.
Menaxhimi japonez karakterizohet gjithashtu nga veçoritë e formës, madhësisë dhe përmbajtjes së shpërblimit. Pagat përcaktohen kryesisht nga treguesit e vjetërsisë dhe rezultatet e punës. Korporatat e mëdha japoneze u ofrojnë punëtorëve shumë përfitime shtesë: shtesa familjare, udhëtime në punë, kujdes mjekësor, sigurime shoqërore dhe përfitime të tjera sociale. Paga e personelit drejtues të kompanive është rrallë më shumë se 7-8 herë më e lartë se paga e çirakut që sapo ka hyrë në ndërmarrje.
Në firmat japoneze përdoret një sistem i tërë stimujsh jomaterialë (moralë) për punonjësit e mirë: promovimi; dhënien e çmimeve, dhuratave me vlerë; lëshimi i certifikatave të së drejtës së autorit; mbajtjen e takimeve të veçanta në të cilat vërehet performanca e cilësisë së lartë të punonjësit; sigurimi i përfitimeve për blerjen e aksioneve në ndërmarrje; udhëtime të paguara në ndërmarrjet e klientit (përfshirë në vende të tjera); botimi i artikujve të veçantë në një botim të brendshëm (shtyp); organizimi i udhëtimeve jashtë qytetit për punëtorët me familje me shpenzimet e kompanisë; organizimi i vakteve të përbashkëta për punonjësit me menaxhmentin e kompanisë; vende parkimi të përcaktuara posaçërisht, etj.
Specifikimi i menaxhimit japonez, i cili merr parasysh psikologjinë e njerëzve dhe statusin e tyre shoqëror dhe ka bërë të mundur arritjen e sukseseve të pazakonta në industri, ka kontribuar në përmirësimin e metodave tradicionale të menaxhimit të personelit në vende të tjera me ekonomi të zhvilluar.
4. Veçoritë e menaxhimit të personelit në Evropën Perëndimore
4.1. qasjet tradicionale dhe novatore në modelin e menaxhimit të Evropës Perëndimore
Vitet e fundit, gjithnjë e më shumë zhvillimi, si në teori ashtu edhe në praktikë, është motivimi i menaxherëve me ndihmën e një pjese të ndryshueshme ose të ndryshueshme të shpërblimit. Kjo është e ndërlidhur me një numër arsyesh dhe rrethanash që janë zhvilluar në ekonominë globale, ekonomitë e vendeve dhe ekonomitë e ndërmarrjeve.
Pa dyshim, përvoja e pasur e akumuluar në shpërblimin e punës në sferën e prodhimit ka kontribuar në teorinë dhe praktikën e motivimit ekzekutiv. Vështirësia kryesore me transferimin e drejtpërdrejtë sistemet ekzistueseështë vështirësia në matjen e punës menaxheriale. Një fokus i qartë në strategjinë e kompanisë në vlerën e biznesit zgjidhi në një farë mënyre dilemën e llogaritjes së rezultatit të veprimeve të menaxhmentit. Vlera e biznesit (që nënkupton vlerën e tregut) është lehtësisht e përcaktuar dhe e krahasueshme për momentin, por e vështirë për t'u parashikuar. Për të shmangur gabimet (duke shkaktuar kosto shtesë ose nënvlerësim të punës), pronarët e kompanive shpesh përqendrohen në një tregues të shprehur më qartë ose krijojnë një kornizë të caktuar për "lojën e vlerës".
Qasje Tradicionale është vendosja e një niveli të caktuar shpërblimi monetar në varësi të kualifikimeve, pozicionit, detyrave të menaxherit (treguesit statikë), dhe jo nga kryerja e detyrave prej tij në kohë. Kjo qasje mbizotëron në ndërmarrjet me strukturë pronësore shtetërore dhe në ndërmarrjet në të cilat pronari është edhe drejtuesi edhe drejtuesi i ndërmarrjes.
Në rastin e parë, futja e një mekanizmi shtesë stimulues në formën e pagës së ndryshueshme është e pamundur për shkak të aparatit të ngurtë dhe jo fleksibël shtetëror dhe qëllimeve kryesisht jokomerciale që u vendosen drejtuesve.
Në rastin e dytë, kur pronari është njëkohësisht edhe menaxher i ndërmarrjes, mungon një nga problemet e qeverisjes së korporatës, apo marrëdhëniet “menaxher-pronar”.
Paga caktohet në varësi të parametrave të mëposhtëm:
· Kualifikimet;
· Përvojë pune në pozicionin përkatës;
· Përgjegjësia për vartësit;
· Fushat e kompetencës në menaxhimin e pasurisë së një ndërmarrje dhe më shumë.
Problemi i stimujve shtesë zgjidhet me ndihmën e llojeve të ndryshme të privilegjeve që nuk janë të kombinuara në një sistem të përbashkët (përdorimi i automjeteve zyrtare, zyrtare celular, infrastruktura sociale e ndërmarrjes, etj.).
Detyra kryesore qasje e orientuar drejt performancës ose e orientuar drejt rezultateve - jepni një motiv shtesë udhëheqësit për të arritur një rezultat. Në këtë rast, rezultati mund të matet si në mënyrë sasiore dhe cilësore (Fig. 1).
Oriz. 1. Hierarkia e sistemeve të shpërblimit të orientuara nga performanca
Sjellja i referohet shpërblimit për hapa të caktuar, veti që kontribuojnë në arritjen e rezultatit. Për shembull, kryerja e seancave të trajnimit të shitjeve për të avancuar aftësitë e tyre padyshim që do të përmirësojë nivelin e tyre të aftësive të komunikimit me klientët. Me detyrën e rritjes së nivelit të shitjeve, ky është një hap i caktuar drejt arritjes së një rezultati.
Si rregull, treguesit e ndikuar nga lideri përdoren si rezultat i matshëm sasior. Kjo është varësia nga rritja e shitjeve në vëllimin e prodhimit për parametrat e dhënë (intervali kohor, numri i punonjësve).
Parametri cilësor nuk është një tregues financiar i gjendjes së ndërmarrjes dhe është një kusht i domosdoshëm për rezultatin e suksesshëm të ndërmarrjes. Kjo është kënaqësia e klientëve të kompanisë ose kënaqësia e punonjësve të kompanisë.
Është e rëndësishme të theksohet se menaxheri ka një ndikim të drejtpërdrejtë në "sjelljen", dhe këtu gjithçka është në duart e tij. Rezultati përfundimtar mund të ndikohet nga efektet e jashtme ose të jashtme: kushtet e tregut, furnizuesit e ndërmarrjes, veprimet e qeverisë.
Më e promovuar dhe në të njëjtën kohë e kritikuar sot është qasja me fokus në vlerën e biznesit (ndërmarrjes).
Në disa kompani, aplikimi i kësaj metode çoi në lulëzimin e ndërmarrjes, zbatimin e strategjisë, në kompani të tjera - në skandale korporative dhe falimentime. Tabela 1 përshkruan opsionet e nxitjes së menaxhimit të fokusuara në rritjen e vlerës së kompanisë.
Tabela 1
Stimujt fokusohen në rritjen e vlerës së biznesit
|
Sistemet nxitëse të drejtuara nga vlera |
||
|
Sistemet e treguesve të brendshëm që karakterizojnë koston |
Çmimi i aksioneve (kapitalizimi i kompanisë) |
|
|
Sistemet e bonusit të bazuara në: |
Pjesëmarrja neto: |
Pjesëmarrja virtuale: |
|
|
|
Prezantimi
Rëndësia e temës së zgjedhur të kërkimit është për faktin se kushtet moderne të organizatës ose ndërmarrjes kërkojnë krijimin e një sistemi efektiv të menaxhimit të personelit dhe cili model të menaxhimit të organizatës ose ndërmarrjes të zgjedhë, dhe duhet të konsiderohet i preferueshëm në kushtet e Rusia. Në Rusi, nuk ka traditë të përdorimit të zgjidhjeve të gatshme të menaxhimit, kështu që shumica e ndërmarrjeve ndërtojnë vetë sistemet e tyre të menaxhimit. Kjo përcaktohet kryesisht nga specifikat e kushteve në të cilat veprojnë ndërmarrjet (organizatat, firmat) ruse. Disiplinë e ulët e punës dhe ekzekutivit, shkatërrimi i lidhjeve menaxheriale dhe dobësimi i kontrollit pas rënies së sistemit administrativ, si dhe mungesa (ose numri i pamjaftueshëm) i personelit të trajnuar posaçërisht.
Në Rusi, gjendja e sistemit të arsimit, trajnimit dhe rikualifikimit të personelit mund të quhet e pakënaqshme. Një pjesë e konsiderueshme e drejtuesve të organizatave besojnë se nuk ia vlen të shpenzoni para për trajnimin e stafit, është më e lehtë të punësoni një punonjës të kualifikimeve të kërkuara. Me këtë qasje, është e vështirë të krijohet themeli i një firme të qëndrueshme dhe të begatë: një ekip i ngushtë dhe konsistent i punëtorëve shumë të aftë të përkushtuar ndaj firmës. Ndërmarrjet shpesh nuk parashikojnë kostot e zhvillimit profesional dhe trajnimit të stafit. Në ditët e sotme, pothuajse ekskluzivisht metodat ekonomike përdoren në menaxhimin e personelit. Stimujt materiale (pagat, shpërblimet, ndarja e fitimit, etj.) nuk funksionojnë gjithmonë dhe organizatat që preferojnë t'i përdorin ato nuk mund të jenë të qëndrueshme për një kohë të gjatë. Menaxhimi i burimeve njerëzore është efektiv vetëm në masën që njerëzit në organizatë përdorin me sukses potencialin e tyre për të organizuar qëllimet organizative.
Kështu, mbetet shumë punë për të bërë, si për drejtuesit ashtu edhe për stafin. Për menaxherët, para së gjithash, do të konkludohet në studimin e përvojës botërore në menaxhimin e personelit. Shumë, duke mos e ditur këtë përvojë, refuzojnë vetë mundësinë e përdorimit të saj, duke iu referuar specifikave unike të Rusisë. Megjithatë, është e dyshimtë që ekspertët perëndimorë e njohin më mirë vendin tonë, specifikat e vendit dhe vlerat që janë të natyrshme në organizatat tona. Ekzistojnë dy modele menaxhimi në botë: perëndimore (SHBA) dhe lindore (Japoni). Ndërveprimi dhe ndërthurja e këtyre modeleve filloi rreth një çerek shekulli më parë. Tani mund të flasim për disa tipare universale të modelit të menaxhimit të personelit, të cilat përfshijnë elemente perëndimore dhe lindore. Natyrisht, përdorimi i disa metodave të menaxhimit, pavarësisht origjinës së tyre, kërkon ndryshime, përshtatje me karakteristikat socio-ekonomike dhe kulturore të vendit.
Qëllimi i shkrimit të punës përfundimtare kualifikuese është zhvillimi i rekomandimeve për aplikimin e përvojës së huaj në menaxhimin e personelit në një ndërmarrje të vogël.
Detyrat kryesore të punës:
1) të studiojë përvojën e huaj në menaxhimin e personelit;
2) studioni specifikat e menaxhimit të personelit rus;
) të analizojë aktivitetet e SH.PK "Produktet e qumështit" në mënyrë që të vlerësojë përbërjen e stafit;
4) vlerësoni sistemin e menaxhimit të personelit në Dairy Products LLC;
Objekti i hulumtimit janë aktivitetet e LLC "Produktet e qumështit" (Novosibirsk).
Objekt i hulumtimit është sistemi i përbërjes dhe menaxhimit të personelit të Dairy Products LLC.
Baza metodologjike: veprat e autorëve kryesorë rusë dhe të huaj si Yu.N. Baryshnikova, V.R. Vesnin, N.A. Zhdankina, L.I. Lukichev, N.P. Petrov, N.V. Samoukina, etj., Si dhe materiale dhe dokumente legjislative dhe rregullatore.
Baza e informacionit të studimit ishte Karta e Produkteve të Qumështit SH.PK, bilanci i gjendjes 2008-2009 (Formulari nr. 1) i Produkteve të qumështit SH.PK, pasqyra e fitimit dhe humbjes për vitet 2008-2009 (Formulari nr. 2 i bilancit ).
Puna përfundimtare kualifikuese përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë burimesh dhe aplikimesh.
Në kapitullin e parë, merren parasysh problemet e sistemit rus të menaxhimit të personelit, konsiderohen bazat teorike të sistemit japonez të menaxhimit të personelit, kryhet një analizë krahasuese e modeleve japoneze dhe amerikane të menaxhimit të personelit dhe modele të modifikuara të menaxhimit të personelit. konsiderohen.
Në kapitullin e dytë, jepen karakteristikat e ndërmarrjes LLC "Produktet e qumështit", merren parasysh treguesit kryesorë financiarë që karakterizojnë aktivitetet financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, bëhet një analizë e përbërjes së personelit të LLC "Produktet e qumështit" dhe jepet një vlerësim i personelit dhe sistemit të menaxhimit të personelit.
Përfundimi përmbledh rezultatet dhe nxjerr përfundime.
1. Eksperiencë e huaj në menaxhimin e personelit
.1 Problemet e zhvillimit dhe formimit të sistemit të menaxhimit të personelit në Rusi
Krijimi i një prodhimi shoqërohet gjithmonë me njerëzit që punojnë në ndërmarrje. Parimet e sakta të prodhimit, sistemet dhe procedurat optimale luajnë një rol të rëndësishëm. Megjithatë, suksesi industrial varet nga individët, njohuritë e tyre, kompetenca, kualifikimet, disiplina, motivimi, aftësia për zgjidhjen e problemeve dhe pranueshmëria ndaj të mësuarit.
Baza e konceptit të menaxhimit të personelit të një organizate është aktualisht roli në rritje i personalitetit të punonjësit, njohja e qëndrimeve të tij motivuese, aftësia për t'i formuar dhe drejtuar ato në përputhje me detyrat me të cilat përballet organizata. Situata që është krijuar në vendin tonë, ndryshimi i sistemeve ekonomike dhe politike në të njëjtën kohë bartin si mundësi të mëdha, ashtu edhe kërcënime serioze për çdo person, futin një shkallë të konsiderueshme pasigurie në jetën e pothuajse çdo personi.
Menaxhimi i personelit në një situatë të tillë fiton rëndësi dhe rëndësi të veçantë: ju lejon të përgjithësoni dhe zbatoni një sërë çështjesh të përshtatjes njerëzore ndaj kushteve të jashtme, duke marrë parasysh faktorin personal në ndërtimin e sistemit të menaxhimit të personelit të një organizate.
Menaxhimi i personelit është një proces i menaxhimit sistematik, të organizuar në mënyrë sistematike, me qëllim të sigurimit të funksionimit efektiv të procesit operacional dhe përmbushjes së nevojave të personelit në zhvillimin e tyre profesional dhe personal.
Një nga funksionet më të rëndësishme të shërbimit të menaxhimit të personelit është organizimi i procesit të trajnimit të personelit, përmirësimi i kualifikimeve të tyre, aktivizimi i burimeve njerëzore. E gjithë kjo arrihet vetëm me trajnime të vazhdueshme të personelit, ngritjen e kualifikimeve të tyre dhe përcaktimin strategjik të orientimit profesional të njerëzve në këtë moment dhe në këtë prodhim.
Por politika aktuale shtetërore në fushën e burimeve njerëzore në Rusi doli të jetë joefektive: shkolla profesionale është dobësuar ndjeshëm, nuk ka sistem për zhvillimin e personelit në ndërmarrje dhe lidhjet e mëparshme midis arsimit profesional dhe punës profesionale kanë qenë. të shkatërruara. Tregu i profesioneve dhe tregu i shërbimeve arsimore në Rusi praktikisht nuk janë të lidhura.
Rruga e zgjedhur e kalimit të Rusisë në treg nuk i justifikoi shpresat e vendosura në të. Rezultatet kryesore të disa viteve të kryerjes së një reforme rrënjësore ekonomike janë më se të njohura: rënia e prodhimit, varfërimi i njerëzve; papunësia, grevat, ndryshimet e pafavorshme demografike, veçanërisht në rajonet qendrore të Rusisë, etj. Prishja e lidhjeve të zakonshme ekonomike rrit më tej shfaqjen e të gjitha proceseve të mësipërme dhe të tjera negative.
Evolucioni i sistemit të menaxhimit që mori formë në fazat e para të reformës ekonomike zhvillohet në kushtet specifike të periudhës së tranzicionit. Karakteristikat e tij të rëndësishme janë:
paqëndrueshmëria e marrëdhënieve ndërmjet ndërmarrjeve dhe koordinimi i pamjaftueshëm i aktiviteteve të tyre;
liria e veprimtarisë ekonomike për shkak të sistemit ligjor ekzistues;
paqëndrueshmëria e politikave rregullatore dhe ekonomike.
Nuk ka dyshim se çështja e talentit është strategjike si për firmat e mëdha të suksesshme ashtu edhe për ato të vogla.
Tregu i shërbimeve arsimore rezultoi të ishte praktikisht i pabalancuar me nevojat reale të tregut të punës së kualifikuar. Niveli i cilësisë së punonjësve të ndërmarrjeve është dukshëm inferior ndaj kërkesave të tregut ndërkombëtar të punës.
Sistemi i menaxhimit të personelit në shumicën e ndërmarrjeve nuk korrespondon me strategjinë e reformave të tregut, gjë që pengon në masë të madhe mundësitë e zbatimit të programeve për stabilizim të qëndrueshëm, rigjallërimin e prodhimit dhe ristrukturimin e ekonomisë, përmirësimin e cilësisë dhe konkurrencës së produkteve ruse.
Praktika ekzistuese e punës në fushën e menaxhimit të personelit nuk siguron një rinovim cilësor të personelit, specialistëve dhe drejtuesve. Nuk ekziston një sistem uniform i punës me personelin në ndërmarrje, para së gjithash, sistemi i studimit të bazuar shkencërisht të aftësive dhe prirjeve, promovimi profesional dhe në punë i punonjësve. Funksionet e menaxhimit të personelit shpërndahen midis shërbimeve, departamenteve dhe divizioneve të ndryshme të ndërmarrjes, në një mënyrë ose në një tjetër të përfshirë në zgjidhjen e çështjeve të personelit. Mungesa e koordinimit të nevojshëm nuk lejon menaxhim efektiv të personelit.
Për shkak të kësaj, si rregull, departamentet e menaxhimit të personelit nuk janë ende në gjendje të marrin rolin e shërbimeve që do të ofronin, për shembull, të gjithë gamën e masave që garantojnë cilësinë e përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit në të gjitha nivelet.
Gjithashtu duhet theksuar erozioni i vlerave tradicionale, i cili çon në çrregullime serioze të besimeve dhe vlerave personale. Stresi, presioni dhe pasiguria janë gjithnjë e më të pranishme në shumicën e formave të jetës në organizata. Shtojini kësaj edhe mungesën e informacionit në pothuajse të gjitha fushat e jetës ekonomike. Si rezultat, lind një mjedis pasigurie, kur aktivitetet e ndërmarrjeve synojnë kryesisht mbijetesën e përditshme.
Prandaj, në këto kushte, menaxhimi efektiv i ndërmarrjes dhe burimeve njerëzore bëhet veçanërisht i rëndësishëm.
Për të mos përsëritur gabimet e së kaluarës, është shumë e rëndësishme të bëhet një rregullim i rëndësishëm i strategjisë ekonomike për të zbatuar një sërë vendimesh organizative dhe strukturore. Për të eliminuar këto mangësi, është i nevojshëm planifikimi i zhvillimit të personelit. Para së gjithash, ky po planifikon lëvizjen natyrale të personelit - pension, largim nga puna për shkak të sëmundjes, në lidhje me studimet, shërbimin ushtarak, etj. Nuk është e vështirë për ta bërë këtë, por është e rëndësishme të përgatitni një zëvendësim ekuivalent në kohën e duhur. Tjetra është më e vështirë - për të forcuar potencialin e ekipit, për të rritur konkurrencën e tij.
Së dyti, është e nevojshme të trajnohen dhe përmirësohen ndjeshëm kualifikimet e organit qeverisës në menaxhimin, marketingun, inovacionin, menaxhimin e personelit dhe një sërë disiplinash të tjera, duke marrë parasysh specifikat e situatës aktuale ekonomike dhe të tregut rus. Formimi i industrisë së shërbimeve të biznesit duhet të bëhet një nga problemet kryesore të politikës strukturore dhe të investimeve. Grupi i programeve të përdorura në procesin e trajnimit dhe rikualifikimit të menaxherëve duhet të korrespondojë me kërkesat e ndryshuara dhe të rritura për menaxherët. Programet duhet t'i udhëzojnë menaxherët për të vlerësuar efektivitetin e menaxhimit dhe, si rezultat, të rrisin konkurrencën duke maksimizuar përdorimin e burimeve njerëzore në punën e tyre, në krahasim me rritjen ekonomike të arritur përmes investimeve kapitale shtesë.
Së treti, është e rëndësishme që qëllimet dhe vlerat e korporatës të perceptohen nga kolektivi i punës si të tyret. Na duhet pra propaganda e tyre, puna e vazhdueshme me kolektivin. Në të njëjtën kohë, një vlerësim objektiv i performancës së punonjësit dhe njohja e meritave të tij nga menaxhmenti dhe kolegët, si dhe mundësia e shfaqjes së iniciativës, veprojnë si kusht për shfaqjen e interesit në punët e kompanisë.
Nëse më parë, për shumë vite, shumica absolute e ndërmarrjeve ruse ndoqën një politikë të menaxhimit të personelit sipas një skeme të mirëpërcaktuar: duke zgjedhur një specialist nga një gamë e gjerë punëkërkuesish, duke e punësuar atë, ndoshta një "mësues shtesë" të vogël në vendin e punës dhe punën e tij uniforme në dobi të familjes.ndërmarrje. Tani kjo skemë kërkon rregullime të rëndësishme.
Në periudhën e krizës ekonomike, e cila prej disa kohësh është Rusia moderne, drejtimi kryesor i punës me personelin duhet të konsiderohet zhvillimi dhe theksi kryesor jo në stimujt materiale dhe monetare për punonjësit, por në materiale, jomonetare dhe të paprekshme.
Puna me personelin në një treg modern në zhvillim dinamik është një nga faktorët kyç në rritjen e konkurrencës së një biznesi. Efektiviteti i punës së një organizate nuk i detyrohet aq shumë përdorimit të një sistemi menaxhimi, por mënyrës sesi elementët e tij janë përshtatur me kushtet e prodhimit dhe tregut në të cilat operon.
Studimi dhe aplikimi i metodave efektive të menaxhimit të personelit do të na lejojë të përmirësojmë në mënyrë cilësore organizimin e punës së punonjësve dhe t'i bashkojmë ata në një ekip të vetëm.
1.2 Modeli japonez i menaxhimit të personelit
Ka shumë modele menaxhimi. Disa prej tyre bazohen në prioritetin e faktorit njerëzor dhe ndryshojnë dukshëm nga njëri-tjetri. Dallimet e tyre kryesore qëndrojnë në interpretimin e karakteristikave kryesore thelbësore të punëtorëve, motiveve të tyre. veprimtaria e punës, sjellje sociale dhe prodhuese.
Duke pasur parasysh suksesin e jashtëzakonshëm ekonomik të Japonisë dhe rolin që ajo luan në botën moderne, modeli japonez i menaxhimit të burimeve njerëzore është me interes të madh.
Themelet konceptuale të sistemit tradicional japonez të menaxhimit të personelit i kanë rrënjët në të kaluarën e largët, kur familjet e klanit feudal (dmth.) ishin qelizat kryesore të shoqërisë. Kreu i klanit, babai i familjes, zotëronte pushtet të pandarë mbi të gjithë anëtarët e tjerë të tij, gjë që përcaktoi forcën e veçantë të lidhjeve vertikale personale të dominimit dhe nënshtrimit dhe disiplinën e rreptë brenda këtij formacioni. Kreu i klanit kishte për detyrë të mbronte anëtarët e tij me të gjitha mjetet e mundshme, veçanërisht përballë rrezikut të jashtëm. Ai ishte gjithashtu përgjegjës për sigurimin e ekzistencës afatgjatë të klanit.
Prania e një institucioni kaq të fortë si klani i familjes japoneze ishte deri në vitet e para të pasluftës, dhe marrëveshja e përgjithshme me rregullat që mbretëronin atje i lejoi sipërmarrësit japonezë t'i transferonin ato në ndërmarrje pa shumë vështirësi. Në sferën e prodhimit, këto parime u interpretuan si më poshtë: ndërmarrja është një "shtëpi", "një familje e vetme", pronari i ndërmarrjes është "babai", personeli i punësuar është "fëmijë" me normat e sjelljes që pasojnë. të palëve. Urdhrat klanore krijuan gjithashtu forma të veçanta "familjare" të organizimit të punës, të cilat demonstruan vitalitet të jashtëzakonshëm. Vitaliteti i sistemit tradicional u lehtësua, ndër të tjera, nga rregullimi i ngurtë i marrëdhënieve ndërpersonale në vend dhe psikologjia grupore e japonezëve.
Duke karakterizuar marrëdhëniet ndërnjerëzore, mund të themi se normat morale të promovuara nga feja, u mbrojtën dhe u rritën nga sistemi i edukimit, edukimit të brendshëm, gjetën konfirmim në çdo manifestim të jetës publike dhe mbështetje të fuqishme nga shteti, të rrënjosura thellë në ndërgjegjen e njerëzve. Këto norma kanë marrë formën e ligjeve morale dhe morale - etike, respektimi i të cilave jo vetëm është i detyrueshëm, por konsiderohet si forma e vetme e pranueshme e sjelljes individuale.
Një vend të rëndësishëm në mesin e këtyre normave zë parimi i mirësisë - dashamirësisë (ai). Marrëdhëniet "onny" lindin fare natyrshëm, vetvetiu, përveç vullnetit dhe përpjekjeve të individit si rezultat i përkatësisë së tij në një grup dhe parashikojnë reciprocitetin e detyrimeve. Një individ që zë një shkallë më të lartë në hierarkinë shoqërore vepron si një përfitues dhe ata që janë poshtë në përgjigje të përfitimeve që i jepen duhet të përmbushin disa detyrime. Këto detyrime janë dy llojesh: gimu - një borxh i përhershëm që ekziston jashtë kufijve kohorë (respekt, besnikëri, përkushtim, etj.), dhe giri - detyrime specifike ndaj një bamirësi që duhet të përmbushen në kohën e duhur. Respektimi i detyrimeve të gimu dhe giri është padyshim një faktor i rëndësishëm në kohezionin e shoqërisë japoneze si në nivelin makro (në shkallë vendi) ashtu edhe në atë mikro (familje, shkollë, biznes).
Një faktor po aq i rëndësishëm në kohezionin është psikologjia grupore e japonezëve. "Grupizmi" bazohet në parimin e wa ("paqe dhe harmoni"), i cili inkurajon respektimin e rreptë të marrëdhënieve dashamirëse, korrekte dhe të sjellshme midis anëtarëve të grupit. Respektimi i këtij parimi është i lidhur pazgjidhshmërisht me qëndrime të tilla të zakonshme të sjelljes për japonezët si qëndrimi besnik ndaj qëllimeve të grupit, gatishmëria për të sakrifikuar përfitimet e tyre, orientimi drejt arritjes së një kompromisi, mbrojtje të butë, por të patundur të dinjitetit të tyre. Përfshirja totale e anëtarëve të grupit në punët e tij është gjithashtu e lidhur drejtpërdrejt me grupizmin.
Duke përshkruar thelbin e këtij fenomeni, një autoritet i njohur japonez në fushën e marrëdhënieve të punës, profesor Tadashi Hanami shkruan: punonjësit... Këta të fundit përjetojnë një nxitje të fortë për t'u identifikuar me firmën, e cila ka karakterin e një grupi të mbyllur shoqëror, analog me familjen, anëtarët e së cilës kanë të drejtën e pjesëmarrjes së plotë emocionale në punët e grupit si individë. Ky është një nga stimujt më të fuqishëm për motivimin e punës.
Megjithatë, duhet kuptuar qartë se një përfshirje e tillë e personelit të punësuar nuk është një fenomen spontan. Nuk lindi vetvetiu, por ishte pasojë e natyrshme e praktikës së “punësimit të përjetshëm”, “pagesës sipas vjetërsisë”, si dhe organizimit të sindikatave me bazë firme, d.m.th. treshe specifike e organizimit të menaxhimit të burimeve njerëzore në ndërmarrjet e mëdha.
Komponenti i parë i treshes - punësimi gjatë gjithë jetës (shusin koyo) - përkufizohet si më poshtë: "Të thuash të rreptë, termi" punësim i përjetshëm "nuk është plotësisht i saktë. Një term më i saktë do të ishte "punësimi për të gjithë karrierën e punës". Në përputhje me sistemin e punësimit të përjetshëm, një kompani që punëson një punonjës angazhohet të bëjë gjithçka që është e mundur për ta mbajtur atë, edhe në kohë recesioni, dhe për të siguruar që ai të jetë i punësuar vazhdimisht deri në pension, me përjashtim të rrethanave të jashtëzakonshme. Ky detyrim nuk është i fiksuar në kontratat e punës, por funksionon në bazë të pëlqimit të heshtur të punonjësit dhe administratës”.
Sistemi i "punësimit të përjetshëm" mbulon vetëm punëtorët meshkuj të punësuar përgjithmonë në ndërmarrjet e mëdha; vetëm një pjesë relativisht e vogël e punonjësve.
Karakteristikat e komponentit të dytë të treshes së lartpërmendur - pagesa sipas vjetërsisë (nenko tingin): “Shuma e pagave përcaktohet në varësi të kohëzgjatjes së shërbimit. Paga fillestare e një punonjësi përcaktohet nga mosha dhe niveli i tij arsimor. Si rregull, kjo pagesë është relativisht e ulët. Sidoqoftë, çdo vit rritet në përputhje me shkallën e vendosur. Ky proces zakonisht vazhdon derisa punëtori të jetë rreth 55 vjeç. ”
Siç mund ta shihni, "pagesa sipas vjetërsisë" është e lidhur pazgjidhshmërisht me "punësimin gjatë gjithë jetës": një punonjës mund të presë të marrë një pagë solide kryesisht me një përvojë të gjatë pune në të njëjtën ndërmarrje.
Së fundi, komponenti i tretë janë sindikatat pronësore (kigyo betsu rhodokumiai). Pjesa e këtyre sindikatave, të ndërtuara jo sipas parimit të prodhimit dhe sektorit, por sipas parimit "çdo ndërmarrje ka sindikatat e veta të pavarura", përbën pothuajse 95% të organizatave sindikale të vendit dhe ato bashkohen në rendit 91.1% të të gjithë punëtorëve të organizuar.
Gjithashtu një tipar karakteristik i modelit japonez është metoda e vendimmarrjes në grup. Kjo metodë quhet ritual "ringsi" në Japoni. Kur organizoni punën për marrjen e një vendimi të rëndësishëm, të gjithë ata që mund të preken prej tij përfshihen në përgatitjen e tij. Kjo punë zakonisht përfshin gjashtëdhjetë deri në tetëdhjetë njerëz. Por paraprakisht krijohet një grup prej tre personash, i cili duhet të dëgjojë dhe të marrë parasysh mendimin e të gjithëve. Ky proces zgjat shumë dhe në çdo rast deri në momentin kur të gjithë, pa përjashtim, bien dakord plotësisht. Japonezët rrjedhin nga fakti se të kuptuarit dhe dakordësimi me një vendim është më i rëndësishëm sesa thelbi i vetë vendimit, pasi dallimet në opsionet e mundshme janë shumë të parëndësishme, gjë që është për shkak të marrëveshjes së përgjithshme brenda kornizës së një sistemi të caktuar të formuar me vetëdije. vlerat dhe qëllimet kolektive.
Gjithashtu në firmat japoneze po zhvillohen programe speciale, sipas të cilave kryhet emërimi i detyrueshëm dhe i qëndrueshëm i secilit prej drejtuesve në një sërë pozicionesh në afërsisht të njëjtin nivel menaxherial. Fokusi kryesor është në trajnimin e liderëve të gjithanshëm të cilët janë të aftë të zgjidhin një gamë të gjerë problemesh me të cilat përballet firma. Gjatë rrugës, një detyrë tjetër e rëndësishme po zgjidhet - krijimi i një sistemi të lidhjeve joformale midis përfaqësuesve të departamenteve të ndryshme. Secilit punonjës i kërkohet të përfshihet në një sërë funksionesh, ai do të transferohet në departamente të tjera të kompanisë, në degë të vendosura në qytete dhe vende të tjera.
Dhe e fundit nga tiparet më karakteristike të modelit të menaxhimit japonez është përqendrimi në cilësi. Ajo u bë një lloj obsesioni për japonezët. Të udhëhequr nga kjo ide, ata kanë arritur në një periudhë shumë të shkurtër kohore cilësinë më të lartë në botë për një gamë të gjerë produktesh. Por për këtë ishte e nevojshme jo vetëm t'i vendosnim vetes detyrën për të hyrë në tregun ndërkombëtar me mallrat tona dhe për të konkurruar me sukses në të, por edhe për të arritur zbatimin e gjësë më të vështirë - të organizonim punë konkrete për të përmirësuar cilësinë në shkallë kombëtare. .
Japonezët besojnë se është gjithmonë më e shtrenjtë të rregullosh defektet sesa të parandalosh shfaqjen e defekteve. Prandaj, skaji kryesor i konceptit të cilësisë ka për qëllim parandalimin e defekteve, parandalimin e tyre gjatë procesit të prodhimit. Këtu një rol të madh iu caktua punëtorëve, të cilët vetë kontrollojnë cilësinë e produkteve të tyre dhe mbajnë përgjegjësinë e plotë për këtë.
Mekanizmat unikë për përkthimin e këtij koncepti në praktikë janë të ashtuquajturat qarqe cilësore, në të cilat janë përfshirë pothuajse të gjithë punëtorët e ndërmarrjes. Qëllimi i "qarqeve" është të formulojë dhe zgjidhë në mënyrë të pavarur problemet e përmirësimit të cilësisë së produktit dhe përmirësimit të teknologjisë së prodhimit, zhvillimin e shpikjeve, përmirësimin e bashkëpunimit të punës dhe rritjen e produktivitetit.
"Rrethi", në të cilin ftohen të marrin pjesë punëtorë të përhershëm dhe të përkohshëm, drejtohet nga një mjeshtër. Detyra e tij është të studiojë probleme të ndryshme të prodhimit që lidhen drejtpërdrejt me këtë faqe. Në mënyrë tipike, grupi mban një takim një deri në dy orë një herë në javë për të diskutuar një projekt specifik ose një problem specifik.
Japonezët e organizuan këtë punë në bazën më serioze dhe gjithëpërfshirëse. Qasjet e tyre kryesore bazoheshin në faktin se udhëheqja duhet të krijonte kushte të favorshme për punën e "qarqeve"; Aktivitetet e "qarqeve" janë planifikuar në atë mënyrë që një qëndrim pozitiv ndaj tyre të bëhet rezultat i natyrshëm i pjesëmarrjes në aktivitetet e tyre. Qëllimi i qarqeve të cilësisë shkon shumë përtej atij thjesht ekonomik. Ai gjithashtu konsiston në zgjidhjen e një problemi tjetër, ndoshta një detyre shumë më të rëndësishme socio -psikologjike - për t'i mundësuar secilit punëtor të forcojë ndjenjën e përkatësisë dhe interesit për një kauzë të përbashkët, të rrisë motivimin e punës, të zgjerojë horizontin e veprimtarisë dhe të jetë jo vetëm një punëtor, por dhe deri diku një planifikues, inxhinier, madje edhe pronar dhe pjesë organike e firmës.
Më lart, ne kemi përshkruar shkurtimisht blloqet më të mëdha dhe, siç duket, më të gjithanshme të sistemit të menaxhimit të personelit në Japoni. Përveç kësaj, studiuesit në menaxhimin japonez kanë identifikuar tipare të tjera. Shumë prej tyre janë të një natyre prodhuese ose sqaruese dhe nxjerrin në pah fusha të ngushta specifike të punës me personelin. Sidoqoftë, vetë japonezët, me sa duket jo rastësisht, i kushtojnë vëmendje të veçantë detajeve, vogëlsirave, duke parë në to diçka të rëndësishme, pa të cilën i gjithë sistemi pushon së funksionuari në mënyrë efektive. Këto "detaje" përfshijnë: besnikërinë e punonjësve dhe identifikimin e tyre me korporatën; krijimi i një mjedisi besimi; prania e vazhdueshme e menaxhmentit në prodhim; një sistem komunikimi intensiv si në punë ashtu edhe jashtë saj; pronësia e përbashkët e informacionit; morali i lartë i punës; respektimi i "pesë S" - pesë parimet e punës: Seiri (organizimi), Seiton (rregullsia), Seiso (pastërtia), Seiketsu (pastërti) dhe Shitsuke (disiplinë); një sistem të zhvilluar të përfitimeve sociale dhe shërbimeve të ofruara nga kompania për punonjësit e saj.
Duke përmbledhur, mund të themi se aftësitë e sistemit japonez të menaxhimit të personelit janë për shkak të rrotullimit të vazhdueshëm, i cili kontribuon në të kuptuarit nga punonjësit e ndërlidhjeve të proceseve në ndërmarrje dhe vendin dhe rolin e tyre në to; planifikimi vjetor dhe vlerësimi i performancës së bashku nga drejtuesi dhe vartësit, gjë që lejon të formohet një ide e unifikuar e qëllimeve të kompanisë dhe të rritet efikasiteti i ndërveprimit të prodhimit.
1.3 Krahasimi i modeleve të menaxhimit amerikan dhe japonez
Modeli amerikan i menaxhimit të burimeve njerëzore nuk ka nevojë të përshkruhet në detaje. Modeli amerikan i menaxhimit të personelit është historikisht më i hershëm dhe për këtë arsye më i famshmi dhe më i përhapuri jo vetëm në Shtetet e Bashkuara, por edhe në frikërat e tjera të botës. Nuk ka kuptim të përqendrohet në mënyrë specifike vëmendja në të edhe sepse, sipas japonezëve, menaxhimi amerikan dhe japonez është 90% i zakonshëm, ose i njëjtë, pasi metodat moderne të menaxhimit japonez janë huazuar kryesisht nga amerikanët.
Kjo është arsyeja pse japonezët fituan famën e "studentëve brilantë" dhe "imituesve të patejkalueshëm", sepse mostrën që marrin nga të tjerët, e ngulitin aq shumë në një organizëm të vërtetë nacional-kulturor, saqë bëhet më i mirë se origjinali. Përmirësimet e bëra në pamje të parë duken të parëndësishme, në mos thjesht të palogjikshme dhe në kundërshtim me rregullat e maksimizimit të fitimit. Dhe megjithatë, elementët e përmirësuar funksionojnë mjaft me sukses.
Nëse shikoni nga afër kontrollet tipike të përdorura në Shtetet e Bashkuara dhe Japoni, do të vini re një ndryshim domethënës dhe madje drejtim të kundërt në to.
Krahasimi duhet të fillojë me një element të tillë si "qëndrimi ndaj faktorit njerëzor". Menaxhmenti japonez, si zyrtarisht ashtu edhe joformalisht, pranoi nevojën për t'i kushtuar vëmendje të shtuar faktorit njerëzor, punonjësit dhe për të krijuar të gjitha kushtet që një person të punojë me dinjitet dhe të marrë kënaqësi nga puna. Menaxherët në Japoni mësuan shpejt se në fazën aktuale të zhvillimit të prodhimit, fitimet vazhdimisht të larta mund të merren vetëm kur ju vendosni çështje sociale në të njëjtin nivel të lartë, kur punonjësi zhvillon dhe realizon në maksimum potencialin e tij njerëzor. Dhe më duhet të them se praktikisht ata kanë bërë në këtë drejtim, ndoshta më shumë se kushdo tjetër në botë.
Sipas studiuesve amerikanë, në Shtetet e Bashkuara, theksi ka qenë tradicionalisht në zhvillimin e teknologjisë, metodave të automatizimit dhe kontrollit, dhe faktori njeri mbeti në plan të dytë si një aplikim i domosdoshëm dhe i pashmangshëm. Qindra miliarda dollarë ndahen çdo vit për studimin e problemeve që lidhen me përparimin shkencor dhe teknologjik, me zhvillimin e faktorëve materialë të prodhimit dhe shkencave natyrore. Fondet janë ndarë edhe për kërkime serioze ekonomike. Por me fondet për kuptimin shkencor të vendit të njeriut në prodhim, për përmirësimin e menaxhimit të personelit dhe përmirësimin e organizimit të veprimtarisë së punës së njerëzve në kolektivat e punës, gjërat janë shumë më modeste.
Amerikanët tani po kuptojnë gjithnjë e më shumë se arsyeja kryesore për suksesin e tyre të mundshëm në konkurrimin me ta është zhvendosja e personit në qendër të vëmendjes dhe menaxhimit efektiv të personelit. Ata tashmë kanë dëshmuar se mund t'i vendosin vetes detyra të mëdha dhe t'i zgjidhin ato mjaft shpejt. Megjithatë, siç komentoi një ekspert japonez, "Amerikanët janë zgjuar, por ende nuk janë ngritur nga shtrati".
Le të krahasojmë qasjet ndaj menaxhimit të personelit në Shtetet e Bashkuara dhe Japoni dhe t'i paraqesim ato në formën e një tabele (shih Shtojcën A).
Sigurisht, të dhënat e dhëna në tabelë nuk ju lejojnë të zbuloni të gjitha hollësitë e dallimeve, ato tregohen vetëm si të tilla. Në të njëjtën kohë, nuk duhet të përkufizohet, për shembull, modeli japonez si pozitiv me vetëdije dhe për këtë arsye i pranueshëm pa kushte, dhe modeli amerikan si negativ dhe i papranueshëm, respektivisht. Megjithatë, vini re se secili prej këtyre modeleve ka dhënë dhe po prodhon efektin e dëshiruar nëse zbatohet në kohën e duhur, në vendin e duhur, në kushtet e duhura dhe nga njerëz kompetentë.
Për shembull, absolutisht jo të gjitha kompanitë amerikane përdorin modelin amerikan në menaxhimin e personelit. Ka shumë ndërmarrje që përdorin vetëm disa nga elementët e tij ose përdorin modelin japonez ose ndonjë modifikim të këtyre modeleve.
1.4 Sistemet e modifikuara të menaxhimit të personelit
Do të ishte një gabim i madh nëse modelet japoneze dhe amerikane do t'i konsideronim të formuara njëherë e përgjithmonë dhe të mos toleronim futjen e elementëve të rinj, më të përshtatshëm për nevojat e kohës, në dizajnin e tyre. Specialistët e menaxhimit tashmë kanë studiuar mjaft mirë si modelet amerikane ashtu edhe ato japoneze, kanë identifikuar anët e tyre pozitive dhe negative. Shumë ekspertë perëndimorë, jo pa arsye, besojnë se ndryshimet objektive në bazën teknike dhe teknologjike të prodhimit, si dhe në organizimin socio-ekonomik të shoqërisë, kërkojnë ndryshime të rëndësishme në sistemin e menaxhimit të personelit. Në të njëjtën kohë, modeli amerikan, i cili deri vonë ishte dominues në Perëndim, po evoluon gradualisht për shkak të përfshirjes në të, nga njëra anë, të elementeve të modelit japonez më të përshtatshëm për Perëndimin, dhe nga ana tjetër. dorë, e zhvillimeve të veta progresive.
Japonia, si një konkurrent tashmë i vendosur dhe i prekshëm, i detyroi amerikanët të interpretojnë në mënyrë kritike përvojën e tyre tradicionale dhe të hedhin një vështrim të ri në përvojën e tyre, por jo të rrënjosur gjerësisht, vetë përvoja që u miratua kryesisht nga japonezët dhe u bë vendas për ta, por të gjithë ende mbeten të huaj brenda mureve vendase. Në këtë drejtim, vëzhgimet dhe përfundimet e bëra nga shkencëtarët amerikanë T. Peters dhe R. Waterman, bazuar në një sondazh të detajuar të kryer nga një firmë konsulente menaxhimi amerikane për 62 korporata të mëdha amerikane, të cilat, sipas kritereve më të rrepta, mund të klasifikohen si shembull, janë shumë interesante. Sipas autorëve, mund të identifikohen qartë tetë parime karakteristike të qeverisjes së mirë që zotërojnë kompanitë shembullore amerikane, dhe shumica dërrmuese e firmave të tjera, respektivisht, nuk posedojnë:
) fokusimi në veprim, në hapat realë për të arritur sukses; predispozicion për arritjet dhe risitë, ruajtja e "shpejtësisë së këmbëve";
) të jetë vazhdimisht përballë konsumatorit, të kënaqë nevojat e tij dhe të parashikojë dëshirat e tij, të mësojë nga konsumatorët dhe të nxjerrë ide prej tyre;
) mbështetje për pavarësinë dhe sipërmarrjen, inkurajimin e entuziastëve;
) konsiderimi i njerëzve si burimi kryesor i rritjes së produktivitetit të punës dhe efikasitetit të prodhimit;
) lidhja me jetën, orientimi vlerësues;
) përkushtimi ndaj punës suaj, duke i kufizuar aktivitetet tuaja vetëm në atë që zotëroni më së miri;
) formë e thjeshtë dhe staf modest drejtues;
) liria e veprimit dhe ngurtësia në të njëjtën kohë, bashkëjetesa e centralizimit fanatik në menaxhim në lidhje me disa vlera thelbësore, dhe autonomi maksimale deri në punëtori dhe grupe pune.
Këto parime, së bashku me skemën e menaxhimit "shtatë C" të zhvilluar nga të njëjtët autorë (shtatë variabla të ndërlidhur të blloqeve - Vlerat e përbashkëta, Struktura, Strategjia, Shuma e aftësive, Përbërja e punonjësve, Stili i menaxhimit, Sistemet dhe procedurat), të cilat sigurojnë efektiviteti i menaxhimit të kompanisë, u bë, në thelb, urdhrat e një sipërmarrësi të suksesshëm. Ato zbulojnë në mënyrë koncize strategjinë dhe taktikat e menaxhimit të një firme shembullore. Sot ky model është i njohur gjerësisht në botë jo vetëm midis teoricienëve të menaxhimit, por edhe midis praktikuesve.
Modelet e modifikuara, të formuara në bazë amerikane dhe në kushte amerikane, por që përmbajnë shumë tipare karakteristike të menaxhimit japonez, filluan të quhen sistemi i menaxhimit të tipit "Z", dhe sistemi përkatës i parimeve - teoria "Z". Këto terma u futën në përdorim shkencor dhe praktik nga William G. Ouchi, i cili botoi librin e tij "Teoria Z", në të cilin u përpoq të bindë për simbiozën e dobishme të modeleve amerikane dhe japoneze dhe nevojën për të mbështetur dhe stimuluar fuqishëm këtë prirje. në zhvillimin e sistemit të menaxhimit të personelit në Shtetet e Bashkuara.
Me interes të veçantë për ne është modeli i zhvilluar dhe përdorur prej shumë vitesh nga korporata amerikane “IB-Em”. Dhe çështja këtu nuk është vetëm se "IBM" shfrytëzon maksimalisht atë që përbën arsenalin e teorisë "Z" dhe sistemin japonez të kontrollit, por gjithashtu se modeli "IBM" përmban dhe shumë elementë origjinalë po zbatohen me sukses që bëjnë kjo korporatë krejtësisht e ndryshme nga kompanitë perëndimore dhe japoneze. IBM nuk përshtatet në kanonet e menaxhimit racional në shumë mënyra, dhe megjithatë, me kalimin e viteve, ka arritur vazhdimisht rezultate shumë frymëzuese.
Thelbi i modelit të menaxhimit të aplikuar në IBM përbëhet nga 20 parime (“Parimet I”), të cilat ndahen në dy pjesë relativisht të barabarta. Pjesa e parë tenton në masën maksimale në "teorinë Z" dhe përfshin 10 parimet e mëposhtme:
) besime të forta që çojnë në vendosjen e qëllimeve të përbashkëta dhe të përbashkëta thellësisht si nga menaxherët ashtu edhe nga punonjësit;
) vlerat etike të ndara nga punonjësit;
) politika e punësimit të plotë (“punësimi i përjetshëm”);
) pasurimi i punës, rritja e diversitetit të punës;
) stimulimi personal i punës;
) planifikimin dhe mirëmbajtjen e karrierave jo të specializuara;
) pjesëmarrja personale në vendimmarrje;
) mbizotërimi i kontrollit të nënkuptuar, d.m.th. bazuar në tregues sasiorë dhe të menduarit racional;
) edukimi dhe zhvillimi i një kulture të fortë korporative;
) një qasje holistike ndaj punonjësit; njohja e prioritetit të plotësimit të nevojave të punonjësve.
Grupi i dytë i parimeve, i zbatuar ekskluzivisht për IBM, synon të promovojë anarkinë e individualizmit si një mënyrë për të kundërshtuar tendencat burokratike në zhvillim dhe paternalizmin. Ky grup përfshin 10 "parimet më të mira" në vijim:
) besim i fortë (i shpallur zyrtarisht dhe i mbështetur vazhdimisht) në individualizëm ("respekti për një person mbi gjithçka tjetër");
) një politikë personeli që lejon këtë besim të vihet në praktikë;
) një status i vetëm për të gjithë punëtorët, të njëjtat kushte demokratike në të cilat marrëdhëniet ndërmjet punëtorëve nuk mund të bazohen në shtypjen e një personi nga një tjetër;
) punësimin e specialistëve të kualifikuar;
) trajnim i zgjeruar profesional i të gjithë punonjësve, dhe veçanërisht i drejtuesve të lartë;
) delegimi maksimal i autoritetit dhe përgjegjësisë në nivelet më të ulëta të interpretuesve;
) kufizim i qëllimshëm i aktiviteteve të drejtuesve të linjës (me qëllim heqjen e kompetencave administrative prej tyre dhe transferimin e tyre në mënyrë që ata të mos menaxhojnë autoritetin e pozicionit, autoritetin e drejtuesit informal);
) nxitja e mosmarrëveshjeve dhe mosmarrëveshjeve;
) inkurajimi i lidhjeve të gjera horizontale;
) institucionalizimi i ndryshimeve. Zbatimi i vazhdueshëm i ndryshimeve të diktuara nga jeta dhe lejimi i luftës kundër kockëzimit dhe burokracisë. Ndryshimi i strukturave të menaxhimit, duke u dhënë atyre fleksibilitet, lëvizshmëri dhe forma të përshtatshme për ndryshimet në kushtet e jashtme.
Kështu, parimet e mësipërme bëjnë të mundur që të gjykohet thelbi dhe burimet lëvizëse të sistemit të kontrollit, si dhe të merret një ide e drejtimit të mundshëm dhe shumë të mundshëm të zhvillimit të praktikave të huaja dhe vendase të menaxhimit të personelit të një ndërmarrje. dhe organizimin.
2. Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit të Dairy Products LLC
.1 Karakteristikat organizative dhe ekonomike të Produkteve të Qumështit SH.PK
Kompania me përgjegjësi të kufizuar "Produktet e qumështit", në vijim të referuar si "Kompania", u krijua në bazë të Kodit Civil të Federatës Ruse dhe Ligjit Federal të Federatës Ruse "Për kompanitë me përgjegjësi të kufizuar".
Vendndodhja e organit të përhershëm ekzekutiv të Kompanisë, përmes së cilës kryhet komunikimi me Kompaninë: Federata Ruse, 630501, rajoni i Novosibirsk, rajoni i Novosibirsk, vendbanimi Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.
Shoqëria është krijuar për të përmbushur nevojat e ekonomisë ruse dhe të popullsisë në produkte, punë, shërbime, për të siguruar punësimin e popullsisë në punë të dobishme shoqërore dhe për të bërë një fitim.
Shoqëria ka të drejtë të lidhë kontrata në emër të saj, të fitojë të drejta pronësore dhe personale jopasurore dhe të mbajë detyrime, të jetë paditëse dhe e paditur në gjykatë.
Kompania ka një bilanc të pavarur, shlyerje dhe llogari të tjera bankare. Kompania ka një vulë të rrumbullakët që përmban emrin e saj të plotë të korporatës në Rusisht dhe një tregues të vendndodhjes së kompanisë. Kompania ka të drejtë të ketë vula dhe letra me emrin e saj të kompanisë, logon e saj, si dhe marka tregtare dhe mjete të tjera individualizimi të regjistruara në mënyrën e përcaktuar.
Kompania ka të drejtë të formojë rezervë dhe fonde të tjera. Fondi rezervë formohet në shumën prej të paktën 15% të kapitalit të autorizuar të Shoqërisë. Formimi i fondit rezervë kryhet nëpërmjet zbritjeve vjetore derisa fondi të arrijë madhësinë e përcaktuar, por jo më pak se 5% të fitimit neto.
Në aktivitetet e saj, Shoqëria udhëhiqet nga legjislacioni aktual dhe nga kjo Kartë.
Kapitali i autorizuar i kompanisë formohet në shumën prej 10,000 rubla. Pasuria e shoqërisë përbëhet nga aktive fikse dhe aktive në qarkullim, vlera e të cilave pasqyrohet në një bilanc të pavarur.
Organi më i lartë drejtues i Kompanisë është Mbledhja e Përgjithshme e Anëtarëve të Kompanisë, e cila përbëhet nga Anëtarët e Kompanisë. Çdo Anëtar i Shoqërisë ka në Mbledhjen e Përgjithshme të Anëtarëve të Shoqërisë numrin e votave në raport me pjesën e tij në kapitalin e autorizuar të shoqërisë. Vendimet e mbledhjes merren me votim të hapur. Mbledhja e zakonshme e përgjithshme e anëtarëve të shoqërisë thirret të paktën një herë në vit. Mbledhja e përgjithshme e pjesëmarrësve, në të cilën miratohen rezultatet vjetore të veprimtarisë së Kompanisë, mbahet jo më herët se dy muaj dhe jo më vonë se katër muaj pas përfundimit të vitit financiar.
Një pjesëmarrës në një kompani me përgjegjësi të kufizuar ka të drejtë të tjetërsojë lirshëm pjesën e tij ose një pjesë të saj ndaj çdo pjesëmarrësi tjetër. Megjithatë, veprime të tilla në lidhje me palët e treta kufizohen nga e drejta e blerjes preferenciale nga anëtarët e tjerë të shoqërisë dhe madje mund të ndalohen nga Karta.
Një anëtar i shoqërisë mund të tërhiqet nga ajo në çdo kohë, pavarësisht nga pëlqimi i anëtarëve të tjerë. Në këtë rast atij duhet t'i paguhet vlera e një pjese të pasurisë që i përgjigjet pjesës së tij në kapitalin e autorizuar.
Shoqëria mund të riorganizohet vullnetarisht në mënyrën e përcaktuar me ligj. Riorganizimi i Shoqërisë mund të kryhet në formën e bashkimit, blerjes, ndarjes, ndarjes dhe transformimit. Në rast riorganizimi bëhen ndryshimet e duhura në Statutin e Shoqërisë.
Veprimtaria kryesore e Produkteve të Qumështit SH.PK është prodhimi dhe shitja e produkteve të yndyrës dhe vajit, përkatësisht spread-eve. Një përhapje është një produkt yndyror emulsioni me një pjesë totale të masës yndyrore prej 39% deri në 95% përfshirëse. Ndryshe nga margarina, përhapja duhet të ketë një konsistencë plastike, lehtësisht të përhapur. Ndryshe nga gjalpi, përhapet përmbajnë vajra bimore natyrale ose të hidrogjenizuara në përmasa të ndryshme së bashku me yndyrën e qumështit. Spreadat rekomandohen kryesisht për ushqim dietik dhe parandalues. Në fund të fundit, ky produkt ka një përbërje të ekuilibruar; Përveç yndyrave të qumështit, ai përfshin edhe yndyrnat bimore, dhe ato përfshijnë acide yndyrore të pangopura (linoleik, linolenik, arahidik), të cilat kanë një efekt të dobishëm në trupin tonë. Përveç kësaj, përhapjet përdoren në industrinë e kuzhinës dhe furrës.
Për konsumatorin, kur e blini atë, dy kritere janë vendimtare. E para është çmimi. Shtë shumë më e ulët se gjalpi. E dyta është cilësia: përbërja e përmirësuar, kombinimi, një gamë e gjerë e përmbajtjes së yndyrës (përfshirë përmbajtjen e ulët të yndyrës), jetëgjatësia optimale në krahasim me vajin.
Llojet kryesore të produkteve:
Përhapja me yndyrë bimore "Slavyansky";
krem perimesh "Starokrestyansky";
perime kremoze "Fshatare";
krem perimesh “Çokollatë”.
Kompania zotëron pajisje, përkatësisht dy linja moderne teknologjike të prodhimit për prodhimin e spërkatjeve në monolite në kuti me peshë 20 kg, 10 kg dhe një linjë mbushëse. Kjo pajisje ndodhet në zona të dhëna me qira, prandaj në të ardhmen është planifikuar të ndërtohet impianti i vet. Për këtë është blerë tokë me qira afatgjatë, kanë filluar të gjitha komunikimet dhe paralelisht po koordinohet projekti.
Organizata zotëron gjithashtu magazina materiale dhe teknike ku ruhen gjalpi, qumështi pluhur dhe vlera të tjera materiale të nevojshme për prodhimin e sprehuteve, si dhe frigoriferë për ruajtjen dhe ngrirjen e produkteve të gatshme.
Të gjitha produktet e prodhuara janë të certifikuara.
Sh.PK "Produkte Qumështi" "ka rreth katër vjet që punon në tregun e produkteve të yndyrës dhe vajit. Gjatë kësaj kohe, kompania ka pushtuar një pjesë të caktuar të tregut nga Siberia në Lindjen e Largët. Klientët e Dairy Products LLC janë kompani të mëdha me shumicë, kompani prodhuese dhe shitës të vegjël me shumicë. Kompania tashmë ka imazhin dhe reputacionin e saj të krijuar në tregun e produkteve të yndyrës dhe vajit.
Sistemi i qëllimeve të firmës mund të përkufizohet si më poshtë:
prodhimi dhe futja në treg e produkteve me cilësi të lartë;
rritja e pjesës së tregut dhe marrja e një pozicioni udhëheqës në të;
përmirësim të vazhdueshëm të cilësisë së produktit dhe cilësisë së shërbimit ndaj klientit.
Tregu për këto produkte të prodhuara është sezonal, pasi në masë të madhe varet nga regjimi i temperaturës dhe kushtet e ruajtjes, kulmi i shitjeve bie në periudhën nga gushti deri në maj. Situata konkurruese është pothuajse e njëjtë, në treg operojnë të njëjtët prodhues, të cilët zënë një pjesë më të madhe apo më të vogël në segmente të ndryshme. Dairy Products LLC kryen një analizë sistematike të aktiviteteve të konkurrentëve në rajonin e Novosibirsk. Analiza shqyrton politikën e asortimentit, nivelin e kërkesës së konsumatorit, politikën e çmimeve, llojin dhe cilësinë e produkteve të firmave konkurruese.
Sh.PK “Produkte qumështi” është një kompani prodhuese, ndaj të gjitha produktet e saj vijnë tek konsumatori fundor nëpërmjet një blerësi me shumicë (ndërmjetës). Zgjedhja e një strategjie për t'u marrë me ndërmjetësit nganjëherë quhet edhe "marketing vertikal". Këtu përdoret një strategji e plotë - prodhuesi me dashje mohon çdo marrëveshje me rishitësit. Nuk ka fërkime dhe konflikte si në një strategji bashkëpunimi, kështu që prodhuesi ka shanse të shumta (në kuptimin e aspekteve pozitive), sepse, për shembull, ai mund të kontrollojë të gjithë gamën e mjeteve të marketingut në çdo fazë të rrugës së shitjes.
Le të analizojmë gjendjen financiare të kompanisë dhe aftësinë e saj për të financuar aktivitetet e saj.
Aftësia paguese e ndërmarrjes karakterizohet nga shkalla e likuiditetit dhe tregon aftësitë financiare të organizatës për të shlyer plotësisht detyrimet e saj me maturimin e borxhit (Tabela 2.1).
Tabela 2.1 - Raportet e likuiditetit për vitin 2009
Siç shihet nga tabela në fillim, vlera e raportit aktual të likuiditetit është larg kufijve, por në fund të periudhës aktuale raporti i likuiditetit u bë 0.183.<2, т.е.
увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения
краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной
ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной
для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить
обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на
начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного
периода показатель снизился (1,16). Stabiliteti financiar është një pasqyrim i një tepricë të qëndrueshme të të ardhurave mbi shpenzimet, siguron manovrim të lirë të fondeve të ndërmarrjes dhe, nëpërmjet përdorimit efektiv të tyre, kontribuon në procesin e pandërprerë të prodhimit dhe shitjes së produkteve (Tabela 2.2). Tabela 2.2 - Raportet e stabilitetit financiar dhe aftësisë paguese për 2008-2009
Raportet e shëndetit financiar dhe struktura e kapitalit Kuptim në fillim të periudhës në fund të periudhës Kapitali i vet qarkullues (RUB) Raporti i kapitalit të vet qarkullues (%) Pjesa e aseteve fikse në aktivet afatgjata Raporti i aktiveve të lëvizshme dhe jo të lëvizshme Raporti i vlerës së pasurisë së paluajtshme Koeficienti i manovrimit Indeksi i aktiveve të përhershme Koeficienti i autonomisë (pavarësisë). Raporti i varësisë Raporti i stabilitetit financiar personeli drejtues i modifikuar jashtë shtetit Bazuar në të dhënat në tabelë, mund të themi se pjesa e aktiveve fikse të kompanisë në aktivet afatgjata është zvogëluar, e cila është për shkak të zvogëlimit të investimeve financiare afatgjata. Rënia e peshës së aseteve celulare mund të cilësohet si trend negativ. Koeficienti i vlerës së pasurisë së paluajtshme është brenda kufijve të pranueshëm (më shumë se 0,5), që nënkupton shkallën e pranueshme të pajisjes së ndërmarrjes me mjetet e prodhimit. Kompania ka mungesë të kapitalit të vet. Raporti i kapitalit të vet qarkullues në fillim (-3.016<0,1) и
на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива. Në periudhën raportuese, ka një rritje të raportit të stabilitetit financiar (nga 0,136 në 0,457), megjithatë, koeficienti ende nuk është brenda 3 për shkak të një rritje të madhe të llogarive të pagueshme dhe reflekton një rritje të shkallës së varësisë së ndërmarrjes. mbi faktorët negativë të ndikimit afatshkurtër. Në periudhën raportuese vërehet një ulje e koeficientit të manovrueshmërisë nga 0,698 në 0,410 për shkak të uljes së kapitalit të vet qarkullues, gjë që karakterizon negativisht ndërmarrjen. Indeksi i aktiveve fikse tenton në një (0.648), prandaj, ndërmarrjeve të SH.PK "Produktet e qumështit" mund t'u rekomandohet të japin hua afatgjata për të formuar aktive afatgjata në mënyrë që të lirojnë një pjesë të kapitalit të tyre të kapitalit për të rritur madhësinë të aseteve të lëvizshme. Ulja e raportit të kapitalit tregon një rritje të tërheqjes së fondeve të huazuara. Rritja e raportit të varësisë financiare e karakterizon kompaninë jo për mirë (0.843). Një rritje e këtij koeficienti tregon një rritje të rrezikut të falimentimit dhe krijon rrezikun e mundshëm të mungesës së fondeve në ndërmarrje. Rentabiliteti i produktit tregon se sa fitim llogaritet për njësi të produktit të shitur. Rritja e këtij treguesi është pasojë e rritjes së çmimeve me kosto konstante për prodhimin e produkteve të shitura (punëve, shërbimeve) ose uljes së kostove të prodhimit me çmime konstante, pra uljes së kërkesës për produktet e kompanisë, si. si dhe një rritje më të shpejtë të çmimeve sesa kostot (Tabela 2.3). Tabela 2.3 - Raportet e përfitimit për vitin 2009
Raportet e përfitueshmërisë kuptimi në fillim të periudhës në fund të periudhës Fitimi neto Fitueshmëria e përgjithshme Rentabiliteti i produktit Fitueshmëria e biznesit kryesor Kthimi në kapitalin total Kthimi nga kapitali Raporti i përgjithshëm i përfitueshmërisë ishte 0.163 në periudhën raportuese, që do të thotë se çdo rubla e shitjeve solli 0.163 kopekë fitim të bilancit. Fitueshmëria e produktit gjithashtu ra gjatë kësaj periudhe. Kthimi nga kapitali në krahasim me fillimin e periudhës është 0.284, dhe është rritur me 0.052. Kjo është për shkak të rritjes së përfitimit të shitjeve dhe shpejtësisë së qarkullimit të aseteve. Pas analizës financiare të kompanisë “Produkte qumështi”, mund të themi se kompania nuk është absolutisht likuide, në fund të periudhës raportuese raporti i likuiditetit absolut ka rënë. Në përgjithësi, ka një gjendje të kënaqshme të treguesve të likuiditetit të ndërmarrjes, d.m.th. pozicioni financiar i ndërmarrjes mund të konsiderohet mjaft i qëndrueshëm. Në përgjithësi, ka një tendencë për të rritur stabilitetin financiar të ndërmarrjes në periudhën raportuese. Megjithatë, ndërmarrja duhet të kërkojë burime shtesë financimi në të ardhmen e afërt. Për të optimizuar funksionimin e ndërmarrjes, për të rritur efikasitetin e saj, dhe rrjedhimisht, aftësinë paguese dhe likuiditetin, është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje zhvillimit të llojeve të reja të produkteve, duke marrë parasysh kërkesat e tregut të konsumit. 2.2 Analiza e përbërjes sasiore dhe cilësore të personelit të Produkteve të Qumështit LLC
Sistemi i menaxhimit të personelit është një komponent i domosdoshëm i menaxhimit dhe zhvillimit të çdo organizate, ai është objektiv, lind me shfaqjen e vetë organizatës dhe nuk varet nga vullneti i dikujt. Ne do të fillojmë studimin e sistemit të menaxhimit të personelit me një vlerësim të personelit të personelit të organizatës, që nga viti ky është një faktor i brendshëm dhe në masë të madhe përcakton pozicionin e ndërmarrjes në treg. Me zhvillimin e shkencës dhe teknologjisë, ndryshime ndodhin edhe në teknologjinë e ndikimit në lëndën e punës, dhe kjo ndryshon përmbajtjen e veprimtarisë së punës, bën kërkesa të larta për përbërjen dhe cilësinë e fuqisë punëtore. Nevojitet një profesionalizëm i lartë, përdorim shumëfunksional i një numri në rritje të punëtorëve dhe eliminimi i analfabetizmit ekonomik. Bazuar në llogaritjet e kërkesave të personelit, tabela e personelit është hartuar në Dairy Products LLC. Ai përfshin: një listë të ndarjeve strukturore të organizatës, pozicionet, si dhe të dhëna për numrin e njësive të stafit, pagat për çdo pozicion, shtesat dhe listën e pagave mujore. Për tabelën e personelit, ofrohet një formular standard - formulari Nr. T-3 (shih Shtojcën B). Tabela e personelit në LLC Dairy Products hartohet nga një kontabilist dhe koordinohet me menaxherin, i cili e miraton atë (shih Shtojcën B). Politika e personelit hartohet dhe rregullohet nga Kontrata Kolektive, Standardet e Ndërmarrjes, Rregulloret dhe dokumentet e tjera normative. Organizata ka miratuar rregulloren e brendshme të punës për punonjësit e organizatës. Rregulloret e brendshme të punës janë një akt rregullator lokal i një organizate që rregullon, në përputhje me Kodin e Punës të Federatës Ruse dhe ligje të tjera federale, procedurën e pranimit dhe shkarkimit të punonjësve, të drejtat themelore, detyrimet dhe përgjegjësitë e palëve në një punë. kontratën, orarin e punës, kohën e pushimit, masat nxitëse të punonjësve dhe gjobat, si dhe çështje të tjera të rregullimit të marrëdhënieve të punës me këtë punëdhënës. Të gjithë punonjësit e Dairy Products LLC lidhin një kontratë pune gjatë punësimit. Kontrata e punës si marrëveshje pune është një fakt juridik që lind një marrëdhënie pune. Sipas një kontrate pune, punonjësi është i detyruar të kryejë çdo detyrë të punëdhënësit brenda specialitetit të rënë dakord (kualifikimi, pozicioni), d.m.th. kryejnë operacione, funksione të përcaktuara plotësisht, etj. Kontrata e punës - një marrëveshje midis punëdhënësit dhe punëmarrësit, në përputhje me të cilën punëdhënësi merr përsipër t'i sigurojë punonjësit punë për një funksion të caktuar pune, për të siguruar kushtet e punës të parashikuara nga legjislacioni i punës dhe aktet e tjera rregullatore ligjore që përmbajnë norma të ligjit të punës. , kontratat kolektive, marrëveshjet, rregulloret vendore dhe me këtë marrëveshje, paguhet në kohë dhe plotësisht paga e punonjësit dhe punëmarrësi merr përsipër të kryejë personalisht funksionin e punës të përcaktuar nga kjo marrëveshje, të respektojë rregulloren e brendshme të punës në fuqi për këtë punëdhënës. Struktura organizative e personelit është paraqitur në Shtojcën D. Numri i personelit të SH.PK “Produkte Qumështi” është 35 persona. Dinamika e numrit të personelit për periudhën 2007-2010 është paraqitur në figurën 2.1. Figura 2.1 - Dinamika e numrit të personelit të SH.PK “Produktet e qumështit” për vitet 2007-2010. Kështu, mbi 4 vjet numri i personelit mesatar u rrit me 15 persona, rritja ishte 72%. Duhet theksuar se rritja e numrit të të punësuarve është një nga treguesit indirekt të zhvillimit të prodhimit dhe rritjes së ndërmarrjeve. Qarkullimi i stafit është 2% (raporti i numrit të punonjësve të pushuar nga puna me vullnetin e tyre të lirë dhe për shkelje të disiplinës së punës me numrin mesatar të punonjësve), që tregon një klimë të shëndetshme socio-psikologjike dhe kushte të favorshme pune të krijuara nga menaxhmenti për personelin e organizatës . Le të analizojmë personelin e punonjësve sipas gjinisë (Figura 2.2). Figura 2.2 - Përbërja gjinore e punonjësve të SH.PK Produktet e Qumështit për vitet 2009-2010. Siç mund të shihet nga figura, numri i burrave në organizatë tejkalon numrin e grave, gjë që është për shkak të specifikave të aktivitetit. Në vitin 2010, pjesa e grave që punojnë në organizatë u rrit me 1 person dhe arriti në 20% të stafit të përgjithshëm. Figura 2.3 - Struktura moshore e personelit të SH.PK Produktet e qumështit për vitin 2010 Kështu, në organizatë, mosha mesatare e punonjësve është 36-60 vjeç. Figura 2.4 - Struktura e personelit të SH.PK "Produkte qumështi" sipas kohëzgjatjes së shërbimit për vitin 2010 Figura tregon të dhëna që karakterizojnë dinamikën e numrit të punonjësve sipas kohëzgjatjes së shërbimit. Niveli i specialistëve të rinj me përvojë pune më pak se 5 vjet arriti në 14,2% të numrit të përgjithshëm të punonjësve, specialistë me përvojë pune nga 5 deri në 10 vjet rreth 40%, dhe përqindja më e madhe prej 45,7% bie tek punëtorët me përvojë pune. në këtë ndërmarrje është mbi 10 vjet. Treguesit e performancës së biznesit përcaktohen nga një sërë treguesish cilësorë që karakterizojnë burimet njerëzore, ndër të cilët më kryesorët janë niveli i arsimimit dhe përvoja profesionale e punonjësve. Për të analizuar personelin e kompanisë me personel me arsim të lartë dhe të mesëm të specializuar, le të shqyrtojmë përbërjen e personelit sipas nivelit arsimor (Tabela 2.4). Tabela 2.4 - Analiza e përbërjes së personelit të organizatës sipas nivelit arsimor për periudhën 2008-2010.
Tabela tregon se niveli i arsimimit në organizatë është rritur për shkak të rritjes së përqindjes së punonjësve me arsim të lartë. Në përgjithësi, struktura e kualifikimit të punonjësve të Dairy Products LLC korrespondon me kërkesat e punës dhe përgjegjësitë e personelit të një kompanie tregtare. Në të njëjtën kohë, drejtori ka një arsim të lartë në ekonomi dhe drejtësi, një zëvendësdrejtor - në ekonomi, një kontabilist - në ekonomi. Kështu, potenciali i personelit të Dairy Products LLC është mjaft i larmishëm. Stafi është stabil, qarkullimi i stafit është i ulët, çka do të thotë se kompania ka krijuar të gjitha kushtet e nevojshme për punën normale të stafit. Gjithashtu, tiparet pozitive përfshijnë një rritje të përqindjes së punëtorëve me arsim të lartë dhe mbizotërimin e punëtorëve me përvojë të gjatë pune. 2.3 Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit dhe vlerësimit të personelit në LLC "Produktet e qumështit"
Thelbi i çdo organizate janë njerëzit që punojnë në të dhe të cilët duhet të menaxhohen. Sistemi i menaxhimit të personelit është shumë i gjithanshëm dhe i shumanshëm, ai përfshin të gjitha aspektet e ndërveprimit të punonjësve me organizatën. Efektiviteti i sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës është një sistem treguesish që pasqyrojnë raportin e kostove dhe përfitimeve në lidhje me interesat e pjesëmarrësve të saj. Shprehet në arritjen e efektit maksimal me koston minimale të burimeve të punës dhe matet si raport i rezultatit me koston e jetesës së punës në të gjitha fushat e organizatës. Nuk ka asnjë menaxher të kualifikuar të burimeve njerëzore në Dairy Products LLC, kështu që politika e personelit nuk është formuar në asnjë mënyrë. Rrjedha e punës së personelit, lista e pagave dhe gjurmimi i kohës kryhen nga departamenti i kontabilitetit, përzgjedhja e personelit - nga drejtuesi i ndërmarrjes. Aktualisht, ekziston procedura e mëposhtme për formimin e personelit: drejtori punëson një zëvendësdrejtor, drejtor tregtar, kryekontabilist, drejtor prodhimi, teknolog, menaxher magazine dhe më pas vetë drejtuesit e lartë zgjedhin asistentë. Rekrutimi i personelit në Dairy Products LLC kryhet nga burime të jashtme dhe të brendshme. Mjetet e jashtme të rekrutimit përfshijnë: publikimin e shpalljeve në gazeta. Një metodë e zakonshme është dhe t'u kërkoni punonjësve tuaj të rekomandojnë një punë për miqtë ose të njohurit e tyre. Punësimi i një pune në Dairy Products LLC është një seri veprimesh që synojnë tërheqjen e kandidatëve me cilësitë e nevojshme për të arritur qëllimet e përcaktuara nga organizata. Në shumicën e rasteve, vendi vakant plotësohet nga personi me kualifikimet më të mira për punën aktuale. Nga metodat më të përdorura për mbledhjen e informacionit të kërkuar për një vendim përzgjedhjeje, përdoren intervista dhe testimi. Një intervistë në Dairy Products LLC është metoda më e përdorur e rekrutimit. Edhe punëtorët jomenaxherë punësohen rrallë pa të paktën një intervistë. Një intervistë paraprake me kandidatët zhvillohet nga menaxheri i linjës. Në të njëjtën kohë, ai zbaton rregullat e përgjithshme të bisedës, që synojnë qartësimin e arsimimit të aplikantit, vlerësimin e pamjes së tij dhe përcaktimin e cilësive personale. Gjatë procesit të intervistës, informacioni shkëmbehet, zakonisht në formën e pyetjeve dhe përgjigjeve. Ka gabime të ndryshme që ulin efektivitetin e intervistave. Një gabim i zakonshëm është tendenca për të nxjerrë përfundime për aplikantin në përshtypjen e parë, që në minutat e para të bisedës. Gjithashtu, ka raste kur intervistuesi e mbështet mendimin e tij në përshtypjen se si duket personi, ulet në një karrige, mban kontaktin me sy dhe mbi këto përshtypje vlerëson aplikantin për pozicionin. Kur aplikoni për një vend pune, kandidatit i kërkohet të japë komente nga eprorët e mëparshëm dhe dokumente të tjera të ngjashme. Nëse ish-punëdhënësit ofrojnë vetëm informacion të përgjithshëm minimal, atëherë përdorimi i letrave rekomanduese është i vogël. Nëse ka nevojë për të verifikuar informacionin e sfondit, një alternativë më e pranueshme për një letër mund të jetë një telefonatë me shefin e mëparshëm për të shkëmbyer pikëpamje ose për të gjetur ndonjë pyetje me interes. Artikujt që kontrollohen më shpesh janë vendi i fundit i punës dhe arsimit. Punësimi përfundon me nënshkrimin e një kontrate pune me aplikantin. Kështu, detyra kryesore e LLC Dairy Products kur punëson personel është të plotësojë kërkesën për punonjës në një kuptim cilësor. Është cilësia e personelit në kushtet e konkurrencës së tregut që është faktori kryesor që përcakton mbijetesën dhe pozicionin ekonomik të një organizate. Brenda organizatës, punonjësi kalon në procesin e formimit të disa cilësive, asimilimit të normave organizative, traditave të ndërveprimit, etj. Në të njëjtën kohë, ndërveprimi në organizatë mund të drejtohet në mënyrë efektive drejt zgjidhjes së problemeve të caktuara vetëm me një vlerësim të vazhdueshëm të njerëzve të përfshirë në këto detyra. Kryerja e një vlerësimi bën të mundur identifikimin e karakteristikave të një punonjësi si pjesë e kapitalit njerëzor të një organizate dhe njohjen më të mirë të atyre cilësive që do të bëjnë të mundur përdorimin më efektiv të tij. Ky vlerësim bëhet pothuajse gjithmonë, pavarësisht se Dairy Products LLC nuk ka vendosur asnjë procedurë formale për të. Vazhdimi i punës së një personi në organizatë dhe pagesa e pagave për të, në një masë të caktuar, konsiderohet si rezultat i vlerësimit të tij nga organizata. Nuk ka kritere të qarta për përzgjedhjen dhe vlerësimin e kandidatëve në Dairy Products LLC. Trajnimi i personelit në një organizatë kryhet në dy raste kryesore: kur një person hyn në organizatë dhe kur ai emërohet në një pozicion të ri. Për të vlerësuar personelin dhe për të vlerësuar nivelin e kompleksitetit të marrëdhënieve të punës, pritshmëritë e ekipit nga menaxhmenti i ndërmarrjes, për të identifikuar nevojat kryesore për ndryshime, janë studiuar mendimet e punonjësve të organizatës dhe rezultatet e pyetësori u krahasua me përshtypjet e tyre vizuale. Praktika e studimit të opinioneve të kolektivit punues u bazua në pyetësorë dhe intervista të pjesshme. Intervistat u zhvilluan në një mjedis informal me punonjës të niveleve të ndryshme (të lartë, të mesëm dhe bazë) dhe profesioneve. Në procesin e studimit të mendimeve të punonjësve, u identifikuan një sërë mangësish të rëndësishme në punën e organizatës. Një vlerësim gjithëpërfshirës është përdorur për të vlerësuar personelin. Qëllimi i vlerësimit të matricës është të identifikojë pikat e forta dhe të dobëta në kompetencat e punonjësve. Profili i kompetencës së një punonjësi është baza për punën individuale të një menaxheri dhe departamenti të burimeve njerëzore, për stimulimin e motiveve të brendshme dhe të jashtme, vetë-zhvillimin, zbatimin e programeve cilësore dhe efikasitetin e punës. Profili i kompetencës së pozicionit është baza për përzgjedhjen e personelit, punën në menaxhimin e personelit, për përshkrimet e punës, certifikimin, planet e zhvillimit, programet nxitëse, planet personale të punës. Treguesit e profilit vlerësohen në një shkallë prej pesë pikësh. Vlerësimi sistematik konsiston në faktin se sondazhi lejon që të vlerësohet njëkohësisht përputhshmëria e punonjësve për sa i përket efikasitetit të punës dhe renditjes së tyre, për sa i përket orientimit ndaj detyrave aktuale dhe të ardhshme të prodhimit, profesionalizmit, stilit të punës dhe marrëdhënieve shoqërore. Metodologjia e vlerësimit matricë. Nga e gjithë lista e kritereve të vlerësimit, në të cilat mund të ketë dhjetëra pozicione, me ekspertizë nga drejtuesit e departamenteve funksionale dhe të linjës, veçohen kriteret më domethënëse që zbulojnë kërkesat profesionale për një natyrë të caktuar pune, detyra urgjente për punonjësit e diktuar nga aktivitetet aktuale dhe të ardhshme të prodhimit, si dhe karakteristikat personale të punonjësve dhe stili i tyre i punës. Sigurisht, zhvillimi i treguesve objektivë dhe përkatës është një çështje serioze për zbatimin e një vlerësimi gjithëpërfshirës. Por shpërblehet mirë. Këto kritere, numri i të cilave duhet të jetë optimale, jo i pafund, janë të vendosura në tabelën e matricës, ku kriteret janë të vendosura në njërën anë, dhe emrat e anëtarëve të ekipit në anën tjetër. Secili punonjës u jep notat e veta kolegëve të tij. Si rezultat, vlerësimet merren për çdo punonjës sipas kritereve përkatëse në një kohë të caktuar dhe në një ekip të caktuar. Vlera e kësaj metode qëndron në faktin se me ndihmën e saj integrohen me të vërtetë vlerat e korporatës, kërkesat profesionale dhe karakteristikat personale të punonjësve. Për më tepër, ai i lejon drejtuesit të njësisë të ndikojë në formimin e ekipit në zonat e nevojshme, si dhe të ndryshojë (përditësojë) në mënyrë fleksibël këto fusha në varësi të gjendjes së punëve dhe ndryshimit të detyrave për njësinë. Tabela 2.5 tregon kriteret e përzgjedhura. Tabela 2.5 - Lista e kritereve të vlerësimit të personelit
Kërkesat aktuale Kërkesat e largëta Profesionalizmi Stili i aktivitetit Marrëdhënie profesionale Ekzekutimi i detyrave Plani individual i punës Përgatitja Një përgjegjësi Takti Ekzekutimi në mënyrë cilësore Mësoni dhe zotëroni gjëra të reja Iniciativa mirësjellje Ekzekutimi në kohë Njohuri për punën Qellimi besimin Erudicioni Saktësia Shoqërueshmëria Planifikimi Demokraci Sinqeriteti Qëndrueshmëri Sinqeriteti Përpikëri Vërtetësia Kjo listë është shpërndarë mes punonjësve të Dairy Products LLC dhe rezultatet e anketës janë paraqitur në Shtojcën D. Kështu, treguesi më i lartë karakterizohet nga kriteri "marrëdhëniet profesionale", më i ulëti - "kërkesat e ardhshme". Gjithashtu, u zhvillua një pyetësor për vlerësimin e cilësive profesionale të punonjësve. Punëtorëve iu kërkua të vlerësonin kriteret e përzgjedhura në një shkallë prej dhjetë pikësh (shih Shtojcën E). Notat mesatare të marra si rezultat i anketës janë paraqitur në tabelën 2.6. Tabela 2.6 - Rezultatet e vlerësimit të cilësive profesionale të personelit
Kriteri Rezultati mesatar Njohja e detyrave të punës, aftësitë e zbatimit të tyre në praktikë Përvojë pune dhe njohuri praktike për pozicionin e mbajtur Rezistenca ndaj situatave stresuese, aftësia për të përballuar fenomenet e krizës (të paparashikueshme), për të kapërcyer dështimet në kohën e duhur. Aftësi organizative, aftësi për të arritur përmbushjen e detyrave të caktuara Niveli i kompetencës profesionale (profesionalizëm personal) Përpjekja për të përmirësuar njohuritë profesionale (KK) Iniciativa dhe shkathtësia, përpjekja për inovacion Aftësia për të krijuar dhe mbajtur marrëdhënie të forta shërbimi dhe biznesi (SDO) me shefin / vartësit Qartësia e të shprehurit, kultura e të folurit Gjendja shëndetësore dhe zhvillimi fizik Tendenca për të përmirësuar efikasitetin e performancës profesionale me fitimin e përvojës Kriteret që morën vlerësimet më të larta: shëndeti dhe zhvillimi fizik, qartësia e të shprehurit, kultura e të folurit, aftësia për të krijuar dhe mbajtur marrëdhënie të forta shërbimi dhe biznesi me shefin / vartësit. Stafi karakterizohet nga tregues të mirë të shëndetit dhe zhvillimit fizik, aftësi të mjaftueshme për të krijuar dhe mbajtur marrëdhënie të forta shërbimi dhe biznesi me shefin dhe/ose vartësit; qartësia e shprehjes së mendimeve, kultura e të folurit është mjaft e dukshme. Kriteret që kanë marrë notat më të ulëta: përvoja e punës dhe njohuritë praktike të pozicionit të mbajtur, niveli i kompetencës profesionale (profesionalizmi personal), iniciativa dhe shkathtësia, dëshira për inovacion. Kjo tregon se përvoja dhe njohuritë praktike të personelit nuk janë shumë të mëdha, iniciativa dhe shkathtësia nuk manifestohen gjithmonë sa duhet, si dhe një nivel i kënaqshëm i kompetencës profesionale (profesionalizëm personal). Njohuritë dhe aftësitë praktike të personelit janë të kënaqshme, niveli i aftësive dhe aftësive organizative është i kënaqshëm, megjithatë mund të vërehet se ka një tendencë për të rritur efektivitetin e rezultateve të veprimtarisë profesionale me akumulimin e përvojës, si dhe dëshira për të përmirësuar njohuritë profesionale. Kështu, si rezultat i analizës së funksionimit të sistemit të menaxhimit të personelit dhe zhvillimit të tij, si dhe vlerësimit të personelit në Dairy Products LLC, u identifikuan problemet e mëposhtme: mungesa e shërbimit të personelit si i tillë; kërkimi dhe përzgjedhja e punonjësve kryhet jo në përputhje me strategjinë e menaxhimit të personelit ose politikën e personelit, por me shfaqjen e një vendi të lirë "të djegur"; nuk ka zhvillim të personelit, megjithatë, mund të vërehet dëshira e punonjësve për rritje profesionale dhe në karrierë; përshtatja profesionale e personelit zbatohet "gjatë rrugës", pa mbështetje të mjaftueshme organizative dhe metodologjike; mungesa e "propagandës" së ndryshimeve dhe një vizioni i ri për perspektivat e ardhshme nga punonjësit; mungesa e strategjive të zhvillimit dhe trajnimit të stafit. Problemet e përmendura tregojnë nevojën për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të personelit në organizatë, dhe nëse menaxhmenti i organizatës i kushton vëmendjen e duhur këtij problemi, atëherë kompania ka çdo shans për zhvillim të mëtejshëm të suksesshëm. 3. Mundësia e aplikimit të përvojës së huaj në menaxhimin e personelit në Dairy Products LLC 1 Fushat e përmirësimit të sistemit të menaxhimit të personelit, duke marrë parasysh përvojën japoneze në Dairy Products LLC Qëllimi kryesor i menaxhimit të personelit është të sigurojë organizimin efektiv të burimeve njerëzore brenda organizatës dhe formimin e një personaliteti me përgjegjësi të lartë, psikologji kolektive, kualifikime të larta dhe një ndjenjë të zhvilluar të bashkëpronarit të ndërmarrjes. Qëllimet e burimeve njerëzore do të arrihen vetëm nëse menaxhmenti i sheh burimet njerëzore të ndërmarrjes si çelësin e efektivitetit të saj. Për ta arritur këtë, menaxhmenti duhet të sigurojë zhvillimin e stafit profesional si kusht thelbësor, përmbushja e të cilit është e pamundur pa planifikim të kujdesshëm, punë të mundimshme dhe vlerësim. Bazuar në sa më sipër, një rezultat pozitiv nga prezantimi i çdo metode të menaxhimit të huaj, përfshirë japonez, është i mundur vetëm nëse ato mund të përshtaten plotësisht me kulturën ekonomike ruse. Ndoshta, stili japonez i menaxhimit ose të paktën tiparet e tij thelbësore është ideologjikisht i afërt me atë rus. Për Rusinë, e cila është pothuajse një e treta e vendit të Lindjes së Largët, ky supozim nuk duket befasues. Sistemi japonez i menaxhimit, sipas shumë studiuesve, lejon përdorimin më të plotë të njohurive dhe aftësive të punonjësve në arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes. Kohët e fundit, një numër në rritje i ndërmarrjeve amerikane po prezantojnë teknika dhe metoda të modelit japonez të menaxhimit, të cilat lejojnë krijimin e kushteve për punë më produktive të punonjësve. Ndoshta, për menaxhimin më efektiv të ndërmarrjeve ruse, është e përshtatshme dhe e arritshme të integrohen arritjet më të mira të menaxhimit perëndimor dhe japonez, duke i kombinuar ato në mënyrë optimale. Pra, prezantimi i çfarë elementesh të sistemit japonez të menaxhimit për Produktet e Qumështit LLC mund të përcaktojë funksionimin efektiv të tyre? Sigurimi i komoditetit të anëtarëve të shoqërisë dhe plotësimi i nevojave individuale njihen si detyrat kryesore të biznesit dhe qeverisë në Japoni. Konkurrueshmëria, barazia dhe drejtësia përcaktohen si kritere të barabarta dhe po aq të rëndësishme për suksesin shoqëror. Kritere jo më pak të rëndësishme janë solidariteti i brendshëm i anëtarëve të shoqërive të të gjitha niveleve, mungesa e zilisë dhe investimi në brezin e ardhshëm. Qëllimet moderne përgjithësisht deklarohen si krijimi i një shoqërie të pasur dhe ndihma e favorshme për komunitetin botëror. Rëndësia kryesore për realizimin e synimeve të mësipërme është nevoja për t'i kushtuar vëmendje zhvillimit të burimeve njerëzore. Njerëzit shihen si aseti kryesor konkurrues i çdo organizate. Burimet njerëzore duhet të zhvillohen për të arritur qëllimet strategjike, jo për të shkatërruar harmoninë ekzistuese dhe për të parandaluar disharmoninë në të ardhmen. Në këtë drejtim, është e nevojshme të bëhen disa ndryshime në sistemin e menaxhimit të personelit dhe të zhvillohen masa që lidhen me përmirësimin e sistemit të ri të menaxhimit të personelit të Produkteve të Qumështit LLC dhe ato mund të paraqiten në sekuencën vijuese. Për një drejtues, ju duhet të filloni punën me kohezionin e ekipit tuaj, për këtë ju duhet të zhvilloni një strategji për aktivitetet e organizatës dhe t'ua sillni të gjithë punonjësve të organizatës pa përjashtim. Është shumë e dobishme që sa më shumë punonjës të marrin pjesë në zhvillimin e strategjisë, zëri i të gjithëve duhet të dëgjohet. Hapi i dytë i rëndësishëm duhet të jetë diskutimi i strategjisë së miratuar në kolektivin e punës. Është jashtëzakonisht e rëndësishme të krijohet një vizion i qartë dhe i saktë se si do të zbatohet kjo strategji në një departament të caktuar, brigadë në çdo njësi strukturore të Dairy Products LLC. Në këtë fazë është e nevojshme të diskutohet me punonjësit modeli i sjelljes së punonjësit të kësaj njësie, të diskutohen kriteret e vlerësimit të punës. Udhëheqësi duhet të sigurohet që të gjithë punonjësit në departamentin e tij të kuptojnë detyrat e tyre dhe çfarë sjelljeje pret nga ata menaxhmenti i kompanisë. Kjo është arsyeja pse hapi i tretë duhet të jetë intervista individuale me secilin punonjës të departamentit, divizionit, ekipit. Gjatë këtyre intervistave, është e nevojshme të sqarohen qëllimet dhe objektivat e punonjësit, sjellja e tij, dhe nëse është e nevojshme, të bëhen rregullime. Në të ardhmen, takime të tilla duhet të jenë të rregullta dhe të ndodhin më shpesh se në kushte normale. Për të mbajtur stafin të informuar për pozicionin aktual dhe strategjik, rekomandohet: ) disponueshmëria e një orari të takimeve midis menaxherit dhe punonjësve, i cili vendoset në stendën e informacionit; ) mundësia disa ditë përpara takimit të planifikuar për t'i përcjellë sekretarit të menaxherit pyetjet për të cilat punonjësit do të donin të merrnin një përgjigje. Ky moment është i rëndësishëm nga pikëpamja që menaxheri nuk është gjithmonë në gjendje t'i përgjigjet me kompetencë disa pyetjeve specifike (ekonomike, juridike, etj.). Në këtë drejtim, mundësia e njohjes paraprake me pyetjet i jep atij mundësinë e konsultimeve paraprake me specialistë, si dhe mundësinë për të përgatitur arsyetime dokumentare për përgjigjet e tij. Në këtë rast, vëmendja dhe kujdesi i menaxherit është stimuluesi më i fortë i aktivitetit për punonjësin. Çdo punonjës duhet të ndihet si pjesë e ekipit, i cili nuk është indiferent ndaj fatit të këtij personi. Drejtuesi në këtë rast është zëdhënësi i shqetësimit të ekipit për punonjësin. Këto masa duhet të synojnë krijimin e një mënyre të re të qëndrimeve ndaj punës në secilin punonjës dhe, para së gjithash, midis menaxherëve. Përfshirja e personelit në vendimmarrje. Në organizimin e këtij aktiviteti, udhëheqja duhet të udhëhiqet nga dy parime kryesore. Së pari, personi që kryen punën e dhënë e di më mirë se tjetri se si ta bëjë atë, prandaj është më i aftë se të tjerët ta përmirësojnë atë. Së dyti, një person është më i përkushtuar ndaj ideve të tij. Japonia, e cila ishte e para në shkallë vendi që zbatoi idenë e përfshirjes së personelit në vendimmarrje, arriti rezultate më të mira me kosto më të ulëta sesa konkurrentët në pajisjet më të fundit, por me metoda të vjetra të menaxhimit të ekipit që nuk përdornin potencialin e ekipit. Në këtë rast, u përdor një skemë e thjeshtë dhe e natyrshme: udhëheqja e organizatës krijoi kushte për manifestimin e iniciativës, diskutimin kolektiv të problemeve, pjesëmarrjen në zbatimin e ideve të tyre; zbatimi i propozimeve çoi në një rritje të konsiderueshme të produktivitetit të punës në vendin e punës; rritja e produktivitetit të punës, nga ana tjetër, ndikoi në uljen e kostove dhe më pas çoi në një rritje të shitjeve të produkteve dhe një rritje të të ardhurave. Përfshirja e personelit në vendimmarrje presupozon momentin e transferimit të përgjegjësisë, dhe kjo, nga ana tjetër, do të thotë që punonjësit ndajnë përgjegjësinë për gjendjen e punëve në ndërmarrje (sido që të jetë ajo). Këshillohet që në aktivitetet e LLC "Produkte të qumështit" të përdoren edhe elementë të sistemit japonez të trajnimit në vendin e punës, përkatësisht: informim dhe rotacion. Informimi është një shpjegim dhe demonstrim i teknikave të punës direkt në vendin e punës dhe kryhet si nga një punonjës që i kryen këto funksione për një kohë të gjatë, ashtu edhe nga një instruktor i trajnuar posaçërisht. Në një ndërmarrje të caktuar, ky funksion mund të kryhet nga një mbikëqyrës turni ose një drejtor prodhimi. Informacioni, si rregull, është jetëshkurtër, i fokusuar në zotërimin e operacioneve ose procedurave specifike që janë pjesë e përgjegjësive profesionale të studentit. Stërvitja në punë është një mjet i lirë dhe efektiv për zhvillimin e aftësive të thjeshta teknike. Rotacioni është një metodë e vetë-studimit në të cilën një punonjës zhvendoset përkohësisht në një pozicion tjetër për të fituar aftësi të reja. Përveç efektit thjesht edukativ, rotacioni ka një efekt pozitiv në motivimin e punonjësit, ndihmon për të kapërcyer stresin e shkaktuar nga funksionet e përsëritura të prodhimit. punonjësit në ndërmarrje detyrohen të punojnë në të njëjtin vend pune për shumë vite, të kryejnë të njëjtin operacion urrejtës, i cili zvogëlon interesin e tyre për punë, shtyp iniciativën dhe pengon rritjen profesionale. Futja e një sistemi të rotacionit krijon kushte për një interes afatgjatë në punësimin e punonjësve, mund të kontribuojë në rritjen e tyre profesionale, t'i bëjë punonjësit më të lumtur, të sigurojë një mundësi për të mësuar rreth aspekteve të ndryshme të aktiviteteve të kompanisë dhe të veprojë objektivisht në interes të e gjithe kompania. Këto propozime nuk kërkojnë investime dhe sistemi i rrotullimit mund të sigurohet duke përdorur një rregullore (shih Shtojcën G). Përveç informimit dhe rotacionit të personelit në ndërmarrjen e analizuar, rekomandohet të përdoret i ashtuquajturi trajnim jashtë vendit të punës. Me rastin e aplikimit për një vend pune në këtë organizatë, vëmendje e tepruar i kushtohet kontrollit të njohurive të veçanta profesionale të punëkërkuesve dhe veçanërisht nëse ata kanë përvojë të konsiderueshme pune në organizata të tjera. Në të njëjtën kohë, Dairy Products LLC nuk ka programet e veta të trajnimit të punonjësve. Në kompanitë japoneze, përkundrazi, me përjashtime të rralla, institucionet arsimore nuk kërkojnë trajnime speciale të ngushta dhe, kur punësojnë, marrin parasysh kryesisht këndvështrimin e përgjithshëm të punonjësve dhe aftësinë e tyre për t'u mësuar me ekipin. Vetë ndërmarrjet trajnojnë punonjësit me aftësitë e ngushta të nevojshme. Prandaj, në këtë kompani është e nevojshme të futet një praktikë e tillë dhe në të njëjtën kohë të krijohen sistemet e veta të trajnimit të brendshëm për të mos humbur punonjësit e mundshëm premtues që nuk kanë njohuri shumë të specializuara, si dhe për të siguruar rritjen profesionale dhe njerëzore të punonjësve. Për këtë, masat e mëposhtme propozohen për zhvillimin e personelit dhe trajnimin periodik të personelit. Trajnimi në Dairy Products LLC duhet të përqendrohet në të tashmen dhe të dizajnohet për të zgjidhur problemet e afërta të biznesit, qëllimi i tij është të futë tek punonjësit aftësi të veçanta për të cilat kanë nevojë punonjësit. Trajnimi kryhet si në baza të detyrueshme ashtu edhe vullnetare. I gjithë trajnimi kryhet në pesë faza: 1) analiza e nevojave për trajnim; 2) planifikimi dhe dizajnimi i trajnimit; ) zhvillimin e një programi trajnimi; ) kryerja e trajnimit; ) vlerësimi i efektivitetit të trajnimit. Të gjitha fazat respektohen rreptësisht, pasi nëse kaloni të paktën një fazë, cilësia e trajnimit do të ulet ndjeshëm. Trajnimi i personelit në Dairy Products LLC duhet të kryhet në rastet e mëposhtme: gjatë prezantimit të standardeve të reja të punës; kur ka kërkesa për të përmirësuar efikasitetin e punës; kur shfaqen teknologjitë e reja; kur rriten kërkesat e klientëve ose klientëve; kur transferoni punonjës në pozicione të reja; gjatë prezantimit të sistemeve të reja të informacionit; gjatë prezantimit të standardeve të reja të kontabilitetit; kur futni risi të tjera. Nevoja për trajnim përcaktohet nga drejtuesi i linjës, i cili organizon procesin e trajnimit për vartësit e tij. Detyra kryesore e përmirësimit të kualifikimeve të menaxherëve, specialistëve dhe punëtorëve është përmirësimi i kualifikimeve të të gjithë personelit, në mënyrë që të formohet profesionalizmi midis punonjësve. Pas trajnimit, bëhet një vlerësim, i cili përfshin: vlerësimi i nivelit të njohurive profesionale të punonjësit; vlerësimi i aktivitetit prodhues të punonjësit; vlerësimi i cilësive personale të punonjësit bazuar në kërkesat e vendit të punës. Vlerësimi kryhet sipas kritereve (treguesve) në 5 nivele (në një shkallë 5-pikëshe). Kriteret e vlerësimit mund të ndryshojnë, por struktura e tyre mbetet e pandryshuar. Kriteret e vlerësimit të performancës përfshijnë: 1) rezultatet (efikasiteti) i aktiviteteve: Për menaxherët: kontribut personal në zbatimin e planeve të ndërmarrjes; mungesa e ndërprerjeve të detyrimeve të planifikuara dhe kontraktuale; kontributi personal në futjen e pajisjeve dhe teknologjisë së re, përmirësimin e organizimit të punës në kushte të reja ekonomike, stabilitetin financiar; klimë e favorshme sociale dhe psikologjike; për specialistët: kryerja e plotë dhe proaktive e detyrave zyrtare; mungesa e ndërprerjeve në objektivat e planifikuar; respektimi i disiplinës së punës; kontributi personal në prezantimin e pajisjeve dhe teknologjisë së re. Menaxheri i punonjësit bën një analizë të aktiviteteve të tij dhe bën një vlerësim të përgjithësuar sipas këtij kriteri; 2) cilësia e punës: Për menaxherët: një kombinim i aftë i stileve të menaxhimit; aftësia për të zgjedhur strategji premtuese të zhvillimit të prodhimit; për specialistët: ofrimi i punës që nga prezantimi i parë; mungesa e gabimeve gjatë kryerjes së detyrave; zotërimi i specialiteteve përkatëse; kulturë e lartë e regjistrimit të detyrave, etj.; ) profesionalizmi vlerësohet në bazë të përvojës ose notës së punonjësit, cilësisë së punës, mungesës së gabimeve profesionale, pavarësisë në vendimmarrje, vlefshmërisë së rrezikut etj.; ) vlerësimi i cilësive personale, pra individuale - psikologjike të punonjësit, bëhet për të përcaktuar përputhshmërinë e këtyre cilësive me kërkesat e vendit të punës. Vlerësimi i performancës së punonjësve kryhet nga një mbikëqyrës i drejtpërdrejtë ose një ekspert i ftuar. Kur vlerësoni punonjësit e kësaj ndërmarrje, sipas kësaj metodologjie, hartohet një fletë për vlerësimin e aktiviteteve dhe karakteristikave të cilësive personale të punonjësit (tabela 3.1). Tabela 3.1 - Vlerësimi i veprimtarisë dhe cilësive personale të punonjësit
Kjo fletë shënohet me shenjën "+" në kolonën përkatëse të vlerësimit. Pas kësaj, rezultati mesatar llogaritet. Fleta nënshkruhet nga një specialist i certifikuar. Duhet të theksohet se vlerësimi duhet të jetë objektiv dhe kompetent, pasi aftësia e punonjësve për të përballuar detyrat dhe përgjegjësitë që u janë caktuar në procesin e veprimtarisë varet kryesisht nga rezultati i tij. Por efikasiteti nga ky proces do të jetë vetëm kur sistemi i stimujve moral dhe material të funksionojë paralelisht në ndërmarrje. 3.2 Propozime për përmirësimin e sistemeve të stimulimit të punonjësve
Në organizatat e Tokës së Lulëzimit të Qershisë, menaxherët dhe pronarët rrjedhin nga fakti se janë kushtet, jo drejtuesit, ato që duhet të motivojnë punonjësin për të punuar në mënyrë efektive. Prandaj, udhëheqësit japonezë organizojnë biznesin në atë mënyrë që punonjësit të kenë motivet më të forta për punë efektive, dhe motivimi shtrihet jo vetëm në vendin e punës, por edhe në mjedisin familjar. Nisur nga kjo, motivimi duhet të ketë një rol dominues në Dairy Products LLC. Në fund të fundit, çfarë është motivimi? Mund të përkufizohet si një grup forcash që e shtyjnë një person të ndërmarrë veprime me koston e përpjekjeve të caktuara, në një nivel të caktuar përpjekjeje, me një shkallë të caktuar këmbënguljeje në drejtim të arritjes së qëllimeve të vendosura. Menaxhimi i Produkteve të Qumështit LLC në procesin e punës me personelin e organizatës duhet të përdorë në mënyrë aktive si llojet ekonomike ashtu edhe ato joekonomike të motivimit. Thelbi i metodave ekonomike është si më poshtë: si rezultat i përmbushjes së kërkesave të menaxhimit, njerëzit marrin përfitime që rrisin nivelin e tyre të mirëqenies. Motivet ekonomike më të përdorura në kompaninë në shqyrtim janë: pagesa të vogla bonusesh, rritje pagash, programe bonusi kryesisht për menaxherët e mesëm dhe të lartë. Por duke qenë se struktura kryesore e personelit përbëhet nga punëtorë që punojnë në prodhim, skema e mëposhtme e motivimit mund të përdoret për të përmirësuar cilësinë e punës dhe për të rritur interesin e tyre. Për të rritur interesin material të punëtorëve, propozohet një sistem shpërblimi i bazuar në zbatimin e kriterit të efikasitetit të punës. Thelbi i sistemit të propozuar është se pagat e punëtorëve përbëhen nga dy pjesë: konstante dhe e ndryshueshme. Pjesa konstante e pagës është fikse (paga, shkalla e pagës), dhe pjesa e ndryshueshme është një bonus, shuma e të cilit varet jo vetëm nga rezultatet e punës së një punonjësi individual, por edhe nga rezultatet e punës. të ekipit në të cilin punon dhe pjesës së pjesëmarrjes së tij në rezultatet e përgjithshme të ekipit. ... E veçanta e sistemit të propozuar të pagave është se ai jo vetëm që stimulon punën e vetë punëtorëve, por gjithashtu siguron për menaxhimin e ndërmarrjes mundësinë e menaxhimit operacional dhe stabilizimin e efikasitetit të nevojshëm të punës së punëtorëve me ndryshime të pakontrolluara në të ardhurat. të ndërmarrjes. Stimulimi i punëtorëve për rritjen e produktivitetit të punës në ndërmarrje ka një avantazh, pasi marrëdhënia midis rezultateve dhe kostove të punës është e përcaktuar qartë. Gjatë shpërndarjes së fondit stimulues kolektiv, produktiviteti individual i punës mund të përcaktohet për punëtorët me pjesë përmes përqindjes së përmbushjes së standardeve të prodhimit, për punëtorët me kohë - përmes përmbushjes së detyrave të standardizuara. Gjithashtu, për të përmirësuar stimujt materiale, përveç pagës bazë (pagës), punonjësit duhet të paguajnë shpërblimin e mëposhtëm: shpërblim për përvojën e vazhdueshme të punës. Pagesa e shpërblimit për punonjësit duhet të bëhet në formën e rritjes në përqindje mujore të pagës zyrtare, në varësi të kohëzgjatjes së vazhdueshme të shërbimit, e cila jep të drejtën për të marrë shpërblim (Tabela 3.2). Tabela 3.2 - Pagesa e shpërblimit
Përllogaritja dhe pagesa e shpërblimit për përvojën e vazhdueshme të punës në shumat e përcaktuara bëhet çdo muaj për orët reale të punës, me kusht që të keni fondet tuaja. Përvoja e punës llogaritet një herë në fillim të vitit. Kohëzgjatja e shërbimit, e cila jep të drejtën për të marrë shpërblim, përfshin vetëm kohën e punës në Dairy Products LLC. Drejtuesit e divizioneve kanë të drejtë të ulin masën e shpërblimit për punonjësit për lëshimet e prodhimit në punë, por jo më shumë se 50%: në shkelje të disiplinës së punës dhe teknologjisë; vonesë në punë dhe largim para kohe nga puna; për masa disiplinore; për sjelljen në përgjegjësi administrative dhe penale; për lëshime në punë. Paralelisht, për të përmirësuar cilësinë e punës së ekipit dhe për të rritur interesin e tyre, menaxhmentit të Dairy Products LLC rekomandohet të përdorë skemat e mëposhtme të motivimit të personelit: shpërblime bonus; të paguajë një shpërblim një herë për datat e përvjetorit të punës së punonjësve në ndërmarrje; dhurata me vlerë; shpallja e mirënjohjes, si dhe prezantimi i diplomave dhe certifikatave; të gjithë punonjësve duhet t'u sigurohet ndihma materiale në rast vështirësie financiare, në rast aksidenti, sëmundjeje të zgjatur etj. Nëse ka fonde, është gjithashtu e nevojshme të paguhet ndihma materiale për pushim në shumën deri në dy paga zyrtare ( tarifat). Le të llogarisim efektivitetin e masave të propozuara. Siç tregon përvoja e huaj, në rastin e interesit material, produktiviteti i punës rritet me 10%. Duke pasur parasysh që pjesa stimuluese e pagave pas zbatimit të masave do të jetë mesatarisht 20% e pagave, atëherë me një pagë mesatare të punëtorëve prej 11,100 rubla, efekti ekonomik do të jetë: * 0,20 * 0,1 = 222 rubla. mujore nga 1 person. Rrjedhimisht, kursimet për vitin do të jenë: 222 * 12 * 20 persona. (vetëm punëtorë) = 53,280 rubla. Kjo çliron fondin e pagesave, i cili mund të shpenzohet për trajnimin periodik të personelit. Stimujt joekonomikë mund të jenë organizativ dhe moral. Organizative përfshijnë qëllimet motivuese të tërheqjes së një punonjësi për të marrë pjesë në menaxhimin e organizatës. Nisur nga kjo, qëllimet duhet të jenë të vështira dhe treguese, pasi qëllime të tilla gjenerojnë tek njerëzit dëshirën për t'u shprehur, kontribuojnë në shfaqjen e eksitimit. Mjetet morale - lavdërimi publik, për të treguar se punonjësi po shikohet, u gëzua me suksesin e tij dhe veçoi nga pjesa tjetër e stafit, mundësinë e dhënies së të drejtës së votës, punë më interesante, njohjen e punonjësit në çdo niveli. E gjithë kjo do të kontribuojë në një rritje të konsiderueshme të nivelit të punës së ekipit dhe, në përputhje me rrethanat, kjo do të sigurojë një rritje të përfitimit nga aktivitetet e të gjithë organizatës. Prandaj, politika e kompanisë Dairy Products LLC duhet të strukturohet në mënyrë që sistemi i shpërblimit të punonjësve t'i përgjigjet në mënyrë fleksibël çdo ndryshimi që lind në procesin e arritjes së qëllimeve të përcaktuara. Përfundim
Sot në vendin tonë ka një numër të madh çështjesh dhe kontradiktash të pazgjidhura në organizimin e sistemit të menaxhimit të personelit. Studimi dhe aplikimi i metodave efektive të menaxhimit të personelit do të na lejojë të përmirësojmë në mënyrë cilësore organizimin e punës së punonjësve dhe t'i bashkojmë ata në një ekip të vetëm. Ka shumë modele menaxhimi. Disa prej tyre bazohen në prioritetin e faktorit njerëzor dhe ndryshojnë dukshëm nga njëri-tjetri. Dallimet e tyre kryesore qëndrojnë në interpretimin e karakteristikave themelore thelbësore të punëtorëve, motivet e veprimtarisë së tyre të punës, sjelljen shoqërore dhe prodhuese. Ekzistojnë dy modele menaxhimi në botë: perëndimore (SHBA) dhe lindore (Japoni). Tani mund të flasim edhe për disa veçori universale të modelit të menaxhimit të personelit, të cilat përfshijnë elemente perëndimore dhe lindore. Natyrisht, përdorimi i disa metodave të menaxhimit, pavarësisht origjinës së tyre, kërkon ndryshime, përshtatje me karakteristikat socio-ekonomike dhe kulturore të vendit. Në këtë punim, në kapitullin e parë, u shqyrtuan problemet e sistemit rus të menaxhimit të personelit, u prezantuan bazat teorike të sistemeve të menaxhimit të personelit japonez dhe amerikan, të cilat janë jashtëzakonisht të ndryshme dhe kuptimplotë, dhe u morën parasysh sistemet e modifikuara të menaxhimit të personelit. Së bashku me bazat teorike të temës, kapitulli i dytë analizoi përbërjen e personelit dhe sistemin e menaxhimit të personelit të Produkteve të Qumështit OOO. Kjo organizatë ka rreth katër vjet që punon në tregun e produkteve të yndyrës dhe vajit. Gjatë kësaj kohe, kompania ka pushtuar një pjesë të caktuar të tregut nga Siberia në Lindjen e Largët. Numri i stafit është 35 persona. Potenciali i personelit të Dairy Products LLC është mjaft i larmishëm. Stafi është stabil, qarkullimi i stafit është i ulët, çka do të thotë se kompania ka krijuar të gjitha kushtet e nevojshme për punën normale të stafit. Gjithashtu, tiparet pozitive përfshijnë një rritje të përqindjes së punëtorëve me arsim të lartë dhe mbizotërimin e punëtorëve me përvojë të gjatë pune. Stafi karakterizohet nga tregues të mirë të shëndetit dhe zhvillimit fizik, aftësi të mjaftueshme për të krijuar dhe mbajtur marrëdhënie të forta shërbimi dhe biznesi me shefin dhe/ose vartësit; qartësia e shprehjes së mendimeve, kultura e të folurit është mjaft e dukshme. Megjithatë, përvoja dhe njohuritë praktike të personelit nuk janë shumë të mëdha, iniciativa dhe shkathtësia nuk manifestohen gjithmonë sa duhet, si dhe për një nivel të kënaqshëm të kompetencës profesionale (profesionalizëm personal), por ka një tendencë për të rritur efektivitetin e rezultatet e veprimtarisë profesionale pasi përvoja është e grumbulluar, si dhe dëshira për të përmirësuar njohuritë profesionale. Nuk ka asnjë menaxher të kualifikuar të burimeve njerëzore në Dairy Products LLC, kështu që politika e personelit nuk është formuar në asnjë mënyrë. Rrjedha e punës së personelit, lista e pagave dhe gjurmimi i kohës kryhen nga departamenti i kontabilitetit, përzgjedhja e personelit - nga drejtuesi i ndërmarrjes. Kërkimi dhe përzgjedhja e punonjësve nuk kryhet në përputhje me strategjinë e menaxhimit të personelit, por me shfaqjen e një "pune të djegur". Nuk ka strategji për zhvillimin dhe trajnimin e personelit, përshtatja profesionale e personelit zbatohet "gjatë rrugës", pa mbështetje të mjaftueshme organizative dhe metodologjike. Pas identifikimit të problemeve kryesore, u propozuan disa ndryshime në sistemin e menaxhimit të personelit dhe u zhvilluan masa për të përmirësuar sistemin e ri të menaxhimit të personelit të Dairy Products LLC: ) për një drejtues, duhet të filloni punën me kohezionin e ekipit të tij, për këtë është e nevojshme të zhvilloni një strategji për aktivitetet e organizatës dhe t'ia sillni atë të gjithë punonjësve të organizatës pa përjashtim. Është shumë e dobishme që sa më shumë punonjës të marrin pjesë në zhvillimin e strategjisë, zëri i të gjithëve duhet të dëgjohet; ) përfshirja e personelit në vendimmarrje; ) këshillohet përdorimi i trajnimit në vendin e punës në aktivitetet e Dairy Products LLC: brifing dhe rotacion, dhe paralelisht të përdoret i ashtuquajturi trajnim jashtë vendit të punës; ) për rritjen e interesit material të punëtorëve, u propozua një sistem shpërblimi bazuar në zbatimin e kriterit të efikasitetit të punës; ) gjithashtu për të përmirësuar stimujt materiale për punonjësit, është e nevojshme të paguhet shpërblimi. Masat e propozuara do të ndihmojnë në rritjen e produktivitetit të punës, do të ndihmojnë në rritjen e motivimit profesional, vendimmarrje të shpejtë dhe me cilësi të lartë, përmirësimin e statusit social të punonjësve dhe menaxhimin efektiv të personelit, gjë që në përgjithësi do të ketë një efekt pozitiv në performancën e produkteve të qumështit. SH.PK. Lista e burimeve të përdorura
1. Problemet aktuale të menaxhimit të personelit: materialet e konferencës studentore shkencore-praktike të Departamentit të Menaxhimit, 13 maj 2009 / [otv. Ed. V.V. Volkov]. - M .: MGEI, 2009 .-- 48 f. 2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Tërheqja, mbajtja dhe zhvillimi i personelit të kompanisë: tekst shkollor. kompensim. - M .: Shtëpia botuese "Delo" ANKh, 2010. - 124 f. Baryshnikov Yu.N. Modelet e menaxhimit të personelit: përvoja e huaj dhe mundësitë e përdorimit të saj në Rusi [tekst]: materiale për leksionin: Ros. akad. shteti shërbime nën Presidentin Ros. Federata. - M .: RATS, 1998 .-- 49 f. Vesnin V.R. Menaxhimi i personelit. Teoria dhe praktika: tekst shkollor. - M .: Perspektiva, 2010 .-- 688 f. Volodina N. Përshtatja e personelit: duke u rritur. përvojë në ndërtimin e një kompleksi. sistemeve. - M .: Eksmo, 2009 .-- 238 f. Wortman M.A., Lifshits A.S. Menaxhimi i personelit në kompanitë e huaja: teksti i leksionit / Ivanov. shteti un-t - Ivanovo: [lind.], 1995. - 58 f. Gubenko M.O. Bazat motivuese të menaxhimit të personelit në kompanitë e huaja. - M .: MAKS Press, 2008 .-- 27 f. Evtikhova O.V. Psikologjia e menaxhimit të personelit: teori dhe praktikë. - SPb .: Rech, 2010 .-- 317 f. Zhdankin N.A. Motivimi i personelit: matje dhe analizë: një manual trajnimi. - M .: Finpress, 2010 .-- 269 f. Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Bazat e menaxhimit të personelit: një tutorial. - Kazan: Shtëpia Botuese Kazan. shteti teknologjike Universiteti, 2008 .-- 326 f. Si të gjeni dhe mbani punonjësit më të mirë: [Sht. Art.]: per. nga anglishtja / [ed. P. Suvorov]. - botimi i 3-të. - M .: Alpina Business Books, 2009 .-- 212 f. Lukiçeva L.I. Menaxhimi i personelit: tekst shkollor. kompensim. - Botimi i 6-të, Rev. - M .: Shtëpia botuese "Omega-L", 2010. - 263 f. Magomedov K.O., Turchinov A.I. Problemet moderne të politikës së personelit dhe menaxhimit të personelit në Rusi. Analiza sociologjike. - M .: Shtëpia botuese e RAGS, 2009 .-- 134 f. Maksimova L.V. Menaxhimi i personelit: bazat e teorisë dhe praktikës së biznesit: [Libër mësuesi. manual për specialitetin “Menaxhment org.”]. - M .: Alpha-M: INFRA-M, 2009 .-- 253 f. Menaxhimi i personelit: organizimi, strategjia, teknologjia: tekst shkollor. manual për universitetet / Yu.N. Arseniev [dhe të tjerët]. - Orel: Shtëpia Botuese ORAGS, 2009 .-- 239 f. Perfilieva M.B. Menaxhimi i besnikërisë së personelit. - SPb .: Instituti i Biznesit dhe Ligjit, 2010 .-- 183 f. Petrova N.P. Arti i punës me njerëzit ose faktori njerëzor në biznesin rus: monografi. - M .: Eksmo, 2004 .-- 222 f. Pilyavsky V.P. Stafi i ndërmarrësisë: stilet dhe metodat e menaxhimit të personelit / Ros. shteti ped. ndaj tyre. A.I. Herzen, Fil. në qytetin e Volkhov. - SPb .: Asterion, 2007 .-- 154 f. Potemkin V.K. Menaxhimi i personelit: tekst shkollor për universitetet. - SPb .: Peter, 2010 .-- 432 f. Praktikat e menaxhimit të personelit në ndërmarrjet moderne ruse: [kol. Art.] / Inst. ishull. marrëdhëniet e punës; ed. [dhe me një parathënie] V.I. Cabadinoy. - M .: ISITO, 2005 .-- 195 f. Prokofieva T.V. Aspektet psikologjike të menaxhimit të personelit: udhëzues studimi. kompensim. - Volgograd: [lindur], 2009. - 183 f. Zhvillimi i mundshëm i punonjësve: prof. kompetenca, lidershipi, komunikimi / S.M. Ivanov [dhe të tjerët]. - Ed. 2. - M .: Botuesit Alpina, 2009 .-- 279 f. Samoukina N.V. Motivimi efektiv i stafit me kosto minimale: një koleksion mjetesh praktike. - M .: Eksmo, 2010 .-- 266 f. Skvortsova N.A. Marketingu i personelit të organizatës: udhëzues studimi. kompensim; Orlov. Shtetit Instituti i Ekonomisë dhe Tregtisë. - Orel: ORLIK, 2010 .-- 92 f. E.V. Sosnova Efektiviteti i programeve sociale të kompanisë. - M.: ART-menaxher, 2008 .-- 150 f. Stoyanov I.A. Rritja e efikasitetit të personelit të ndërmarrjes si sintezë e sjelljes organizative dhe veprimtarisë menaxhuese: monografi. - Krasnoyarsk, 2010 .-- 232 f.
