Rezultatet e parimeve të qëllimit të analizës strategjike. Çfarë është analiza strategjike? Analiza e jashtme strategjike

Analiza strategjike është një mjet për transformimin e të dhënave të marra në procesin e analizimit të mjedisit në planin strategjik të një organizate. Mjetet e tij janë metoda sasiore, modele formale dhe studimi i specifikave të një organizate të caktuar. Në mënyrë tipike, analiza strategjike kalon në dy faza - krahasuese, kur analizohet hendeku midis qëllimeve të organizatës dhe mundësive reale, dhe identifikimi i alternativave strategjike, kur analizohet opsionet e mundshme zhvillimin e kësaj organizate. Kjo pasohet nga faza përfundimtare e zhvillimit të një strategjie, zgjedhja e opsionit më të përshtatshëm dhe përgatitja e një plani strategjik.

Mënyra e parë për të analizuar

Analizimi i hendekut është mjaft i thjeshtë dhe është një metodë efektive në menaxhim kur kryhet faza e parë e analizës strategjike. Qëllimi i tij është të identifikojë hendekun midis dëshirave të organizatës dhe aftësive të tij, dhe nëse ekziston një boshllëk i tillë, është e nevojshme të kërkohet mbushja më efektive e tij. Analiza strategjike kërkon një algoritëm specifik për të hetuar një hendek të tillë.

Së pari, duhet të identifikoni interesin kryesor të firmës, i cili shprehet në aspektin e planifikimit strategjik. Rritja e shitjeve, për shembull. Më tej, mundësitë reale sqarohen, bëhet një analizë strategjike e mjedisit dhe parashikohet gjendja e ardhshme e organizatës, për shembull, në pesë vjet. Planshtë e nevojshme të përcaktohen tregues të veçantë në planin strategjik që do të korrespondonin me interesat kryesore të firmës. Pastaj përcaktohet ndryshimi midis treguesve të identifikuar dhe atyre mundësive të diktuara nga gjendja reale e punëve. Dhe, së fundi, po zhvillohen programe speciale që përmbajnë mënyra për të mbushur këtë boshllëk.

Mënyra e dytë e analizës

Mënyra e dytë për të kryer një analizë të hendekut është të matni ndryshimin midis parashikimeve jashtëzakonisht modeste dhe pritjeve më të larta. Nëse, për shembull, menaxhmenti është duke llogaritur në njëzet përqind të shkallës reale të qarkullimit në kapitalin e tij të investuar, dhe hulumtimet tregojnë se shifra reale është maksimumi pesëmbëdhjetë përqind, atëherë një diskutim i detajuar i mbledhjes së fondeve dhe masave të nevojshme për të mbushur këtë boshllëk prej pesë për qind është e nevojshme.

Mund ta plotësoni në mënyra të ndryshme. Mund të jetë një rritje e produktivitetit derisa të arrini njëzet përqindëshin e dëshiruar, ose braktisja e ambicies dhe kënaqja me pesëmbëdhjetë. Kjo e fundit është padyshim një shaka. Por në çdo rast, një analizë strategjike e organizatës me siguri do t'ju detyrojë të gjeni mënyrën e duhur për të mbushur boshllëkun ekzistues midis aftësive të dëshiruara dhe atyre tuaja.

Model klasik

Një nga modelet më të fuqishme për analizën strategjike të organizatës u shfaq në vitin 1926, kur dinamika e kostove tashmë ishte duke u hetuar dhe një kurbë e përvojës ishte duke u shfaqur. Kjo metodë lidh përcaktimin e një strategjie dhe arritjen e një avantazhi përmes kostove minimale. Si u ulën kostot nëse vëllimi i prodhimit u rrit? Kjo ishte për shkak të një numri faktorësh të veçantë. U krye një analizë e thellë strategjike e brendshme e secilës prej tyre. Para së gjithash, kostot u ulën për shkak të zgjerimit të prodhimit, në të cilin pothuajse gjithmonë shfaqen teknologji të reja që japin një avantazh të tillë. Paralelisht, zgjedhja e mënyrës më efektive të organizimit të prodhimit dhe trajnimit të personelit me transferimin e një përvoje të tillë. Në këtë mënyrë, organizata arrin ekonomi të shkallës.

Kurba e përvojës zbatohet kryesisht në fushën e prodhimit të materialeve. Prandaj, qëllimi i analizës strategjike është të identifikojë drejtimin kryesor të strategjisë së organizatës. Kjo zakonisht nënkupton kapjen e sa më shumë pjesëve të tregut, sepse vetëm konkurrentët më të mëdhenj kanë aftësinë për të arritur kostot më të ulëta, dhe për këtë arsye fitimet më të larta. Por ulja e kostove mund të mos shoqërohet vetëm me rritjen e prodhimit. Muchshtë shumë më e rëndësishme të kesh pajisje të teknologjisë së lartë, e cila është projektuar për absolutisht çdo prodhim në shkallë, përfshirë një shumë të vogël. Sot, për shembull, pajisjet modulare ose kompjuterizimi kanë depërtuar fjalë për fjalë kudo, dhe kjo nuk mund të sigurojë produktivitet të lartë. Gjëja kryesore është që të jeni në gjendje të manovroni, të rindërtoni shpejt, në mënyrë që të zgjidhni detyrat më të ndryshme dhe më specifike. Ky model, natyrisht, me kalimin e kohës zbuloi të metat e tij. Kryesorja është ajo që parashikon marrjen parasysh të një problemi të vetëm të brendshëm të organizatës, dhe një analizë strategjike e mjedisit të jashtëm nuk kryhet fare (domethënë, nevojat e blerësve injorohen, për shembull).

Tregu dhe cikli i jetës

Planifikimi strategjik dhe analiza strategjike nuk mund të bëjnë pa analizuar dinamikën e tregut, për të cilën është e nevojshme të aplikohet një model i mirënjohur që përsërit, në analogji me ciklin jetësor të një qenie biologjike, ciklin jetësor të çdo produkti. Në treg, një produkt gjithashtu kalon nëpër faza kryesore, secila prej të cilave ka nivelin e vet të shitjeve dhe shumë karakteristika karakteristike të marketingut. Për shembull, një produkt i ri për fëmijë lind dhe hyn menjëherë në jetë, domethënë në tregun ku në fillim ata nuk presin arritje të mëdha prej tij, domethënë shitjet do të jenë të vogla, dhe prodhuesit do të përqëndrohen vetëm në rritje.

Kjo fazë mund të vonohet, por nëse foshnja është e shëndetshme dhe produktet janë të një cilësie të lartë, ato do të rriten shpejt dhe shitjet do të rriten. Faza e dytë është faza e rritjes, e cila kërkon një strategji të ndryshme. Pastaj vjen pjekuria: strategjia fokusohet në stabilitet sepse shitjet janë të qëndrueshme. Dhe së fundi, pleqëria. Tregu është i ngopur me këtë produkt, ka një rënie, shitjet janë në rënie, dhe për këtë arsye po zhvillohet një strategji reduktimi. Qëllimi i këtij modeli është të përcaktojë strategjinë e saktë të biznesit, duke ndjekur hap pas hapi rrugën e produktit në treg. Ka shumë modifikime të cikleve të tilla të jetës, gjithçka varet nga lloji i produktit. Por nuk ka asnjë mënyrë për të lidhur ngushtë analizën strategjike moderne me modelin e ciklit të jetës.

Produktet dhe tregu

Në 1975, një ekonomist i shquar Steiner propozoi një model të ri, i cili është një lloj matricë me klasifikimin e tregjeve, si dhe produktet ekzistuese, të reja, të lidhura me ato ekzistuese dhe krejtësisht të reja. Kjo matricë mund të tregojë nivele të ndryshme të rrezikut dhe gjasave për prodhim dhe shpërblim të suksesshëm duke marrë parasysh një larmi të madhe të kombinimeve të tregut dhe produkteve. Ky model përdoret akoma për të kryer analiza strategjike të menaxhimit për të përcaktuar mundësinë e suksesit në fillim, kur zgjidhni një lloj biznesi, pa humbur mundësinë për të parë raportin e investimeve për njësi të ndryshme. E gjithë kjo do të thotë që është e mundur të formohet me saktësi një portofol i letrave me vlerë të organizatës.

Zhvillimi i analizës strategjike ndodh gjatë formimit të modeleve të portofolit, pasi atëherë bëhet e mundur të parashikohet si e tashmja ashtu edhe e ardhmja e një biznesi fillestar, të merret parasysh tërheqja e tregut dhe aftësia e produkteve të reja për të konkurruar në të Modeli i parë klasik i portofolit erdhi nga Boston Consulting Group (BCG). Me ndihmën e saj, u përcaktuan pozicionet kryesore të biznesit të ri. Janë katër prej tyre:

1. Një biznes shumë konkurrues, i krijuar për një treg me rritje të shpejtë. Pozicioni ideal - "yll".

2. Biznesi është gjithashtu shumë konkurrues, por i krijuar për tregjet tashmë të pjekur dhe të ngopur, madje të prirur për stanjacion. Shtë një burim i shkëlqyeshëm i parave të gatshme për një organizatë të quajtur "lopë e parave të gatshme", "qese parash".

3. Një biznes pa një pozicion të mirë në konkurrencë, por që vepron në tregun premtues. Kjo nuk është ende një e ardhme e përcaktuar mirë, me një pikëpyetje.

4. Një biznes me një pozicion të dobët konkurrues në një treg që është i ndenjur. Ata janë të dëbuar në botën e biznesit.

Duke përdorur modelin e Bostonit

Modeli BCG përdoret për të përcaktuar përfundime të ndërlidhura në lidhje me pozicionet e biznesit, për secilën prej njësive të tij të biznesit në organizatë dhe, natyrisht, në lidhje me perspektivat strategjike. Me ndihmën e kësaj matricë, menaxhimi i organizatës formon një portofol, pasi identifikohen kombinimet e të gjitha investimeve kapitale në industri dhe njësi të ndryshme biznesi. Çfarë është më mirë në këtë model: matrica BCG ofron mundësi të ndryshme për strategji. Me një rritje të pjesës së tregut dhe rritjes së biznesit, "pikëpyetja" kthehet lehtësisht në një "yll", dhe duke ndjekur strategjinë e "lopës së parave", domethënë, duke ruajtur pjesën e tregut, biznesi gjithashtu do të mbajë të ardhurat që janë të rëndësishme për inovacionin financiar dhe zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet çdo lloj biznesi në rritje.

Opsioni i tretë është i ashtuquajturi "korrje", kur biznesi merr pjesën maksimale të fitimit afatshkurtër, edhe nëse pjesa e tregut zvogëlohet. Kjo nuk është një strategji për biznese të forta... Kështu veprojnë "ladybugs" dhe "pikëpyetjet", të cilat nuk arritën të bëhen një pasthirrmë. Nëse mundësitë për të investuar në një biznes të vështirë mbarojnë, dhe pozicionet ende nuk përmirësohen, ekziston një strategji edhe për këtë rast. Biznesi likuidohet dhe fondet e marra përdoren në industri të tjera.

Avantazhet dhe disavantazhet

Përparësitë e modelit BCG, së pari, është se mund të përdoret për të analizuar marrëdhëniet midis të gjitha njësive të biznesit që hyjnë në organizatë në ndjekje të qëllimeve më afatgjata. Së dyti, ky model është në gjendje të analizojë faza të ndryshme të zhvillimit të biznesit në tërësi dhe secilën prej njësive të tij të biznesit. Dhe përparësia më e rëndësishme: modeli është i thjeshtë dhe i lehtë për t’u kuptuar, por megjithatë ofron një qasje të shkëlqyeshme për mbledhjen e një portofoli biznesi (domethënë, letrat me vlerë të një organizate).

Ka dy të meta. E para është se mundësitë e biznesit nuk vlerësohen gjithmonë me saktësi duke përdorur këtë model, dhe jo të gjitha mundësitë llogariten. Ata mund të këshillojnë largimin nga tregu kur jo të gjitha ndryshimet e brendshme dhe të jashtme janë përfunduar akoma, dhe pozicioni i biznesit mund të përmirësohet dhe madje të kalojë në një të suksesshëm. Për shembull, një fermer i caktuar në vitet shtatëdhjetë mezi dhe pastaj hyri në modë për produkte miqësore me mjedisin, dhe biznesi i tij mund të bëhej një "lopë me para", por vonë, ajo u shit, sepse modeli BCG nuk e parashikonte këtë mundësi. Pengesa e dytë është përqendrimi i tepërt në flukset e parasë (para), dhe në fakt, pothuajse gjithmonë mbështetet nga investimet, kjo rrugë është shumë më efikase. Fokusi në rritjen ultra të shpejtë nuk është gjithashtu aq i mirë, sepse nuk sheh mundësinë e aplikimit të metodave të reja dhe më efektive të menaxhimit për të përmirësuar biznesin.

Matricë shumëfaktore

Ky është një version më kompleks i modelit të portofolit të zhvilluar nga McKinsey & Company, një kompani e njohur ndërkombëtare konsulente që operon edhe në Rusi. Kjo matricë u urdhërua nga General Electric Corporation. Së bashku me një model të thjeshtë portofoli, matrica me shumë ndryshore ka shumë përparësi dhe disavantazhe po aq të rëndësishme.

Para së gjithash, kjo po merr parasysh numrin më të madh të faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Por, duke zbatuar këtë model, është gjithashtu e pamundur të mbrosh plotësisht analizën nga përfundimet e gabuara. Kjo është ndoshta arsyeja pse nuk ka rekomandime specifike të sjelljes për aktivitetet në një treg të veçantë. Një vlerësim subjektiv ose i shtrembëruar i pozicionit të një biznesi në treg është gjithashtu i mundur.

Qëllimi i analizës strategjike

Qëllimi kryesor është vlerësimi i ndikimeve më të mëdha në pozicionin aktual dhe të ardhshëm të organizatës së analizuar, është po aq e rëndësishme të përcaktohet ndikimi specifik në zgjedhjet strategjike. Bazuar në qëllimet e identifikuara të organizatës, përcaktohen detyrat kryesore me të cilat përballet organizata, të cilat do të ndihmojnë në paraqitjen e treguesve për planifikimin strategjik (për më tepër, plotësisht pavarësisht nga natyra e këtyre treguesve - pavarësisht nëse është financiar apo jo).

Kjo do të thotë që hapi i parë në analizën strategjike do të jetë identifikimi i përbërësve të mëposhtëm: qëllimi kryesor, detyrat kryesore, pritjet dhe marrëdhëniet e fuqizuara brenda organizatës. Në sfondin e qëllimit dhe detyrave kryesore, është shumë më e lehtë të formulosh strategji dhe të gjitha kriteret me të cilat ato do të duhet të vlerësohen. Qëllimi është i gjithë arsyeja e ekzistencës së biznesit dhe natyra e aktiviteteve të organizatës. Objektivat kryesore janë të vendosura dhe afatgjata, kështu që ky qëllim u arrit.

Vendosja e jashtme dhe e brendshme

Ky është komponenti i dytë i analizës strategjike - aty ku ekziston organizata, dhe të gjithë elementët e mjedisit të jashtëm duhet të hetohen - ekonomik, social, teknologjik, politik. Meqenëse mjedisi i jashtëm është vazhdimisht i rrjedhshëm dhe i detyruar të pësojë ndryshime të rëndësishme, organizata do të duhet të zgjidhë problemet më të rëndësishme strategjike kur ato lindin. Ekziston një mikro- dhe makro-mjedis, dhe ato janë të ndërlidhura me njëra-tjetrën. Mikro mjedis - mjedisi më i afërt. Isshtë e nevojshme të analizohet struktura konkurruese e kësaj industrie, ku ka qenë kjo organizatë, si dhe parametrat e zhvillimit të kësaj industrie. Makro -mjedisi ofron për analiza faktorët makroekonomikë, socialë, ligjorë, teknologjikë, ndërkombëtarë që ndikojnë drejtpërdrejt në këtë organizatë.

Komponenti i tretë i analizës strategjike është mjedisi i brendshëm në organizatë. Ajo përcakton cilësinë dhe plotësinë e burimeve që menaxhon organizata, duke marrë parasysh disavantazhet dhe përparësitë kryesore të këtij biznesi. Analiza e brendshme strategjike zbulon pamjen e përgjithshme të kufizimeve dhe ndikimeve që imponohen në zgjedhjet strategjike, duke identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të organizatës, duke identifikuar pritjet dhe mundësitë për të ndikuar në procesin e planifikimit.

Ne kemi parë tashmë llojet e konkurrencës dhe 5 forcat konkurruese që ndikojnë në ndërmarrje. Në një mjedis konkurrues, është e rëndësishme që një ndërmarrje të ketë një plan strategjik. Për të zgjedhur strategjinë që kompania do t'i përmbahet, është e nevojshme të bëhet një analizë strategjike. Ekzistojnë disa lloje të analizave strategjike. Le t'i konsiderojmë ato.

Analiza GAP (analiza e hendekut)

Gap Analiza është një studim gjithëpërfshirës analitik që shqyrton mospërputhjet, boshllëqet midis gjendjes aktuale të kompanisë dhe asaj të dëshiruar. Kjo analizë gjithashtu ju lejon të identifikoni zonat problematike ("ngushtica") që pengojnë zhvillimin, dhe të vlerësoni shkallën e gatishmërisë së kompanisë për të bërë kalimin nga gjendja aktuale në atë të dëshiruar.

Le të shqyrtojmë se si kjo metodë e analizës zbatohet në zgjidhjen e problemit të rritjes së shitjeve. Nëse kompania ka zgjedhur këtë parametër si një qëllim strategjik, atëherë mund të afrohet në mënyra të ndryshme.

• · Nga njëra anë, brenda vëllimit aktual të tregut, ne mund të rrisim shitjet tona duke përgjuar shitjet nga konkurrentët. Ne nuk duhet të harrojmë se konkurrentët në të njëjtën mënyrë pretendojnë pjesën e tregut të kompanisë tuaj dhe ju duhet të mbroheni kundër tyre.
• · Nga ana tjetër, ndoshta ka ende një grup të madh konsumatorësh që nuk mbulohen nga produktet / shërbimet tona. Nëse supozojmë se të gjithë konsumatorët e mundshëm kanë përdorur mallrat / shërbimet e prodhuara nga kompania dhe konkurrentët tanë, atëherë vëllimi i përgjithshëm i shitjeve quhet potencial absolut i tregut dhe mund të merret si një "super-qëllim".

Le të rendisim arsyet kryesore që ju pengojnë të mbuloni të gjithë tregun e mundshëm.

• · Së pari, ka grupe konsumatorësh të cilët nuk janë të kënaqur me mallrat ekzistues, pasi nuk kanë funksione të caktuara. Pra, ndoshta njerëzit nuk pinë kafe sepse presioni i gjakut rritet për shkak të kafeinës që përmban. Në këtë rast, ju mund të zgjeroni gamën e produkteve duke lëshuar, për shembull, kafe pa kafeinë.
• · Së dyti, shumë mallra nuk arrijnë tek konsumatorët, sepse ata thjesht nuk mund t'i blejnë ato në kohën e duhur për shkak të mangësive në rrjetin e shpërndarjes (orari i dorëzimit nuk respektohet, produktet nuk porositen në kohë). Në këtë rast, duhet të mendoni se si të organizoni siç duhet shitjen e mallrave.
• · Së treti, shumë konsumatorë nuk dinë ta përdorin më mirë produktin. Atëherë puna jonë është të tregojmë në atë mënyrë (shikoni reklamën e Orbit: "Merrni dy jastëkë çamçakëzi").

Hapat për të kryer një analizë të hendekut

Analiza e hendekut përfshin hapat e mëposhtëm.

• 1. Përcaktimi i vlerës aktuale. Analiza e hendekut fillon me parashikimin e gjendjes së kompanisë për periudhën e planifikuar duke përdorur metodën e vlerësimeve të ekspertëve ose duke përdorur metoda matematikore të parashikimit. Kjo fazë ju lejon të vlerësoni se çfarë pozicioni mund të zërë kompania juaj, të llogaritni të gjitha përfitimet e mundshme që ka marrë si rezultat i marrjes së vendimeve të caktuara.
• 2. Përcaktimi i vlerës maksimale në dispozicion. Në procesin e vlerësimit të hendekut ekzistues, është e nevojshme të zbulohet nëse mund të kapërcehet fare? Nëse hendeku është shumë i madh për ta kapërcyer atë me burimet tona, është e këshillueshme që ose të rishikojmë të ardhmen e dëshiruar, ose ta ndajmë arritjen e tij në disa faza tranzicioni, ose ta zgjasim procesin për më shumë një periudhë të gjatë koha
• 3. Zgjedhja e kriterit me të cilin do të bëhet shqyrtimi. Brenda kuadrit të kësaj faze, është e nevojshme të ndahet hendeku i përgjithshëm në komponentë që korrespondojnë me secilën fushë të rëndësishme funksionale, sektoriale, territoriale dhe aktivitete të tjera për të cilat planifikimi do të kryhet më pas. Gjatë një avari të tillë, grupet e nevojave identifikohen dhe grupohen në kategori kryesore. Kështu, secila pjesë e planifikimit përfaqëson një grup nevojash që kanë ndikim në tejkalimin e hendekut midis së tashmes dhe së ardhmes. Grupet e nevojave të mundshme mund të përfshijnë informacion, komunikim, marketing financiar, administrativ, teknik, etj.
• 4. Një grup planesh (nismash) për tu arritur. Burimet mund të jenë punonjës të shërbimeve të ndryshme, kanale shpërndarëse, konkurrentë, agjenci qeveritare. Burimet e fokusuara në treg identifikojnë mundësitë bazuar në dëshirat dhe nevojat e konsumatorëve. Burimet e R&D identifikojnë mundësitë për të krijuar produkte të reja bazuar në kërkimi bazë... Në të njëjtën kohë, metodat e krijimit të ideve mund të përfshijnë stuhi mendimesh, sondazhe, pyetësorë, etj.

Analiza e dinamikës së kostove dhe ndërtimi i kurbës së përvojës.

Një nga modelet klasike të strategjisë u zhvillua në 1926. Ai lidh përcaktimin e strategjisë me arritjen e avantazhit të kostos. Supozon se sa herë që prodhimi dyfishohet, kostoja e njësisë zvogëlohet me 20%. Kurba e eksperimentit është treguar në Fig. 3. Ulja e kostove me një rritje të prodhimit është për shkak të një kombinimi të faktorëve të mëposhtëm: 1 avantazhe në teknologji që dalin me zgjerimin e prodhimit; 2 të mësuarit nga përvoja në mënyrën më efikase të organizimit të prodhimit; 3 efekti i ekonomive të shkallës. Sipas kurbës së përvojës, drejtimi kryesor i strategjisë së firmës duhet të jetë pushtimi i pjesës më të madhe të tregut, pasi është konkurrenti më i madh që ka mundësinë të arrijë kostot më të ulëta të njësisë dhe, për rrjedhojë, fitimet më të larta. Në kushtet moderne, arritja e udhëheqjes së kostos nuk shoqërohet domosdoshmërisht me një rritje të shkallës së prodhimit. Pajisjet aktuale të teknologjisë së lartë janë krijuar jo vetëm për prodhimin në shkallë të gjerë, por edhe për ato të vogla. Sot, edhe një firmë e vogël mund të përdorë kompjuterë, pajisje modulare, të cilat ofrojnë performancë të lartë dhe përshtatshmëri për të zgjidhur detyra të ndryshme specifike.

Figura 3

Qëllimi i analizës është të gjejë mënyra për të ulur kostot duke rritur prodhimin. Qëllimi kryesor është pushtimi i pjesës më të madhe të tregut.

Pengesa kryesore e modelit është shqyrtimi i vetëm një prej problemeve të brendshme të organizatës dhe moskujdesi ndaj mjedisit të jashtëm (kryesisht nevojave të klientëve).

Modeli klasik i portofolit është matrica BCG (Boston grup konsultimi).

Kur kryeni analiza strategjike, një nga çështjet e rëndësishme është portofoli i produkteve të ardhshme të kompanisë. Shtë e nevojshme të kuptohet se cilat fusha të veprimtarisë janë prioritare, si do të financohen dhe pozicionohen në treg. Prandaj, rekomandohet që të përdorni një nga dy metodologjitë standarde kur zhvilloni strategjinë tuaj: matricën e Grupit të Këshillimit të Bostonit (BCG) ose matricën McKinsey. Në përputhje me këto metoda, të gjitha bizneset e kompanisë pozicionohen në aspektin e "tërheqjes së tregut" dhe "statusit konkurrues të kompanisë në këtë treg". Dallimi themelor midis këtyre dy metodave qëndron në vlerësimin e atraktivitetit të tregut dhe statusit konkurrues të kompanisë në të. Matrica BCG supozohet se të dyja mund të maten duke përdorur një dimension të vetëm. Atraktiviteti i një tregu përcaktohet nga shkalla e rritjes së tij, dhe statusi konkurrues i një kompanie në këtë treg përcaktohet në përputhje me pjesën e saj. Si fillim, mund të përdoret edhe një qasje e tillë e thjeshtuar, por një vlerësim më i saktë mund të merret vetëm nëse marrim parasysh disa parametra që ndikojnë në atraktivitetin dhe statusin konkurrues.

Pra, Zvezdy ka një rritje të lartë në shitje dhe një pjesë të lartë të tregut. Pjesa e tregut duhet të ruhet dhe të rritet. Yjet janë shumë fitimprurës. Por, përkundër atraktivitetit të këtij produkti, të ardhurat e tij thjesht monetare janë mjaft të ulëta, pasi kërkon investime të konsiderueshme për të siguruar një normë të lartë rritjeje. Lopët me para (Moneybags) kanë një pjesë të lartë të tregut, por një normë të ulët rritjeje në shitje. Lopët me para duhet të mbrohen dhe kontrollohen sa më shumë që të jetë e mundur. Ankesa e tyre është për shkak të faktit se ata nuk kërkojnë investim shtesë dhe në të njëjtën kohë të sigurojë një të ardhur të mirë në para të gatshme. Të ardhurat nga shitjet mund të drejtohen për zhvillimin e "Macet e egra" dhe për të mbështetur "Yjet". "Qentë" karakterizohen nga një normë e ulët rritjeje, pjesë e ulët e tregut, një produkt, si rregull, një nivel i ulët përfitimi dhe kërkon shumë vëmendje nga menaxheri. Duhet të heqësh qafe "qentë".

"Macet e egra" ("Kuajt e errët", "Pikëpyetjet", "Pesha e vdekur"). Ata kanë një pjesë të ulët të tregut, por norma të larta rritjeje. Mallra të tilla duhet të studiohen. Në të ardhmen, ata mund të bëhen yje dhe qen. Nëse ekziston mundësia e transferimit te yjet, atëherë duhet të investoni, përndryshe, të heqni qafe.

Disavantazhet e kësaj analize:

• - një thjeshtim i fortë i situatës;
• - mungesa e kontabilitetit për aspektin financiar, heqja e qenve mund të çojë në një rritje të kostos së lopëve dhe yjeve, si dhe të ndikojë negativisht në besnikërinë e klientëve që përdorin këtë produkt;
• - supozimi se pjesa e tregut korrespondon me fitimin, ky rregull mund të shkelet kur një produkt i ri futet në treg me kosto të larta investimi;
• - supozimi se rënia e tregut është shkaktuar nga fundi i ciklit të jetës së produktit. Ka situata të tjera në treg, për shembull, përfundimi i kërkesës së nxituar ose një krizë ekonomike.

Përfitimet e Matricës BCG përfshijnë:

• - studimi teorik i marrëdhënies midis të ardhurave financiare dhe parametrave të analizuar;
• - objektiviteti i parametrave të analizuar (pjesa relative e tregut dhe shkalla e rritjes së tregut);
• - qartësia e rezultateve të marra dhe thjeshtësia e ndërtimit.
• - ju lejon të kombinoni analizën e portofolit me një model të ciklit të jetës së produktit
• - e thjeshtë dhe e kuptueshme
• - është e lehtë të zhvillohet një strategji për njësitë e biznesit dhe një politikë investimi

Rregullat e vizatimit: aksi horizontal korrespondon me pjesën relative të tregut, hapësira koordinative është nga 0 në 1 në mes me një hap prej 0.1 dhe më tej nga 1 në 10 me një hap 1. Vlerësimi i pjesës së tregut është rezultat i analiza e shitjeve të të gjithë pjesëmarrësve të industrisë. Pjesa relative e tregut llogaritet si raport i shitjeve të veta me shitjet e konkurrentit më të fortë ose tre konkurrentëve më të fortë, në varësi të shkallës së përqendrimit në një treg të veçantë. 1 do të thotë që shitjet vetanake janë të barabarta me shitjet e konkurrentit më të fortë.

Aksi vertikal korrespondon me normën e rritjes së tregut. Hapësira e koordinatave përcaktohet nga normat e rritjes së të gjitha produkteve të kompanisë nga maksimumi në minimum; vlera minimale mund të jetë negative nëse norma e rritjes është negative.

Për secilin produkt, vendoset kryqëzimi i akseve vertikale dhe horizontale dhe vizatohet një rreth, zona e të cilit korrespondon me pjesën e produktit në shitjet e kompanisë (Fig. 4).

Figura 4

Modeli i portofolit me shumë ndryshime - matrica McKinsley.

Në fillim të viteve 1970, doli një model analitik, i propozuar bashkërisht nga General Electric Corporation dhe kompania konsulente McKinsey & Co, e quajtur "modeli GE / McKinsey".

Emri i modelit vjen nga emri i kompanisë dhe shtatë faktorë, shtatë fjalë që fillojnë në anglisht me shkronjën "S" (strategji - strategji, aftësi - aftësi, vlera të përbashkëta - vlera të njohura përgjithësisht, strukturë - strukturë, sisteme - sistemet, stafi - personeli, stili - stili).

Kriteret e tërheqjes së tregut.

Në vend të një rritjeje të tregut, u përdorën një numër kriteresh tërheqëse të tregut, të tilla si:

• · Madhësia e tregut.
• · Normat e rritjes së tregut.
• · Numri i konkurrentëve.
• · Potenciali i fitimit.
• · Faktorët socialë, politikë dhe juridikë.

Kriteret e Forcës Konkurruese.

Gjithashtu, në vend që të përdorni një pjesa e tregut një numër faktorësh janë përdorur si një tregues i fuqisë konkurruese, siç janë:

• · Pjesa e tregut.
• · Mundësi për të zhvilluar një avantazh dallues.
• · Mundësitë për zhvillimin e avantazheve të çmimeve.
• · Reputacioni.
• · Aftësitë e shpërndarjes.

Kriteret e peshimit.

Menaxherët ishin në gjendje të vendosnin se cilat kritere zbatoheshin për produktet e tyre. Kjo i dha modelit tërheqjen e tregut - fleksibilitet në një pozicion konkurrues. Pasi përcaktuan kriteret, menaxherët u pajtuan më pas për një sistem peshimi për secilën grup kriteresh, ata faktorë që ishin më të rëndësishëm u peshuan më shumë. Për shembull: tërheqja e tregut. Forca konkurruese.

Madhësia e tregut 0.15 Pjesa e tregut 0.20.

Shkalla e rritjes së tregut 0.20 Avantazh dallues 0.40.

Numri i konkurrentëve 0.30 Përparësia e çmimit 0.05.

Fitimi Potencial 0.30 Reputacioni 0.10.

Sociale, politike, Mundësitë për shpërndarje 0.25, faktorët ligjorë 0.05.

Çdo faktor i tërheqjes së tregut vlerësohet në një shkallë prej 10 pikësh (nga 1, që do të thotë jo tërheqës, në 10, që do të thotë shumë tërheqës). Gjithashtu, secili faktor i fuqisë konkurruese vlerësohet në një shkallë prej 10 pikësh. Çdo pikë shumëzohet me një peshë faktori dhe shtohet së bashku për të marrë një tërheqje të përgjithshme të tregut dhe rezultatin e fuqisë konkurruese për secilin produkt. Pastaj, kjo mund të vizatohet në matricën e pozitës tërheqëse-konkurruese të tregut (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: rritja e financave.

Zona 2: bëni një përzgjedhje.

Për zonën e mesme, kërkohet analiza shtesë.

Modeli McKinsey është gjithashtu i rëndësishëm në atë që e percepton planifikimin jo vetëm si një proces të krijimit të skemave formale dhe një sërë treguesish sasiorë. Procesi i planifikimit kuptohet këtu si vendosja e komunikimit dhe marrëveshjes midis punonjësve, që lidh interesat e tyre, duke marrë parasysh të gjitha aspektet e veprimtarisë njerëzore në ndërmarrje. Planifikimi këtu është kryesisht komunikim produktiv.

Modeli i Analizës së Biznesit PIMS.

Qasja PIMS është të kërkojë udhëzime të zhvilluara nga përvoja e përgjithësuar e kompanive të suksesshme dhe të pasuksesshme. Që nga viti 1972, një bazë të dhënash prej 450 korporatash është përpiluar që përmban analiza të më shumë se 2,800 njësive të biznesit. Analiza statistikore dhe modelimi i kompjuterit Baza e të dhënave u siguron kompanive pjesëmarrëse informacionin dhe udhëzimet strategjike që u nevojiten bazuar në një sërë situatash strategjike në industri të ndryshme. Dy koncepte janë themelore për bazën e të dhënave:

• 1. Njësia e biznesit (njësia e biznesit) - një ndarje, linjë produktesh ose qendër fitimi.
• 2. Tregu i shërbyer është pjesa e tregut të përgjithshëm në të cilin konkurron firma.

Analiza PIMS vlerëson: ndryshimet në pozicionin konkurrues të firmës; strategjitë e përdorura për ta arritur atë; përfitueshmëria përfundimtare.

Analiza tregon se përfitimi i ndërmarrjes ndikohet vazhdimisht nga tre grupe faktorësh. Grupi i parë përshkruan pozicionin konkurrues të një firme, duke përfshirë pjesën e tregut dhe cilësinë relative të produktit. E dyta pasqyron strukturën e prodhimit, duke përfshirë intensitetin e investimeve dhe produktivitetin e punës. Grupi i tretë pasqyron atraktivitetin relativ të normës së rritjes së tregut dhe karakteristikat e konsumatorit. Të marra së bashku, këto variabla përbëjnë 65 deri në 70 përqind të opsioneve të përfitimit të bizneseve të anketuara. Qëllimi i një projekti PIMS është të aplikojë këtë përvojë në çështje të veçanta strategjike. Këto pyetje përfshijnë:

• * Çfarë niveli rrjedhat e parasë dhe fitimi është "normal" për këtë lloj ndërmarrjeje, duke pasur parasysh mjedisin e tyre të tregut, pozicionin konkurrues dhe strategjinë e përdorur?
• * Nëse biznesi vazhdon, çfarë pjese të tregut dhe rezultati i përfitimit duhet të pritet në të ardhmen?
• * Si do të ndikojnë ndryshimet në strategji në këtë rezultat?
• * Si arritën ndërmarrjet në industritë e njëjta ose të tjera, që operonin në kushte të ngjashme dhe me një pozicion konkurrues të ngjashëm, duke përdorur lloje të ndryshme strategjish?

Përgjigjja e këtyre pyetjeve do t'ju ndihmojë të vlerësoni alternativat e mundshme kur zhvilloni një strategji.

Baza e të dhënave PIMS përfaqësohet nga një larmi e gjerë industri, produkte, tregje dhe rajone gjeografike. Shumica janë të vendosura në Amerikën e Veriut, megjithëse 600 nga 2,800 biznese janë të vendosura në MB, Evropë dhe vende të tjera.

Rezultatet e projektit PIMS. Kjo analizë gjeti lidhje midis strategjisë dhe performancës së kompanisë. Këto marrëdhënie do të ndihmojnë menaxherët të kuptojnë dhe parashikojnë ndikimin e vendimeve strategjike dhe kushtet e tregut në performancën e kompanisë. Më poshtë janë lidhjet më të zakonshme midis strategjisë dhe performancës:

• * Në planin afatgjatë, faktori më i rëndësishëm që ndikon në efikasitetin e ndarjeve të kompanisë do të jetë cilësia e mallrave dhe shërbimeve të kompanisë në raport me konkurrentët e saj.
• * Pjesa e tregut dhe përfitimi janë të lidhura ngushtë.
• * Intensiteti i lartë i investimeve ndikon në mënyrë aktive mbi përfitimin.
• * Shumë biznese - të ashtuquajturat "qen" dhe "pikëpyetje" - bëjnë fitim, ndërsa shumë "lopë me para" nuk e bëjnë.
• * Integrimi vertikal është fitimprurës vetëm për disa ndërmarrje, për të tjerat jo. Për bizneset me një pjesë të vogël të tregut, ROI është më e lartë kur shkalla e integrimit vertikal është e ulët. Për ndërmarrjet me më shumë se mesatare të aksioneve të tregut, kthimi i investimit është më i larti, qoftë me një nivel të ulët ose, anasjelltas, me një nivel të lartë të integrimit vertikal.
• * Shumica e faktorëve strategjikë që rrisin kthimin e investimit gjithashtu kanë një ndikim pozitiv në vlerën afatgjatë të ndërmarrjes në të ardhmen.

Kufizimet e modelit PIMS. Disa elementë të modelit PIMS janë kritikuar, nga përcaktimi i metodave për mbledhjen e informacionit dhe saktësia e të dhënave, deri te lidhjet e paarsyeshme mes tyre. Kjo kritikë është e drejtë dhe paralajmëron nevojën për përdorim të kujdesshëm të rezultateve të marra. Analiza PIMS mund t'i japë përdoruesit një ndjenjë të rreme të saktësisë dhe largpamësisë. Duhet të shihet si një burim shtesë i ideve për planifikimin strategjik, së bashku me përvojën, pikëpamjet dhe analizën tuaj.

Përdorim praktik. Argumenti që struktura e industrisë, pozicioni konkurrues i ndërmarrjes, struktura e saj kosto / fitim / investim dhe strategjitë konkurruese që ajo përdor kanë një ndikim të rëndësishëm në përfitimin ka një tërheqje të fortë intuitive.

Praktikuesit e dinë se të qenit një lider dominues i tregut në një treg në rritje me mundësi tërheqëse për të ardhura dhe kërkesa të moderuara investimi do të sjellë kthime të larta. Nga ana tjetër, një ndërmarrje në pozitën e tretë ose të katërt konkurruese në një treg të pjekur me një normë të ulët kthimi do të përjetojë fitim ose humbje të ulët. PIMS tregon se këta tregues strukturorë ndikojnë ndjeshëm në përfitimin e ndërmarrjes dhe se kompanitë duhet të kërkojnë struktura dhe pozicione konkurruese që do t'u siguronin atyre një avantazh fitimi.

Analiza SWOT

SWOT është një metodë analize në planifikimin strategjik, e cila konsiston në ndarjen e faktorëve dhe fenomeneve në katër kategori: Pikat e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet.

Kjo analizë është një element i domosdoshëm i kërkimit, një fazë paraprake e detyrueshme në hartimin e çdo niveli të planeve strategjike dhe të marketingut. Të dhënat e marra si rezultat i analizës së situatës shërbejnë si elementët bazë në zhvillimin e qëllimeve dhe objektivave strategjikë të kompanisë.

• 1. Lista e pikave të forta dhe të dobëta.
• 2. Numërimi i mundësive dhe kërcënimeve.

• 1. Përshkrim i hollësishëm i pikave të forta dhe të dobëta.
• 2. Përshkrim i hollësishëm i mundësive dhe kërcënimeve.

Në fazën tjetër, mundësitë dhe kërcënimet e identifikuara gjatë analizës ndahen në tre grupe sipas përparësisë, nevojës për të përqendruar përpjekjet dhe fondet, dhe tërësinë e monitorimit.

Faza përfundimtare është formulimi i drejtimeve kryesore strategjike, duke marrë parasysh rëndësinë e tyre.

Rezultatet e marra janë formuluar në strategjinë e kompanisë, qëllimet dhe objektivat e saj. Ne do të flasim për këtë lloj analize më vonë.

Analiza PEST

(nganjëherë i referuar si STEP) është një mjet marketingu i krijuar për të identifikuar aspektet politike (politike), ekonomike (ekonomike), sociale (sociale) dhe teknologjike (teknologjike) të mjedisit të jashtëm që ndikojnë në biznesin e kompanisë (Fig. 7)

Politika studiohet sepse rregullon fuqinë, e cila nga ana tjetër përcakton mjedisin e kompanisë dhe blerjen e burimeve kryesore për aktivitetet e saj. Arsyeja kryesore për studimin e ekonomisë është krijimi i një panoramë të shpërndarjes së burimeve në nivel shtetëror, i cili është kushti më i rëndësishëm për funksionimin e një ndërmarrje. Preferencat jo më pak të rëndësishme të konsumatorit përcaktohen duke përdorur përbërësin social të analizës PEST. Faktori i fundit është komponenti i teknologjisë. Qëllimi i hulumtimit të tij konsiderohet të jetë identifikimi i tendencave në zhvillimin teknologjik, të cilat shpesh janë arsyet e ndryshimeve dhe humbjeve në treg, si dhe shfaqja e produkteve të reja.

Analiza kryhet sipas skemës "faktor-ndërmarrje". Rezultatet e analizës janë hartuar në formën e një matricë, subjekt i së cilës janë faktorët e makro -mjedisit, kallëzuesi është forca e ndikimit të tyre, të vlerësuar në pikë, grada dhe njësi të tjera të matjes. Rezultatet e analizës PEST bëjnë të mundur vlerësimin e situatës së jashtme ekonomike në sferën e prodhimit dhe aktivitetet tregtare.

Tabela 1

Matrica e Ansoff -it.

Matrica Ansoff u zhvillua në vitet 50 të shekullit XX. Ekonomisti amerikan I. Ansoff. Matrica përcakton strategjitë e rritjes së kompanisë, duke marrë parasysh risinë e tregut dhe risinë e produktit. Në varësi të kombinimit të kombinimeve të ndryshme të produktit dhe tregut, strategjitë e mëposhtme janë të mundshme:

• 1) depërtimi në treg: produkt i vjetër në tregun ekzistues. Kjo strategji mund të vlerësohet nga sasia e shitjeve dhe mundësia e rrezikut. Këta tregues llogariten duke marrë parasysh sasinë e kostove të mundshme për zbatimin e strategjisë së zgjedhur. Kostot e përgjithshme janë të nevojshme për të tërhequr klientë të mundshëm; krijimin e avantazheve konkurruese; stimulimi i shitjeve dhe rritja e potencialit të shërbimit; 2) zhvillimi i tregut: produkti i vjetër në tregun e ri. Kjo strategji presupozon përpjekjet e marketingut për të promovuar produktin ekzistues në tregjet e reja të shitjes përmes promovimit të markës, përdorimit të etiketimit dhe krijimit të një sistemi të ri të besueshëm shpërndarjeje;
• 3) zhvillimi i produktit: një produkt i ri në tregun e vjetër. Promovimi i një produkti të ri në një treg të vjetër ekzistues shoqërohet me një shkallë të lartë rreziku dhe kërkon kosto të konsiderueshme për depërtimin në tregun tradicional, organizimin e një prezantimi, demonstrimin e një produkti të ri, konsultime të kujdesshme dhe reklama bindëse;
• 4) diversifikimi: produkt i ri në një treg të ri. Kjo strategji përfshin fillimisht zhvillimin e vendimeve të planifikimit dhe menaxhimit në fushën e inovacionit të mallrave dhe shërbimeve, përcaktimin e shkallës së kërkesës së paplotësuar për një produkt të ri, një pjesë të mundshme të tregut dhe nivelin e rrezikut të përpjekjeve të marketingut për reklama, stimuj, markë promovimin dhe formimin e opinionit publik në audienca e synuar blerësit.

Analiza strategjike

Prezantimi

2.1 Analiza e jashtme

2.2 Analiza e brendshme

3.1 SWOT- analiza

3.2 MatricëBCG

3.3 Metoda e Porterit

3.4 GAP - analiza

3.5 HAPI - analiza

Bibliografi

Prezantimi

1. Qëllimet dhe objektivat e analizës strategjike

Ekzistojnë këndvështrime të ndryshme mbi qëllimin kryesor të ndjekur nga analiza strategjike. Por, natyrisht, të gjitha këto pikëpamje janë të një natyre të lidhur, dhe ato ndryshojnë nga njëra -tjetra vetëm në një theks të caktuar në fusha të caktuara. Në përgjithësi, mund të thuhet se qëllimi kryesor i analizës strategjike është të krijojë një kuptim të faktorëve kryesorë që ndikojnë në mirëqenien e tanishme dhe të ardhshme të biznesit dhe përfundimisht të përcaktojë zgjedhjen e strategjisë. E thënë thjesht, kërkimi i faktorëve të suksesit strategjik të kompanisë. Ky qëndrim është thelbi i analizës strategjike, ai, në fakt, vepron si një qëndrim themelor metodologjik i analizës strategjike.

Gjatë studimit, analiza strategjike përballet me disa detyra që tashmë janë të një natyre më të aplikuar. Analiza prek aspektet më zbuluese të jetës së kompanisë. Kështu, detyrat e analizës strategjike mund të ndahen në grupe që janë të përqendruara rreth problemeve kryesore.

Kur kryeni një analizë strategjike, kryhet një studim i mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të kompanisë.

Kompania, të cilën studiuesi "i nënshtrohet" analizës strategjike, konsiderohet prej tij si një fenomen që ka një natyrë të dyfishtë. Së pari, kompania mendohet si një lloj sistemi i mbyllur me karakteristika individuale, dalluese: ajo ka strukturën e vet, potencialin e vet, një numër të caktuar të kufizuar burimesh specifike, disa tregues financiarë. Në këtë rast, analiza strategjike vepron me sferën "Mjedisi i brendshëm" kompanive. Me këtë qasje, rezultati kryesor duhet të jetë të kuptuarit e organizimit të proceseve të menaxhimit dhe planifikimit brenda kompanisë, mekanizmat e përgjithshëm të ekzistencës së tij (kompanisë).

Së dyti, në analizën strategjike, një kompani kuptohet si një element përbërës i një makrosistemi (grupi, tregu rajonal, kombëtar ose global) - këtu natyra e lidhjeve të saj të industrisë, treguesit makroekonomikë të vendndodhjes në të cilën ndodhet kompania, struktura dhe gjendja e tregjeve, mjedisi i biznesit, etj. p. Kjo do të thotë, ne prekim sferën "Mjedisi i jashtëm" jeta e kompanisë. Usshtë e rëndësishme për ne të kuptojmë kushtet në të cilat kompania duhet të punojë dhe si krijohen marrëdhëniet e saj me këtë mjedis, partnerët, furnizuesit dhe konkurrentët. Në të njëjtën kohë, analiza strategjike duhet të synojë kryesisht në identifikimin e aspekteve të makrosistemit që janë të rëndësishme për një biznes të veçantë. Për shembull, një prodhues i veshjeve të grave nuk ka gjasa të jetë i interesuar për materialin në lidhje me tendencat në raportin në rendin mbrojtës të shtetit. Fushat e kërkimit me përparësi duhet të kuptohen a priori, domethënë, ato duhet të identifikohen edhe para fillimit të analizës strategjike - në bazë të sensit të përbashkët të biznesit dhe shkrim -leximit bazë ekonomik dhe të kuptuarit të biznesit.

Përbërësit e Analizës Strategjike (SOB - Zona Strategjike e Biznesit)

2.1 Analiza e jashtme

Analiza e jashtme përfshin analizën e konsumatorëve, konkurrencën, tregun dhe pasiguritë.

Përbërësit e analizës së jashtme

Pasi të jetë kryer ndarja dhe të kuptojmë se me cilat procese biznesi duhet të punojmë, mund të vazhdojmë në analizën e jashtme strategjike. Duhet të fillojë me analizën e konsumatorëve, sepse në fund të fundit është sjellja e konsumatorëve që përcakton suksesin e biznesit në tërësi - konsumatorët "votojnë me rubla" për produkte ose shërbime të caktuara, i blejnë ato, duke ua rekomanduar atyre miqve dhe të njohurve , ndonjëherë duke marrë pjesë drejtpërdrejt në shpërndarjen e mallrave (siç ndodh me klientët e disa kompanive parfumeri që shpërndajnë produkte përmes katalogëve).

Në mënyrë që të përcaktojmë se si të sillemi me konsumatorët, në një analizë të jashtme strategjike, duhet të zbulojmë se cili nga konsumatorët është më i madhi. Ne duhet të përqëndrohemi në shitjen me pakicë ose të punojmë në parimin b2b. Vini re se konsumatorët më të mëdhenj nuk janë gjithmonë më fitimprurës (gjë që shihet qartë në shembullin e bankave, ku klientët masivë privatë përbëjnë një pjesë të vogël të fitimit total). Prandaj, është gjithashtu shumë e rëndësishme për ne të kuptojmë se cilët janë klientët më fitimprurës të kompanisë.

Por ne nuk jemi të kënaqur vetëm me gjendjen e tregut për momentin. Për çdo biznesmen që shikon përpara, duket thelbësore të zgjidhni klientët më premtues. Kjo do të na lejojë të rivlerësojmë qëndrimin ndaj kësaj kategorie të konsumatorëve tashmë dhe të miratojmë organizimin e duhur dhe zgjidhje teknologjike.

Duhet të theksohet veçmas se gjatë studimit të masës së konsumatorëve, do të ishte logjike të veçoheshin grupe të veçanta në to që ndryshojnë nga njëri -tjetri në një grup të caktuar shenjash, përveç pjesëmarrjes direkte në blerjen e mallrave (dmth. shkalla e shpenzimeve). Për t'i segmentuar ato në tërësi, mund të përdoren kritere të tilla si karakteristikat e produktit, lloji i organizatës, besnikëria e klientit, vendndodhja gjeografike, ndjeshmëria ndaj çmimeve dhe përdorimi i produktit.

Motivimi i konsumatorit bie në dy shkallë të kundërta: nevoja të kënaqshme dhe të paplotësuara.

Në grupin e nevojave të kënaqura, është e nevojshme të studiohen veçmas se cilat elementë të produktit vlerësohen nga konsumatori si më të rëndësishmit; cilat janë qëllimet reale të konsumatorëve, pse e blejnë këtë produkt ose shërbim; segmentoni ato sa më shumë që të jetë e mundur, duke marrë parasysh një studim të thelluar të përparësive motivuese; e cila i shtyn konsumatorët të ndryshojnë prioritetet në çmimet dhe konsumin e produktit.

Logjikisht, edhe më i rëndësishëm është studimi i pakënaqësisë së konsumatorit. Këtu duhet të kuptojmë pse konsumatorët ishin të pakënaqur. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të zbuloni arsyet e refuzimit të konsumatorëve nga produkti ose shërbimi, sesi vendimi i konsumatorëve u ndikua nga incidente të ndryshme në marrëdhëniet me furnizuesin e produktit ose shërbimit dhe pse u bënë këto incidente e mundshme. Disa nga nevojat e tyre të paplotësuara konsumatorët mund t'i përcaktojnë vetë, për të përcaktuar disa - ata, mjerisht, janë përtej fuqisë së tyre. Ne duhet të përpiqemi të bëjmë dallimin midis këtyre dy llojeve të nevojave.

Së fundi, ne duhet të kuptojmë se cilat nevoja janë pika kthese për këta konsumatorë. Rezultati i studimit të konsumatorëve duhet të jetë një ide e strukturuar e parimeve dhe qëllimeve të sjelljes së tyre, ne duhet të mësojmë të parashikojmë dëshirat e konsumatorëve, të jemi në gjendje të "luajmë" me interesat e tyre.

Ngopja e mjedisit konkurrues dhe sjellja e konkurrentëve kryesorë janë gjithmonë një nga faktorët më të rëndësishëm që përcaktojnë suksesin e një biznesi të caktuar. Shpesh, janë kushtet e konkurrencës, dhe jo dëshirat dhe zgjedhjet e konsumatorëve, ato që detyrojnë sipërmarrësit të marrin masa të caktuara, të cilat shpesh janë shumë jopopullore.

Para së gjithash, ne duhet të kuptojmë se cilët janë konkurrentët kryesorë të GSS në këtë treg në tërësi. Këtu është e rëndësishme për ne të përcaktojmë se kush, në parim, është në gjendje të konkurrojë me një produkt ose shërbim të caktuar. Pra, për transportuesit ajror, konkurrentët nuk janë vetëm të njëjtat linja ajrore, por gjithashtu lloje te ndryshme transport tokësor dhe ujor ose tubacione, kur bëhet fjalë ekskluzivisht për ngarkesat. Necessaryshtë e nevojshme të parashikohet se kush mund të hyjë në këtë treg, ka plane të tilla. Për shembull, hyrja e Microsoft Corporation me produktin e saj unik u bë një lloj shoku për pjesëmarrësit e tregut të konzolëve të lojërave. Ky vendim nga menaxhmenti i kompanisë amerikane ndikoi shumë në strukturën e biznesit në tërësi dhe detyroi shumë kompani japoneze të kërkojnë përparësi të reja konkurruese në luftën për konsumatorët.

Por, natyrisht, është e rëndësishme të studioni historinë e vetë biznesit. Ne duhet të jemi të vetëdijshëm se me kë zakonisht konkurrojmë, kush është një lojtar i dobët, por potencialisht i rrezikshëm, i cili është gati të hyjë në treg me një produkt zëvendësues. Të kuptuarit e këtyre faktorëve bën të mundur parashikimin e rreziqeve të tregut dhe marrjen e masave paraprake proaktive. Për shembull, dritëshkurtësia e prodhuesve amerikanë të çelikut në lidhje me konkurrencën me aluminin e çoi industrinë në një krizë të thellë. Por tashmë ishte e mundur të kuptohej tendenca e rrezikshme kur alumini filloi të merrte tregun e paketimit të pijeve nga çeliku. Ne duhet të përpiqemi të segmentojmë konkurrentët, të shohim se cilët prej tyre mund të kombinohen në grupe strategjike bazuar në asetet, kompetencat, metodologjinë, tregjet, strategjitë, etj.

Ne gjithashtu duhet të kuptojmë se çfarë lloj konkurrentësh të rinj mund të ketë kompania, cilat janë pengesat aktuale për hyrjen në industri dhe si të ndërtojmë strategjinë tonë për lojtarët e rinj. Ka shumë mundësi për sjellje - nga krijimi i vështirësive shtesë kur hyni në një biznes (përmes bashkëpunimit të kartelit me lojtarët ekzistues ose për arsye objektive) deri në krijimin e bashkëpunimit aktiv me startup -et.

Kur vlerësojmë konkurrentët, ne përqëndrohemi në një grup treguesish si:

Qëllimet dhe strategjitë Struktura e kostos dhe përfitimet për këtë strukturë Imazhi dhe pozicionimi Pikat e forta dhe të dobëta të "Patate të skuqura" (inovacioni, menaxhimi, dobësitë tona strategjike) Efikasiteti në aspektin e kompetencave dhe shfrytëzimit të aseteve Suksesi i biznesit në përgjithësi

Sigurisht, faza më e rëndësishme në analizën e mjedisit të jashtëm është analiza e tregut në të cilin kompania është e pranishme ose në të cilën do të hyjë. Analiza e tregut, në fakt, do të ndihmojë në përcaktimin e kushteve në të cilat do të duhet të luani në të ardhmen. Siç thotë shprehja: "Ata nuk shkojnë në manastirin e dikujt tjetër me statutin e tyre". Nga ana tjetër, me kalimin e kohës, kompania mund të fillojë të diktojë kushtet në vetë tregun, siç ndodhi, për shembull, me Microsoft -in e përmendur tashmë.

Në të njëjtën kohë, ne duhet të fillojmë analizën tonë të tregut duke studiuar gjendjen e përgjithshme të industrisë që na intereson. Kjo qasje do të na lejojë të kuptojmë se në cilën fazë të migrimit me vlerë është një produkt i caktuar, cilat modele biznesi konsiderohen aktualisht më të suksesshmet dhe efektivët.

Ne duhet të identifikojmë treguesit kryesorë makroekonomikë të industrisë dhe tregut në mënyrë që të kuptojmë prirjen kryesore të zhvillimit të saj. Hetoni mjedisin konkurrues, në të cilin koncepti i Porter për "mjedisin konkurrues" do të na ndihmojë shumë.

Profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit Porter sugjeron se ka disa faktorë të ndërlidhur që ndikojnë në nivelin dhe llojin e konkurrencës. Së pari, është fuqia e blerësit, e cila qëndron në faktin se është blerësi ai që merr vendimin përfundimtar për zgjedhjen e një produkti të veçantë. Blerësit, në masën e sofistikimit dhe ndërgjegjësimit të tyre, mund të krijojnë sindikata të ndryshme të konsumatorëve që do të kontrollojnë cilësinë e produkteve, etj.

Së dyti, është fuqia e furnizuesve që përcaktojnë shpejtësinë e krijimit të produktit përfundimtar, ndikojnë në kostot e kompanisë dhe përbëjnë një avantazh të rëndësishëm konkurrues të secilit prej lojtarëve të tyre të tregut. Infrastruktura e zhvilluar e furnizuesve lejon organizimin e prodhimit shumë efikas. Shpesh, është pikërisht për të ruajtur marrëdhëniet me furnizuesit që bizneset e mëdha ose autoritetet rajonale përdorin nisma grupore. Grupimi i industrisë është bërë një mjet me ndikim për tërheqjen e prodhuesve të komponentëve të automobilave në rajon për Evropën Lindore.

Së treti, ekziston një kërcënim i konkurrentëve të rinj që shfaqen në treg të lidhur me aktivitetin e sipërmarrësve të rinj ose riorientimin e lojtarëve nga tregjet e vjetra në ato të reja. Në varësi të pengesës për hyrjen në industri, hyrësit e rinj mund të shkaktojnë pak a shumë dëme tek ish -anëtarët e industrisë.

Së katërti, zëvendësuesit ose zëvendësuesit përbëjnë një kërcënim të madh për industrinë. Shfaqja e zëvendësuesve pak a shumë të shtrenjtë ose me cilësi më të mirë shpesh "fshihet" nga këmbët e ortodoksëve të industrisë. Tronditje të tilla në një kohë ishin shpikja e plastikës ose fillimi prodhim industrial gome.

Gjithashtu, kur analizojmë tregun, mund të aplikojmë analizën STEEPG. Konsideroni pozicionet konkurruese të prodhuesve, aleancave dhe shoqatave kryesore. Pas kësaj, ne duhet të bëjmë një analizë të detajuar të konkurrentëve tanë të mundshëm dhe të zbulojmë faktorët kryesorë të suksesit të tyre në këtë treg.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet kërcënimeve dhe mundësive të tregut, si ato që janë mjaft të dukshme ashtu edhe ato që në shikim të parë janë të fshehura nga sytë. Për shembull, prodhuesit e naftës u tronditën nga shpikja e prodhimit të kursimit të energjisë dhe ruajtja afatgjatë e burimeve të energjisë pas krizës së naftës të viteve 70. Sidoqoftë, edhe tani ata po përsërisin gabimet e së kaluarës, duke humbur nga fakti se zhvillimi intensiv i teknologjive alternative të konsumit të energjisë mund të errësojë të ardhmen e tyre pa re. Analiza e industrisë duhet të përfundojë me përfundime në lidhje me atraktivitetin e saj të përgjithshëm dhe perspektivat e zhvillimit në të ardhmen.

Pra, analiza e tregut konsiston në identifikimin e karakteristikave të tilla si:

Madhësia dhe rritja aktuale Përfitueshmëria e këtij biznesi Struktura e kostos Sistemi i shpërndarjes dhe shpërndarjes Tendencat kryesore të tregut Parashikimi i kushteve të tregut në afat të shkurtër, të mesëm dhe të gjatë Faktorët kryesorë të suksesit në treg

Gjithashtu, edhe pse duket të jetë shumë komplekse dhe e kushtueshme për sa i përket organizimit dhe kohës, ne duhet të bëjmë një analizë të shpërthimeve të paparashikuara të veprimtarisë në fushën tonë të veprimtarisë. Në termat më të përgjithshëm, kjo analizë do të na lejojë të përgatitemi paraprakisht për të marrë masa adekuate për burimet e mundshme të rrezikut. Burime të tilla mund të jenë për biznes:

Teknologjia (për shembull, shfaqja e teknologjive të reja nga konkurrentët) Fuqia (për shembull, vendimi për të shtetëzuar industri të caktuara) Ekonomia (për shembull, stresi ekonomik global) Kultura (për shembull, pamundësia për të shitur një produkt në një vend të caktuar kulturor ) Demografia (për shembull, ndryshimet në strukturën e moshës së konsumatorëve)

Pasi të kemi identifikuar tendencat, kërcënimet dhe mundësitë më të rëndësishme, mund të fillojmë të shkruajmë skenarët e mundshëm për zhvillimin e rrethanave. Si rregull, skriptet shkruhen ose për një ngjarje të veçantë (për shembull, shfaqjen e një produkti të ri zëvendësues), ose sipas formatit "të favorshëm" - "të mundshëm" - "negativ".

2.2 Analiza e brendshme

Në fakt, analiza e mjedisit të brendshëm të një ndërmarrje ndryshon pak nga parimet e përdorura në analizën e mjedisit të jashtëm. Por në këtë fazë të analizës së brendshme, vetë kompania bëhet objekt kërkimi. Në këtë rast, të gjitha fushat e një ndërmarrje aktive konsiderohen:

organizimi dhe menaxhimi; prodhim; marketing; kontabilitet dhe financa; Menaxhimi i personelit.

Qëllimi i analizës së brendshme është të identifikojë situatën strategjike brenda ndërmarrjes, e cila karakterizon gjendjen aktuale të biznesit dhe përdorimin e burimeve të ndryshme.

Qëllimi kryesor i analizës financiare është të studiojë parametrat dhe raportet kryesore financiare. Ai synon të sigurojë një pamje objektive të gjendjes financiare të kompanisë: fitimet dhe humbjet, shlyerjet me kreditorët, likuiditeti, stabiliteti, etj. Kjo do të thotë, analiza financiare e një ndërmarrje është një metodë e caktuar e të kuptuarit të mekanizmit financiar të kompanisë, proceseve të formimit dhe përdorimit të burimeve financiare për aktivitetet e tij operacionale dhe investuese. Rezultati i analizës financiare është vlerësimi i mirëqenies financiare të kompanisë, shkalla e qarkullimit të të gjithë kapitalit, përfitimi i fondeve të përdorura.

Analiza financiare, si pjesë e analizës strategjike, përveç përshkrimit të gjendjes aktuale, prek sferën e perspektivës historike. E thënë thjesht, një nga detyrat e analizës financiare është studimi i dinamikës së ndryshimeve në parametrat ekonomikë të një kompanie.

Analiza financiare është më e thjeshta nga pikëpamja e zbatimit, pasi merret me treguesit statistikorë të aktiviteteve të kompanisë. Prandaj, është mjaft logjike që baza fillestare e analizës financiare të jenë të dhënat e kontabilitetit dhe raportimit. Metoda bazë e analizës pasqyrat financiare Methodshtë një metodë deduktive, domethënë kalimi nga e përgjithshmja në të veçantën. Gjatë një analize të tillë, duhet të riprodhohet sekuenca historike dhe logjike e fakteve dhe ngjarjeve ekonomike, drejtimi dhe forca e ndikimit të tyre në rezultatet e aktiviteteve.

Ekzistojnë 6 metoda kryesore për analizimin e të dhënave financiare:

Analiza horizontale analiza vertikale analiza e trendit Metoda e analizës krahasuese të analizës faktoriale të raporteve financiare

Parimi analiza horizontale(nganjëherë i quajtur i përkohshëm) është i thjeshtë, konsiston në krahasimin e secilit artikull raportues me tregues të ngjashëm të periudhës së mëparshme. Thelbi analiza vertikale(ose strukturore) është përcaktimi i strukturës së treguesve financiarë përfundimtarë me përcaktimin e ndikimit të secilit artikull raportues në rezultatin në tërësi.

Analiza e trendit- ky është një krahasim i secilit artikull raportues me një numër periudhash të mëparshme dhe përcaktimi i një tendence, domethënë tendenca kryesore në dinamikën e treguesit, e pastruar nga ndikimet e rastësishme dhe karakteristikat individuale të periudhave individuale. Me ndihmën e një prirjeje, formohen vlerat e mundshme të treguesve në të ardhmen, dhe, për këtë arsye, kryhet një analizë parashikuese e ardhme.

Analiza krahasuese(hapësinor) është një analizë e treguesve përmbledhës të raportimit për treguesit individualë të kompanisë, filialeve të saj, divizioneve, punëtorive. Por analiza krahasuese mund të jetë gjithashtu e jashtme, domethënë një analizë e performancës së një firme të caktuar me performancën e konkurrentëve, me të dhënat mesatare të industrisë dhe mesatare të përgjithshme ekonomike të përgjithshme.

Metoda e raporteve financiare(metoda e treguesve relativë) përdoret gjerësisht në praktikën e analizës financiare. Ai konsiston në llogaritjen e marrëdhënieve numerike të formave të ndryshme të raportimit, përcaktimin e marrëdhënies midis treguesve individualë të raportimit. Treguesit relativë (koeficientët) ndahen në dy lloje: koeficientët e shpërndarjes dhe koeficientët e koordinimit. Koeficientët e shpërndarjes përdoren në rastet kur kërkohet të përcaktohet se sa një tregues i veçantë absolut është nga totali i grupit të treguesve absolutë që e përfshin atë. Koeficientët e shpërndarjes dhe ndryshimet e tyre për periudha e raportimit luajnë një rol të rëndësishëm në studimin paraprak të gjendjes financiare të kompanisë. Koeficientët e koordinimit përdoren për të shprehur marrëdhënien e treguesve thelbësisht të ndryshëm absolut të gjendjes financiare që kanë kuptim të ndryshëm ekonomik.

Baza analiza e faktorëve janë treguesit relativë (raportet) të marra duke aplikuar metodën e raporteve financiare. Analiza e faktorëve konsiston në analizimin e ndikimit të faktorëve individualë në treguesin efektiv. Analiza e faktorëve mund të jetë e drejtpërdrejtë, domethënë, ndarja e treguesit efektiv në pjesët përbërëse të tij, dhe anasjelltas, kur elementët individualë kombinohen në një tregues të përbashkët efektiv.

Koncepti i konkurrencës është kyç në aktivitetet e çdo kompanie. Isshtë e përhapur dhe përdoret pothuajse në të gjitha disiplinat shkencore që lidhen me biznesin në një mënyrë ose në një tjetër. Sidoqoftë, koncepti i konkurrencës nuk ka një përkufizim të pranuar përgjithësisht, kur formohet përmbajtja e tij në tërësi. Ekzistojnë dy tradita të të kuptuarit të konkurrencës, ato ndryshojnë vetëm në temën e konkurrencës. E para merr produktin dhe aktivitetet që shoqërojnë zbatimin e tij si subjekt, domethënë konkurrueshmëria e kompanisë nuk është asgjë më shumë se shuma e konkurrencës së elementeve të saj. Një traditë tjetër e konsideron një kompani si subjekt të konkurrencës, prandaj koncepti i "konkurrencës së një kompanie" ka karakterin e një zgjidhjeje të synuar për problemin e shitjes së një produkti në një situatë specifike, domethënë konkurrueshmëria e një kompanie është aftësia për të të jetë më i mirë se pjesëmarrësit e tjerë në një treg të caktuar për sa i përket disa treguesve të performancës gjatë një periudhe të caktuar.

Në fakt, ne shohim dy anë të konkurrencës: fokusimi në mjedisin e brendshëm të kompanisë dhe përqendrimi në mjedisin e jashtëm. Por në këtë fazë të analizës strategjike, ne jemi të interesuar vetëm për mjedisin e brendshëm të kompanisë. Në fakt, analiza ka për qëllim identifikimin e atyre pronave unike të kompanisë që e lejojnë atë dhe do të lejojnë, në zhvillimin e tyre, në të ardhmen të sigurojë suksesin e biznesit dhe konkurrencën afatgjatë në secilën nga fushat strategjike të biznesit. Në fakt, këto prona janë faktorët kryesorë të suksesit. Tani shohim që në fazën e analizës së brendshme, analiza e konkurrencës është e barabartë me analizën e faktorëve kryesorë të suksesit. Duhet të theksohet se suksesi në luftën konkurruese është i mundur vetëm me një kombinim të këtyre dy përbërësve të konkurrencës.

Pra, le të shohim grupet më të zakonshme të faktorëve kryesorë të suksesit.

Analiza e zinxhirit të vlerës është një nga mjetet më efektive për analizimin e mekanizmit të diferencimit të shërbimeve dhe kostos, si dhe identifikimin e marrëdhënies midis tyre. Kjo analizë tregon kontributin e secilit lloj aktiviteti në zgjidhjen e detyrave kryesore të kompanisë. Analiza e zinxhirit të vlerës siguron drejtim për përpjekjet e industrisë për të rritur kënaqësinë e klientit pa kosto shtesë.

Aktivitetet e kompanisë ndahen në:

Llojet kryesore (blerja, shndërrimi në mall, shpërndarja, marketingu, shitja dhe shërbimi) Llojet ndihmëse (Këto kanë për qëllim mbështetjen e aktiviteteve kryesore. Ato përfshijnë: menaxhimi i përgjithshëm dhe infrastrukturën, duke siguruar prokurimin në kohë; zhvillimi i teknologjisë dhe proceseve; përzgjedhjen, krijimin dhe menaxhimin e personelit; planifikimi dhe financat).

Për të formuar avantazhet konkurruese të kompanisë, kryhet një analizë krahasuese e të gjithë zinxhirit të vlerës dhe zinxhirëve të vlerës së konkurrentëve. Bazuar në rezultatet e analizës, përcaktohet mundësia e përcaktimit të kostove përmes braktisjes së aktiviteteve që nuk janë përfshirë në krijimin e vlerës. Duhet të theksohet se çdo element i zinxhirit të vlerës mund të bëhet një burim avantazhi konkurrues.

Analiza zbulon se cilat faza të krijimit të vlerës përbëjnë pjesën më të madhe të kostove totale. Ulja e kostove në fazat kryesore të krijimit të vlerës nënkupton krijimin e një avantazhi të lartë konkurrues, pavarësisht nëse ka për qëllim uljen e çmimeve ose forcimin e imazhit.

Qëllimi kryesor i analizës së zinxhirit të vlerës është nevoja për t'u përqëndruar në proceset e biznesit që krijojnë vlerë dhe nënkontraktoni pjesën tjetër të proceseve të biznesit.

Rezultatet e analizës së zinxhirit të vlerës

3. Mjetet e analizës strategjike

Çelësi i suksesit të çdo analize të caktuar është përzgjedhja e saktë e mjeteve për zbatimin e saj. Mjetet përbëjnë trupin e analizës, ato na lejojnë të hetojmë fenomenet që na interesojnë në një plan praktik dhe të marrim rezultatet e duhura.

Sigurisht, për secilën kompani grupi i mjeteve do të jetë i ndryshëm, sepse varet drejtpërdrejt nga detyrat që u janë caktuar analistëve. Sidoqoftë, ekziston një listë e mjeteve më të njohura dhe me reputacion që janë të përshtatshme për përdorim në shumicën e rasteve. Këto përfshijnë: krahasimin, analizën SWOT, analizën STEP, matricën BCG, matricën McKinsey, studimin e zinxhirit të vlerës, ciklin jetësor, metodën e Porter -it dhe të tjera. Ne do të përpiqemi të përshkruajmë shkurtimisht më interesantet prej tyre këtu.

Një nga modelet e raportit të llojeve të analizave strategjike (, analiza SWOT: praktika dhe problemet e zbatimit. // Përmirësimi i mekanizmave institucionalë në industri. - Novosibirsk, 2005).

3.1 SWOT- analiza

Ky lloj analize ka për qëllim studimin e përgjithshëm si të faktorëve të brendshëm të ndërtimit të një modeli të caktuar të proceseve të biznesit (pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë), ashtu edhe studimin e faktorëve të jashtëm: kërcënimet për biznesin dhe mundësitë që ka mjedisi makro siguron.

Në përgjithësi, një analizë SWOT ndihmon për të kuptuar:

A po i përdor kompania avantazhet e saj dalluese për të konkurruar, dhe nëse jo akoma, cilat janë pikat e forta të kompanisë që mund të bëhen përparësitë e saj dalluese në treg? A janë dobësitë e kompanisë dobësitë e saj dhe a ka mundësi për rregullim? Cilat mundësi i japin një kompanie një shans për të pasur sukses në shfrytëzimin e aftësive të saj dhe qasjen në burime? Për cilat kërcënime duhet të shqetësohet më shumë menaxhmenti dhe cilat veprime strategjike duhet të ndërmerren?

Ne gjithashtu do të përmendim barrierat tipike që parandalojnë menaxherët të përdorin këtë teknikë në procesin e analizës strategjike dhe të cilat tregojnë një kuptim të dobët të thelbit të analizës SWOT. Ekzistojnë tre barriera kryesore për përdorimin kompetent dhe efektiv të kësaj teknike:

Metodike - e lidhur me metodologjinë për kryerjen e një analize SWOT dhe përmbledhjen e rezultateve të saj. Informative - për shkak të kompleksitetit të mbështetjes së informacionit për këtë teknikë. Menaxheriale - përcaktohet nga mundësitë dhe kufizimet e përdorimit të rezultateve të analizës SWOT në procesin strategjik.

3.2 MatricëBCG

Duke ndjekur këtë logjikë, të gjitha produktet e kompanisë mund të vendosen në një aeroplan. Diametri i një rrethi është një shprehje e vlerës së vëllimit të prodhimit të një produkti të veçantë.

Fitimet e krijuara nga shfrytëzimi i lopëve me para duhet të përdoren për të financuar zhvillimin potencialisht fitimprurës, por jofitimprurës për shkak të vëllime të vogla lirimin, "pikëpyetjet" për t'u rritur prej tyre "yjet" e së nesërmes. "Qentë" duhet të flenë menjëherë.

Duke ndjekur këtë sistem racional, kompania mëson të financojë veten. Kjo qasje është veçanërisht tërheqëse për planifikuesit e korporatave sepse lejon që bari të jetë i varur nga tregu i kapitalit. Në realitet, "qentë" hanë të gjitha paratë e kompanisë, "pikëpyetjet" marrin udhëzime të vlefshme në vend të financimit, dhe "lopët" lodhen vetëm për t'u tretur "të thatë" (është e qartë se çdo motivim nga menaxherët e projektit është "lopët" reduktohet në zero).

Analiza e matricës BCG ju lejon t'i përgjigjeni pyetjes: a ia vlen të mbani kaq shumë produkte dhe kapacitete të ndryshme në një kompani? A nuk do të ishte më logjike të veçoni "lopët" si ndërmarrje të pjekura, të qëndrueshme, të financuara kryesisht nga borxhi, dhe "pikëpyetje" si fillestare novatore me një mbizotërim të kapitalit të vet? Hollësia është se kur menaxhmenti i kompanisë fillon të alokojë në mënyrë të pavarur burimet midis departamenteve, ai në mënyrë të pashmangshme bën gabime.

Për shembull, në fund të viteve 1980, Stern Stewart kreu një studim të praktikës së ristrukturimit financiar të kompanive amerikane, i cili zbuloi se ndarja e "lopëve" dhe "pikëpyetjeve" rrit vlerën totale të tregut të kompanive të ndara. F. Lichtenberg, një profesor në Shkollën e Biznesit të Universitetit Columbia, arriti në përfundime të ngjashme.

Le të paralajmërojmë menjëherë për vështirësitë e tjera që lidhen me matricën BCG. Së pari, ne përdorim supozimin se pjesa e tregut lidhet drejtpërdrejt me marzhet e fitimit. Kjo është veçanërisht e vërtetë për prodhimin e teknologjisë së lartë dhe të kushtueshme. Së dyti, përdorimi i matricës BCG është i përshtatshëm për aktivitetet e planifikimit, sesa për njësitë e biznesit, në vend të produkteve. Së treti, matrica BCG supozon se departamentet punojnë ngushtë brenda së njëjtës kompani, dhe kjo nuk është gjithmonë rasti. Ndonjëherë është shumë e vështirë të "detyrosh" departamentet të punojnë së bashku: për shkak të copëzimit territorial, metodave të ndryshme të menaxhimit ose dallimeve teknologjike. Dhe së fundi, së katërti, kjo matricë ende çon në një thjeshtim të dukshëm të proceseve të biznesit. Për shembull, mungesa e "qenve" në listën e produkteve mund të trembë disa klientë, etj.

Në përgjithësi, përdorimi i çdo mjeti të analizës strategjike plotësohet më së miri me përdorimin e mjeteve të ngjashme dhe është shumë i kujdesshëm.

3.3 Metoda e Porterit

Kjo metodë konsiston në identifikimin e gjashtë forcave kryesore që ndikojnë në biznes.

Vini re se fillimisht forca e 6 -të nuk u përfshi në konceptin e Porter. Për momentin, ai përfshin një sërë faktorësh ndikues. Për shembull, për Intel, një forcë e tillë është de facto Microsoft.

3.4 GAP - analiza

3.5 HAPI - analiza

4. Rezultatet e analizës strategjike

Bibliografi

1. G. Mintzberg, B. Alstrand, D. Lampel. Shkollat ​​e strategjive. Shën Petersburg, "Peter", 2001

2. M. Porter. Strategji konkurruese. M., "Librat e Biznesit Alpina", 2005

3. K. Stern, J. Stoke Jr. Strategjitë që funksionojnë. M., "Mann, Ivanov dhe Ferber", 2005

Dërgimi i punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin më poshtë

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Analiza strategjike e gjendjes së kompanisë. Përcaktimi i faktorëve kryesorë të suksesit konkurrues. Parametrat bazë të analizës SWOT dhe varietetet e analizës PEST. Analiza e mjedisit të jashtëm të kompanisë OJSC "Avtovaz". Analiza SWOT në sistemin e menaxhimit strategjik.

letër me afat, shtuar 04/14/2015


Koncepti, kuptimi dhe faktorët e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës. Fushat e analizës së mjedisit të brendshëm dhe makro mjedisit. Analiza SWOT, SNW dhe PEST. Ruajtja e potencialit të brendshëm të OJSC "Belcard" në nivelin e duhur si qëllim i menaxhimit strategjik.

letër me afat, shtuar 09/28/2014


Ndikimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC në zgjedhjen e strategjisë së zhvillimit të kësaj organizate. Metodologjia për vlerësimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Procesi i aplikimit të mjeteve të analizës së sistemeve për të zgjedhur strategjinë e zhvillimit të një organizate.

letër me afat, shtuar 05/31/2010


Analiza strategjike: domosdoshmëria dhe thelbi. Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës dhe metodat e zbatimit të tij. Analiza SWOT dhe analiza strategjike SNW e mjedisit të brendshëm në shembullin e Samarenergo. Analiza e faktorëve të mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes së hetuar.

letër me afat, shtuar 05/12/2012


Koncepti dhe qëllimet kryesore të analizës strategjike të mjedisit të jashtëm, burimeve dhe aftësive konkurruese të kompanisë. Metodologjia për kryerjen e një analize SWOT - përcaktimi i pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, si dhe mundësitë dhe kërcënimet që dalin nga mjedisi i jashtëm.

prezantimi i shtuar 01/24/2012


Zhvillimi i një plani strategjik për zhvillimin e SH.PK "ANKOR": karakteristikat e organizatës; analiza e portofolit të biznesit duke përdorur matricat BCG dhe Ansoff; vlerësimi i mjedisit të jashtëm të pronësisë duke përdorur teknikën STEP, pesë forcat e modelit të konkurrencës dhe analizën SWOT.

punimi afatgjatë i shtuar 03/27/2011


Koncepti i tregut të shërbimeve, karakteristikat e tij, struktura. Analiza SWOT e organizatës. Plan strategjik. Analiza e mjedisit të jashtëm. Makrojedisi. Enturazh. Baza e analizës. Analiza sasiore. Analiza e mjedisit të brendshëm. Zgjedhja e një strategjie. Rezultatet e vlerësimit.

letër me afat, shtuar 24/09/2008

Koncepti dhe nivelet e strategjisë

Zgjedhja e strategjisë së organizatës duhet të bazohet në analizën e nevojave ekzistuese dhe parashikimin strategjik të konsumatorëve në të ardhmen, segmentimin strategjik të tregut, parashikimin e cikleve të jetës së mallrave të ardhshëm, parashikimin e avantazheve të tyre konkurruese.

Aktualisht, është e nevojshme të aplikohet një qasje marketingu kur zgjidhni çdo problem strategjik të menaxhimit, dhe veçanërisht në fazën e formimit të strategjisë së një organizate.

Strategjia mund të përkufizohet si proces i vendimmarrjes në nivelin më të lartë të hierarkisë organizative.

Analiza strategjike është një aktivitet menaxhimi i lidhur me vendosjen dhe zbatimin e qëllimeve afatgjata, ruajtjen e marrëdhënieve efektive midis organizatës dhe mjedisit të saj, duke përmbushur qëllimet e përcaktuara nga aftësitë e saj të brendshme. Ekzistojnë pesë detyra të menaxhimit strategjik:

1) vërtetimi i llojit të veprimtarisë tregtare dhe formimi i drejtimeve strategjike për zhvillimin e tij;

2) vërtetimi i qëllimeve dhe objektivave strategjikë për arritjen e tyre;

3) arsyetimi i strategjisë për të arritur qëllimet e synuara;

4) arsyetimi për planin strategjik;

5) vlerësimi i rezultateve të performancës dhe justifikimi i ndryshimeve në planin strategjik.

Këto detyra janë të ndërlidhura ngushtë dhe të ndërvarura.

1) kreu i nivelit më të lartë të menaxhimit;

2) menaxherët e njësive prodhuese të fushave të caktuara të veprimtarisë;

3) menaxherët funksionalë të njësive prodhuese;

4) menaxherët e njësive kryesore operative.

Në një kompani me një biznes të vetëm, analiza strategjike bëhet në tre nivele-menaxherë strategjikë të nivelit të lartë, menaxherë funksionalë dhe operacionalë. Në organizatat e vogla, puna e menaxhimit për të zhvilluar dhe zbatuar një strategji është e përqendruar në duart e disa drejtuesve.

Përmbledhje e Analizës Strategjike

Kryerja e një analize strategjike përfshin një rend të caktuar të punës, duke përfshirë aspektet organizative, mbledhjen, përzgjedhjen dhe konsolidimin e informacionit analitik në fushat e vlerësimit të mikro -mjedisit të jashtëm makroekonomik dhe të brendshëm të kompanisë.

Në kontekstin e globalizimit të proceseve ekonomike, faktorët e jashtëm nuk mund të konsiderohen të izoluar nga njëri -tjetri. Prandaj, zhvillimi i një strategjie efektive për zhvillimin e një organizate bazohet në tre përbërës: një kuptim i thellë i mjedisit konkurrues, një vlerësim real i burimeve dhe aftësive të veta, zgjedhja e saktë e qëllimeve strategjike dhe taktike. Kjo është arsyeja pse zhvillimi i strategjisë së një organizate duhet të fillojë me një analizë të mjedisit të marketingut. Suksesi i hapave të mëtejshëm në planifikimin strategjik dhe zbatimin e strategjisë varet nga sa saktë është kryer.

Makro mjedisi i marketingut për shumë kompani sot është ndërkombëtar. F. Kotler dhe K.L. Keller vërejnë faktorët e mëposhtëm globalë të makro mjedisit që veprojnë në organizatë:

Përshpejtim i rëndësishëm i transportit ndërkombëtar, zhvillimi i komunikimeve dhe transaksioneve financiare, i cili çon në një rritje të mprehtë të tregtisë botërore dhe investimeve kapitale;

Rimëkëmbja ekonomike e disa vendeve aziatike;

Dëshira e pjesëmarrësve në blloqet tregtare për bashkëpunim ekonomik;

Probleme serioze me borxhin e jashtëm të disa vendeve, rritjen e paqëndrueshmërisë së sistemit financiar ndërkombëtar;

Rëndësia në rritje e transaksioneve të shkëmbimit dhe kundër tregtisë në tregtia ndërkombëtare(kundër -tregtia është një formë shkëmbimi në të cilën një vend kërkon që kompanitë e huaja të blejnë mallrat e tij në këmbim të së drejtës për të shitur mallrat e tyre në territorin e tij);

Kalimi në një ekonomi tregu në vendet ish-socialiste, i shoqëruar me privatizim në shkallë të gjerë;

Unifikimi i shpejtë i stileve të jetesës të shkaktuara nga zhvillimi i komunikimeve globale;

Hapja e tregjeve të reja kryesore, përkatësisht Kina, India, Evropa Lindore, vendet arabe dhe Amerika Latine;

Globalizimi i korporatave transnacionale;

Rritja e numrit të aleancave strategjike ndërkombëtare të korporatave të mëdha;

Intensifikimi i konflikteve etnike dhe fetare në disa vende dhe rajone;