Si të vlerësoni stimujt dhe performancën e stafit. Vlerësimi i efektivitetit të stimujve të stafit. Sistemi i motivimit në një kuptim të gjerë është studiuar më pak. Ai përfaqëson të gjithë fenomenin e motivimit në integritetin e tij, unitetin e subjektivit

Treguesit e efikasitetit të menaxhimit të kompanisë janë tregues të lartë ekonomikë, një pozicion të qëndrueshëm në treg, konkurueshmëri, stabilitet. Tregues të veçantë gjithashtu mund t'u atribuohen atyre: performanca e punonjësve, qarkullimi i ulët i stafit, kënaqësia dhe besnikëria e stafit, disiplina dhe mungesa e konflikteve. Fatkeqësisht, paga neto vetëm nuk mund ta sigurojë këtë; gjithashtu nuk ka efektin e duhur stimulues tek punonjësit. Kjo është arsyeja pse janë shfaqur të gjitha llojet e sistemeve të bonusit, detyra kryesore e të cilave është të motivojë punonjësit, t'i frymëzojë ata, duke folur zyrtarisht, për arritje të mëtejshme të punës. Sistemi i stimujve të bazuar në pikë për stafin është përshtatja më e mirë për qëllimet e lartpërmendura.

Siç nënkupton edhe emri, kur përdorni një sistem të tillë, personeli merr nota për punën e tyre, ose pikë. Ato tregojnë se cilat janë aftësitë, rritja profesionale e secilit punonjës dhe cilësi të tjera: organizimi, përgjegjësia, puna e madhe, aftësia për të planifikuar Koha e punes, puna në ekip, etj. Sipas pikëve të fituara, punonjësit i jepet një bonus.

Me një sistem bonus bonus, një pikë kryesore duhet të merret parasysh: vendosja e detyrave, planifikimi i punës dhe përmbledhja e rezultateve lidhen me zbatimin e detyrave që mund t'i caktohen një punonjësi individual, departamentit dhe organizatës në tërësi.

Projekti për zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi të ri të stimujve dhe shpërblimeve (modeli i tij është treguar në mënyrë skematike në figurë) kërkon jo vetëm pjesëmarrjen e specialistëve të burimeve njerëzore, por edhe mbështetjen e menaxhimit të kompanisë dhe shërbimeve funksionale, që do të thotë interesi i tyre Me Për zbatimin e suksesshëm të projektit, është e nevojshme të formohet një grup pune i aftë të marrë parasysh të gjitha tiparet e aktiviteteve të organizatës. Pra, kur krijoni një sistem, menaxhimi duhet të marrë parasysh strategjinë e përgjithshme, planet, politikën e ndërmarrjes, etj. Prandaj, drejtuesit e departamenteve formojnë detyra specifike për departamentet dhe punonjësit, kërkesat për cilësinë e punës dhe ekzekutimin në kohë të rregulloreve të brendshme. Shërbimi i personelit përcakton normat, standardet dhe monitoron nivelin e shpërblimit në segmentin e tij të ekonomisë së tregut. Importantshtë e rëndësishme që të diskutohet për punën që lidhet me punën dhe jo vetë punonjësit. Për objektivitetin e shpërndarjes së pagesave stimuluese në kompani, krijohet një komision i bilancit, përbërja e të cilit zgjidhet me një shumicë të thjeshtë votash në mbledhje e përgjithshme kolektive të punës për një periudhë prej një viti.

Vizatim

Modeli i një sistemi pikësh për stimujt e stafit

Kur zhvilloni tregues të performancës për secilin proces biznesi, duhet të respektohen rregullat e mëposhtme për të shmangur konfliktet:

1. Duhet të ketë kërkesa të qarta për vlerësimin e punës.
2. Grupi i treguesve duhet të përmbajë numrin e kërkuar të treguesve për të siguruar menaxhimin e plotë të procesit të biznesit.
3. Çdo tregues duhet të jetë i matshëm.
4. Karta e rezultateve duhet të jetë fleksibël, d.m.th. ndryshojnë në varësi të funksionalitetit të njësisë.
5. Fondi i pagesave stimuluese në ndarje duhet të formohet në bazë të arritjeve të objektivave strategjikë të kompanisë, dhe jo në bazë të shifrave për periudhën e kaluar.
6. Shuma totale e pagesave stimuluese nuk mund të tejkalojë madhësinë e fondit "stimulues".

Për të vlerësuar rezultatet e arritura nga punonjësi, shkallën e zbatimit përgjegjësitë e punës, cilësinë e punës së shpenzuar, punëdhënësi duhet të sigurojë kontroll dhe llogari të punës së kryer. Importantshtë e rëndësishme që mbikëqyrësi i menjëhershëm të shprehë mendimin e tij mbi cilësinë e punës së punonjësit, faleminderit për Punë e mirë, dha kritika konstruktive, nëse për disa tregues rezultatet ishin nën vlerat e planifikuara. Për secilin nga kriteret e vlerësimit, duhet të zhvillohet një shkallë (2-, 5-, 10-pikë, etj.), E cila përshkruan karakteristika të qarta për secilën nga pikat. Për shembull, "0" vendoset në rastet e mëposhtme:

• puna (artikulli përkatës) nuk është dorëzuar brenda afatit të caktuar;
• janë bërë gabime në dokumentet e paraqitura (cilësia);
• devijimi nga standardi (cilësia);
• pretendimet e arsyeshme nga menaxhmenti.

Pikët e marra regjistrohen në forma të veçanta vlerësimi në mënyrë që, duke përmbledhur rezultatet, komisioni për shpërndarjen e pagesave stimuluese (komisioni i bilancit) të mund të përcaktojë shumën specifike të bonusit. Meqenëse detyra të tilla si shkrimi i profesiogrameve, oraret e pushimeve, planet e trajnimit, shkallët e karrierës dhe / ose formimi i një liste rezervë personeli, mund të jetë një herë, prandaj, emrat e punimeve dhe treguesit e vlerësimit për to formohen sipas nevojës. Për më tepër, çdo punonjës i kompanisë ka të drejtë të njihet me vlerësimin e veprimtarisë së tij profesionale dhe, nëse nuk pajtohet, të paraqesë një kërkesë për apelim, gjë që e bën të drejtë këtë sistem shpërblimi.

Mendimi i ekspertit

Valery Chemekov,
PhD në Psikologji, një nga specialistët dhe praktikuesit kryesorë në notim,
vlerësimi dhe zhvillimi i personelit në Rusi dhe CIS, trainer dhe trajner profesionist, autor i një numri artikujsh
në periodikët e personelit

Qasja e autorit për të vlerësuar kontributin e stafit dhe për të përcaktuar sasinë e shpërblimeve ka të drejtë të ekzistojë. Në fund të fundit, teknologjitë KPI të bazuara në kritere objektive, dhe më e rëndësishmja, të matshme janë të njohura dhe të përdorura gjerësisht: vëllimet e shitjeve, treguesit financiarë, koha, etj. Ne e dimë që tregues të tillë janë të zbatueshëm për shtresën e punëtorëve që ndikojnë drejtpërdrejt në to - "Jakë të bardhë", menaxherët kryesorë. Dhe çfarë të bëni me vlerësimin e punës së atyre që janë "të largët" nga proceset ekonomike dhe operacionale të kompanisë? Kështu, punonjësit e zyrave të pasme nuk kanë detyra SMART, dhe, ndryshe nga puna e menaxherëve, kontributi i "nëpunësve" (për shembull, kontabilistëve, oficerëve të personelit, etj.) Difficultshtë i vështirë për t'u vlerësuar duke përdorur kritere objektive. Por si mund ta përcaktoni shkallën në të cilën ata kryejnë funksione rutinë? Metodologjia e propozuar në artikull bën të mundur vlerësimin e cilësisë së kryerjes së detyrave zyrtare dhe sasinë e punës së shpenzuar në këtë rast.

Sigurisht, një vlerësim i tillë është subjektiv, pasi bazohet në mendimin e ekspertit, por objektiviteti i tij sigurohet nga puna e një ekipi të tërë - komisioni i bilancit. Për më tepër, autori me të drejtë vëren se suksesi i një teknologjie të tillë varet nga përfshirja e menaxherit: pjesëmarrja e tij jo vetëm në aktivitetet e vlerësimit, por edhe në përcaktimin e qëllimeve dhe kontrollin e përditshëm mbi punonjësin. Kështu, metodologjia inkurajon menaxherët të jenë të interesuar në procesin e menaxhimit dhe të kenë një qasje më të përgjegjshme për vlerësimin e punës së vartësve. Isshtë gjithashtu e vlefshme që punonjësi të dijë për çfarë ka marrë ose nuk ka marrë pikë, d.m.th. merr reagime për punën e tij.

Në të njëjtën kohë, lexuesi do të donte të shihte se cili është mekanizmi (kriteret) për dhënien e pikëve dhe si përcaktohet numri maksimal i pikëve për njësi. Shtë gjithashtu e qartë se jo të gjitha kriteret e vlerësimit kanë të njëjtën perspektivë kohore. Pra, planifikimi i detyrave dhe projekteve - "hartimi i profesiogrameve", "hartimi i orareve të pushimeve", "hartimi i planeve të trajnimit", "formimi i një liste të rezervave të personelit" dhe "planifikimi i shkallëve të karrierës" - nuk mund të vendosen çdo javë apo edhe çdo muaj, por, për shembull, në baza tremujore, në të cilin rast shpërblimi sipas këtyre kritereve gjithashtu mund të jetë tremujor.

Autori vuri në dukje disa objekte të vlerësimit, kryesori ishte shkalla e përmbushjes së detyrave të punës, si dhe sasia dhe cilësia e punës. Nëse supozojmë se shkalla e përmbushjes së detyrave dhe sasia e punës së shpenzuar janë një dhe e njëjta, dhe kjo është pikërisht ajo që matet duke përdorur metodologjinë, atëherë vlerësimi i cilësisë së punës mbetet jashtë fushëveprimit të tij. Por kriteri i cilësisë së punës është shumë i rëndësishëm për punëtorët për të cilët ka për qëllim ky mjet.

Në Art. 135 i Kodit të Punës të Federatës Ruse thotë: "Sistemi i shpërblimit, duke përfshirë madhësinë e tarifave tarifore, pagat (pagat zyrtare), pagesa shtesë dhe kompensime të natyrës kompensuese, përfshirë për punë në kushte që devijojnë nga sistemet normale të bonusit stimulues dhe sistemet e bonuseve janë krijuar marrëveshje kolektive, marrëveshje, rregullore vendore në përputhje me ligjet e punës dhe rregullatore të tjera akte juridike që përmbajnë normat e së drejtës së punës ”.

Prandaj, ky sistem përshkruhet në detaje në dokumentin përkatës lokal (shiko shtojcën për një mostër). Rregullorja për sistemin e bonusit të pikëve për personelin përbëhet nga pjesët e mëposhtme:

1. Dispozitat e përgjithshme.
2. Procedura për krijimin e pagesave stimuluese.
3. Procedura për heqjen e pagesave stimuluese.
4. Aktivitetet e komisionit për shpërndarjen e pagesave stimuluese.
5. Dispozitat përfundimtare.

Formularët e vlerësimit për secilin proces biznesi janë në një formë tabelare me kolona: titulli i punës, titulli i punës, kriteri i vlerësimit, pikat (të planifikuara dhe aktuale). Pagesat stimuluese shpërndahen nga komisioni i bilancit, i cili përpilon një tabelë përmbledhëse të performancës së punonjësve në fund të muajit. Shuma e pikëve për secilin punonjës llogaritet, atëherë të gjitha pikat për secilin proces biznesi përmblidhen. Kostoja e një pike (dmth. Shuma e pagesave stimuluese për secilin punonjës) përcaktohet duke pjesëtuar shumën e pagesave stimuluese për njësinë me numrin e përgjithshëm të pikëve për njësinë (me numrin e punonjësve të saj). Mund të përfaqësohet qartë në formën e një formule:

ku S stim. punonjës - pagesa stimuluese për secilin punonjës, shuma në rubla;

S stimul. - pagesa stimuluese për njësi, shuma në rubla;

Pikat B - numri maksimal i pikëve për departamentin;

Rezultati K i një punonjësi - numri i pikëve të shënuara nga punonjësi.

Le të shikojmë një shembull.

Fondi i pagesave stimuluese për departamentin e personelit - 60,000 rubla.

Numri i departamentit: 3 persona.

Një shkallë prej 2 pikësh (për thjeshtësi): 0 - nuk është bërë, 1 - është bërë në mënyrë të përsosur.

Numri maksimal i pikëve për secilën pozitë në secilin departament duhet të jetë i barabartë; në këtë rast është 14 pikë.

Shefi i departamentit të personelit (1) shënoi 12 pikë.

Menaxheri i Burimeve Njerëzore (2) shënoi 10 pikë.

Specialisti i Burimeve Njerëzore (3) shënoi 13 pikë.

Pikët maksimale për departament: 14 × 3 = 42 pikë.

Si rezultat, duke përdorur formulën e mësipërme, marrim shumën që është rritja stimuluese për pagën zyrtare të punonjësit:

S stimul. punonjës (1) = 60,000: 42 × 12 = 17,143 rubla.

S stimul. punonjës (2) = 60,000: 42 × 10 = 14,286 rubla.

S stimul. punonjës (3) = 60,000: 42 × 13 = 18,571 rubla.

Totali për divizionin (departamenti i personelit): 50,000 rubla.

Më tej, këto shuma për secilin punonjës tregohen në procesverbal, të cilat nënshkruhen nga të gjithë anëtarët e komisionit të bilancit që ishin të pranishëm në takim. Pagesat për punonjësit bëhen në bazë të urdhrit të drejtuesit të kompanisë.

Nëse krahasojmë sistemin e pikëve me sistemin e sotëm të popullarizuar të KPI (nga Treguesit kryesorë të Performancës Angleze), atëherë dallimet kryesore midis këtyre sistemeve janë si më poshtë:

• në një sistem pikësh, numri i treguesve nuk është i kufizuar në disa (zakonisht 3-5) tregues kryesorë të performancës;
• sistemi i pikëzimit bazohet në treguesit e performancës, dhe jo në KPI abstrakte;
• dhënia e pikëve nuk varet nga punonjësit që mbajnë pozicione të larta ose që kanë një ndikim të madh ekonomik ose financiar në performancën e kompanisë, pasi pikët nuk jepen për arritjen e qëllimeve, por për kryerjen e funksioneve. Prandaj, rezultatet e nëpunësve të zyrës së pasme nuk varen shumë nga rezultatet e punonjësve të jakës së bardhë që fitojnë para.

Përdorimi i një sistemi pikësh për vlerësimin e performancës së punës dhe motivimin e stafit, pavarësisht nga kompleksiteti dhe kërkesat e larta për kualifikimet e punonjësve që kryejnë vlerësimin, nëse përdoret në mënyrë korrekte, kontribuon në krijimin e një atmosfere drejtësie në bashkëveprimin e menaxherit dhe vartësve , stimulon rritjen e përgjegjësisë dhe pavarësisë, rrit kënaqësinë e punonjësve me punën e kryer dhe angazhimin e tyre ndaj organizatës dhe ndarjes suaj. Duke vlerësuar personelin në këtë mënyrë, menaxheri mund të përmirësojë efikasitetin e ndërmarrjes dhe ta menaxhojë atë me sukses, sepse futja e këtij sistemi bën të mundur kalimin nga mjetet e vlerësimit në një sistem të menaxhimit të personelit.

Thelbi i motivimit dhe stimujve për personelin e ndërmarrjes. Aspektet rregullatore të stimujve të stafit në ndërmarrje. Metodat për rritjen e motivimit të punës. Zbatimi i metodave më progresive të menaxhimit në shembullin e SH.PK "SK" Centurion ".

Dërgimi i punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin më poshtë

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

PREZANTIMI

1. QASJET TEORIKE P TOR ORGANIZIMIN E SISTEMIT T IN NXITJEVE T THE PERSONELIT T THE NDTERRMARRJES

1.1 Thelbi i motivimit dhe stimujve për personelin e ndërmarrjes

1.2 Treguesit për vlerësimin e efektivitetit të sistemit të stimulimit të personelit

2. ANALIZA E SISTEMIT TIM STIMULIMIT TERS PERSONELIT N L SH.PK "SK" CENTURION ".

2.1 Organizative karakteristike juridike ndërmarrjet e SH.PK "SK" Centurion "

2.2 Analiza gjendja financiare SH.PK "SK" Centurion "

2.3 Vlerësimi i efektivitetit të sistemit të stimulimit për punonjësit e kompanisë LLC "IC" Centurion "

3. PROPEKTET P FORR RRITJEN E EFICENCS S SISTEMIT NXITS T PERSONELIT N SP SFERN E NDSTRRTIMIT (P THER SHEMBULLIN E SH.PK "SK" CENTURION ")

3.1 Disavantazhet e sistemit të stimulimit të personelit të ndërmarrjes

3.2 Mënyrat për të përmirësuar dhe vlerësuar efektivitetin e sistemit të stimulimit të punonjësve në LLC "IC" Centurion "

P CONRFUNDIM

LISTA E BURIMEVE T US PEDRDORUR

Prezantimi

Efikasiteti i çdo organizate, para së gjithash, varet nga efikasiteti i punonjësve të saj. Prandaj, detyra kryesore e drejtuesve të organizatës është të ndërtojnë një sistem të tillë të menaxhimit të punonjësve, në të cilin efikasiteti i punës së tyre është maksimizuar. Sidoqoftë, një sistem i tillë i menaxhimit të personelit nuk mund të krijohet dhe zbatohet në aktivitetet e një organizate pa një kuptim të qartë të nevojave të personelit dhe faktorëve që stimulojnë personelin të punojë.

Kështu, studimi i stimujve për punonjësit e një organizate dhe metodat e rritjes së motivimit të punës është një detyrë që nuk humbet rëndësinë dhe modernitetin e saj. Me zhvillimin e shoqërisë, teknologjitë e organizimit dhe menaxhimit ndryshojnë, stereotipet e sjelljes së njerëzve ndryshojnë, nevojat e tyre fitojnë një formë dhe përmbajtje të re, për shkak të së cilës, metodat e përcaktimit të nevojave dhe mënyrat e plotësimit të tyre gjithashtu pësojnë ndryshime.

Shkenca e stimujve të personelit është një nga degët e pakta të njohurive shkencore ku veprat e praktikuesve nuk janë më pak domethënëse dhe të rëndësishme sesa veprat e teoricienëve. Për shkak të natyrës së aplikuar të kërkimit në këtë fushë, historia e zhvillimit të saj është e stuhishme dhe e shpejtë. Për më tepër, dukej se gjithçka që ata mund të ishin shpikur tashmë këtu. Por çdo vit sjell materiale të reja dhe të reja të dobishme për menaxherët e burimeve njerëzore.

Bollëku i literaturës mbi çështjet nxitëse shoqërohet me një larmi pikëpamjesh mbi natyrën e tyre. Kjo, pa dyshim, paracakton një interes të madh për problemet e motivimit dhe stimulimit të një personi në aktivitete, përfshirë ato profesionale.

Në Rusi, procesi i formimit të sistemeve të stimulimit të personelit po zhvillohet në kushte të vështira socio-ekonomike. Nuk ka shumë biznese të suksesshme në vend. Në secilën prej tyre, ata përpiqen të krijojnë modelin e tyre të motivimit dhe stimujve, duke marrë parasysh kushtet reale të mjedisit ekonomik. Për më tepër, disa menaxherë të lartë formojnë modelet e tyre të motivimit, ende të bazuara në përvojën sovjetike, shumë prej kompanive me orientim pro-perëndimor po futin teknologji të huaja të menaxhimit në ndërmarrjet e tyre. Ka edhe nga ata që zhvillojnë modele cilësisht të reja që nuk kanë analoge në botë praktikë mjaft të gjerë.

Kushtet moderne në mënyrë të pashmangshme ndikojnë në aktivitetet e secilit subjekt biznesi. Kriza i detyron shumë të mendojnë dhe të rimendojnë diçka; shumë janë të detyruar të mbështeten vetëm në forcën e tyre, të kërkojnë rezerva të papërdorura, të zbulojnë potencialin e tyre të brendshëm. Në këtë rast, punonjësit e ndërmarrjes mund të bëhen burimi nxitës, prandaj, stimulimi kompetent i personelit bëhet fokusi i analizës së brendshme.

Efikasiteti ekonomik i sistemit të nxitjes së personelit është një nga masat më efektive gjatë krizës. Kjo është ajo që përcakton rëndësinë e temës së zgjedhur. teza.

Qëllimi i punës është, bazuar në analizën e efikasitetit ekonomik të politikës stimuluese të ndërmarrjes, të propozojë mënyra për përmirësimin e saj.

Bazuar në qëllimin e përcaktuar, detyrat kryesore të diplomimit punë kualifikuese do të jetë:

1. Analiza e efikasitetit ekonomik të sistemit të stimulimit të personelit.

2. Hulumtimi i sistemit stimulues në ndërmarrje.

3. Zhvilloni propozime për përmirësimin e sistemit stimulues për personelin e ndërmarrjes së hetuar.

Objekti i kërkimit në punë është SH.PK "SK" Centurion ".

Subjekti i kërkimit është nevojat dhe motivet e personelit të SH.PK "IC" Centurion ", duke i stimuluar ata të rrisin efikasitetin ekonomik aktiviteti i punës.

Puna përdor veprat e shkencëtarëve të famshëm të huaj dhe vendas që merren me problemet e motivimit të aktivitetit, përfshirë motivimin dhe stimulimin e aktivitetit të punës, në veçanti, nga autorë të tillë si R.S. Alaverdov, M.I. Magura, S.A. Shapiro, N.V. Samoukin, A. Maslow, H. Heckhausen dhe të tjerë.

Metodat kryesore të kërkimit të përdorura për të shkruar tezën janë metodat e analizimit të literaturës për çështjet në shqyrtim, metodat e analizës ekonomike të aktiviteteve të ndërmarrjes, metodat moderne psikoteknike për analizimin e nivelit të kënaqësisë dhe motivimit të personelit të ndërmarrjes.

Baza e informacionit të analizës ishte raportimi i menaxhimit të LLC IC Centurion për 2010-2011, si dhe materiale analitike mbi organizimin e menaxhimit të personelit në ndërmarrje.

Rëndësia praktike e çështjeve në shqyrtim qëndron në faktin se rekomandimet për rritjen e motivimit të punonjësve të kompanisë atje do të gjejnë zbatimin e tyre në politikën e saj të personelit dhe do të lejojnë futjen e metodave më progresive të menaxhimit, të cilat do të përmirësojnë rezultatet e aktiviteteve të LLC IC Centurion.

1. QASJET TEORIKE P TOR ORGANIZIMIN E SISTEMIT T IN NXITJEVE T OF PERSONELIT T THE NDPRRMARRJES

1.1 Thelbi i motivimit dhe stimujve për personelin e ndërmarrjes

Udhëheqja e organizatës mund të zhvillojë plane dhe strategji të shkëlqyera, të gjejë struktura optimale dhe të krijojë sisteme efektive për transmetimin dhe përpunimin e informacionit, të krijojë sa më shumë pajisje moderne dhe përdorin teknologjitë më moderne. Sidoqoftë, e gjithë kjo do të shkatërrohet nëse anëtarët e organizatës nuk punojnë siç duhet, nëse nuk përballen me detyrat e tyre, nuk sillen në një ekip në mënyrën e duhur, përpiqen të kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të organizatës dhe përmbushjen e misionit të saj me punën e tyre.

Gatishmëria dhe dëshira e një personi për të bërë punën e tij janë një nga faktorët kryesorë për suksesin e një organizate. Njeriu nuk është një makinë; ai nuk mund të "ndizet" kur kërkohet puna e tij dhe "të fiket" kur nevoja për punën e tij nuk është më e nevojshme. Edhe nëse një person duhet të kryejë punë rutinore, shumë të thjeshta në përmbajtje dhe lehtësisht të përshtatshme për kontroll dhe kontabilitet, punë që nuk kërkon një qasje krijuese dhe kualifikime të larta, në këtë rast, detyrimi mekanik për të punuar nuk mund të japë një rezultat të lartë pozitiv. Sistemi skllavopronar i menaxhimit ekonomik dhe sistemi i kampit komunist dëshmuan qartë se, në kundërshtim me vullnetin dhe dëshirën e një personi, është e pamundur të arrihet shumë prej tij Salnikova N.A. Motivimi si "thelbi" i efikasitetit të menaxhimit // Motivimi dhe pagat - 2005 - Nr. 4, f. 20-21 ..

Duke pasur një prirje të caktuar, duke pasur dëshira dhe gjendje shpirtërore, duke dalë nga një sistem i caktuar vlerash, duke ndjekur norma dhe rregulla të caktuara të sjelljes, një person personifikon çdo punë specifike, dhe për këtë arsye e "humanizon" atë, duke i dhënë asaj një karakter unik në një masë të caktuar. Sidoqoftë, kjo nuk do të thotë në asnjë mënyrë që nuk mund të menaxhohet në mënyrë efektive. Përkundrazi, nëse e dini dhe kuptoni mirë se çfarë e motivon një person, çfarë e shtyn atë të ndërmarrë veprime dhe për çfarë përpiqet, duke kryer një punë të caktuar, është e mundur, në kontrast me shtrëngimin, i cili kërkon ndikim dhe kontroll të vazhdueshëm, në këtë mënyra për të ndërtuar menaxhimin e një personi, që ai vetë do të përpiqet të kryejë punën e tyre në mënyrën më të mirë të mundshme dhe më efektive në drejtim të arritjes së qëllimeve të organizatës.

Rruga drejt menaxhimit efektiv të një personi qëndron përmes të kuptuarit të motivimit të tij. Vetëm duke ditur se çfarë e motivon një person, çfarë e shtyn atë në aktivitet, cilat motive qëndrojnë në bazë të veprimeve të tij, mund të përpiqeni të zhvilloni një sistem efektiv të formave dhe metodave të menaxhimit të një personi. Pritjet kryesore të punonjësve nga kompania janë paraqitur në tabelë. 1

Tabela 1.1.

Pritshmëritë e punonjësve nga kompania

Pritjet kryesore të kompanisë nga punonjësi janë paraqitur në tabelë. 2

Tabela 1.2.

Pritjet e kompanisë nga punonjësi

Shumëllojshmëria e manifestimeve të veprimtarisë së punës së personelit kërkon përdorimin e një sistemi të tërë të faktorëve të motivimit, të cilët pasqyrohen në konceptin e "sistemit të motivimit". Vetë termi - "sistem motivimi" përdoret në kuptime të gjera dhe të ngushta. Në një kuptim të ngushtë, një sistem motivimi është një grup faktorësh (stimuj) të ndërlidhur që përdoren në një organizatë për të motivuar punonjësit, si dhe parimet dhe normat e përdorimit të tyre. Në thelb, ky është një sistem për stimulimin e punës dhe aktivitetit organizativ në përgjithësi.

Sistemi i motivimit në një kuptim të gjerë është studiuar më pak. Ai përfaqëson të gjithë fenomenin e motivimit në integritetin e tij, unitetin e aspekteve subjektive dhe objektive, motivimin e jashtëm dhe të brendshëm.

Një rritje në aktivitetin e punës të personelit është e mundur kur merren parasysh aspektet subjektive dhe objektive të përcaktimit të sjelljes, prania e motivimit të mirë të jashtëm dhe të brendshëm të punëtorëve. Shndërrimi i stimujve të brendshëm në veprimtari reale përcaktohet kryesisht nga llojet e stimujve të jashtëm, materialë ose jomaterialë, që aplikohen tek punonjësi.

Motivimi është një kombinim i forcave shtytëse të brendshme dhe të jashtme që nxisin një individ të kryejë aktivitete pune, përcakton kufijtë, format dhe shkallën e intensitetit të këtij aktiviteti, nivelin e shpenzimit të përpjekjeve, zellin, ndërgjegjen, këmbënguljen, të cilat i japin atij një përqëndrohet në arritjen e parametrave të synuar.

Le të shqyrtojmë konceptet themelore që shpjegojnë thelbin e motivimit.

Karakteristika kryesore e një personi është sistemi i nevojave, motiveve, interesave të saj. Thisshtë ky sistem që përcakton arsyet e sjelljes së individit dhe ndihmon për të kuptuar lidhjen shkak-pasojë të vendimeve të marra.

Një nevojë është një nevojë e vetëdijshme për përfitime të caktuara materiale, kulturore, vlera shoqërore dhe shpirtërore. T.O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. Menaxhimi i motivimit të personelit. Udhëzues edukativ dhe praktik. - M.: SH.PK "Journal" Menaxhimi i Personelit, 2005. - P. 44 ..

Në lidhje me aktivitetin e punës, nevoja përcaktohet si një gjendje e caktuar e një personi, e cila është burimi i aktivitetit të tij aktiv të punës, i krijuar nga nevojat që individi ndjen në lidhje me objektet vitale.

Klasifikimi i nevojave është treguar në Fig. 1

Fig 1.1 Klasifikimi i nevojave N.V. Samoukina Motivim efektiv i stafit me kosto minimale financiare. - M.: Vershina, 2006.- Fq. 29

Një tipar dallues i motivimit qëndron në varësinë e tij të drejtpërdrejtë nga nevojat e punonjësve. Një individ, duke përjetuar një nevojë për diçka (jo domosdoshmërisht duke e kuptuar atë), gjithmonë përpiqet të lehtësojë tensionin në plotësimin e çdo nevoje (biologjike ose shoqërore).

Motivi është një fenomen i ndërgjegjes, është motivimi i ndërgjegjshëm i një individi për aktivitet.Menaxhimi i personelit të një organizate / Ed. EDHE UNE. Kibanova. - M.: INFRA -M, 2003. - P. 23 .. Në të njëjtën kohë, nuk përcakton pa mëdyshje përmbajtjen, karakteristikat dhe strukturën e veprimtarisë njerëzore, pasi nevoja mund të plotësohet menyra te ndryshme në formën e tipe te ndryshme aktivitetet. Pra, nevoja për rroba mund të plotësohet duke i blerë në një dyqan, duke i vjedhur, duke i qepur vetë ose në një atelie, më në fund, rrobat mund të kërkohen, huazohen, etj. Këtu ne po flasim tashmë për kushtet objektive të jetës njerëzore, të cilat veprojnë si qëllimet e veprimtarisë së tij.

Nëse, pasi kaloni nëpër vetëdijen e individit, nevojat njihen si një domosdoshmëri, domethënë ekziston një kombinim i motivimit të brendshëm (nga ana e vetëdijes njerëzore) dhe të jashtëm (nga ana e nevojës për të kënaqur nevojat) , atëherë kryhen aktivitete për të realizuar nevojën e subjektit, për të zbatuar motivin në veprim.

Grupi i motiveve themelore, që përcaktojnë sjelljen e individëve në një ekip, është thelbi ose kompleksi motivues. Kompleksi motivues ka strukturën e vet, e cila ndryshon në varësi të situatës specifike të punës.

Ekziston një larmi më e madhe e motiveve për punë.

Kriteret kryesore për klasifikimin e motiveve përfshijnë:

Nevojat që individi përpiqet të plotësojë me ndihmën e aktivitetit të punës,

Përfitimet që i duhen një individi për të përmbushur nevojat e tij

Çmimi që një individ është në gjendje dhe i gatshëm të paguajë për blerjen e mallrave të dëshiruar.

Stimujt luajnë një rol të veçantë në procesin e motivimit të punës.

Një stimul është gjithashtu një ndikim tek një person, pavarësisht se nga vjen dhe pavarësisht se çfarë karakteri ka, i cili ndikon në veprimtarinë e tij Samoukina N.V. Motivim efektiv i stafit me kosto minimale financiare. - M.: Vershina, 2006. - P. 30 .. Ky ndikim bazohet në sigurimin e garancive për arritjen, si rezultat i këtij aktiviteti, të një objekti tërheqës që plotëson nevojën.

Specifikimi i stimujve është se ata vetë nuk mund të shkaktojnë një lloj aktiviteti të caktuar, ata mund të luajnë vetëm rolin e një "katalizatori" për veprimtarinë e punëtorëve, drejtimi i të cilit tashmë do të përcaktohet nga struktura e brendshme motivuese e personalitetit Me

Klasifikimi i stimujve sipas faktorëve është paraqitur në tabelë. 3

Tabela 1.3.

Klasifikimi i stimujve sipas faktorëve

Qëllimi kryesor i procesit të motivimit është të përfitoni sa më shumë nga përdorimi i burimeve të punës në dispozicion, gjë që ju lejon të rrisni performancën e përgjithshme dhe përfitimin e ndërmarrjes.

Motivimi, i parë si proces, teorikisht mund të përfaqësohet si një seri fazash që ndryshojnë njëra pas tjetrës. Natyrisht, një shqyrtim i tillë i procesit është mjaft i kushtëzuar, pasi në realitet nuk ka një përcaktim kaq të qartë të fazave dhe është e pasaktë të supozohet se për secilin punonjës individual, ekziston një proces i veçantë motivimi për secilin nga veprimet e kryera njëkohësisht. Por nëse është e nevojshme të tregohet se si zhvillohet procesi i motivimit, cila është logjika dhe përbërësit e tij, modeli i dhënë më poshtë i Fig. 2 Heckhausen H., Dernberg R. Motivimi dhe aktiviteti: një trans i shkurtër. me të. ed. Velichkovsky B.M. - M.: Progresi, 2006.- S. 280.

Postuar në http://www.allbest.ru/

Faza e parë është shfaqja e nevojave. Një person ndjen se i mungon diçka. Ai vendos të ndërmarrë ndonjë veprim. Nevojat janë shumë të ndryshme, në veçanti: fiziologjike; psikologjike; shoqërore.

Faza e dytë është kërkimi i mënyrave për të siguruar një nevojë që mund të plotësohet, shtypet ose thjesht nuk vihet re.

Faza e tretë është përcaktimi i qëllimeve të veprimit. Përcaktohet se çfarë saktësisht dhe me çfarë mjetesh duhet bërë, për të plotësuar nevojën. Ai zbulon atë që duhet të merret për të eleminuar nevojën, për të marrë atë që është e dëshirueshme, në çfarë mase është e mundur të arrihet ajo që është e nevojshme dhe ajo që merret në të vërtetë mund të eliminojë nevojën.

Faza e katërt është zbatimi i aksionit. Një person shpenzon përpjekje për të kryer veprime që i hapin atij mundësinë për të marrë atë që është e nevojshme për të eleminuar nevojën. Meqenëse procesi i punës ndikon në motivimin, atëherë në këtë fazë qëllimet mund të rregullohen.

Faza e pestë po merr një shpërblim për zbatimin e aksionit. Pasi të ketë kryer punën e nevojshme, një person merr atë që mund të përdorë për të eleminuar nevojën, ose atë që mund të shkëmbejë me atë që dëshiron. Ai zbulon se deri në çfarë mase ekzekutimi i veprimeve dha rezultatin e dëshiruar. Në varësi të kësaj, ka një ndryshim në motivimin për veprim.

Faza e gjashtë është eliminimi i nevojës. Një person ose ndalon aktivitetin para se të lindë një nevojë e re, ose vazhdon të kërkojë mundësi dhe të ndërmarrë veprime për të eleminuar nevojën.

Mund të theksohen disa faktorë që ndërlikojnë dhe errësojnë procesin e vendosjes praktike të motivimit. Njëra prej tyre është mungesa e provave të motiveve: mund të merret me mend vetëm se cilat motive nxisin aktivitetet e secilit person specifik duke neutralizuar nevojat e ngjashme, por është e pamundur të përcaktohen në mënyrë eksplicite këto motive nga sjellja njerëzore. Veryshtë shumë e vështirë të identifikosh se cilat janë motivet kryesore që dominojnë në zbatimin e veprimeve nga një person në kushte specifike.

Një faktor i veçantë është transformueshmëria e procesit motivues, natyra e tij çdo herë varet nga nevojat e filluara. Në të njëjtën kohë, vetë nevojat shpesh janë në një ndërveprim kompleks me njëri -tjetrin, dhe shpesh kundërshtojnë drejtpërdrejt njëri -tjetrin.

Edhe me studimin më të plotë të strukturës motivuese të një personi, është e pamundur të parashikosh ndryshime të paparashikuara në aktivitetin e tij dhe reagimin e tij ndaj efekteve të motivimit të jashtëm Agaptsov S. A, Mordvintsev A. I., Fomin P. A. Motivimi i punës si një faktor në rritjen e efikasitetit të prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike të ndërmarrjes. - M.: 2002 - S. 33 ..

Motivimi i personelit kryhet në tre nivele të ndërlidhura, secila prej të cilave ka karakteristikat e veta. Në nivelin personal, kryhet motivimi afatgjatë, afatmesëm, afatshkurtër dhe momental i secilit punonjës. Të tre llojet e motivimit veprojnë këtu: tërheqja, mbajtja dhe puna efektive. Në lidhje me një punonjës, motivimi mund të jetë efektiv, por në lidhje me një tjetër, mund të jetë joefektiv. Në këtë nivel motivimi, faktori i situatës ka një rëndësi të madhe. Përdorimi i metodave dhe qasjeve të njëjta për të motivuar një punonjës në kushte të ndryshme çon në rezultate të ndryshme. Prandaj, parimet kryesore të motivimit në nivelin personal janë afati kohor, një qasje e diferencuar dhe lidhje me interesat e punonjësit. Faktorë të rëndësishëm motivimi efektiv i punonjësit në nivelin personal është qartësia e detyrës, përputhshmëria e saj me kompetencën, kompetencën dhe interesat e punonjësit.

Në nivel grupi, motivimi kryhet për punë efektive dhe efikase në grup. Motivimi për punën në grup zbret në përcaktimin e një sërë detyrash, zbatimi efektiv i të cilave është i mundur në mënyrë grupore dhe krijimi i kushteve optimale për ndërveprimin në grup. Faktorët kryesorë për motivimin efektiv të grupit janë karakteristikat e grupit, lidershipi dhe stili i menaxhimit. Parimet e motivimit të grupit janë mendueshmëria, besimi dhe hapja.

Në nivelin organizativ, stimujt kryhen duke përdorur metoda stimuluese ekonomike dhe politike të mbështetura nga të gjitha nënsistemet e menaxhimit. Faktorë të rëndësishëm të motivimit efektiv në nivelin organizativ janë imazhi i organizatës dhe reputacioni i menaxherëve të lartë, si dhe përshtatshmëria e tij. qëllimet strategjike dhe një mjedis organizativ në ndryshim. Efektiviteti i motivimit përcaktohet nga ai vlerësimi social dhe pritjet e punonjësve. Parimet e motivimit organizativ janë përgjegjësia, kontrollueshmëria dhe balancimi i interesave të të gjitha kategorive të punonjësve.

1.2 Treguesit për vlerësimin e efektivitetit të sistemit të stimulimit të personelit

Një udhëheqës i rrallë nuk kërkon të tërheqë një specialist kompetent dhe të menduar në kompaninë e tij, por shpesh më vonë një punonjës i tillë bëhet vetëm një mjet për të fituar, dhe cilësitë e tij personale zbehen në sfond. Një fitim i tillë, i bazuar në shfrytëzimin analfabet të personelit, nuk do të ekzistojë për një kohë të gjatë: herët a vonë punonjësi do të largohet dhe kompania përsëri do të kërkojë një person post vakant duke kaluar kohë dhe burimet materiale dhe njëkohësisht humbjen e fitimeve.

Stimulimi i punës përbëhet nga dy përbërës - materiali, i cili është më i kuptueshëm për të gjitha grupet e punëtorëve të punësuar në fusha të ndryshme të veprimtarisë, dhe morali, i cili përfshin njohjen e cilësive personale të një personi.

Sipas koncepteve të zhvilluara, format kryesore të stimujve materialë për punë janë:

Pagat, shpërblimet dhe shtesat që karakterizojnë vlerësimin e kontributit të një punonjësi të caktuar në rezultatet e ndërmarrjes. Para së gjithash, paga duhet të jetë konkurruese, pasi është ajo që është faktori kryesor kur zgjedh një vend pune. Fatkeqësisht, për momentin kjo formë e stimujve materialë në shumë ndërmarrje nuk e përmbush rolin e saj në rritjen e produktivitetit të punës dhe prodhimit, dhe shpesh i pengon këto procese. Bonuse të ndryshme paguhen gjithnjë e më shpesh me koeficientë konstantë që nuk ndryshojnë në varësi të performancës së ndërmarrjes;

Sistemi i përfitimeve ndërkompani, të cilat përfshijnë pagesë e pjesshme ushqimi ose udhëtimi në vendin e punës, shitja e produkteve të kompanisë punonjësve të saj me çmime preferenciale, dhënia e huave pa interes ose kredi me norma të ulëta interesi, pagesa shtesë për kohëzgjatjen e shërbimit në kompani, sigurimi i punonjësve në shpenzimet e kompanisë. Së bashku me një nivel të mirë pagat sistemi i përfitimeve brenda ndërmarrjes është një nga format më efektive të stimujve të punës, sepse tregon qartë se kompania kujdeset për punonjësit e saj, duke i lejuar ata të kursejnë kohë dhe para, ndërsa veprojnë në interes të organizatës.

Së bashku me format materiale, dallohen format morale të stimulimit të punës së punëtorëve:

Promovimi i një punonjësi në shkallët e karrierës, pagesa për trajnim në kurse freskuese, organizimi i praktikave. Ky lloj stimulimi moral është veçanërisht tërheqës për fillestarët sepse ata janë më aktivë dhe të lëvizshëm. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme që sistemi i promovimit të punonjësve të jetë i qartë. Një person duhet të kuptojë saktësisht se çfarë duhet të bëjë sot në mënyrë që të marrë një promovim nesër. Kjo është ajo për të cilën shumica e ndërmarrjeve ruse janë fajtore: kur punësoni një punonjës, mund të dëgjoni vetëm frazën "rritja e karrierës është e mundur" nga menaxherët e kompanive të tilla, dhe jo një sekuencë të qartë veprimesh;

Përfitime jo -materiale për stafin: dhënia e së drejtës për një orar të stivosur të punës në varësi të ngarkesës së punës së ndërmarrjes, pensionit të hershëm, sigurimit të pushimit ose pushimeve shtesë për arritje të veçanta në punë, organizimi i pushimeve verore për fëmijë dhe të rritur. Këto përfitime janë kryesisht të disponueshme për ndërmarrjet në industritë e rënda dhe të naftës, ku sigurimi i përfitimeve jomateriale shoqërohet me kushte të vështira pune;

Krijimi i një atmosfere të favorshme midis punonjësve të ndërmarrjes, eliminimi i barrierave administrative dhe statusore. Kjo formë e stimulimit të punës me të vërtetë ka një efekt pozitiv në aktivitetet financiare dhe ekonomike të organizatës, pasi punonjësit ndiejnë mbështetje dhe mirëkuptim reciprok brenda ekipit, punojnë "në të njëjtën gjatësi vale" - efektiviteti i një pune të tillë është shumë më i lartë. Krijimi i një atmosfere të tillë lehtësohet kryesisht nga mbajtja e mbrëmjeve të korporatave, ngjarjeve sportive, pjesëmarrja e organizatës në ngjarjet e qytetit (rajonale).

Qëllimi kryesor i secilës prej formave të mësipërme të stimujve të punës është zbatimi i interesave të ndërmarrjes, të cilat përfshijnë rritjen e të ardhurave, intensifikimin e shitjeve, rritjen e produktivitetit të punës dhe uljen e kostove të prodhimit. Për të përcaktuar se deri në çfarë mase qëllimi është arritur nga ndërmarrja, ekonomistët bëjnë një analizë të efektivitetit të stimulimit të burimeve të punës, e cila tregon se deri në çfarë mase kostot e stimujve materialë dhe moralë për punëtorët janë të justifikuara, nëse ka pasur një rritje të prodhimit, nëse kostoja është ulur.

Natyrisht, për industri dhe kategori të ndryshme të punëtorëve, treguesit e efektivitetit të stimulimit të burimeve të punës do të jenë të ndryshëm. Për shembull, normat e prodhimit krahasohen në prodhim, ndërsa ky tregues është i papranueshëm për punonjësit e departamentit të kontabilitetit, pasi departamenti i kontabilitetit në ndërmarrje nuk kryen një prodhim, por një funksion mbështetës.

Një nga më të treguesit e përgjithshëm efektiviteti i stimulimit të burimeve të punës është kryerja e kërkimeve sociologjike në ndërmarrje, të cilat janë pyetësorë të kënaqësisë së punonjësve me natyrën e punës, nivelin e pagave, format morale të stimujve për personelin.

Shpesh, pyetësorë të tillë janë anonimë dhe janë krijuar për t'i dhënë menaxhmentit një pamje të përgjithshme të qëndrimeve të punonjësve, në bazë të të cilave menaxhmenti i lartë merr vendime të përshtatshme në fushën e motivimit dhe stimujve të stafit. Për shembull, pyetësorë të tillë mund të përmbajnë pyetje të natyrës së mëposhtme:

1. "A ju pëlqen natyra e punës që po bëni aktualisht?";

2. "A keni menduar ndonjëherë për ndryshimin e punës?";

3. "A është shefi juaj i menjëhershëm model për ju?";

4. "A jeni të kënaqur me nivelin e pagave që merrni?"

Bazuar në analizën e këtyre sondazheve, menaxhmenti i ndërmarrjes nxjerr përfundime në lidhje me nivelin cilësor të efektivitetit të stimulimit të burimeve të punës, domethënë, në fakt, merr një përgjigje në pyetjen: a janë organizuar programe stimuluese të punës në ndërmarrje sjell rezultate apo jo?

Studime të tilla sociologjike na lejojnë të identifikojmë arsyet e pakënaqësisë së punonjësve të ndërmarrjes me kushtet dhe natyrën e punës dhe t'i eliminojmë menjëherë ato, gjë që ka një efekt pozitiv në klimën e përgjithshme morale dhe të biznesit në ekip dhe reflektohet në treguesit ekonomikë të ndërmarrjes.

Duke folur për treguesit sasiorë të analizës së efektivitetit të stimulimit të burimeve të punës, ne, natyrisht, nënkuptojmë stimuj materialë për punëtorët. Ekzistojnë disa qasje për vlerësimin e efektivitetit të tij që mund të zbatohen nga ekonomistët e ndërmarrjeve.

Një nga metodat më të përdorura sot është stimulimi i inovacionit. Mund të jetë çdo fushë e veprimtarisë - nga ndërmarrjet industriale tek kompanitë e sigurimeve dhe bankat.

Përfundimi është shpërblimi i punonjësve për propozimet e racionalizimit që zvogëlojnë kostot e ndërmarrjes dhe krijojnë të ardhura shtesë.

Në praktikë, treguesit e produktivitetit dhe intensitetit të punës konsiderohen në lidhje të ngushtë me analizën e fondit të pagave, i cili, si rregull, përfshihet në koston e ndërmarrjes

Analizoni treguesit që pasqyrojnë ekonominë relative të fondit të pagave, raportin e shkallës së rritjes së produktivitetit të punës me rritjen e pagave mesatare.

Analiza e listës së pagave fillon me llogaritjen e devijimit absolut dhe relativ të vlerës së tij aktuale nga ajo e planifikuar. Devijimi absolut përcaktohet nga diferenca midis listës aktuale të pagave dhe asaj të planifikuar:

Abs abs e pagave = fakti i pagave - plani i pagave, (1.1)

ku, fakti i listës së pagave, plani i pagave - madhësia aktuale dhe e planifikuar e fondit të pagave.

Devijimi relativ llogaritet si diferenca midis fondit aktual të pagave dhe atij të planifikuar, i përshtatur për shkallën e zbatimit të planit të prodhimit. Në këtë rast, vetëm pjesa e ndryshueshme e listës së pagave rregullohet, e cila ndryshon në proporcion me vëllimin e prodhimit:

Pagesa rel = fakti i pagave - (plani i pagave. Korsia për të nxjerrë + plani i pagave. Postoni.), (1.2)

ku, plani i pagave. për., plani i pagave. shpejt - pjesë e ndryshueshme dhe konstante e fondit të pagave të planifikuara, Të lëshojë. - shkalla e zbatimit të planit.

Kushti më i rëndësishëm për rritjen e efikasitetit të prodhimit është një rritje më e shpejtë e produktivitetit të punës në krahasim me rritjen e pagave mesatare. Një raport i tillë në normat siguron kursime në koston e prodhimit sipas elementit të pagave. Ndryshimi në fitimet mesatare të punëtorëve për një periudhë të caktuar karakterizohet nga indeksi i tij:

I zp = fakti GZP / plani GZP, (1.3)

ku GZP është fakt, plani GZP është paga mesatare aktuale dhe e planifikuar, respektivisht.

Indeksi i produktivitetit të punës llogaritet në mënyrë të ngjashme:

I gv = fakti GV / plani GV, (1.4)

ku GW është fakt, plani GW është produktiviteti aktual dhe i planifikuar i punës, respektivisht (për shembull, prodhimi vjetor ose orë për një punëtor).

Koeficienti i avancimit (K def) është i barabartë me:

K opr = I gv / I zp (1.5)

Kursimet (-E) ose tejkalimet e kostos (+ E) të listës së pagave llogariten duke përdorur formulën:

E = FZP fakt (I zp - I gv) / I zp (1.6)

Në kushtet e inflacionit, kur hartoni një plan për rritjen e pagave mesatare, është e nevojshme të merret parasysh indeksi i rritjes së çmimeve për mallrat dhe shërbimet e konsumit (Ic):

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) shtë). (1.7)

Të gjitha aktivitetet që kryhen nga menaxhmenti i ndërmarrjes për të stimuluar personelin kanë për qëllim përfundimisht arritjen e një qëllimi - rritjen e vëllimit të fitimeve.

1.3 Aspektet rregullatore të stimujve të stafit në ndërmarrje

Si rregull, punonjësit stimulohen në fusha të tilla si pagat, shtesë garancitë shoqërore dhe përfitimet, shërbimet dhe trajnimet për konsumatorët. Kjo qasje duket të jetë mjaft e natyrshme, pasi merr parasysh interesat kryesore të punonjësit në marrëdhëniet e punës.

Legjislacioni modern i punës i Rusisë, duke vendosur grupin minimal të të drejtave të punëtorëve dhe nivelin e garancive për to, u lejon pjesëmarrësve marrëdhëniet e punës plotësoni këtë minimum. Kjo mundësi lind për shkak të një kombinimi të metodave të rregullimit rregullator të centralizuar (shtetëror), kontraktual dhe lokal.

Në përputhje me Artin. 9 të Kodit të Punës të Federatës Ruse, rregullimi i marrëdhënieve të punës dhe marrëdhëniet e tjera që lidhen drejtpërdrejt me to mund të kryhen duke lidhur, ndryshuar, plotësuar nga punonjësit dhe punëdhënësit marrëveshje kolektive, marrëveshje, kontrata pune.

Sipas Artit. 8 të Kodit të Punës të Federatës Ruse, punëdhënësit miratojnë rregullore vendore që përmbajnë normat e ligjit të punës brenda kompetencës së tyre në përputhje me legjislacionin e punës, marrëveshjet kolektive dhe marrëveshjet.

Kur përdorni metoda kontraktuale ose lokale të rregullimit të marrëdhënieve të punës, duhet të mbahet mend se lloje të ndryshme marrëveshjesh, individuale ose kolektive, nuk mund të krijojnë kushte më pak të favorshme pune për punonjësin në krahasim me ato të parashikuara me ligj.

Nga ana tjetër, rregulloret vendore nuk mund të përkeqësojnë pozicionin e punëtorëve, jo vetëm në krahasim me ligjin, por edhe marrëveshjen kolektive dhe marrëveshjet e partneritetit shoqëror. Kushtet e marrëveshjeve dhe normat e akteve vendore që nuk plotësojnë këtë rregull nuk mund të zbatohen dhe nuk pajisen me mbrojtje gjyqësore në bazë të Artit. 8 dhe 9 të Kodit të Punës të Federatës Ruse.

Më të vështirat, nga pikëpamja e rregullimit ligjor, janë çështjet e krijimit, aplikimit dhe ndryshimit të sistemeve të shpërblimit - si në organizatë në tërësi ashtu edhe në lidhje me një punonjës specifik.

Në përputhje me Pjesën 2 të Artit. 135 i Kodit të Punës të Federatës Ruse, sistemet e shpërblimit të përdorura nga punëdhënësi, duke përfshirë madhësinë e normave të pagave, pagat (pagat zyrtare), pagesat shtesë dhe shtesat e një natyre kompensuese, përfshirë për punë në kushte që devijojnë nga normale, stimuluese sistemet e bonuseve dhe sistemet e bonusit rregullohen me marrëveshje kolektive, marrëveshje, rregullore vendore në përputhje me legjislacionin e punës.

Paga e një punonjësi të veçantë, në përputhje me Pjesën 1 të Artit. 135 dhe Art. 57 i Kodit të Punës të Federatës Ruse, përcaktohet nga kontrata e tij e punës dhe është në përputhje me sistemet e pagave të punëdhënësit. Për më tepër, një klauzolë pagash përfshihet domosdoshmërisht në çdo kontratë pune.

Do të jetë më fitimprurëse për punëdhënësin, nga pikëpamja ligjore dhe organizative, të krijojë një sistem shpërblimi duke nxjerrë një akt normativ lokal (rregullore për shpërblimin, shpërblimet, etj.)

Çdo punëdhënës në një formë ose në një tjetër të përcaktuar me ligj duhet të miratojë sistemin e shpërblimit të aplikuar prej tij. Nëse është krijuar në një mënyrë kontraktuale (përmes një marrëveshjeje ose marrëveshjeje kolektive), atëherë është rezultat i negocimit kolektiv dhe marrëveshjes midis punëdhënësit dhe përfaqësuesve të punonjësve.

Në të njëjtën kohë, në mungesë të një marrëveshjeje ose marrëveshjeje kolektive dhe miratimit të njëkohshëm nga punëdhënësi të një akti normativ lokal, sistemi i shpërblimit përcaktohet, si rregull, sipas gjykimit të punëdhënësit. Duke pasur parasysh këtë rrethanë, do të ishte më e dobishme për punëdhënësin, nga pikëpamja ligjore dhe organizative, të krijojë një sistem shpërblimi duke nxjerrë një akt normativ vendor (rregullore për shpërblimin, shpërblimet, etj.). Shpesh është e vështirë për palët negociuese të arrijnë një konsensus.

Për më tepër, procedura për lidhjen e një marrëveshjeje kolektive dhe marrëveshjesh është mjaft e ndërlikuar: ajo supozon praninë e organeve përfaqësuese të punëtorëve (sindikatat, këshilli i kolektivëve të punës, etj.). Sistemi i krijuar në këtë mënyrë është më i vështirë për tu ndryshuar, pasi çdo risi në të varet nga rezultatet e negociatave kolektive.

Siç u tha më lart, punëdhënësi mund të krijojë rregullore vendore mbi sistemin e shpërblimit në mënyrë të pavarur, duke marrë parasysh interesat dhe detyrat e tij ekonomike në fushën e stimulimit të punonjësve për të punuar në mënyrë efikase.

Me përfundimin e një kontrate pune, sistemi i shpërblimit i aplikuar në tërësi merr formën e kushteve individuale të shpërblimit (kushtet e një kontrate pune) të një punonjësi të caktuar.

A ka një justifikim ligjor për një punëdhënës që të ndryshojë këto kushte? Nga njëra anë, neni 135 i Kodit të Punës të Federatës Ruse i jep punëdhënësit të drejtën të ndryshojë sistemin e pagave. Nga ana tjetër, sipas Artit. 72 të Kodit të Punës të Federatës Ruse, kushtet e kontratës së punës të përcaktuar nga palët mund të ndryshohen vetëm me marrëveshje të palëve të saj, me përjashtim të rasteve të parashikuara nga Kodi i Punës i Federatës Ruse. Si të bëni rregullime në kontratat e punës të punonjësve nëse sistemi i pagave në tërësi ndryshon? Situata ideale është në të cilën të gjithë punonjësit janë gati për ndryshime në kontratat e punës me marrëveshje të palëve. Sidoqoftë, në praktikë, kjo nuk ndodh gjithmonë.

Kodi i Punës i Federatës Ruse parashikon që kushtet e kontratës së punës mund të ndryshohen jo vetëm me marrëveshje të palëve, por edhe në disa raste - me iniciativën e punëdhënësit, e cila siguron të drejtën e tij për të ndryshuar sistemin e pagave. Sipas Artit. 74 i Kodit të Punës të Federatës Ruse, në rastin kur, për arsye që lidhen me ndryshimet në kushtet e punës organizative ose teknologjike (ndryshimet në teknologjinë dhe teknologjinë e prodhimit, riorganizimin strukturor të prodhimit, etj.), Kushtet e kontratës së punës të përcaktuara nga palët nuk mund të ruhen, ndryshimi i tyre lejohet me punëdhënësin iniciativë, duke përjashtuar ndryshimin funksioni i punës punonjës. Në rastin tonë, ne mund të flasim për ndryshimet organizative në kushtet e punës ose, me fjalë të tjera, për ndryshimet në organizimin e sistemit të shpërblimit të punëdhënësit në tërësi.

Nga ana tjetër, pjesa 1 e Artit. 135 i Kodit të Punës të Federatës Ruse nënkupton që kushtet e kontratave të punës mbi pagat "ndjekin" sistemin e pagave në fuqi për punëdhënësin në tërësi, dhe për këtë arsye nuk mund të ruhen kur ndryshohet në rendi i vendosur... Ju lutemi vini re: ndryshimet në kushtet e kontratave të punës me iniciativën e punëdhënësit kryhen sipas një procedure të veçantë, e cila përfshin, ndër të tjera, paralajmërimin paraprak të punonjësve dhe të drejtën e tyre për të refuzuar të vazhdojnë punën (neni 74 i Punës Kodi i Federatës Ruse).

Ndryshe nga kushtet e shpërblimit, kushtet për garanci dhe përfitime shtesë sociale dhe të mirëqenies nuk i nënshtrohen përfshirjes së detyrueshme në një kontratë pune.

Përveç formimit të sistemeve të ndryshme të shpërblimit, punëdhënësi, duke përdorur metoda kontraktuale dhe vendore të rregullimit, mund të përdorë stimuj të tillë për punonjësit si garanci dhe përfitime shtesë në sferën sociale (sigurim vullnetar, mbështetje familjare, etj.). Moreshtë më fitimprurëse të sigurohen kushte të tilla jo në marrëveshjet e punës, përfshirë kontratat kolektive dhe të punës, por në rregulloret vendore.

Në të njëjtën kohë, në kontrast me kushtet e shpërblimit, kushtet për garanci dhe përfitime shtesë sociale dhe të mirëqenies nuk i nënshtrohen përfshirjes së detyrueshme në kontratën e punës. Kjo i lejon punëdhënësit, si rregull, të ndryshojë me lehtësi dhe shpejt përcaktimin " paketë sociale»Me anë të ndryshimeve në aktin përkatës vendor, anulimin e tij dhe (ose) miratimin e një dokumenti të ri. Në të njëjtën kohë, duhet të mbahet mend se, duke u përfshirë në një marrëveshje kolektive ose pune, garancitë dhe përfitimet shoqërore mund të ndryshohen vetëm në mënyrën e përcaktuar me ligj.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet çështjeve të të ashtuquajturit trajnim të korporatave. Në përputhje me Artin. 196 të Kodit të Punës të Federatës Ruse, nevoja për trajnim profesional dhe rikualifikim të personelit për nevojat e tyre përcaktohet nga punëdhënësi. Ai gjithashtu zgjedh format e një trajnimi të tillë, si dhe listën e profesioneve dhe specialiteteve të nevojshme, duke marrë parasysh mendimin e trupit përfaqësues të punëtorëve, nëse ka. Vetëm në disa raste punëdhënësi është i detyruar të trajnojë personelin.

Nga ana tjetër, sipas Artit. 197 të Kodit të Punës të Federatës Ruse, punonjësit kanë të drejtë të formimi profesional, rikualifikim dhe trajnim të avancuar, përfshirë trajnimin në profesione dhe specialitete të reja. Kjo e drejtë ushtrohet duke lidhur një marrëveshje shtesë midis punonjësit dhe punëdhënësit (marrëveshja e praktikës).

Mund të konkludohet se një trajnim i tillë është, me përjashtim të disa rasteve, një përfitim shtesë për një punonjës. Në të njëjtën kohë, vetë punëdhënësi zakonisht është i interesuar në trajnimin e personelit me cilësi të lartë.

Në rregullimin ligjor të arsimit në nivelin lokal, një marrëveshje e praktikës ka një rëndësi vendimtare - natyrisht, e hartuar me kompetencë. Sipas Artit. 198 i Kodit të Punës të Federatës Ruse, është një shtesë në kontratën e punës.

Sipas Artit. 199 të Kodit të Punës të Federatës Ruse, një marrëveshje e praktikës duhet të përmbajë: emrat e palëve; një tregues i një profesioni, specialiteti, kualifikimi të fituar nga studenti; detyrimi i punëdhënësit për t'i siguruar punonjësit mundësinë për të studiuar në përputhje me marrëveshjen e praktikës; detyrimi i punonjësit për t'iu nënshtruar trajnimit dhe, në përputhje me profesionin, specialitetin, kualifikimet e marra, për të punuar sipas një kontrate pune gjatë periudhës së specifikuar në kontratën studentore; afati i praktikës; shumën e pagesës gjatë kësaj periudhe. Përveç kësaj, ai mund të përmbajë kushte të tjera të përcaktuara me marrëveshjen e palëve.

Kur hartoni një kontratë pune, është e nevojshme të merren parasysh me kujdes të drejtat dhe detyrimet e palëve gjatë trajnimit dhe pas përfundimit të tij, përfshirë detyrimet e punonjësit për të studiuar në mirëbesim dhe për të punuar me punëdhënësin për një kohë të caktuar pas përfundimit të trajnimit. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të sigurohen kushte të qarta për përfundimin e tij, përfshirë në rast të shkeljes së detyrimeve të secilës prej palëve.

Sipas Artit. 207 të Kodit të Punës të Federatës Ruse, nëse në fund të trajnimit punonjësi nuk i përmbush detyrat e tij, ai do të duhet të rimbursojë punëdhënësin për shpenzimet e trajnimit. Në marrëveshjen e praktikës, mund të përfshini një kusht të ngjashëm në lidhje me periudhën e studimit.

Duke përmbledhur, duhet të theksohet se zbatimi i saktë i normave të ligjit të punës gjatë ndërtimit sistemet e korporatave stimulimi i personelit në shumë mënyra ndihmon në zvogëlimin e rreziqeve ligjore dhe financiare të punëdhënësit në këtë fushë.

2. ANALIZA E SISTEMIT TIM STIMULIMIT TERS PERSONELIT N L SH.PK "IC" CENTURION "

2.1 Organizative dhe ligjore karakteristikat e kompanisë LLC "SK" Centurion "

1. Emri i plotë i korporatës - Kompania me me Përgjegjësi të Kufizuar"Kompania e Ndërtimit" Centurion ". Emri i shkurtuar i korporatës - LLC SK Centurion.

2. Adresa juridike, postare e ndërmarrjes: kodi postar 183038, Murmansk, Rruga Egorova, 19.

3. Numri dhe data e regjistrimit shtetëror:

TIN 5190903014 PSRN 1095190005162 KPP 519001001 u regjistrua në përputhje me dispozitat e Kodit Tatimor të Federatës Ruse më 21 Prill 2009 në Inspektoratin e Shërbimit Federal të Taksave për qytetin e Murmansk. Shtojca 1

4. Themeluesit:

Qytetarja ruse - Tatyana Nikolaevna Langova (Drejtore e Përgjithshme);

Qytetar i Federatës Ruse - Andrey Sergeevich Kostyuchik (Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm).

5. Forma organizative dhe juridike: Shoqëria me Përgjegjësi të Kufizuar; forma e pronësisë: Private.

Aktivitetet kryesore të kompanisë janë menaxhimi i ndërtesave të banimit dhe aktivitetet e riparimit dhe ndërtimit. Në përputhje me 148-ФЗ të datës 02.07.2008, SH.PK "Ndërmarrja e Ndërtimit" Centurion "është anëtar i NP" Shoqatës së Ndërtuesve të Shën Petersburg "dhe ka leje për punë që ndikojnë në sigurinë e projekteve të ndërtimit kapital. SH.PK "Ndërmarrja e Ndërtimit" Centurion "është e shënuar në Regjistri i Shtetit Rostekhnadzor për funksionimin e objekteve me rrezik të lartë. Stafi inxhinierik dhe teknik i ndërmarrjes ka arsim të specializuar, certifikim të Zyrës Belomorsk të Rostekhnadzor, mbikëqyrje të energjisë, mbikëqyrje të bojlerit.

Ekipi profesional i ndërmarrjes u formua në 2005. Në sektorin e strehimit dhe shërbimeve komunale, ekipi filloi të zotërojë drejtimin tregtar në kuadrin e eksperimentit "Oborri ynë", i kryer nga Administrata e Murmansk në 2004, duke treguar një rezultat të lartë prodhimi dhe ekonomik.

Drejtimi i ndërtimit të ndërmarrjes ka përvojë të mjaftueshme dhe reputacionin e biznesit v Industria e ndërtimit Murmansk, ekipi projektoi, ndërtoi dhe vuri në funksion ndërtesën e depozitës motorike të qeverisë së rajonit Murmansk, duke kursyer buxhetin rajonal më shumë se 40 milion rubla.

Duke u ndarë në një ndërmarrje të veçantë të pavarur, SH.PK "IC" Centurion "vazhdon traditën e profesionalizmit dhe partneritetit të besueshëm në fushën e ndërtimit dhe strehimit dhe shërbimeve komunale. SH.PK "SK" Centurion "ka një bazë prodhimi, pajisje, shërbim emergjence. Kompania menaxhon 27 ndërtesa apartamentesh në Murmansk. Kompania gjithashtu ofron shërbime si kontraktore për Kompanitë e tjera të Menaxhimit dhe HOA. SH.PK "SK" Centurion "nuk është vetëm funksionet e organizatës menaxhuese, është një cikël i plotë, i mbyllur i punimeve në mirëmbajtjen dhe riparimin e strukturës së ndërtesës dhe rrjeteve dhe sistemeve inxhinierike dhe funksionin e kontraktorit të përgjithshëm për ndërtimin dhe punimet e instalimit.

SH.PK "SK" Centurion "është një person juridik dhe funksionon në përputhje me Kartën e miratuar me Rezolutën e Administratës së qytetit të Murmansk Nr. 1139 të datës 30.05.08. dhe miratuar nga mbledhja e përgjithshme e aksionarëve më 26.04.08.

Anëtarët e kompanisë janë persona fizikë dhe juridikë.

Aktiviteti kryesor i LLC SK Centurion është menaxhimi i ndërtesave të banimit, ndërtimi, rindërtimi dhe riparimi i objekteve industriale dhe civile.

Kompania zotëron prona të veçanta të regjistruara në bilancin e saj të pavarur.

Kompania mund, në emër të saj, të marrë dhe të ushtrojë të drejta pronësore dhe personale jopasurore, të mbajë detyrime, të jetë paditëse dhe e paditur në gjykatë, të hapë llogari bankare në përputhje me procedurën e përcaktuar, mund të bashkohet vullnetarisht në sindikata, shoqata dhe gjithashtu të jetë anëtar i organizatave të tjera jofitimprurëse, të tilla si në territorin e Federatës Ruse dhe jashtë saj.

Organet drejtuese të SH.PK "IC" Centurion "janë:

Takimi i përgjithshëm i pjesëmarrësve të SH.PK "IC" Centurion ";

Menaxher i përgjithshëm.

Menaxhimit aktivitetet aktuale shoqëria kryhet Drejtori i Përgjithshëm... Drejtori i Përgjithshëm organizon punën në ndërmarrje dhe mban përgjegjësi të plotë për gjendjen dhe kohëzgjatjen e ndërmarrjes.

Drejtori i përgjithshëm menaxhon të gjithë punën përmes zëvendësve të tij.

Kontrolli mbi aktivitetet financiare dhe ekonomike të kompanisë kryhet nga komisioni i auditimit. Auditimi (auditimi) i aktiviteteve financiare dhe ekonomike të kompanisë kryhet bazuar në rezultatet e aktiviteteve të kompanisë për vitin, si dhe në çdo kohë me iniciativën e komisionit të auditimit të kompanisë, vendimi i mbledhja e përgjithshme e aksionerëve, bordit të drejtorëve të kompanisë ose me kërkesë të aksionarit (aksionarëve) të kompanisë që zotërojnë në tërësi të paktën 10 përqind të aksioneve të kompanisë me të drejtë vote.

Kryesor dokumentet rregullatore jane:

Ligjet federale: 41-ФЗ "rregullimi shtetëror i tarifave", 131-ФЗ "qeverisja vendore", 185-ФЗ "fondi për ndihmën dhe reformimin e strehimit dhe shërbimeve komunale", 188-ФЗ "kodi i strehimit";

Rezolutë komiteti shtetëror Federata Ruse mbi ndërtimin dhe kompleksin banesor dhe komunal të 27 shtatorit 2003 Nr. 170 për miratimin e rregullave dhe normave për funksionimin teknik të stokut të banesave;

Rezoluta e Qeverisë së Federatës Ruse të 23 majit 2006 Nr. 307 mbi procedurën e sigurimit të shërbimeve publike për qytetarët;

Dekreti i qeverisë Nr. 491 për miratimin e rregullave për mirëmbajtjen e pronës së përbashkët në ndërtesë apartamentesh dhe rregullat për ndryshimin e shumës së pagesës për mirëmbajtjen dhe riparimin e ambienteve të banimit në rast të ofrimit të shërbimeve dhe kryerjes së punës në menaxhimin, mirëmbajtjen dhe riparimin e pronës së përbashkët në një ndërtesë apartamentesh me cilësi të papërshtatshme dhe (ose) me ndërprerje që tejkalojnë kohëzgjatjen e përcaktuar;

Për kompani ndërtimi"Centurion" është i rëndësishëm për profesionalizmin e punonjësve të tij, pra të gjithë punonjësve agjencitë kanë arsimi i lartë dhe marrin pjesë sistematikisht në programet e zhvillimit profesional.

Menaxhmenti aktual, përgjegjësia për zbatimin e politikës në aktivitetet e organizatës mbahet nga kreu, sipas statutit, drejtori i përgjithshëm i LLC IC Centurion.

Struktura dhe personeli janë zhvilluar dhe miratuar nga Drejtori i Përgjithshëm i organizatës LLC SK Centurion.

Përshkrimet e punës të stafit zhvillohen nga Përfaqësuesi Menaxhues dhe miratohen nga Drejtori i Përgjithshëm.

Funksionet dhe detyrat kryesore të stafit të kompanisë përcaktohen nga drejtimet strategjike të zhvillimit për të ruajtur nivelin e duhur të shërbimeve të ofruara dhe për të siguruar pagat e punonjësve në varësi të kualifikimeve, kompleksitetit, cilësisë dhe kushteve të punës që ata kryejnë.

Funksionet dhe detyrat punonjës me kohë të plotë zbatohen përmes detyrave të punës, të cilat i përcaktohen punonjësit dhe i sillen atij pas marrjes pas nënshkrimit të urdhrit për punësim (emërimi në një pozicion tjetër) njëkohësisht me kushtet e tjera thelbësore të kontratës së punës.

Marrëdhëniet e punës me punonjësit lindin kur lidhni një kontratë pune me ndërmarrjen në përputhje me legjislacionin e punës të Federatës Ruse Periudha provuese... Procedura për lidhjen e kontratave të punës, përfundimi i tyre rregullohet nga legjislacioni i Federatës Ruse.

Në menaxhimin e organizatës, formohen fondet e pagave (lista e pagave), të cilat përfshijnë shumat e pagave zyrtare, koeficientët rajonalë, shtesat, shpërblimet dhe fitimet e punës. Madhësia specifike e fondit të pagave për menaxhimin tregohet në buxhetin e tyre.

Kompania përdor sisteme shpërblimi:

Piecework - për punëtorët që janë me paga për punë copë;

Me kohë - bonus - për kategoritë e tjera të punëtorëve.

Bazuar në kostot e pagave të përcaktuara në buxhet, drejtori i degës, kur harton tabelën e personelit për vitin, përcakton numrin e punonjësve dhe pagat e tyre zyrtare dhe i paraqet propozime drejtorit të përgjithshëm.

Pagat zyrtare për punonjësit janë përcaktuar tryeza e stafit, e cila miratohet nga Drejtori i Përgjithshëm, në varësi të kualifikimeve të tyre, kompleksiteti i punës së kryer. Paga zyrtare e zëvendësdrejtorit përcaktohet nga drejtori i ndërmarrjes. Paga zyrtare e një punonjësi shpallet kur punësohet sipas urdhrit të drejtorit të organizatës.

Dokumente të ngjashme

Roli, rëndësia dhe metodat e motivimit dhe stimulimit të personelit. Problemet e stimulimit të punës me performancë të lartë në ndërmarrje. Zhvillimi i një sistemi të menaxhimit të karrierës së biznesit si një faktor në stimulimin e personelit. Aplikimi i formave të reja të shpërblimit.

tezë, shtuar 16/12/2013


Kuptimi, thelbi dhe përmbajtja e sistemit të motivimit në kushtet moderne. Metodat kryesore të stimujve të stafit. Ekonomike dhe efikasiteti social motivimi. Zhvillimi dhe justifikimi i kritereve për vlerësimin e punës së personelit në një organizatë buxhetore.

tezë, shtuar 05/27/2013


Thelbi dhe teoritë themelore të motivimit të personelit. Metodat e motivimit të punës. Parimet e projektimit për sistemet optimale të motivimit. Mënyrat e përmirësimit të sistemit të stimulimit të personelit në kushte moderne në shembullin e ZAO MPK Saranskiy.

tezë, shtuar 05/10/2012


Aspektet e përmirësimit të sistemit të stimujve për personelin e ndërmarrjes. Analiza e efektivitetit të aktiviteteve të SHA "VPZ" në fushën e stimulimit dhe motivimit të punës. Mënyrat për të përmirësuar sistemin e stimulimit të punës dhe justifikimin e tyre ekonomik.

tezë, shtuar 06/17/2011


Vlera e motivimit të stafit. Baza teorike dhe metodat e stimujve të stafit. Menaxhimi i motivimit të stafit në organizatë (për shembull, dyqani "Molla e Artë"). Zhvillimi i një sistemi motivimi material si një faktor në stimulimin e personelit.

tezë, shtuar 06/09/2011


Koncepti dhe thelbi i motivimit. Stimujt si një mënyrë për të menaxhuar personelin. Llojet kryesore të stimujve tradicionalë dhe modernë të punës. Vlerësimi i sistemit të motivimit dhe stimujve për personelin në ndërmarrje. Zhvillim profesional.

letër me afat, shtuar 24/10/2014


Analiza e performancës financiare, mjedisi konkurrues, likuiditeti dhe përfitimi i ndërmarrjes. Format e motivimit dhe stimujve për personelin në sistemin e menaxhimit. Studimi i kënaqësisë së punonjësve dhe motivimi i tyre për të punuar.

raporti i praktikës, shtuar 16/09/2015


Koncepti dhe vlerësimi i rëndësisë së motivimit të stafit në aktivitetet e ndërmarrjeve. Përshkrimi i metodave kryesore të stimulimit të punës. Analiza e përgjithshme aktivitetet dhe struktura menaxhuese e kompanisë LEU "Best Teach". Mënyrat për të përmirësuar motivimin e personelit të organizatës.

tezë, shtuar 18/12/2012


Koncepti dhe thelbi i motivimit dhe stimujve të punës, metodat dhe teknikat e përdorura, teoritë ekzistuese. Drejtimet kryesore të përmirësimit të procesit të motivimit dhe stimulimit të personelit në një ndërmarrje moderne industriale, efektivitetin e tyre.

tezë, shtuar 05/25/2012


Koncepti i motivimit dhe stimujve të stafit. Karakteristikat dhe lidhja e teorive kryesore të motivimit. Analiza e burimeve të punës të ndërmarrjes dhe vlerësimi i efektivitetit të përdorimit të tyre. Mënyrat dhe metodat e përmirësimit të stimujve për personelin e organizatës.

Motivimi dhe motivimi i stafit duhet të përmirësohet dhe përmirësohet vazhdimisht. Për ta bërë këtë, duhet të dini në cilin drejtim të lëvizni, çfarë ndryshimesh dhe në cilën fushë të sistemit stimulues për të kryer, etj. Kjo është e mundur vetëm pasi të vlerësohet sistemi i stimulimit të punës tashmë i vendosur në ndërmarrje. Si e tillë, nuk ka metoda të veçanta për vlerësimin e sistemit të stimulimit të punës. Por, siç është përmendur tashmë, sistemi stimulues është pjese e sistemet e menaxhimit të personelit në ndërmarrje, prandaj, metodat për vlerësimin e sistemit të menaxhimit të personelit mund të përdoren për të vlerësuar sistemin e stimulimit të punës. Metodat e vlerësimit janë paraqitur në Tabelën 1.

Metodat e anketimit (mbledhja e të dhënave) përfshijnë: intervistimin dhe pyetjen.

Metoda e intervistës mund të përdoret për të vlerësuar sistemin e stimulimit të punës. Intervistë-një sondazh "ballë për ballë", marrja e informacionit personalisht. Ky nuk është një shkëmbim mendimesh, por marrja e informacionit nga një person - i padituri. Sipas autorit Abryutina M.S., në kontrast me bisedën, rolet e pjesëmarrësve në intervistë janë të ndryshëm: i anketuari vepron si objekt kërkimi, tjetri si subjekt. Thelbi i metodës: pyetjet e intervistës zhvillohen ose për punonjësit e ndërmarrjes, ose për specialistët që veprojnë si të intervistuar. Pas intervistës, nxirren përfundime në lidhje me sistemin e stimulimit të punës dhe ndikimin e tij.

Tabela 1.1. Klasifikimi i metodave të vlerësimit stimulues

Pyetja është një sistem i procedurave logjikisht të qëndrueshme metodologjike dhe organizative-teknike, të ndërlidhura me një qëllim të vetëm: për të marrë të dhëna objektive të besueshme në lidhje me objektin ose procesin në studim për përdorimin e tyre të mëvonshëm në praktikën e menaxhimit.

Metodat e justifikimit përfshijnë: metodën e krahasimeve dhe metodën e vlerësimit të efikasitetit ekonomik të sistemit të bonusit në ndërmarrje.

Metoda e krahasimit ju lejon të krahasoni sistemin ekzistues stimulimi i punës në një ndërmarrje në industrinë ushqimore dhe industritë e tjera me një sistem të ngjashëm të organizimit të avancuar të industrisë përkatëse, me një gjendje ose gjendje standarde në periudhën e kaluar.

Metoda për vlerësimin e efikasitetit ekonomik të sistemit të bonusit në ndërmarrje. Efektiviteti i sistemit të stimulimit të punës mund të gjykohet nga efektiviteti i sistemit të bonusit në ndërmarrje, i cili është forma kryesore e shfaqjes së tij. Ekonomikisht efektiv mund të konsiderohet një sistem bonus i tillë, i cili formon nivelin e shpërblimit në përputhje me shkallën e përmbushjes së treguesve dhe kushteve të shpërblimeve dhe siguron arritjen e një efekti më të madh se pjesa bonus përkatëse e pagës, ose e barabartë me kjo pjese.

Vlerësimi cilësor i efektivitetit të sistemit të bonusit. Kur vlerësoni efektivitetin e sistemit të bonusit, është e nevojshme t'i jepni atij një vlerësim cilësor nga pikëpamja e përmbushjes së qëllimit të tij funksional. Për këtë, zbulohet: korrespondenca e treguesve të vendosur të shpërblimeve me detyrën e ndërmarrjes; vlefshmëria e madhësisë së stimulit. Sistemi i bonuseve nuk ka një efekt stimulues nëse shpërblimet janë shumë të ulëta (më pak se 7-10% të tarifës tarifore, paga zyrtare).

Kuantizimi i efektivitetit të sistemit të bonusit. Ky vlerësim jepet nga pikëpamja e përfitimit të aplikimit të tij për punëdhënësin. Ai supozon: përcaktimin e nivelit të arritur të performancës së treguesit të bonusit gjatë periudhës së vlerësimit të performancës (U d); duke e krahasuar atë me nivelin e performancës së treguesit në periudhën bazë ose ndonjë nivel tjetër të performancës së treguesit të marrë si bazë (U b), dhe përcaktimin e madhësisë së ndryshimit në tregues; përcaktimi i efektit në terma monetarë, i marrë nga ndryshimet në treguesit e bonuseve (E d); krahasim efekt ekonomik me një pagesë bonus të përshtatshme dhe përcaktimin e efektivitetit absolut ose relativ të sistemit të bonusit. Efikasiteti absolut i sistemit të bonusit (A e) kuptohet si ndryshimi midis efektit të një ndryshimi në nivelin e treguesve të bonusit në periudhën në shqyrtim (ED) dhe vlerës së primeve të paguara që korrespondojnë me këtë ndryshim (P) Me Llogaritur me formulën (1.1) [37, f.319]:

A e = E d - P (1)

Efikasiteti relativ (O e) është raporti i efektit ekonomik nga ndryshimet në nivelin e treguesve të bonusit me shumën e bonusit të paguar. Llogaritur me formulën (1.2):

Treguesit e efikasitetit absolut dhe relativ përdoren për të krahasuar sistemet e ndryshme të bonusit për sa i përket shkallës së përfitimit të tyre për punëdhënësin. Efekti në terma monetarë, i marrë në bazë të një krahasimi të drejtpërdrejtë të nivelit të arritur dhe atij bazë të treguesve, llogaritet duke përdorur formulën (1.3) si më poshtë:

E d = E n = U d - U b (3)

Kur llogaritet efekti ekonomik i sistemeve të bonusit afatgjatë, është më e përshtatshme, sipas autorit V.V. Kulikov, merrni nivelin mesatar të performancës së treguesit në periudhën bazë. Kur llogaritet efikasiteti ekonomik, kostoja e shpërblimeve duhet të merret së bashku me kontributet në fondet federale jashtë-buxhetore (fondi i pensionit, fondi i sigurimeve shoqërore, sigurimi shëndetësor) që i atribuohen primeve.

Kështu, sipas sistemit të bonusit, mund të gjykohet sistemi i stimujve për punë në ndërmarrje. Nëse sistemi i bonusit është ekonomikisht efikas (Ed është më i madh se zero, Ae është më i madh se zero, Oe është më i madh se një), atëherë sistemi stimulues i punës përmbush në mënyrë efektive rolin (funksionin) e tij stimulues dhe është efektiv nga pikëpamja materiale.

Metodat e analizës përfshijnë: analizën e sistemit, analizën e kostos funksionale dhe metodën e vlerësimit eksperto-analitik (metoda e vlerësimeve të ekspertëve), metodën e modelit.

Qasja sistematike e orienton studiuesin në studimin e sistemit të stimulimit të punës në tërësi dhe përbërësit e tij përbërës: qëllimet, funksionet, struktura, mjetet (metodat) e stimulimit, informacioni; të identifikojë llojet e lidhjeve të këtyre përbërësve midis tyre dhe mjedisit të jashtëm (nënsistemet e tjera, për shembull, sistemi i shpërblimit, sistemi i cilësisë) dhe t'i bashkojë ato në një tablo të vetme tërësore.

Thelbi i metodës është si më poshtë. Një analizë sistematike e gjendjes së sistemit të stimulimit të punës ndjek disa qëllime:

• - përcaktimi i dispozitës aktuale të sistemit stimulues;
• - identifikimi i ndryshimeve në gjendjen e sistemit stimulues në kontekstin hapësinor-kohor;
• - identifikimi i faktorëve kryesorë që shkaktojnë ndryshime në gjendjen e sistemit stimulues;
• - parashikimi i tendencave kryesore në gjendjen e ardhshme të sistemit të stimulimit.

Kjo metodë e vlerësimit bazohet në analizën e treguesve të caktuar që karakterizojnë sistemin e stimulimit të punës, të tilla si produktiviteti i punës, rritja e pagave në ndërmarrje, raporti i tyre, qarkullimi i stafit, një tregues i përbërjes cilësore të punëtorëve (sipas moshës, arsimit, kohëzgjatjes së shërbim), një tregues i defekteve të produktit, disiplinë. Pas analizimit të korrespondencës së këtyre treguesve me nivelin e kërkuar, bëhet një përfundim në lidhje me sistemin e stimulimit të punës në tërësi. Sa më shumë mospërputhje dhe mospërputhje, aq më pak efektivisht funksionon sistemi stimulues. Përparësitë e kësaj metode vlerësimi janë se zbatimi i saj nuk kërkon pjesëmarrjen e drejtpërdrejtë të punëtorëve të ndërmarrjes; në përputhje me rrethanat, ka më pak kosto, ju vetëm duhet të analizoni dokumentacionin sipas treguesve. Por në të njëjtën kohë, opinionet e atyre për të cilët funksionon sistemi stimulues, për të cilët drejtohet - punëtorët e ndërmarrjes, nuk merren parasysh. Ky është disavantazhi i kësaj metode vlerësimi.

Analiza funksionale dhe e kostos e sistemit të stimulimit të punës (FSA) është një metodë e studimit të fizibilitetit të funksioneve të sistemit stimulues në ndërmarrje, që synon gjetjen e mënyrave për të përmirësuar dhe ulur koston e organizimit të sistemit stimulues në mënyrë që të rrisë atë efikasiteti.

Metoda eksperto-analitike është një nga metodat më të zakonshme për vlerësimin jo vetëm të sistemit të stimulimit të punës. Kjo metodë e vlerësimit bazohet në arsyetimin racional dhe në intuitën e ekspertëve të kualifikuar.

Modeli Modeli, i përbërë nga shkronjat e para të fjalëve angleze që do të thotë ndihmë në planifikim duke përcaktuar sasinë e të dhënave teknike, u zhvillua në vitet 1962-1964. Në procesin e aplikimit të kësaj metode, kalojnë fazat e mëposhtme:

• - problemi në studim ndahet në një numër nën-problemesh, detyrash individuale dhe elemente që i nënshtrohen vlerësimit të ekspertëve;
• - problemet, nënproblemet, detyrat, elementet e tyre janë rregulluar në një "pemë vendimi";
• - përcaktohen koeficientët e rëndësisë së secilës detyrë, secili element;
• - vlerësimet e paraqitura nga ekspertë individualë i nënshtrohen diskutimit të hapur.

Mekanizmi motivues për menaxhimin e sjelljes së punonjësve bazohet në faktorë të tillë si një sistem i procedurave dhe rregullave zyrtare për kryerjen e funksioneve dhe punës të dizajnuara për të arritur qëllimet e kompanisë dhe të kuptuarit e menaxhmentit për interesat, motivet, nevojat reale të njerëzve që punojnë në organizatë, mënyrat për t’i kënaqur ato, vlerat dhe normat domethënëse.sjellja.

Treguesit e efikasitetit të menaxhimit të kompanisë janë tregues të lartë ekonomikë, një pozicion të qëndrueshëm në treg, konkurueshmëri, stabilitet. Tregues të veçantë gjithashtu mund t'u atribuohen atyre: performanca e punonjësve, qarkullimi i ulët i stafit, kënaqësia dhe besnikëria e stafit, disiplina dhe mungesa e konflikteve. Fatkeqësisht, paga neto vetëm nuk mund ta sigurojë këtë; gjithashtu nuk ka efektin e duhur stimulues tek punonjësit. Kjo është arsyeja pse të gjitha llojet e sistemeve nxitëse të bazuara në pikë - shpërblimet - janë shfaqur, detyra kryesore e të cilave është të motivojë punonjësit, t'i frymëzojë ata, duke folur zyrtarisht, për arritje të mëtejshme të punës. përmbush në mënyrë të përkryer qëllimet e lartpërmendura.

Siç nënkupton edhe emri, kur përdorni një sistem të tillë nxitës të bazuar në pikë, personeli merr nota për punën e tyre, ose pikë. Ato tregojnë se cilat janë aftësitë, rritja profesionale e secilit punonjës dhe cilësitë e tjera: organizimi, përgjegjësia, puna e madhe, aftësia për të planifikuar orët e punës, puna në ekip, etj. Sipas pikëve të fituara, punonjësit i jepet një bonus.

Trajnimet dhe vlerësimi i menaxherëve kryhen nga Alexey Shirokopoyas, një ekspert në zhvillimin e kompetencave menaxheriale. -konsulent Kryeredaktor .

8-926-210-84-19. [email -i i mbrojtur]

Me një sistem pikësh për stimulimin e personelit, një pikë kryesore duhet të merret parasysh: përcaktimi i detyrave, planifikimi i punës dhe përmbledhja e rezultateve lidhen me zbatimin e detyrave që mund t'i caktohen një punonjësi individual, departamenti dhe organizate në tërësi.

Projekti për zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi të ri të stimulimit dhe shpërblimit të pikave (modeli i tij është treguar skematikisht në figurë) kërkon jo vetëm pjesëmarrjen e specialistëve të burimeve njerëzore, por edhe mbështetjen e menaxhmentit të kompanisë dhe shërbimeve funksionale, që do të thotë interesi i tyre Me Për zbatimin e suksesshëm të projektit, është e nevojshme të formohet një grup pune i aftë të marrë parasysh të gjitha tiparet e aktiviteteve të organizatës. Pra, kur krijoni një sistem të bazuar në pikë për stimulimin e personelit, menaxhmenti duhet të marrë parasysh strategjinë e përgjithshme, planet, politikën e ndërmarrjes, etj. Prandaj, drejtuesit e departamenteve formojnë detyra specifike për departamentet dhe punonjësit, kërkesat për cilësinë e punës dhe ekzekutimin në kohë të rregulloreve të brendshme. Shërbimi i personelit përcakton normat, standardet dhe monitoron nivelin e shpërblimit në segmentin e tij të ekonomisë së tregut. Importantshtë e rëndësishme që të diskutohet për punën që lidhet me punën dhe jo vetë punonjësit. Për objektivitetin e shpërndarjes së pagesave nxitëse, krijohet një komision i bilancit në kompani, përbërja e të cilit zgjidhet me një shumicë të thjeshtë votash në një mbledhje të përgjithshme të kolektivit të punës për një periudhë prej një viti.

Vizatim

Modeli i një sistemi pikësh për stimujt e stafit

Kur zhvilloni tregues të performancës për secilin proces biznesi, duhet të respektohen rregullat e mëposhtme për të shmangur konfliktet:

1. Duhet të ketë kërkesa të qarta për vlerësimin e punës.
2. Grupi i treguesve duhet të përmbajë numrin e kërkuar të treguesve për të siguruar menaxhimin e plotë të procesit të biznesit.
3. Çdo tregues duhet të jetë i matshëm.
4. Sistemi nxitës i bazuar në pikë për stafin duhet të jetë fleksibël, d.m.th. ndryshojnë në varësi të funksionalitetit të njësisë.
5. Fondi i pagesave stimuluese në ndarje duhet të formohet në bazë të arritjeve të objektivave strategjikë të kompanisë, dhe jo në bazë të shifrave për periudhën e kaluar.
6. Shuma totale e pagesave stimuluese nuk mund të tejkalojë madhësinë e fondit "stimulues".

Për të vlerësuar rezultatet e arritura nga punonjësi, shkallën e përmbushjes së detyrave të punës, cilësinë e punës së shpenzuar, punëdhënësi duhet të sigurojë kontroll dhe llogari të punës së kryer. Importantshtë e rëndësishme që mbikëqyrësi i menjëhershëm të shprehë mendimin e tij për cilësinë e punës së punonjësit, falë punës së mirë dhe të japë kritika konstruktive, nëse për disa tregues rezultatet ishin nën vlerat e planifikuara. Për secilin nga kriteret e vlerësimit, duhet të zhvillohet një shkallë (2-, 5-, 10-pikë, etj.), E cila përshkruan karakteristika të qarta për secilën nga pikat. Për shembull, "0" vendoset në rastet e mëposhtme:

• puna (artikulli përkatës) nuk është dorëzuar brenda afatit të caktuar;
• janë bërë gabime në dokumentet e paraqitura (cilësia);
• devijimi nga standardi (cilësia);
• pretendimet e arsyeshme nga menaxhmenti.

Pikët e marra regjistrohen në forma të veçanta vlerësimi në mënyrë që, duke përmbledhur rezultatet, komisioni për shpërndarjen e pagesave stimuluese (komisioni i bilancit) të mund të përcaktojë shumën specifike të bonusit. Meqenëse detyra të tilla si hartimi i profesiogrameve, oraret e pushimeve, planet e trajnimit, shkallët e karrierës dhe / ose formimi i një liste të grupit të talenteve mund të jenë një herë, prandaj, titujt e punës dhe treguesit e vlerësimit për to formohen sipas nevojës. Për më tepër, çdo punonjës i kompanisë ka të drejtë të njihet me vlerësimin e veprimtarisë së tij profesionale dhe, nëse nuk pajtohet, të paraqesë një kërkesë për apelim, gjë që e bën të drejtë këtë sistem nxitjeje dhe shpërblimi të bazuar në pikë.

Mendimi i ekspertit mbi sistemin e pikëve për stimulimin e stafit

Valery Chemekov,
PhD në Psikologji, një nga specialistët dhe praktikuesit kryesorë në notim,
vlerësimi dhe zhvillimi i personelit në Rusi dhe CIS, trainer dhe trajner profesionist, autor i një numri artikujsh
në periodikët e personelit

Qasja e autorit për të vlerësuar kontributin e stafit dhe për të përcaktuar sasinë e shpërblimeve ka të drejtë të ekzistojë. Në fund të fundit, teknologjitë KPI të bazuara në kritere objektive, dhe më e rëndësishmja, të matshme janë të njohura dhe të përdorura gjerësisht: vëllimet e shitjeve, treguesit financiarë, koha, etj. Ne e dimë që tregues të tillë janë të zbatueshëm për shtresën e punëtorëve që ndikojnë drejtpërdrejt në to - "Jakë të bardhë", menaxherët kryesorë. Dhe çfarë të bëni me vlerësimin e punës së atyre që janë "të largët" nga proceset ekonomike dhe operacionale të kompanisë? Kështu, punonjësit e zyrave të pasme nuk kanë detyra SMART, dhe, ndryshe nga puna e menaxherëve, kontributi i "nëpunësve" (për shembull, kontabilistëve, oficerëve të personelit, etj.) Difficultshtë i vështirë për t'u vlerësuar duke përdorur kritere objektive. Por si mund ta përcaktoni shkallën në të cilën ata kryejnë funksione rutinë? Metodologjia e propozuar në artikull bën të mundur vlerësimin e cilësisë së kryerjes së detyrave zyrtare dhe sasinë e punës së shpenzuar në këtë rast.

Sigurisht, një vlerësim i tillë është subjektiv, pasi bazohet në mendimin e ekspertit, por objektiviteti i tij sigurohet nga puna e një ekipi të tërë - komisioni i bilancit. Për më tepër, autori me të drejtë vëren se suksesi i një teknologjie të tillë varet nga përfshirja e menaxherit: pjesëmarrja e tij jo vetëm në aktivitetet e vlerësimit, por edhe në përcaktimin e qëllimeve dhe kontrollin e përditshëm mbi punonjësin. Kështu, metodologjia inkurajon menaxherët të jenë të interesuar në procesin e menaxhimit dhe të kenë një qasje më të përgjegjshme për vlerësimin e punës së vartësve. Isshtë gjithashtu e vlefshme që punonjësi të dijë për çfarë ka marrë ose nuk ka marrë pikë, d.m.th. merr reagime për punën e tij.

Në të njëjtën kohë, lexuesi do të donte të shihte se cili është mekanizmi (kriteret) për dhënien e pikëve dhe si përcaktohet numri maksimal i pikëve për njësi. Shtë gjithashtu e qartë se jo të gjitha kriteret e vlerësimit kanë të njëjtën perspektivë kohore. Pra, planifikimi i detyrave dhe projekteve - "hartimi i profesiogrameve", "hartimi i orareve të pushimeve", "hartimi i planeve të trajnimit", "formimi i një liste të rezervave të personelit" dhe "planifikimi i shkallëve të karrierës" - nuk mund të vendosen çdo javë apo edhe çdo muaj, por, për shembull, në baza tremujore, në të cilin rast shpërblimi sipas këtyre kritereve gjithashtu mund të jetë tremujor.

Autori vuri në dukje disa objekte të vlerësimit, kryesori ishte shkalla e përmbushjes së detyrave të punës, si dhe sasia dhe cilësia e punës. Nëse supozojmë se shkalla e përmbushjes së detyrave dhe sasia e punës së shpenzuar janë një dhe e njëjta, dhe kjo është pikërisht ajo që matet duke përdorur metodologjinë, atëherë vlerësimi i cilësisë së punës mbetet jashtë fushëveprimit të tij. Por kriteri i cilësisë së punës është shumë i rëndësishëm për punëtorët për të cilët ka për qëllim ky mjet.

Në Art. 135 i Kodit të Punës të Federatës Ruse thotë: "Sistemi i shpërblimit të topit, duke përfshirë madhësinë e tarifave tarifore, pagat (pagat zyrtare), pagesa shtesë dhe kompensime të natyrës kompensuese, përfshirë për punë në kushte që devijojnë nga sistemet normale të pikave pagesat shtesë dhe shpërblimet e një natyre stimuluese dhe sistemet shpërblimet përcaktohen me marrëveshje kolektive, marrëveshje, rregullore vendore në përputhje me legjislacionin e punës dhe akte të tjera rregullatore ligjore që përmbajnë normat e ligjit të punës. "

Prandaj, ky sistem pikësh për stimulimin e personelit përshkruhet në detaje në dokumentin përkatës lokal (shih shtojcën për një mostër). Rregullorja për sistemin e pikëve për stimulimin e personelit përbëhet nga pjesët e mëposhtme:

1. Dispozitat e përgjithshme.
2. Procedura për krijimin e pagesave stimuluese.
3. Procedura për heqjen e pagesave stimuluese.
4. Aktivitetet e komisionit për shpërndarjen e pagesave stimuluese.
5. Dispozitat përfundimtare.

Formularët e vlerësimit për secilin proces biznesi janë në një formë tabelare me kolona: titulli i punës, titulli i punës, kriteri i vlerësimit, pikat (të planifikuara dhe aktuale). Pagesat stimuluese shpërndahen nga komisioni i bilancit, i cili përpilon një tabelë përmbledhëse të performancës së punonjësve në fund të muajit. Shuma e pikëve për secilin punonjës llogaritet, atëherë të gjitha pikat për secilin proces biznesi përmblidhen. Kostoja e një pike (dmth. Shuma e pagesave stimuluese për secilin punonjës) përcaktohet duke pjesëtuar shumën e pagesave stimuluese për njësinë me numrin e përgjithshëm të pikëve për njësinë (me numrin e punonjësve të saj). Mund të përfaqësohet qartë në formën e një formule:

Aty ku S është avull. punonjës - pagesa stimuluese për secilin punonjës, shuma në rubla;

• S stimul. - pagesa stimuluese për njësi, shuma në rubla;
• Pikat B - numri maksimal i pikëve për departamentin;
• Rezultati K i një punonjësi - numri i pikëve të shënuara nga punonjësi.

Konsideroni një shembull të përdorimit të një sistemi pikësh për stimujt e stafit

Fondi i pagesave stimuluese për departamentin e personelit - 60,000 rubla.

Numri i departamentit: 3 persona.

Një shkallë prej 2 pikësh (për thjeshtësi): 0 - nuk është bërë, 1 - është bërë në mënyrë të përsosur.

Numri maksimal i pikëve për secilën pozitë në secilin departament duhet të jetë i barabartë; në këtë rast është 14 pikë.

Shefi i departamentit të personelit (1) shënoi 12 pikë.

Menaxheri i Burimeve Njerëzore (2) shënoi 10 pikë.

Specialisti i Burimeve Njerëzore (3) shënoi 13 pikë.

Pikët maksimale për departament: 14 × 3 = 42 pikë.

Si rezultat, duke përdorur formulën e mësipërme, marrim shumën që është rritja stimuluese për pagën zyrtare të punonjësit:

• S stimul. punonjës (1) = 60,000: 42 × 12 = 17,143 rubla.
• S stimul. punonjës (2) = 60,000: 42 × 10 = 14,286 rubla.
• S stimul. punonjës (3) = 60,000: 42 × 13 = 18,571 rubla.

Totali për divizionin (departamenti i personelit): 50,000 rubla.

Më tej, këto shuma për secilin punonjës tregohen në procesverbal, të cilat nënshkruhen nga të gjithë anëtarët e komisionit të bilancit që ishin të pranishëm në takim. Pagesat për punonjësit bëhen në bazë të urdhrit të drejtuesit të kompanisë.

Nëse krahasojmë sistemin e pikave të stimujve të stafit me sistemin e sotëm të popullarizuar të KPI (nga Treguesit kryesorë të Performancës Angleze), atëherë dallimet kryesore midis këtyre sistemeve janë si më poshtë:

• në një sistem pikësh për stimulimin e personelit, numri i treguesve nuk është i kufizuar në disa (zakonisht 3-5) tregues kryesorë të performancës;
• sistemi i pikëve për stimujt e stafit bazohet në treguesit e performancës, dhe jo në KPI abstrakte;
• dhënia e pikëve nuk varet nga punonjësit që mbajnë pozicione të larta ose që kanë një ndikim të madh ekonomik ose financiar në performancën e kompanisë, pasi pikët nuk jepen për arritjen e qëllimeve, por për kryerjen e funksioneve. Prandaj, rezultatet e nëpunësve të zyrës së pasme nuk varen shumë nga rezultatet e punonjësve të jakës së bardhë që fitojnë para.

Përdorimi i një sistemi pikësh për stimujt e stafit për të vlerësuar performancën dhe motivuar stafin, pavarësisht nga kompleksiteti dhe kërkesat e larta për kualifikimet e stafit që kryen vlerësimin, nëse përdoret në mënyrë korrekte, kontribuon në krijimin e një atmosfere drejtësie në ndërveprimin midis menaxheri dhe vartësit, stimulon rritjen e përgjegjësisë dhe pavarësisë, dhe rrit kënaqësinë e punonjësve me punën e kryer.përkushtimin e tyre ndaj organizimit dhe ndarjes së tyre. Duke vlerësuar personelin në këtë mënyrë, menaxheri mund të përmirësojë efikasitetin e ndërmarrjes dhe ta menaxhojë atë me sukses, sepse futja e këtij sistemi nxitës të personelit të bazuar në pikë ju lejon të kaloni nga mjetet e vlerësimit në një sistem të menaxhimit të personelit.

Kështu, është një mënyrë e shkëlqyeshme për të rritur efikasitetin e punës së korporatës.

Stimulus (lat. stimulus - goad, drive) - nxitje e jashtme për veprim, shtysë, nxitje.

Stimulimi i punës presupozon krijimin e kushteve (mekanizmi ekonomik) në të cilat aktiviteti aktiv i punës, i cili jep rezultate të caktuara, të paracaktuara, bëhet një kusht i nevojshëm dhe i mjaftueshëm për plotësimin e nevojave të rëndësishme dhe të përcaktuara shoqërisht të punonjësit, për formimin e motiveve të tij për punë. Qëllimi nxitës - jo në përgjithësi për të nxitur një person të punojë, por për ta nxitur atë të bëjë më mirë (më shumë) atë që kushtëzohet nga marrëdhëniet e punës.

Motivi - kjo është ajo që shkakton veprime të caktuara të një personi, forcat e tij lëvizëse të brendshme dhe të jashtme.

V struktura motivuese puna përfshin:

nevoja që punonjësi dëshiron të plotësojë;

një e mirë që mund të kënaqë këtë nevojë;

aksioni i punës , e nevojshme për të marrë të mirën;

çmimi - kostot e një natyre materiale dhe morale të lidhura me zbatimin e një aksioni pune.

Motivimi i punës - është dëshira e punonjësit për të kënaqur nevojat (për të marrë përfitime të caktuara) përmes punës. Ndikimi i motivimit në sjelljen njerëzore varet kryesisht nga shumë faktorë, është shumë individual dhe mund të ndryshojë nën ndikimin e motiveve dhe reagimeve nga aktivitetet njerëzore.

Puna e mirë për të motivuar punonjësit çon në:

Për të rritur qarkullimin dhe fitimet;

Për të përmirësuar cilësinë e produkteve;

Për një qasje dhe veprimtari më krijuese në zbatimin e arritjeve të përparimit shkencor dhe teknologjik;

Për një fluks të shtuar të punonjësve;

Për të përmirësuar performancën e tyre;

Drejt kohezionit dhe solidaritetit më të madh;

Për të zvogëluar qarkullimin e stafit;

Për të përmirësuar reputacionin e kompanisë.

Një person i cili përshkruhet nga një profil i caktuar motivues, për të ndryshuar sjelljen e tij në organizatë, ndikohet në formën e një lloj stimuli. Klasifikimi format e stimujve:

1. Negativ - pakënaqësia, ndëshkimi, kërcënimi i humbjes së punës.

2. Paratë e gatshme - pagat, duke përfshirë të gjitha llojet e shpërblimeve dhe shtesave.

3. Natyrore - blerja ose marrja me qira e një shtëpie, sigurimi i një makine, etj.

4. Morale - certifikata, simbole nderi, prezantim për çmime, një bord nderi, etj.

5. Paternalizmi (kujdesi për punonjësin) - sigurime shoqërore dhe mjekësore shtesë, krijimi i kushteve për rekreacion, etj.

6. Organizative - kushtet e punës, përmbajtja dhe organizimi i saj.

7. Përfshirja në bashkëpronësinë dhe pjesëmarrjen në menaxhim.

Pasi ka marrë një stimul, një person i përgjigjet asaj në përputhje me profilin e tij motivues. Kjo reagimi ndoshta pozitive, dhe personi do të ndryshojë sjelljen e tij sipas synimit; neutrale; negativ kur sjellja e padëshiruar vetëm intensifikohet.

Në koncept paketë kompensimi përfshin:

Paga është një pjesë fikse e shpërblimit, e shprehur në një vlerë monetare.

Sistemi i bonusit, ose sistemi i bonusit, është një pjesë e shpërblimit që mund të ndryshojë shumë nga kompania në kompani, nga pozicioni në pozicion, nga punonjësi në punonjës. Në praktikë, ka shpërblime që variojnë nga 0 në 50-60% të pagës vjetore të punonjësit. Paguhet për arritjen e rezultateve të caktuara. Paga në formë e pastër, si dhe në kombinim me një bonus nuk janë një mjet i mjaftueshëm motivimi.

Sistemi i shpërblimit jo-monetar, i cili nga ana e tij ndahet në dy pjesë:

Shpërblimi material jo -monetar - gjithçka që një punonjës mund të prekë, ndjejë, ruajë për veten ose t'i përdorë ato,

Jo shpërblim material.

Format e stimujve

Tabela 8.5 - Format e stimujve

Metodat nxitëse

Si pjesë e programeve nxitëse, mund të dallohen dy nivele të metodave nxitëse: themelore dhe konkurruese.

Pjesa niveli bazë përfshin metoda motivimi të përfshira tradicionalisht në paketën standarde të kompensimit të punonjësve: paga, sigurimi, përfitimet e siguruara nga kompania.

Si pjese e nivel konkurrues theksohen metodat e motivimit, të cilat kryejnë ndikimin kryesor tek punonjësit për të arritur qëllimin kryesor të kompanisë.

Figura 8.1- Metodat për të stimuluar një nivel konkurrues

Ato janë krijuar për të zgjidhur probleme specifike të sistemit të motivimit. Sfida e metodave nxitëse - në orientimin e punonjësve për të përmirësuar efikasitetin e kompanisë në të ardhmen, duke krijuar një interes për të arritur rezultate të larta në të ardhmen - plane opsionale (me çmimin e ushtrimit të opsioneve më të lartë se çmimi aktual i aksioneve të tregut).

Sfida e metodave të shpërblimit - në shpërblimin e punonjësve për rezultatet e arritura, duke njohur meritat e tij aktuale dhe të kaluara - planet e bonusit.