Analiza strategjike e menaxhimit sipas objektivave. Grafiku i rrjedhës së analizës strategjike. Analiza strategjike e të dhënave

Analiza strategjike është një mjet për transformimin e të dhënave të marra në procesin e analizimit të mjedisit në planin strategjik të një organizate. Mjetet e tij janë metoda sasiore, modele formale dhe studimi i specifikave të një organizate të caktuar. Në mënyrë tipike, analiza strategjike kalon në dy faza - krahasuese, kur analizon hendekun midis qëllimeve të organizatës dhe mundësive reale, dhe identifikon alternativat strategjike, kur analizon opsionet e mundshme për zhvillimin e organizatës. Kjo pasohet nga faza përfundimtare e zhvillimit të një strategjie, zgjedhja e opsionit më të përshtatshëm dhe përgatitja e një plani strategjik.

Mënyra e parë e analizës

Analizimi i hendekut është mjaft i thjeshtë dhe është një metodë efektive në menaxhim kur kryhet faza e parë e analizës strategjike. Qëllimi i tij është të identifikojë hendekun midis dëshirave të organizatës dhe aftësive të tij, dhe nëse ekziston një boshllëk i tillë, është e nevojshme të kërkohet mbushja më efektive e tij. Analiza strategjike kërkon një algoritëm specifik për të hetuar një hendek të tillë.

Së pari, duhet të identifikoni interesin kryesor të firmës, i cili shprehet në aspektin e planifikimit strategjik. Rritja e shitjeve, për shembull. Më tej, mundësitë reale sqarohen, bëhet një analizë strategjike e mjedisit dhe parashikohet gjendja e ardhshme e organizatës, për shembull, në pesë vjet. Planshtë e nevojshme të përcaktohen tregues të veçantë në planin strategjik që do të korrespondonin me interesat kryesore të firmës. Pastaj përcaktohet ndryshimi midis treguesve të identifikuar dhe atyre mundësive të diktuara nga gjendja reale e punëve. Dhe, së fundi, po zhvillohen programe speciale që përmbajnë mënyra për të mbushur këtë boshllëk.

Mënyra e dytë e analizës

Mënyra e dytë për të kryer një analizë të hendekut është të matni ndryshimin midis parashikimeve jashtëzakonisht modeste dhe pritjeve më të larta. Nëse, për shembull, menaxhimi është duke llogaritur në njëzet përqind të shkallës reale të qarkullimit në kapitalin e tij të investuar, dhe hulumtimet tregojnë se shifra reale është maksimumi pesëmbëdhjetë përqind, atëherë një diskutim i hollësishëm i mbledhjes së fondeve dhe masave të nevojshme për të mbushur këtë boshllëk prej pesë për qind është e nevojshme.

Mund ta plotësoni menyra te ndryshme... Mund të jetë një rritje e produktivitetit derisa të arrini njëzet përqindëshin e dëshiruar, ose braktisja e ambicies dhe kënaqja me pesëmbëdhjetë. Kjo e fundit është padyshim një shaka. Por në çdo rast, një analizë strategjike e organizatës me siguri do t'ju detyrojë të gjeni mënyrën e duhur për të mbushur boshllëkun ekzistues midis aftësive të dëshiruara dhe atyre tuaja.

Model klasik

Një nga modelet më të fuqishme për analizën strategjike të organizatës u shfaq në vitin 1926, kur dinamika e kostove tashmë ishte duke u hetuar dhe një kurbë e përvojës ishte duke u shfaqur. Kjo metodë lidh përcaktimin e një strategjie dhe arritjen e një avantazhi përmes kostove minimale. Si u ulën kostot nëse vëllimi i prodhimit u rrit? Kjo ishte për shkak të një numri faktorësh të veçantë. U krye një analizë e thellë strategjike e brendshme e secilës prej tyre. Para së gjithash, kostot u ulën për shkak të zgjerimit të prodhimit, në të cilin pothuajse gjithmonë shfaqen teknologji të reja që japin një avantazh të tillë. Paralelisht, zgjedhja e mënyrës më efektive të organizimit të prodhimit dhe trajnimit të personelit me transferimin e një përvoje të tillë. Në këtë mënyrë, organizata arrin ekonomi të shkallës.

Kurba e përvojës zbatohet kryesisht në fushën e prodhimit të materialeve. Prandaj, qëllimi i analizës strategjike është të identifikojë drejtimin kryesor të strategjisë së organizatës. Kjo është zakonisht kapja e sa më shumë pjesës së tregut, sepse vetëm konkurrentët më të mëdhenj kanë mundësinë të arrijnë kostot më të ulëta, dhe për këtë arsye fitimet më të larta. Por ulja e kostove mund të mos shoqërohet vetëm me rritjen e prodhimit. Muchshtë shumë më e rëndësishme të kesh pajisje të teknologjisë së lartë, e cila është projektuar për absolutisht çdo prodhim në shkallë, përfshirë një shumë të vogël. Sot, për shembull, pajisjet modulare ose kompjuterizimi kanë depërtuar fjalë për fjalë kudo, dhe kjo nuk mund të sigurojë produktivitet të lartë. Gjëja kryesore është që të jeni në gjendje të manovroni, të rindërtoni shpejt, në mënyrë që të zgjidhni detyrat më të ndryshme dhe më specifike. Ky model, natyrisht, me kalimin e kohës zbuloi të metat e tij. Kryesorja është ajo që parashikon marrjen parasysh të një problemi të vetëm të brendshëm të organizatës, dhe një analizë strategjike e mjedisit të jashtëm nuk kryhet fare (domethënë, nevojat e blerësve injorohen, për shembull).

Tregu dhe cikli i jetës

Planifikimi strategjik dhe analiza strategjike nuk mund të bëjnë pa analizuar dinamikën e tregut, për të cilën është e nevojshme të zbatohet një model i mirënjohur që përsërit, në analogji me ciklin jetësor të një qenie biologjike, ciklin jetësor të çdo produkti. Në treg, një produkt gjithashtu kalon nëpër faza kryesore, secila prej të cilave ka nivelin e vet të shitjeve dhe shumë karakteristika karakteristike të marketingut. Për shembull, një produkt i ri për fëmijë lind dhe hyn menjëherë në jetë, domethënë në tregun ku në fillim ata nuk presin arritje të mëdha prej tij, domethënë shitjet do të jenë të vogla, dhe prodhuesit do të përqëndrohen vetëm në rritje.

Kjo fazë mund të vonohet, por nëse foshnja është e shëndetshme dhe produktet janë të një cilësie të lartë, ai do të rritet shpejt dhe shitjet do të rriten. Faza e dytë është faza e rritjes, e cila kërkon një strategji të ndryshme. Pastaj vjen pjekuria: strategjia fokusohet në stabilitet sepse shitjet janë të qëndrueshme. Dhe së fundi, pleqëria. Tregu është i ngopur me këtë produkt, ka një rënie, shitjet janë zvogëluar, dhe për këtë arsye një strategji reduktimi është duke u zhvilluar. Qëllimi i këtij modeli është të përcaktojë strategjinë e saktë të biznesit, duke ndjekur hap pas hapi rrugën e produktit në treg. Ka shumë modifikime të cikleve të tilla të jetës, gjithçka varet nga lloji i produktit. Por nuk ka asnjë mënyrë për të lidhur ngushtë analizën strategjike moderne me modelin e ciklit të jetës.

Produktet dhe tregu

Në 1975, ekonomisti i shquar Steiner propozoi model i ri, e cila është një lloj matricë me klasifikimin e tregjeve, si dhe produktet ekzistuese, të reja, të lidhura me ato ekzistuese dhe krejtësisht të reja. Kjo matricë mund të tregojë nivele të ndryshme të rrezikut dhe gjasave për prodhim dhe shpërblim të suksesshëm duke marrë parasysh një larmi të madhe të kombinimeve të tregut dhe produkteve. Ky model përdoret akoma për të kryer analiza strategjike të menaxhimit për të përcaktuar mundësinë e suksesit në fillim, kur zgjidhni llojin e biznesit, pa humbur mundësinë për të parë raportin e investimeve për njësi të ndryshme. E gjithë kjo do të thotë që është e mundur të formohet me saktësi një portofol i letrave me vlerë të organizatës.

Zhvillimi i analizës strategjike ndodh gjatë formimit të modeleve të portofolit, pasi atëherë bëhet e mundur të parashikohet si e tashmja ashtu edhe e ardhmja e një biznesi fillestar, të merret parasysh tërheqja e tregut dhe aftësia e produkteve të reja për të konkurruar në të Modeli i parë klasik i portofolit erdhi nga Boston Consulting Group (BCG). Me ndihmën e saj, u përcaktuan pozicionet kryesore të biznesit të ri. Janë katër prej tyre:

1. Një biznes shumë konkurrues, i krijuar për një treg me rritje të shpejtë. Pozicioni ideal - "yll".

2. Biznesi është gjithashtu shumë konkurrues, por i krijuar për tregjet tashmë të pjekur dhe të ngopur, madje të prirur për stanjacion. Shtë një burim i shkëlqyeshëm i parave të gatshme për një organizatë të quajtur "lopë me para", "thes parash".

3. Një biznes pa një pozicion të mirë në konkurrencë, por që vepron në tregun premtues. Kjo nuk është ende një e ardhme e përcaktuar mirë, me një pikëpyetje.

4. Një biznes me një pozicion të dobët konkurrues në një treg që është i ndenjur. Ata janë të dëbuar në botën e biznesit.

Duke përdorur modelin e Bostonit

Modeli BCG përdoret për të përcaktuar përfundime të ndërlidhura në lidhje me pozicionet e biznesit, për secilën prej njësive të tij të biznesit në organizatë dhe, natyrisht, në lidhje me perspektivat strategjike. Me ndihmën e kësaj matricë, menaxhimi i organizatës formon një portofol, pasi identifikohen kombinimet e të gjitha investimeve kapitale në industri dhe njësi të ndryshme biznesi. Çfarë është më mirë në këtë model: matrica BCG ofron mundësi të ndryshme për strategji. Me një rritje të pjesës së tregut dhe rritjes së biznesit, "pikëpyetja" kthehet lehtësisht në një "yll", dhe duke ndjekur strategjinë e "lopës së parave", domethënë, duke ruajtur pjesën e tregut, biznesi gjithashtu do të mbajë të ardhurat që janë të rëndësishme për inovacionin financiar dhe zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet çdo lloj biznesi në rritje.

Opsioni i tretë është i ashtuquajturi "korrje", kur biznesi merr pjesën maksimale të fitimit afatshkurtër, edhe nëse pjesa e tregut zvogëlohet. Kjo strategji nuk është për bizneset e forta. Kështu veprojnë "ladybugs" dhe "pikëpyetjet" e vjetra, të cilat nuk arritën të bëhen një pasthirrmë. Nëse mundësitë për të investuar në një biznes të vështirë mbarojnë, dhe pozicionet ende nuk përmirësohen, ekziston një strategji edhe për këtë rast. Biznesi likuidohet dhe fondet e marra përdoren në industri të tjera.

Avantazhet dhe disavantazhet

Përparësitë e modelit BCG, së pari, është se mund të përdoret për të analizuar marrëdhëniet midis të gjitha njësive të biznesit që hyjnë në organizatë në ndjekje të qëllimeve më afatgjata. Së dyti, ky model është në gjendje të analizojë faza të ndryshme të zhvillimit të biznesit në tërësi dhe secilën prej njësive të tij të biznesit. Dhe përparësia më e rëndësishme: modeli është i thjeshtë dhe i lehtë për t’u kuptuar, por megjithatë ofron një qasje të shkëlqyeshme për mbledhjen e një portofoli biznesi (domethënë, letrat me vlerë të një organizate).

Ka dy të meta. E para është se mundësitë e biznesit nuk vlerësohen gjithmonë me saktësi duke përdorur këtë model, dhe jo të gjitha mundësitë llogariten. Ata mund të këshillojnë largimin nga tregu kur jo të gjitha ndryshimet e brendshme dhe të jashtme janë përfunduar akoma, dhe pozicioni i biznesit mund të përmirësohet dhe madje të kalojë në një të suksesshëm. Për shembull, një fermer i caktuar në vitet shtatëdhjetë mezi dhe pastaj hyri në një mënyrë për produktet organike, dhe biznesi i tij mund të bëhej një "lopë e gatshme", por vonë, ajo u shit, sepse modeli BCG nuk e parashikonte këtë mundësi. Pengesa e dytë është një përqendrim i tepërt në flukset e parasë (para), dhe në fakt, ai pothuajse gjithmonë mbështetet nga investimet, kjo rrugë është shumë më efikase. Fokusi në rritjen ultra të shpejtë nuk është gjithashtu aq i mirë, sepse nuk sheh mundësinë e aplikimit të metodave të reja dhe më efektive të menaxhimit për të përmirësuar biznesin.

Matricë shumëfaktore

Ky është një version më kompleks i modelit të portofolit të zhvilluar nga McKinsey & Company, një kompani e njohur ndërkombëtare konsulente që operon edhe në Rusi. Kjo matricë u urdhërua nga General Electric Corporation. Së bashku me një model të thjeshtë portofoli, matrica me shumë ndryshime ka shumë përparësi dhe disavantazhe po aq të rëndësishme.

Para së gjithash, kjo po merr parasysh numrin më të madh të faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Por, duke zbatuar këtë model, është gjithashtu e pamundur të mbrosh plotësisht analizën nga përfundimet e gabuara. Kjo është ndoshta arsyeja pse nuk ka rekomandime specifike të sjelljes për aktivitetet në një treg të veçantë. Një vlerësim subjektiv ose i shtrembëruar i pozicionit të një biznesi në treg është gjithashtu i mundur.

Qëllimi i analizës strategjike

Qëllimi kryesor konsiderohet të vlerësojë ndikimet më të mëdha në pozicionin aktual dhe të ardhshëm të organizatës së analizuar, është po aq e rëndësishme të përcaktohet ndikimi specifik në zgjedhjet strategjike. Bazuar në qëllimet e identifikuara të organizatës, përcaktohen detyrat kryesore me të cilat përballet organizata, të cilat do të ndihmojnë në paraqitjen e treguesve për planifikimin strategjik (për më tepër, plotësisht pavarësisht nga natyra e këtyre treguesve - pavarësisht nëse është financiar apo jo).

Kjo do të thotë që hapi i parë në analizën strategjike do të jetë identifikimi i përbërësve të mëposhtëm: qëllimi kryesor, detyrat kryesore, pritjet dhe marrëdhëniet e fuqizuara brenda organizatës. Në sfondin e qëllimit dhe detyrave kryesore, është shumë më e lehtë të formulosh strategji dhe të gjitha kriteret me të cilat ato do të duhet të vlerësohen. Qëllimi është i gjithë arsyeja e ekzistencës së biznesit dhe natyra e aktiviteteve të organizatës. Objektivat kryesore janë të vendosura dhe afatgjata, kështu që ky qëllim u arrit.

Vendosja e jashtme dhe e brendshme

Ky është komponenti i dytë i analizës strategjike - ku ekziston një organizatë, dhe të gjithë elementët e mjedisit të jashtëm duhet të hetohen - ekonomik, social, teknologjik, politik. Meqenëse mjedisi i jashtëm është vazhdimisht i rrjedhshëm dhe i detyruar të pësojë ndryshime të rëndësishme, organizata do të duhet të zgjidhë problemet më të rëndësishme strategjike kur ato lindin. Ekziston një mikro- dhe makro-mjedis, dhe ato janë të ndërlidhura me njëra-tjetrën. Mikro mjedis - mjedisi më i afërt. Isshtë e nevojshme të analizohet struktura konkurruese e kësaj industrie, ku kjo organizatë, si dhe parametrat për zhvillimin e kësaj industrie. Makro -mjedisi ofron për analiza faktorët makroekonomikë, socialë, ligjorë, teknologjikë, ndërkombëtarë që ndikojnë drejtpërdrejt në këtë organizatë.

Komponenti i tretë i analizës strategjike është mjedisi i brendshëm në organizatë. Ajo përcakton cilësinë dhe plotësinë e burimeve që menaxhon organizata, duke marrë parasysh disavantazhet dhe përparësitë kryesore të këtij biznesi. Analiza e brendshme strategjike zbulon një tablo të përgjithshme të kufizimeve dhe ndikimeve që imponohen në zgjedhjet strategjike, duke identifikuar pikat e forta dhe anët e dobëta organizatat, duke identifikuar pritjet dhe mundësitë për të ndikuar në procesin e planifikimit.

Ne kemi parë tashmë llojet e konkurrencës dhe 5 forcat konkurruese që ndikojnë në ndërmarrje. Në një mjedis konkurrues, është e rëndësishme që një ndërmarrje të ketë plan strategjik... Për të zgjedhur strategjinë që kompania do t'i përmbahet, është e nevojshme të bëhet një analizë strategjike. Ekzistojnë disa lloje të analizave strategjike. Le t'i konsiderojmë ato.

Analiza GAP (analiza e hendekut)

Gap Analiza është një studim gjithëpërfshirës analitik që shqyrton mospërputhjet, boshllëqet midis gjendjes aktuale të kompanisë dhe asaj të dëshiruar. Kjo analizë gjithashtu ju lejon të identifikoni zonat problematike ("ngushtica") që pengojnë zhvillimin, dhe të vlerësoni shkallën e gatishmërisë së kompanisë për të bërë kalimin nga gjendja aktuale në atë të dëshiruar.

Le të shohim se si kjo metodë e analizës zbatohet në zgjidhjen e problemit të rritjes së shitjeve. Nëse kompania ka zgjedhur këtë parametër si një qëllim strategjik, atëherë mund të afrohet në mënyra të ndryshme.

• · Nga njëra anë, brenda vëllimit aktual të tregut, ne mund të rrisim shitjet tona duke përgjuar shitjet nga konkurrentët. Ne nuk duhet të harrojmë se konkurrentët në të njëjtën mënyrë pretendojnë pjesën e tregut të kompanisë tuaj dhe ju duhet të mbroheni kundër tyre.
• · Nga ana tjetër, mund të ketë ende një grup të madh konsumatorësh që nuk mbulohen nga produktet / shërbimet tona. Nëse supozojmë se të gjithë konsumatorët e mundshëm kanë përdorur mallrat / shërbimet e prodhuara nga kompania dhe konkurrentët tanë, atëherë vëllimi i përgjithshëm i shitjeve quhet potencial absolut i tregut dhe mund të merret si një "super-qëllim".

Le të rendisim arsyet kryesore që ju pengojnë të mbuloni të gjithë tregun e mundshëm.

• · Së pari, ka grupe konsumatorësh të cilët nuk janë të kënaqur me mallrat ekzistues, pasi nuk kanë funksione të caktuara. Pra, ndoshta njerëzit nuk pinë kafe sepse presioni i gjakut rritet për shkak të kafeinës që përmban. Në këtë rast, ju mund të zgjeroni gamën e produkteve duke lëshuar, për shembull, kafe pa kafeinë.
• · Së dyti, shumë mallra nuk arrijnë tek konsumatorët, sepse ata thjesht nuk mund t'i blejnë ato në kohën e duhur për shkak të mangësive në rrjetin e shpërndarjes (orari i dorëzimit nuk respektohet, produktet nuk porositen në kohë). Në këtë rast, duhet të mendoni se si të organizoni siç duhet shitjen e mallrave.
• · Së treti, shumë konsumatorë nuk dinë ta përdorin më mirë produktin. Atëherë puna jonë është të tregojmë në atë mënyrë (shikoni reklamën e Orbit: "Merrni dy tampona çamçakëzësh").

Hapat për të kryer një analizë të hendekut

Analiza e hendekut përfshin hapat e mëposhtëm.

• 1. Përcaktimi i vlerës aktuale. Analiza e hendekut fillon me parashikimin e gjendjes së kompanisë për periudhën e planifikuar duke përdorur metodën e vlerësimeve të ekspertëve ose duke përdorur metoda matematikore të parashikimit. Kjo fazë ju lejon të vlerësoni se çfarë pozicioni mund të zërë kompania juaj, të llogaritni të gjitha përfitimet e mundshme që ka marrë si rezultat i marrjes së vendimeve të caktuara.
• 2. Përcaktimi i vlerës maksimale në dispozicion. Në procesin e vlerësimit të hendekut ekzistues, është e nevojshme të zbulohet nëse mund të kapërcehet fare? Nëse hendeku është shumë i madh për ta mbyllur atë me burimet tona, këshillohet që ose të rishikojmë të ardhmen e dëshiruar, ose ta ndajmë arritjen e tij në disa faza tranzicioni, ose ta shtrijmë procesin për një periudhë më të gjatë kohore.
• 3. Zgjedhja e kriterit me të cilin do të bëhet shqyrtimi. Brenda kuadrit të kësaj faze, është e nevojshme të zbërthehet hendeku i përgjithshëm në komponentë që korrespondojnë me secilën fushë të rëndësishme funksionale, sektoriale, territoriale dhe të tjera të veprimtarisë për të cilat planifikimi do të kryhet më pas. Gjatë një avari të tillë, grupet e nevojave identifikohen dhe grupohen në kategori kryesore. Kështu, secila pjesë e planifikimit përfaqëson një grup nevojash që kanë ndikim në tejkalimin e hendekut midis së tashmes dhe së ardhmes. Grupet e nevojave të mundshme mund të përfshijnë informacion, komunikim, marketing financiar, administrativ, teknik, etj.
• 4. Një grup planesh (nismash) për tu arritur. Burimet mund të jenë punonjës të shërbimeve të ndryshme, kanale shpërndarëse, konkurrentë, agjenci qeveritare. Burimet e fokusuara në treg identifikojnë mundësitë bazuar në dëshirat dhe nevojat e konsumatorëve. Burimet e R&D identifikojnë mundësitë për të krijuar produkte të reja bazuar në kërkimi bazë... Në të njëjtën kohë, metodat e krijimit të ideve mund të përfshijnë stuhi mendimesh, sondazhe, pyetësorë, etj.

Analiza e dinamikës së kostove dhe ndërtimi i kurbës së përvojës.

Një nga modelet klasike të strategjisë u zhvillua në 1926. Ai lidh përcaktimin e strategjisë me arritjen e avantazhit të kostos. Supozon se sa herë që prodhimi dyfishohet, kostoja e njësisë zvogëlohet me 20%. Kurba e eksperimentit është treguar në Fig. 3. Ulja e kostove me një rritje të prodhimit është për shkak të një kombinimi të faktorëve të mëposhtëm: 1 avantazhe në teknologji që dalin me zgjerimin e prodhimit; 2 të mësuarit nga përvoja në mënyrën më efikase të organizimit të prodhimit; 3 efekti i ekonomive të shkallës. Në përputhje me kurbën e përvojës, drejtimi kryesor i strategjisë së firmës duhet të jetë pushtimi i pjesës më të madhe të tregut, pasi është konkurrenti më i madh që ka mundësinë të arrijë kostot më të ulëta për njësi dhe, për rrjedhojë, fitimet më të larta. Në kushtet moderne, arritja e udhëheqjes së kostos nuk shoqërohet domosdoshmërisht me një rritje në shkallën e prodhimit. Pajisjet aktuale të teknologjisë së lartë janë krijuar jo vetëm për prodhimin në shkallë të gjerë, por edhe për ato të vogla. Sot, edhe një firmë e vogël mund të përdorë kompjuterë, pajisje modulare, të cilat ofrojnë performancë të lartë dhe përshtatshmëri për të zgjidhur detyra të ndryshme specifike.

Figura 3

Qëllimi i analizës është të gjejë mënyra për të ulur kostot duke rritur prodhimin. Qëllimi kryesor është pushtimi i pjesës më të madhe të tregut.

Pengesa kryesore e modelit është shqyrtimi i vetëm një prej problemeve të brendshme të organizatës dhe moskujdesi ndaj mjedisit të jashtëm (kryesisht nevojave të klientëve).

Modeli klasik i portofolit është matrica BCG (Boston grup konsultimi).

Kur kryeni analiza strategjike, një nga çështjet e rëndësishme është portofoli i produkteve të ardhshme të kompanisë. Shtë e nevojshme të kuptohet se cilat fusha të veprimtarisë janë prioritare, si do të financohen dhe pozicionohen në treg. Prandaj, rekomandohet që të përdorni një nga dy metodologjitë standarde kur zhvilloni strategjinë tuaj: matricën e Grupit të Këshillimit të Bostonit (BCG) ose matricën McKinsey. Në përputhje me këto metoda, të gjitha bizneset e kompanisë pozicionohen në aspektin e "tërheqjes së tregut" dhe "statusit konkurrues të kompanisë në këtë treg". Dallimi themelor midis këtyre dy metodave qëndron në vlerësimin e atraktivitetit të tregut dhe statusit konkurrues të kompanisë në të. Matrica BCG supozohet se të dyja mund të maten duke përdorur një dimension të vetëm. Atraktiviteti i një tregu përcaktohet nga shkalla e rritjes së tij, dhe statusi konkurrues i një kompanie në këtë treg përcaktohet në përputhje me pjesën e saj. Si fillim, mund të përdoret edhe një qasje e tillë e thjeshtuar, por një vlerësim më i saktë mund të merret vetëm nëse merren parasysh disa parametra që ndikojnë në atraktivitetin dhe statusin konkurrues.

Pra, Zvezdy ka një rritje të lartë në shitje dhe një pjesë të lartë të tregut. Pjesa e tregut duhet të ruhet dhe të rritet. Yjet janë shumë fitimprurës. Por, përkundër tërheqjes së këtij produkti, të ardhurat e tij thjesht monetare janë mjaft të ulëta, pasi kërkon investime të konsiderueshme për të siguruar një normë të lartë rritjeje. Lopët me para (Moneybags) kanë një pjesë të lartë të tregut, por një normë të ulët rritjeje në shitje. Lopët me para duhet të mbrohen dhe kontrollohen sa më shumë që të jetë e mundur. Atraktiviteti i tyre shpjegohet me faktin se ata nuk kërkojnë investime shtesë dhe në të njëjtën kohë sigurojnë të ardhura të mira në para. Të ardhurat nga shitjet mund të drejtohen për zhvillimin e "Macet e egra" dhe për të mbështetur "Yjet". "Qentë" karakterizohen nga një normë e ulët rritjeje, pjesë e ulët e tregut, një produkt, si rregull, një nivel i ulët përfitimi dhe kërkon shumë vëmendje nga menaxheri. Duhet të heqësh qafe "qentë".

"Macet e egra" ("Kuajt e errët", "Pikëpyetjet", "Pesha e vdekur"). Ata kanë një pjesë të ulët të tregut, por norma të larta rritjeje. Mallra të tilla duhet të studiohen. Në të ardhmen, ata mund të bëhen yje dhe qen. Nëse ekziston mundësia e transferimit te yjet, atëherë duhet të investoni, përndryshe, të heqni qafe.

Disavantazhet e kësaj analize:

• - një thjeshtim i fortë i situatës;
• - mungesa e kontabilitetit për aspektin financiar, heqja e qenve mund të çojë në një rritje të kostos së lopëve dhe yjeve, si dhe të ndikojë negativisht në besnikërinë e klientëve që përdorin këtë produkt;
• - supozimi se pjesa e tregut korrespondon me fitimin, ky rregull mund të shkelet kur një produkt i ri futet në treg me kosto të larta investimi;
• - supozimi se rënia e tregut është shkaktuar nga fundi i ciklit të jetës së produktit. Ka situata të tjera në treg, për shembull, përfundimi i kërkesës së nxituar ose një krizë ekonomike.

Përfitimet e Matricës BCG përfshijnë:

• - studimi teorik i marrëdhënies midis të ardhurave financiare dhe parametrave të analizuar;
• - objektiviteti i parametrave të analizuar (pjesa relative e tregut dhe shkalla e rritjes së tregut);
• - qartësia e rezultateve të marra dhe thjeshtësia e ndërtimit.
• - ju lejon të kombinoni analizën e portofolit me një model të ciklit të jetës së produktit
• - e thjeshtë dhe e kuptueshme
• - është e lehtë të zhvillohet një strategji për njësitë e biznesit dhe një politikë investimi

Rregullat e ndërtimit: aksi horizontal korrespondon me pjesën relative të tregut, hapësira koordinative është nga 0 në 1 në mes me një hap prej 0.1 dhe më tej nga 1 në 10 me një hap 1. Vlerësimi i pjesës së tregut është rezultat i analiza e shitjeve të të gjithë pjesëmarrësve të industrisë. Pjesa relative e tregut llogaritet si raport i shitjeve të veta me shitjet e konkurrentit më të fortë ose tre konkurrentëve më të fortë, në varësi të shkallës së përqendrimit në një treg të veçantë. 1 do të thotë që shitjet vetanake janë të barabarta me shitjet e konkurrentit më të fortë.

Aksi vertikal korrespondon me normën e rritjes së tregut. Hapësira e koordinatave përcaktohet nga normat e rritjes së të gjitha produkteve të kompanisë nga maksimumi në minimum; vlera minimale mund të jetë negative nëse norma e rritjes është negative.

Për secilin produkt, vendoset kryqëzimi i akseve vertikale dhe horizontale dhe vizatohet një rreth, zona e të cilit korrespondon me pjesën e produktit në shitjet e kompanisë (Fig. 4).

Figura 4

Modeli i portofolit me shumë ndryshime - matrica McKinsley.

Në fillim të viteve 1970, u shfaq një model analitik, i propozuar së bashku nga General Electric dhe McKinsey & Co, një kompani konsulente, e quajtur modeli GE / McKinsey.

Emri i modelit vjen nga emri i kompanisë dhe shtatë faktorë, shtatë fjalë që fillojnë në anglisht me shkronjën "S" (strategji - strategji, aftësi - aftësi, vlera të përbashkëta - vlera të njohura përgjithësisht, strukturë - strukturë, sisteme - sistemet, stafi - personeli, stili - stili).

Kriteret e tërheqjes së tregut.

Në vend të një rritjeje të tregut, u përdorën një numër kriteresh për tërheqjen e tregut, të tilla si:

• · Madhësia e tregut.
• · Normat e rritjes së tregut.
• · Numri i konkurrentëve.
• · Potenciali i fitimit.
• · Faktorët socialë, politikë dhe juridikë.

Kriteret e Forcës Konkurruese.

Gjithashtu, në vend që të përdorni një pjesa e tregut një numër faktorësh janë përdorur si një tregues i fuqisë konkurruese, siç janë:

• · Pjesa e tregut.
• · Mundësi për të zhvilluar një avantazh dallues.
• · Mundësitë për zhvillimin e avantazheve të çmimeve.
• · Reputacioni.
• · Aftësitë e shpërndarjes.

Kriteret e peshimit.

Menaxherët ishin në gjendje të vendosnin se cilat kritere zbatoheshin për produktet e tyre. Kjo i dha modelit tërheqjen e tregut - fleksibilitet në një pozicion konkurrues. Pasi përcaktuan kriteret, menaxherët u pajtuan më pas për një sistem peshimi për secilin grup kriteresh, ata faktorë që ishin më të rëndësishëm u peshuan më shumë. Për shembull: tërheqja e tregut. Forca konkurruese.

Madhësia e tregut 0.15 Pjesa e tregut 0.20.

Shkalla e rritjes së tregut 0.20 Avantazh dallues 0.40.

Numri i konkurrentëve 0.30 Përparësia e çmimit 0.05.

Fitimi Potencial 0.30 Reputacioni 0.10.

Sociale, politike, Mundësitë për shpërndarje 0.25, faktorët ligjorë 0.05.

Çdo faktor i tërheqjes së tregut vlerësohet në një shkallë prej 10 pikësh (nga 1, që do të thotë jo tërheqës, në 10, që do të thotë shumë tërheqës). Gjithashtu, secili faktor i fuqisë konkurruese vlerësohet në një shkallë prej 10 pikësh. Çdo pikë shumëzohet me një peshë faktori dhe shtohet së bashku për të marrë një tërheqje të përgjithshme të tregut dhe rezultatin e fuqisë konkurruese për secilin produkt. Pastaj, kjo mund të vizatohet në matricën e pozitës tërheqëse-konkurruese të tregut (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: rritja e financave.

Zona 2: bëni një përzgjedhje.

Për zonën e mesme, kërkohet analiza shtesë.

Modeli McKinsey është gjithashtu i rëndësishëm në atë që e percepton planifikimin jo vetëm si një proces të krijimit të skemave formale dhe një sërë treguesish sasiorë. Procesi i planifikimit kuptohet këtu si vendosja e komunikimit dhe marrëveshjes midis punonjësve, që lidh interesat e tyre, duke marrë parasysh të gjitha aspektet e veprimtarisë njerëzore në ndërmarrje. Planifikimi këtu është kryesisht komunikim produktiv.

Modeli i Analizës së Biznesit PIMS.

Qasja PIMS është të kërkojë udhëzime të zhvilluara nga përvoja e përgjithësuar e kompanive të suksesshme dhe të pasuksesshme. Që nga viti 1972, një bazë e të dhënave prej 450 korporatash është përpiluar që përmban analiza të më shumë se 2,800 njësive të biznesit. Analiza statistikore dhe modelimi i kompjuterit Baza e të dhënave u siguron kompanive anëtare informacionin dhe udhëzimet strategjike që u nevojiten bazuar në një sërë situatash strategjike në industri të ndryshme. Dy koncepte janë themelore për bazën e të dhënave:

• 1. Njësia e biznesit (njësia e biznesit) - një ndarje, linjë produktesh ose qendër fitimi.
• 2. Tregu i shërbyer është pjesa e tregut të përgjithshëm në të cilin konkurron firma.

Analiza PIMS vlerëson: ndryshimet në pozicionin konkurrues të firmës; strategjitë e përdorura për ta arritur atë; përfitueshmëria përfundimtare.

Analiza tregon se tre grupe faktorësh ndikojnë vazhdimisht në përfitimin e një ndërmarrje. Grupi i parë përshkruan pozicionin konkurrues të një firme, duke përfshirë pjesën e tregut dhe cilësinë relative të produktit. E dyta pasqyron strukturën e prodhimit, duke përfshirë intensitetin e investimeve dhe produktivitetin e punës. Grupi i tretë pasqyron atraktivitetin relativ të normës së rritjes së tregut dhe karakteristikat e konsumatorit. Të marra së bashku, këto variabla përbëjnë 65 deri në 70 përqind të opsioneve të përfitimit të bizneseve të anketuara. Qëllimi i një projekti PIMS është të zbatojë këtë përvojë në çështje të veçanta strategjike. Këto pyetje përfshijnë:

• * Çfarë niveli rrjedhat e parasë dhe fitimi është "normal" për këtë lloj ndërmarrjeje, duke pasur parasysh mjedisin e tyre të tregut, pozicionin konkurrues dhe strategjinë e përdorur?
• * Nëse biznesi vazhdon, çfarë pjese tregu dhe rezultati përfitimi duhet të pritet në të ardhmen?
• * Si do të ndikojnë ndryshimet në strategji në këtë rezultat?
• * Si arritën ndërmarrjet në industritë e njëjta ose të tjera, që operonin në kushte të ngjashme dhe me një pozicion konkurrues të ngjashëm, duke përdorur lloje të ndryshme strategjish?

Përgjigjja e këtyre pyetjeve do t'ju ndihmojë të vlerësoni alternativat e mundshme kur zhvilloni një strategji.

Baza e të dhënave PIMS përfaqësohet nga një larmi e gjerë industri, produkte, tregje dhe rajone gjeografike. Shumica janë të vendosura në Amerikën e Veriut, megjithëse 600 nga 2,800 biznese janë të vendosura në MB, Evropë dhe vende të tjera.

Rezultatet e projektit PIMS. Kjo analizë gjeti lidhje midis strategjisë dhe performancës së kompanisë. Këto marrëdhënie do të ndihmojnë menaxherët të kuptojnë dhe parashikojnë ndikimin e vendimeve strategjike dhe kushtet e tregut në performancën e kompanisë. Më poshtë janë lidhjet më të zakonshme midis strategjisë dhe performancës:

• * Në planin afatgjatë, faktori më i rëndësishëm që ndikon në efikasitetin e ndarjeve të kompanisë do të jetë cilësia e mallrave dhe shërbimeve të kompanisë në raport me konkurrentët e saj.
• * Pjesa e tregut dhe përfitimi janë të lidhura ngushtë.
• * Intensiteti i lartë i investimeve ndikon në mënyrë aktive mbi përfitimin.
• * Shumë biznese - të ashtuquajturat "qen" dhe "pikëpyetje" - bëjnë fitim, ndërsa shumë "lopë të gatshme" nuk e bëjnë.
• * Integrimi vertikal është fitimprurës vetëm për disa ndërmarrje, për të tjerat jo. Për bizneset me një pjesë të vogël të tregut, ROI është më e lartë kur shkalla e integrimit vertikal është e ulët. Për ndërmarrjet me më shumë se mesatare të aksioneve të tregut, kthimi i investimit është më i larti, ose me nivel të ulët ose, anasjelltas, me një nivel të lartë të integrimit vertikal.
• * Shumica e faktorëve strategjikë që rrisin kthimin e investimit gjithashtu kanë një ndikim pozitiv në vlerën afatgjatë të ndërmarrjes në të ardhmen.

Kufizimet e modelit PIMS. Disa elementë të modelit PIMS janë kritikuar, nga përcaktimi i metodave të grumbullimit të informacionit dhe saktësia e të dhënave, deri te lidhjet falas midis tyre. Kjo kritikë është e drejtë dhe paralajmëron nevojën për përdorim të kujdesshëm të rezultateve të marra. Analiza PIMS mund t'i japë përdoruesit një ndjenjë të rreme të saktësisë dhe largpamësisë. Duhet të shihet si një burim shtesë i ideve për planifikimin strategjik, së bashku me përvojën, pikëpamjet dhe analizën tuaj.

Përdorim praktik. Argumenti se struktura e industrisë, pozicioni konkurrues i ndërmarrjes, struktura e saj kosto / fitim / investim dhe strategjitë konkurruese që ajo përdor kanë një ndikim të rëndësishëm në përfitimin ka një tërheqje të fortë intuitive.

Praktikuesit e dinë se të qenit një lider dominues i tregut në një treg në rritje me mundësi tërheqëse për të ardhura dhe kërkesa të moderuara investimi do të sjellë kthime të larta. Nga ana tjetër, një kompani në pozitën e tretë ose të katërt konkurruese në një treg të pjekur me një normë të ulët kthimi do të përjetojë fitim ose humbje të ulët. PIMS tregon se këta tregues strukturorë ndikojnë ndjeshëm në përfitimin e ndërmarrjes dhe se kompanitë duhet të kërkojnë struktura dhe pozicione konkurruese që do t'u siguronin atyre një avantazh fitimi.

Analiza SWOT

SWOT është një metodë analize në planifikimin strategjik, e cila konsiston në ndarjen e faktorëve dhe fenomeneve në katër kategori: Pikat e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet.

Kjo analizë është një element i domosdoshëm i kërkimit, një fazë paraprake e detyrueshme në hartimin e çdo niveli të planeve strategjike dhe të marketingut. Të dhënat e marra si rezultat i analizës së situatës shërbejnë si elementët bazë në zhvillimin e qëllimeve dhe objektivave strategjikë të kompanisë.

• 1. Lista e pikave të forta dhe të dobëta.
• 2. Numërimi i mundësive dhe kërcënimeve.

• 1. Përshkrim i hollësishëm i pikave të forta dhe të dobëta.
• 2. Përshkrim i hollësishëm i mundësive dhe kërcënimeve.

Në fazën tjetër, mundësitë dhe kërcënimet e identifikuara gjatë analizës ndahen në tre grupe sipas përparësisë, nevojës për të përqendruar përpjekjet dhe fondet, dhe tërësinë e monitorimit.

Faza përfundimtare është formulimi i drejtimeve kryesore strategjike, duke marrë parasysh rëndësinë e tyre.

Rezultatet e marra janë formuluar në strategjinë e kompanisë, qëllimet dhe objektivat e saj. Ne do të flasim për këtë lloj analize më vonë.

Analiza PEST

(nganjëherë i referuar si STEP) është një mjet marketingu i krijuar për të identifikuar aspektet politike (politike), ekonomike (ekonomike), sociale (sociale) dhe teknologjike (teknologjike) të mjedisit të jashtëm që ndikojnë në biznesin e kompanisë (Fig. 7)

Politika studiohet sepse rregullon fuqinë, e cila nga ana e saj përcakton mjedisin e kompanisë dhe blerjen e burimeve kryesore për aktivitetet e saj. Arsyeja kryesore për studimin e ekonomisë është krijimi i një panoramë të shpërndarjes së burimeve në nivelin shtetëror, i cili është kushti më i rëndësishëm për funksionimin e një ndërmarrje. Preferencat jo më pak të rëndësishme të konsumatorit përcaktohen duke përdorur përbërësin social të analizës PEST. Faktori i fundit është komponenti teknologjik. Qëllimi i hulumtimit të tij konsiderohet të jetë identifikimi i tendencave në zhvillimin teknologjik, të cilat shpesh janë arsyet e ndryshimeve dhe humbjeve në treg, si dhe shfaqja e produkteve të reja.

Analiza kryhet sipas skemës "faktor-ndërmarrje". Rezultatet e analizës janë hartuar në formën e një matricë, subjekt i së cilës janë faktorët e makro -mjedisit, kallëzuesi është fuqia e ndikimit të tyre, të vlerësuar në pikë, grada dhe njësi të tjera matëse. Rezultatet e analizës PEST bëjnë të mundur vlerësimin e situatës së jashtme ekonomike në fushën e prodhimit dhe aktivitetit tregtar.

Tabela 1

Matrica e Ansoff -it.

Matrica e Ansoff u zhvillua në vitet 50 të shekullit XX. Ekonomisti amerikan I. Ansoff. Matrica përcakton strategjitë e rritjes së kompanisë, duke marrë parasysh risinë e tregut dhe risinë e produktit. Në varësi të kombinimit të kombinimeve të ndryshme të produktit dhe tregut, strategjitë e mëposhtme janë të mundshme:

• 1) depërtimi në treg: produkt i vjetër në tregun ekzistues. Kjo strategji mund të vlerësohet nga sasia e shitjeve dhe mundësia e rrezikut. Këta tregues llogariten duke marrë parasysh sasinë e kostove të mundshme për zbatimin e strategjisë së zgjedhur. Kostot e përgjithshme janë të nevojshme për të tërhequr klientë të mundshëm; krijimin e avantazheve konkurruese; stimulimi i shitjeve dhe rritja e potencialit të shërbimit; 2) zhvillimi i tregut: produkti i vjetër në tregun e ri. Kjo strategji presupozon përpjekjet e marketingut për të promovuar produktin ekzistues në tregjet e reja të shitjes përmes promovimit të markës, përdorimit të etiketimit dhe krijimit të një sistemi të ri të besueshëm shpërndarjeje;
• 3) zhvillimi i produktit: një produkt i ri në tregun e vjetër. Promovimi i një produkti të ri në një treg të vjetër ekzistues shoqërohet me një shkallë të lartë rreziku dhe kërkon kosto të konsiderueshme për depërtimin në tregun tradicional, organizimin e një prezantimi, demonstrimin e një produkti të ri, konsultime të kujdesshme dhe reklama bindëse;
• 4) diversifikimi: produkt i ri në një treg të ri. Kjo strategji përfshin fillimisht zhvillimin e vendimeve të planifikimit dhe menaxhimit në fushën e inovacioneve të mallrave dhe shërbimeve, përcaktimin e shkallës së kërkesës së paplotësuar për një produkt të ri, pjesën e mundshme të tregut dhe nivelin e rrezikut të përpjekjeve të marketingut për reklama, stimuj, markë promovimi dhe formimi i opinionit publik në audiencën e synuar të blerësve.

Analiza strategjike

analiza strategjike industriale ekonomike

Duke marrë parasysh kompleksitetin e organizimit të sistemit tonë. Për të përcaktuar hapat e ardhshëm për zhvillimin e kompanisë, menaxherët e kompanisë duhet të vlerësojnë dhe marrin parasysh të gjitha aspektet dhe nuancat e strukturës së saj, si dhe kushtet e mjedisit të jashtëm, në mënyrë që të maksimizojnë rezultatin nga veprimet e mëvonshme në treg. Për këtë, menaxhmenti i lartë përcakton zhvillimin strategjik, d.m.th. harton një lloj plani të veprimeve të mundshme për të përmirësuar ose ruajtur pozicionet në një zonë të caktuar të ndërmarrjes.

Sot ka shumë skema (shabllone) me anë të të cilave është e mundur të përcaktohet pozicioni i një kompanie të caktuar në treg në krahasim me konkurrentët në aspekte të ndryshme të aktiviteteve të saj dhe t'i përgjigjeni pyetjes - Çfarë të bëni tjetër? Në bazë të rezultateve të analizës strategjike hartohet një listë e qëllimeve, duke arritur të cilat kompania mund të përmirësojë mirëqenien e saj.

Kjo do të thotë, analiza strategjike, sipas mendimit tim, është një mënyrë për të marrë informacion në lidhje me gjendjen e kompanisë sonë, e cila manifestohet në përcaktimin e vetive konkurruese të vetë kompanisë dhe vetive të mjedisit të jashtëm. Pastaj përdoret për të rregulluar qëllimet e vjetra ose për të krijuar qëllime të reja.

Sot është e zakonshme të paraqitet informacion në lidhje me një ndërmarrje dhe elementët e saj strukturorë në formën e matricave. Paraqitja e matricës është shumë e thjeshtë, prandaj, ato përdoren gjerësisht dhe ne do t'i shqyrtojmë më tej.

Llojet e analizave strategjike

Analiza SWOT është një nga llojet më të zakonshme të analizës në menaxhimin strategjik sot. SWOT: Pikat e forta; Dobësitë Mundësitë Kërcënimet. Analiza SWOT ju lejon të identifikoni, strukturoni pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë, si dhe mundësitë dhe kërcënimet e mundshme. Kjo arrihet duke krahasuar pikat e forta dhe të dobëta të brendshme të kompanisë së tyre me mundësitë që u jep tregu. Bazuar në cilësinë e pajtueshmërisë, arrihet në përfundimin se në cilin drejtim organizata duhet të zhvillojë biznesin e saj, dhe përfundimisht caktohet alokimi i burimeve sipas segmenteve.

Qëllimi i analizës SWOT është të formulojë drejtimet kryesore të zhvillimit të ndërmarrjes përmes sistemimit të informacionit të disponueshëm në lidhje me pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë, si dhe në lidhje me mundësitë dhe kërcënimet e mundshme.

Gjëja më tërheqëse në këtë metodë është se fusha e informacionit formohet drejtpërdrejt nga vetë menaxherët, si dhe nga punonjësit më kompetentë të kompanisë në bazë të përgjithësimit dhe koordinimit të përvojës së tyre dhe vizionit të situatës.

Sigurisht, analiza SWOT është thjesht punë kërkimore dhe përbëhet nga faza të alternuara.

1. Vlerësimi i mundësive dhe kërcënimeve që burojnë nga mjedisi i jashtëm

Identifikimi i mundësive dhe kërcënimeve

Përcaktimi i fuqisë së mundësive dhe kërcënimeve specifike (lejon ndërmarrjen të përqëndrohet në faktorë të caktuar mjedisorë)

Vlerësimi i gjasave të mundësive dhe kërcënimeve

Klasifikimi i mundësive dhe kërcënimeve specifike duke përdorur një matricë dy-dimensionale, ku faktorët kryesorë janë forca dhe gjasat e një ofensivë.

Fig. 1

Fig. 2

Matrica është e ndarë në 4 kuadrate, secila prej të cilave ka shkallën e vet të rëndësisë për ndërmarrjen. Me interes të veçantë është kuadrati 2 në të dy matricat, pasi faktorët në to kanë një probabilitet të lartë të shfaqjes dhe forcën e ndikimit.

2. Vlerësimi i fuqisë dhe dobësisë së ndërmarrjes. Përcaktimi i drejtpërdrejtë i potencialit të zhvillimit të burimeve dhe aspekteve të ndryshme të aktiviteteve, si dhe gjendjen e tyre.

Në këtë rast, ne mund të japim një shembull të ndërtimit të një analize të thjeshtuar SWOT të kompanisë IKEA (pa matrica të fuqisë dhe probabilitetin e shfaqjes së një faktori)

Analiza SWOT e kompanisë.

1. Njohuritë e klientëve. Një nga avantazhet kryesore konkurruese të IKEA është njohuria e saj e gjerë ndaj klientit. Kompania i kupton faktorët që i shtyjnë klientët të bëjnë blerje. IKEA ofron një larmi të madhe të produkteve me çmime të ulëta. Projektuesit vazhdimisht të pranishëm Dizajn i ri produkt që duket elegant në sytë e klientit. Të gjitha produktet janë të dizajnuara që të jenë të lehta për tu transportuar dhe montuar. Për më tepër, kompania ofron gamën më të gjerë të produkteve. Pa njohuri të gjera të klientëve dhe metoda për të përfituar nga kjo njohuri, IKEA nuk do të kishte qenë në gjendje të dëbonte konkurrentët e saj.

2. Zbatimi i inovacioneve për të ulur kostot. Çmimet e ulëta janë themeli i idesë së biznesit të IKEA dhe kompania gjithmonë përpiqet t'i bëjë produktet sa më efikase të jetë e mundur. Për të mbajtur kostot poshtë, një kompani duhet të gjejë mënyra inovative për ta bërë këtë dhe t'i përfshijë ato në modelin e saj të biznesit. Inovacioni përfshin materiale të reja që janë më të gjelbërta dhe më pak të shtrenjta, si dhe më të fundit në paketim, trajtim dhe transportim të materialeve.

3. Zinxhiri i furnizimit. IKEA përpiqet të krijojë marrëdhënie afatgjata me furnizuesit. Kështu, kompania mund të porosisë vëllime të mëdha dhe të përfitojë nga çmime më të ulëta dhe më shumë. Cilesi e larte dhe furnizuesit janë të sigurt se do të ofrojnë vazhdimisht produkte. IKEA porosit materiale nga furnizuesit aty pranë, gjë që zvogëlon kostot e transportit.

4. Reputacioni i markës. IKEA është shitësi më i vlefshëm i mobiljeve në botë, i vlerësuar në gati 12.8 miliardë dollarë në 2012. Biznesi i kompanisë është i shpërndarë në 332 dyqane në 38 vende të botës. Më shumë se 600 milion klientë vizitojnë dyqanet e IKEA çdo vit. Prania globale dhe reputacioni i lartë i markës sigurojnë që klientët të preferojnë IKEA -n ndaj konkurrentëve të tjerë

5. Diversifikimi. Ndryshe nga konkurrentët kryesorë të IKEA, kompania ka një biznes mjaft të larmishëm. Përveç produkteve të mobiljeve, kompania ka restorante dhe produkte të tjera.

1. Publiciteti negativ. Kompania është kritikuar shumë herë për çështje të tilla si keqtrajtimi i punonjësve dhe përdorimi i diskutueshëm i reklamave. Publiciteti negativ zvogëlon reputacionin e markës dhe besnikërinë e klientit.

2. Cilësi e dobët e produkteve dhe shërbimeve. IKEA nuk arrin të gjejë një ekuilibër midis uljes së vazhdueshme të kostove duke ruajtur cilësinë e produktit. Konsumatorët janë më pak të kënaqur me produktet dhe shërbimet e cilësisë së lartë nga IKEA sesa me shërbimet dhe produktet e kompanive të tjera. Kursimet e kostos përkthehen në një rënie të cilësisë, e cila shoqërohet me kthime nga klientët, gjë që zvogëlon reputacionin e markës.

3. Produkte standarde. Avantazhi kryesor konkurrues i IKEA -s janë kostot e ulëta, të cilat pjesërisht arrihen përmes standardizimit të produktit. Produktet standarde tërheqin më pak segmente të klientëve. Kështu, pamundësia për të ofruar cilësi më të mirë të produkteve më të specializuara i lejon konkurrentët në këtë vend dhe të forcojnë pozicionin e tyre në të.

1. Zgjerimi i mëtejshëm në vendet në zhvillim. Lartësia tregjet me pakicë në vendet në zhvillim ofron mundësi të jashtëzakonshme të rritjes së të ardhurave për IKEA. Kompania aktualisht operon në pjesën më të madhe shtete të zhvilluara por u fut fort në vendet në zhvillim me përjashtim të Kinës. Atje jane mundësi të mëdha që IKEA të zgjerohet në Rusi, Brazil, Meksikë, Indonezi dhe Malajzi për të rritur praninë e saj në këto tregje për rritje në të ardhmen.

2. Rritni shitjet online. Shitjet në internet përbëjnë përkatësisht 17% dhe 4% të shitjeve totale në Mbretërinë e Bashkuar dhe SHBA. Faqja e internetit e IKEA ka 870 milion përdorues dhe kompania mund ta përdorë këtë për të rritur shitjet.

3. Zgjerimi i tregut ushqimor. Tendenca aktuale për të ngrënë ushqim të shëndetshëm ka çuar në një rritje të kërkesës për ushqim në shumë vende të zhvilluara. IKEA ka mundësinë të zgjerojë biznesin e saj duke hapur dyqane ushqimore. Kompania tashmë operon me sukses dyqanet e saj ushqimore, kështu që kjo mundësi zgjerimi do të përputhet mirë me politikat aktuale të kompanisë.

1. Rritja e konkurrencës. Shumë kompani pakicë të tilla si Walmart, ASDA ose Tesco po hyjnë në tregun e mallrave shtëpiake. Këto kompani të mëdha kanë karakteristika të ngjashme me IKEA, duke përfshirë çmime të ulëta, një zinxhir furnizimi të menaxhuar mirë dhe depërtim të madh në treg, të cilat lehtë mund të heqin një pjesë të tregut nga IKEA.

2. Rritja e të ardhurave mesatare të konsumatorit. Kjo do të thotë që njerëzit po blejnë më pak nga produktet me cilësi të ulët dhe të lirë në të cilat specializohet IKEA. Me rritjen e të ardhurave, blerësit do të jenë më pak të interesuar për produktet e IKEA dhe ata do të preferojnë ato më të shtrenjta dhe me cilësi të lartë.

Bazuar në rezultatet e mbledhjes së informacionit dhe prezantimit në formë tabelare, hartohet një listë e hapave të mëtejshëm, të cilët kanë për qëllim shtypjen ose minimizimin e kërcënimeve të jashtme, dobësitë e brendshme, si dhe zbatimin e mundësive ekzistuese. Por vëmendje e veçantë i kushtohet qëllimeve bazuar në mundësitë për zhvillimin e ndërmarrjes. (Domethënë, theksi është në zhvillimin)

Matrica e Grupit Këshillimor të Bostonit (BCG)

Matrica dy-dimensionale e zhvilluar nga Grupi Këshillimor i Bostonit përdoret gjerësisht në praktikën e zgjedhjes strategjike. Prandaj, kjo matricë njihet më mirë si matrica e Grupit të Këshillimit të Bostonit, ose matrica BCG. Kjo matricë lejon një ndërmarrje të klasifikojë produktet sipas pjesës së tyre të tregut në krahasim me konkurrentët kryesorë dhe shkallën e rritjes vjetore në industri. Matrica bën të mundur përcaktimin se cili produkt i ndërmarrjes zë një pozicion drejtues në krahasim me konkurrentët, cila është dinamika e tregjeve të saj, lejon një shpërndarje paraprake të strategjisë burimet financiare midis produkteve. Matrica është ndërtuar mbi premisën e njohur - sa më e madhe të jetë pjesa e produktit në treg (aq më i madh është vëllimi i prodhimit), aq më të ulëta janë kostot e njësisë për njësi të prodhimit dhe aq më i lartë fitimi si rezultat i kursimet relative nga vëllimi i prodhimit.

Matrica BCG është përpiluar për të gjithë portofolin dhe informacioni i mëposhtëm duhet të jetë i disponueshëm për secilin produkt:

Vëllimi i shitjeve në terma vlerash, ai përfaqësohet në matricë nga zona e rrethit (në shembujt tanë, sektori i rrethit);

Pjesa e tregut të produktit në krahasim me konkurrentin më të madh, i cili përcakton pozicionin horizontal të rrethit në matricë;

Shkalla e rritjes së tregut në të cilin kompania operon me produktet e saj përcakton përbërësin vertikal të rrethit në matricë.

Nga matricat BCG, nëse ato kryhen për periudha të ndryshme kohore, është e mundur të ndërtohet një lloj serie dinamike që do të japë një paraqitje vizuale të modeleve të lëvizjes në tregun e secilit produkt, të drejtimeve dhe normave të produktit promovimi në treg.

Kur ndërtoni matricën BCG, normat e rritjes së shitjeve të mallrave ndahen në "të larta" dhe "të ulëta" me një linjë konvencionale në nivelin 10%. Pjesa relative e tregut ndahet gjithashtu në "të lartë" dhe "të ulët", me kufirin midis tyre 1.0. Një koeficient prej 1.0 tregon se kompania është afër lidershipit.

Interpretimi i matricës BCG bazohet në dispozitat e mëposhtme:

Së pari, fitimi bruto dhe të ardhurat totale të ndërmarrjes rriten në proporcion me rritjen e pjesës së tregut të ndërmarrjes;

Së dyti, nëse kompania dëshiron të ruajë pjesën e tregut, atëherë nevoja për fonde shtesë rritet në proporcion me shkallën e rritjes së tregut;

Së treti, meqenëse rritja e secilit treg përfundimisht bie sapo produkti i afrohet fazës së pjekurisë në ciklin e tij të jetës, prandaj, për të mos humbur pozicionet e fituara më parë në treg, fitimi i marrë duhet të drejtohet ose shpërndahet midis produkteve që kanë prirje për rritje.

Bazuar në sa më sipër, matrica propozon klasifikimin e mëposhtëm të llojeve të produkteve në zonat strategjike përkatëse, në varësi të karakteristikave të shpërndarjes së fitimeve: "yje", "lopë me para", "mace të egra" (ose "pikëpyetje") , "qentë". Ky klasifikim është treguar në Fig. 3

Oriz. 3

Yjet janë produktet kryesore në një industri me rritje të shpejtë. Ato gjenerojnë fitime të konsiderueshme, por në të njëjtën kohë kërkojnë sasi të konsiderueshme burimesh për të financuar rritjen e vazhdueshme, si dhe kontroll të rreptë mbi këto burime nga menaxhmenti. Me fjalë të tjera, ato duhet të mbrohen dhe forcohen në mënyrë që të ruajnë rritjen e shpejtë.

"Lopë e gatshme" - produkte që zënë një pozicion drejtues në një industri relativisht të qëndrueshme ose në tkurrje. Meqenëse shpërndarja është relativisht e qëndrueshme pa kosto shtesë, ky produkt gjeneron më shumë fitim sesa kërkohet për të ruajtur pjesën e tij të tregut. Kështu, prodhimi i këtij lloji të produktit është një lloj gjeneruesi parash për të gjithë ndërmarrjen, d.m.th. për të siguruar mbështetje financiare për zhvillimin e produkteve.

"Qentë" janë produkte me shitje të kufizuar në një industri të krijuar ose në rënie. Për një kohë të gjatë në treg, këto produkte nuk arritën të fitojnë simpatinë e konsumatorëve dhe ato janë dukshëm inferiore ndaj konkurrentëve në të gjithë treguesit (pjesa e tregut, vlera dhe struktura e kostove, imazhi i mallrave, etj.), Me fjalë të tjera , ata nuk prodhojnë dhe nuk kanë nevojë për sasi të konsiderueshme fondesh. Një organizatë me produkte të tilla mund të përpiqet të rrisë fitimet përkohësisht duke hyrë në tregje të veçanta dhe duke zvogëluar shërbimin e ofrimit, ose të dalë nga tregu.

Fëmijët e Vështirë (Pyetësori, Macet e Egra) janë produkte që kanë pak ndikim në treg (pjesë e vogël e tregut) në një industri në zhvillim. Në mënyrë tipike, ato karakterizohen nga mbështetje e dobët e klientit dhe avantazhe të paqarta konkurruese. Konkurrentët zënë pozicionin drejtues në treg. Meqenëse një pjesë e ulët e tregut zakonisht nënkupton një fitim të vogël dhe të ardhura të kufizuara, këto produkte, duke qenë në tregjet me rritje të lartë, kërkojnë më shumë fonde për të ruajtur pjesën e tregut dhe, natyrisht, edhe më shumë fonde për të rritur më tej këtë pjesë.

Ne fig Shigjeta me 3 pika tregon se "macet e egra" në kushte të caktuara mund të bëhen "yje", dhe "yjet" me ardhjen e pjekurisë së pashmangshme së pari do të shndërrohen në "lopë të gatshme" dhe më pas në "qen". Shigjeta e fortë tregon rishpërndarjen e burimeve nga lopët në para. Kështu, brenda kuadrit të matricës BCG, mund të dallohen opsionet e mëposhtme për zgjedhjen e strategjive:

Rritja dhe rritja e pjesës së tregut - shndërrimi i produktit në një "yll";

Ruajtja e pjesës së tregut është një strategji për lopët e gatshme, të ardhurat e të cilave janë të rëndësishme për rritjen e produkteve dhe inovacioneve financiare;

- "korrje", domethënë marrja e një pjese afatshkurtër të fitimit sa më shumë që të jetë e mundur, edhe në kurriz të zvogëlimit të ndonjërit prej kuadranteve të tjerë.

Fig. 4

Kështu, analiza e shitjeve të produkteve të kompanisë gjatë një numri vitesh duke përdorur matricën BCG na lejon të identifikojmë tendencat për produktet individuale dhe të ndërtojmë një strategji të përshtatshme për to.

Pra, në mënyrë të përmbledhur: matrica BCG ndihmon për të përmbushur dy funksione të rëndësishme: të vendosë për pozicionet e synuara të tregut dhe të ndajë fonde strategjike midis produkteve. Sidoqoftë, matrica BCG është e zbatueshme nëse rritja e vëllimit të aktivitetit mund të jetë një masë e besueshme e perspektivave (për shembull, faza e ciklit të jetës nuk do të ndryshojë, niveli i paqëndrueshmërisë është i ulët). Pozicioni relativ i një firme në konkurrencë mund të përcaktohet nga pjesa e saj në treg. Për më tepër, është e domosdoshme të merren parasysh faktorët e rrezikut, njohja e strategjive të kaluara dhe efektiviteti i tyre, ndikimi tek pronarët e firmës nga ana e investitorëve dhe konsumatorëve, faktori kohë.

McKinsey Matrix

Zhvillimi i modelit të ndërtuar në bazë të matricës BCG është matrica McKinsey. McKinsey përmirësoi Matricën e Bostonit gjatë një projekti të porositur nga General Electric. Matrica e përmirësuar jep një pamje më të plotë të pozicionit strategjik të firmës dhe zgjedhjeve strategjike që rezultojnë. Në këtë matricë, faktori "mundësi për zgjerimin e tregut" është shndërruar në një koncept shumëfaktor të "tërheqjes së tregut", dhe faktori "pjesa relative e tregut" është transformuar në konceptin e "pozicionit strategjik të firmës", i cili është një masë të pozicionit të firmës në treg.

Tabela 1 tregon faktorët që mund të përdoren për të vlerësuar "pozicionin strategjik të firmës" dhe "tërheqjen e tregut".

Një ndërmarrje që përdor matricën McKinsey duhet të vlerësojë pozicionin e saj për secilën nga ato të listuara në Tabelë. 1 faktorë. Vlerat numerike të faktorëve përcaktohen me metodën e vlerësimeve të ekspertëve. Në këtë rast, për shembull, mund të përdoret një shkallë nga 1 në 5, e cila lejon dallimin e tre niveleve të mundshme (1-2 - të ulëta, 3 - të mesme, 4-5 - të larta). Kështu, edhe pse matrica McKinsey, si matrica BCG, është dy-dimensionale, ajo tashmë përbëhet nga nëntë elementë përbërës në krahasim me katër në matricën BCG. Rezultatet e përpunimit të vlerësimeve të ekspertëve mbi atraktivitetin e tregut dhe pozicionin strategjik do të na lejojnë të përcaktojmë vendin e ndërmarrjes në një nga kuadrantët e matricës McKinsey.

Tabela 1

Faktorët e përdorur në matricën McKinsey

Siç tregohet në Fig. 6 matrica, këndi i sipërm i majtë (veriperëndim) do të thotë që ndërmarrjet që arritën atje kanë perspektiva të favorshme për rritje, diagonale që ndan këndin e sipërm të majtë dhe këndin e poshtëm të djathtë është një pozicion i dyfishtë dhe rritje e kufizuar, këndi i poshtëm i djathtë mungon të mundësive reale për zhvillimin e ardhshëm.

Avantazhi i matricës McKinsey në krahasim me matricën BCG është se ai merr parasysh numrin më të madh të faktorëve të rëndësishëm.

Ekzistojnë kufizime serioze në aplikimin e modelit McKinsey, të cilat përfshijnë:

së dyti, mundësia e një vlerësimi subjektiv, të shtrembëruar nga firma e pozicionit të tij;

së treti, kompleksiteti i përzgjedhjes dhe sistemimit të informacionit nga faktorë të rëndësishëm.

Oriz. 6

Në praktikën e analizës strategjike, përdoren edhe matrica të tjera të njohura:

· Krahasimi i atraktivitetit dhe konkurueshmërisë së industrisë (matrica Shell / DPM);

· Analiza e evolucionit të tregut (matrica Hoter / Schendel);

· Analiza e ciklit jetësor të industrisë (matrica ADL / LC).

Ai nënkupton një vlerësim të gjendjes strategjike të kompanisë, duke marrë parasysh faktorët:

1. Mikrojedisi i brendshëm, i kontrolluar plotësisht nga firma dhe përfshin ndarjet e firmës.
2. Mikrojedisi i jashtëm(mjedisi i biznesit) i rregulluar nga menaxhmenti i firmës dhe përfshin: furnizuesit, konkurrentët, ndërmjetësit (firmat tregtare, kompanitë e transportit, firma të specializuara (reklama, konsultime), institucione financiare), klientelë dhe audienca kontaktuese (media, agjenci qeveritare dhe autoritete, publiku i gjerë).
3. Makrojediset(mjedisi i sfondit), plotësisht jashtë kontrollit të menaxhimit të firmës dhe duke përfshirë:
   • mjedisi politik;
   • mjedisi ekonomik;
   • mjedisi social;
   • mjedis teknologjik.

Thelbi i analizës së mjedisit të jashtëm konsiston në studimin dhe vlerësimin sistematik të faktorëve (objekteve dhe ngjarjeve) të kontrolluara dhe të pakontrolluara që lidhen me ndërmarrjen. Qëllimi kryesor i një analize të tillë është marrja e informacionit të nevojshëm të planifikimit dhe parashikimit, dhe qëllimi shtesë është identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta të vetë ndërmarrjes, si dhe mundësitë dhe rreziqet që lidhen me mjedisin e saj të jashtëm.

Një menaxher, duke analizuar gjendjen e mjedisit të jashtëm, duhet të analizojë tregjet, nivelet e konkurrencës dhe teknologjinë. Analiza e punës së ndërmarrjeve konkurruese bazohet në të njëjtën skemë si analiza IT e punës së ndërmarrjes tuaj.

Përdoren lloje të ndryshme të analizave dhe kombinimet e tyre:

• analiza e bazuar vetëm në informacionin faktik të kaluar - analiza faktike, ose analiza faktike;
• analiza e bazuar në informacionin e orientuar në të kaluarën dhe të ardhmen - analiza e ngjarjeve dhe devijimeve. Analiza e devijimit është pjesë e proceseve të kontrollit;
• analiza e bazuar në informacionin e ardhshëm - analiza e treguesve të planifikuar. Shërben për vlerësimin e planeve të hartuara dhe përzgjedhjen e alternativave të planifikuara.

Përveç analizimit të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm menaxher i mire duhet të jetë në gjendje të analizojë dhe vlerësojë mjedisin e biznesit në të cilin vepron ndërmarrja e tij. Në varësi të rezultateve të një analize të tillë, duhet të merren shumë vendime të menaxhimit që ndikojnë në strategjinë e sjelljes së ndërmarrjes në treg.

Mjedis biznesi- tërësia e elementeve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm që kanë një ndikim të rëndësishëm në arritjen e qëllimeve strategjike në aktivitetet e ndërmarrjes në treg.

Sferat kryesore të mjedisit të biznesit përkojnë kryesisht: sferat politike, ekonomike, socio-politike, juridike dhe juridike, kriminale.

Managersshtë shumë e rëndësishme që menaxherët të jenë në gjendje të përcaktojnë dhe parashikojnë mjedisin e biznesit. Jo vetëm rritja ose rënia e treguesve ekonomikë të të bërit biznes varet nga kjo, por edhe siguria e kompanisë në kushte të caktuara. V Kompanitë perëndimore puna për vlerësimin e mjedisit të biznesit dhe parashikimin e tij ka vazhduar për një kohë të gjatë. Firmat ruse shpesh e neglizhojnë këtë, për të cilën ata paguajnë çmimin. Një punë e tillë duhet të vendoset në një nivel shkencor dhe t'i besohet vetëm një specialisti kompetent. Kuptimi i aktiviteteve të tilla duhet të reduktohet në tre fusha kryesore: së pari, në klasifikimin e nivelit të sigurisë; së dyti, për vlerësimet e ndikimeve të jashtme dhe të brendshme në kompani; së treti, për të zhvilluar kundërmasa.

Vlerësimi i gjendjes së mjedisit të biznesit përfshin disa parametra.

Ndikimet e jashtme mund të klasifikohen si më poshtë: konkurrencë e pandershme; marrëdhënie të padrejta; mosmarrëveshjet; rrezik; kërcënimet; konfrontim.

Ndikimet e brendshme mund të klasifikohen si më poshtë: ndërpersonale, personeli; teknogjenike dhe teknologjike.

Mjedisi i biznesit përcaktohet nga nivelet e mëposhtme: i favorshëm ose normal; e pafavorshme, ose e ndërlikuar; komplekse; i tensionuar, ose para konfliktit; konflikti; katastrofike

Renditja e situatës sipas niveleve të mësipërme lejon menaxherët dhe menaxherët e ndërmarrjeve të përcaktojnë shkallën e tensionit në sistemin e sigurisë, nevojën për të kërkuar mbështetje nga agjencitë qeveritare dhe firmat që operojnë në një sistem sigurie joqeveritar.

Analiza e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes- një drejtim shumë i rëndësishëm në veprimtarinë e ndërmarrjes. Metoda e analizës SWOT mund të ndihmojë në mënyrë efektive në këtë dhe përdoret gjerësisht nga ndërmarrjet në të gjithë botën. Menaxheri modern duhet të jetë i rrjedhshëm në këtë metodë.

SWOTështë një shkurtim për Forcat, Dobësitë, Mundësitë, Kërcënimet.

Një analizë SWOT ndihmon për të zhvilluar një kuptim të rrethanave në të cilat vepron një ndërmarrje. Kjo metodë ndihmon për të balancuar pikat e forta dhe të dobëta tuaja të brendshme me mundësitë dhe kërcënimet me të cilat ndërmarrja do të duhet të përballet. Kjo analizë ndihmon për të përcaktuar jo vetëm aftësitë e ndërmarrjes, por edhe të gjitha avantazhet e disponueshme ndaj konkurrentëve. Më poshtë janë grupet e mostrave të pyetjeve për kryerjen e një analize SWOT. Dy grupet e para merren me faktorët e brendshëm. Analizohen pikat e forta dhe të dobëta. Grupi i dytë i pyetjeve ka të bëjë me eksternalitetet dhe përfshin mundësitë dhe kërcënimet.

Pra, në fazën e parë, ju duhet të analizoni faktorët e mëposhtëm.

Faktorët e brendshëm

Pikat e forta:

• kompetenca;
• disponueshmëria e burimeve të mjaftueshme financiare;
• të ketë aftësi të mira konkurruese;
• reputacion të mirë me konsumatorët;
• lidershipi i njohur i kompanisë në treg;
• kompania ka strategji të mirëmenduara në këtë fushë të veprimtarisë;
• disponueshmëria e teknologjive tona me cilësi të lartë; disponueshmëria e avantazheve të kostos për produktet dhe shërbimet; prania e avantazheve ndaj konkurrentëve; Aftësia për të përtërirë, etj.

Anët e dobëta:

• mungesa e drejtimit strategjik;
• pozicioni margjinal në treg;
• prania e pajisjeve të vjetruara;
• niveli i ulët i përfitimit;
• niveli i pakënaqshëm i menaxhimit;
• kontroll i dobët;
• dobësi në krahasim me konkurrentët;
• prapambetje në proceset e inovacionit;
• gamë e ngushtë e produkteve;
• imazh i pakënaqshëm në treg;
• aftësi të ulëta marketingu në mesin e stafit;
• mungesa e fondeve të mjaftueshme për projektet, etj.

Faktorët e jashtëm

Mundësitë:

• punoni me grupe shtesë të konsumatorëve;
• prezantimi në tregje të reja ose segmente të tregut;
• zgjerimi i gamës së produkteve për të kënaqur një gamë më të gjerë të konsumatorëve;
• diferencimi i produktit;
• aftësia e ndërmarrjes për të kaluar shpejt në grupe strategjike më fitimprurëse;
• besimi në firmat rivale;
• rritje e shpejtë e tregut, etj.

Faktorët e kërcënimit:

• ardhja e konkurrentëve të rinj;
• rritja e shitjeve të produkteve të ngjashme;
• rritje e ngadaltë e tregut;
• politika e pafavorshme tatimore e shtetit;
• ndryshimi i nevojave dhe shijeve të klientëve, etj.

Duke përmbledhur sa më sipër, menaxheri duhet të jetë në gjendje të përcaktojë se cilat janë pikat e forta të kompanisë së tij, jo vetëm për të parë, por edhe për të pranuar dobësitë e saj. Ai duhet të jetë i vetëdijshëm për mundësinë e biznesit dhe të marrë parasysh ato kërcënime që mund ta pengojnë atë të përfitojë nga mundësia.

Për të përballuar kërcënimet dhe për të përfituar nga mundësitë ekzistuese, nuk mjafton vetëm të dish për to. Nëse një ndërmarrje është e vetëdijshme për kërcënimin, por nuk e përballon atë, mund të dështojë në treg. Nga ana tjetër, një ndërmarrje mund të ketë informacion në lidhje me mundësitë e reja, por nuk ka burime për t'i zbatuar ato.

Menaxheri gjithashtu duhet të jetë i vetëdijshëm se mundësitë dhe kërcënimet mund të zhvendosen në të kundërtën e tyre. Për shembull, aftësitë e pashfrytëzuara të një ndërmarrje mund të bëhen kërcënim nëse një konkurrent i përdor ato në kohë. Nga ana tjetër, një kërcënim i shmangur me sukses mund t'i sigurojë një ndërmarrje një pozicion të fortë nëse konkurrentët nuk kanë eleminuar të njëjtin kërcënim.

Planifikimi strategjik përcakton të gjithë bazën e një organizate, duke përfshirë përcaktimin se ku po shkon dhe çfarë bën organizata.

Analiza e ndërmarrjes është një fazë e kërkimit të planifikuar.

Një analizë e plotë e produkteve bën të mundur fitimin e konkursit, kjo është arsyeja pse është e rëndësishme si pjesë e hartimit të një plani biznesi.

Hulumtimi dhe analiza e tregut të shitjeve është një nga fazat më të rëndësishme në përgatitjen e planeve të biznesit, e cila duhet të japë përgjigje për pyetjet: kush, pse dhe në çfarë sasie blen ose do të blejë produktet e kompanisë.

Tabela 1. Raporti i përshtatur i kompanisë "Poisk"

Tabela 2. Pasqyra e përshtatur e fitimit dhe humbjes e kompanisë "Poisk"

Në vitin 2008, kompania rriti raportet e saj të likuiditetit duke zvogëluar detyrimet e saj afatshkurtra me 2 herë. Megjithë zvogëlimin e aktiveve, kompania jo vetëm që ishte në gjendje të mbante fitimin e saj në të njëjtin nivel, por edhe ta rrisë atë, kjo ishte për shkak të një rënie në të gjitha llojet e kostove dhe tërheqjes së burimeve të tjera të të ardhurave në shumën e 3,000. Kompania pagoi kredi dhe pagoi dividentë, duke rritur kështu reputacionin e saj tek investitorët dhe tërhoqi para të reja përmes huave.

• 3. Përgjigjuni pyetjeve
• 1. Çfarë informacioni për analiza strategjike mund të merrni duke bërë?

Vlerësim gjithëpërfshirës pozicioni strategjik financiar i ndërmarrjes integron rezultatet e analizës së të gjitha llojeve të mjedisit financiar të ndërmarrjes. Zbatimi i një vlerësimi të tillë lejon:

• - identifikoni qartë tiparet kryesore të zbatimit të aktiviteteve financiare në një ndërmarrje të caktuar, përcaktoni "personin financiar" të saj;
• - vlerësoni rezultatet e arritura të menaxhimit aktivitetet financiare ndërmarrjet;
• - të identifikojë fushat problematike në zhvillimin financiar të ndërmarrjes dhe sistemin e menaxhimit të aktiviteteve të saj financiare;
• - të vlerësojë në mënyrë objektive mundësitë e zhvillimit të ardhshëm financiar të ndërmarrjes, duke marrë parasysh faktorët e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm;
• - për të rregulluar pozicionet fillestare të iniciativave financiare strategjike të ndërmarrjes.

Detyrat e analizës financiare:

• 1. Analiza e aseteve (pronës)
• 2. Analiza e burimeve të financimit
• 3. Analiza e aftësisë paguese (likuiditetit)
• 4. Analiza e stabilitetit financiar
• 5. Analiza rezultatet financiare dhe përfitueshmërinë
• 6. Analiza e aktivitetit të biznesit (qarkullimi)
• 7. Analiza e flukseve monetare
• 8. Analiza e investimeve dhe investimeve kapitale
• 9. Analiza e vlerës së tregut
• 10. Analiza e mundësisë së falimentimit
• 11. Vlerësimi gjithëpërfshirës i gjendjes financiare
• 12. Përgatitja e parashikimeve financiare
• 13. Përgatitja e përfundimeve dhe rekomandimeve.

Cili është kufizimi i informacionit financiar

Informacioni financiar merr parasysh të dhënat sasiore mirë, por mund të mos marrë parasysh të dhënat cilësore. Për shembull, asgjë nuk mund të mësohet nga raportet në lidhje me kulturën korporative të organizatës.

Duke përdorur informacionin e dhënë, nxirrni përfundime në lidhje me burimet, gjendjen financiare dhe pronësore të ndërmarrjes

Në vitin 2008, kompania përmirësoi pozicionin e saj për shkak të një rënie të dyfishtë të detyrimeve afatshkurtra, gjë që bëri të mundur rritjen e raporteve të likuiditetit në nivele standarde. Megjithë zvogëlimin e aktiveve, kompania jo vetëm që ishte në gjendje të mbante fitimin në të njëjtin nivel, por edhe ta rrisë atë, kjo ishte për shkak të një rënieje në të gjitha llojet e kostove dhe tërheqjes së burimeve të tjera të të ardhurave në shumën prej 3.000. Kompania ishte në gjendje të shlyente kreditë dhe të paguante dividentë, gjë që do të përmirësojë reputacionin e saj në mesin e investitorëve dhe do të tërheqë para të reja përmes huave. Ne mund t'i shohim të gjitha këto duke parë koeficientët.

Cilat pika të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes mund të shënohen bazuar në informacionin e dhënë

• Rritja e DS
• Zvogëlimi i llogarive të arkëtueshme
• Zvogëlimi i detyrimeve rrjedhëse
• Rritja e kapitalit të vet - rritja e autonomisë
• Zvogëluar pothuajse të gjithë artikujt e kostos

• Ulje të shitjeve dhe marzhe bruto
• Rritja e aksioneve

Cila është shkalla e gatishmërisë së kompanisë për të vendosur strategjikisht veprimet e saj

Pothuajse të gjithë treguesit e ndërmarrjes janë normale. Ajo ka mjaft të ardhura të larta në lidhje me kostot, raportet e larta të mbulimit të dividentëve dhe interesit të huasë. Ulja e kostove dhe tërheqja e burimeve të reja të të ardhurave flet për menaxhim kompetent. Nga e gjithë kjo rrjedh se kompania është e gatshme për vendosje strategjike, kjo lehtësohet gjithashtu nga aksionet e larta në magazinë dhe disponueshmëria Paratë.

4. Jepni përgjigje të hollësishme pyetjeve

analiza e menaxhimit strategjik

1. Cili është qëllimi i kryerjes së një analize të brendshme të kompanisë. Cilat janë objektivat e analizës?

Qëllimi i analizës së brendshme është një studim i thelluar i kompanisë dhe sigurimi i menaxhmentit me informacionin e nevojshëm kur zgjedh një strategji. Gjatë analizës, zbulohet se ekziston një korrespondencë midis aspiratave strategjike të kompanisë dhe burimeve të saj të brendshme dhe aftësitë. Duke pasur një orientim brenda organizatës, kjo lloj analize përqendrohet përfundimisht në kërkesat e mjedisit të jashtëm, domethënë, synon identifikimin e mospërputhjeve në perceptimet e organizatës për mjedisin e jashtëm. Një fokus i tillë i analizës është për të bindur punonjësit e organizatës, për të kuptuar dhe pranuar nevojën për ndryshime objektive. Gjatë analizës së brendshme, është e mundur të përcaktohet: organizata mbivlerëson ose nënvlerëson veten; mbivlerëson ose nënvlerëson konkurrentët e saj; cilat kërkesa të tregut siguron shumë ose shumë pak vlerë

Mjedisi i brendshëm i një organizate është ajo pjesë e mjedisit të përgjithshëm që ndodhet brenda saj. Ajo ka një ndikim konstant dhe më të drejtpërdrejtë në funksionimin e organizatës. Mjedisi i brendshëm kuptohet si organizmi ekonomik i kompanisë, i cili përfshin një mekanizëm menaxhimi që synon optimizimin e aktiviteteve shkencore, teknike dhe prodhuese dhe të marketingut të kompanisë. Kur bëhet fjalë për mjedisin e brendshëm të firmës, ne nënkuptojmë strukturën globale të firmës, që mbulon të gjitha ndërmarrjet prodhuese firmat, financat, sigurimet, transportin dhe ndarjet e tjera të firmës, pavarësisht vendndodhjes dhe fushës së tyre të veprimtarisë.

Një analizë e thellë dhe e plotë e mjedisit të brendshëm është një parakusht për marrjen e vendimeve të menaxhimit. Informacioni ekonomik është një shprehje konkrete e proceseve që ndodhin brenda një firme. Pa një informacion të tillë dhe analizën e tij, funksionimi dhe zhvillimi efektiv i aktiviteteve të prodhimit dhe marketingut të kompanisë është i pamundur.

Studimi i mjedisit të brendshëm synon të zbulojë se cilat pika të forta dhe të dobëta ka organizata. Pikat e forta shërbejnë si themeli mbi të cilin një organizatë mund të konkurrojë dhe të cilën duhet të përpiqet ta zgjerojë dhe forcojë.

Dobësitë janë çështje e një shqyrtimi të ngushtë nga menaxhmenti, i cili duhet të bëjë gjithçka që duhet për t'i hequr ato.

2. Nga cilat elemente mund të përbëhet mjedisi i brendshëm i kompanisë?

Prerjet e personelit mbulojnë: ndërveprimin midis menaxherëve dhe punëtorëve; rekrutimi, trajnimi dhe promovimi i personelit; vlerësimi i rezultateve dhe stimujve të punës; krijimin dhe ruajtjen e marrëdhënieve midis punonjësve, etj.

Seksioni organizativ përfshin: proceset e komunikimit; strukturat organizative; normat, rregullat, procedurat; shpërndarja e të drejtave dhe përgjegjësive; hierarkia e nënshtrimit.

Prerja e prodhimit përfshin prodhimin e produktit; furnizimi dhe menaxhimi i magazinave; mirëmbajtja e parkut teknologjik; kërkimi dhe zhvillimi.

Prerja e marketingut mbulon të gjitha ato procese që lidhen me shitjen e produkteve. Kjo është një strategji produkti, një strategji çmimi; strategjia e promovimit të produktit në treg; përzgjedhja e tregjeve të shitjes dhe sistemeve të shpërndarjes.

Profili financiar përfshin proceset e përfshira në sigurimin e përdorimit efikas dhe rrjedhjes së fondeve në një organizatë.

3. Cilët faktorë të mjedisit të brendshëm duhet të analizohen?

Anketa e menaxhmentit përfshin analizën e faktorëve të brendshëm të mjedisit në kontekstin e fushave të mëposhtme funksionale:

• · Organizimi i menaxhimit;
• · Marketingu;
• · Financa;
• · Teknologji;
• · Personeli;
• · kultura organizative dhe imazhin e ndërmarrjes;
• · Kërkimi dhe zhvillimi.
• 4. Cilat qasje për analizën e mjedisit të brendshëm ofron literatura shkencore, dhe çfarë qasjeje rekomandoni të përdorni për të analizuar kompaninë (në të cilën keni qenë në praktikë)?
• 5. Cilat metoda rekomandoni për analizimin e mjedisit të brendshëm të një kompanie?

Jepni një përshkrim të shkurtër në formë tabelare (të paktën 3).

Parashikimi i opsionit të parë është më interesant se i dyti.

Matrica BCG bazohet në dy supozime:

• 1. Një biznes me një pjesë të konsiderueshme të tregut fiton, si rezultat i efektit të përvojës, një avantazh strategjik konkurrues përsa i përket kostove të prodhimit. Prandaj rrjedh se konkurrenti më i madh ka përfitimin më të lartë kur shes me çmimet e tregut dhe për të flukset financiare janë maksimale.
• 2. Prania në një treg në rritje nënkupton një nevojë të shtuar për burime financiare për zhvillimin e tij, d.m.th. rinovimi dhe zgjerimi i prodhimit, reklamimi intensiv, etj. Nëse shkalla e rritjes së tregut është e ulët, për shembull një treg i pjekur, atëherë produkti nuk ka nevojë për financim të konsiderueshëm.

Në rastin kur të dy hipotezat janë përmbushur, mund të dallohen katër grupe të tregjeve të produkteve, që korrespondojnë me qëllimet e ndryshme prioritare strategjike dhe nevojat financiare:

• 1. "Probleme" (rritje e shpejtë / pjesë e vogël): produktet në këtë grup mund të jenë shumë premtuese, pasi tregu zgjerohet, por kërkon fonde të konsiderueshme për të ruajtur rritjen. Në lidhje me këtë grup produktesh, është e nevojshme të vendosni: të rrisni pjesën e tregut të këtyre produkteve ose të ndaloni financimin e tyre.
• 2. Yjet (rritje e shpejtë / pjesëmarrje e lartë) janë udhëheqës të tregut. Ato gjenerojnë fitime të konsiderueshme për shkak të konkurrencës së tyre, por gjithashtu kanë nevojë për fonde për të mbajtur një pjesë të lartë të një tregu dinamik.
• 3. Lopët me para (rritje e ngadaltë / përqindje e lartë): produkte që mund të gjenerojnë më shumë fitime sesa janë të nevojshme për të mbështetur rritjen e tyre. Ato janë burimi kryesor i financimit për diversifikimin dhe kërkimin. Prioritet objektiv strategjik- "korrje".
• 4. "Qentë" (rritje e ngadaltë / përqindje e ulët) janë produkte që janë në disavantazh të kostos dhe u mungojnë mundësitë e rritjes. Ruajtja e mallrave të tillë shoqërohet me kosto të konsiderueshme financiare me pak shanse për përmirësim. Strategjia prioritare - ndal investimet dhe ekzistencën e përulur

Le të ndërtojmë matricën BCG sipas të dhënave në dispozicion:

Kur ndërtoni një grafik, u mor parasysh:

• · Vëllimi i shitjeve në terma vlerash, ai përfaqësohet në matricë nga zona e një rrethi;
• · Pjesa e produktit në treg në krahasim me konkurrentin më të madh, i cili përcakton pozicionin horizontal të rrethit në matricë;
• · Shkalla e rritjes së tregut në të cilin kompania operon me produktet e saj, ato përcaktojnë pozicionin vertikal të rrethit në matricë.

SHZ 1.4 - yje

SHZ 2 - një problem

SHZ 6 - qen

• · "Probleme" (rritje e shpejtë / pjesë e vogël): produktet në këtë grup mund të jenë shumë premtuese ndërsa tregu zgjerohet, por kërkon fonde të konsiderueshme për të ruajtur rritjen. Në lidhje me këtë grup produktesh, është e nevojshme të vendosni: të rrisni pjesën e tregut të këtyre produkteve ose të ndaloni financimin e tyre.
• · Yjet (rritje e shpejtë / pjesëmarrje e lartë) janë udhëheqës të tregut. Ato gjenerojnë fitime të konsiderueshme për shkak të konkurrencës së tyre, por gjithashtu kanë nevojë për fonde për të mbajtur një pjesë të lartë të një tregu dinamik.
• · Lopë me para (rritje e ngadaltë / përqindje e lartë): produkte që mund të gjenerojnë më shumë fitim sesa është e nevojshme për të mbështetur rritjen e tyre. Ato janë burimi kryesor i financimit për diversifikimin dhe kërkimin. Qëllimi strategjik prioritar është "korrja".
• · "Qentë" (rritje e ngadaltë / përqindje e ulët) janë produkte që janë në disavantazh të kostos dhe u mungojnë mundësitë e rritjes. Ruajtja e mallrave të tillë shoqërohet me kosto të konsiderueshme financiare me pak shanse për përmirësim. Strategjia prioritare është të ndalosh investimet dhe të jetosh në mënyrë modeste. Për të vlerësuar në mënyrë më të detajuar dhe gjithëpërfshirëse SHZ 1 dhe 4, këto lloj biznesesh janë, në fakt, shumë të rrezikshme, pasi konkurrenti është shumë i fortë. Në të njëjtën kohë, tregu po zhvillohet shumë shpejt dhe me qasjen e duhur, biznesi mund të dalë shumë fitimprurës, ju duhet të hidhni një vështrim më të afërt në treguesit dhe karakteristikat e drejtuesve në këtë industri.

Qasjet (konceptet) më të famshme të analizës së portofolit:

• 1. Grupi i Konsulencës së Portofolit të Bostonit BCG për Matrix;
• 2. Firma konsulente McKinsey "Business Screen";
• 3. Matrica e firmës "Arthur D. Little";
• 4. Matrica "Ansofa";
• 5. Skema tre-dimensionale e Abelit;

Inxhinieria mekanike si industri ka ekzistuar për më shumë se dyqind vjet. Për sa i përket numrit të punonjësve dhe kostos së prodhimit, ajo renditet e para në mesin e të gjithë sektorëve të industrisë botërore. Niveli i zhvillimit të inxhinierisë mekanike është një nga treguesit e rëndësishëm të nivelit të zhvillimit të vendit. Inxhinieria mekanike përcakton strukturën sektoriale dhe territoriale të industrisë botërore, siguron makineri dhe pajisje për të gjithë sektorët e ekonomisë dhe prodhon një shumëllojshmëri të mallrave të konsumit.

Produktet e inxhinierisë mekanike janë artikulli i tretë i eksportit rus (pas mallrave dhe metaleve të karburantit dhe energjisë).

Në një ekonomi tregu, faktori kryesor në rritjen e efikasitetit të ekonomisë kombëtare nuk janë më arritjet individuale të shkencës dhe teknologjisë, por niveli i lartë shkencor dhe teknologjik i të gjithë prodhimit. Ky nivel përcaktohet, para së gjithash, nga gjendja e inxhinierisë mekanike si një industri që siguron nevojën për pajisje teknologjike që duhet të përditësohen vazhdimisht.

Inxhinieria mekanike është një degë themelore e ekonomisë që përcakton zhvillimin e komplekseve të tilla si karburanti dhe energjia, transporti, ndërtimi, kimike dhe petrokimike dhe një numër të tjera. Treguesit më të rëndësishëm specifikë të prodhimit të brendshëm bruto të vendit (konsumi i materialit, konsumi i energjisë) dhe, si pasojë, konkurrueshmëria e produkteve varen nga niveli i zhvillimit të inxhinierisë mekanike. Niveli aktual i inxhinierisë mekanike në Rusi, bazat e tij shkencore, teknike dhe prodhuese nuk plotësojnë kërkesat në rritje të ekonomisë dhe zhvillim social vend.

Zhvillimi i inxhinierisë mekanike varet drejtpërdrejt nga cilësia e edukimit ekonomik të menaxherëve dhe punonjësve inxhinierikë dhe teknikë të ndërmarrjeve në industri.

1. Koncepti i industrisë. Industria inxhinierike

Ekonomia kombëtare e vendit përfshin sfera të ndryshme, secila prej të cilave? S? kontribuon në zhvillimin e vendit. Karakteristika kryesore e ndarjes së ekonomisë kombëtare në sfera të ndryshme është pjesëmarrja në krijimin e produktit të përgjithshëm shoqëror. Në bazë të këtij kriteri, sferat e ekonomisë kombëtare mund të grupohen në dy grupe: prodhimi material dhe sfera jo-prodhuese. Nga ana tjetër, këto zona ndahen në sektorë.

Diferencimi sektorial i industrisë - shfaqja e gjithnjë e më shumë e degëve të saj - është një proces i vazhdueshëm për shkak të zhvillimit të ndarjes shoqërore të punës.

Ekzistojnë tre forma të ndarjes sociale të punës:

• 1. Ndarja e përgjithshme e punës shprehet në ndarjen e prodhimit shoqëror në sfera të mëdha të prodhimit material (industri, bujqësi, transport, etj.);
• 2. Ndarja private e punës manifestohet në formimin e degëve të ndryshme të pavarura brenda industrisë, Bujqësia dhe degët e tjera të prodhimit material;
• 3. Ndarja unitare e punës gjen shprehjen në ndarjen e punës drejtpërdrejt në ndërmarrje.

Të gjitha format e ndarjes shoqërore të punës janë të ndërlidhura.

Industria përbëhet nga shumë industri dhe industri, të ndërlidhura me njëra -tjetrën. Karakteristikat kryesore që dallojnë një industri nga një tjetër janë: qëllimi ekonomik i produkteve të prodhuara, natyra e materialeve të konsumuara, baza teknike e prodhimit dhe procesi teknologjik, përbërja profesionale e personelit. Industritë e veçanta ndryshojnë në të njëjtat arsye.

Një industri është një grup njësive ekonomike cilësisht homogjene (ndërmarrje, organizata, institucione), të karakterizuara nga kushte të veçanta prodhimi në sistemin e ndarjes shoqërore të punës, produkteve homogjene dhe që kryejnë një funksion të përbashkët (shoqëror) në ekonominë kombëtare.

Prodhimi i materialit përfshin:

Industri;

Bujqësia dhe pylltaria;

Transport mallrash;

Komunikimi (shërbimi i prodhimit të materialit);

Ndërtim;

Tregti;

Hotelieri;

Shërbimet e informacionit dhe llogaritjes, etj.

Zona jo-prodhuese përfshin:

Strehimi dhe shërbimet komunale;

Transporti i udhëtarëve;

Komunikimet (duke u shërbyer organizatave joproduktive dhe popullatës);

Kujdesit shëndetësor;

Kultura fizike dhe sigurimi shoqëror;

Arsim publik;

Kultura dhe arti;

Shkenca dhe Shërbimet Shkencore;

Huadhënie dhe sigurim;

Veprimtaria e aparatit të organeve drejtuese.

Industria inxhinierike është pjesë e kompleksit inxhinierik. Kompleksi i makinerisë përfshin 12 industri të mëdha dhe rreth 100 industri të shoqërizuara, nënsektorë dhe industri. Kompleksi i ndërtimit të makinerive është i lidhur me të gjitha industritë, pasi produktet e këtij kompleksi përdoren në to si mjete prodhimi.

2. Klasifikimi i industrive inxhinierike, ndarja e tyre në grupe

Industritë komplekse përfshijnë:

Inxhinieri e rëndë, energji dhe transport;

Inxhinieri kimike dhe të naftës;

Industria e makinerive dhe veglave;

Instrumentacion;

Industrinë e automobilave;

Transport dhe inxhinieri bujqësore;

Ndërtimi i rrugëve dhe inxhinieria komunale;

Inxhinieri mekanike për dritë dhe Industria ushqimore dhe pajisje shtëpiake;

Industria e aviacionit;

Industria e ndërtimit të anijeve;

Industria e komunikimit.

Në varësi të tregut të orientuar produktet e prodhuara nga ndërmarrjet e kompleksit të makinerisë, ato mund të grupohen në grupet e mëposhtme:

• 1. Një grup i industrive inxhinierike investuese (të rënda, energji, transport, kimikate, naftë, inxhinieri ndërtimi rrugësh), zhvillimi i kujt? përcaktohet nga aktiviteti investues i kompleksit të karburantit dhe energjisë, komplekset e ndërtimit dhe transportit;
• 2. Një grup ndërmarrjesh të inxhinierisë traktore dhe bujqësore, inxhinieri mekanike për degët e përpunimit të kompleksit agro-industrial dhe ndërmarrjet e industrisë së lehtë që varen nga aftësia paguese e prodhuesve bujqësorë dhe përpunuesve të produkteve bujqësore, dhe gjithashtu pjesërisht nga kërkesa e popullatë;
• 3. Inxhinieri elektrike, prodhim instrumentesh. Ndërtimi i veglave të makinerive është një grup i industrive të teknologjisë së lartë, të ashtuquajturat përbërës, që zhvillohen duke ndjekur nevojat e të gjitha industrive të tjera;
• 4. Industria e automobilave, prodhimi i së cilës përqendrohet në kërkesën e konsumatorëve përfundimtarë (prodhimi makina pasagjerësh), si dhe nevojat e ndërmarrjeve, firmave dhe autoriteteve ekzekutive (prodhimi i kamionëve dhe autobusëve).

Degët e inxhinierisë mekanike gjithashtu mund të grupohen sipas përkatësisë territoriale të tregjeve të shitjeve:

• 1. Industritë e zëvendësimit të importit. Ky grup përfshin grupe të tilla si industria e automobilave, inxhinieria e traktorëve dhe bujqësisë, inxhinieria e transportit, inxhinieria e ndërtimit të rrugëve. Zhvillimi i industrive në këtë grup përcaktohet nga faktori infrastrukturor i ekonomisë dhe kërkesa për produktet e tyre në tregun e brendshëm;
• 2. Degët e orientimit në eksport. Ky grup përfshin inxhinierinë e energjisë, inxhinierinë elektrike, prodhimin e instrumenteve për prodhimin e elementeve të ndryshëm. sisteme të automatizuara menaxhimi (përfshirë komplekset industriale shumëfunksionale të bazuara në kontrollin e mikroprocesorit), industrinë e makinerive për prodhimin e makinave dhe presave të prerjes së metaleve të rënda, si dhe avionëve dhe ndërtimit të anijeve. Ata kanë potencial shkencor dhe teknik që u lejon atyre ose të prodhojnë produkte konkurruese, ose t'i krijojnë ato në një kohë relativisht të shkurtër.

Grupimet e kushtëzuara të industrive inxhinierike në baza të ndryshme përdoren për të zhvilluar drejtime për përmirësimin e strukturës sektoriale të inxhinierisë mekanike në përputhje me qëllimet e përcaktuara dhe bazuar në një analizë të industrive të grupuara më parë.