Plani i veprimit për krijimin. Planifikoni një festë korporative të Vitit të Ri. Ku janë përpiluar

Zhvillimi i një plani veprimi nuk është i vështirë për një specialist të menaxhimit të projektit. Sidoqoftë, autori ka parë shumë herë se si drejtuesit autoritativë bënin plane mjaft kaotike, nga të cilat ishte e pamundur të konkludohej se si do të arrihej qëllimi për të rritur efikasitetin e drejtimit, departamentit ose ndërmarrjes në tërësi. Në vend të veprimeve konkrete, planet parashikonin vetëm deklarata me afate dhe rezultate të pacaktuara.

Plani i veprimitështë një dokument që përcakton qëllimet, veprimet specifike (punë ose aktivitete), kërkesat për rezultatet e tyre, afatet dhe kryerësit e këtyre veprimeve.

Një grup aktivitetesh (në këtë kuptim) është një projekt - një ndërmarrje e përkohshme që synon krijimin e produkteve, shërbimeve ose rezultateve unike ose një program - një seri projektesh të lidhura, menaxhimi i të cilave është i koordinuar për të arritur përfitime dhe një shkallë kontrolli që nuk janë të disponueshme kur menaxhohen veçmas.

Kështu, një plan veprimi është një nga dokumentet e një projekti ose programi që përcakton pritshmëritë në lidhje me kohën e zbatimit të tyre, burimet e kërkuara dhe rezultatet e marra. Në mënyrë mashtruese forme e thjeshte plani i veprimit kërkon (nëse, natyrisht, klienti është i interesuar të marrë një rezultat të vërtetë) punë të përpiktë të menduar. Eshtë e panevojshme të thuhet se "paraprodhimi është gjëja më e rëndësishme në prodhim" dhe se një plan i mirëmenduar dhe i strukturuar do të shkojë shumë drejt suksesit të një projekti.

Rekomandimet për organizimin e punës para shfaqjes së një plani veprimi përmbahen në udhëzues të shumtë për të përmirësuar efikasitetin e biznesit, ndër të cilat mund të vërejmë, dhe, si më afër temës së artikullit tonë,.

Në këtë artikull, ne do t'ju tregojmë se si të zhvilloni një plan veprimi të fokusuar dhe të bazuar mirë pas përfundimit të punës së nevojshme analitike. Për këtë qëllim, konsiderohet një shembull udhëzues nga praktika e autorit, në të cilin përdorimi i KPI-ve është i kombinuar me teknikën e diagramit shkak-pasojë, "5 pse" dhe me aftësinë e zakonshme të një menaxheri projekti për të ndërtuar oraret e projektit. Ky shembull është gjithashtu i dobishëm sepse është tipik për shumë biznese shërbimi.

Struktura e planit

Përkufizimi i mësipërm i një plani veprimi ju lejon të përcaktoni vetëm kërkesat më të përgjithshme për strukturën (seksionet) e dokumentit:

• Emri
• Objektivat e aktiviteteve
• Interpretuesit e ngjarjeve
• Datat e planifikuara të ngjarjeve
• Arsyetimi i aktiviteteve
• Orari
• Kërkesat për rezultate
• Raportimi dhe kontrolli
• Aplikacionet

Formulari i planit

Detajet e detyrueshme të planit të veprimit janë: emri i organizatës, emri i llojit të dokumentit të miratimit, data dhe numri i tij, vendi i përgatitjes, vula e miratimit. Ato vendosen në fillim të tekstit të dokumentit.

Nënshkrimet e personave që miratojnë projektplanin e veprimit vendosen ose në fund të tekstit të dokumentit, ose në një fletë miratimi të veçantë, detajet e së cilës duhet të përcaktojnë pa mëdyshje se cili dokument është miratuar. Në fund të tekstit të planit të veprimit ose në një fletë të veçantë njohjeje punëtorët e interesuar vendosin nënshkrimet e tyre në njohjen me dokumentin dhe marrjen e një kopje të tij në duart e tyre.

Zhvillimi i përmbajtjes së planit të veprimit

Ideja e metodës

Deklarata e problemit: ekziston një produkt ose drejtim i aktiviteteve të organizatës, treguesit e cilësisë së të cilit duhet të përmirësohen.

Propozohet të zgjidhet problemi në disa hapa.

• Hapi 1. Përshkruani me saktësi produktin(ët) e linjës së biznesit në fjalë.
• Hapi 2. Përcaktoni treguesit kryesorë të cilësisë së produktit (produkteve).
• Hapi 3. Klasifikoni shkaqet e dëmtimit të cilësisë.
• Hapi 4. Vlerësoni shkallën e ndikimit të shkaqeve të identifikuara në shkeljen e cilësisë.
• Hapi 5. Propozoni masa që synojnë eliminimin ose kompensimin e shkaqeve të identifikuara.
• Hapi 6. Vlerësoni shkallën e ndikimit të masave të propozuara në përmirësimin e treguesve të cilësisë.
• Hapi 7. Renditni aktivitetet sipas përparësisë, duke u fokusuar në shkallën e ndikimit të tyre në rezultat, kohën dhe koston; zgjidhni aktivitetet më efektive.
• Hapi 8. Formoni një plan rrjeti të ngjarjeve.
• Hapi 9. Formoni një plan kohor të ngjarjeve, identifikoni interpretuesit.

Hapi i parë përfshihet në sekuencën e veprimeve sepse përshkrimi i produktit (kërkesat për të) është vendimtar për të gjithë procesin e mëpasshëm të planifikimit. Nëse nuk formohet një ide mjaft e saktë e produktit, atëherë veprimet e mëtejshme janë të dënuara me paplotësi ose joefikasitet.

Aplikimin e metodës së përshkruar do ta ilustrojmë me një shembull.

situatën fillestare

Kompania e shërbimit (në tekstin e mëtejmë - SK) ofron pajisje dhe mjete për riparime me qira puset e naftës, e cila kryhet nga një kompani e specializuar për punimin e puseve (në tekstin e mëtejmë - workover) (shih Fig. 1). Pajisjet u dorëzohen ekipeve të punës që punojnë në terren, në përputhje me kërkesat për punë në internet. Aplikacioni përmban kërkesa për konfigurimin e pajisjes. Pajisja e plotë duhet të shoqërohet me një sërë dokumentesh që konfirmojnë shërbimin dhe mundësinë e përdorimit të saj. SK siguron shërbimin e pajisjes, duke kryer mirëmbajtjen dhe riparimin e saj pas kthimit nga puna. Dorëzimi kryhet kompani transporti(në tekstin e mëtejmë referuar si TC) duke punuar për SK në një nënkontratë. Disa riparime dhe teste kryhen gjithashtu nga nënkontraktorët e Mbretërisë së Bashkuar. Workover paguan për kohën e qirasë ose numrin e transaksioneve të suksesshme të kryera me pajisjet e dhëna me qira. Koha joproduktive e ekuipazhit të punës e shkaktuar nga pajisjet e marra me qira nuk paguhet.

Zona e përshkruar e aktivitetit është relativisht e re për Mbretërinë e Bashkuar, kështu që disa çështje do të duhet të zgjidhen nga e para.

Oriz. 1. NK, KRS, SK dhe nënkontraktorët e saj

Informacione të mëtejshme mbi situatën fillestare jepen ndërsa diskutimi vazhdon më poshtë.

Kërkohet të hartohet një plan veprimi vjetor për të përmirësuar efikasitetin operacional të kompanisë.

Hapi 1. Përshkrimi i produktit

Produkti SK është pajisje që plotëson kërkesat për:

1. karakteristikat teknike (lloji, marka, madhësia, fuqia, diametri, etj.) - përcaktohen nga aplikacioni;
2. burimi ose besueshmëria - e përcaktuar nga rregullat e punës, manualet e funksionimit të pajisjeve ose një marrëveshje midis workover dhe SK;
3. plotësia - përcaktohet nga manualet e funksionimit të pajisjeve ose një aplikacion;
4. prania e dokumenteve shoqëruese - e përcaktuar nga rregullat e punës dhe / ose një marrëveshje midis workover dhe MB;
5. vendi dhe koha e dorëzimit - të përcaktuara nga aplikacioni.

Shkelja e të paktën një prej kërkesave të listuara sjell pamundësinë e përdorimit të pajisjeve në procesin e punimit të pusit. Kontrolli i pajtueshmërisë kryhet nga mjeshtri ose mbikëqyrësi i ekuipazhit të riparimit kompania e naftës(në tekstin e mëtejmë - NK), i cili është klienti i punimit të pusit.

Përmbushja e kërkesave të listuara duhet të sigurohet nga proceset e mëposhtme të biznesit të KI-së, përkatësisht:

1. formimi i një fondi rrotullues të pajisjeve;
2. sigurimi i gatishmërisë teknike (përfshin nën-proceset: rishikimin, mirëmbajtjen, riparimin aktual, remontin, testimin);
3. pajisje;
4. menaxhimi i dokumenteve;
5. dorëzimi.

Kështu, kërkesat për produktin SK zbërthehen në kërkesat për produktet e proceseve individuale të biznesit.

Hapi 2. Treguesi kryesor i cilësisë

Kujtojmë se cilësia e një produkti është konformiteti i produktit me kërkesat e klientit. Treguesit e cilësisë janë matës sasior të kësaj përshtatjeje.

Një qasje naive ndaj përcaktimit të treguesve të cilësisë në rastin tonë do të çonte në thirrja e thjeshtë të disa treguesve të mospërputhjeve. Për shembull, për këtë lloj pajisjeje duhet të ketë 5 dokumente shoqëruese, në fakt kanë sjellë 3, prandaj pasi plotësohen kërkesat për dokumentet vendosim “minus” etj.

Një këndvështrim i saktë i procesit (nga këndvështrimi i jo konsumatorit të produktit SC, por nga këndvështrimi i NDT - konsumatori i produktit të punës) çon në një tregues - humbjen e kohës produktive të ekipi i punës gjatë procesit të punimit të pusit. Në të vërtetë, NK është e interesuar për kohën minimale të ndërprerjes së pusit për shkak të punës. Koha e kërkuar e riparimit përcaktohet nga plani i punës; koha e shpenzuar mbi standardin, dhe aq më tepër koha e ndërprerjes së punës nuk paguhet. Rrjedhimisht, workover është gjithashtu i interesuar për të minimizuar humbjen e kohës produktive. Të interesuar për këtë, përmes sistemit të faturimit, dhe MB.

Pra, treguesi kryesor i cilësisë së produktit SK është sasia e humbjeve në kohën produktive të punës (në tekstin e mëtejmë PPV) të shkaktuara nga përdorimi i pajisjeve të marra me qira. Ky tregues matet në orë brigade. Qëllimi është ta minimizoni atë.

Hapi 3. Klasifikimi i arsyeve të shkeljes së cilësisë

PPV-të lidhen si me cilësinë e vetë produktit (d.m.th., pajisjet e dorëzuara në brigadë), ashtu edhe me funksionimin e tij nga brigada. Prandaj, hapi i parë në klasifikimin e PPV është përcaktimi i palës fajtore për humbjet, të cilat mund të jenë:

• nënkontraktorët e Mbretërisë së Bashkuar,

Hapi tjetër i klasifikimit është paraqitur në Fig. 2.

Oriz. 2. Klasifikimi i shkaqeve të humbjes së kohës së prodhimit.

Vini re se në klasifikimin tonë, shkaqet e humbjeve korrespondojnë me proceset e biznesit të IC, të cilat, nga ana tjetër, plotësojnë llojet e kërkesave për cilësinë e produktit IC (shih hapin 0).

Rezultati i hapit është një diagram shkakësor i shkeljeve të cilësisë, i ngjashëm me diagramin Ishikawa dhe i ndërtuar sipas metodës "5 pse".

Hapi 4. Shkalla e ndikimit të arsyeve të shkeljes së cilësisë në rezultat

Për të vlerësuar shkallën e ndikimit të arsyeve të identifikuara nga ne në rezultat, kërkohet një kontabilitet analitik sipas llojeve të arsyeve. Si rregull, një kontabilitet i tillë mbahet në Mbretërinë e Bashkuar - të paktën në mënyrë që të parashtrohen saktë pretendimet tek nënkontraktorët ose një klient (KRS). Në fig. 2 tregon figurat përkatëse.

Pjesa më e madhe e humbjeve (80%) bie në MB; nga ana tjetër, problemet më të mëdha (60%) lidhen me procesin Mirëmbajtja dhe riparimi, i projektuar për të siguruar shërbimin dhe burimin e mjaftueshëm të pajisjeve që i ofrohen klientit.

Le të përpiqemi të kuptojmë më thellë problemet e riparimit. Si të gjithë procesi i prodhimit, riparimi sigurohet nga burimet e mëposhtme:

• teknologjisë,
• objektet e prodhimit,
• pjesë këmbimi dhe materiale,
• stafi,
• organizatat e përgjithshme të prodhimit.

Për secilin nga llojet e burimeve të listuara, ne do të vendosim "pse?" (i treti me radhë).

Duhet pranuar se kompanitë e rralla mbajnë një llogari të saktë analitike të humbjeve të cilësisë në lidhje me burimet e prodhimit. KD në fjalë nuk ishte përjashtim. Prandaj, për të vlerësuar shkallën e ndikimit të burimeve të prodhimit në cilësinë e produktit, ishte e nevojshme të përdoren mendimet e ekspertëve. Në përputhje me to, sipas shkallës së problematikës, burimet u renditën si më poshtë:

• pajisje të pamjaftueshme të prodhimit (20%),
• mungesa ose pamjaftueshmëria e teknologjive të riparimit (10%),
• organizimi joracional i prodhimit (10%),
• kualifikimi i pamjaftueshëm i personelit (10%),
• motivim i pamjaftueshëm i stafit (5%),
• pjesë këmbimi me cilësi të dobët (5%).

Rezultati i këtij hapi është një diagram i zgjeruar shkakësor i shkeljeve të cilësisë, i cili ofron vlerësime sasiore të ndikimit të shkaqeve të identifikuara në shkeljet e cilësisë.

Hapi 5. Sugjerimi i aktiviteteve

Para së gjithash, siç është e qartë nga vlerësimet e mësipërme, është e nevojshme të fillohet ngritja e kapaciteteve prodhuese. Megjithatë, kjo është një çështje e shtrenjtë dhe kërkon shumë kohë. Prandaj, në këtë hap, ne, duke mos e frenuar imagjinatën tonë, do të përpiqemi të ofrojmë sa më shumë aktivitete të ndryshme për të ndihmuar në zgjidhjen e problemeve të caktuara (shih Fig. 3).

Për të zmadhuar imazhin, klikoni mbi të me miun

Oriz. 3. Aktiviteti.

Në praktikë, për të bërë një model si Fig. 3, është e dobishme të përdorni një tabelë të bardhë ose një lloj mjedisi softuerësh si MS Visio, pasi do t'ju duhet të shtoni dhe riorganizoni ngjarjet dhe të ndërtoni "grupe" shkakësore të tyre. Çdo ngjarje do të "rrahë" një ose disa probleme, ose logjikisht do t'i paraprijë një ose disa ngjarjeve (në të njëjtën kohë, shfaqet një prototip i orarit të rrjetit të ngjarjeve).

Vini re se nuk propozohet të merret asnjë masë në kategorinë e problemeve të quajtura “të tjera”, pasi caktimi i një përqindje të caktuar shkeljesh në këtë kategori do të thotë se problemet ose nuk janë aq kritike, ose natyra e tyre është e paqartë. Në versionin përfundimtar të planit të veprimit, kategoritë "të tjera" mund t'i kushtohen veprimeve që synojnë të sqarojnë arsyet e humbjeve të tilla, nëse, natyrisht, veprime të tilla justifikohen ekonomikisht.

Tashmë në këtë hap, është mjaft e mundur të vlerësohet se sa "i lehtë" ose "i vështirë" do të jetë aktiviteti i propozuar për sa i përket kostos, kohëzgjatjes ose faktorëve të tjerë (për shembull, shkalla e rezistencës ndaj zbatimit të tij). Megjithatë, ne përsërisim se në këtë hap duhet të heqësh qafe paragjykimet dhe të maksimizosh gamën e mjeteve të aplikuara.

Rezultati i hapit është një diagram në të cilin shkaqet e humbjes së cilësisë përgjigjen nga aktivitetet që formojnë një rrjet shkakësor.

Në versionin përfundimtar të një diagrami të tillë, sigurisht që nuk mbeten të gjitha aktivitetet që u propozuan gjatë seancës së stuhisë së ideve, por vetëm ato që janë planifikuar të kryhen. Koha totale për zbatimin e aktiviteteve mund të përcaktohet ose në bazë të nevojës për të arritur qëllimin e caktuar, ose si një periudhë fikse (për shembull, një vit). Kujtojmë se në shembullin tonë, një vit është caktuar për zbatimin e aktiviteteve.

Hapi 6. Vlerësimi i shkallës së ndikimit të masave në rezultat

Në këtë hap, ju duhet të kuptoni se si zbatimi i aktiviteteve të caktuara ndikon në rezultat. Në rastin tonë - deri në çfarë mase masa të caktuara do të zvogëlojnë PPV-në.

Rezultati i përmirësimit llogaritet bazuar në faktin se të gjitha aktivitetet e paraqitura në diagram do të përfundojnë.

Vlerësimi i kërkuar mund të trajtohet në dy mënyra: ose ne përcaktojmë se çfarë përmirësimi është i mundur dhe llogarisim vlerën e synuar, ose vendoset vlera e synuar dhe llogaritet madhësia e përmirësimit. Në situatën që ishte prototipi i shembullit që po shqyrtojmë, u përdorën të dyja qasjet. Le të shqyrtojmë disa detaje në detaje.

Le të marrim PPV për faj të klientit të pajisjeve - bagëtisë. Humbjet kryesore janë të lidhura me paraqitjen e gabuar të aplikacionit dhe me funksionimin jo të duhur të pajisjeve në ekipet e punës.

Një aplikim i pasaktë nënkupton një tregues të gabuar të madhësisë standarde ose konfigurimit të pajisjes. Nga ana tjetër, treguesi i gabuar i madhësisë standarde mund të jetë për shkak të mungesës (ose mospërdorimit të qëllimshëm) të një drejtorie të unifikuar të pajisjeve ose një gabimi të teknologut që përgatit aplikacionin.

Arsyeja e parë eliminohet në fazat e para të punës shpjeguese me teknologët, krijimi i një libri referimi të unifikuar "letër", i detyrueshëm për përdorim, dhe në fazat përfundimtare - duke automatizuar procesin e porositjes, kur drejtoria e unifikuar do të përdoret brenda një të vetme të automatizuar sistemi i informacionit.

Arsyeja e dytë, ka shumë të ngjarë, nuk mund të eliminohet me mjetet në dispozicion të MB. Do të ketë gabime, veçanërisht pasi disa prej tyre janë në realitet për shkak të veprimeve të Kodit Tatimor që lëshon KRS plani i caktuar mirë punë.

Si rezultat, vlerësimi real do të jetë zvogëlimi i humbjeve në kategorinë e "rendit të pasaktë" përgjysmë, domethënë, si rezultat, me 1% të vëllimit të përgjithshëm të PPW.

Po kështu, do të jetë e mundur të zvogëlohen rreth gjysmën e humbjeve që lidhen me keqpërdorimin e pajisjeve. Këtu, instrumentet kryesore të ndikimit janë puna me pretendime të vendosura mirë, bazuar në të dhënat e monitorimit të funksionimit të pajisjeve nga punëtori. Sidoqoftë, kontrolli i funksionimit nuk do të jetë akoma total, pasi kërkon një rritje të konsiderueshme të burimeve të anijes.

Humbjet e tjera për shkak të bagëtive mbeten të pandryshuara.

Le të shqyrtojmë tani humbjet që lidhen me aktivitetet e prodhimit të vetë Mbretërisë së Bashkuar.

Për të optimizuar kapitalin punues të pajisjeve (blerje pajisjet e nevojshme, konservimi, shitja ose likuidimi i të panevojshmes), kërkohet punë analitike paraprake për të llogaritur diapazonin dhe vëllimin e kapitalit qarkullues optimal. Kjo kërkon të dhëna për sjelljen e variablave të rastësishëm të kërkesës për pajisje nga puna dhe kohën e qarkullimit, e cila formohet nga koha e funksionimit të pajisjes nga ekipi i punës në pus, koha e riparimit të pajisjeve bazuar në SC, koha e transportit të pajisjeve dhe koha kur pajisja është në gjendje gatishmërie teknike në magazinë SC. Informacioni i kërkuar statistikor duhet të mblidhet për të paktën gjashtë muaj. Kufizimi financiar gjithashtu nuk do të lejojë zgjidhjen e problemit të optimizimit të plotë të kapitalit qarkullues. Një vlerësim i arsyeshëm do të ishte një përmirësim i këtij treguesi me 5% të totalit të PPV.

Vlera e synuar për përmirësimin e cilësisë së riparimeve (trefishuar në terma relativë dhe me 40% PPV në terma absolute) në shembullin tonë u vendos "autoritare". Megjithatë, kjo vlerë u përforcua nga vlerësimet e matura të mundësive. Gjegjësisht:

Duke përmbledhur vlerësimet e marra përgjatë shigjetave të diagramit shkak-pasojë të humbjeve, konstatojmë se për shkak të masave të planifikuara, PPV mund (dhe duhet) të reduktohet me 60% gjatë vitit.

Rezultati është vlera e synuar tregues kyç cilësinë dhe, në përputhje me rrethanat, qëllimin kryesor të aktiviteteve. Diagrami tregon se si arrihet objektivi.

Pasi të jetë formuar orari i aktiviteteve (shih hapin 8), do të jetë e mundur të flitet për vlerat e treguesit të synuar, i cili duhet të arrihet në faza. Nëse supozohet se vlera e synuar duhet të arrihet në mënyrë të barabartë, atëherë duke përdorur formula të njohura duhet të llogariten vlerat e synuara në baza mujore ose tremujore.

Hapi 7. Renditja e ngjarjeve

Në këtë hap, aktivitetet e propozuara duhet të kenë prioritet, duke marrë parasysh shkallën e ndikimit të tyre në objektivat e aktiviteteve.

Në fakt, hapat 4, 5 dhe 6 ndodhin njëkohësisht ose në mënyrë ciklike gjatë vizatimit të problemit dhe diagramit të aktivitetit. Duke i dhënë përparësi një ngjarjeje të caktuar, ne i japim përparësi të gjitha aktiviteteve të ndërlidhura (nga lidhjet logjike që tregohen në diagram). Megjithatë, për ngjarjet e pavarura, prioriteti duhet të përcaktohet bazuar në konsideratat sasiore dhe "politike".

Rezultati i një hapi duhet të jetë një listë e grupeve të aktiviteteve të pavarura, të renditura sipas rëndësisë.

Në shembullin tonë, rëndësia e të gjitha grupeve të masave u njoh si e njëjtë, me fjalë të tjera, u vendos që të "sulmohen" humbjet "në të gjitha frontet" në të njëjtën kohë.

Hapi 8. Formimi i një plani rrjeti të ngjarjeve

Grafiku i rrjetit për qëllimet tona është një diagram që tregon varësinë logjike të aktiviteteve. Në diagram, aktivitetet përfaqësohen nga kulmet e grafikut dhe lidhen me shigjeta nëse rezultatet e një aktiviteti janë objekte hyrëse për një tjetër.

Kulmet e grafikut janë si aktivitetet e listuara më parë ashtu edhe aktivitete shtesë, nevoja për të cilat diktohet nga logjika.

Pra, u shtuan aktivitete që lidhen me mbledhjen e informacionit statistikor të nevojshëm për të llogaritur vëllimin optimal të kapitalit punues të pajisjeve dhe normat e konsumit të burimeve për riparime. Puna për automatizimin e proceseve SC paraprihet nga një deklaratë problemi (zhvillimi Termat e referencës) dhe zgjedhja e një ofruesi të zgjidhjeve softuerike.

Për të zmadhuar imazhin, klikoni mbi të me miun

Oriz. 4. Orari i rrjetit të ngjarjeve.

Hapi 9. Formimi i orarit

Afati kohor tregon se si duhet të shpaloset zbatimi i aktiviteteve me kalimin e kohës.

Për të ndërtuar një plan kohor, duhet:

• të ketë një rrjet ngjarjesh,
• vlerësoni intensitetin e burimit të çdo ngjarjeje,
• vlerësoni kohëzgjatjen e secilës ngjarje bazuar në kufizimet e burimeve,
• lidhë ngjarjet me boshtin kohor,
• identifikojnë ekzekutuesit dhe burimet e tjera të nevojshme.

Ndërtimi i një afati kohor është një detyrë e vështirë (një problem i optimizimit të numrave të plotë), prandaj, në praktikë, ai zgjidhet në disa përsëritje. Vendndodhja e ngjarjeve në kohë nuk duhet të kundërshtojë marrëdhëniet "para - ndjek" të treguara në diagramin e rrjetit. Vëllimi i aktiviteteve në të cilat përfshihet një burim i caktuar nuk duhet të kalojë vëllimin (përdorimin) e këtij burimi. Kohëzgjatja e aktiviteteve që përfshijnë aktorë të jashtëm duhet të përcaktohet duke marrë parasysh rrezikun e vonesave të shkaktuara nga pala tjetër. Paralelizimi i ngjarjeve duhet të përdoret sa më gjerë që të jetë e mundur.

Është e nevojshme të merret parasysh me kujdes koha dhe kohëzgjatja e ngjarjeve. Përkatësisht, një ngjarje mund të jetë:

• një herë (për shembull: përgatitja e specifikimeve teknike ose blerja e një lloji të caktuar pajisjeje);
• periodike (për shembull: trajnimi);
• aktuale (për shembull: mbledhja e informacionit statistikor).

Kohëzgjatja e një ngjarjeje një herë është e kufizuar qartë nga datat e fillimit dhe mbarimit. Një ngjarje periodike karakterizohet nga shpeshtësia dhe kohëzgjatja e çdo zbatimi. Ngjarja aktuale është gjithashtu e kufizuar, zakonisht nga datat e fillimit dhe mbarimit, por shtrihet nga fillimi deri në fund të periudhës së planifikimit të ngjarjeve. Për të sqaruar dallimet midis këtyre llojeve të ngjarjeve, si dhe për t'iu referuar rregullave sipas të cilave zhvillohen ngjarje periodike ose të përsëritura, përdorni fushën "shënime" në planin e veprimit.

Nuk është e pazakontë që plani i veprimit të përfshijë aktivitete që lidhen me zhvillimin e një nënprojekti dhe zbatimin e tij. Në raste të tilla, si rregull, zhvillimi i planit të nënprojektit i referohet një periudhe të mirëpërcaktuar, ndërsa kohëzgjatja e zbatimit të nënprojektit mund të përcaktohet vetëm afërsisht ose aspak e paracaktuar paraprakisht. Në këtë rast, në orarin e përgjithshëm kohor të ngjarjeve, duhet të tregohet një interval i përafërt, duke e shoqëruar ngjarjen me një shënim që po kryhet në përputhje me planin (detyrën) e miratuar në fazën e mëparshme (jep një lidhje me zëri i planit) dhe se kohëzgjatja e tij i nënshtrohet sqarimit në përputhje me planin e specifikuar.

Një rekomandim i ngjashëm mund të bëhet për riorganizimin e aktiviteteve periodike dhe të vazhdueshme. Nëse rendi i zbatimit të tyre nuk është përcaktuar paraprakisht, atëherë në kuadër të aktiviteteve të planifikuara duhet të parashikohen masa për vendosjen e një urdhri të tillë. Për shembull, për takimet teknike shumëpalëshe periodike, së pari miratohen rregullat e takimeve të tilla: përcaktohet shpeshtësia (të themi, një herë në muaj), rendi i formimit të rendit të ditës, diskutimi dhe vendimmarrja. Më tej, plani përfshin një ngjarje periodike "mbajtjen e takimeve teknike", dhe shënimi tregon: "në përputhje me rregulloret, shih paragrafin ... të planit të veprimit"; në të njëjtën kohë, rregullorja në fjalë shfaqet në planin e veprimit si rezultat i veprimit me të cilin është dhënë lidhja.

Nëse një ngjarje një herë përfshihet në planin e veprimit, si rezultat i së cilës fillon një projekt tjetër ose punë aktuale, atëherë kjo tregohet në një shënim.

Orari mujor i ngjarjeve për shembullin tonë është dhënë në tabelë. 1.

Tabela 1. Orari i ngjarjeve.

Për të zmadhuar imazhin, klikoni mbi të me miun

Pas zhvillimit të pjesës thelbësore të planit të veprimit, ndërtimit të diagrameve dhe grafikëve, kryerjes së llogaritjeve, mund të filloni të hartoni dokumentin.

Emri

Emri i dokumentit zakonisht duket si ky:

Plani i veprimit për...

Programi i ngjarjeve për ...,

kur bëhet fjalë për shumë punë sistematike.

Në çdo rast, emri duhet të jetë i shkurtër, duke përshkruar me saktësi qëllimin kryesor të aktiviteteve, si dhe, nëse është e nevojshme, vendin dhe periudhën e aktiviteteve. Për shembull:

Programi i zhvillimit të shërbimit për pajisjet e fushës së naftës në rajonin e Nizhnevartovsk për 201X.

Objektivat e aktiviteteve

Ky seksion i dokumentit përmbledh objektivat kryesore të aktiviteteve.

Radha në të cilën renditen qëllimet përcaktohet nga përparësia e qëllimeve; objektivat sasiorë u paraprijnë atyre cilësore. Të dy llojet e treguesve duhet të jenë objektivisht të matshëm. Gjatë formulimit të qëllimeve, është i mundur një shpjegim i shkurtër, për shkak të të cilit pritet arritja e këtij qëllimi. Numri i qëllimeve të specifikuara nuk duhet të kalojë 3 - 5. Bollëku i qëllimeve e bën të vështirë verifikimin e arritjes së tyre.

Për shembull:

Objektivat e ngjarjeve janë:

1. Reduktimi i humbjeve të kohës produktive të klientëve në rajonin e Nizhnevartovsk me të paktën 60% nga niveli 201X-1 deri në fund të 201X dhe mujore gjatë 201X me të paktën 8% krahasuar me muajin e kaluar.

2. Arritja e rentabilitetit në drejtimin e servisimit të pajisjeve të vendburimit për vitin 201X të paktën 5% duke optimizuar organizimin e biznesit të drejtimit.

3. Rritja e të ardhurave të linjës së shërbimit të pajisjeve të fushës së naftës duke pranuar klientë të rinj për servisim në vitin 201X.

Qëllimi i masave është zhvillimi i rregulloreve të unifikuara mbi njësitë strukturore dhe përshkrimet e punës punonjës të SH.PK “AAA”, SH.PK “BBB”, SH.PK “VVB”.

Mungesa e qëllimeve, treguesi i qëllimeve thjesht deklarative, qëllimeve pa vendosur tregues sasiorë ose cilësorë objektivisht të matshëm është i papranueshëm.

Interpretuesit e ngjarjeve

Ky seksion liston kryerësit e aktiviteteve në përputhje me afatin kohor të ndërtuar në hapin 8.

Ekzekutuesit grupohen sipas organizatës nëse disa organizata marrin pjesë në ngjarje. Në këtë rast tregohet organizata kryesore (është e para në listë), drejtuesi i ngjarjeve, drejtuesit e grupeve të punës sipas organizatave, kuratoret e ngjarjeve etj.

Nëse është e nevojshme, duhet të tregohet se:

Në drejtimin e menaxherit të ngjarjes, punonjësit mund të përfshihen në ngjarje.<указываются наименования организаций и/или их подразделений>në marrëveshje me mbikëqyrësit e tyre të drejtpërdrejtë.

Nëse disa interpretues do të emërohen ose zgjidhen në bazë të rezultateve të zbatimit të fazave të caktuara të aktiviteteve, atëherë emri i interpretuesve të tillë tregohet me kusht (roli i tij në zbatimin e aktiviteteve përshkruhet shkurtimisht) dhe jepet një shpjegim se si dhe kur përcaktohet një interpretues specifik. Për shembull:

Kontraktor-furnizues i AIS - kontraktori i Kompanisë, furnizues software; përcaktuar nga rezultatet e konkursit në fazën 7.

Datat e planifikuara të ngjarjeve

Ky seksion tregon datat e planifikuara të fillimit dhe përfundimit për zbatimin e aktiviteteve, bazuar në orarin kohor të marrë në hapin 8.

Arsyetimi i aktiviteteve

Ky seksion i planit të veprimit nuk është i nevojshëm, por është i dobishëm për të justifikuar qëllimet dhe mjetet e propozuara për arritjen e tyre. Është e mundur që ky seksion të transferohet në aneksin e planit të veprimit.

Në varësi të temës së aktiviteteve, ky seksion mund të përmbajë përshkrime të situatës "siç është" (përpara zbatimit të aktiviteteve) dhe "siç do të jetë" (pas zbatimit të aktiviteteve), duke përfshirë vlerësimet sasiore në kontekstin e objektivave. përmendur në rubrikën “Objektivat e veprimtarive”.

Orari

Ky seksion është qendror për planin e veprimit. Në të, ngjarjet grupohen në faza (sipas kohës) ose seksione të tjera, dhe për secilën ngjarje individuale tregohen sa vijon:

• numrin serial ose simbolin;
• emri i plotë i ngjarjes;
• rezultati i kërkuar;
• afatet (fillimi, përfundimi ose shpeshtësia);
• vendi i ekzekutimit;
• ekzekutuesit (përfshirë ekzekutuesin përgjegjës);
• shënime.

Formulari për paraqitjen e informacionit rreth ngjarjeve në këtë seksion mund të jetë i ndryshëm. Kur zgjedh një formular, duhet të udhëhiqet nga parimet e plotësisë së informacionit dhe qartësisë.

Forma e kombinuar e mëposhtme, të cilën e kemi përdorur tashmë më lart, është shumë e përshtatshme (Tabela 1).

Nëse interpretuesit e të njëjtit lloj aktivitetesh janë në organizata të ndryshme, atëherë mund të përdorni dy tabela - planin e përgjithshëm të punës (Tabela 2) dhe orarin tradicional kohor (Tabela 3).

Tab. 2. Një shembull i një plani të përgjithshëm pune.

Tab. 3. Shembull i afatit kohor.

Emri i ngjarjes duhet të jetë i shkurtër dhe të përcaktojë me saktësi thelbin e ngjarjes. Lejohen formulime të përgjithësuara për emrat e blloqeve të ngjarjeve - seksione të planit. Emri i ngjarjes fillon, si rregull, me një emër foljor që tregon veprimin që po kryhet (për shembull: zhvillimi, ndërtimi, krijimi, zbatimi, përvetësimi, etj.); fjalët e mëposhtme përshkruajnë objektin e veprimit (për shembull: marrja e licencave, formimi i bilancit të ndarjes, mbledhja e informacionit statistikor, etj.). Është e dëshirueshme që emrat e aktiviteteve, kur ato përmenden jashtë kontekstit të plotë të planit të punës, të bëjnë të mundur identifikimin e aktiviteteve që po kryhen (për shembull: në vend të dy aktiviteteve me emrin "marrja e licencës" në dy seksione të ndryshme të planit, është më mirë të shkruani "blerja e licencave për programet e kontabilitetit" dhe "licencat e blerjes për teknologjinë e punimeve të saldimit").

Emrat e rezultateve të aktiviteteve gjithashtu duhet të jenë shumë specifike. Nuk ka rëndësi nëse në emër të rezultatit është e nevojshme të përsëritet një pjesë e emrit të ngjarjes (për shembull: ngjarja - "lidhja e një kontrate për furnizimin e pjesëve rezervë", rezultati - "kontrata e lidhur për furnizimi i pjesëve rezervë"; vini re se formulimi i shkurtër "kontrata e lidhur" nuk do të identifikojë rezultatin, nëse lista e rezultateve të aktiviteteve është cituar në një dokument tjetër pa specifikuar emrat e aktiviteteve).

Është e nevojshme të bëhet dallimi midis aktiviteteve që çojnë në rezultate të ndryshme. Nga ana tjetër, ndryshimet në rezultate mund të shfaqen në statuset e objekteve përkatëse. Për shembull, këshillohet që aktiviteti i përgjithshëm "përfundimi i një marrëveshjeje" të ndahet në "përgatitja e një projektmarrëveshjeje" me rezultatin "projekt marrëveshje", "miratimi i një projektmarrëveshjeje me palën tjetër" me rezultatin "një projekt-marrëveshje". rënë dakord me palën tjetër" dhe "nënshkrimi i një marrëveshjeje" me rezultat "marrëveshje e nënshkruar". Përshtatshmëria e kësaj është për shkak të dallimit në interpretues (projekt-marrëveshja përgatitet nga njëra palë, bie dakord dhe nënshkruhet nga të dyja), si dhe nga nevoja për ndarjen e afateve (përgatitja e projekt-marrëveshjes është një proces i kontrolluar plotësisht nga njëra palë; miratimi është një proces i dyanshëm me rrezik të vonesës për fajin e palës tjetër).

Kërkesat për rezultate

Ky seksion ofron kërkesa për rezultatet e aktiviteteve ose lidhje me burimet e kërkesave të tilla (për shembull, standardet e industrisë ose rregulloret lokale të organizatës).

Seksioni që përshkruan kërkesat për rezultatet është i detyrueshëm nëse kërkesat e tilla nuk njihen përgjithësisht ose nuk janë përcaktuar nga legjislacioni aktual ose rregulloret lokale të organizatës. Në veçanti, kërkesat specifike për ekzekutorët e emëruar ose të zgjedhur mund të formulohen në këtë seksion të dokumentit.

Raportimi dhe kontrolli

Ky seksion i kushtohet formave dhe metodave të monitorimit të zbatimit të aktiviteteve.

Nëse organizata ka një akt normativ vendor që përcakton procedurën e menaxhimit të projektit, në të cilin format dhe metodat e monitorimit të zbatimit të projekteve përshkruhen me detajet e duhura, atëherë në këtë seksion të planit të veprimit mjafton të jepet një lidhje me seksionet përkatëse të tilla akt normativ me specifikimin e personaliteteve.

Përndryshe, ky seksion i planit të veprimit duhet të përfshijë një grup minimal dispozitash për të siguruar kontroll mbi zbatimin e veprimeve.

Raportet për realizimin e veprimtarive përgatiten, si rregull, përgjatë gjithë vertikalit të drejtimit të veprimtarive, nga interpretuesit e zakonshëm deri te kuratori i veprimtarive, i cili raporton pranë organit që ka miratuar planin. Në të njëjtën kohë, frekuenca e ofrimit të raporteve zvogëlohet kur lëviz përgjatë vertikalit të kontrollit nga poshtë lart. Funksioni kryesor i kontrollit kryhet nga kuratori i ngjarjes; Vendimet përfundimtare për aktivitetet i merr organi që ka miratuar planin e veprimtarive. Për shembull:

Kreu i grupit të punës çdo javë (të hënën e javës pas raportimit, deri në orën 10.00 me orën e Moskës) raporton në formën e përcaktuar për ecurinë e projektit te kuratori i ngjarjeve.

Kuratori i ngjarjes raporton mbi zbatimin e ngjarjeve më parë Drejtori i Përgjithshëm të paktën një herë në dy javë.

Kontrolli i aktiviteteve, duke përfshirë miratimin e planeve të punës, verifikimin e respektimit të afateve për zbatimin e aktiviteteve, verifikimin (ekzaminimin) e përputhshmërisë së rezultateve të aktiviteteve. kërkesat e vendosura, realizuar nga kuratori i eventeve.

Formularët e raportimit mund të përmbajnë informacion mbi zbatimin e objektivave të projektit dhe informacion administrativ për respektimin e afateve për zbatimin e aktiviteteve, emërimin e interpretuesve, veprimet e planifikuara (duke detajuar aktivitetet e planit), problemet në rrjedhën e zbatimit të aktiviteteve .

• Hapat që duhen kryer.
• Rezultatet.
• Veprimet e planifikuara.
• Problemet.
• Ofertat.

Aplikacionet

Shtojca e planit të veprimit mund të përmbajë të gjithë informacionin që është i nevojshëm për zbatimin e veprimeve, por që nuk është pasqyruar në seksionet kryesore të planit të mësipërm.

Një informacion i tillë mund të përfshijë:

• planet për përdorimin e burimeve, përfshirë ato financiare (me fjalë të tjera, buxhetin për aktivitete);
• një plan komunikimi dhe veprime të tjera që shoqërojnë zbatimin e aktiviteteve;
• analiza e rrezikut të ngjarjeve.

Letërsia

1. Pyzdek Th. Planifikuesi i Projektit Six Sigma: Një udhëzues hap pas hapi për të udhëhequr një projekt Six Sigma përmes DMAIC - McGraw-Hill. - 2003 .-- 232 f.
2. Pyzdek Th., Keller P. Manuali Six Sigma. - McGraw-Hill. - 2010 .-- 548 f.
3. Andersen B. Proceset e biznesit. Mjetet e përmirësimit. - M .: RIA "Standardet dhe Cilësia". - 2005 .-- 272 f.
4. GOST R 6.30-2003 "Sistemet e unifikuara të dokumentacionit. Sistemi i unifikuar i dokumentacionit organizativ dhe administrativ. Kërkesat për dokumentacionin ”(vën në fuqi me Rezolutën e Gosstandart të Rusisë, datë 03.03.2003 Nr. 65-st).
5. Demidov E.E. Ndërtimi i një sistemi kontrolli kompani shërbimi... - Kontrollimi. - 2007. - Nr 22. - f. 40-50.
6. Demidov E.E. Përdorimi efektiv i fondit qarkullues. / Libri referues i ekonomistit. - 2013. - Nr 1. - f. 80-87.
7. Michael J.L. Lean Six Sigma: Kombinimi i cilësisë së gjashtë sigma me shpejtësinë e dobët. - M .: Librat e Biznesit Alpina. - 2005 .-- 360 f.
8. Udhëzues për Trupin e Dijes së Menaxhimit të Projektit (PMBOK® Guide). Edicioni i katërt. (Përkthim rusisht.) - Instituti i Menaxhimit të Projekteve. - 2008 .-- 463 f.

Është gjithashtu "diagrami Ishikawa" dhe "diagrami i kockave të peshkut".

Ato janë gjithashtu "lista kohore", "lista e grupeve" ose "lista e Gantt".

Përcakto - Përcakto, Masa - Masa, Analizo - Analizo, Përmirëso - Përmirëso, Kontrollo - Kontrollo.

Humbje të tilla përfshijnë: kohën e ndërprerjes (përfshirë pritjen), aksidentet, operacionet e përsëritura (operacionet që nuk parashikohen në planin e punës, por të kryera për shkak të dështimit të operacioneve të synuara), mospërputhja me normat për shpejtësinë e punës dhe të tjera. lloje të ngjashme të humbjeve.

Si mund të bëhet kjo përshkruhet në.

Informacioni i marrë do të jetë baza për të luftuar uljen e ndryshueshmërisë së këtyre variablave të rastësishëm në frymën e Six Sigma, e cila duhet të zhvillohet plotësisht për vitin e ardhshëm të projektit.

Kompanitë prodhuese kufizojnë në çdo mënyrë përhapjen e teknologjive të mirëmbajtjes dhe riparimit në mënyrë që të shmangin shfaqjen e konkurrentëve.

Në mënyrë ideale, sigurisht, humbjet duhet të reduktohen në zero, megjithatë, duke pasur parasysh kufizimet ekzistuese, duke përfshirë kufizimet kohore, 60% që përcaktuam përfaqësojnë një qëllim real. Përcaktimi i qëllimeve joreale zhvlerëson si planin ashtu edhe të gjithë projektin.

Metoda lineare (progresion aritmetik) ose jolineare (progresion gjeometrik). Në shembullin tonë, qëllimi ishte ulja e PPI mujore me të paktën 8% nga niveli i muajit të kaluar - me një avancim të lehtë, pasi 100 x (1 - 8/100) 12 = 36.8.

Në planin real tregohet emri i plotë. interpretues.

OJF - pajisjet e fushës së naftës.

Shtë e dobishme që menjëherë të kufizoni vëllimin e një raporti të tillë, të themi, në një faqe - atëherë menaxheri i projektit do të duhet të japë përparësi për arritjet, planet dhe problemet më të rëndësishme.

Si të bëni një plan. Planifikimi i ngjarjeve, hapat (10+)

Planifikimi. Hartimi i një plani veprimi

Planifikimi (bërja e një plani)- komponenti më i rëndësishëm i arritjes së qëllimit. Detyrë e madhe në vetvete është e frikshme. Nuk është e qartë se nga cila anë t'i qasemi. Është demotivues, në depresion. Prania e një plani të kuptueshëm të ekzekutueshëm bind në vetvete për arritshmërinë e qëllimit dhe motivon. Mënyra e vetme për të ngrënë një elefant është duke e ngrënë atë pjesë-pjesë.

Është më e përshtatshme për të hartuar një plan në një redaktues teksti ose një redaktues tabele, pasi do të duhet të zhvendosim linjat larg, të fusim komente dhe të rregullojmë planin në kohën e ekzekutimit. Është e pamundur ta bësh këtë në letër. U përpoqa të përdor programe të specializuara për planifikim, por u zhgënjeva, nuk gjeta ndonjë avantazh shtesë në to në krahasim me redaktuesin e zakonshëm të tabelës.

Struktura e planit të veprimit

Plani përbëhet nga hapa, të grupuar në faza. Fazat e vogla mund të grupohen në më të mëdha. Çdo artikull i planit duhet të përmbajë datat e fillimit dhe mbarimit të fazës.

Unë planifikoj në këtë mënyrë. Kam vendosur një qëllim. Si të vendosni qëllimet në mënyrë korrekte mund të gjeni këtu. Për të filluar, ka vetëm dy rreshta në planin tim (e para dhe e fundit): gjendja aktuale e punëve dhe rezultati i dëshiruar (qëllimi). Pastaj shkoj në mes të planit nga të dy skajet. Nga njëra anë po shkruaj hapat që mund të ndërmerren duke u nisur nga gjendja aktuale (le t'i quajmë hapa të vërtetë). Nga ana tjetër, unë shkruaj kushtet për të arritur qëllimi përfundimtar të cilat, për mendimin tim, janë më afër se vetë qëllimi (fazat e dëshiruara). I fus këto rreshta midis të parës dhe të fundit. Përpiqem të gjej etapa të tilla që përfundimisht të takohen, domethënë e para e dëshiruar të vijojë nga faza e fundit reale. Kjo zakonisht ka sukses, edhe pse jo gjithmonë herën e parë. Mund t'ju duhet të studioni përvojën e njerëzve të tjerë që kanë zgjidhur tashmë probleme të ngjashme, për t'u konsultuar. Nëse qëllimi është i tillë që askush nuk e ka arritur më parë, atëherë, megjithatë, arritja e tij përbëhet nga faza, shumë prej të cilave njerëzit e tjerë tashmë i kanë kaluar. Pra, në planifikimin e këtyre fazave, duhet të mbështeteni në përvojën e dikujt tjetër dhe do t'ju duhet të mendoni vetë për hapat unikë.

Për shembull, merrni parasysh planin e zhvillimit gjuhe e huaj... Sekuenca në të cilën kam shtuar fazat tregohet në kllapa.

• Unë nuk di një gjuhë të huaj (1)
• Unë pyes miqtë e mi që dinë gjuhën si e mësuan (3)
• Unë zgjedh dhe blej një manual gjuhësor (7)
• Unë e zotëroj gjuhën me udhëzues vetë-studimi deri në nivelin e "leximit me fjalor" (8)
• Unë regjistrohem në kurse me një folës amtare, zotëroj shqiptimin dhe të kuptuarit e dëgjimit (9)
• Mësimi i fjalëve, zgjerimi i fjalorit tim (10)
• Unë lexoj letërsi në gjuhë (11)
• Kam lexuar revista periodike në këtë gjuhë nëpërmjet internetit (6)
• Unë shikoj programe televizive satelitore në këtë gjuhë (5)
• Unë vizitoj një vend ku ata flasin këtë gjuhë për praktikë (4)
• Unë di një gjuhë të huaj në nivel bisedor (2)

Planifikimi i aktiviteteve për të qartësuar planin. Kontroll dhe rregullim

Pikat e planit i shtoj pas datës 3 sipas rezultateve të së tretës, pra pyetja e miqve për mënyrat e zotërimit të gjuhës. Kjo është mirë. Nuk është e pazakontë që planet të përfshijnë disa kërkime, në bazë të të cilave më pas vazhdohet planifikimi. Por është e rëndësishme të mbani mend qëllimin dhe afatin deri në të cilin duhet të arrihet. Pasi kemi marrë të dhënat e nevojshme, ne përpiqemi të hartojmë një plan që të çon në qëllimin në kohën e duhur.

Në planet komplekse, është pothuajse e pamundur të planifikosh gjithçka paraprakisht. Si rezultat i disa hapave, mund të shfaqen informacione që prekin të tjerët. Unë ju këshilloj që të planifikoni të gjitha hapat bazuar në informacionin që është në dispozicion. Ndërsa plani zbatohet, kur të shfaqen informacione të reja, bëni rregullime. Por në të njëjtën kohë, mbani vazhdimisht vëmendjen tuaj në qëllimin përfundimtar dhe afatet. Gjithmonë duhet të përpiqeni të rregulloni planin në mënyrë që afatet të mos zhvendosen. Është e lehtë të fillosh të ndryshosh datat; është pothuajse e pamundur të ndalosh. Rregullimi i afatit është kufiri i fundit kur nuk mund të ofrohet asgjë tjetër. Përvoja ime tregon se nëse monitoroni vazhdimisht zbatimin e planit, kuptoni që gjërat nuk shkojnë siç i keni planifikuar, menjëherë pasi lindin problemet, dhe jo në fund të fazës, atëherë mund të bëni rregullime dhe të përfundoni planin në kohë. megjithë vështirësitë që kanë lindur.

Pra, elementi më i rëndësishëm në zbatimin e planit është vlerësimi i shkallës së zbatimit të tij. Ju duhet të kontrolloni rregullisht nëse plani është në orar. Kjo është e rëndësishme si për planin kolektiv ashtu edhe për atë individual. Si të vlerësohet shkalla e zbatimit? Kjo kërkon detaje të mjaftueshme.

Niveli i detajeve të planit

Tani unë detajoj fazat deri në një gjendje të tillë që ekzekutimi i çdo hapi të jetë i dukshëm dhe të marrë maksimumi disa orë. Nëse detajimi është bërë në mënyrë korrekte, atëherë është e lehtë të vlerësohet fizibiliteti i secilit hap dhe mund të kontrolloni se si po zbatohet plani.

Për shembull, faza "Mësoni 3000 fjalë të huaja në një vit" nuk është mjaft e detajuar. Është e paqartë nëse kjo është e vërtetë, si t'i qasemi kësaj, është e pamundur të kontrollohet ekzekutimi. Në fund të vitit do të bëhet e qartë se plani ka dështuar, por do të jetë tepër vonë për të marrë masa.

Një detajim i tillë do të korrigjojë situatën: "Studioni çdo ditë dhjetë fjalë, përsëritni fjalët nga dhjetë ditët e fundit, përsëritni fjalët nga një ditë që ishte një muaj më parë, përsëritni fjalët nga një ditë që ishte dy muaj më parë". Është e qartë se si të ndiqni këto hapa. Këto hapa janë të lehta për t'u ndjekur. Ju ose i keni përfunduar këto hapa brenda një dite ose jo. Këto hapa çojnë në rezultatin e dëshiruar - zotërimin e 3000 fjalëve në vit.

Kujdes!

Ekziston një mendim se koha e caktuar për zbatimin e një projekti të caktuar është një shumë fikse. Dallimi është se sa kohë shpenzoni për përgatitjen dhe planifikimin. Le të përpiqemi ta paraqesim atë në mënyrë grafike.

Pyetje: cili opsion është më i mirë?

Natyrisht, e dyta: është më e lirë, dhe në këtë rast do të ketë më pak gabime. Mundohuni të shpenzoni kohë të mjaftueshme për planifikimin dhe përgatitjen.

Një fokus i veçantë është se është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje e veçantë saktësisë së ekzekutimit të planit - përndryshe pse ta bëni atë? Nëse e keni përgatitur, atëherë duhet ta zbatoni patjetër.

Elementet bazë të planifikimit:

- qëllimet dhe objektivat e ngjarjes;

- koncepti i ngjarjes;

- koha dhe vendi i ngjarjes;

- koha dhe ritmi i performancës;

- mënyrat për të arritur qëllimet;

- burimet e nevojshme dhe shpërndarja e punës:

a) personeli;

b) makineritë dhe pajisjet;

c) buxheti;

- Puna me furnitorët dhe nënkontraktorët.

Ndërsa përgatitni planin tuaj, mendoni se si do t'u tingëllojnë pjesëmarrësve objektivat e ngjarjes. Ata duhet të jenë të kuptueshëm, duhet të plotësojnë interesat e audiencës së përzgjedhur, të zgjidhin problemet e tyre ose ta bëjnë jetën më të mirë, më të përshtatshme.

Qëllimi i formuluar duhet të jetë mesatarisht fisnik, i vërtetë, realist dhe i realizueshëm. Ju mund ta keni më të lehtë të formuloni një qëllim nëse keni një arsye. Arsyeja e ngjarjes mund të jetë:

- festat publike ose fetare;

- ciklet vjetore (për shembull, fundi i vitit fiskal, fillimi i sezonit veror);

- përvjetorë, përvjetorë, data të paharrueshme;

- ngjarje të rëndësishme, lajme;

- traditat;

- lansimi i një produkti të ri.

Sigurohuni që të gjithë anëtarët e ekipit tuaj t'i përgjigjen qartë dhe afërsisht në mënyrë të barabartë pyetjes rreth qëllimit të ngjarjes. Kjo është e rëndësishme si për veten tuaj ashtu edhe për klientët, pasi njerëz me pritshmëri krejtësisht të ndryshme, të cilët kanë marrë informacione të ndryshme nga organizatorët, nuk duhet të vijnë në ngjarje.

Nëse ngjarja juaj është edhe pak më komplekse sesa një takim i brendshëm i planifikimit, duhet të shkruani një koncept për të. Ky duhet të jetë një dokument që përshkruan vizionin tuaj për ngjarjen: si do të jetë kur do të zhvillohet. Ndoshta ngjarja aktuale do të ndryshojë nga pritshmëria juaj paraprake. Merre me qetësi. Kjo është një lloj oferte për tregun. Edhe nëse në fund gjithçka nuk shkon ashtu siç keni planifikuar, duhet të keni një ide paraprake.

"Nëse nuk të intereson se ku dëshiron të shkosh, vajzë, nuk të intereson se ku shkon," i tha Alice Macja e qeshur Cheshire.

Koncepti do t'ju ndihmojë të kuptoni se ku dëshironi të shkoni. Përfshini në draftin e konceptit atë që mund t'i tregoni një pjesëmarrësi të mundshëm gjatë një filxhani çaj. Nuk duhet të jetë i gjithë informacioni rreth ngjarjes, duke përfshirë buxhetin dhe burimet e përfshira. Këto janë ende të dhëna të brendshme. Përfshini në koncept atë që mund dhe dëshironi t'u tregoni pjesëmarrësve.

Koncepti mund të përshkruajë qëllimet dhe objektivat e ngjarjes, të saj audienca e synuar... Jepni argumentet tuaja: pse duhet të merrni pjesë në ngjarje. Përfshini informacionin teknik atje: datën dhe vendndodhjen, informacionin për organizatorët dhe organizatat mbështetëse, partnerët dhe sponsorët, tregoni koston e produkteve, informacionin e kontaktit, etj.

Në të ardhmen, koncepti mund të përdoret si bazë për krijimin e një faqe interneti ngjarjesh, broshurash informacioni, etj.

Gjatë përgatitjes së ngjarjes, mund t'ju nevojiten disa plane kohore të madhësive të ndryshme.

Për lehtësinë e planifikimit, mund të përdorni intervale kohore: muaj, javë, ditë. Sa më shumë kohë përpara ngjarjes, aq më të mëdha janë periudhat kohore që mund të operoni.

Në mënyrë tipike, nëse përgatitja e një ngjarjeje fillon disa muaj përpara, do t'ju duhen tre plane:

- plani i përgjithshëm i punës - javor ose mujor;

- plani i fazës përfundimtare: në ditët e fundit para ngjarjes, kur dalin të gjitha afatet (nga anglishtja. Afati i fundit- përfundimtare, afatet), lidhja e të gjithë komponentëve të përkohshëm duhet të jetë filigran;

- vetë skenari i ngjarjes. Do të jetë mjaft e saktë nëse është për minutë.

Nëse shërbëtori mendon vetëm për atë që duhet të bëjë gjatë ditës, ai mund të bëjë gjithçka. Ju duhet vetëm të pranoni atë që mund të përfundoni brenda një dite. Edhe nesër do të jetë vetëm një ditë.

Yamamoto Tsunetomo, "Hagakure (Fshehur në gjethe)", shekulli XVIII

Si të bëni një plan?

Është më mirë nëse tashmë keni një plan për një ngjarje të mëparshme që ishte jashtëzakonisht i suksesshëm dhe duhet vetëm të bëni rregullime. Edhe nëse ngjarja nuk ishte shumë e suksesshme, është mirë nëse plani ruhet. Kjo do të thotë që ju mund ta përdorni sepse e dini se ku dhe çfarë duhet të rregullohet.

Nëse nuk ka një plan të tillë, do të duhet ta hartoni atë herën e parë.

Këtu janë disa këshilla.

- Bëni një listë të përgjithshme të të gjitha punëve që duhen bërë përpara ngjarjes. Thjesht shkruani ato në një kolonë në letër. Mundohuni ta bëni këtë me skrupulozitet ekstrem.

- Duke pasur një listë të punimeve, renditini ato në një rend logjik të kundërt, duke filluar nga dita e ngjarjes së ardhshme dhe deri në momentin aktual.

- Listoni datat kryesore. Këto janë një lloj pika kontrolli - pika kontrolli, në të cilat kontrollohet se sa me sukses është duke u ekzekutuar plani. Në këto data kyçe, duhet të zhvillohen ngjarjet kryesore për përgatitjen e ngjarjes: dërgimi i ftesave, rezervimi i një salle, pagesa e biletave ajrore për një folës të ftuar, etj. të nevojshme për printimin e broshurës), dhe me një lloj datash kalendarike. (pushime, ditë të ngjarjeve konkurruese, ekspozita, etj.).

- Kontrolloni se si datat janë në përputhje me kalendarin, merrni parasysh festat, fundjavat, etj. Shihni se si datat lidhen me planet e punës së kompanisë në tërësi: a mbivendosen veprimet e planifikuara me lejen e menaxhimit, pjesëmarrjen e kompania në ekspozita, pjesëmarrja në projekte të mëdha të të gjithë ekipit të disponueshëm të kompanisë ...

- Tregojuni planin tuaj kolegëve, kontraktorëve (të gjithë ose asaj pjese që i përket) dhe bëni korrigjimet e treguara prej tyre.

Plani është gati, vazhdoni me zbatimin e tij.

Shumica e kësaj pune mund të bëhet në paketën Microsoft Project.

Si duhet të zbatohet plani?

Mund të zgjidhni menjëherë ritmin e dëshiruar dhe të ndiqni objektivin, ose të punoni me një shpejtësi të ndryshme.

Grafiku ilustron distancën më të shkurtër midis pikës së fillimit dhe rezultatit. Kjo do të thotë, ekzekutimi i punës sipas këtij orari supozon kosto minimale të punës dhe ngarkesë optimale të punës.

Nëse punoni më ngadalë, atëherë për të arritur rezultatin e planifikuar, ose do t'ju duhet të punoni shumë më intensivisht (d.m.th., me mbingarkesa) në fazën përfundimtare, ose të pranoni që rezultatet do të jenë shumë më modeste.

Nëse keni filluar ta përmbushni planin më shpejt se sa ishte planifikuar, atëherë kjo mund të ndodhë për arsyet e mëposhtme.

- I keni vendosur vetes detyra shumë të thjeshta dhe për këtë arsye i plotësoni lehtësisht. Kjo është e keqe, sepse do të thotë që ose keni gabuar me detyrat, kur mund të kishit vepruar më ambicioz, ose thjesht nuk doni të merrni përgjegjësinë për planifikimin.

- Jeni nisur të punoni me entuziazëm, morët rezultatet e para, ata ju frymëzuan dhe mendoni se gjithçka do të jetë mirë. Ekziston rreziku që së shpejti, për shkak të vetëkënaqësisë ose thjesht humbjes së një interesi të zjarrtë për projektin, mund të relaksoni intensitetin e punës dhe rezultatet do të jenë shumë më modeste nga sa dukeshin në mes të projektit.

Konsolidimi i përbërësve të planit në një tërësi

Është gjithashtu e rëndësishme që komponentët të lidhen së bashku. Një pjesë e ekipit nuk duhet të kalojë tjetrën. Në disa raste ju jeni i përfshirë në përgatitjen e vetëm një ngjarjeje, në të tjera jeni përgjegjës për disa ngjarje në faza të ndryshme të përgatitjes. Nëse një person nuk e di që veprimet e tjera varen nga veprimet e tij, atëherë ai mund të mos jetë i vetëdijshëm për rëndësinë e punës, masën e përgjegjësisë së tij dhe të humbasë diçka diku, ose, anasjelltas, të vrapojë përpara.

Për shembull, ju flisni me një projektues dhe i thoni të martën, datën 1, se duhet të bëni një plan urbanistik për broshurën, le të themi të enjten, më 3. Dizajneri thotë, "Oh, Kay." Broshura ka të gjitha lëndët e para dhe duket se ka kohë të mjaftueshme për të përfunduar detyrën. Në këtë kohë ...

Jeni dakord me shtypshkronjën që të premten në mëngjes, më datë 4, do të keni një plan urbanistik dhe jeni gati ta dorëzoni për printim. Printeri përgatit, planifikon kohët e ngarkimit të shtypit, kohën në repro për ndarjen e ngjyrave, e kështu me radhë. Nëse koha humbet, ajo do t'i jepet një klienti tjetër dhe do t'ju duhet të vini përsëri në radhë.

Shtypshkronja premton se do t'i shtypë broshurat për katër ditë pune, pra të premten mbrëma me datë 11 do të kesh një broshurë. Kjo është normale, sepse të hënën, më datë 14, hapet ekspozita juaj, ku keni blerë një stendë dhe keni paguar 5000 dollarë për të, keni rënë dakord të takoheni me disa klientë shumë të rëndësishëm, keni angazhuar staf promovues për të shpërndarë broshurat ...

Të gjitha këto para shkojnë dëm nëse projektuesi nuk e ka kryer punën në kohë. Por ai nuk e di se sa e rëndësishme është kjo ditë ... Duke kuptuar se ai duhet të bëjë këtë plan urbanistik dhe puna e dhjetë personave varet nga shpejtësia e saj dhe buxheti është dhjetë herë më i lartë se kostoja e punës së tij, interpretuesi ka një më shumë qëndrim i përgjegjshëm ndaj punës, ai e kupton motivimin dhe e kupton pse i kërkohet ta dorëzojë atë sot, dhe jo në një ditë tjetër.

Shpresoj te mos kesh kurre nje situate te tille.

Disa pjesë të ngjarjes (për shembull, ceremonitë e hapjes dhe mbylljes) do të duhet të mendohen dhe shkruhen çdo sekondë, duke treguar se cilat veprime po zhvillohen në të njëjtën kohë, cilat janë sinjali për veprime të tjera, etj.

Gjithashtu, kur hartoni një plan të tillë, duhet t'i kushtoni vëmendje që plani juaj të jetë i kuptueshëm për njerëzit e tjerë. Kontrolloni sa qartë shpjegoni gjithçka. Për shembull, pasi të flisni për planin tuaj, kërkoni nga ekipi të shkruajë një skenar. Dhe pastaj krahasojeni atë me versionin tuaj.

Koha është i vetmi burim krejtësisht i pazëvendësueshëm që kemi. Mos e lexoni vetëm këtë kapitull. Mësoni më shumë se si të bëni plane të tilla, si të menaxhoni kohën tuaj. Mund t'ju këshilloj të lexoni Time Drive nga Gleb Arkhangelsky, një nga specialistët më të mirë të menaxhimit të kohës në Rusi sot. Ndoshta kjo do t'ju ndihmojë të planifikoni për qëllimet tuaja personale dhe profesionale. E cila, në fakt, është ajo që na nevojitet.

Mbani gjurmët e burimeve tuaja. Domosdoshmërisht. Ajo që nuk e konsideroni burimin tuaj do të lihet pa mbikëqyrje dhe do të humbet me kalimin e kohës. Merrni një inventar të brendshëm dhe vlerësoni burimet në dispozicion.

Burimet janë shumë të ndryshme. Natyrisht, mund të përmendim sa vijon.

– Koha. Si mund ta menaxhoni kohën tuaj dhe cilat janë alternativat? A keni kohë të mjaftueshme për të planifikuar, përgatitur dhe zbatuar projektin?

A i respektoni afatet? Cilat janë mënyrat për të kursyer kohë?

Zhvillimi i burimeve: ju mund të kurseni kohë duke planifikuar, planifikuar, planifikuar. Delegoni zgjidhjen e problemeve dhe kompetencave, shfrytëzoni sa më shumë kompjuterin, internetin dhe mjetet e tjera teknike (ato janë krijuar pikërisht për këtë).

Mos harroni se koha është një nga burimet më të vlefshme. Për më tepër, si nafta, ajo është e pa rinovueshme.

– Njohuri. Gjithashtu një burim kyç. Cili është arsimimi juaj? Sa erudit jeni? Çfarë njohurie specifike dhe unike keni? Sa libra keni lexuar? Sa po lexoni tani? Cilat gazeta dhe revista lexoni? Sa gjuhë flisni? Si i përmirësoni njohuritë tuaja? A ndani njohuritë tuaja me të tjerët? Si e përcillni këtë njohuri? A nuk ulesh mbi to si kalorësi lakmues?

Zhvillimi i burimeve: lexoni libra, revista, faqe interneti, merrni pjesë në programe edukative dhe seminare, merrni pjesë në konferenca të industrisë, përdorni komunikimin me kolegët për këto qëllime. Buda mësoi edhe nga një transportues lypës pranë një lumi malor ...

– Financa.Çfarë aftësish financiare ka kompania juaj? Sa serioz jeni në një pozicion për të zbatuar? Cilat janë kufizimet në përdorimin e këtij burimi? Sa është kostoja e saj për kompaninë?

Zhvillimi i burimeve: burimi burimet financiare mund të ketë hua, fonde të investitorëve dhe disa prej furnitorëve tuaj, që japin pagesa të shtyra, tarifa sponsorizimi dhe, natyrisht, klientë tretës dhe mirënjohës.

– Stafi. A keni staf të mjaftueshëm për të trajtuar këtë projekt? A janë të mjaftueshme kualifikimet, aftësitë dhe aftësitë e tij? Sa i trajnuar është ai dhe sa i ndan vlerat e kompanisë? Sa besnik është stafi juaj ndaj kompanisë dhe klientëve (!). Sa i lidhur dhe i mirëkoordinuar është ekipi juaj, sa e vështirë është puna? Çfarë yjesh, talentesh unike keni në ekipin tuaj?

Zhvillimi i burimeve: stafi juaj mund të zhvillohet vazhdimisht profesionalisht, ju mund të tërheqni profesionistë të talentuar dhe kompetent përmes agjencive të specializuara (headhunters). Megjithatë, ju gjithashtu mund të punësoni staf të përkohshëm - studentë, vullnetarë, specialistë nga furnitorët dhe partnerët tuaj.

– Baza teknike. Cilat mjete teknike mund të përdorni në projektin aktual? Çfarë duhet të blihet në të ardhmen? Çfarë detyrash lejon të zgjidhë baza juaj teknike dhe në çfarë gjendje është ajo?

Zhvillimi i burimeve: qëndroni të sintonizuar. Pajisja, softueri juaj vazhdimisht ka nevojë për mirëmbajtje dhe modernizim. Shpejtësia e zhvillimit teknik është e mahnitshme. Vazhdoni me progresin!

Këto janë burimet më të dukshme të përdorura në përgatitjen e një ngjarjeje. Megjithatë, mos u kufizoni në to. Në fushën e menaxhimit të eventeve ka edhe burime specifike dhe të vlefshme.

- Përvoja juaj. Ju keni bërë ngjarje të ngjashme dhe tashmë dini gjithçka vende të ngushta, ju keni statistika dhe njohuri për të gjithë procesin.

– Lidhjet tuaja. A keni këshilltarë të mirë për çdo rast? Mund të rekomandoheni? A mund të gjeni shpejt dhe lehtë ndonjë specialist që ju nevojitet?

– Baza e të dhënave. Në rajonin tonë, rëndësia e këtij burimi vështirë se mund të mbivlerësohet. Ky është lloji i kopshtit që duhet të pastrohet dhe të rritet me kujdes. Ndonjëherë me vite. Është shumë e rëndësishme, sepse informacioni për Klientët ruhet atje.

– Produktet tuaja. Sa të mirë janë ata? A janë ata më të mirët? A janë unike? A janë ata të dobishëm? A janë ato të shkallëzueshme?

– Qasja juaj ndaj punës. Sa i detajuar është i menduar dhe i përpunuar aktiviteti juaj? Pse po e bën këtë, për kë?

– Fama juaj. Kur je i famshëm, shumë gjëra janë shumë më të lehta për ty sesa për kolegët më pak të famshëm. Ju jeni më të lirë dhe më të vlefshëm. Sigurisht, nuk e kam fjalën për ata për të cilët thonë: “i trishtuar i famshëm z N".

Është shumë i përshtatshëm të jesh i famshëm. Mund të jeni të mërzitshëm dhe të mërzitshëm të flisni nga podiumi, por audienca në audiencë do të mendojë se i mungon edukimi për t'ju kuptuar.

(G. Kissinger)

Identifikoni burimet tuaja dhe merrni parasysh nëse po i përdorni ato siç duhet në punën tuaj. Mund të ketë shumë burime, më shumë nga sa duket. Një numër telefoni i paharrueshëm ose një adresë uebsajti mund të bëhet burimi juaj. Mund të jetë një bibliotekë mbresëlënëse biznesi ose literaturë e specializuar, një hobi i dobishëm për një punonjës, një vendndodhje e mirë zyre, një bazë unike klientësh me hiperbesnikëri, etj. Lista është pothuajse e pafundme.

Si e zgjodhëm shtypshkronjën që shtyp broshurat tona? Ne nuk po kërkonim vlerën më të mirë për para. Ato ndodhen vetëm në katin poshtë nesh në të njëjtën qendër biznesi. Ne i kemi bindur se jemi një klient i rregullt dhe i saktë, kemi arritur një ulje çmimi që na përshtatet dhe jemi të kënaqur me cilësinë. Zyra në qendrën e biznesit u bë një burim. Kompania jonë ka një koleksion të broshurave kushtuar ngjarjeve të mbajtura nga organizatorë të tjerë - broshura konferencash nga Anglia, SHBA, Gjermania, Zvicra, Franca... Ky është një burim frymëzimi i vazhdueshëm për gjetjen e temave, dekorimin e broshurave, etj. Pritini një koleksion të materiale për ngjarje të ngjashme.

Pasi të keni identifikuar burimet tuaja, përpiquni të gjeni mënyra për t'i zhvilluar ato.

Në mënyrë që ngjarja të shkojë mirë, ju duhet të menaxhoni siç duhet punonjësit e përfshirë në proces në këtë ditë, për të "drejtuar" të gjitha pjesët e "event-orkestrës" tuaj. Kjo do të kërkojë një skenar të brendshëm, të planifikuar në minutë. Asnjë nga pjesëmarrësit nuk do të dyshojë as për ekzistencën e një dokumenti të tillë, por organizatorët do të fokusohen në të. Këtu duhet të shkruhet kush, kur dhe ku duhet të jetë, çfarë të bëjë dhe për çfarë të jetë përgjegjës. Kur shkruani këtë dokument dhe caktoni punën dhe fushat e përgjegjësisë, do të keni dy mënyra për t'u fokusuar në:

- qasja 1 - çfarë është;

- qasja 2 - ajo që ju nevojitet.

Për shembull, fillimisht mund të shkruani emrat e njerëzve që keni në dispozicion në një kolonë dhe të shpërndani të gjithë punën vetëm midis tyre. Në këtë rast, punonjësit tuaj mund të mbingarkohen, por ju nuk do të shkoni përtej buxhetit - do të përdoren vetëm ato burime (në këtë rast, burimet njerëzore) që janë në dispozicion. Kjo është qasja e parë - për të ndërtuar mbi atë që është.

Përkundrazi, kur shkruani një skenar për një ngjarje, mund të përshkruani modelin ideal për mbajtjen e tij, caktimin e roleve bazuar në atë që duhet të arrihet dhe duke i dhënë secilit një detyrë (një person është i angazhuar vetëm në koordinimin e punës së kontraktorëve , tjetra është ekskluzivisht në transport nga ora 15.30-19.00 etj.). Në këtë rast, është e mundur të zbatohet rrjedha e planifikuar e ngjarjes në mënyrë sa më efikase, por mund të rezultojë që punonjës shtesë do të duhet të përfshihen për të përmbushur këtë plan. Kjo qasje e dytë është të ndërtohet mbi atë që nevojitet.

Kur shkruani një skenar, mendoni se si pjesët e ndryshme të ekipit tuaj do të lidhen me njëra-tjetrën, si do të kryhet komunikimi mes tyre. Kur organizoni një ngjarje në shkallë të gjerë, mund të jetë një zgjidhje e mirë përfshirja e një selie operative në plan. Kjo do t'i lejojë kontraktorët, klientët dhe punonjësit tuaj të përdorin parimin e "një dritare" kur punojnë - domethënë, për të zgjidhur problemin që ka lindur, nuk keni pse të kërkoni se kush merret në mënyrë specifike me këtë çështje, ku është ky person. i vendosur dhe kush mund ta zëvendësojë atë - thjesht duhet të informoni selinë operative për praninë e një problemi, dhe punonjësi i tij do të kontaktojë vetë personin e duhur, do të japë urdhrat e kërkuara. Megjithatë, shtabi operativ nuk është i angazhuar në zgjidhjen e vetë problemit dhe për këtë arsye nuk humbet kohë për asgjë të tepërt. Detyra e tij është të mbajë gishtin në pulsin e ngjarjes, të jetë i informuar për atë që po ndodh, të përshpejtojë shkëmbimin e informacionit sa më shumë që të jetë e mundur dhe të sigurojë realizimin e skenarit të ngjarjes.

Për më tepër, nën shtabin operativ nuk është e nevojshme të përdoret një zyrë me njëqind linja telefonike hyrëse. Mund të jetë thjesht një punonjës që lirohet nga detyra të tjera dhe që thirret në rast urgjence. Ai si një shahist mban parasysh gjendjen aktuale të ngjarjes.

Kur përgatitni ngjarjen, përdorni investimin paraprak në projekt. Investimi në kuptimi i gjerë... Burimet e nevojshme duhet të ndahen edhe gjatë miratimit të projektit dhe të mos bëhen objekt pazaresh gjatë zbatimit të tij. Fatkeqësisht, kjo gjithashtu ndodh mjaft shpesh.

Nëse klienti (ose menaxhimi) ju beson një projekt të caktuar, atëherë përcaktoni sa kohë mund të shpenzoni për zbatimin e tij. Dhe pajtohuni që mund ta menaxhoni këtë kohë dhe nuk do të shkurtohet.

Nëse ju jepet diçka shtesë në ngarkesë, atëherë i gjithë projekti mund të jetë në rrezik. Vetëm sepse ju mbaron koha. Është më mirë, më korrekte dhe largpamëse në këtë rast të thuash “jo”.

E njëjta gjë vlen edhe për kohën e ekipit tuaj. Për shembull, ju keni planifikuar të gjithë punën dhe shihni që keni nevojë për një ekip prej tre punonjësish me kohë të plotë për dy muaj. Sipas planit paraprak, koha e tyre tashmë është planifikuar për këtë periudhë. Sigurohuni që ngarkesa e punës së grupit tuaj të merret sa më seriozisht të jetë e mundur dhe punonjësve tuaj të mos u jepet punë shtesë.

Nëse ju është ndarë një buxhet i caktuar, atëherë përpiquni të siguroheni që nuk keni nevojë të shpenzoni energji për të eliminuar këstin e ardhshëm të financimit.

Koha ka një vlerë. Ri-negocimi dhe dakordimi për një buxhet do ta marrë atë kohë. Ai që keni planifikuar për aktivitete të tjera dhe që duhet ta shpenzoni për gjërat e duhura për të organizuar projektin.

Klientët e eventit (ose drejtuesit e kompanisë, nëse ngjarja është e brendshme) duhet para së gjithash të kuptojnë vlerën e kohës së dikujt tjetër. Mundohuni t'i bëni ata njerëz me mendje, përpiquni t'u përcillni idenë se investimi paraprak është qasja e duhur dhe ka një justifikim për këtë. Tregojuni atyre se jeni të gjithë në të njëjtën barkë dhe se të gjithë jeni të interesuar njëlloj për suksesin e ngjarjes (dua të them, duhet të thoni vërtet "Të gjithë në të njëjtën barkë").

Si të planifikohet ngarkesa e stafit dhe flukset monetare, do të flasim në kapitujt e tjerë.

Tani le të shohim shembuj të planeve të veprimit të zhvilluara nga kompani të ndryshme.

Dokumenti 1. Shembull plani kalendar punon

Vazhdimi doc. 1

Vazhdimi doc. 2

Vazhdimi doc. 2

Vazhdimi doc. 2

Dokumenti 3.

Një shembull i një skenari të konferencës së brendshme (fragment).

E shohin vetëm organizatorët.

Rregulla të përgjithshme

- Vendi i takimit është tavolina e regjistrimit, salla 1, kati 4. Nëse puna juaj në skenar ka mbaruar ose ka një pauzë, të gjithë kthehen në tavolinën e regjistrimit.

- Duhet të ketë rregull të përsosur në tavolinën e kontrollit. Eshte gjithmone.

- Pyetje urgjente, të gjitha ndryshimet organizative dhe shtesat i raportohen Anës (8-xxx-xxx-xx-xx).

- Nëse një pjesëmarrës në konferencë ju bën një pyetje të cilës nuk mund t'i përgjigjeni, thoni se do të mësoni gjithçka në një minutë dhe jepni një përgjigje saktësisht në një minutë, siç keni premtuar.

- Tregojuni të gjithëve se jeni një profesionist që mund të përballojë punën tuaj. Dhe perfekte.

- Të gjithë personat e përfshirë - organizatorët e konferencës duhet të dinë se ku dhe cila sallë ndodhet, çfarë do të zhvillohet në të dhe në cilën orë. Ky informacion gjendet në program.

Vazhdimi i orarit

Fundi i orarit

Ky plan përshkruan në detaje se cilët punonjës janë përgjegjës për çfarë. Kjo është veçanërisht e rëndësishme nëse një punonjës është përgjegjës për zbatimin e fazave të ndryshme të ngjarjes. Për të mos i humbur asgjë, ai duhet të ketë një dokument para syve, i cili do të tregojë se ku duhet të jetë në një moment të caktuar kohor.

Vitin e Ri ... Të gjithë takohemi dhe festojmë në mënyra shumë të ndryshme. Por përpara se ora të fillojë të shënojë dymbëdhjetë më 31 dhjetor, mund të ketë shumë më tepër festime stërvitore: takime me miqtë për të shkëmbyer dhuratat paraprakisht, matineat e fëmijëve, si dhe festa pune të korporatave për ata që punojnë në një ekip.

Korporatat e mëdha me qindra apo edhe mijëra punonjës zakonisht përdorin shërbimet e kompanive të specializuara për të organizuar festime. Dhe klientët mund të bien dakord dhe të paguajnë vetëm. Ndërmarrjet më të vogla, por mjaft të mëdha zakonisht kanë një departament kreativ të ngarkuar për çështje të tilla. Në kompanitë e vogla, organizimi i festës së Vitit të Ri zakonisht bie mbi supet e brishta të ndonjë sekretari dhe çështja kufizohet në një festë të zhurmshme ose jo shumë.

Nëse nuk ju mungon entuziazmi dhe frymëzimi, jo, jo, po vizitat, atëherë jeni mjaft të aftë për të organizuar një argëtim Festa e Vitit të Ri për kolegët tuaj, por para së gjithash për veten tuaj.

GRUPI INICIATIV

Një në fushë nuk është një luftëtar, dhe aq më tepër kur vjen puna për të organizuar një festë. Ju patjetër keni nevojë për vullnetarë. Por jo shumë për të mbajtur intrigën e mbrëmjes për pjesën më të madhe të skuadrës. Kur zgjidhni asistentë, duhet të filloni nga ata pikat e forta... Idealisht, grupi iniciativ duhet të ketë të paktën një "kreativ", një person me talent organizativ dhe një "aktor" i cili është në gjendje të mishërojë çdo imazh të konceptuar pa hezitim përpara të gjithë ekipit (edhe pse jo shumë pa të meta). Nëse ju dhe kolegu juaj i keni të gjitha cilësitë e duhura- atëherë vazhdo!

BUXHET DHE IDE

Njëri mund të provokojë tjetrin. Menaxhmenti mund t'ju tregojë menjëherë kufirin e parave dhe kjo do t'ju shtyjë të keni një ide për festën. Ose mund të ndodhë anasjelltas: ideja juaj do të pëlqehet aq shumë nga menaxhmenti sa do të ndajë fondet e nevojshme për zbatimin e saj.

Pra ideja. Ndoshta gjëja më e rëndësishme që mund të bëhet edhe një tullë, e cila do të tërheqë të gjithë festën deri në fund, edhe një krah, i cili do të ngrejë jo vetëm ju, por edhe kolegët tuaj të kënaqur mbi tokë. Idetë nuk lindin nga e para. Ju duhet patjetër ushqim për të menduar, gjë që sigurisht do të çojë në një ide të mirë që do të jetë fillimi i gjithçkaje. Analizoni ekipin tuaj, punonjësit e tij, gjendjen shpirtërore të përgjithshme, thashethemet që po diskutohen në mënyrë aktive tani, llojin e aktivitetit që zhvillon kompania, partnerët e saj kryesorë, produktin që prodhoni, etj. Çdo gjë mund të frymëzojë një ide. Dhe më shpesh ju shkoni të gjithë rrugën drejt rezultatit dhe një mendim ngjitet tek tjetri, dhe asnjë mendim i vetëm nuk është i rastësishëm apo budalla. Flisni me zë të lartë. Zëri në grupin iniciativë edhe më, në shikim të parë, mendimet budallaqe. Sepse edhe më e parëndësishmja mund të kthehet papritur në “çfarë duhet”!

Ndodh që pavarësisht se si luftoni, nuk mund të dilni me asgjë origjinale. Është në rregull! Filloni me të dukshmen, e shihni, atëherë do të shfaqet diçka më interesante dhe më e përshtatshme për ekipin tuaj.

Ju mund të organizoni një karnaval ose një festë me ngjyra. Ftojini të gjithë të vijnë me rroba të një ngjyre të caktuar ose me ndonjë atribut të caktuar të detyrueshëm, për shembull, me një shami, dhe të gjithë tashmë do të zgjedhin vetë. Dhe nëse ka një krizë në vend? Ju mund t'i jepni një haraç komik kësaj nëse të gjithë vijnë në festë me një vrimë në rroba ose rroba absolutisht të rrjedhura dhe të grisura. Foto të shkëlqyera do të dalin!

Imagjinoni dhe lëreni imagjinatën tuaj të mos njohë kufij!

VEND PUSHIMI

Është e rëndësishme. Kjo nuancë mund t'ju çojë edhe në një ide. Mund të jetë si një zyrë e veçantë në zyrën tuaj, sallën e saj ose në veçanti dhomë me qira... Mendoni për gjithçka paraprakisht, dhe gjithashtu se si do ta dekoroni atë. Varet nga madhësia e dhomës: a do të jetë e mundur të organizoni një festë apo do t'ju duhet të kaloni me një tavolinë shuplakë në mënyrë që të ketë hapësirë ​​të mjaftueshme për të gjithë. Mos harroni të siguroni hapësirë ​​për vallëzim, shfaqje (nëse ka) dhe dhurata nga organizata (nëse ka). Gjithashtu, lini mënjanë një cep për rekuizitat tuaja, me shumë mundësi do t'ju duhet.

Tabela

Ekzistojnë dy mundësi për këtë pikë: porositni të gjitha ushqimet dhe pjatat e nxehta gati me dërgesë, ose blini gjithçka që ju nevojitet në dyqan vetë dhe shtrojini dhe gatuani aty për aty. Çdo gjë është shumë më e lehtë nëse festa mbahet në një kafene apo restorant. Nëse jo, atëherë blerjet mund të bëhen paraprakisht në internet, në mënyrë që të mos shqetësohen me dërgimin, por mund të shpërndahen midis kolegëve: njëri blen ëmbëlsira, tjetri alkool, i treti prerje, i katërti fruta, etj. Me këtë opsion, është e nevojshme të hartoni paraprakisht një "menu festash". Dhe mos harroni se rostiçeri duhet të jetë proporcional me alkoolin. Çdo festë mund të prishet duke vendosur ushqime të pakta në tryezë me një sasi të madhe alkooli.

Ndodh që vetë punonjësit të financojnë festën. Ju mund të organizoni një paradë të pjatave shtëpiake: të gjithë sjellin një pjatë të gatuar paraprakisht nga shtëpia (sallatë, meze, byrekë ose tortë). Nga rruga, më e mira mund të zgjidhet me votim të fshehtë dhe të shënohet me ndonjë suvenir të paharrueshëm.

Kur përgatitni një festë, mos harroni të siguroni: enët nga të cilat do të hani dhe pini, si dhe në të cilat do të shtroni fruta dhe ëmbëlsira, peceta ose peshqirë letre, qese plehrash, nëse nuk blini në mënyrë specifike. Duhet të ketë kosha plehrash jo larg tavolinës, në mënyrë që nëse është e nevojshme, të mos vraponi diku me qëllim.

PJESA ZYRTARE

Gjithmonë lini kohë për këtë. Dollia kryesore, e thënë nga kreu i kompanisë, e krijuar për të bërë një bilanc dhe për të përcaktuar drejtimin e lëvizjes në vitin e ardhshëm është një domosdoshmëri! Paraprakisht, ju mund të bëni një votim të fshehtë për disa nominime komike dhe jo shumë: punonjësi më i dashur, më elokuenti, më përfaqësuesi, etj. Ju mund të përgatisni një bord nderi, ku të gjithë fituesit përfaqësohen në formën e një filmi vizatimor miqësor.

ARGËTIM

Përveç ushqimit, bukës së thekur dhe kërcimit, ju mund të gjeni një shumëllojshmëri argëtimesh që do t'i bëjnë pushimet tuaja unike. Për t'i kryer ato, nuk keni nevojë të prisni derisa kolegët tuaj të kenë pirë mjaftueshëm: rrezikoni të përplasni gjendjen e duhur!
Një ose dy gota shampanjë dhe mund të filloni të argëtoheni. Argëtimi duhet t'u drejtohet kolegëve tuaj. Por me atmosferën e duhur, edhe ata më modestët do të bëhen pjesëmarrës në maratonën tuaj të pushimeve. Gjithmonë thirrni fillimisht vullnetarët më të guximshëm, nëse dëshironi, mund të merrni pjesë edhe vetë për të dhënë shembull. Mos kini frikë të jeni qesharak: duke u dukur budalla është një qetësues i madh i stresit! E sikletshme në fillim? Por atëherë do të qeshni bashkë me gjithë shoqërinë! Dhe çfarë kujtimesh do të mbeten!

Ndoshta të gjitha llojet e konkurseve tashmë e kanë vënë dikë në avantazh, por ato janë universale. Duke organizuar një konkurs krejtësisht për fëmijë, papritur e kap veten duke menduar se një xhaxha i rritur me kravatë, duke mbajtur një vezë në një lugë, është tmerrësisht qesharak!
Organizoni një garë stafetë në të cilën mund të marrin pjesë numri maksimal i njerëzve të pranishëm. Dhe le të mos ju shqetësojë nëse dikush nuk i dorëzohet sharmit të mbrëmjes dhe ulet me kokëfortësi në një cep, duke parë me dyshim gjithçka që ndodh .... atëherë ora e tij nuk ka ardhur ende!

Argëtimi shpërthen me zhurmë kur dy persona ushqejnë njëri-tjetrin me sy të lidhur me ndonjë ushqim të shkujdesur, për shembull, ëmbëlsira me krem. Mos harroni të merrni parasysh se si të mbuloni rrobat elegante të të ftuarve në mënyrë që vetëm fytyra juaj të bëhet pis, mirë, duart tuaja ... mirë, ndoshta flokët tuaj, por është shumë qesharake! Ju mund t'i ndani të ftuarit në çifte dhe të organizoni një konkurs se kush do të jetë më i saktë, dhe për këtë arsye do të mbetet më i pastër pas një ushqimi të tillë. Dhe një foto që duhet të ketë në çift si kujtim! Një çmim shaka për fituesit.

Me sy të lidhur, jo vetëm që mund të ushqeheni, por edhe të vizatoni, visheni. Shumë vend për imagjinatë!

Ofroni golfin e hokejve për meshkuj në qilim. Jepuni atyre shkopinj të vegjël hokej ose diçka të ngjashme me to (për shembull, leckë) dhe lëreni topin të futet në një gotë që shtrihet anash. Mjafton ta bëni pistën më të gjatë, në mënyrë që rruga të jetë më e qartë dhe spektatorët në tribuna të kenë kohë për të brohoritur.

Gara në karrige me rrota prapa. Do të ketë të qeshura!

Krahas lojërave aktive duhet të ketë edhe spektakël. Ky është një moment pushimi për kolegët, por jo për ju.
Këto mund të jenë sharada. Ose mund të mendoni për diçka më kreative. Ju mund të dilni me një histori në të cilën aktorët do të jenë të gjithë ose punonjësit kryesorë të kompanisë, ata duhet të jenë të fshehur, por të dallueshëm. Për shembull, disa personazh përrallor, e cila ka tipar dallues një punonjës specifik. Dilni me një histori qesharake aventureske me një fund të mirë. Nëse është e vështirë të dalësh, mund të përdorësh disa tekst i gatshëm, duke e ripunuar për veten dhe për kompaninë tuaj.

Mund t'i shtoni një detaj, disa fraza ose tinguj të përsëritur që i besoni t'i flisni në një moment të caktuar një punonjësi të caktuar nga ata që dëshirojnë. Sa më shumë të ketë momente dhe fraza të tilla, aq më interesante dhe argëtuese. Apo ndoshta do të jetë një veprim? Për shembull, mund të jetë blerja e një dele. Por duhet të përshtatet në komplot në një mënyrë qesharake. Mos harroni Yan Arlazorov, atij i pëlqenin skenat në të cilat përfshiu audiencën.

Nëse keni mundësinë të bëni një video qesharake të korporatës, atëherë përfitoni prej saj! Dhe gjithmonë me komente qesharake. Ju mund të shkurtoni ngjarjet e kaluara të korporatave për të kujtuar "si ishte".

Ju mund të ribërni një këngë të famshme me fjalët tuaja dhe të kujtoni të gjitha departamentet ose punonjësit në të, nëse nuk ka shumë prej tyre. Apo ndoshta ditties? Për secilën prej tyre mund të mendoni për katër rreshta jo fyese, por humoristike. Dhe në mënyrë që në to kolegu është i sigurt se do të jetë i njohur. Gjatë performancës, ju mund të visheni me këdo, por si shoqërim muzikor përdorni një instrument muzikor lodër ose kapakë nga tenxheret e zakonshme, me tingullin e të cilave do t'i trullosni të gjithë pas çdo piste.

Mund të blini një mori dhuratash qesharake dhe të bëni një llotari. Në të njëjtën kohë, për secilën dhuratë, dilni me një rimë qesharake që tregon qëllimin e dhuratës. Shkruani vjersha në copa letre dhe vendosini në një qese, lërini kolegët t'i tërheqin pa parë dhe lexoni me zë të lartë (ose ju për ta). Është shumë qesharake kur një burrë tullac nxjerr një krehër, dhe një shef i departamentit qetësues është një bisht. Dhe fushëveprimi i aplikimit mund të shpikë nga ne, dhe nuk është aspak e nevojshme që të jetë e qartë. Është edhe më argëtuese!

Megjithëse interneti është i mbushur me ide, gjithmonë mund të gjeni diçka tuajën. Një kusht i rëndësishëm është të relaksoheni dhe të argëtoheni, duke shijuar procesin.
Mos harroni lojën që nga fëmijëria dhe përshtateni atë për të rriturit, duke ndryshuar paksa kushtet. Kur hartoni një skenar për një festë, sigurohuni që të alternoni të gjithë përbërësit: një festë, dolli, urime, lojëra aktive dhe spektakle. Dhe sigurohuni që ato të mos zgjasin shumë. Atëherë askush nuk do të mërzitet dhe ka mundësi që të gjithë kolegët, sado të ndryshëm të jenë, të jenë të kënaqur!
Dhe do të shijoni jo vetëm rezultatin, por edhe procesin e përgatitjes së festës.
Argëtohu!