Kultura organizative dhe bashkimet. Një udhëzues për bashkimet. Faktorët e suksesit të bashkimit

PUNA E KURSIT

në temën:

"Kultura organizative e kompanisë dhe ndikimi i saj në sjelljen e organizatës"

Prezantimi

Termi "kulturë organizative" mbulon shumicën e fenomeneve të jetës shpirtërore dhe materiale të ekipit: vlerat mbizotëruese materiale dhe normat morale, kodin e miratuar të sjelljes dhe ritualet e ngulitura, mënyrën e veshjes së stafit dhe ato të vendosura standardet e cilësisë së produktit. Ne jemi përballur me manifestime të kulturës organizative, mezi duke kaluar pragun e ndërmarrjes: ajo përcakton përshtatjen e të ardhurve dhe sjelljen e veteranëve, pasqyrohet në një filozofi të caktuar të nivelit të menaxhimit, veçanërisht menaxherët e lartë, zbatohet në një strategji specifike të organizatës. Kultura ka një efekt të gjithanshëm në aktivitetet e një organizate. Prandaj, kultura organizative është një temë popullore dhe e rëndësishme sot.

Për më tepër, kultura organizative është një fushë e re e ekspertizës që është pjesë e serisë së shkencave të menaxhimit. Ajo gjithashtu doli nga një fushë relativisht e re e dijes - sjellja organizative, e cila studion qasjet e përgjithshme, parimet, ligjet dhe modelet në organizatë.

Cak letër me afatështë të studiojë kulturën organizative dhe të zhvillojë rekomandime për përmirësimin e saj.

Objektivat e lëndës:

Zgjeroni konceptin e kulturës organizative

Specifikoni llojet e kulturave organizative

Përshkruani ndikimin e kulturës organizative në performancën e organizatës

Përshkruani përvojën ruse dhe të huaj të ndikimit të kulturës organizative në aktivitetet e organizatës

· Përshkruani CJSC Kompaninë e Ndërtimit të Energjisë në Siberi

Vlerësoni aktivitetet financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes

Analizoni sistemin e kontrollit

· Të studiojë kulturën organizative të CJSC "Kompania e Ndërtimit të Energjisë në Siberi"

Objekti i punës së kursit është kultura organizative.

Lënda e punës së kursit është ndikimi i kulturës organizative në sjelljen e një organizate, dhe jo në zhvillimin e saj, siç ilustrohet nga CJSC Energy Construction Company of Siberia. Meqenëse kultura luan një rol shumë të rëndësishëm në jetën e një organizate, ajo duhet të jetë subjekt i vëmendjes së ngushtë nga udhëheqja. Një menaxher mund të ndikojë në formimin dhe zhvillimin e kulturës organizative, por për këtë ai duhet të jetë në gjendje të analizojë kulturën organizative dhe të ndikojë në formimin dhe ndryshimin e saj në drejtimin e dëshiruar.

Baza e informacionit për të shkruar një punim me afat ishte literatura arsimore dhe shkencore mbi sjelljen organizative të autorëve të tillë si O.S. Vikhansky, T.O. Solomanidin, dhe libra të tjerë. Për më tepër, u përdorën periodikë të ndryshëm: "Menaxhimi i Personelit", "Menaxhimi në Rusi dhe Jashtë". Puna e kursit gjithashtu përmban materiale praktike nga ZAO Energy Construction Company of Siberia: bilanci, pasqyra e fitimit dhe humbjes, pasqyra e ndryshimeve në kapital, referenca e personelit dhe të dhëna të tjera. Teste dhe pyetësorë të ndryshëm u përdorën për të kryer kërkime në organizatë dhe për të identifikuar problemet.

Metodat e kërkimit - marrja në pyetje, testimi, intervistat, biseda me punonjësit e ndërmarrjes.

Kuadri ligjor dhe rregullator - dokumentacioni raportues, përshkrimet e punës, statuti i organizatës.

1. Aspektet teorike të kulturës organizative

1.1 Koncepti i kulturës organizative dhe ndikimi i saj në aktivitetet e organizatës

Ka shumë përkufizime të kulturës organizative, por të gjitha përkufizimet mund të përmblidhen si më poshtë. Kultura organizative është një grup supozimesh më të rëndësishme të miratuara nga anëtarët e një organizate dhe të shprehura në vlerat e deklaruara të organizatës, të cilat i udhëheqin njerëzit nga sjellja dhe veprimet.

Çdo ndërmarrje tregtare, secila organizatë është një organizëm kompleks, baza e potencialit jetësor të së cilës është kultura organizative: si krijohen marrëdhëniet midis tyre, cilat norma dhe parime të qëndrueshme të jetës dhe veprimtarisë ndajnë ato; çfarë sipas mendimit të tyre është e mirë dhe çfarë është e keqe, dhe shumë nga ato që zakonisht i atribuohen vlerave dhe normave. Kultura jo vetëm që dallon një organizatë nga një tjetër, por gjithashtu paracakton suksesin e funksionimit dhe mbijetesës së saj në të ardhmen.

Punojnë për ndërmarrje moderneështë e këshillueshme që ta konsideroni atë si një grup, dhe jo një individ. Prandaj, përfundimi është i qartë në lidhje me rëndësinë e formimit dhe përdorimit të aftësive të kulturës organizative, e cila u jep njerëzve një ide mbi natyrën e veprimtarisë, vlerat e pranuara përgjithësisht, orientimin dhe filozofinë e kompanisë. Një kulturë e lartë hap mundësinë që një menaxher të udhëheqë përmes normave dhe vlerave, të marrë vendime në terren më shpejt, të ofrojë standarde të qarta të cilësisë, kritere specifike për vetëvlerësimet dhe lehtëson një kuptim gjithëpërfshirës të asaj që po ndodh në ekip. Kultura organizative i pasuron njerëzit me një ndjenjë besimi, krenarie në shoqërinë e tyre, kundërshton daljen e mundshme nga ajo, gjë që rrit ndjeshëm stabilitetin e funksionimit.

Ka shumë qasje për të nxjerrë në pah atributet e ndryshme që karakterizojnë një kulturë të veçantë. Kështu, F. Harris dhe R. Moran propozojnë të marrin në konsideratë një kulturë të veçantë organizative në bazë të karakteristikave të mëposhtme:

1. Ndërgjegjësimi për veten dhe vendin tuaj në organizatë... Disa kultura vlerësojnë fshehjen e disponimit të tyre të brendshëm nga punonjësi, ndërsa të tjerët inkurajojnë manifestimet e tyre të jashtme; në disa raste, pavarësia dhe krijimtaria manifestohet përmes bashkëpunimit, dhe në të tjerat përmes individualizmit.

2. Sistemi i komunikimit dhe gjuha e komunikimit... Përdorimi i komunikimit me gojë, me shkrim, jo ​​verbal, "ligji telefonik" dhe komunikimi i hapur ndryshon nga grupi në grup, nga organizata në organizatë. Zhargoni, shkurtesat, gjestet ndryshojnë në varësi të industrisë, përkatësisë funksionale dhe territoriale të organizatave.

3. Pamja e jashtme duke u veshur dhe duke u paraqitur në punë... Një shumëllojshmëri e uniformave dhe veshjeve të punës, stileve të biznesit, rregullsisë, kozmetikës, stilit të flokëve, etj. konfirmojnë praninë e shumë mikrokulturave.

4. Çfarë dhe si hanë njerëzit, zakonet dhe traditat në këtë fushë... Organizimi i hotelierisë për punonjësit; njerëzit sjellin ushqim me vete ose vizitojnë kafenenë brenda ose jashtë organizatës; subvencione ushqimore; shpeshtësia dhe kohëzgjatja e vakteve, nëse punëtorët e niveleve të ndryshme hanë së bashku ose veç e veç, etj.

5. Ndërgjegjësimi për kohën, qëndrimi ndaj tij dhe përdorimi i tij... Shkalla e saktësisë dhe relativitetit të kohës midis punëtorëve; respektimi i orarit të përkohshëm dhe shpërblimi për të.

6. Marrëdhëniet midis njerëzve... Sipas moshës dhe gjinisë, statusit dhe fuqisë, mençurisë dhe intelektit, përvojës dhe njohurive, gradës dhe protokollit, fesë dhe qytetarisë, etj.; shkalla e formalizimit të marrëdhënieve, mbështetja e marrë, mënyrat e zgjidhjes së konflikteve.

7. Vlerat(si një grup monumentesh) dhe normat(si një grup supozimesh dhe pritshmërish rreth të një lloji të caktuar sjellja) - atë që njerëzit vlerësojnë në jetën e tyre organizative (pozicioni i tyre, titujt ose vetë puna, etj.), Si ruhen këto vlera.

8. Besimi, një qëndrim optimist ndaj jetës... Besimi në udhëheqje, sukses, në forcat e veta, në ndihmë reciproke, në sjellje etike, në drejtësi, qëndrim ndaj kolegëve, ndaj klientëve dhe konkurrentëve, ndaj së keqes dhe dhunës, agresionit, ndikimit të fesë dhe moralit.

9. Procesi i përmirësimit të punonjësit, trajnimi dhe rikualifikimi i tij... Kryerja e punës e pamenduar ose e qëllimshme nga një punonjës; nëse punonjësit mbështeten në inteligjencën ose forcën; procedurat për informimin e punonjësve; njohja ose refuzimi i logjikës në arsyetim dhe veprime; qasjet për të shpjeguar arsyet.

10.Etika e punës dhe motivimi... Qëndrimi ndaj punës dhe përgjegjësia për cilësinë e tij; ndarja dhe zëvendësimi i punës; pastërtia e vendit të punës; zakonet e punës; vlerësimi i performancës dhe shpërblimi; punë individuale ose në grup; përparim në karrierë.

Këto karakteristika të kulturës së organizatës, të marra së bashku, pasqyrojnë dhe i japin kuptim konceptit të kulturës organizative.

Anëtarët e organizatës, duke ndarë besimin dhe pritjet, krijojnë mjedisin e tyre fizik, zhvillojnë një gjuhë komunikimi, kryejnë veprime që perceptohen në mënyrë adekuate nga të tjerët dhe tregojnë ndjenja dhe emocione të kuptuara nga të gjithë. E gjithë kjo, duke u perceptuar nga punonjësi, i ndihmon ata të kuptojnë dhe interpretojnë kulturën e organizatës, d.m.th. jepni kuptim ngjarjeve dhe veprimeve dhe bëni kuptimplotë në mjedisin tuaj të punës. Sjellja e individëve dhe grupeve brenda një organizate është e lidhur ngushtë me normat që dalin nga këto besime, pritshmëri dhe veprime të përbashkëta.

Kështu, kultura organizative ka një ndikim të madh në sjelljen e organizatës: së pari, ajo formon një imazh të caktuar të organizatës, e cila e dallon atë nga çdo tjetër; së dyti, ajo shprehet në një ndjenjë bashkësie të të gjithë anëtarëve të organizatës; së treti, rrit përfshirjen dhe përkushtimin ndaj organizatës; së katërti, ai forcon sistemin e stabilitetit shoqëror në organizatë. Kultura organizative është një lloj ngjitjeje shoqërore që ndihmon në bashkimin e një organizate duke siguruar standardet e saj të qenësishme të sjelljes; Së pesti, është një mjet me të cilin formohen dhe kontrollohen format e sjelljes dhe perceptimit, të përshtatshme nga pikëpamja e një organizate të caktuar.

1.2 Llojet e kulturave organizative

Ekzistojnë 4 lloje të kulturave organizative:

"Kultura e pushtetit"- në këtë kulturë të organizatës, një drejtuesi, cilësitë dhe aftësitë e tij personale luajnë një rol të veçantë. Si një burim fuqie, një vend i spikatur i përket burimeve në dispozicion të një ose një udhëheqësi tjetër. Organizatat me këtë lloj kulture priren të kenë një strukturë të ngurtë hierarkike. Rekrutimi dhe avancimi i shkallëve hierarkike kryhen mjaft shpesh sipas kritereve të besnikërisë personale. Një shembull i kulturave të fuqisë shpesh mund të gjendet në organizatat e biznesit të vogël, në kompanitë që merren me pronën, tregtinë dhe financat. Kjo strukturë mendohet më së miri si një rrjet merimangash. Varet nga një burim qendror i energjisë, fuqia vjen nga qendra dhe përhapet në formën e valëve qendrore. Kontrolli kryhet në mënyrë qendrore përmes personave të zgjedhur për këtë qëllim, duke marrë parasysh disa rregulla dhe teknika, dhe një sasi të vogël burokracie. Shumica e problemeve zgjidhen në bazë të një ekuilibri ndikimesh, jo në bazë procedurale ose pjesërisht logjike. Organizatat me këtë lloj kulture mund të reagojnë shpejt ndaj ngjarjeve, por varen shumë nga vendimmarrja e njerëzve nga qendra. Ata do të kërkojnë të tërheqin njerëz që janë të prirur politikisht, të orientuar drejt pushtetit, që rrezikojnë dhe ata që kanë pak konsideratë për sigurinë. Fuqia burimore është themeli i fuqisë në këtë kulturë, me disa elementë të fuqisë personale në qendër. Madhësia është një problem për kulturat e fuqisë: është e vështirë të kombinosh shumë aktivitete dhe të ruash ende kontrollin. Organizata të tilla kanë sukses në krijimin e organizatave me një shkallë më të madhe pavarësie duke ruajtur kontrollin mbi financat.

Për t'u shoqëruar mirë me kulturën e pushtetit, një punonjës duhet të jetë i orientuar drejt fuqisë (fuqisë), të jetë i interesuar për politikën dhe të mos ketë frikë të ndërmarrë rreziqe në situata të pasigurta. Ai duhet të jetë i sigurt në vetvete, dhe jo në anëtarët e tjerë të ekipit, i fokusuar në rezultate, të jetë me lëkurë të trashë sa të përballojë konkurrencën e ashpër.

"Kultura e roleve"- karakterizohet nga një shpërndarje e rreptë funksionale e roleve dhe specializimi i zonave. Ky lloj organizimi funksionon në bazë të një sistemi rregullash, procedurash dhe standardesh të veprimtarisë, respektimi i të cilave duhet të garantojë efektivitetin e tij. Burimi kryesor i fuqisë nuk janë cilësitë personale, por pozicioni i zënë në strukturën hierarkike. Një organizatë e tillë është në gjendje të funksionojë me sukses në një mjedis të qëndrueshëm. Kultura e roleve është mishëruar në një organizatë klasike, të planifikuar rreptësisht (e njohur më mirë si burokraci) që mund të mendohet si një tempull. Ky lloj organizimi karakterizohet nga fusha të rrepta funksionale dhe të specializuara, të tilla si departamenti i financave dhe departamenti i shitjeve (kolonat e tij), të cilat koordinohen nga një lidhje e ngushtë e menaxhimit nga lart. Shkalla e formalizimit dhe standardizimit është e madhe; aktivitetet e zonave funksionale dhe ndërveprimi i tyre rregullohen nga rregulla dhe procedura të caktuara që përcaktojnë ndarjen e punës dhe fuqisë, metodat e komunikimit dhe zgjidhjen e konflikteve midis zonave funksionale. Në kulturën e lojës me role, forca e pozicionit është burimi kryesor i forcës. Individët zgjidhen për të luajtur rolin, forca e personalitetit nuk pranohet dhe forca e një specialisti vlerësohet vetëm në vendin e tij të duhur. Ndikimi qeveriset nga rregullat dhe procedurat. Efektiviteti i kësaj kulture varet nga shpërndarja racionale e punës dhe përgjegjësive, dhe jo nga individët. Ky lloj organizimi ka të ngjarë të funksionojë me sukses në një mjedis të qëndrueshëm, me një treg të qëndrueshëm, të parashikueshëm dhe të kontrollueshëm, dhe ku "jeta" e produktit është e gjatë. Dhe anasjelltas, kultura e lojës me role përshtatet dobët ndaj ndryshimeve, "e kupton" dobët nevojën për ndryshime dhe reagon ngadalë ndaj tyre. Organizimi i bazuar në role gjendet aty ku stabiliteti i prodhimit është më i rëndësishëm se fleksibiliteti, ose ku kompetenca teknike dhe thellësia e specializimit janë më të rëndësishme sesa prezantimi i produktit të ri ose kostoja e shërbimit.

Kultura e roleve i jep punonjësit individual siguri dhe mundësi për t'u bërë një specialist kompetent; Përpjekja brenda kufijve të caktuar shpërblehet nga një shkallë e përshtatshme pagese dhe, ndoshta, nga promovimi brenda zonës funksionale. Por kjo kulturë është shkatërruese për individët aspirues të orientuar drejt pushtetit që kërkojnë të menaxhojnë punën e tyre, për ata që janë më shumë të interesuar për rezultatet sesa metodat. Persona të tillë do të kënaqen vetëm duke qenë në grupin e menaxherëve të lartë. Kultura e roleve duket të jetë e përshtatshme për menaxherët që duan sigurinë dhe parashikueshmërinë, të cilët duan të arrijnë një qëllim duke kryer një rol në vend që të japin kontribute të jashtëzakonshme personale, dhe ata që janë të interesuar në aftësinë për të aplikuar me mjeshtëri një metodologji të miratuar dhe jo një qëllim rezultat.

"Kultura e detyrës"- kjo lloj kulture është e fokusuar, para së gjithash, në zgjidhjen e problemeve, në zbatimin e projekteve. Efektiviteti i organizatave me një kulturë të tillë përcaktohet kryesisht nga profesionalizmi i lartë i punonjësve dhe efekti i grupit bashkëpunues. Ata që aktualisht janë ekspertë në një fushë udhëheqëse të veprimtarisë dhe që kanë sasinë maksimale të informacionit kanë fuqi të madhe në organizata të tilla. Kjo kulturë është efektive kur kërkesat e tregut të situatës janë qendrore në operacionet e organizatës. Kjo kulturë është e orientuar drejt projektit ose punës, struktura e saj përfaqësohet më së miri si një rrjet, disa fije janë më të trasha dhe më të forta se të tjerat, me fuqi dhe ndikim të vendosura në kryqëzimet e këtij rrjeti, në nyjet. Një organizatë "strukturë matricë" është një shembull i kulturës së detyrave. Fokusi në këtë kulturë është në përfundimin e hershëm të punës. Një organizatë me këtë kulturë përpiqet të kombinojë burimet e duhura dhe njerëzit e duhur në nivelin e duhur dhe t'u mundësojë atyre të përfundojnë mirë punën. Kultura e detyrës varet nga aftësia e ekipit për të përmirësuar performancën dhe për të integruar qëllimet personale të punonjësit me qëllimet e organizatës. Shtë një kulturë ekipore, ku rezultati i ekipit është më i rëndësishëm sesa qëllimet individuale, pozicionet dhe dallimet e stilit. Ndikimi bazohet më shumë në forcën e një eksperti, specialisti, dhe jo në forcën ose pozicionin e individit. Ndikimi këtu është më i gjerë se në llojet e tjera të kulturave të korporatave.

Kultura e detyrës është shumë e adaptueshme. Grupet, ekipet e projektit ose komisionet speciale krijohen për qëllime specifike dhe mund të riorganizohen, shpërbëhen ose braktisen. Një organizatë mund të reagojë shpejt sepse secili grup në mënyrë ideale përmban të gjithë elementët e nevojshëm për të marrë vendime. Individët e konsiderojnë këtë kulturë të karakterizuar nga një shkallë e lartë e autonomisë, vlerësimit të performancës dhe marrëdhënieve të lehta të punës brenda grupit, me respekt reciprok të bazuar në aftësi dhe jo në moshë ose pozicion. Prandaj, kultura e detyrës është e përshtatshme aty ku jeta e produktit është e shkurtër, dhe ku shpejtësia e reagimit është e rëndësishme. Këto avantazhe kundërshtohen nga vështirësitë e menaxhimit të një organizate të madhe celulare, vështirësitë që lidhen me krijimin e një strukture racionale, vështirësitë e arritjes së profesionalizmit. Menaxhimi në këto organizata është i vështirë. Kontrolli kryesor mbetet tek menaxhmenti i lartë, i cili shpërndan projekte, njerëz dhe burime, dhe mban pak kontroll të përditshëm mbi punën pa prishur normat kulturore. Kjo funksionon mirë në një mjedis mbështetës dhe kur burimet janë në dispozicion për të gjithë ata që kanë nevojë për to. Sidoqoftë, nëse ato janë më pak të arritshme, menaxhmenti i lartë fillon të ndiejë nevojën për të kontrolluar performancën dhe rezultatet, dhe drejtuesit e ekipeve mund të konkurrojnë për këto burime duke përdorur ndikimin politik. Morali i grupit bie, puna është më pak e kënaqshme dhe punonjësit fillojnë të veprojnë në interesat e tyre. Kjo bën të nevojshme vendosjen e rregullave dhe procedurave të caktuara për punë. Menaxheri detyrohet të përdorë ekzekutimin e punës. Kështu, një kulturë detyre tenton të kalojë në një kulturë të rolit ose fuqisë kur burimet janë të kufizuara ose ndërmarrja po performon dobët.

Shumica e menaxherëve, natyrisht në nivelin e mesëm ose të ulët, do të preferonin të punonin në një organizatë me një kulturë sfidash, ku theksi vihet në grupet, aftësitë e specialistëve (ekspertëve), shpërblimet e performancës dhe kombinimin e qëllimeve personale dhe grupore. Kjo është në përputhje të mirë me tendencat aktuale të ndryshimit dhe përshtatjes, lirisë individuale dhe dallimeve të ulëta në status, por kjo kulturë nuk do të jetë e përshtatshme për të gjitha situatat. Një menaxher në një kulturë të tillë duhet të jetë fleksibël dhe i sigurt kur merret me punë të çrregullta dhe ndoshta afatshkurtra. Ai ose ajo duhet të jetë i gatshëm të gjykohet nga rezultatet dhe duhet të ndihet mirë kur koordinon punën e kolegëve, secili prej të cilëve mund të jetë më kompetent se menaxheri, në aspekte të caktuara të detyrës. Të gjithë në grup mund të presin që të jenë në kontroll të aktiviteteve të tyre. Supozohet se kjo lloj kulture preferohet nga shumica e menaxherëve të mesëm.

"Kultura e personalitetit"- një organizatë me këtë lloj kulture i bashkon njerëzit jo për të zgjidhur ndonjë problem, por në mënyrë që ata të arrijnë qëllimet e tyre. Fuqia bazohet në afërsinë me burimet, profesionalizmin dhe aftësinë për të negociuar. Fuqia dhe kontrolli janë të koordinuara. Ky lloj kulture është i pazakontë. Nuk gjendet kudo, megjithatë, shumë individë i përmbahen disa prej parimeve të tij. Në këtë kulturë, personaliteti është në qendër; nëse ka ndonjë strukturë dhe organizatë, ajo ekziston vetëm për t'i shërbyer dhe ndihmuar individët në këtë organizatë, për të promovuar përmbushjen e interesave të tyre pa ndonjë qëllim. Kjo kulturë mendohet më së miri si një tufë bletësh ose një "galaktikë yjore". Natyrisht, pak organizata mund të ekzistojnë me këtë lloj kulture, pasi organizatat kanë tendencë të kenë një lloj qëllimi të korporatës që ngrihet mbi qëllimet personale të anëtarëve të organizatës. Për më tepër, për këtë kulturë, kontrolli apo edhe një hierarki menaxhimi është e pamundur, përveç pëlqimit reciprok. Organizata është në varësi të personit dhe i detyrohet ekzistencës së tij këtij personi. Një individ mund të largohet nga organizata, por organizata rrallë ka fuqinë për të "dëbuar" një person. Ndikimi shpërndahet në mënyrë të barabartë, dhe baza e fuqisë, nëse është e nevojshme, është zakonisht fuqia e një specialisti: një person bën atë që di të bëjë mirë, prandaj ata e dëgjojnë atë.

Firmat juridike, bashkimi i arkitektëve dhe firmat e vogla konsulente janë shpesh "të orientuara drejt personalitetit". Një kooperativë mund të përpiqet për një kulturë të personalitetit në një formë organizative, por ndërsa zhvillohet, në rastin më të mirë, vjen në një kulturë të një detyre, por shumë më shpesh në një kulturë të rolit ose fuqisë. Edhe pse organizatat me kulturë të personalitetit janë të rralla, shpesh është e mundur të hasësh individë që kanë preferencë për interesat personale dhe i përshtaten këtij lloji të kulturës, por punojnë në organizata më tipike (konsulentë në spitale, arkitektë në këshillat vendorë). Ata kanë pak përkushtim ndaj organizatës së tyre dhe e shohin atë si një vend për të bërë biznesin e tyre me një përfitim për punëdhënësin. Personalitete të tilla nuk janë të lehta për tu menaxhuar. Si specialist, është e lehtë për ta të gjejnë një punë tjetër; fuqia e pozitës, e pa mbështetur nga fuqia e burimeve, nuk funksionon. Këta individë nuk e njohin fuqinë e ekspertëve dhe nuk i nënshtrohen fuqisë së shtrëngimit. Mbetet vetëm forca e personalitetit, por në përgjithësi është e vështirë të ndikosh tek njerëz të tillë. Përveç kësaj, ata zakonisht nuk ndikohen nga normat e grupit dhe marrëdhëniet me kolegët, të cilat mund të moderojnë ambiciet e tyre personale.

Ndoshta asnjë menaxher nuk do të ishte i lumtur të punonte në një organizatë me një kulturë personaliteti. Këta "personalitete" do të dukeshin fjalë për fjalë të pakontrollueshme, por edhe në një kulturë të personalitetit, njerëzit kanë nevojë për mjete për të arritur qëllimet e tyre, dhe personi që kontrollon qasjen në këto mjete mund të ushtrojë njëfarë presioni dhe të këmbëngulë në kujdesin birësues për përdorimin e këtyre burimet.

Por duhet të theksohet se dy ose më shumë nga këto kultura mund të ekzistojnë në një organizatë së bashku me nënkulturat, të gjitha ato e ndërlikojnë jetën e organizatës, janë burime ankthi, gëzimi, zhgënjimi dhe mundësi për ata që punojnë atje.

Kulturë e fortë dhe e dobët. Shtë e nevojshme të bëhet dallimi midis kulturës së fortë dhe të dobët. Kulturë e fortë karakterizohen nga vlerat kryesore (thelbësore) të organizatës, të cilat mbështeten intensivisht, përcaktohen qartë dhe shpërndahen gjerësisht. Sa më shumë anëtarë të organizatës që ndajnë këto vlera thelbësore, njohin shkallën e rëndësisë së tyre dhe janë të përkushtuar ndaj tyre, aq më e fortë është kultura. Organizatat ose organizatat e reja të karakterizuara nga një rrotullim i vazhdueshëm i opinioneve (koncepteve) midis anëtarëve të tyre kanë kulturë e dobët... Anëtarët e organizatave të tilla nuk kanë mjaftueshëm përvojat e përbashkëta për formimin e vlerave të pranuara përgjithësisht. Sidoqoftë, jo të gjitha organizatat e pjekura me një fuqi punëtore të qëndrueshme karakterizohen nga një kulturë e fortë: vlerat thelbësore të organizatës duhet të ruhen gjatë gjithë kohës.

Organizatat e suksesshme kanë kulturën e tyre që i çon ata në arritjen e rezultateve pozitive. Kultura organizative ju lejon të dalloni një organizatë nga një tjetër, krijon një atmosferë identifikimi për anëtarët e organizatës, gjeneron përkushtim ndaj qëllimeve të organizatës; forcon stabilitetin shoqëror; shërben si një mekanizëm kontrollues që udhëheq dhe formëson qëndrimet dhe sjelljen e punonjësve.

1.3 Përvoja e huaj dhe ruse e ndikimit të kulturës organizative në aktivitetet e organizatës

Kultura organizative e huaj fillon me situatën brenda kompanisë: me kulturën e marrëdhënieve midis personelit të niveleve të ndryshme midis tyre dhe me menaxhimin, me qëndrimin respektues të shefave ndaj vartësve të tyre, me njohjen e meritave të tyre nga kompania dhe shpërblimin për arritjet.

Procesi i menaxhimit të kulturës organizative ndahet në dy pika kryesore:

– Performanca dhe konsensus - menaxhmenti i lartë duhet të artikulojë qartë atë që ata duan të jetë kultura e organizatës. Pastaj duhet të demonstrojë gatishmërinë e tij për të punuar në përputhje me vizionin e rënë dakord;

– Komunikimi- punonjësit duhet të kuptojnë dhe diskutojnë arsyetimin për ndryshimin kulturor.

Një nga shembujt goditës të ndikimit të kulturës organizative në aktivitetet e një organizate është përvoja e British Airways. British Airways ka vendosur të ndryshojë kulturën e kompanisë. Fusha kryesore e ndryshimit doli të ishte shërbimi i pasagjerëve, dhe çelësi i suksesit në këtë biznes është t’i bëni punonjësit të ndihen të sigurt në veten dhe kompaninë e tyre, duke përmirësuar klimën sociale dhe psikologjike në ekip. Kujdesi për pasagjerët kërkonte aftësi të reja në mesin e punonjësve të British Airways që nuk ishin zhvilluar më parë.

Programi i ndryshimit të kulturës u nda në tre pjesë:

1. Një punëtori intensive dy-ditore për personelin e kontaktit të udhëtarëve. Qëllimi i seminarit është t'i bëjë njerëzit të mendojnë për rëndësinë e shërbimit të udhëtarëve. Seminari diskutoi probleme të tilla si: sa e rëndësishme është ndihma reciproke e punonjësve për shërbimin e mirë të udhëtarëve, kush është përgjegjës për problemet e udhëtarëve, sa e rëndësishme është gjuha e shenjave dhe shprehjet e fytyrës në kontaktet ndërpersonale, etj. Të gjithë 40,000 punonjësit studiuan këtë program;

2. Një ditë - Një ngjarje një -ditore e dedikuar për të ndihmuar të gjithë stafin të kuptojë varësinë e tyre nga njëri -tjetri në punën e tyre. Rreth 30,000 njerëz morën pjesë në ngjarje;

3. Para së gjithash - menaxhimi i njerëzve - një ngjarje për menaxherët, e krijuar për pesë ditë e gjysmë. Menaxherët duhej të mësonin konceptet e mëposhtme:

· Urgjente... Ky term nënkupton që udhëheqësi me veprimet e tij duhet të jetë përpara ngjarjeve, të mos reagojë në mënyrë pasive ndaj asaj që po ndodh;

· Vizioni, që do të thotë të kesh një fotografi të të gjithë ndërtesës në kokën tënde në momentin kur çimentoja sapo po përzihet. Me fjalë të tjera, menaxherët duhet të punojnë këtu dhe tani ndërsa përziejnë çimenton, duke mbajtur fokusin e vëmendjes në pasojat, në mënyrë figurative, të të gjithë procesit të ndërtimit;

· Motivimi, e cila qëndron për menaxhim të bazuar në rezultate. Shtë e nevojshme të jeni në gjendje të angazhoni njerëz me punë në mënyrë që ata të mund të kryejnë në mënyrë efektive detyrat që u janë caktuar;

· Besimi... I jep një personi besim kur punon vetëm dhe frymëzon grupin kur njerëzit punojnë së bashku, u jep punonjësve mundësinë për të marrë vendimet e tyre;

· Një përgjegjësi për punën e kryer. Përveç kësaj, British Airways ka prezantuar një skemë të re të vlerësimit të performancës të bazuar në mentorim që ka sjellë punën e menaxherit në qendër të vëmendjes.

Këto ngjarje të mbajtura në British Airways patën një ndikim të dukshëm pozitiv në aktivitetet e saj: një rritje në numrin e njerëzve që përdorin shërbimet e kësaj organizate, një përmirësim në cilësinë e shërbimit, interesin e punonjësve të kompanisë në punën e tyre dhe, rrjedhimisht , një rritje në produktivitetin e punës, një rritje në efikasitetin e kompanisë në tërësi. ...

Një shembull tjetër i një ndryshimi në kulturën e korporatës është përvoja e korporatës ICL. Agjenda e Ndryshimit Kulturor të ICL u krijua nga një menaxher i ri i cili tha: "Unë gradualisht kuptova se nuk kisha leverdis për t'i vënë pikëpamjet e mia strategjike në shpirtrat dhe mendjet e anëtarëve në një mënyrë që ndanin angazhimin e tyre. Unë u zhgënjeva plotësisht - qindra njerëz, të gjithë punuan me zell dhe askush nuk iu bind udhëzimeve. " Pas këtij fjalimi, drejtimi i punës së kompanisë u ndryshua ndjeshëm. ICL shpejt u zhvillua në prodhuesin më të madh të teknologjisë së informacionit në Evropë, u përqëndrua në tregje të veçanta dhe u bë e njohur si një integrues sistemesh me reputacion për dhënien e niveleve të larta të cilësisë. Këtu janë parimet themelore që ajo ndoqi:

1) Sigurimi i hapjes së sistemit - dhënia e më shumë lirisë konsumatorëve për të zgjedhur prodhuesit dhe krijimi i garancive për të ardhmen;

2) Fleksibiliteti organizativ - aftësia për t'iu përgjigjur një tregu që ndryshon me shpejtësi;

3) Përqendrimi në sistemet dhe zgjidhjet që synojnë plotësimin e nevojave të klientëve në mënyrë që të krijojë vlerë të shtuar reale;

4) Ndryshimi i mënyrës së të menduarit të njerëzve, si rezultat i të cilit ata mësuan të marrin vendime të pavarura.

Nga rruga, praktikisht të gjithë elementët e konceptit modern të "kulturës organizative" u përdorën në epokën Sovjetike dhe në vendin tonë: subbotnik me muzikë, këngë, baza perimesh, demonstrata maji dhe udhëtime jashtë qytetit, "për patate", etj. Me Qëllimet janë të njëjta me ato të Fordit kapitalist: për të përmirësuar cilësinë dhe intensitetin e punës, për ta lidhur atë me vendin e punës. Edhe në përputhje me kriteret e kulturës së korporatës, detyrat u vendosën para njerëzve, por në kundërshtim me të - detyrat janë absolutisht joreale: të kapësh dhe të kapërcesh të gjithë Amerikën e njëjtë, nga secila sipas aftësisë së tij - secilit sipas nevojave të tij Me

Në Rusi, koncepti i "kulturës organizative" në teorinë dhe praktikën e menaxhimit të një organizate nuk është përdorur praktikisht deri vonë. Sidoqoftë, kjo nuk do të thotë që nuk ka organizata me një kulturë të zhvilluar korporative në vendin tonë. Si rregull, shumë organizata mjaft të mëdha me një histori të gjatë ekzistence dhe një numër të madh të punonjësve kanë një kulturë të zhvilluar. Ka shumë ndërmarrje të tilla në inxhinieri mekanike, energji, prodhim dhe sektorë të tjerë kryesorë të ekonomisë.

Le t'i drejtohemi përvojës së ndikimit të kulturës organizative në dy organizata që veprojnë në Rusi. E para prej tyre është kompania ndërkombëtare e shpërndarjes së parcelave ajrore DHL, e cila funksionon në Rusi për 15 vjet. Siç thonë menaxherët e saj të burimeve njerëzore, gjëja kryesore për kompaninë është që secili punonjës të ndihet si pjesë e ekipit, të punojë për suksesin e përgjithshëm të kompanisë, e cila është më e rëndësishme për njerëzit sesa njohja e shefave. As sporti nuk harrohet. Çdo degë e DHL në vende të ndryshme ka ekipin e vet të futbollit, punonjësit luajnë në të: kush mund dhe dëshiron, pa detyrim. Kampionati i ekipeve të kompanisë mbahet rregullisht në Hollandë. Pasi ekipi kombëtar rus u bë kampion i DHL. Futbollistët amatorë vijnë në garat me grupet e tyre mbështetëse. Këto janë kolege femra. Ata jo vetëm që duhet të marrin flamujt e duhur, por gjithashtu të përgatisin një program origjinal për pjesëmarrjen në konkursin e tifozëve. Nuk është për t'u habitur që çiftet e martuara tashmë janë formuar në degën e DHL në Moskë. Secili Viti i Ri kompania organizon festa për punonjësit e saj dhe, veçmas, festa për fëmijët e tyre.

Një atmosferë e favorshme brenda kompanisë i ndihmon njerëzit të përballojnë më lehtë vështirësitë e jashtme, vështirësitë e përgjithshme të sotme në vend. Kjo ka të bëjë me moralin. Tani në lidhje me materialin. DHL ka një prestigj të lartë në tregun botëror, në Rusi punon jo më pak me sukses, kështu që nuk ka të drejtë t'i trajtojë punonjësit e tij nën standarde të nënvlerësuara. Paketa sociale e kompanisë përfshin ushqime të nxehta dhe sigurim mjekësor - sot, një ndihmë e konsiderueshme për buxhetin e familjes. Duhet thënë se kompania nuk i braktisi ato edhe në kohë të vështira, pas krizës së gushtit. Sigurisht, momente të tilla si një makinë e kompanisë dhe paga janë të diferencuara qartë, por kompania gjithashtu ka zhvilluar një sistem shpërblimesh dhe shpërblimesh për punë të shkëlqyeshme: një personi i bëhet drejtpërdrejt e qartë se ai është i nevojshëm. Dhe një punonjës i tillë respekton veten dhe kolegët e tij, gjë që në vetvete minimizon konfliktet e prodhimit. Përsëri, kursime për kompaninë - vlerësohet se ato i kushtojnë kompanisë dhjetëra mijëra dollarë.

Organizata e dytë me një kulturë korporative jashtëzakonisht të zhvilluar dhe unike me një histori të gjatë është Universiteti Shtetëror i Moskës me emrin M.V. Lomonosov. Brenda kulturës së kësaj organizate, ju mund të gjeni të gjithë elementët e mundshëm të shfaqjes së vlerave të organizatës që mund të imagjinohen vetëm. Kultura korporative e Universitetit Shtetëror të Moskës është mbështetur nga anëtarët e kësaj organizate për gati dy shekuj e gjysmë dhe është përshtatur në mënyrë të përkryer me kushtet moderne.

Aktualisht, në teorinë dhe praktikën e brendshme të menaxhimit, interesi për studimin e kulturës organizative është bërë më aktiv. Shkencëtarët dhe specialistët më shpesh i kushtojnë vëmendje kulturës së organizatës, duke i dhënë asaj një vend të veçantë në aktivitetet e menaxhimit të të gjitha niveleve. Kështu, kultura organizative është një nga elementët bazë që ndikon në sjelljen e çdo organizate dhe është e nevojshme për kuptimin dhe menaxhimin e saktë të sjelljes organizative.

2. Analiza e menaxhimit të aktiviteteve të CJSC "Kompania e Ndërtimit të Energjisë në Siberi"

2.1 Karakteristikat e CJSC "ESKS"

Emri i plotë i korporatës: Shoqëria aksionare e mbyllur "Kompania e Ndërtimit të Energjisë në Siberi"

Vendndodhja: 650099, Kemerovo, Kuznetskiy Ave., 17.

Data e regjistrimit shtetëror: 26 korrik 2001

Numri i certifikatës së regjistrimit shtetëror: 39329

Organi që kreu regjistrimin shtetëror: Dhoma e Regjistrimit të Qytetit Novosibirsk.

Forma e pronësisë është private. Themeluesi i CJSC Energy Construction Company i Siberisë është OJSC Company Investment Industrial, e cila zotëron 100% të aksioneve. Kapitali i autorizuar Kompania Ndërtimore e Energjisë e Siberisë CJSC është 100,000 (njëqind mijë) rubla, e cila përbëhet nga 40 (dyzet) aksione të zakonshme të pa certifikuara të regjistruara me një vlerë nominale prej 2,500 (dy mijë e pesëqind) rubla secila.

Sipas statutit të Kompanisë, aktivitetet kryesore janë:

- punimet e ndërtimit dhe instalimit;

- shërbimet inxhinierike;

- shërbimet për komunikimin elektrik dhe radio;

Por përparësi i jepet zbatimit të punës së ndërtimit dhe instalimit në ndërmarrjet e kompleksit të energjisë. Klienti kryesor i CJSC ESKS është OJSC Kuzbassenergo. Kompania kryen ndërtimin dhe rindërtimin e ndërtesave dhe strukturave për CHP dhe TEC, ndërtimin dhe rindërtimin e deponive të hirit, ndërtimin, rindërtimin dhe riparimin e rrjeteve të ngrohjes, ndërtimin dhe rindërtimin e linjave të energjisë, si dhe prodhimin e strukturave metalike dhe jo -pajisje standarde.

Përveç aktivitetit kryesor, Kompania shet mallra dhe materiale, shërbime me qira dhe shërbime të përgjithshme kontraktuese

Qëllimi kryesor i kompanisë është të bëjë fitime. Në përputhje me detyrën e caktuar, Kompania në periudhën 2001-2005. kryer lloje te ndryshme aktivitete, duke u përpjekur për të arritur një nivel përfitimi që siguron fitim të qëndrueshëm në shumën e nevojshme për një pozicion financiar të qëndrueshëm.

2.2 Analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të CJSC "ESKS"

Një analizë financiare dhe ekonomike e aktiviteteve të çdo ndërmarrje është baza për identifikimin e tendencave dhe problemeve në aktivitetet e saj, lejon marrjen e vendimeve efektive të menaxhimit, dhe gjithashtu shërben si bazë për zhvillimin e rekomandimeve për përmirësimin e menaxhimit në ndërmarrjen e studiuar. Prandaj, është e nevojshme të bëhet një analizë financiare dhe ekonomike.

Treguesit kryesorë teknikë dhe ekonomikë të aktiviteteve të CJSC "ESKS" janë paraqitur në tabelën 2.1.

Tabela 2.1 - Treguesit kryesorë teknikë dhe ekonomikë të aktiviteteve të CJSC "ESKS" për 2003-2005.

Për shkak të faktit se struktura e ndërmarrjes në 2002 dhe 2003. ishte ndryshe (Kompania në 2002 dhe 2003 nuk kishte degë, por vetëm koordinoi ekzekutimin e kontratave për punimet e ndërtimit dhe instalimit, ekzekutuesit e drejtpërdrejtë ishin filiale me të cilat u lidhën kontratat, Kompania kishte të ardhura nga marrëveshjet e përgjithshme të kontraktimit) sesa në 2004 dhe 2005, është e këshillueshme që të analizohen aktivitetet e ndërmarrjes për periudhën 2004 dhe 2005.

Të ardhurat e kompanisë sipas llojit të aktivitetit:

Në 2004, të ardhurat totale të Kompanisë për 9 muaj arritën në 289.176 milion rubla, në 2005 - 416.746 milion rubla, që ishte 144% e të ardhurave të 2004, domethënë tejkalimi i rezultateve të vitit të kaluar ishte 44%.

Treguesit e vëllimeve të të ardhurave, struktura e tij dhe ritmet e rritjes janë paraqitur në Tabelën 2.2.

Tabela 2.2 - Struktura dhe dinamika e të ardhurave

Krahasuar me periudhën e vitit 2004, vëllimi i punimeve të ndërtimit dhe instalimit u rrit me pothuajse 1.5 herë (Tabela 2.3).

Tabela 2.3 - Struktura dhe dinamika e të ardhurave nga punimet e ndërtimit dhe instalimit

Pjesa e punës së ndërtimit dhe instalimit të kryer nga nënkontraktorët u ul nga 68% në 2004 në 45% në 2005. Në terma absolutë, rënia është e parëndësishme - 2.7 milion rubla. ose 2%. Pjesa e punimeve të ndërtimit dhe instalimit të kryera më vete u rrit nga 32% në 55%. Në terma absolutë, rritja arriti në 125.7 milion rubla. ose 159%.

Kështu, rritja e vëllimit të përgjithshëm të punës ishte për shkak të punës së kryer më vete, e cila është një prirje pozitive në aktivitetet ndërtimore të Kompanisë.

Vëllimi i punimeve të ndërtimit dhe instalimit u krye në 2004 me një numër mesatar të personelit industrial dhe prodhues prej 260 personash, në 2005 - 287 persona. Për shkak të rritjes së numrit të PPP -ve me 10%, rritja e punës së ndërtimit dhe instalimit arriti në 8.2 milion rubla. Faktori i dytë në rritjen e vëllimit të punës së kryer është një rritje e prodhimit mesatar për punëtor - nga 303,781 rubla. deri në 713,314 rubla. ose me 135%, për shkak të së cilës vëllimi i punimeve të ndërtimit dhe instalimit u rrit me 117.5 milion rubla.

Kjo do të thotë, rritja totale e vëllimit të punës së ndërtimit dhe instalimit me 125.7 milion rubla. (8.2 + 117.5) u sigurua nga 93% rritje në prodhimin mesatar dhe vetëm 7% në numrin mesatar të punonjësve.

Për 9 muaj të vitit 2004 me planin e punimeve të ndërtimit dhe instalimit me çmimet aktuale prej 265,733 mijë rubla. ekzekutimi arriti në 250,475 mijë rubla. ose 94%. Nënformanca ishte 6%. Për të njëjtën periudhë në 2005 me planin prej 362 334 mijë rubla. zbatimi ishte 103% (shih tabelën 2.4).

Konsumatori kryesor, OJSC Kuzbassenergo, përbënte 97-98% të vëllimit të përgjithshëm të punimeve të ndërtimit dhe instalimit të kryera gjatë periudhave në shqyrtim. Konsumatorët e tjerë, përkatësisht, zinin 3–2%.

Tabela 2.4 - Zbatimi i planit të punës së ndërtimit dhe instalimit për klientët me çmimet aktuale

Kostoja e shitjeve sipas llojit të aktivitetit:

Kostoja e shitjeve të punëve dhe shërbimeve për 9 muajt e vitit 2004 arriti në 276 107 mijë rubla, për 9 muajt e vitit 2005 - 392 393 mijë rubla. Shkalla e rritjes ishte 42%.

Struktura e kostos së punëve dhe shërbimeve për periudhën e analizuar është e ngjashme me strukturën e të ardhurave (të ardhurat nga punimet e ndërtimit dhe instalimit së bashku me të ardhurat nga shërbimet e përgjithshme të kontraktimit arritën në 91% në 2004, 94% në 2005, të ardhura të tjera 9% dhe 6%, respektivisht). Struktura dhe dinamika kostot e ndërtimit dhe instalimitështë gjithashtu pranë strukturës së të ardhurave nga punimet e ndërtimit dhe instalimit.

Në dinamikën ndër vite, rritja e të ardhurave (me 44%) tejkalon rritjen e kostos kryesore (me 42%) me 2%. Në përgjithësi, kostoja për 1 rubla të ardhurash në 2005 krahasuar me 2004 u ul nga 0.954 kopecks në 0.941 kopecks. Pjesa e kostove të ndërtimit dhe instalimit në të ardhurat totale nga punimet e ndërtimit dhe instalimit në 2004 arriti në 96.1%, në 2005 - 94.5%.

Një rritje në vëllimin e punës së ndërtimit dhe instalimit të kryer vetë me 159% në lidhje me vitin e kaluar duhet të kishte shkaktuar një rritje të vëllimit të përgjithshëm të kostove me 126,917 mijë rubla. (79,822 * 159%). Në fakt, rritja e kostove totale arriti në 120,038 mijë rubla. (199 860-79 822). Kështu, Kompania për periudhën 9 mujore të vitit 2005 mori në lidhje me vitin e kaluar një kursim të përgjithshëm të kostos në shumën prej 6,879 mijë rubla. (126,917-120,038). Këto kursime rezultuan nga kursimet e kostove të përgjithshme me 32,569 mijë rubla. (27 105 * 159% -10 528) dhe tejkalimet e kostos së kostove direkte me 25 690 mijë rubla. (52 717 * 159% -109 510).

Fitimi bruto për 9 muajt e vitit 2004 arriti në 13,069 mijë rubla, për të njëjtën periudhë të vitit 2005 ishte 24,354 mijë rubla. Rritja e vëllimit të fitimit në krahasim me vitin e kaluar arriti në 11,285 mijë rubla. ose 86.35%.

Pjesa më e madhe e fitimit bruto u mor nga aktiviteti kryesor - zbatimi i punës së ndërtimit dhe instalimit. Në 2004, të ardhurat nga zbatimi i punës së ndërtimit dhe instalimit arritën në 10,070 mijë rubla. ose 77% të fitimit të përgjithshëm, në 2005 - 21 260 mijë rubla. ose 87%. Prandaj, të ardhurat nga shitjet e tjera llogariten për 23% dhe 13%.

Faktorët që ndikojnë në ndryshimin e vëllimit të fitimit në krahasim me vitin e kaluar:

1. Një rritje në vëllimin e punëve dhe shërbimeve të kryera me 44.115% rezultoi në një rritje të fitimit me 5.765 mijë rubla. (13069 * 44.115%).

2. Ulja e nivelit të kostove në vëllimin e përgjithshëm të punimeve dhe shërbimeve me 13.24 rubla. nga çdo mijë fitim i rritur me 5,520 mijë rubla. (13.24 * 416746/1000).

Rritja totale e fitimit për shkak të një rritje në fushën e punës dhe një rënie të kostos arriti në 11,825 mijë rubla. (5765 + 5520).

Aktivitetet e Kompanisë për periudhat e analizuara të 2004 dhe 2005 është fitimprurës dhe përfitueshmëria (pjesa e fitimit në vëllimin e punës dhe shërbimeve të kryera) arriti në 4.52% dhe 5.84%, respektivisht.

Teprica e përfitimit të arritur në 9 muajt e vitit 2005 mbi përfitimin e së njëjtës periudhë të vitit 2004 ishte 1.32%, norma e rritjes ishte 29.31%. Rritja e vëllimit të punëve dhe shërbimeve uli përfitimin me 1.38%, ulja e çmimit të kostos rrit përfitimin me 2.7%. Ndryshimi total i përfitimit ishte 1.32%. Ky tepricë në krahasim me 2004 dëshmon për dinamikën pozitive në aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të Kompanisë.

Fitimi më i madh për 9 muajt e 2004 nga aktiviteti kryesor - kryerja e punimeve të ndërtimit dhe instalimit më vete - i solli Kompanisë degët:

- Zyra Qendrore - 30% e fitimit të përgjithshëm,

- Zyra Veriore - 20%.

Për të njëjtën periudhë në 2005, 42% e fitimit të përgjithshëm u mor nga Drejtoria e Jugut dhe 18% nga Drejtoria Qendrore. Drejtoria Veriore në këtë periudhë mori një humbje në shumën prej 59 mijë rubla.

Organizata menaxhuese nuk kryen punë ndërtimi dhe instalimi, megjithatë, fitimi (36% e vëllimit të 2004 dhe 40% i vëllimit të 2005) llogaritet në këtë kategori, pasi u formua në kurriz të zbritjeve nga vëllimi të punimeve të ndërtimit dhe instalimit të kryera nga degët e Kompanisë dhe Kompanitë e varura nga:

1. Dorëzimi në kohë i materialeve në vendet e ndërtimit.

2. Reduktimi i joproduktive të punëtorëve, pajisjeve të ndërtimit.

3. Zvogëlimi i kohëzgjatjes së punës ndërtimore.

4. Reduktimi i kostove të prokurimit, ruajtjes dhe transportit të materialeve të ndërtimit.

5. Rritja e produktivitetit të punës.

6. Përmirësimi i organizimit të punës ndërtimore.

Përmirësimi i cilësisë së materialeve të ndërtimit dhe punimeve të ndërtimit dhe instalimit. Eliminimi i humbjeve nga refuzimet dhe nga ribërja e punës së kryer.

Raportet e likuiditetit deri më 01.10.2004 dhe 01.10.2005 janë brenda kufijve vlerat normative duke përjashtuar raportin absolut të likuiditetit. Raportet e likuiditetit të përgjithshëm dhe urgjent kanë një prirje pozitive, likuiditeti absolut - negativ.

Shkalla e rënies së llogarive të arkëtueshme (faturat e lëshuara) - 42.3% tejkaloi normën e rënies së llogarive të pagueshme (faturat e pranuara) - 29.9%. Kjo do të thotë, nëse do të kërkohej një marrëveshje e plotë me furnizuesit dhe kontraktorët në fund të tremujorit të tretë të vitit 2005, fondet e marra nga blerësit dhe klientët nuk do të ishin të mjaftueshëm. Kjo tregon një rënie të aftësisë paguese të Kompanisë.

Raportet e autonomisë (raporti i ekuitetit dhe fondeve të huazuara) janë nën nivelin e rekomanduar - më pak se 1 - për shkak të pjesës së lartë të fondeve të huazuara nga kreditorët e palëve të treta dhe përfitimit të pamjaftueshëm të Kompanisë. Qarkullimi i aktiveve rrjedhëse (kapitali qarkullues), në krahasim me vitin e kaluar, u përshpejtua me 28.4 ditë (87.6-59.2), qarkullimi i aktiveve të përhershme (jo-rrjedhëse) u ngadalësua për shkak të rritjes së madhësisë së aktiveve fikse me gati 8 ditë, në këtë mënyrë qarkullimi i të gjitha aktiveve të Kompanisë u përshpejtua me 20.4 ditë. Përshpejtimi i qarkullimit tregon një rritje të aktivitetit të biznesit në 2005.

Në fushën e aktiviteteve kryesore, ka një rritje të pjesës së punës së ndërtimit dhe instalimit të kryer në shtëpi, dhe, në përputhje me rrethanat, një rënie në vëllimet e kryera nga nënkontraktorët. Në 2005, të ardhurat nga punimet e ndërtimit dhe instalimit arritën në 204,721 mijë rubla, që është 2.6 herë më shumë se në 2004. - 168,775 mijë rubla, një rënie prej 2%.

Në dinamikë, rritja e të ardhurave (me 44%) tejkalon rritjen e kostos kryesore (me 42%) me 2%. Në përgjithësi, kostoja për 1 rubla të ardhurash në 2005 krahasuar me 2004 u ul nga 0.954 kopecks në 0.941 kopecks. Pjesa e kostove të ndërtimit dhe instalimit në të ardhurat totale nga aktivitetet e ndërtimit dhe instalimit u ul nga 96.1% në 2004 në 94.5% në 2005.

Fitimi bruto për 9 muajt e vitit 2005 arriti në 24 354 mijë rubla, për 9 muajt e vitit 2004 - 13 069 mijë rubla. Rritja arriti në 11,285 mijë rubla. ose 86.35% (1.86 herë). Duke përfshirë fitimin nga puna e kryer vetë, ishte: 2005 - 21 260 mijë rubla, 2004 - 10 070 mijë rubla.

Kompania përfundoi 9 muajt e vitit 2005 me një fitim neto prej 17,475 mijë. rubla, e njëjta periudhë në 2004 me një fitim neto prej 19 688 mijë. fshij Teprica e fitimit neto në 2004 me 2 213 mijë rubla. për shkak të fitimit të transferuar nga filialet kompanitë e varura për 2003 në vlerë prej 8,087 mijë rubla.

Fitueshmëria totale e punëve dhe shërbimeve në terma të fitimit bruto për 9 muajt e vitit 2005 ishte 5.84%, për të njëjtën periudhë në 2004 - 4.52%. Rritja ishte 1.32%.

Treguesit e aftësisë paguese dhe stabilitetit financiar për periudhën 9 -mujore të vitit 2005 janë nën nivelin e vlerave normative, me përjashtim të treguesve të likuiditetit, dhe janë ulur në krahasim me nivelin e vitit 2004, megjithatë, që nga fillimi i vitit 2005 ata kanë treguar dinamikë pozitive Me Niveli i raporteve të përgjithshme dhe të shpejtë të likuiditetit u ul gjithashtu në krahasim me vitin e kaluar, megjithatë, që nga 1 tetori 2005, ai arriti një kufi rregullator të mjaftueshëm për njohjen e Kompanisë si tretës në fund të periudhës së analizuar, por Kompania ende nuk ka arritur aftësinë paguese absolute në fund të vitit aktual (raportet e likuiditetit absolut janë nën vlerat standarde).

Treguesit e qarkullimit të aseteve për periudhat e analizuara janë përmirësuar. Në tërësi, që nga fillimi i vitit 2005, ka pasur një mungesë të aktiveve vetanake në qarkullim, e cila mbulohet nga burime të huazuara afatgjata të formimit të aktiveve të Kompanisë.

2.3 Analiza e sistemit të menaxhimit të CJSC "Kompania e Ndërtimit të Energjisë në Siberi"

Për të arritur një nivel më të lartë përfitimi me produktin përfundimtar - fitimi, menaxhimi i CJSC Company Construction Construction të Siberisë vendosi të tërheqë ndihmë në zhvillimin e një modeli të ri të strukturës organizative të ndërmarrjes, zhvillimin e proceseve të biznesit si një tërësi për ndërmarrjen dhe veçmas për degët, si dhe proceset e zhvillimit të biznesit nga departamentet e firmës së specializuar Grupi i konsulencës "Siberia".

Prezantimi i një modeli të ri organizativ të ndërmarrjes (Shtojca A) u bë në Janar 2006, dhe nënkuptonte një ndryshim në strukturën e personelit, krijimin e një ekipi të ri drejtues - një grup koheziv, i organizuar posaçërisht i menaxherëve të cilët:

- ndajnë qëllimet, vlerat dhe qasjet e përbashkëta për zbatimin e aktiviteteve të përbashkëta;

- i përkasin fushave të ndryshme të veprimtarisë organizative dhe kanë aftësi plotësuese;

- të marrë përgjegjësinë për rezultatet përfundimtare;

- janë në gjendje të kryejnë çdo rol brenda grupit;

- punojnë së bashku për të zgjidhur probleme të caktuara.

Kështu, kompania supozon se ndryshimi në strukturën e personelit do t'i lejojë kompanisë të punojë në një mënyrë të re kur merr vendime të menaxhimit, gjë që do të çojë në arritjen e qëllimeve të synuara - marrjen e fitimeve më të larta.

Drejtori teknik, tregtar, financiar dhe ekzekutiv, llogaritari kryesor i nënshtrohen drejtpërdrejt drejtorit të përgjithshëm.

Drejtori teknik përcakton politikën teknike dhe drejtimet e zhvillimit teknik të organizatës, ushtron kontroll teknik mbi kohën dhe cilësinë e të gjithë ndërtimit dhe punimet e rinovimit, mbikëqyr aktivitetet e shërbimeve teknike të ndërmarrjes. ZKF organizon menaxhim efektiv burimet financiare organizata në mënyrë që të maksimizojë fitimet, menaxhon departamentin e planifikimit dhe ekonomisë. Kontabilisti kryesor organizon kontabilitetin e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes dhe kontrollon përdorimin ekonomik të burimeve të ndryshme, udhëheq punën në përgatitjen dhe miratimin e tabelës së punës të llogarive, format e dokumenteve kryesore të kontabilitetit, siguron zhvillimin dhe zbatimin e masave të synuara në forcimin e disiplinës financiare, mbikëqyr personelin kontabël. Drejtori ekzekutiv menaxhon personelin e departamentit të burimeve njerëzore, AXO, këshilltarët ligjorë dhe një menaxher zyre.

Struktura organizative e kompanisë është lineare dhe funksionale, përparësitë kryesore të së cilës janë: sigurimi i fokusit strategjik të procesit të menaxhimit, besueshmëria e proceseve të komunikimit vertikalisht dhe horizontalisht, eliminimi i dyfishimit të funksioneve të caktuara, stimulimi i formimit të punonjësve si specialistë në fusha e tyre. Por kjo strukturë organizative gjithashtu ka një sërë disavantazhesh: shfaqja e ngushticave gjatë kalimit të punës nga një njësi funksionale në tjetrën, interesi i departamenteve në zbatimin e qëllimeve dhe objektivave të njësive të tyre, sesa qëllimet e përgjithshme të të gjithë organizatën.

Ky kapitull jep një përshkrim të CJSC Company Construction Company të Siberisë, analizon aktivitetet e tij financiare dhe ekonomike dhe sistemin e menaxhimit.

Gjendja financiare e Kompanisë në fund të vitit 2005 mund të karakterizohet si e paqëndrueshme. Kompania ka një varësi të madhe nga burimet e huazuara të jashtme: në krahasim me 2004, në të cilën gjendja financiare ishte e qëndrueshme, në 2005 stabiliteti sigurohet duke tërhequr detyrime afatgjata .

Kështu, duke krahasuar periudhën e aktivitetit në 2005 me periudhën në 2004, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

1. Kapitali kapital i pamjaftueshëm për të plotësuar nevojat e Kompanisë në aktive të përhershme dhe rezerva prodhimi, pavarësisht dinamikës pozitive.

2. Varësia e lartë e Shoqërisë nga burimet e huazuara të jashtme. Në krahasim me pozicionin e qëndrueshëm financiar të Shoqërisë në 2004, stabiliteti në 2005 sigurohet duke tërhequr detyrime afatgjata dhe garanton aftësinë paguese afatshkurtër.

3. Veprimtaria e biznesit e Shoqërisë po rritet gradualisht, e karakterizuar nga një rritje e numrit të xhiros dhe një përshpejtim i qarkullimit të kapitalit të investuar.

4. Ka një tendencë për të rritur stabilitetin financiar të Kompanisë.

Në përgjithësi sistemi ekzistues kontabiliteti i menaxhimit dhe vendimet e menaxhimit janë të kënaqur me menaxhimin e ESKS të CJSC.

Vendimet e menaxhimit merren në mënyrë të arsyeshme bazuar në analizat dhe llogaritjet ekonomike. Niveli i lartë i kualifikimeve të personelit, kompetenca në çështjet teknike dhe ekonomike i lejon punonjësit e ndërmarrjes të jenë të përqendruar në kohë dhe saktë në kryerjen e detyrave të caktuara. Vendndodhja territoriale e njësive strukturore të Kompanisë gjithashtu bën të mundur koordinimin e zgjidhjes dhe zbatimit të detyrave sipas planeve të prodhimit.

Por së bashku me anët e mira, ka edhe disavantazhe, të tilla si stabiliteti i pamjaftueshëm financiar, pagat e ulëta, cilësia e zvogëluar e punimeve të ndërtimit dhe instalimit, konkurrenca e dobët, motivimi i ulët i punonjësve, varësia e përfitimit dhe politikës së çmimeve nga klienti kryesor i OJSC Kuzbassenergo, mungesa e mundësive objektive për zhvillimin e segmenteve të mundshme të tregut, nivele të larta të shfaqjes së teknologjive dhe pajisjeve të reja të shtrenjta, mospërmbushje e pagesave të klientëve, konkurrencë e ashpër në treg.

3. Karakteristikat e kulturës organizative të CJSC "Kompania e Ndërtimit të Energjisë në Siberi" dhe ndikimi i saj në aktivitetet e kompanisë

Të gjitha organizatat ekzistuese janë të ndryshme nga njëra -tjetra, si flokët e dëborës. Secila ka historinë e vet, strukturën organizative, llojet e komunikimit, sistemet dhe procedurat për përcaktimin e qëllimeve, ritualet organizative dhe mitet brenda. Prandaj, kultura organizative e secilës organizatë është unike.

Për të studiuar kulturën organizative të CJSC Company Construction Construction të Siberisë dhe ndikimin e saj në aktivitetet e kësaj ndërmarrje, u zgjodh një grup punonjësish të përbërë nga trembëdhjetë burra dhe dymbëdhjetë gra, për të cilët u zhvillua një pyetësor. Me ndihmën e këtij pyetësori, ishte e mundur të zbulohej mosha, gjinia, pozicioni, kohëzgjatja e shërbimit në organizatë dhe kohëzgjatja totale e shërbimit të punonjësit. Një shembull i punonjësve të intervistuar të CJSC Company Construction Construction të Siberisë është paraqitur në Tabelën 3.1.

Tabela 3.1 - Shembuj të karakteristikave të punonjësve të CJSC "Kompania e Ndërtimit të Energjisë në Siberi"

Portret i përgjithësuar i punonjësve

Sipas moshës

Përvoja e punës në ndërmarrje

Sipas tabelave të përpiluara, mund të shihet se në ndërmarrje plaket përbërja mbizotëruese e ekipit, e cila është një tregues i pjekurisë dhe përvojës në këtë fushë të punës, në të njëjtën kohë, drejtuesi i ekipit duhet të mendojë për përtëritje e ekipit. Për të zbuluar nivelin e përgjithshëm të kulturës organizative në CJSC Energy Construction Company të Siberisë dhe për të identifikuar pengesat e saj, testi "Niveli i kulturës organizative" u krye midis punonjësve të zgjedhur të ndërmarrjes (Shtojca B). Njëzet e nëntë gjykime u propozuan të vlerësoheshin nga punonjësit në një shkallë prej dhjetë pikësh.

Me ndihmën e këtij testi, ishte e mundur të përcaktohej se, sipas mendimit të shumicës së të anketuarve, kultura organizative në CJSC Energy Construction Company of Siberia është në një nivel mesatar. Për qartësi, rezultatet e testit paraqiten duke përdorur diagramin e treguar në Figurën 3.1.

Figura 3.1 - Niveli i kulturës organizative

Sipas diagramit, shumica e punonjësve (60%) të CJSC Energy Construction Company të Siberisë përcaktojnë nivelin e kulturës organizative si të mesme, 28% e të anketuarve - të lartë, 8% identifikuan një nivel që tenton degradimin, dhe vetëm 4% e përgjigjet e punonjësve treguan se kultura organizative e organizatës është në nivel shumë të lartë.

Kështu, sipas mendimit të shumicës së punonjësve, kultura organizative e CJSC ESKS nuk është zhvilluar mjaftueshëm dhe është në një nivel të ulët. Për të marrë masat e duhura për të përmirësuar kulturën organizative në të ardhmen, është e nevojshme të analizohen më në detaje përgjigjet e punonjësve të ndërmarrjes, të cilat do të zbulojnë pengesat dhe treguesit me të cilët punonjësit kanë përcaktuar një ose një nivel tjetër të kulturës organizative.

Pyetjet e këtij testi mund të ndahen në katër grupe, d.m.th. ne do të analizojmë dhe do t'i përgjigjemi në përputhje me rrethanat treguesve të katër seksioneve: puna, komunikimi, menaxhimi, motivimi dhe morali. Treguesit do të tregojnë një gjendje të ndryshme të ekipit të organizatës së studiuar: dëshpërim madhështor, të madh, të dukshëm ose depresiv.

Rezultatet e shpërndarjes janë paraqitur në Tabelën 3.2.

Tabela 3.2 - "Shishe" të kulturës organizative

Puna në seksion: sipas tabelës 3.2. shumica e punonjësve (18 persona - 72%) e vlerësuan gjendjen e punës në ekip si të shkëlqyeshme. Kështu, punonjësit besojnë se organizata ofron një mundësi për të zotëruar specialitetin e tyre dhe për të marrë një të re, përveç kësaj, ata e konsiderojnë punën e tyre interesante.

Seksioni i komunikimit: sipas shumicës së punonjësve (12 persona - 48%), gjendja e komunikimit është e madhe. 7 persona vunë re se gjendja është e shkëlqyeshme, dhe 4 dhe 2 - dëshpërim i dukshëm dhe depresiv, respektivisht. Ato Sistemi i komunikimit në ESKS CJSC është mjaft i zhvilluar: vartësit mund të komunikojnë drejtpërdrejt me mbikëqyrësit e tyre, të marrin printime informative dhe takime të ndryshme mbahen në organizatë, në të cilat punonjësit zbulojnë pyetje me interes për ta.

Seksioni i menaxhimit: 3 persona secili beson se ky tregues është në një dëshpërim dhe rënie të dukshme. Këta punonjës nuk ndihen të përfshirë në vendimmarrje, ata i konsiderojnë aktivitetet e organizatës të organizuara dobët. Shumica e të anketuarve (13 persona ose 52%) kanë mendimin e kundërt.

Motivimi dhe morali i seksionit: shumica e punonjësve të intervistuar (36% dhe 40%) besojnë se ky tregues është në një gjendje rënieje dhe në një depresion të dukshëm. Ato marrëdhënia e punonjësve me njëri -tjetrin, bashkëpunimi dhe respekti reciprok i tyre janë në një nivel të ulët.

Bazuar në testimin e kryer, mund të konkludohet se niveli i përgjithshëm i kulturës organizative të CJSC Company Construction Construction të Siberisë është në një nivel mesatar. Punonjësit e organizatës besojnë se puna e tyre është interesante dhe në përputhje me specializimin e tyre, por marrëdhënia midis punonjësve është zhvilluar dobët. Kështu, në ndërmarrjen e studiuar, një element i tillë i kulturës organizative si klima socio-psikologjike është në një nivel të ulët.

Për të hetuar më hollësisht problemin që lidhet me klimën socio-psikologjike, ne do të kryejmë një test për të përcaktuar klimën psikologjike në organizatë. Qëllimi i testimit është të identifikojë problemet më të rëndësishme që lidhen me klimën socio-psikologjike, dhe në të ardhmen të japë rekomandimet e nevojshme për zgjidhjen e këtyre problemeve.

Përgjigjet e punonjësve u grupuan sipas karakteristikave të ndryshme, duke pasqyruar nivelin e zhvillimit të klimës socio-psikologjike. Rezultatet e testit janë përmbledhur në Tabelën 3.3.

Tabela 3.3 - Përgjigjet e punonjësve në testin "Përcaktimi i klimës socio -psikologjike në organizatë"

Për të ilustruar përgjigjet në lidhje me përgjegjësinë, le të ndërtojmë një diagram (Figura 3.2.).

Figura 3.2 - Niveli i përgjegjësisë së punonjësve

Sipas diagramit, shumica e punonjësve të CJSC ESKS (14 persona ose 56%) besojnë se përgjegjësia e punonjësve është në nivelin optimal, 9 persona ose 36% besojnë se niveli është ideal dhe 2 persona ose 8% janë mesatarë Me Duhet të theksohet se asnjë nga punonjësit nuk e përcaktoi nivelin e përgjegjësisë si të ulët ose shumë të ulët. Kështu, shumë punonjës të organizatës kanë një ndjenjë të zhvilluar të detyrës dhe janë xhelozë për detyrat e tyre. Udhëheqësi, pasi i ka besuar një vartësi të tillë çdo detyre të rëndësishme, do të jetë i sigurt se ky punonjes do të kryejë punën e filluar deri në fund, do të punojë me përkushtim të plotë. Puna e punonjësve të tillë padyshim që do të ketë një efekt pozitiv në aktivitetet e ndërmarrjes.

Sipas mendimit të punonjësve të kompanisë, vetëdija e punonjësve është gjithashtu në një nivel të lartë. Rezultatet e përgjigjeve janë treguar në Figurën 3.3.

Figura 3.3 - Niveli i ndërgjegjësimit të punonjësve

8 persona ose 32% e të anketuarve vunë re se niveli është ideal, 10 persona ose 40% e konsiderojnë atë optimal, 3 persona (12%) - mesatar, dhe vetëm 2 persona e konsiderojnë nivelin e ndërgjegjësimit të ulët dhe shumë të ulët. Por kur analizuam pyetësorët e plotësuar, doli që punonjësit e vendosën këtë tregues në një nivel të lartë për shkak të vlerësimit të kritereve të tilla si rezultatet më të larta: njohuri për detyrat, rezultatet e aktiviteteve të ekipit, rregullat e sjelljes, detyrat. Kur vlerësoni ndërgjegjësimin për shkak të njohurive për zakonet, prirjet, tiparet e karakterit të njëri -tjetrit, punonjësit e CJSC "ESKS" dhanë rezultate të ulëta për këto kritere. Rrjedhimisht, marrëdhënia midis punëtorëve është zhvilluar dobët.

Rezultatet e përgjigjeve që karakterizojnë nivelin e kolektivizmit janë paraqitur duke përdorur diagramin e treguar në Figurën 3.4.

Figura 3.4 - Niveli i kolektivizmit të punonjësve

Shumica e punonjësve (15 persona ose 60%) e konsiderojnë nivelin e kolektivizmit të ulët, dhe 5 persona (20%) - shumë të ulët dhe 5 persona - të mesëm. Kështu, ekipit të kompanisë në studim i mungojnë parimet e bashkësisë, nuk ka asnjë fillim kolektiv në jeta publike... Punonjësit nuk i zgjidhin çështjet së bashku, nuk besojnë në ekipin e tyre, prandaj, mos u përpiqni të mbani traditat që janë zhvilluar në të, duke ulur kështu kulturën organizative të kompanisë në një nivel më të ulët. Me një qëndrim të tillë të punëtorëve ndaj njëri -tjetrit, grupet joformale mund të mos formohen, dhe mungesa e grupeve të tilla do të komplikojë marrëdhëniet personale dhe të biznesit midis menaxherëve dhe vartësve të tyre.

Gjithashtu, punonjësit e CJSC "ESKS" vunë re nivelin e tyre të ulët të hapjes. Përgjigjet e punëtorëve paraqiten duke përdorur diagramin (Figura 3.5.).

Figura 3.5 - Hapja e punonjësve

Vetëm 3 persona (12%) e konsiderojnë nivelin optimal, 3 persona - mesatar, 17 persona ose 68% - të ulët dhe 2 persona (8%) - shumë të ulët. Kështu, shumë punonjës të organizatës nuk marrin parasysh interesat e njëri -tjetrit, përpiqen të mos ndajnë informacione në lidhje me personalitetin e tyre, familjen, mund të jenë të pasinqertë ndaj njëri -tjetrit. Marrëdhëniet me mendje të hapur të punonjësve do të rrisin shkallën e konfliktit në ndërmarrje, nga ana tjetër, situatat e konfliktit do të kontribuojnë në shfaqjen e agresionit, stresit dhe prishjen e marrëdhënieve ndërnjerëzore. Faktorë të tillë do të ndikojnë negativisht në aktivitetet e organizatës në tërësi: krijohen pengesa për zbatimin e ndryshimeve dhe futjen e një të re, ka humbje të kohës së punës, një shkallë më të vogël bashkëpunimi në të ardhmen, etj.

Rezultatet e përgjigjeve që karakterizojnë nivelin e kohezionit janë treguar në Figurën 3.6:

Figura 3.6 - Kohezioni i ekipit

Siç shihet nga diagrami i paraqitur, sipas 4 punonjësve (16%), niveli i kohezionit është në një nivel mesatar; 2 persona (8%) e konsiderojnë atë ideal dhe 1 person (4%) - optimal; 14 persona ose 56% e të anketuarve vunë re një nivel të ulët të kohezionit të ekipit dhe 4 persona (16%) - shumë të ulët. Kështu, stafi i CJSC Energy Construction Company i Siberisë nuk është shumë miqësor dhe unanim. Në një masë më të madhe, kjo shfaqet në besime të ndryshme dhe aktivitete të ndryshme jashtë orarit të punës.

Treguesit e nivelit të kontaktit të punonjësve të kësaj organizate gjithashtu nuk janë shumë të larta (Figura 3.7.).

Figura 3.7 - Kontakti i punonjësve

Sipas diagramit, 5 persona (20%) e konsiderojnë nivelin e kontaktit si optimal, 8 persona ose 32% - mesatar, 9 persona ose 36% e të anketuarve - të ulët dhe 3 punonjës (12%) - shumë të ulët. Kështu, shumica e veprimeve të punonjësve të kompanisë do të jenë në kundërshtim, pasi shumë punonjës nuk i besojnë njëri -tjetrit, ata janë të pavëmendshëm ndaj kolegëve të tyre.

Përgjigjet e punonjësve që karakterizojnë nivelin e organizimit janë paraqitur grafikisht në Figurën 3.8:

Figura 3.8 - Organizimi i punonjësve

Siç mund të shihet nga diagrami i paraqitur, shumica e punonjësve (9 persona ose 36%) përcaktuan nivelin e organizimit të ekipit si mesatar. 4 persona (16%) - idealë, 20%e të anketuarve - optimale dhe të ulët, dhe 2 persona (8%) - shumë të ulët. Punonjësit e kompanisë në një situatë të vështirë do të jenë në gjendje të mendojnë në mënyrë të pavarur mbi veprimet, të hartojnë një plan pune, të korrigjojnë mangësitë në punë. Kështu, zhvillimi i mëtejshëm i këtij parametri do të kontribuojë në një rritje të produktivitetit dhe efikasitetit të organizatës në tërësi, e cila do të rrisë fitimin e ndërmarrjes.

Rezultatet e testit treguan se stafi i CJSC Energy Construction Company i Siberisë ka disa probleme që lidhen me një element të tillë të kulturës organizative si klima sociale dhe psikologjike. Treguesit e pakënaqshëm të kohezionit, hapjes, kontaktit dhe kolektivizmit kontribuojnë në përkeqësimin e zhvillimit të marrëdhënieve biznesore dhe personale midis punonjësve të ndërmarrjes.

Një element tjetër i rëndësishëm i kulturës organizative janë padyshim vlerat, mbi bazën e të cilave zhvillohen normat dhe format e sjelljes në organizatë. Janë vlerat e ndara dhe të deklaruara nga themeluesit dhe anëtarët më autoritarë të organizatës që shpesh bëhen lidhja kryesore nga e cila varet kohezioni i punonjësve, formohet uniteti i pikëpamjeve dhe veprimeve dhe, prandaj, arritja e synimet e organizatës janë të siguruara. Për më tepër, është e rëndësishme të dini se deri në çfarë mase imazhi i krijuar nga kompania përkon me idenë reale të punonjësve të kompanisë për gjendjen e punëve në kompani dhe në çfarë mase vlerat e propozuara ndahen nga punonjësit Me Për ta zbuluar, ne kemi kryer një studim të sistemeve të vlerës në mesin e punonjësve të CJSC Company Construction Construction të Siberisë, të cilët nuk pozicionet drejtuese(16 persona). Për këtë studim, u përdor një listë deklaratash të zhvilluara nga T.O. Solomanidina. Nëse punonjësi ndan vlerën e propozuar, atëherë ai duhet të ishte përgjigjur "Po", përndryshe "Jo". Bazuar në rezultatet e studimit, ne do të hartojmë një tabelë (Tabela 3.4.)

Tabela 3.4 Vlerat e kompanisë

Siç shihet nga tabela e paraqitur 3.4., Mund të dallohen disa vlera, sipas të cilave vihet re unanimiteti i punonjësve të ndërmarrjes së studiuar: "Zelli është baza e arritjeve tona", "Të gjithë janë të informuar për gjendja e punëve në kompani "," Ne i vlerësojmë dhe respektojmë klientët tanë "," Ne nuk kemi frikë nga përgjegjësia "," Ne dimë të mbajmë informacione konfidenciale ". Kështu, punonjësit e CJSC Company Construction Construction të Siberisë kanë vërtet vlera të përbashkëta, të cilat do të jenë gjithashtu vlerat e kompanive.

Por për të kontrolluar nëse këto vlera janë domethënëse dhe të qëndrueshme, ne do të bëjmë disa llogaritje: ne do të llogarisim koeficientin e koincidencës të secilës prej vlerave sipas formulës (1) më poshtë.

Kts = answers përgjigje pozitive * 100% (1)

∑ intervistuar punonjës

Rezultatet e llogaritjes janë treguar në Tabelën 3.5.

Tabela 3.5 Koeficientët e koincidencës së vlerave

Bazuar në të dhënat në tabelë, 13 vlera janë domethënëse dhe të qëndrueshme (koeficienti ≥75%). Grupi i këtyre vlerave përfshin: përgjegjësinë, zellin, ndërgjegjësimin, shqetësimin për vartësit, aftësinë për të mbajtur informacion konfidencial. Punonjësit me vlera të tilla janë njerëz në të cilët mund të mbështeteni, pasi gjasat që ata të dështojnë ose nuk do të përfundojnë punën që u është caktuar është shumë e vogël. 10 vlerat e propozuara, me një raport që varion nga 40 në 60%, janë domethënëse për anëtarët e ekipit, por kundërshtojnë kulturën organizative të kompanisë. 14 vlera (koeficienti nga 0 në 40%), të cilat përfshijnë: autoritetin, fuqinë e autoritetit, kreativitetin dhe promovimin si simbole të suksesit, etj. Nuk kanë rëndësi për anëtarët e ekipit dhe kundërshtojnë kulturën që është zhvilluar në kompani.

Gjithashtu midis vlerave ka ato që gradualisht po bëhen më domethënëse (duke i trajtuar punonjësit si partnerë, shpërblim material për secilën arritje). Bërja e këtyre vlerave më domethënëse do të rrisë kulturën organizative të kompanisë, gjë që do ta bëjë organizatën edhe më të ndryshme nga ndërmarrjet e tjera.

Sipas sondazhit, mund të shihet se CJSC Energy Construction Company of Siberia ka vlerat e veta, por një numër i madh i vlerave ose nuk kanë rëndësi për anëtarët e ekipit, ose janë kontradiktore. Kështu, kultura organizative e kompanisë nuk mund të njihet si e formuar dhe e qëndrueshme.

Një rol të rëndësishëm në kulturën organizative të ndërmarrjes luhet nga paraqitja e punonjësve dhe dizajni i ambienteve në të cilat ata punojnë. Për të zbuluar karakteristikat e organizatës së studiuar në këto çështje, ne kemi kryer një sondazh me gojë të punonjësve që nuk zënë pozicione drejtuese. Qëllimi i sondazhit është të zbulojë aspektet pozitive dhe negative të mjedisit në të cilin punojnë punonjësit e CJSC Energy Construction Company of Siberia dhe veçoritë e paraqitjes së tyre.

Sondazhi zbuloi se punonjësit nuk janë shumë të kënaqur me mjedisin në të cilin punojnë. Punonjësit e kompanisë, të cilët punojnë në zyrën qendrore, vunë re zbehjen e bojës në mure, të cilat janë pikturuar në një ngjyrë që ka një nuancë të verdhë. Sipas punonjësve, kjo ngjyrë simbolizon sëmundjen, e cila i detyron ata të bëjnë pushime të shpeshta kur largohen nga vendi i punës.

Por punonjësit e kompanisë kanë një veçori që i ndihmon ata të mos e vënë re dhe të mos i kushtojnë vëmendje këtij faktori negativ. Secili punëtor përpiqet të dekoroj vendin e tij të punës duke varur fotografi të ndryshme të natyrës mbi tryezën e tij.

Për të zbuluar mendimin e menaxherit në lidhje me veçoritë CJSC organizative"Kompania e Ndërtimit të Energjisë në Siberi" dhe identifikuam problemet që lidhen me të, ne zhvilluam pyetje dhe zhvilluam intervista. Kjo intervistë u krye me CEO të kompanisë, i cili është 40 vjeç dhe ka qenë me organizatën që nga fillimi i saj. Pyetjet e hartuara për intervista janë paraqitur në Shtojcën D.

Kur vlerësoni nivelin e kulturës organizative të ndërmarrjes, kreu vuri në dukje se kultura organizative e kompanisë është në një nivel të lartë. Por ka edhe një problem - kompania bën pak ngjarjet e korporatave që do të përfitonte nga kultura e kompanisë.

Për të krijuar një atmosferë miqësore në kompani, sipas kreut, asgjë nuk bëhet me qëllim. Kur punësohen, ata përpiqen të pranojnë punonjës të hapur, kuriozë, proaktivë dhe me njohuri, për të cilët vlerat e kompanisë nuk janë një frazë boshe. Shumë varet nga menaxhmenti i lartë. Parimet në të cilat CEO dhe drejtorët e linjës e bazojnë punën e tyre janë themelore për të gjithë punonjësit e tjerë.

Kur karakterizoi politikën e pagave, menaxheri vuri në dukje se nëse madhësia e pagës nuk e kënaq punonjësin, atëherë është kultura e korporatës që ndihmon në mbajtjen e punonjësve. Sepse kultura e korporatës nuk është as një kod, por një gjendje shpirtërore. Gjendja shpirtërore e ndërmarrjes dhe punonjësve që punojnë atje. Nëse një person është i mirë, i rehatshëm në punë, ai kurrë nuk do të largohet.

Ndërsa rendiste vlerat, udhëheqësi vuri në dukje se vlerat universale që mirëpriten tek punonjësit janë entuziazmi, hapja, kurioziteti dhe dëshira për të mësuar. Sipas drejtorit ekzekutiv, është e rëndësishme që një person të jetë i hapur për njohuri të reja, të jetë i interesuar për mjedisin dhe të mos hezitojë të bëjë gabime - vetëm ata që nuk punojnë nuk i bëjnë ato.

Gjatë intervistës, kreu vuri në dukje se një nga traditat e kompanisë është një takim i madh kolektive të punës, e cila zakonisht përmbledh rezultatet e punës, diskuton çështje urgjente, fat të mirë, probleme.

Ekziston gjithashtu një traditë që çdo specialist i ri duhet t'u prezantohet të gjithë punonjësve. Për më tepër, secilit specialist i jepet një broshurë për kompaninë - historia e saj, veçoritë, përparësitë. Punonjësit informohen vazhdimisht për ngjarjet brenda dhe jashtë kompanisë.

Kreu emëroi dokumentin që rregullon marrëdhëniet midis punonjësve të kompanisë. Një dokument i tillë është "Rregulloret e brendshme", të cilat rregullojnë oraret e punës dhe kërkesat për sjelljen e punonjësve në vendin e punës.

Drejtori nuk tregoi një grup të caktuar veprimesh për ndryshimin e kulturës organizative. Sipas tij, nuk ka kuptim të ndryshohet kultura organizative. Thjesht duhet të mbështetet dhe të bëhet më strukturore.

Kur krahasojmë përgjigjet e vartësve dhe menaxherëve, ka ngjashmëri dhe dallime në pikëpamjet e tyre mbi karakteristikat dhe problemet ekzistuese që lidhen me kulturën organizative të kompanisë.

Sipas vartësve, një nga karakteristikat kryesore të kulturës organizative është qëndrimi ndaj përgjegjësisë. Gatishmëria për të marrë vendime të përgjegjshme është gjithashtu vlerë e një organizate. Menaxherët, megjithatë, i konsiderojnë vlerat kryesore të kompanisë si entuziazmi, hapja dhe dëshira për të mësuar.

Sipas vartësve, ekziston një problem në organizatë: punonjësit e ndërmarrjes janë jo miqësorë dhe të mbyllur në lidhje me njëri -tjetrin. Drejtuesit gjithashtu e konsiderojnë këtë problem si problemin kryesor, prandaj, masat në kohë të marra për të zgjidhur këtë problem do të ndihmojnë për të shmangur pasojat negative: konflikte të ndryshme, strese, ulje e produktivitetit dhe fitimeve, ulje e efikasitetit të ndërmarrjes në tërësi. Për më tepër, vartësit e konsiderojnë të nevojshme ndryshimin e brendshëm të ndërtesës në të cilën ata punojnë.

Kështu, ZAO Energy Construction Company e Siberisë është një organizatë që ka kulturën e vet organizative. Ndoshta ende nuk është zhvilluar mjaftueshëm, por ka karakteristikat e veta që e dallojnë kompaninë nga organizatat e tjera. Prandaj, për të zhvilluar kulturën organizative, duhet të ruani frymën e ekipit, të mos prishni asgjë, të përpiqeni për diçka të re, të krijoni kushte për të ecur përpara.

Gjatë studimit të kulturës organizative të CJSC Company Construction Construction të Siberisë, u identifikuan disa probleme. Klima socio-psikologjike e organizatës është në një nivel të ulët, pasi kohezioni, hapja dhe kontakti i punonjësve janë të ulëta. Për më tepër, punonjësit e kompanisë nuk janë të kënaqur me pamjen e brendshme të ndërtesës. Gjithashtu, papajtueshmëria e vlerave të punonjësve me vlerat e organizatës mund të ndikojë negativisht në aktivitetet e kompanisë.

Studimet tregojnë se punonjësit e kompanisë duan të marrin më shumë nga organizata sesa një rrogë: ata presin jo vetëm të jenë të suksesshëm financiarisht, por gjithashtu preferojnë të ndihen psikologjikisht të rehatshëm në një organizatë, vlerat kulturore të së cilës korrespondojnë me orientimet e tyre personale të vlerës ... Me

Për funksionimin efektiv të CJSC Company Construction Construction të Siberisë, ajo duhet të kryejë aktivitetet e saj në përputhje me vlerat që janë thelbësore për punonjësit e saj: përgjegjësi, zell, kujdes për vartësit. Për më tepër, për një kuptim dhe asimilim më të plotë të vlerave nga punonjësit e organizatës, është e rëndësishme të sigurohen manifestimet e ndryshme të vlerave të korporatës brenda organizatës. Pranimi gradual i këtyre vlerave nga anëtarët e organizatës do të ndihmojë në arritjen e stabilitetit dhe suksesit të madh në zhvillimin e kompanisë.

Për të parandaluar që punonjësit e kompanisë të pikturojnë muret e ndërtesës nga largimi nga vendet e tyre të punës, menaxhmenti i kompanisë nuk duhet të kursejë para për punën e një projektuesi, në mënyrë që ai të ndihmojë në krijimin e simboleve të korporatës dhe të ndryshojë pamjen e brendshme të ndërtesës.

Simbolet e korporatës janë përbërësi më i rëndësishëm i kulturës organizative. Kalendarët, suveniret, veshjet, elementët e dekorimit të brendshëm të ekzekutuar bukur janë zakonisht një burim krenarie për punonjësit dhe një arsye për të popullarizuar kulturën e korporatës së kompanisë në mjedisin e jashtëm.

Për të përmirësuar klimën sociale dhe psikologjike në ekip, përkatësisht për të rritur kohezionin, hapjen dhe kolektivizmin e punonjësve, menaxhmenti duhet të organizojë ngjarje korporative. Ngjarjet dhe festat janë një pjesë e rëndësishme e kulturës së korporatës.

Pushimi do të ndihmojë në ringjalljen e krenarisë së korporatës, nderin e korporatës, historinë e korporatës, rikthimin e dinjitetit të një korporate, ndërmarrjeje, profesioni.

Një shqetësim i veçantë i menaxhmentit duhet të jetë përgatitja dhe mbajtja e ngjarjeve masive për punonjësit e kompanisë. Për shembull, për të organizuar festa të tilla si dita e brezave (një takim vjetor i punonjësve të rinj të kompanisë me veteranët e punës), 8 Marsi dhe Viti i Ri. Një tipar i ngjarjeve të korporatave të mbajtura nga CJSC Energy Construction Company of Siberia mund të jetë shpërblimi i personelit me çmime korporative. Traditat e kompanisë duhet të bëhen kartëvizita e saj, një mjet i fuqishëm reklamimi.

Si rezultat i ngjarjeve të tilla, kultura organizative e kompanisë do të bëhet një fillim i fuqishëm bashkues, konstruktiv dhe frymëzues në aktivitetet e organizatës, mjetet kryesore të harmonizimit të interesave të punonjësve.

Tradita dhe rendi në organizatë janë krijuar për të konsoliduar kulturën e korporatës. Menaxhmenti është i detyruar të ruajë dhe respektojë me kujdes traditat e kompanisë. Nëse, për ndonjë arsye, rregullat e vendosura shkelen (për shembull, përmbledhja mujore e rezultateve të punës, e cila zakonisht uron dhe shpërblen punonjësit më të mirë), nuk do të ndodhë, atëherë kjo do të tregojë mosgatishmërinë e menaxhmentit për të ndarë deklaratën vlerat, të cilat, natyrisht, do të zvogëlojnë motivimin e vartësve.

Për më tepër, është e mundur të tërheqni specialistë të jashtëm për të kryer trajnime në mënyrë që të lehtësoni stresin përmes lirimit të emocioneve. Takime të tilla ndihmojnë në bashkimin e grupeve brenda departamenteve dhe ndërtimin e marrëdhënieve të mira me njëri -tjetrin.

· Një imazh pozitiv i kompanisë krijohet nga punonjës të buzëqeshur, të sjellshëm dhe të vëmendshëm.

Klientët duan njerëz të organizuar dhe rendi në organizata. Kompania duhet të hapet në kohë. Punonjësit duhet të kenë pranë gjithçka që u nevojitet. Punonjësit duhet t'u përgjigjen të gjitha pyetjeve të klientëve në lidhje me punën e firmës. Shmangia e përgjigjeve ose thënia "nuk e di" çon në humbjen e klientëve.

· Asnjëherë mos u përpiqni të mashtroni një klient. Një klient i mashtruar nuk do të vijë më tek ju. Për më tepër, për shkak të informacionit që ai shpërndan, reputacioni i biznesit të kompanisë do të vuajë.

· Flisni me klientin në një gjuhë të thjeshtë, të kuptueshme, pa përdorur terma profesional, kushtojini vëmendje mënyrës se si qëndroni, uleni dhe lëvizni gjatë kontakteve me klientët. Mos harroni për humorin - të gjithë njerëzit e duan atë.

· Kërkoni informacione të dobishme, edhe gjatë pushimeve, interesohuni për produkte të reja, zotëroni profesione të lidhura. Në këtë rast, idetë me kosto efektive do t'ju vijnë vetë.

· Nëse doni të nxisni një person të ndajë pikëpamjen tuaj dhe të krijojë parakushte për blerjen e një produkti ose shërbimi, përdorni metodën sokratike, duke bërë pyetje në atë mënyrë që klienti të përgjigjet "po". Sigurojeni klientin se po veproni në interesin e tij më të mirë. Nëse diçka nuk është e përshtatshme për klientin, tregojini atij për këtë me ndershmëri.

Që punonjësit të bëhen patriotë të organizatës së tyre dhe të kontribuojnë në ngritjen e nivelit të kulturës organizative, menaxhmenti duhet të marrë parasysh disa faktorë:

Qëndrimi pozitiv i administratës ndaj punonjësve (vëmendje, mbështetje për iniciativën)

Prania e një lidhjeje të fortë midis rezultateve të punës dhe pagesës së saj

Një vlerësim objektiv i arritjeve të punonjësve

· Mundësia e profesionistëve dhe rritja e karrierës

Klimë e mirë psikologjike në ekip

Garancitë e mbrojtjes sociale të punonjësve

Ndjenja e rëndësisë, rëndësisë së punës së kryer

· Mirëkuptim reciprok me mbikëqyrësin e menjëhershëm.

Nuk ka dyshim se vetëm puna intensive dhe e qëllimshme me personelin e organizatës mund të sjellë ndonjë rezultat të denjë në fushën e kultivimit të kulturës korporative. Projektet, memorandumet, diagramet, shënimet dhe idetë do të mbeten letra të padëshiruara, nëse një ditë menaxheri nuk e kupton që projekti është bërë diçka më shumë, domethënë "shpirti", ajri i organizatës.

Natyrisht, kultura e korporatës nuk gjeneron të ardhura dhe fitime në vetvete, megjithëse zakoni i ngritjes në orën gjashtë të mëngjesit dhe shkuarjes në punë në ara duke rritur grurin është gjithashtu një karakteristikë kulturore. Prandaj, bëhet e rëndësishme të krijohet një lidhje midis aktiviteteve për formimin, diagnostikimin dhe ndryshimin, zhvillimin e kulturës së korporatës.

Një kulturë korporative efektive është mënyra më efektive për të shkarkuar një menaxher. Ajo, më mirë me pjesëmarrjen e ekipit, vendos qëllimin afatgjatë të ekzistencës së organizatës, krijon standardet e korporatës që duhet të respektohen për të arritur në mënyrë efektive këtë qëllim, bind për korrektësinë e këtyre qëllimeve dhe standardeve të punonjësve të organizatës, dhe, së fundi, zbaton një mekanizëm për transferimin e këtyre vlerave të korporatës tek punonjësit e rinj.

Përfundim

Në punën e kursit, u dha koncepti i kulturës organizative. Në formën e saj më të përgjithshme, kultura organizative është një grup supozimesh më të rëndësishme që pranohen nga anëtarët e organizatës dhe shprehen në vlerat e deklaruara të organizatës, të cilat u japin njerëzve udhëzime nga sjellja dhe veprimet. Gjithashtu, u identifikuan 4 lloje të kulturave organizative: kultura e fuqisë, kultura e personalitetit, kultura e detyrës, kultura e roleve.

Në pjesën praktike të punës së kursit, një karakteristikë iu dha kompanisë CJSC Energy Construction të Siberisë, aktiviteti kryesor i së cilës është ndërtimi. Gjatë analizës financiare dhe ekonomike, u zbulua se aktivitetet e organizatës janë fitimprurëse. Për më tepër, pati një rritje në vëllimin e përgjithshëm të punës, i cili është një prirje pozitive në aktivitetet e ndërtimit të kompanisë.

Gjatë analizës së kulturës organizative të ndërmarrjes, u identifikuan disa probleme që zvogëlojnë efikasitetin e kompanisë: një klimë e pafavorshme socio-psikologjike në ekip, ndryshimi midis vlerave të anëtarëve të organizatës dhe vlerave të vetë kompania. Përveç kësaj, punonjësit nuk janë të kënaqur me pamjen e brendshme të ndërtesës ku ata punojnë drejtpërdrejt.

Nëse menaxheri nuk merr masa në kohë për t'i zgjidhur ato, atëherë cilësia dhe shpejtësia e punës përgjatë gjithë zinxhirit të prodhimit dhe natyra e tyre krijuese mund të ulen.

Ky punim gjithashtu ofroi rekomandime për përmirësimin e kulturës organizative të CJSC Company Construction Construction të Siberisë. Të tilla si: ndryshoni pamjen e brendshme të ndërtesës, krijoni simbole korporative, organizoni ngjarje korporative, rrisni motivimin e vartësve. Si rezultat i këtyre ngjarjeve, marrëdhëniet në ekip do të përmirësohen, interesi i punonjësve për punën e tyre do të rritet, gjë që do të çojë në një rritje të produktivitetit dhe efikasitetit të ndërmarrjes në tërësi.

Lista e literaturës së përdorur

1. Vesnin V.R. Bazat e menaxhimit: Libër mësuesi. - M.: Instituti i së Drejtës dhe Ekonomisë Ndërkombëtare. Shtëpia botuese "Triada, Ltd", 1996. - 384 f.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: personi, strategjia, organizimi, procesi: Libër mësuesi. - M.: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror të Moskës, 1995 .-- 416 f.

3. Grayson J.K. Jr., Rreth "Dell K. Menaxhimi Amerikan në Pragun e Shekullit XXI: Përkthyer nga Anglisht / Redaktuar nga B.Z. Milner. - M.: Ekonomi, 1991. - 319 f.

4. Daft R.L. Menaxhimit. - SPb.: Shtëpia botuese "Peter", 2000. - 832 f.

5. Cameron K., Quinn R. Diagnostika dhe ndryshimi i kulturës organizative. - SPb.: Peter, 2001.- 320 f.

6. Kozlov V.V., Kozlova A.A. Kultura e korporatës, kostum biznes i suksesshëm// Menaxhimi i personelit. - 2000. - Nr. 11.-p. 98

7. Kultura korporative e Baikal kompleks arsimor... - Irkutsk. 1998 .-- 64 f.

8. Kraynikov A. Karakteristikat e kulturës korporative të ndërmarrjes // Buletini i personelit - 2000 - №12 -f. 49

9. Krasovsky Yu.D. Sjellja organizative: Libër mësuesi. manual për universitetet. - M.: UNITI-DANA, 2004 .-- 511 f.

10. Krichevsky R.L. Nëse jeni udhëheqës… elementë të psikologjisë së menaxhimit në punën tuaj të përditshme. - edicioni i dytë, Shto. dhe i rishikuar - M.: Delo, 1996.- 384 f.

11. Maugra M. Ndryshimet përmes kulturës organizative // ​​Menaxhimi i personelit, Nr. 1, 2002.

12. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit: përkth. nga anglishtja - M.: Delo, 1992 .-- 702 f.

13. Mingo. J. Sekretet e suksesit të kompanive të mëdha: 52 histori nga bota e biznesit dhe tregtisë. SPb: Pjetri. 1995 - 256 f.

14. Newstrom JV, Davis K. Sjellja organizative. Sjellja njerëzore në vendin e punës. - SPb: Shtëpia botuese "Peter", 2000-185 f.

15. Sjellja organizative. Libër mësimi për universitetet. A.N. Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronova. Ed. prof EM Korotkov dhe prof. A.N. Silina. - Tyumen: Vector Buk, 1998 - 308 f.

16. Prigogine A.A. Problemet e sinergjisë së kulturave organizative në ndërmarrjet e përbashkëta ruso -amerikane / Menaxhimi Nr. 1, 1995 - M.: Shkolla e Biznesit, Universiteti Shtetëror i Moskës, LLP "Barma" - f. 60-77.

17. Radugin A.A., Radugin K.A. Hyrje në Menaxhim: Sociologjia e Organizatave dhe Menaxhmentit; Voronezh. shteti hark-f. akad., Voronezh. Shkolla Pasuniversitare e Sipërmarrësve. 1995 .-- 195 f.

18. Rodin O. Koncepti i kulturës organizative: origjina dhe thelbi / Menaxhimi №7, 1998 - M.: Shkolla e Biznesit, Universiteti Shtetëror i Moskës, LLP "Barma" - f. 67-77.

19. Romanova V. Ndryshimi i kulturës së korporatës duhet t'u besohet konsulentëve ose ndoshta të bëhet nga ne vetë. Menaxhimi i personelit, 2000, Nr. 11.

20. Rüttinger R. Kultura e Sipërmarrjes (Përkthyer nga Gjermanishtja). - M.: ECOM, 1992. - 240 f., (Sekretet e suksesit të biznesit).

21. Semenyachenko E. Problemet e "topit të ri" ose si të përmirësohet kultura e korporatës Kompanitë ruse? Gazeta e re e shkëmbimit. 1996, nr. 40.

22. Solomanidina T.O. Kultura organizative e kompanisë. - M.: SH.PK "Gazeta e Menaxhimit të Personelit", 2003. - 456 f.

23. Spivak V.A. Kulturë korporative. SPb: Pjetri. 2001.352 s.

24. Starobinsky E. Reputacioni i biznesit. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore / 2003. - Nr. 3 - me 79

25. Sukhorukova M. Vlerat si element kyç i kulturës organizative / Menaxhimi i personelit. - 2000. - Nr. 11. - me 65–78.

26. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi për universitetet, bot. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Bankat dhe bursat, UNITI, 1998 .-- 423.

27. Chemekov V. Kultura korporative e kompanisë dhe atyre që e formojnë atë. Buletini i Personelit. - 2000. - Nr. 12.

28. Chizhov N.A. Stafi i bankës: teknologji, menaxhim, zhvillim. - M.: Ankil. 1997 .-- fq. 68

29. Shane E.H. Kultura organizative dhe lidershipi. SPb Pjetri. 2002.336 f.

30. S.V. Shekshnya Menaxhimi i personelit të një organizate moderne. Shkolla e biznesit, Ndër-sintezë. - M. - 1995 - f. 79

31. Bilanci i gjendjes.

32. Përshkrimet e punës të punonjësve.

33. Pasqyra e fitimit dhe humbjes.

34. Pasqyra e ndryshimeve në ekuitet.

35. Pasqyra e flukseve monetare.

36. Ndihmë për personelin.

37. Nenet e Asociacionit të CJSC Company Construction Construction të Siberisë.

38. Tabela e personelit.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Libër mësuesi për menaxhimin. - M.: Ekonomist, 2003 .-- 520 f.

Utkin E.A. Kursi i menaxhimit Libër mësuesi për universitetet - M.: Shtëpia botuese "Zertsalo", 2000. - 377 f.

L.V. Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina Sjellja organizative: Një tekst mësimor. - M.: INFRA -M 2001 - 56 f.

Utkin E.A. Lëndë menaxhimi Libër mësuesi për universitetet - M.: Shtëpia botuese "Zertsalo", 2000 - 371 f.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Libër mësuesi i Menaxhimit - M.: Ekonomist, 2003 - f. 426

një operator i cili menaxhon aktivitetet e njësive të biznesit;

ofruesi kryesor i shërbimit për njësitë e biznesit;

një zhvillues strategjie i cili përcakton drejtimin e aktiviteteve të njësive të biznesit dhe i kontrollon ato, pa marrë pjesë drejtpërdrejt në aktivitetet e tyre aktuale;

një kompani mbajtëse financiare përmes së cilës kalojnë të gjitha flukset financiare.

Përveç këtyre funksioneve tradicionale, disa kompani i caktojnë qendrës korporative rolin e "krijuesit të korporatës". Në këtë rol, ai krijon njësi biznesi të vogla, të pajisura me avantazhet e kompanive të mëdha, të tilla si vendndodhja e përshtatshme, ekonomitë e shkallës dhe rreziku i ulët. Përvoja nga një numër transaksionesh tregon se bashkimi ofron një mundësi për një kompani që të testojë qasje të reja në strukturimin e qendrës së saj korporative dhe njësive të biznesit.

Përcaktoni strukturën udhëheqëse në mënyrë që menaxherët kryesorë të Kompanisë së Re të marrin shpejt kontrollin e funksioneve më të rëndësishme. Duke zhvilluar parimet e përgjithshme të strukturës së organizatës, është e nevojshme të bëhet hapi tjetër dhe të zhvillohet struktura e udhëheqjes dhe sistemeve themelore të menaxhimit.

Veproni me vendosmëri. Bashkimet ofrojnë një mundësi të rrallë për të filluar nga e para, duke lehtësuar barrën e historisë së korporatës dhe marrëdhënieve personale. Prandaj, është kaq e rëndësishme që më së shumti staf profesional kryen transformime rrënjësore. Siç tha kreu i një banke: "Ne duhej të vendosnim dhe të prisnim elefantin në gjysmë, përndryshe ne kurrë nuk do të kishim filluar reformën".

Zgjidhni rrugën që do të ndiqni dhe merrni kohë për t’u transformuar. Zgjedhja e strukturës së organizatës ngre shumë pyetje: kur do të prezantohet struktura e re; nëse transformimi do të kryhet menjëherë ose gradualisht; A do, dhe nëse po, si do të ndodhë kalimi në një strukturë që është "optimale" nga një perspektivë afatgjatë?

Përcaktoni madhësinë e kompanisë tuaj të ardhshme. Për të përcaktuar madhësinë e ndarjeve, menaxhmenti duhet të vendosë numrat në planin e biznesit për të përcaktuar madhësinë e "Kompanisë së Re".

Këto çështje duhet të merren parasysh që në fillim, në mënyrë ideale në përfundim të transaksionit. Vendimet që kërkojnë kohë për strukturën e një organizate në të gjitha nivelet e kompanisë në shumicën e rasteve mund të vonohen për një kohë. Qasja e shkallëzuar, në të cilën menaxherët në të njëjtin nivel zhvillojnë një strukturë për nivelin më të ulët, është e mirë sepse punonjësit marrin pjesë në proces dhe përgjegjësia e tyre rritet. Puna po aq sfiduese e ndarjes së madhësive, si rregull, mund të fillojë jo më herët se disa muaj pas fillimit të bashkimit, kur ekipet që kryejnë integrimin do të zhvillojnë konceptin e "Kompanisë së Re". Sidoqoftë, kjo nuk duhet të vonohet, pasi një zgjidhje e shpejtë e kësaj çështje do të largojë pasigurinë shtypëse të punonjësve dhe ata do të përqendrohen në punën e tyre.

Kulturë me performancë të lartë

Formimi i një kulture korporative në kompani që përqendron punonjësit në rritjen e produktivitetit të punës është një nga kushtet në të cilat varet suksesi i bashkimit. Ju mund të bëni gjithçka siç duhet - vendosni qëllime të qarta, identifikoni dhe zhvilloni burime të mundshme të krijimit të vlerës, mbani biznesin tuaj të qetë - por nëse nuk e zgjidhni "çështjen kulturore", do të jeni dëshmitarë të rënies së "Kompanisë tuaj të Re". Për të shmangur këtë, ju duhet:

në një afat të shkurtër, identifikoni "çështjet kulturore" që lidhen me punonjësit, komunikimin, transformimin strukturor, përparësitë në krijimin e vlerës, etj., dhe merreni me to;

në planin afatgjatë, për të formuar një kulturë korporative në të cilën punonjësit do të përpiqen të punojnë në mënyrë më efikase dhe të përmbushin detyrat e përcaktuara nga "Kompania e Re".

Skema 4
Faktori njerëzor

Especiallyshtë veçanërisht e rëndësishme që këto probleme të zgjidhen me kompetencë nëse kompani nga vende ose industri të ndryshme bashkohen dhe nëse vlera e transaksionit krijohet nga njerëz, jo nga aktivet, domethënë nga industritë ku mbizotërojnë aktivet jo -materiale. Nuk është për t'u habitur, për shembull, bashkimet midis Sony dhe Columbia Pictures dhe Deutsche Bank me Morgan Grenfell ndezën një konflikt kulturor. Bashkimet e suksesshme, të tilla si krijimi i konglomeratit industrial ABB nga Asea të Suedisë dhe Boveri ngjyrë kafe të Zvicrës, ose bashkimi i kompanive farmaceutike Smithkline dhe Beecham (të cilat më vonë u bashkuan me Glaxo Wellcome), tregojnë se barrierat kulturore mund të kapërcehen duke aplikuar metodat e duhura Me

Ndërtoni një "bazë të dhënash kulturore" duke shqyrtuar dallimet në kulturat e kompanisë. Pa kuptuar natyrën e kontradiktave, ju nuk mund t'i eliminoni ato. Një hulumtim i tillë mund të kryhet në mënyra të ndryshme: duke intervistuar vetëm menaxherët, ose punonjësit në të gjitha nivelet, ose grupet e fokusit, duke përdorur metoda të tjera të mbledhjes së informacionit. E gjitha varet nga burimi i krijimit të vlerës që keni të bëni. Për shembull, aftësia për të krijuar vlerë në bashkimin e një banke investimesh nxitet kryesisht nga aktivitetet e disa profesionistëve, dhe 90% e suksesit të një marrëveshjeje do të varet nëse ata qëndrojnë me kompaninë dhe produktivitetin e tyre. Prandaj, natyrisht, në këtë rast, kontradiktat kulturore duhet të studiohen në këtë grup, dhe jo midis, për shembull, stafit teknik të departamentit të IT.

Analizoni situatën duke marrë parasysh dallimet në grup. Kompanitë me një kulturë homogjene janë të rralla (nuk ka gjasa të gjeni shumë të përbashkëta, të themi, aktuarët dhe agjentët e sigurimeve nga e njëjta kompani sigurimi). Nëse e injoroni këtë lloj dallimi kur krijoni një "bazë të dhënash kulturore", nuk do të ketë dobi.

Formoni një ekip udhëheqës koheziv të përkushtuar ndaj misionit dhe vlerave të Kompanisë së Re. Anëtarët e këtij ekipi duhet të jenë shembull për pjesën tjetër të stafit.

Zhvilloni një plan për ndërtimin e një kulture të re të unifikuar të korporatës. Për këtë:

• ripërcaktoni praktikat themelore të menaxhimit që i përshtaten sfidave të formimit të një kulture të re; për shembull, në muajin e parë të bashkimit të kompanive kimike evropiane, ekipi i integrimit mbajti një takim joformal në të cilin ata rishikuan metodat kryesore të menaxhimit (përcaktimi i qëllimeve, aktivitetet e monitorimit, çështjet e personelit, rregullsia e takimeve) përsa i përket harmonizimit të tyre me "standardet e reja kulturore"; zgjidhja e kësaj detyre në dukje të thjeshtë mund të zgjasë më shumë nga sa prisni; në rastin e bashkimit të kompanive kimike me kultura të ndryshme korporative, u desh një vit e gjysmë;

  Rrotullimi i anëtarëve të ekipit të integrimit; gjatë bashkimit të dy kompanive industriale, një ekip i tillë u bë një "vatër" e një kulture të re, sepse në tre vjet deri në një e treta e të gjithë punonjësve të kompanisë së kombinuar punuan në të;

  vendosni punonjës nga kompani të ndryshme në të njëjtën zyrë; gjatë bashkimit të bankave me pakicë, kryesisht për shkak të "zhvendosjes" së punonjësve, ishte e mundur të shmangni konfliktet midis tyre, të zvogëloni kostot e trajnimit gjatë integrimit dhe të mbani klientët;

  përhap parimet e kulturës së re në të gjithë organizatën; është mirë ta bëni këtë në grupe të vogla - atëherë mund të keni një bisedë kuptimplote me punonjësit;

  Kryerja e grupeve të fokusit në baza të rregullta;

  Kryeni sondazhe në baza të rregullta (për shembull, përmes faqes së internetit) për të monitoruar procesin e ndryshimit kulturor;

  Bëni gjeste simbolike, të tilla si prezantimi i një uniforme të re, rinovimi i një zyre ose ndryshimi i emrit;

  të ndajë hapësirë ​​dhe kohë për komunikimin e punonjësve dhe për përhapjen e kulturës së re të korporatës;

Një kompani e pajisjeve caktoi një orë në ditë për dy javë për punëtorët në fabrikat që bashkoheshin për t'u takuar dhe diskutuar se si do të punonin së bashku. Procesi i formimit të një kulture mund të ndikohet dhe mund të kontrollohet - kjo është e mirë. Lajmi i keq është se nëse lejohet që ky proces të marrë rrjedhën e tij, njëfarë kulture do të formohet akoma, por ndoshta do të jetë e vështirë ta ndryshosh atë.

Kulturë korporative

Çfarë quhet kulturë korporative? Njerëz të ndryshëm kanë kuptime të ndryshme për këtë koncept. Për disa, është kryesisht sjellja dhe veprimet e punonjësve të kompanisë. Për të tjerët, një grup bindjesh personale të punonjësve. Në McKinsey, ne e kuptojmë termin "kulturë korporative" mjaft ngushtë - si marrëdhënie midis sjelljes dhe performancës organizative. Kështu, kultura e korporatës në interpretimin tonë ekziston në tri forma.

Qasja e menaxhimit dhe metodat e menaxhimit. Menaxhmenti i dy kompanive që bashkohen - prodhuesit e pajisjeve, amerikane dhe evropiane, monitoruan performancën në mënyra të ndryshme. Në SHBA, udhëheqësit në takimet mujore krahasuan qëllimet e tyre dhe treguesit e performancës reale. Në Drejtorin Ekzekutiv Evropian, këto metrika u diskutuan në takimet një me një me vartësit. Gjatë procesit të integrimit, këto procedura u rishikuan për të qenë në përputhje me standardin e organizatës së kombinuar. Shtë e qartë se praktikat e menaxhimit duhet të zhvillohen që bashkojnë udhëheqësit dhe formojnë sisteme efektive të informacionit të menaxhimit. Në mënyrë tipike, një bashkim përfshin rishikimin e procesit të vendimmarrjes dhe planifikimit strategjik, monitorimin e performancës dhe komitetet ekzekutive dhe marrëdhëniet me publikun.

Politika e personelit. Mos harroni se vendimet e punësimit dhe pushimit nga puna merren ndryshe në kompani të ndryshme, ka procedura të ndryshme për vlerësimin e punonjësve dhe ato promovohen në mënyra të ndryshme. Injorimi i këtyre dallimeve mund të krijojë konflikt në kompani.

Rregullat e korporatës. Manifestimet më të dukshme të kulturës së korporatës janë rregullat e korporatës. Përvoja jonë tregon se është shumë e rëndësishme të identifikohen të gjitha dallimet dhe të formulohen rregullat dhe parimet e "Kompanisë së Re" sa më shpejt të jetë e mundur, pasi konflikti i kulturave rezulton të jetë arsyeja më e rëndësishme për dështimet në bashkimet e kompanive përreth botë.

Kështu, gjatë bashkimit të Daimler Gjerman dhe American Chrysler, papritmas u shfaqën probleme që askush nuk i priste ose i konsideronte të rëndësishme. Për shembull, si të bëni matje - në centimetra ose inç? A duhet të lejohen punëtorët të pinë duhan dhe të pinë birrë në drekë, siç janë mësuar gjermanët, apo duhet të mbizotërojë një qasje puritanike amerikane? Cila duhet të jetë gjuha zyrtare e kompanisë? Cila është rutina e përditshme në kompani? Cila është politika e kompanisë për shpenzimet dhe udhëtimet?

Punonjësit e talentuar

Si të siguroheni që të gjithë punonjësit më të talentuar të mbeten në kompani? Ky një nga problemet kryesore në çdo bashkim u ndje plotësisht nga Chrysler. Një vit pas bashkimit me Daimler, punonjësit e Chrysler panë një avion të vogël të bardhë borë mbi kokën e tyre, pas të cilit ishte vizatuar një flamur shumëngjyrësh që kërkonte të kërkonte Punë e re, adresa dhe numri i telefonit të agjencisë lokale të rekrutimit u raportuan gjithashtu atje. Në çdo bashkim, punonjësit janë të shqetësuar, duke mos ditur se çfarë ka përpara, dhe konkurrentët, duke përfituar nga momenti, po përpiqen të joshin punëtorët më të mirë për veten e tyre. Punonjësit shpesh ndihen shumë të pakëndshëm: rezulton se ata ishin të kotë të lidhnin të ardhmen e tyre me kompaninë, dhe kontaktet joformale me menaxhmentin, të cilat menjëherë ndërpriten, ishin të pavlera. Nuk është për t'u habitur, shumë njerëz ndihen të tradhtuar dhe fillojnë të kërkojnë punë të reja. Sipas statistikave, deri në 75% të menaxherëve të lartë largohen nga organizata e zhytur në tre vitet e para. Njerëzit, si rregull, largohen në dy "valë": disa largohen menjëherë, të tjerët presin derisa situata të stabilizohet, vlerësojnë pozicionin e tyre dhe pastaj marrin një vendim. Sidoqoftë, problemi i personelit gjithashtu mund të zgjidhet, nëse thjesht dëshironi. Për ta bërë këtë, menaxhmenti duhet të ndërmarrë disa hapa.

Sa më shpejt që të jetë e mundur, edhe në fazën e transaksionit, identifikoni punonjësit më të talentuar. Importantshtë e rëndësishme të kuptohet se një punonjës i talentuar nuk është domosdoshmërisht një menaxher i lartë. Shpesh - veçanërisht në fusha të tilla si teknologjia e informacionit, shitësit, marrëdhëniet me investitorët - punonjësit nga të cilët varet suksesi i kompanisë nuk janë në nivelin më të lartë.

Zbatoni një program të mbajtjes së punonjësve. Programet e tilla zakonisht përfshijnë pagesën e përfitimeve në para për punonjësit kryesorë që mbeten me kompaninë gjatë bashkimit. Nëse kjo nuk është e mjaftueshme, atëherë mund të prezantoni praktikën e mentorimit individual në kompani ose të detyroni menaxherët të mbajnë punonjësit kryesorë nga departamentet e tyre. Kur IBM mori Lotus, CEO i IBM Lou Gerstner foli personalisht me zhvilluesit e produkteve të reja - një nga pasuritë e saj më të rëndësishme - dhe i nxiti ata të qëndrojnë.

Lundroni shpejt takimet. BP - Amoco bëri disa qindra takime kryesore në javët pas njoftimit

bashkim. Kryesisht për shkak të kësaj shpejtësie, ishte e mundur të mbaheshin punonjësit kryesorë, sepse pasiguria peshon mbi të gjitha në bashkimet. Atmosfera e pasigurisë është gjithashtu e rrezikshme në atë që favorizon lojërat e pushtetit midis ekipeve menaxhuese të kompanive që bashkohen.

Si rezultat, organizatat humbin efikasitetin dhe motivimi ulet. A duhet të kërkoj punonjës të rinj? Merrni njerëz nga jashtë? Çdo udhëheqës mendon për këtë gjatë bashkimit. Dhe ndërsa përgjigja varet nga situata specifike, përvoja jonë sugjeron që CEO -të janë zakonisht shumë konservatorë për këtë çështje. Kompanitë e formuara si rezultat i bashkimit shpesh ndryshojnë shumë në madhësi dhe detyra nga ato që ishin para bashkimit, dhe këtu nuk mund të bëni pa profesionistë të rinj. Ne shpesh rekomandojmë që klientët tanë të punojnë me rekrutimin e kompanive të specializuara në gjetjen e menaxherëve të lartë: ata do t'ju ndihmojnë të gjeni më të mirët në treg.

Skema 5
Opsionet e integrimit

Integrimi

Për të përfunduar zhvillimin e programit të integrimit, duhet të miratoni sa më shpejt planin e detajuar të integrimit dhe të caktoni përgjegjësit për zbatimin e tij, të formoni një komitet integrimi - ai do të koordinojë dhe drejtojë procesin e bashkimit të dy kompanive - dhe ekipet kryerjen e integrimit, dhe zbatimin e planit. Këto detyra mund të zgjidhen në mënyra të ndryshme, dhe këtu nuk ka receta të gatshme.

Arti i integrimit është pikërisht në marrjen e vendimeve që plotësojnë specifikat e një situate të veçantë dhe marrin parasysh shumë faktorë: qëllimet afatgjata kompania e kombinuar, burime unike të krijimit të vlerës dhe efektivitetit organizativ.

Vendimet kryesore duhet të merren në tre nivele (shiko figurën 5):

qasja e përgjithshme ndaj bashkimit: cili është plani i tij?

Udhëheqja: Kush duhet të udhëheqë integrimin?

procedura: si duhet të bëhet integrimi?

Vendimet më të rëndësishme kanë të bëjnë me qasjen e përgjithshme ndaj bashkimit: a do të bëhet integrimi si një blerje, bashkim i të barabartëve, apo si një transformim? Ne kemi thënë tashmë se nuk ka një përgjigje të vetme për këtë pyetje, megjithëse ka modele që mund të merren si mostër.

Kompania farmaceutike Novartis zgjodhi transformimin sepse donte të përfundonte gjërat në Ciba dhe Sandoz që kishte blerë, dhe kjo formë e bashkimit të të barabartëve nuk ishte e përshtatshme për këtë.

Chase Manhattan dhe Chemical Bank ishin udhëheqës në sektorë të ndryshëm të tregut bankar dhe për të kombinuar avantazhet e tyre, ata vendosën të krijojnë një kompani të vetme si partnerë të barabartë. NationsBank dhe Banka One kanë ndjekur me sukses formulën standarde, duke zgjeruar modelin e tyre bankar përmes blerjeve të njëpasnjëshme.

Cisco Systems shpesh i lejoi kompanitë që bleu të operonin në mënyrë të pavarur për një kohë të gjatë, ndërsa menaxherët e saj nxirrnin vlerë nga burimi kryesor - shitja e produkteve të kompanive të blera përmes rrjetit të shpërndarjes Cisco.

Bashkimi

Si të bashkohen? Kompania duhet të vendosë sa më herët se si të integrohet dhe të zgjedhë qasjen e duhur. Organizimi i një bashkimi është një çështje komplekse. Struktura dhe mekanizmat për shumicën e bashkimeve janë të njëjta, megjithatë secili element i strukturës varet nga qëllimet afatgjata të Kompanisë së Re, burimet e krijimit të vlerës dhe kultura e organizatës së re. Në të njëjtën kohë, ekziston një rregull i përgjithshëm: rezultate të mira mund të arrihen vetëm nëse qasja ndaj integrimit është sistematike dhe e strukturuar. Para së gjithash, kjo nënkupton krijimin e një komiteti të përhershëm dhe ekipeve që kryejnë integrimin (shih Figurën 6), si dhe monitorim të vazhdueshëm operacional të zbatimit të planit të integruar të zhvilluar. Pra, si e organizoni procesin e integrimit për t'iu përshtatur specifikave të bashkimit tuaj? Këtu është e nevojshme të përpunoni çdo hap me kujdesin më të madh.

Skema 6
Një shembull i shpërndarjes së përgjegjësive në procesin e integrimit

Personat e parë të kompanisë

Menaxherët kryesorë kanë një zgjedhje. Ata mund të udhëheqin integrimin ose të përqëndrohen në biznesin aktual, dhe të delegojnë disa nga funksionet që lidhen me integrimin tek një ekip ose menaxher i dedikuar. Menaxher i përgjithshëm Novartis Daniel Vasella luajti një rol shumë të madh në transformimin e organizatës që erdhi nga blerjet e kompanive të tjera, dhe menaxheri përgjegjës për integrimin thjesht u sigurua që gjithçka të shkonte pa probleme sipas planit. Ne jemi të mendimit se në bashkimet transformuese, shumë varet nga menaxherët kryesorë dhe ata duhet të marrin një barrë të madhe përgjegjësie, në veçanti, të përcaktojnë se cila praktikë e kompanisë është më e përshtatshme për qëllimet e integrimit. Nëse një kompani merret nga e njëjta industri, me një markë të ngjashme dhe grup klientësh, roli i menaxherëve të lartë mund të jetë më pak i spikatur. Kjo qasje është gjithashtu e justifikuar kur kompania ka përvojë të gjerë në bashkimet dhe blerjet.

Komiteti i integrimit

Komiteti i Integrimit është organi kyç që është plotësisht përgjegjës për procesin e integrimit, e koordinon dhe e udhëheq atë. Ai menaxhon burimet për zgjidhjen e shpejtë të çështjeve të përgjithshme të integrimit (menaxhimi i buxhetit të integrimit, PR, etj.), Siguron standarde dhe qasje uniforme për integrimin, zbatimin e qëndrueshëm të të gjitha fazave të integrimit, planifikon dhe merr masa të shpejta korrigjuese, formon agjendën të komitetit drejtues, ndërvepron me ekipet që kryejnë integrimin.

Funksionet e komitetit të integrimit përcaktohen nga specifikat e transaksionit. Në disa organizata, komiteti i integrimit është përgjegjës vetëm për menaxhimin operacional të procesit të integrimit dhe merr vendime kryesore, ndërsa drejtuesit e departamenteve caktohen për kontrollin financiar, punën me personelin, marrëdhëniet me publikun dhe çështjet e kulturës së korporatës. Ndonjëherë të gjitha këto detyra mund të jenë në kompetencën e komitetit të integrimit.

Menaxher i integrimit

Emërimi i një menaxheri të integrimit është një vendim që ndryshon jetën dhe duhet të merret sa më shpejt që të jetë e mundur. Ky pozicion mund të zë vetëm një person me kualifikime të larta dhe përvojë të gjerë, të gjithanshme, përndryshe ai nuk do të përballojë vëllimin dhe kompleksitetin e detyrave që duhet të zgjidhë. Ai duhet të ketë një pamje të qartë të detyrave të përgjithshme të menaxhimit, të ketë aftësitë e një menaxheri të projektit për të menaxhuar procesin e integrimit dhe të jetë në gjendje të punojë shumë. Në mënyrë tipike, menaxherët e integrimit janë ose COO me përvojë me një përvojë të mirë ose CEO të cilët kanë qenë me kompaninë për pesë deri në shtatë vjet.

Ekipet e integrimit

Përgjegjësitë e këtyre ekipeve përfshijnë zhvillimin dhe zbatimin e planeve të integrimit, llogaritjen, monitorimin dhe zbatimin e sinergjive. Ndonjëherë krijohen dy lloje të ekipeve të tilla: njëri është përgjegjës për bashkimet e biznesit, tjetri është për integrimin funksional. Të parët zhvillojnë proceset kryesore të biznesit dhe vlerësojnë mundësitë për të marrë një efekt sinergjik; të dytët kombinojnë ndarje të ndryshme funksionale (financiare, personel, prokurime, etj.), duke marrë parasysh praktikat më efektive të të dy kompanive.

Organizimi i bashkimit nuk kufizohet vetëm në përcaktimin e strukturës, roleve dhe përgjegjësive të pjesëmarrësve në proces. Importantshtë e rëndësishme të akordoni të gjithë pjesëmarrësit në integrim për të marrë koston maksimale, për të përmbushur me saktësi detyrat e caktuara. Allshtë e nevojshme të lëshohen plane të detajuara për të gjithë punonjësit, të përshkruhen detyrat dhe qëllimet e tyre, fuqitë dhe afatet për zgjidhjen e problemeve, për të siguruar kontroll të vazhdueshëm mbi procesin e integrimit. Vendosja e detyrave do të thjeshtohet shumë nëse në një fazë shumë të hershme, para se të filloni punën për të marrë efekte shtesë, përshkruani qartë gjendjen e organizatës së bashkuar. Për ta bërë këtë, ne rekomandojmë përpilimin e një liste të treguesve financiarë dhe jo financiarë. Kjo do të lejojë vendosjen e objektivave, vlerësimin se ku nevojiten përmirësime, analizimin e uljeve të kostos dhe realizimin e sinergjive.

Kur formulohen qëllimet e integrimit dhe identifikohen burimet e efekteve sinergjike, hartohen plane të hollësishme për integrimin dhe zbatimin e sinergjive. Pastaj ato mblidhen në një dokument të vetëm që përshkruan të gjitha aktivitetet e planifikuara për të gjitha departamentet. Dhe tashmë në bazë të këtij dokumenti, detyrat e departamenteve, fazat e integrimit dhe rezultatet e tyre të pritshme janë shkruar me tregimin e detyrueshëm të burimeve, shpërndarjen e përgjegjësive, ndërvarësinë dhe afatet. Një plan i tillë është një lloj udhërrëfyesi bashkimi, prandaj duhet të hartohet sa më herët që të jetë e mundur dhe t'i referohet sa më shpesh të jetë e mundur.

(Ne do të shqyrtojmë më në detaje çështjen e organizimit të integrimit në përputhje me nevojat e kompanisë në çështjet e mëposhtme të Buletinit McKinsey.)

Planifikimi

Ne zakonisht rekomandojmë që klientët tanë të planifikojnë të gjitha fazat e integrimit sa më shpejt që të jetë e mundur dhe të përshkruajnë rezultatet dhe afatet përfundimtare. Nëse ndiqni këshillat tona, do të shkurtoni kohën e integrimit dhe do të ndërtoni besimin e punonjësve, dhe konkurrentët tuaj do të kenë më pak gjasa të hakmerren.

Në përgatitje për bashkimin, disa çështje duhet të adresohen:

identifikoni të gjitha mundësitë për marrjen e efekteve sinergjike; në shumë raste, në këtë fazë është e mundur të vlerësoni një kompani tjetër dhe të bëni kujdesin e duhur, atëherë do të jeni të sigurt se jo vetëm efektet sinergjike, por edhe të gjitha përfitimet e mundshme nga bashkimi janë identifikuar, vlerësuar dhe dokumentuar;

për të përfshirë në transaksion faktorët kryesorë të krijimit të vlerës, për shembull, për të përcaktuar se ku do të jetë zyra qendrore e "Kompanisë së Re", sa punonjës do të pushohen në total. Duke sqaruar këto çështje, ju do të shpejtoni ndjeshëm procesin e integrimit;

identifikoni dhe interesoni punonjësit më të talentuar; në bashkimet më të suksesshme, punonjësit më të aftë, kompetent dhe profesional nga të dy kompanitë që bashkohen u identifikuan shumë kohë para përfundimit të procesit të integrimit;

formulojnë parimet bazë të integrimit; është e nevojshme që në një fazë të hershme të zhvillohen parime të qarta që do të formojnë bazën e planit të integrimit (domethënë cili do të jetë bashkimi - marrja, bashkimi i partnerëve të barabartë ose transformimi), përcaktimi i metodave të menaxhimit të integrimit dhe zbatimit të tij ;

filloni zhvillimin e një programi ndërveprimi me rregullatorët sa më herët të jetë e mundur; ne 30 transaksionet kryesore mbajtur për vitet e fundit, rregullatorët i konsideruan mesatarisht transaksionet për rreth gjashtë muaj, dhe nganjëherë më shumë; pasi kjo është shpesh një pengesë e madhe për konsolidimin, një strategji e marrëdhënieve rregullatore duhet të zhvillohet sa më shpejt që të jetë e mundur.

Sigurisht, planifikimi i hershëm ka të metat e tij. Disa bashkime nuk përfundojnë kurrë për arsye të ndryshme, për shembull, pa marrë miratimin rregullator, për shkak të mosmarrëveshjes nga aksionarët ose ndërhyrjes politike. Nëse deri në momentin që bëhet e qartë se marrëveshja nuk do të ndodhë, kompanitë tashmë kanë shpenzuar shumë energji në zhvillimin e programit të integrimit, do të duhet të kalojnë nëpër procedura të ndërlikuara dhe të gjata për të përfunduar marrëveshjet. Planifikimi i hershëm është gjithashtu i vështirë sepse ligji i ndalon kompanitë të ndajnë informacion para se bashkimi të ketë përfunduar. Ligjet amerikane dhe evropiane antitrust, për shembull, kufizojnë shkëmbimin e informacionit midis kompanitë konkurruese... Rezulton, megjithatë, se në të gjitha bashkimet më të suksesshme, kompanitë planifikuan gjithçka paraprakisht.

Bashkimi është shpesh ngjarja kryesore dhe testi më i vështirë i karrierës së një menaxheri. Dhe ndërsa bashkimet nuk sjellin gjithmonë rezultatet e pritshme, nuk ka gjasa që ato të ulen. Duke menaxhuar me shkathtësi procesin e integrimit, një drejtues i kompanisë mund të arrijë sfidën e dyfishtë të krijimit të vlerës së shtuar dhe trajtimit të ngarkesës së punës. Nëse CEO dhe ekipi i tij i japin përparësi krijimit të vlerës (në vend që të trajtojnë të gjitha çështjet e integrimit menjëherë) dhe të ndërtojnë në mënyrë aktive një organizatë me performancë të lartë, ata do të jenë më të shpejtë dhe më shumë të ngjarë të kenë sukses. Dhe ata me siguri do të marrin kënaqësi nga fakti që ata krijojnë diçka të re.

Udhetim te mbare!

Fusnotat

Për më shumë mbi rolin e qendrës së korporatës, shihni: N. Foote, D. Hensley, M. Landsberg, R. Morrison. Roli i qendrës së korporatës // Buletini McKinsey, Nr. 1 (3), 2003.

Për më shumë informacion mbi Burimet Njerëzore në procesin e integrimit, shihni artikullin Faktorët Njerëzorë në Bashkimet në këtë numër të Buletinit McKinsey.

Shfaqja e vlerave të caktuara kulturore që përcaktojnë sjelljen organizative të punëtorëve rusë është sot një nga më të shumtët probleme urgjente Sociologjia ruse e organizatave. Me gjithë paqartësinë e konceptit<организационная культура>dhe me gjithë turbullirat dhe shumëdrejtimshmërinë e proceseve socio-ekonomike në vend, një analizë shkencore e kësaj çështjeje dhe zhvillimi i disa rekomandimeve praktike mund të optimizojë seriozisht zhvillimin e kompanive ruse.

Pika fillestare e studimit duhet të jetë deklarata se për sa i përket vlerave kulturore, kompanitë ruse aktualisht shihen si jashtëzakonisht heterogjene. Së paku, mund të dallohen dy lloje të mëdha organizatash, të cilat janë shumë të ndryshme për sa i përket karakteristikave të mjedisit të brendshëm:

(1) organizatat që kanë një të kaluar sovjetike dhe, në përputhje me rrethanat, kanë pësuar një transformim dhjetëvjeçar në mënyrë që të përshtaten me kushtet e reja;

(2) firma të krijuara rishtas, fillimisht të fokusuara në aktivitetet në një mjedis tregu.

Shtë e qartë se në secilin lloj, mund të dallohen shumë nëngrupe, por proceset e formimit të kulturës organizative në këto dy raste do të kenë tiparet e tyre themelore.

Organizatat e krijuara gjatë periudhës sovjetike (apo edhe ato që, si Ministria e Hekurudhave, një numër universitetesh të mëdha dhe ndërmarrjesh industriale të Rusisë Cariste, u themeluan para vitit 1917) nuk kanë një burim personal të vlerave kulturore. Në ekonominë socialiste, ndërmarrjet u krijuan me urdhër dhe nuk kishin krijuesin e tyre në kuptimin e plotë të kësaj fjale, i cili, siç e dini, në raste të tjera ishte figura kryesore në procesin e formimit të vlerave fillestare kulturore. Në disa raste, roli i tij mund të luhej nga udhëheqësi i parë (për shembull, në një zyrë projektimi), por shkalla e lirisë së tij ishte dukshëm më e ulët se ajo e themeluesit të vërtetë të një strukture të caktuar tregu. Për më tepër, Bashkimi Sovjetik, jo vetëm në kuptimin ekonomik, por edhe në atë kulturor dhe ideologjik, ishte një korporatë e vetme gjigante. Punëtorët ishin kryesisht në gjendje të identifikoheshin me vendin dhe jo me organizatën, e cila në një kuptim ishte thjesht<цехом страны>... Për shkak të integritetit të strukturës ideologjike (edhe novacionet e vogla në drejtim të ideologjisë shpesh konsideroheshin të papranueshme) dhe mungesës së konkurrencës, kultura organizative e periudhës sovjetike humbi funksionin e saj identifikues, d.m.th. funksionin e ndarjes së hapësirës shoqërore në<мы>dhe<они>... Përkundrazi, kjo ndarje ishte përsëri e përshtatshme për ndarjen e popujve dhe vendeve me orientime të ndryshme socio-ekonomike, por jo organizata brenda vendit.

Pavarësisht nga rrethanat e përmendura më lart, kultura organizative e periudhës së ndërgjegjes ishte shumë e fortë dhe e formuar mirë. Ajo tregoi qartë të tre nivelet e identifikuara në kohën e tij nga E. Shine - nga ato simbolike (konkursi socialist, bordet e nderit, certifikatat, titujt e ndryshëm, etj.) Deri te thellë (disa stereotipe të përgjithshme të perceptimit të realitetit dhe preferencave të botëkuptimit, specifikën e e cila u bë veçanërisht e dukshme gjatë periudhës së reformave). Për sa i përket karakteristikave të tij thelbësore, ishte padyshim një kulturë e lojës me role (në terminologjinë e S. Khandi) me hierarkinë e saj të ngurtë, të përcaktuar nga struktura e partisë brenda të gjithë vendit. Për punëtorët e zakonshëm, një kulturë e tillë formoi zell, disiplinë, modesti, mungesë dëshire për të ndërmarrë iniciativë, por edhe krenari për ndërmarrjet dhe për vendin në tërësi.

Kultura organizative e periudhës sovjetike ishte shpesh një faktor serioz motivues në vitet e vështira të viteve 1990, kur vlerat kulturore, pavarësisht nga erozioni i tyre i pjesshëm dhe transformimi i deklaruar, përcaktuan besnikërinë e punëtorëve ndaj ndërmarrjeve që ishin pa punë, nuk lejuan rritjen e konflikteve shkatërruese , kontribuoi në ruajtjen e organizatave si disa formacione të rëndësishme shoqërore. Shkencëtarët dhe punëtorët e zakonshëm, mjekët dhe ushtria në një numër të caktuar rastesh e ndien përfshirjen e tyre në ndonjë kauzë të dobishme, pa të cilën vendi nuk do të mbijetonte. Megjithë mungesën e pagave dhe ndjenjën e pashpresës, njerëzit vazhduan të punojnë, dhe, mbase, vlerat e panjohura të periudhës sovjetike ishin një ndihmë e caktuar për ta në këtë. Nuk është rastësi që, në kontrast me Evropën Lindore, shumica e kompanive ruse që operonin aktualisht ekzistonin gjatë periudhës së socializmit.

Organizatat e reja që u shfaqën në vend gjatë periudhës së reformave kishin disa themele të tjera kulturore për zhvillimin e tyre. Së pari, në origjinën e tyre ishte një themelues i caktuar ose, në raste ekstreme, një grup themeluesish. Liria e këtyre njerëzve për të formuar organizata ishte pothuajse absolute. Së dyti, ndryshe nga homologët e tyre të vjetër, bizneset e reja filluan me disa veprime agresive që synonin tërësisht fitimin. Dëshira për pasurim si vlerë themelore kulturore shoqëroi shumicën e ndërmarrjeve vendase në periudhën e hershme të zhvillimit të tyre. Së fundi, së treti, marrëdhëniet e tregut në zhvillim në vend përcaktuan situatën në të cilën pronarët e kompanisë ishin njëkohësisht menaxherët e saj. Situata filloi të ndryshojë shumë ngadalë në vitet e fundit, kur u shfaq një grup mjaft i madh i menaxherëve efektivë dhe filluan diskutimet rreth civilizimit qeverisja korporative dhe sjelljen e korporatës.

Kur pronari dhe menaxheri janë një dhe i njëjti person, fuqia e atij personi në organizatë është absolute. Prandaj, shumica e organizatave të reja - veçanërisht ato të vogla - kanë një kulturë fuqie (në tipologjinë e S. Khandi) dhe i nënshtrojnë plotësisht aktivitetet e tyre vullnetit dhe dëshirave të pronarëve -udhëheqës. Statusi i një personi në një kompani të tillë përcaktohet nga afërsia e tij me udhëheqjen. Njerëzit ndërtojnë të ashtuquajturën centripetal karriera që përpiqen të flenë<ближний круг>dhe kështu të merrni mundësinë për të ndikuar disi në vendimet. Sekretari i drejtorit në organizata të tilla, duke qenë shpesh vetëm një vajzë e bukur, rezulton të jetë shumë më e lartë në status sesa njerëzit më të vjetër, të arsimuar dhe të aftë se ajo. Kjo mund të shfaqet në faktin se është e nevojshme t'i drejtohet asaj me emrin e saj dhe patronimikën, dhe ajo mund t'i thërrasë njerëzit e tjerë ashtu siç dëshiron. Në fakt, ka disa farëra racionale në këtë rend në dukje absurde. U tha më lart se në kulturën moderne ruse nuk ka stereotip të sjelljes së shërbëtorit dhe kjo pengon zhvillimin e një numri sektorësh të ekonomisë, duke na dalluar nga shumë vende të tjera. Kultura e fuqisë në organizatat e reja ruse është krijuar për të ringjallur rolin e një shërbëtori, pasi në to të gjithë punonjësit janë pikërisht shërbëtorët e udhëheqësit, ata duhet të përmbushin tekat e tij më të vogla dhe të masin krenarinë e tyre në lidhje me njëfarë barazie universale që supozohet se ekziston mes njerëzve.

Shumë organizata, të cilat nuk kanë ekzistuar për një ose dy vjet, filluan të kalojnë në lloje të tjera të kulturës, por kalimi i detyrueshëm përmes kulturës së pushtetit, i kombinuar me justifikimin e një dëshire të shfrenuar për t'u pasuruar, krijoi parakushte specifike për formimin e një kulturë më të pjekur. Pas fazës fillestare të zhvillimit në shumicën e organizatave, filloi një periudhë burokratizimi plotësisht e kuptueshme, e cila bëri të mundur thjeshtimin e arbitraritetit të atyre në pushtet, si dhe organizimin e punës së një numri të madh të punonjësve. Më pas, shumë kompani (shpesh me ndihmën e konsulentëve të menaxhimit) filluan të formojnë struktura më moderne të menaxhimit me vlera të qenësishme kulturore.

Cilat janë përparësitë kryesore moderne në formimin e kulturës organizative të kompanive ruse? Nëse flasim për procesin e krijimit të vlerave kulturore, atëherë para së gjithash është e nevojshme të ndalemi në një specifikë të caktuar të metodave që mund të përdoren për të arritur qëllime të caktuara. Fakti është se shumica e njerëzve të punësuar sot në organizatat ruse e mbajnë mend mirë periudhën sovjetike dhe metodat speciale me të cilat u krijua kultura organizative e periudhës sovjetike. Këto metoda nuk shkaktojnë nostalgji; për më tepër, ato mund të shkaktojnë refuzim serioz. Prandaj, është e pamundur që drejtuesit e kompanive vendase të veprojnë në fushën e kulturës organizative duke përdorur metodat që njihen më së miri nga përvoja e kolegëve të tyre të huaj. Jo vetëm bordi i nderit ose simboli nuk do të ngjallin respekt, por buzëqeshje sarkastike. Difficultshtë e vështirë të imagjinohet një punonjës rus duke kënduar me kënaqësi himnin e kompanisë para punës ose duke mësuar përmendësh kodin e sjelljes për një punonjës të kompanisë.

Krijimi i kodeve të sjelljes duhet të diskutohet veçmas. Disa udhëheqës, kur dëgjojnë për kulturën organizative, e shohin atë në një grup të caktuar ligjesh (kodi i sjelljes) mjet thelbësor formimi i kulturës së korporatës. Por nëse merrni shembull kodin e sjelljes të një kompanie perëndimore ose japoneze, do të vini re ngjashmërinë e tij të dukshme me kodin e krijuesit të komunizmit ose rregullat e organizatës pioniere. Një punëtor rus nuk do ta studiojë atë, ta mësojë përmendësh vullnetarisht, e lëre më të gëzohet. Zhvilluesit e kodeve të sjelljes për punonjësit për organizatat vendase dalin nga situata, si rregull, duke zëvendësuar parullën kryesore të kodit perëndimor: e doni konsumatorin tuaj, në familje: e doni aksionarin tuaj... Ky transformim jep kodin<более капиталистическое>tingull, nuk evokon shoqata të këqija historike, por, në fakt, ndryshon pak. Duhet pranuar se ende nuk ka ardhur koha kur kodet e sjelljes për punonjësit e kompanisë do të luajnë një rol kaq domethënës në Rusi sa luajnë në kompanitë e huaja.

Në përgjithësi, metodat e drejtpërdrejta për të ndikuar në aspektet simbolike të kulturës organizative (forma, çmimet dhe certifikatat, kodet dhe himnet, dhe shumë më tepër) janë ende të papërshtatshme për stereotipet dhe preferencat mendore Populli rus... Një punonjës mund të durojë të gjitha këto shqetësime duke ardhur për të punuar në një kompani të huaj. Këtu ai do të jetë në gjendje të këndojë një himn, të mësojë disa postulat të sjelljes, të luftojë për disa tituj. Në mendjen e tij, ai ia atribuon pamjaftueshmërinë e metodave një kulture të huaj. Kjo situatë tregon edhe një herë se sa ngushtë janë ndërthurur vlerat e kulturave organizative dhe kombëtare. Shumë shpejt, do të jetë e mundur të përdoren metoda të ngjashme në organizatat ruse, thjesht duhet të kalojë një kohë e caktuar që vetëdija e njerëzve të humbasë disa shoqata historike dhe të mbushet me disa orientime të reja vlerash. Siç ndodh shpesh në histori, 25 vjet (të brezit sakramental) janë të mjaftueshëm për një transformim të tillë, d.m.th. Nëse e konsiderojmë me kusht vitin 1990 si fillimin e krijimit të një shoqërie tregu, atëherë deri në vitin 2015 situata me përdorimin e mjeteve për krijimin e një kulture organizative, aq të ngjashme me ato sovjetike, duhet të ndryshojë. Gjatë kësaj periudhe, organizatat do të mbizotërohen nga personeli që në të vërtetë nuk e gjeti periudhën Sovjetike, dhe madje edhe ata që do ta kujtojnë atë do të humbasin një qëndrim të caktuar emocional ndaj tij.

Megjithë përdorimin e kufizuar të metodave, vëmendja e drejtuesve të organizatave vendase ndaj problemeve të kulturës organizative është rritur vazhdimisht kohët e fundit. Ky proces ka rrënjë mjaft të kuptueshme ekonomike - ndërmarrjet kanë para të vërteta dhe menaxhmenti i lartë ka dëshirë t'i shpenzojë ato në mënyrën më të mirë të mundshme. Vlen të bëhet një vërejtje e përgjithshme këtu për lidhjen midis dy kategorive shumë të ndryshme shoqërore - kultura dhe e parave... Në fillim të kapitullit, kultura u prezantua kryesisht si një lloj derrkuci, ku mblidhet gjithçka e krijuar nga njerëzimi. Kultura organizative u interpretua gjithashtu në të njëjtën mënyrë. Por kultura ka një kuptim të dytë më të rëndësishëm: ajo mishëron gjithçka më të lartë që është krijuar nga njerëzit. Ky është kuptimi i ngushtë i kategorisë<культура>dhe është shumë në përputhje me kuptimin e saj të përditshëm. Inshtë në këtë kuptim që ne po flasim për organizatat kulturore (që nënkuptojnë muzetë, teatrot, etj.), Për njerëzit kulturorë (që nënkupton edukimin dhe edukimin e tyre), për kulturën si pjesë e jetës së shoqërisë (duke e kundërshtuar atë me prodhimin material). Nga këto pozicione, është e vështirë të flitet<культуре бомжа>ose hidraulik si fenomen i kulturës njerëzore. Në fakt, këto dy interpretime të kulturës - të gjera dhe të ngushta - në praktikë janë të lidhura ngushtë me njëra -tjetrën. Një kuptim i ngushtë përcakton një vektor të caktuar në sistemimin e fenomeneve kulturore në një kuptim të gjerë. Për një person, së pari duhet të prekë veprat e artit të lartë në mënyrë që të shohë jehonën e tyre në gjërat e përditshme. Kultura në kuptimin e ngushtë të fjalës kërkon gjithmonë para të caktuara për zhvillimin e saj, konsumatori dhe krijuesi i saj duhet të jenë mjaft të pasur. Në histori, kultura në kuptimin e ngushtë u pushtua nga përfaqësuesit e shtresave të larta të shoqërisë.

Kjo gjendje është tipike për organizatat. Ndërsa organizata është në prag të mbijetesës, është pothuajse e pamundur të flitet për ndonjë vëmendje ndaj problemeve të kulturës organizative. Në epokën e stanjacionit, dhunës së këmbimit dhe zëvendësuesve monetarë, ndërmarrjet që mbijetuan duke shkëmbyer gurin e thërrmuar me buldozerë, buldozerë për monitorët, monitorët për kambial nuk mund të formonin ndonjë vlerë të rëndësishme kulturore midis stafit të tyre. Deri diku, shumica e organizatave u krahasuan me të njëjtët njerëz të pastrehë, në lidhje me të cilët madje mund të flitet për kulturën vetëm me shkëlqim<натяжкой>... Pas vitit 1998, situata filloi të ndryshojë, dhe shumë organizata kanë fonde reale. Shtrohet pyetja se si t’i shpenzoni më mirë ato. Janë përgjigjet e ndryshme për këtë pyetje që fillojnë të formojnë kultura të ndryshme dhe mjaft holistike të ndërmarrjeve vendase.

Nga pikëpamja e marketingut, kultura gjithmonë mund të shihet si një vektor i investimit kapital. Për një kompani moderne ruse, kultura organizative është kryesisht një kulturë investimi. Formimi dhe vërtetimi ideologjik i një vektori të caktuar të unifikuar të investimeve kapitale është aktualisht drejtimi më i rëndësishëm në formimin e kulturës organizative të kompanive. Menaxhmenti duhet të formojë një imazh ideal të organizatës dhe ta konfirmojë atë me investime reale të burimeve financiare. Një politikë e tillë njëdrejtimëshe, si asnjë kod, himn dhe sllogane, do të shërbejë si dëshmi për stafin se me të vërtetë ekziston një grup i disa - edhe pse jo gjithmonë i kuptueshëm, i fshehur pas aktiviteteve rutinë - vlerat kulturore në kompani dhe menaxherët po përpiqen për t'i përkthyer ato në vepra të vërteta. Imazhet ideale të kompanisë që janë të afta të përcaktojnë vlerat kulturore zhvillimin organizativ, mjaft. Kompania mund të përpiqet të ketë burimet njerëzore më të kualifikuara dhe, në përputhje me rrethanat, të investojë të gjitha fondet shtesë që ka në edukimin e personelit. Mund të përpiqet të bëhet një kompani krejt ruse apo edhe globale dhe të financojë vazhdimisht hapjen e degëve në rajone dhe vende. Ju mund të investoni fonde maksimale në krijimin e një imazhi të caktuar, duke krijuar kështu më të rëndësishmet përparësi konkurruese në tregun modern. Importantshtë e rëndësishme që një drejtim i tillë të jetë zhvilluar qëllimisht nga drejtuesit dhe të mos ndryshohet në mënyrë që të kënaqë rrethanat e ndryshuara ose gjendjen shpirtërore të individëve.

Në praktikë, ky aktivitet është i lidhur ngushtë me menaxhimin strategjik. Në këtë drejtim, shumë menaxherë nuk i ndajnë çështjet e formimit të kulturës organizative nga procesi i planifikimit strategjik. Për më tepër, kur u drejtohen specialistëve për këshilla, ata flasin për atë që u nevojitet<составить бизнес-план>ose për të përcaktuar drejtimet strategjike të zhvillimit të firmës. Në realitet, pas këtyre formulimeve, ekziston një nevojë urgjente për të krijuar përparësi kulturore për zhvillimin e organizatës. Këto përparësi në të ardhmen mund të rrisin shumë aftësinë e kompanisë për të mbijetuar, ashtu si mungesa e tyre do ta çojë në mënyrë të pashmangshme organizatën, nëse jo në zhdukje, atëherë në një krizë serioze. Këtu vlen të kujtojmë ato firma që në fillim të viteve 1990 arritën të bënin kapital të mirë nga privatizimi ose si rezultat aktivitetet tregtare, por duke mos pasur udhëzime ideologjike të qarta për zhvillimin e tij dhe duke u kufizuar nga parimi<бизнес ради денег>, sot ata ose u zhdukën krejtësisht, ose sjellin një ekzistencë të mjerueshme. Shumë nga emrat e tyre janë të njohur -<Стиплер>, <Микродин>dhe etj

Nëse përdorim klasifikimin e niveleve të kulturës organizative të E. Schein, mund të themi se nëse studimi i kulturës drejtohet nga elementë sipërfaqësorë, simbolikë në ato të thellë, atëherë formimi i tij ka drejtim të kundërt. Nga disa ndjenja të paqarta, stereotipe, preferenca mendore të udhëheqësve, duhet të nxirret ndonjë strategji e shpjegueshme. Kjo strategji mund të paraqitet në formën e një teksti, megjithatë, si me librat e sipërmarrësve individualë (gjoja duke ndarë përvojën e tyre), në lidhje me këtë strategji, duhet të kihet parasysh se është vetëm një koleksion i disa<теорем>, <аксиомами>për të cilat shërbejnë preferencat e vlerës së njerëzve që e krijuan atë. Pas formimit të një strategjie logjike dhe operacionale, kultura organizative mund të ngopet me një mori përbërësish simbolikë, materialë, sikur të konfirmojë disa dispozita të strukturës së vlerave të organizatës.

Për shembull, nëse menaxhmenti i një kompanie ka investuar me qëllim fonde të konsiderueshme në edukimin e personelit për pesë vjet, duke u përpjekur të krijojë një ekip të jashtëzakonshëm profesionistësh, futja pas një kohe të caktuar e një uniforme që në distancë i ngjan regaleve akademike (kapele, fustane, etj. .) nuk do të befasojë stafin dhe refuzimin. Investimet e sotme u japin kuptim simboleve të ardhshme.

Kështu, faza aktuale në formimin e kulturës organizative të kompanive ruse presupozon, para së gjithash, formimin e një vizioni të caktuar strategjik të zhvillimit të organizatave të tyre midis menaxhimit. Ky proces në nivelin e veprimtarisë së dukshme duhet të jetë në natyrën e investimeve të drejtuara qartë. Në të ardhmen, ky vizion duhet të shtrihet tek punëtorët e zakonshëm. Atëherë do të ketë kushtet e nevojshme për formimin e një kulture organizative tërësore dhe metodat në dukje qesharake për të ndikuar në vlerat organizative do të bëhen të përshtatshme për realitetet e reja.

Pyetje dhe tema për diskutim:

1. Pse normat kulturore të krijuara nga organizata të ndryshme fillojnë të luajnë një rol kaq domethënës në botën moderne? A bëhet një person i varur nga normat e kulturës organizative? Cilat institucione shoqërore dhe vlerat që ato formojnë kanë pasur një ndikim po aq të rëndësishëm në jetën njerëzore në historinë e njerëzimit?

2. Jepni një shembull të kulturës organizative. Për çfarë lloj kulture organizative në klasifikimin e S. Handy graviton kjo organizatë? Cilat elemente kontradiktore përmban kultura e përshkruar?

3. Cili është ndryshimi midis kulturës së një kompanie globale dhe një kompanie që operon kryesisht në tregun e brendshëm? Sa i fortë është ndikimi i kulturës kombëtare të vendit ku selia qendrore bazohet në kulturën e ndarjeve të ndryshme të një kompanie shumëkombëshe?

4. Deri në çfarë mase puna e menaxhmentit të kompanisë në nivelin e kulturës organizative është një aktivitet shoqërues në fushën e marrëdhënieve me publikun? A mund të konsiderohet PR si një nga mjetet për formimin e kulturës organizative të një kompanie?

5. Cilat elemente të kulturës organizative të kompanive japoneze perceptohen sot nga Perëndimi dhe Organizatat ruse? Jepni shembuj specifik. Sa organike është bashkëjetesa e elementeve të menaxhimit japonez dhe perëndimor në kompani moderne?

6. Cili është roli i themeluesit të kompanisë në procesin e zhvillimit të normave dhe vlerave të kulturës organizative? Cila është veçantia e kulturës së kompanive ruse, në lidhje me të cilën është e pamundur të flitet për personalitetin e themeluesit? A mundet një menaxher i punësuar të zëvendësojë themeluesin në aspektin e kulturës organizative?

Skedari: Normal.dot

Një kuptim tjetër i përdorur shpesh i fjalës organizatë është urdhërimi, krijimi.

Kultura organizative ose korporative— është një mënyrë stereotipe e të menduarit, ndjenjës dhe reagimit të qenësishme në organizatën ose nënndarjet e saj të brendshme. Shtë një "program shpirtëror" unik që pasqyron "individualitetin" e organizatës. Kultura e korporatës i orienton të gjithë punonjësit në atë që është e vlefshme dhe e rëndësishme për organizatën, tregon se cila sjellje konsiderohet e pranueshme.
Studime të shumta tregojnë se prosperiteti i një organizate shoqërohet në mënyrë të pashmangshme me një nivel të lartë të kulturës, i cili formohet si rezultat i veprimeve të menduara.
Tek kryesore burimet e kulturës organizative përfshijnë: mjedisin e jashtëm, vlerat shoqërore, mjedisin e brendshëm të organizatës, etj.
Mjedisi i jashtëm. Në këtë rast, faktorët mjedisorë kuptohen si faktorë që nuk kontrollohen nga organizata, siç janë kushtet natyrore ose ngjarjet historike që ndikuan në zhvillimin e shoqërisë.
Vlerat publike. Ky grup faktorësh përfshin besimet dhe vlerat mbizotëruese në shoqëri, të tilla si liria personale, filantropia, respekti dhe besimi tek autoritetet, përqendrimi në veprim dhe një pozicion aktiv i jetës, etj. Për shembull, vende të ndryshme i japin rëndësi të ndryshme problemit të kohës së kaluar. Studimet e kryera në gjashtë vende (Japoni, SHBA, Angli, Itali, Tajlandë dhe Indonezi) kanë treguar se në Japoni koha është shpenzuar në mënyrë më të qëllimshme: ata monitorojnë saktësinë e orëve në banka, shpërndarjen në kohë të postës, shpejtësinë e udhëtimit, etj. Indonezia është në vendin e fundit midis vendeve të listuara për këtë tregues. Qëndrimet e ndryshme ndaj përdorimit efektiv të kohës do të ndikojnë në kulturën organizative të kompanive: në vende të ndryshme në kohë të ndryshme dita e punës fillon dhe mbaron, kohë të ndryshme janë caktuar për pushime, numër të ndryshëm të ditëve jo-pune dhe gjatësi të ndryshme pushimesh. Shpesh është e vështirë për specialistët që punojnë jashtë vendit të mësohen me rutinën e tyre të pazakontë të përditshme.
Mjedisi i brendshëm i organizatës. Burimi i tretë i kulturës organizative formohet nga faktorët specifikë të brendshëm të vetë organizatës. Për shembull, zhvillimi i mjedisit teknologjik do të ndikojë në kërkesat e kompanisë për nivelin e kualifikimeve të personelit, të cilat, nga ana tjetër, mund të ndikojnë në kulturën e saj organizative. Kompanitë e teknologjisë së lartë do të rekrutojnë specialistë të kualifikuar të cilët kanë formuar një sistem vlerash në procesin e shoqërizimit të mëparshëm. Kjo situatë mund të çojë në formimin e elementeve individuale të nënkulturave të huaja, të tilla si grupe me ideologji dhe sisteme të ndryshme vlerash, të cilat do të komplikojnë ndjeshëm zhvillimin e një kulture të vetme të fortë organizative. Kjo gjithashtu do të ndikojë në strukturën e fuqisë në organizatë: ato grupe që lidhen drejtpërdrejt me zhvillimin e mjedisit teknologjik do të kenë më shumë fuqi dhe, kështu, do të formojnë një koalicion dominues, vlerat e të cilit do të përcaktojnë kulturën organizative të kompania.
Faktorët specifikë të organizatës përfshijnë industri, në të cilën operon kompania. Firmat që i përkasin të njëjtës industri, që veprojnë në të njëjtin mjedis konkurrues dhe hapësirë ​​të ngjashme ligjore, plotësojnë të njëjtat nevoja të blerësve. Për shembull, disa firma kozmetike janë të fokusuara në shitjet personale. Firmat e tilla kanë një numër të kufizuar menaxherësh, udhëhiqen nga vetëm një numër i vogël i rregullave të përcaktuara mirë, mbështeten më shumë në udhëheqjen karizmatike sesa racionale dhe inkurajojnë anëtarët e familjes të tërhiqen nga shitja e mallrave të kompanisë.
Një rol të rëndësishëm në formimin e kulturës organizative luhet nga figura të shquara dhe Evente të rëndësishme në historinë e kompanisë.

2. Funksionet e kulturës organizative

Të gjitha llojet e funksioneve të kulturës organizative mund të reduktohen në tre funksione kryesore:
1) duke siguruar stabilitetin e organizatës në kushtet e ndryshimit të vazhdueshëm të kushteve të prodhimit dhe menaxhimit;

• duke siguruar unitetin dhe bashkësinë e të gjithë anëtarëve të organizatës.
  Kjo është veçanërisht e rëndësishme në organizatat e mëdha me zyra në të gjithë botën. Kultura organizative mund të lidhë të gjithë së bashku, duke krijuar imazhin e organizatës, njohjen e saj;

3)duke siguruar përfshirjen e të gjithë anëtarëve të organizatës në kauzën e saj të përbashkët dhe arritjen e qëllimeve strategjike.

3. Fushat e shfaqjes së kulturës organizative
Kultura organizative manifestohet në strukturën organizative, strategjinë e shoqërizimit, dallimet klasore, ideologjinë, mitet dhe simbolet, ritualet dhe ceremonitë, gjuhën e komunikimit.
1. Struktura organizative kompania është formuar nën ndikimin e mjedisit të jashtëm, i cili në një masë të caktuar përcakton ndërveprimin e nënsistemeve të ndryshme të kompanisë.
2. Strategjitë e përzgjedhjesdhe socializimin përcaktoni se ku dhe si firmat rekrutojnë punonjës të rinj dhe si kryhet procesi i përshtatjes së tyre në ekip.
3.Dallimet e statusit përcaktohen nga statusi dhe marrëdhëniet e vendosura midis grupeve të ndryshme të punonjësve.
4. Kultura e çdo organizate është ndërtuar rreth një ideologjie të caktuar. Ideologjia e organizatës Shtë një sistem pikëpamjesh, besimesh dhe idesh që bashkojnë njerëzit, vlerësojnë dhe shpjegojnë qëndrimin e njerëzve ndaj realitetit nga pikëpamja e marrëdhënieve shkak-pasojë.
5. Nën mitet zakonisht kuptojnë një sërë ngjarjesh imagjinare të përdorura për të shpjeguar origjinën ose transformimin e diçkaje. Ky është një besim i pakushtëzuar, për shembull, në superioritetin e një teknologjie ose sjelljeje të caktuar, i cili nuk mbështetet nga fakte reale.
6.Simbolet Janë objekte me të cilat kompania dëshiron të shoqërohet në sytë e të tjerëve. Simbolet përfshijnë atribute të tilla si emri i kompanisë, arkitektura dhe madhësia e ndërtesës së selisë, vendndodhja dhe brendësia e saj, disponueshmëria e hapësirave të parkimit të dedikuara për punonjësit, makinat dhe avionët në pronësi të kompanisë, etj.
7. Çdo kompani ka unikën e vet specifike gjuha e komunikimit. Dhe si në çdo vend, gjuha kombëtare kuptohet më së miri nga njerëzit vendas, kështu që gjuha e organizatës kuptohet më së miri nga punonjësit e saj. Gjuha e organizatës formohet në bazë të një zhargoni të caktuar, zhargon, gjestesh, sinjalesh, shenjash, përdor gjerësisht metafora, shaka, humor. E gjithë kjo lejon punonjësit e organizatës të përcjellin qartë informacionin specifik tek kolegët e tyre në punë.
8.Ritualet- këto janë veprime teatrale të menduara, të planifikuara që kombinohen forma të ndryshme manifestimet e kulturës në një ngjarje. Ritualet dhe ceremonitë kanë për qëllim auditorin.
9.Ceremoni Janë sisteme që kombinojnë disa rituale të lidhura me një ngjarje specifike (për shembull, miratim, ulje ose shkarkim, etj.)

4. Llojet e kulturës organizative

Një nga tipologjitë bazohet në personalitetin e drejtuesit, zonën e biznesit dhe fazën e zhvillimit të kompanisë. Bazuar në këto parime, organizatat mund të dallohen me katër lloje kryesore të kulturave të korporatave:

• kultura e personalitetit (fokusi është në profesionalizmin
  personalitete: firma juridike, firma konsulente);
• kultura centriste ("gjeni dhe ndihmës", fuqi, kontroll i rreptë: investime, tregti, organizata ndërmjetëse);
• kultura e formalizuar (rregullimi, normat e ngurta dhe
  rregullat: ndërmarrjet industriale, bankat);
• kulturë inovative (interesi për të arritur
  rezultatet, varësia nga mjedisi i jashtëm: shërbimet e marketingut, agjencitë reklamuese, shkollat ​​e biznesit).

Kultura e personalitetit. Në organizatat me këtë lloj kulture, ekipi i punonjësve zakonisht përbëhet nga njerëz shumë profesionistë që punojnë relativisht në mënyrë të pavarur. Ata në përgjithësi mund të punojnë të dy pa udhëheqës ose pa njëri -tjetrin, megjithëse për ndonjë arsye për momentin është akoma më i përshtatshëm për ta që të bashkojnë forcat dhe të punojnë së bashku. Një kulturë e tillë korporative është krijuar për të kënaqur ambiciet dhe interesat personale. Fokusi i këtyre organizatave është te personalitetet e ndritshme, krijuese. Baza e autoritetit dhe ndikimit në organizatë është, si rregull, njohuritë, përvoja dhe aftësitë e punonjësit.
Kultura centriste (e pushtetit). Kjo kulturë zakonisht bazohet në fuqi dhe kontroll të rreptë. Një tipar dallues i kësaj kulture është se kompania është shumë e lëvizshme dhe përshtatet lehtësisht me çdo ndryshim në treg. Problemi me këtë lloj kulture është se mund të pengojë rritjen e një organizate. Ky lloj i kulturës së korporatës mund të karakterizohet nga vendime të dobëta strategjike, moral i ulët dhe qarkullim i lartë.
Kultura e formalizuar, ose, siç quhet shpesh, administrative, - një kulturë burokratike e karakterizuar nga një nivel i lartë formalizimi dhe rregullimi, normash, rregullash, procedurash. Një tipar dallues i një kulture të tillë është se të gjitha të drejtat dhe detyrimet e punonjësve janë formalizuar qartë; kur përzgjedhni punëtorët, nuk merren parasysh aq shumë aftësitë e tyre profesionale, por shkalla e pajtueshmërisë së tyre me ato specifike përshkrimet e punës, aftësia për të përmbushur me ndërgjegje përgjegjësitë që u janë caktuar. Përparësitë e një organizate të tillë janë orientimi drejt sigurimit të sigurisë personale, stabilitetit, respektimit të hierarkisë dhe përvojës. Dobësitë e tij të mundshme janë perceptimi i ngadalshëm i ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe përgjigja ndaj tyre, të cilat mund të çojnë në dështime, humbje në konkurrencë, humbje të pozicionit të tregut dhe madje edhe falimentim.
Kulturë inovative (e synuar) e korporatës. Këtu, në mungesë të një qendre fuqie, ekziston një interes i madh për rezultatet e aktiviteteve, për zbatimin e detyrave. Avantazhi i një kulture të tillë është aftësia për t'iu përgjigjur në mënyrë adekuate kushteve mjedisore. Grupet (ekipet) formohen për të përmbushur qëllimet specifike. Ky lloj i kulturës përdoret kryesisht aty ku kërkohet fleksibilitet, reagim ndaj kushteve të tregut, inovacion, ka konkurrencë të fortë, në të cilën cikli jetësor i produktit është i shkurtër dhe shpejtësia e përgjigjes është kritike. Struktura e organizatave të tilla shpesh është mjaft e paqartë. Fokusi është në profesionalizmin e stafit. Kultura e synuar kërkon punë në grup. Në kontrast me një kulturë të formalizuar, kontrolli nga menaxherët është i kufizuar në marrjen e vendimeve për alokimin e burimeve dhe emërimin e njerëzve në pozicione kyçe. Zgjedhja e metodologjisë për punën e përditshme i lihet vetë grupit. Zhvillimi i kompanisë siguron një frymë krijimtarie dhe inovacioni.
Një tipologji tjetër bazohet në karakteristikat binare: fleksibiliteti dhe dinamizmi / stabiliteti dhe kontrolli, si dhe fokusi dhe diferencimi i jashtëm / fokusi i brendshëm dhe integrimi.
Kultura familjare. Një vend shumë miqësor për të punuar ku njerëzit kanë shumë të përbashkëta. Organizatat janë si familje të mëdha. Drejtuesit ose drejtuesit e organizatave perceptohen si edukatorë dhe ndoshta edhe si prindër. Organizata mbahet së bashku me përkushtim dhe traditë. Angazhimi i organizatës është i lartë. Ajo thekson përfitimet afatgjata të përmirësimit personal, thekson një shkallë të lartë të kohezionit të ekipit dhe një klimë morale. Suksesi përcaktohet në kuptimin e ndjenjës së sjelljes ndaj konsumatorëve dhe kujdesit për njerëzit. Organizata inkurajon punën në grup, pjesëmarrjen e njerëzve në biznes dhe harmoninë.
Kultura organike. Një vend pune dinamik, sipërmarrës dhe krijues. Njerëzit janë të gatshëm të rrinë në qafë dhe të ndërmarrin rreziqe. Udhëheqësit shihen si novatorë që marrin rreziqe. Thelbi lidhës i një organizate është një përkushtim ndaj eksperimentimit dhe inovacionit. Theksohet nevoja për veprim në vijën e parë. Në planin afatgjatë, organizata fokusohet në rritjen dhe marrjen e burimeve të reja. Suksesi nënkupton prodhimin / ofrimin e produkteve dhe / ose shërbimeve unike dhe të reja. Importantshtë e rëndësishme të jesh lider në treg për një produkt ose shërbim. Organizata inkurajon iniciativën dhe lirinë personale.
Kulturë burokratike. Një vend pune shumë formal dhe i strukturuar. Ajo që bëjnë njerëzit kontrollohet nga procedurat. Udhëheqësit krenohen me veten duke qenë koordinatorë dhe organizues racionalë. Ruajtja e funksionimit të qetë të organizatës është kritike. Organizata është e bashkuar nga rregullat formale dhe politikat zyrtare. Shqetësimi i saj afatgjatë është të sigurojë qëndrueshmëri dhe një funksionim të qetë dhe me kosto efektive. Suksesi përcaktohet në aspektin e besueshmërisë së furnizimit, të qetë grafikët e kalendarit dhe kosto të ulëta. Menaxhmenti i punonjësve është i shqetësuar me sigurinë në punë dhe parashikueshmërinë afatgjatë.
Kultura e tregut. Një organizatë e bazuar në rezultate, shqetësimi kryesor i së cilës është përmbushja e një detyre të caktuar. Njerëzit janë të qëllimshëm dhe konkurrojnë me njëri -tjetrin. Drejtuesit janë udhëheqës të ashpër dhe konkurrentë të ashpër. Ata janë të palëkundur dhe kërkues. Ajo që e lidh organizatën së bashku është një theks mbi fitimin. Reputacioni dhe suksesi janë një shqetësim i zakonshëm. Fokusi i perspektivës është i akorduar në veprimet konkurruese, zgjidhjen e problemeve dhe arritjen e qëllimeve të matshme. Suksesi përcaktohet në aspektin e depërtimit të tregut dhe pjesës së tregut. Çmimet konkurruese dhe lidershipi në treg janë të rëndësishme. Stili i organizatës është një linjë e ashpër mbi konkurrencën.
Së bashku me këto tipologji, ka një numër të tjera. Për shembull, një tipologji e bazuar në marrëdhënien midis pesë llojeve të personalitetit psikologjik, e cila mund të karakterizohet si "Neurotik" dhe llojin e kulturës organizative. Pra, tendenca e udhëheqësit për dramatizim të tepërt çon në shfaqjen e karizmatik kultura organizative, dyshimi në karakterin e tij - tek paranojak Prirja e menaxherit për depresion është në rrënjë të duke shmangur kultura organizative, paanësia ose indiferenca - në zemër të të politizuar. Në origjinë burokratike kultura organizative është një udhëheqës formalist.
V situata individuale nuk është personaliteti i liderit ai që ndikon në kulturën organizative, por anasjelltas. Gjendja e punëve në një kompani mund ta bëjë ekzekutivin të bëhet nervoz. Për shembull, një falimentim i mundshëm i afërt i një kompanie mund të shtyjë një person relativisht të shëndetshëm mendërisht në depresion. Ndikimi i faktorëve mjedisorë mund të çojë në të njëjtin rezultat: situata e përgjithshme e paqëndrueshme në vend krijon një ndjenjë pasigurie rreth nesër duke i çuar njerëzit në depresion dhe dyshim.
Kulturë e fortë / e dobët organizative
Kulturat organizative që mund të quhen "të forta" shpesh formohen nga udhëheqës të fortë, dhe anasjelltas. Sidoqoftë, forca e kulturës organizative përcaktohet nga faktorë të tjerë përveç faktorit të lidershipit. Kështu, një kulturë e fortë organizative karakterizohet nga fakti se vlerat themelore të organizatës ndahen nga shumica e punonjësve, angazhimi ndaj tyre është mjaft "intensiv" (punonjësit në mënyrë të pamatur besojnë në këto vlera, përpiqen të bindin të tjerët për kjo). Një tjetër ndryshim i një kulture të fortë organizative është qëndrueshmëria me kalimin e kohës. Vlerat thelbësore të kësaj kulture respektohen nga shumica e punonjësve jo rast pas rasti, por rregullisht.

5. Nënkulturat organizative

V organizim tipik mund të ketë një kulturë mbizotëruese dhe disa nënkultura.
Kultura dominueseështë shuma e disa prej vlerave të ndara nga shumica e anëtarëve të organizatës.
Nënkulturë paraqet shumën e vlerave që ndahen nga një pakicë e anëtarëve të një organizate.
Kur studioni kulturën organizative të një kompanie, është e nevojshme ose të konsideroni firmën në tërësi si një njësi analize, ose të merrni parasysh kulturat e njësive të saj të ndryshme (ndarjet funksionale, ndarjet e produkteve, nivele të ndryshme hierarkike të menaxhimit ose grupe individuale të punonjësve), identifikojnë atributet e tyre dominuese të përbashkëta dhe më pas i kombinojnë ato.
Llojet kryesore të nënkulturave
Nënkulturat hierarkike. Nënkulturat hierarkike ekzistojnë në nivele të ndryshme të menaxhimit të kompanisë dhe manifestohen përmes ndryshimeve në status, autoritet, fuqi, simbole të qenësishme te menaxherët dhe vartësit. Nënkulturat hierarkike përshkruhen më qartë në organizatat mekaniste, ku ekziston një përcaktim i qartë midis niveleve të qeverisjes. Një situatë e ngjashme shpesh zhvillohet në ndërmarrjet ku funksionet shumë të specializuara që nuk kërkojnë kualifikime të larta kryhen në nivelet më të ulëta të shkallës hierarkike, gjë që dobëson fuqinë e nivelit më të ulët dhe çon në centralizimin e kontrollit dhe vendimmarrjes. Kjo situatë gjithashtu mund të lindë nëse, për të ngritur shkallët e karrierës, është e nevojshme jo vetëm të keni një nivel të caktuar kualifikimesh, por edhe të ndani vlerat e menaxhimit të lartë të kompanisë.
Nënkultura profesionale. Si rregull, kontaktet më të ngushta midis punonjësve të kompanisë vendosen me kolegë me një nivel të ngjashëm kualifikimi. Në këtë rast, njerëzit e të njëjtit profesion ose njerëzit që punojnë në zgjidhjen e të njëjtit problem mund të konsiderohen si një grup me nënkulturën e vet.
Subkultura të bazuara në dallimet kulturore. Aktualisht, në kontekstin e globalizimit, shumë organizata përballen me një fenomen që më parë ishte karakteristik vetëm për korporatat e mëdha transnacionale - me një rritje të diferencimit të kulturave. Shumë kompani punësojnë përfaqësues nga vende të ndryshme, duke folur gjuhë të ndryshme, duke deklaruar fe të ndryshme dhe shpesh duke pasur sisteme të kundërta vlerash. Rezultati i këtij procesi ishte shfaqja e nënkulturave të bazuara në besimet dhe besimet e grupeve të ndryshme etnike.
Subkultura të grupmoshave të ndryshme. Në organizatat që mbledhin një numër të konsiderueshëm njerëzish të moshave të ndryshme, mund të formohen grupe që përfshijnë anëtarë të organizatës të cilët janë afër njëri -tjetrit në moshë. Nënkultura të tilla janë tipike, për shembull, për institucionet arsimore, ku nxënësit ose studentët mund të përfaqësojnë grupe që korrespondojnë me moshën e tyre.
Një ose më shumë nga nënkulturat e një organizate për nga natyra mund të korrespondojnë plotësisht me kulturën dominuese ose të ndryshojnë vetëm pak prej saj. . Në rastin e parë, respektimi i këtij grupi ndaj vlerave themelore të koalicionit dominues manifestohet në një masë më të madhe sesa në grupet e tjera. Në rastin e dytë, këto vlera pranohen nga të gjithë anëtarët e grupit njëkohësisht me një sistem vlerash specifike për një nënkulturë të caktuar, por jo në kundërshtim me vlerat themelore. Mund të ketë një lloj të tretë të nënkulturës të quajtur kundërkulturat, që refuzojnë vlerat e kompanisë dhe qëllimet e saj.
Kundërkulturat priren të shfaqen në një organizatë kur individët ose grupet janë në kushte që, sipas mendimit të tyre, nuk mund t'u sigurojnë atyre kënaqësinë e zakonshme ose të dëshiruar të punës. Në një kuptim, kundërkulturat janë një thirrje për ndihmë në kohë krize ose stresi, d.m.th. kur sistemi ekzistues i mbështetjes shembet dhe njerëzit përpiqen të rimarrin njëfarë kontrolli të jetës së tyre në organizatë. Disa grupe kundërkulturore mund të bëhen mjaft me ndikim gjatë periudhave të riorganizimeve në shkallë të gjerë të shoqëruara me ndryshime të rëndësishme në mjedisin e jashtëm ose vetë kompaninë.
Nënkulturat mund të dobësojnë ose dëmtojnë seriozisht një organizatë nëse janë në konflikt me kulturën dominuese dhe / ose qëllimet e përgjithshme të kompanisë.

6. Formimi i kulturës organizative

Formimi i kulturës së korporatës ndikohet nga: misioni dhe qëllimet e organizatës, strategjia e zhvillimit, natyra dhe përmbajtja e punës, kualifikimet, arsimi dhe niveli i përgjithshëm i kulturës së punonjësve, personaliteti i udhëheqësit, idetë, parimet e tij, vlerat, sjellja. Përveç kësaj, kultura organizative ndikohet gjithashtu nga mjedisi i jashtëm: kushtet politike dhe ekonomike, karakteristikat kombëtare, traditat, kultura, klasa, dallimet etnike dhe racore dhe mjedisi i biznesit.
Si e formësojnë dhe e ruajnë organizatat kulturën e tyre organizative? Para së gjithash, kjo është përzgjedhja e personelit, që korrespondon me këtë lloj kulture organizative, dhe më pas orientimi i punonjësve të rinj - për shembull, për të rritur karakteristikat e tyre pozitive. Në procesin e orientimit, detyrat mund të vendosen - për shembull, për të minimizuar ato cilësi të punonjësve të rinj që janë të padëshirueshme nga pikëpamja e afirmimit dhe ruajtjes së vlerave të kësaj organizate.
Një rol të rëndësishëm në formimin e kulturës organizative u takon themeluesve të kompanisë, menaxherëve të lartë, të cilët shpesh janë subjekt i imitimit për pjesën tjetër të punonjësve. Një vend i rëndësishëm në formimin e kulturës së korporatës zënë ritualet, simbolet e ndryshme, nominimet për punonjësit më të mirë, ngjarjet e korporatave. E gjithë kjo së bashku formon imazhin e organizatës, veçantinë e saj në krahasim me organizatat e tjera.

7. Qasjet në menaxhimin e kulturës organizative

Ekziston një pozicion që pavarësisht se në cilën fazë të zhvillimit është një organizatë, menaxhmenti i saj i lartë mund të menaxhojë kulturën në dy mënyra. Së pariështë një lloj vizioni nga lart, i cili duhet të frymëzojë entuziazmin e shumicës së anëtarëve të organizatës. Udhëheqësi-udhëheqës frymëzon dhe realizon vlerat thelbësore të organizatës. Kjo presupozon një angazhim të qartë dhe të sinqertë personal nga udhëheqësi ndaj vlerave në të cilat ai beson. Kjo metodë mund të realizohet përmes deklaratave publike, fjalimeve dhe shembullit personal, duke treguar një interes të qëndrueshëm për vlerat që prezantohen. Drejtuesit inkurajohen të flasin në shtyp, radio dhe televizion sa më shpesh të jetë e mundur, duke predikuar vlerat që po vendosen.
Aplikacion e dyta metoda fillon nga ana tjetër e organizatës, nga nivelet e saj më të ulëta. Në këtë rast, vëmendje e madhe i kushtohet detajeve të jetës reale në organizatë. Menaxherët duhet të mbajnë shënime se çfarë po ndodh në të gjithë organizatën, ndërsa përpiqen të menaxhojnë kulturën e organizatës hap pas hapi. Dihet se një numër drejtuesish i përmbahen me besim vlerave dhe besimeve të caktuara, por nuk i transferojnë ato tek anëtarët e tjerë të organizatës. Në një situatë të tillë, ata humbasin mundësinë për të ndikuar në kulturën e organizatës. Menaxherët e izoluar mund të kuptojnë të gjitha sekretet "teknike" të menaxhimit, por ata nuk mund të ndikojnë në kulturën e organizatës, duke mbetur "të padukshëm". Kjo metodë kërkon një kuptim të rëndësisë së kulturës në jetën e përditshme të organizatës. Në këtë rast, manipulimi i simboleve dhe gjërave të botës materiale të organizatës, krijimi dhe zhvillimi i modeleve të sjelljes, futja e ritualeve dhe simboleve hap pas hapi mund të jenë mjete efektive. Nëse veprimet e përditshme të menaxherëve në organizatë janë në përputhje me vlerat e tyre të deklaruara, atëherë kjo sigurisht që kontribuon në zhvillimin e kulturës dhe forcimin e saj.
Natyrisht, menaxhimi i kulturës organizative nuk është i lehtë. Orientimet e vlerës nuk duhet vetëm të deklarohen, por gjithashtu të bëhen pjesë përbërëse e jetës së brendshme të menaxhmentit të lartë dhe të transmetohen në nivelet më të ulëta të organizatës në të gjitha detajet e tyre.
Kur menaxhoni kulturën, mbani në mend se ajo mund të shërbejë si një lloj "zam" që mban pjesë të organizatës së bashku. Sidoqoftë, duhet të mbahet mend se nëse pjesët janë të këqija, atëherë edhe "ngjitësi" më i mirë në botë nuk do ta bëjë tërësinë mjaft të fortë. Rreshtimi i vlerave dhe puna e përditshme e menaxherëve për t'i "zbatuar" ato në jetë mund ta çojë një organizatë drejt suksesit.

8. Faktorët që ndikojnë në mundësinë e ndryshimit të kulturës organizative

Kriza organizative. Ai sfidon praktikat ekzistuese dhe hap mundësi për miratimin e vlerave të reja. Shembuj të një krize mund të jenë përkeqësimi i pozitës së organizatës, marrja e saj financiare nga ndonjë organizatë tjetër, humbja e klientëve kryesorë, një përparim i mprehtë i konkurrentëve në tregun e organizatës.
Ndryshimi i lidershipit. Meqenëse menaxhimi i lartë është një faktor qendror në formimin e kulturës së një organizate, zëvendësimi i drejtuesve të lartë inkurajon futjen e vlerave të reja. Por udhëheqja e re vetëm nuk është garanci që punëtorët do të përqafojnë vlera të reja. Drejtuesit e rinj duhet të kenë një vizion të qartë alternativ se çfarë mund të jetë organizata dhe të kenë besueshmëri.
Fazat e ciklit jetësor të një organizate. Easiershtë më e lehtë të ndryshosh kulturën e një organizate gjatë periudhave të tranzicionit nga fillimi në rritje dhe nga pjekuria në rënie. Kur një organizatë hyn në fazën e rritjes, do të nevojitet një ndryshim i madh kulturor. Një mundësi tjetër për ndryshimin e kulturës shfaqet kur një organizatë hyn në një fazë rënieje. Në këtë fazë, zakonisht kërkohen shkurtime të stafit, ulje të kostos dhe masa të tjera të ngjashme që dramatizojnë ndjenjat e punonjësve dhe sinjalizojnë se organizata është në krizë.
Mosha e organizatës. Pavarësisht nga faza e ciklit jetësor të një organizate, sa më e re të jetë mosha e saj, aq më pak të përcaktuara do të jenë vlerat e saj. Ndryshimi i kulturës ka më shumë gjasa në një organizatë të re.
Madhësia e organizatës. Easiershtë më e lehtë të ndryshosh kulturën në një organizatë të vogël, sepse në të komunikimi i drejtuesve me punonjësit është më i afërt, gjë që rrit mundësinë e përhapjes së vlerave të reja.
Niveli i kulturës. Sa më e përhapur të jetë kultura në një organizatë dhe sa më e lartë të jetë kohezioni i një ekipi që ndan vlerat e përbashkëta, aq më e vështirë është të ndryshosh kulturën. Një kulturë e dobët është më e ndjeshme ndaj ndryshimeve sesa një e fortë.
Prania e nënkulturave. Sa më shumë nënkultura të ketë, aq më e fortë është rezistenca ndaj ndryshimit të kulturës dominuese.

Çështje për diskutim

1. Modeli shumë nivele i kulturës organizative.
2. Llojet karizmatike dhe të vetë-mjaftueshme të kulturës organizative.
3. Llojet e kulturës organizative paranojake dhe të bazuara në besim.
4. Llojet shmangëse dhe inovative të kulturës organizative.
5. Llojet e politikës dhe të theksuara të kulturës organizative.
6. Llojet burokratike dhe krijuese të kulturës organizative.
7. Problemet e kulturës organizative ndryshojnë.
8. Taktikat e menaxhimit të një kompanie "të shëndetshme".
9. Krijimi i një kulture organizative në një organizatë të re.
10. Krijimi i një kulture organizative në bashkimin e kompanive.
11. Kultura kombëtare si burim i formimit të kulturës organizative.
12. Karakteristikat e kulturës kombëtare ruse.
13. Veçoritë e kulturave kombëtare të vendeve të ndryshme të botës.

Ushtrime praktike

1. Ushtrimi "Kultura e ngjarjeve të korporatave"
Karakteristikat e organizimit:
Kompania është Polygraphist LLC.
Profili i aktivitetit të tij është një kompani printimi që ofron paraqitje, dizajn dhe shërbime printimi për produktet e shtypura.
Numri i personelit është 150 persona.
Kompania funksionon për tre vjet.
Situata. Gjatë tre viteve të fundit, kompania nuk ka zhvilluar një kulturë të vetme të ngjarjeve të korporatave: takimet e përgjithshme nuk janë organizuar në të cilat punonjësit mund të njihen me strategjinë dhe qëllimet e kompanisë, të zhvillojnë një vizion të përbashkët, "të mbushur" me vlera të përbashkëta. Pushimet, ditëlindjet dhe datat e tjera "të kuqe" festohen vetëm me iniciativën e punonjësve, në grupe të ngushta, dhe më shpesh ato nuk festohen fare. Ka pasur disa përpjekje për të sjellë së bashku ekipin e shtypit dhe shtypjes për të diskutuar çështje të dhimbshme ndërveprimi, por takimet ishin të përgatitura dobët dhe njerëzit ndjenin tensionin, mërzinë dhe padobinë e ngjarjes.
Aktualisht, shumica e ekipit ka formuar një qëndrim ndaj ngjarjeve të përgjithshme të korporatës si ndërhyrje në punë; Përpjekjet standarde për ndërtimin e skuadrës takohen me refuzim dhe ironi. CEO mbështet dhe komunikon këtë pozicion me ekipin.
Në të njëjtën kohë, si menaxher i personelit, vëreni se mungesa e një parimi unifikues ndikon në cilësinë e komunikimit dhe ndërveprimit të grupeve dhe departamenteve, gatishmërinë e njerëzve për të bashkëpunuar, në nivelin e interesit në zhvillimin e kompanisë dhe dëshira për të kontribuar, për të treguar nismë. tivu.
Pyetje për të analizuar situatën

• Si t'i sillni rëndësinë e bashkimit të ngjarjeve drejtorit të përgjithshëm? Çfarë argumentesh mund të përdorni? Cilët indekse dhe tregues duhet të përdoren për të demonstruar vlefshmërinë e gjetjeve dhe shqetësimeve tuaja?
• Ju keni arritur të bindni CEO -në për pozicionin tuaj, dhe tani ai pret nga ju një plan për të krijuar një kulturë të ngjarjeve të korporatave në kompani. Çfarë lloj ngjarjesh do të jenë ato? Si e shihni rezultatin përfundimtar të veprimeve tuaja dhe qasjen hap pas hapi ndaj tij? Si do të krijoni besnikërinë e punonjësve ndaj ideve tuaja? Kë do të përfshini në zbatimin e këtij plani?

2. Ushtrimi "Zbatimi i vlerave të ekipit në kulturën korporative të kompanisë"
Karakteristikat e organizatës: Kompania - Management & Consulting LLC. Profili i veprimtarisë - këshillimi i menaxhimit, paraprakisht posedon një formë projekti të punës.
Struktura e organizatës është një hierarki matricë, horizontale.
Numri i personelit është 50 persona. Kompania funksionon për katër vjet.
Situata. Ju u ftuat në kompani për pozicionin e drejtorit të burimeve njerëzore. Më parë, nuk kishte asnjë specialist në organizatë që merrej me qëllim me kapitalin njerëzor. Detyra juaj e parë është të bëni një kontroll të personelit dhe kulturës së korporatës: vlerësoni gjendjen e elementeve të kulturës, përcaktoni kompetencat kryesore të punonjësve kryesorë, pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë në të dy fushat dhe jepni rekomandime. Ju keni zgjedhur intervista të strukturuara me punonjësit dhe vëzhgimet personale në javët e para të punës si një mjet për mbledhjen e informacionit.
Gjatë hulumtimit tuaj, ju tërhoqët vëmendjen për një mospërputhje të rëndësishme në pozicionimin e kompanisë dhe situatën reale në lidhje me një nga vlerat kryesore- ekipi ™, kohezioni. Faqja e internetit e kompanisë vendos një theks të fortë në rëndësinë e personelit: "Një ekip profesionistësh", "Çdo punonjës i ri është një ngjarje e rëndësishme në jetën e kompanisë sonë", etj. Nga intervistat me punonjësit, zbuluat se çfarë situate ishte në të vërtetë është Të gjithë janë të bashkuar nga personaliteti i CEO dhe vetë anëtarët e ekipit janë të ndarë. Vetëdija e ulët se kush po bën çfarë, çfarë po ndodh në projekte. Edhe për personin nga zyra tjetër, pothuajse asgjë nuk dihet. Punonjësit njohin vetëm ata njerëz me të cilët kryqëzohen në punë. Nuk ka tradita "të forta" të korporatave.
Nga përvoja juaj, ju keni ndjerë se është e vështirë për një person të ri të bashkohet me ekipin. Një pengesë shtesë, përveç atyre të përmendura nga punonjësit, është qëndrimi ndaj të sapoardhurit nga pozicioni i "provoni atë që vlen". Për më tepër, ju jeni përballur me faktin se vëmendja e drejtpërdrejtë ndaj problemit të "ekipit, kohezionit" shkakton një reagim mbrojtës te njerëzit ("ne jemi mirë") dhe ngurrim për të vazhduar bisedën në këtë temë.
Drejtori Ekzekutiv pajtohet me vëzhgimet dhe përfundimet tuaja. Ai është i interesuar të formojë një ekip profesionistësh, të gatshëm për të mbështetur veprimet për të rritur kohezionin e ekipit, sepse kjo është e rëndësishme si për aktivitetet e projektit ashtu edhe për efikasitetin e kompanisë në tërësi.
Pyetje për të analizuar situatën

• Kush do të përcaktojë se për cilat vlera dhe kompetenca ka nevojë organizata dhe si?
• Cilat vlera dhe kompetenca duhet të jenë këto, sipas jush? Çfarë vendi mes tyre do të zërë fryma dhe kohezioni i ekipit?
• Përgatitni një program veprimi për koordinimin dhe zbatimin e vlerave të korporatave në kompani (fokus në ndërtimin e ekipit, rritjen e kohezionit të ekipit), sigurohuni që të tregoni rezultatin e pritshëm për secilin hap. Konsideroni të gjitha mundësitë.
• Cili është roli i drejtorit të burimeve njerëzore në këtë projekt?

Rastet

Rasti "Kultura organizative e kompanisë LEVI STRAUSS "

Golat
1. Vlerësoni ndikimin e kulturës organizative në produktivitetin, disiplinën, qarkullimin dhe kënaqësinë e punës.
2. Analizoni mundësinë e menaxhimit të kulturës organizative në interes të zhvillimit të organizatës.
Situata.LeviShtraus Manufacturershtë prodhuesi më i madh i xhinsit në botë me miliarda dollarë në shitje. Sidoqoftë, në fillim të viteve 1990. kompania filloi të marrë lumenj që po azhurnon ngadalë produktet e saj, duke u dhënë konkurrentëve të saj - HaggarVeshje dhe FarahProdhim industrial. Kishte gjithashtu vërejtje kritike në lidhje me kulturën organizative. LeviShtraus. Në atë kohë, kompania po zbatonte idenë e presidentit të saj R. Haas, i bindur se kompania tashmë ka provuar aftësinë e saj për të zënë një pozicion drejtues në prodhimin e veshjeve xhins. Tani detyra e saj është të krijojë një kulturë shumë morale, të ruajë etikën e marrëdhënieve, duke u kthyer kështu LeviShtraus në një shembull të një cilësie të lartë të jetës së punës. Idetë Haas zier në sa vijon:

• hapja: menaxherët duhet të tregojnë interes për punonjësit, të festojnë sukseset e tyre, të theksojnë kontributin e tyre në arritjen e rezultateve të punës së kompanisë;
• pavarësia: në të gjitha nivelet e menaxhimit të organizatës, inkurajohen gjykimet e pavarura, kritikat konstruktive;
• etika: menaxherët duhet të artikulojnë qartë dhe hapur të tyren
  kërkesat, vendosni shembuj të etikës së biznesit dhe marrëdhënieve brenda dhe jashtë kompanisë;
• delegimi: menaxherët duhet të delegojnë autoritetin në nivelet më të ulëta të menaxhimit, ata që prodhojnë drejtpërdrejt
  produkte dhe kontakte me blerësit dhe klientët;
• Marrëdhëniet e jashtme: LeviShtraus refuzon të bashkëpunojë me partnerët, veprimet e të cilëve janë në kundërshtim me standardet etike të kompanisë;
• vlerësimi i stafit: deri në 30% të shpërblimeve u takojnë punonjësve që përputhen me standardet etike. Punonjësi që ka arritur
  rezultate të larta të prodhimit, por që nuk kanë performuar mjaft mirë sa i përket normave etike dhe standardeve të kompanisë, mund të mos marrin çmimin.

Standardet etike LeviShtraus shumë kanë pyetur, duke besuar se ato nuk kontribuojnë në përmirësimin e efikasitetit të kompanisë, duke shpjeguar dështimin e saj në treg. por Haas besonte se problemet e kompanisë ishin shkaktuar nga faktorë dhe rrethana të jashtme, dhe nëse nuk do të ishte për respektimin e stafit ndaj këtyre standardeve etike, kompania do të kishte përjetuar vështirësi shumë më të mëdha.
Pyetjet.

• Cila është kultura organizative e kompanisë LeviStraus?
• A mund të konsiderohet kultura organizative e kompanisë? LeviShtraus e forte?
• A jeni dakord me deklaratën Haas, se kultura organizative që ai ka krijuar përfaqëson përparësinë kryesore konkurruese të kompanisë në treg? Jepni arsyet për pozicionin tuaj.

2. Rasti "Punonjës i ri në kompaninë" Space "

Cak.
Mësoni të analizoni burimet dhe manifestimet e kulturës organizative.
Situata. Kompania amerikane "Space" është një kompani e madhe fitimprurëse që vepron në fushën e teknologjisë së lartë. Ajo është e angazhuar në zhvillimin dhe prodhimin e produkteve elektronike kryesisht për industrinë e hapësirës dhe e specializuar prodhim industrial... Rezultatet e kërkimit në hapësirë ​​janë thelbësore për t'u siguruar Siguria Kombetare, dhe potenciali shkencor i prodhimit të kompanisë vlerësohet shumë.
Presidenti i kompanisë, John Dowd, dikur ishte pedagog në një nga universitetet kryesore shtetërore në departamentin e elektronikës. Pasi u bashkua me Space, ai shpejt bëri një karrierë dhe u bë president i firmës. Dowd është një udhëheqës kokëfortë, arrogant, i përqendruar gjithmonë në rezultate. Rregullat e saj të lojës janë t'u japin punonjësve detyra sfiduese dhe të shpërblejnë më të zgjuarit dhe më ekzekutivët. Nëse dikush bën një gabim, ai thirret menjëherë te presidenti "në qilim". Kur Dowd është i sigurt se dikush nuk po bën punën e tij, ai mund ta thotë atë drejtpërdrejt në fytyrën e tij.
Ndarjet kryesore të kompanisë Space janë departamenti i prodhimit dhe departamenti i R&D, i cili është krenaria e Dowd. Shumica e punonjësve të firmës janë fizikanë të kualifikuar. Presidenti është i bindur se kompania e tij do të përparojë vetëm për aq kohë sa të ketë një staf të tillë specialistësh nën çatinë e saj. Në të vërtetë, "Hapësira" po zhvillohet, dhe për punonjësit që kanë treguar anën e tyre më të mirë, gjithmonë ekziston një mundësi për promovim. Për më tepër, kushtet e punës të specialistëve kryesorë janë të shkëlqyera: ata kanë laboratorët më të mirë në dispozicion, zyrat e tyre janë të vendosura në mënyrë të përshtatshme dhe të mobiluara bukur.
Në fund të viteve 1980, kompania mori një urdhër qeveritar për të zhvilluar kompjuterë të specializuar. Si rezultat, shumë nga punonjësit e kompanisë, përfshirë presidentin, u vendosën në idenë e një laptopi. Dowd sfidoi ekipin kërkimor që të zhvillonte vetë fletoret dhe softuerin e tyre. Ai dhe ekipi i tij hartuan një orar shumë të guximshëm për të zhvilluar kompjuterin dhe për ta nxjerrë atë në treg.
Në të njëjtën kohë, Dowd mori një numër vendimesh personeli. Veçanërisht
ai nominoi një punonjëse të re, Sara Cunningham, si nënkryetare të marketingut, të cilën e kishte joshur nga një kompani e madhe shitjesh me bazë në Kaliforni. Atje ajo mbajti pozicionin e menaxherit kryesor në departamentin e shitjeve të përbërësve dhe u përball me sukses me punën e saj. Sara ishte 35 vjeç, ajo jetonte vetëm.
Sara rekrutoi punonjës të rinj në departamentin e saj - tregtarë shumë të aftë - dhe filloi zhvillimi i një fushate marketingu të laptopëve. Sidoqoftë, departamenti i marketingut së shpejti u përball me një numër problemesh. Gjëja e parë që shkaktoi hutim ishte vetë ambientet e departamentit dhe vendndodhja e tij. Zyrat e marketingut ishin të vendosura pesë kilometra nga zyrat kryesore të kompanisë, dhe megjithëse ishin të rregullta dhe të mobiluara me teknologjinë më të fundit, ato ishin akoma më të vogla se punonjësit e tjerë të të njëjtit nivel. Për më tepër, Sara nuk arriti që Dowd të dëgjonte problemet e marketingut: i gjithë menaxhimi i kompanisë ishte zhytur plotësisht në anën teknike të çështjes së zhvillimit të një produkti të ri. Sara duhej të merrte miratimin për programet e saj nga ekipi ekzekutiv, i cili përfshinte vetëm inxhinierë. U bë gjithnjë e më e vështirë marrja e informacionit të kërkuar. Së shpejti kushtet e projektit filluan të ndryshojnë nga ato të planifikuara. Inxhinieri më i mirë i caktuar për projektin e Sarës u transferua në një urdhër të ri qeveritar. Thashethemet u përhapën në të gjithë kompaninë se ekipi i projektit po përballej me disa vështirësi dhe se projekti së shpejti do të mbyllej.
John Dowd mblodhi së bashku udhëheqësit përgjegjës për projektin. Ai u zemërua praktikisht nga rezultatet e arritura dhe tha, "Unë nuk e di pse nuk mund ta bësh këtë gjë të funksionojë. Mendjet më të mira të kombit janë në dispozicionin tuaj. Kam shpenzuar shumë para për projektin. Nëse dështon, do të jetë faji juaj. Dhe unë do t'i bëj të gjithë të përgjigjen personalisht për të ".
Sara ishte e shqetësuar. Ajo iu duk se kritikat ishin të padrejta. Ajo e pyeti Dowd, “A nuk mendon se vendimi yt është pak i vrazhdë? Në fund, ne kemi disa vështirësi teknike dhe specialisti ynë më i mirë është transferuar në një projekt tjetër. " Dowd e shikoi ashpër dhe tha: "Sara, nuk e di se çfarë dreqin po bëje në dyqanin ku punoje. Këtu punojmë me hekur, jo lecka. Ne punojmë për rezultate. Kjo është gjithçka që dua. Nëse nuk mund të arrini rezultate, atëherë mund të kërkoni një punë tjetër për veten tuaj. " Pastaj u kthye dhe doli nga dhoma.
Sara nuk e dinte se çfarë të bënte, por John Rayet, dora e djathtë e Jim Harrison, themeluesit të kompanisë, iu afrua asaj dhe i tha: "Mos u shqetëso. Një plak në repertorin e tij të zakonshëm. Kjo ndodh gjithmonë kur gjërat nuk shkojnë sipas planit. Ai do të jetë mirë së shpejti, dhe ju gjithashtu ". Sara, megjithatë, nuk ishte e sigurt.
Pyetje dhe detyra.

• Përshkruani kulturën organizative në Hapësirë.
• Cilat janë manifestimet e kulturës organizative në firmë?
• Cilat janë burimet kryesore të kulturës së kompanisë Space?

3. Rasti "Tetori i Kuq" - Traditat ruse të cilësisë "

Golat
1. Mësoni të karakterizoni kulturën organizative të ndërmarrjes.
2. Vlerësoni metodat e motivimit të stafit.
3. Të zotërojë aftësinë për të analizuar forcën e shpirtit korporativ të punonjësve të organizatës.
Situata. Në vitin 2001, një nga ndërmarrjet më të vjetra të ëmbëlsirave ruse festoi 150 vjetorin e saj. Sot "Krasny Oktyabr" është 20% e prodhimit të të gjithë çokollatës ruse, 10% - karamel, rreth 25% kafe dhe rreth 10% të ëmbëlsirave me xham. Në qendër të Moskës, në një sipërfaqe prej 6 hektarësh, ka punëtori të pajisura me pajisje moderne ku prodhohen më shumë se 60 mijë tonë produkte të ndryshme ëmbëlsirash.
Tani kompania punëson më shumë se tre mijë njerëz, dhe gjithçka filloi me një punëtori të vogël për prodhimin e çokollatës dhe ëmbëlsirave.
Në 1851, Ferdinand Theodor von Einem hapi një ëmbëltore në Moskë në Arbat, në të cilën kishte një punëtori të vogël për prodhimin e çokollatës. Në 1856 u hap fabrika e parë e çokollatës. Partneri i Einem ishte sipërmarrësi i talentuar Julius Geis. Në 1886 prodhimi u quajt "Partneriteti i çokollatës Einem, karameleve dhe çajit". Muskovitëve iu ofrua një gamë e gjerë karamel, ëmbëlsira, çokollatë, marshmallow, biskota, biskota, bukë me xhenxhefil dhe fruta me xham. Falë cilësisë së shkëlqyeshme dhe reklamimit të aftë, produktet ishin në kërkesë të madhe. Shumë vëmendje iu kushtua zgjedhjes së emrave, zhvillimit të paketimit dhe përfundimit të shtrenjtë. Kutitë me produkte u përfunduan me mëndafsh, kadife, lëkurë. Reklamimi për kompaninë u krye nga programe teatrale, grupe surprizash me karta të futura në një kuti me çokollata ose shënime melodish të kompozuara posaçërisht-"Waltz-Montpensier" ose "Cupcake-Gallop".
Emri i Einem tingëllonte kudo në ato vite, kompania u zhvillua dhe lulëzoi. Geis punësoi kuzhinierët më të mirë të pastiçerisë, përditësoi pajisjet dhe u kujdes për mirëqenien e punëtorëve. Shumica e kuzhinierëve të ëmbëlsirave ishin vendas të fshatrave pranë Moskës. Ata jetonin në një konvikt të fabrikës dhe hëngrën në mensë. Administrata e fabrikës u siguroi punëtorëve disa përfitime: u hap një shkollë për fëmijët nxënës; për 25 vjet shërbim të patëmetë, u lëshua një simbol i emrit të argjendtë dhe u caktua një pension; u krijua një fond i sigurimit shëndetësor, i cili siguroi ndihmë materiale për ata në nevojë.
Gjatë Luftës së Parë Botërore, Einem ishte angazhuar në aktivitete bamirësie: bëri donacione monetare, organizoi një spital për ushtarët e plagosur, dërgoi karroca me biskota në pjesën e përparme.
Produktet, të cilat janë ende shenja dalluese e ndërmarrjes, janë prodhuar në Krasny Oktyabr që nga fillimi i shekullit të 20-të: Çokollata Golden Label, ëmbëlsirat e Tartufit dhe Mishka Kosola-pyy, Tofë Kis-kis, ëmbëlsirat Kremi Fudge me fruta të ëmbëlsuara " , "Tofë kremoze".
Pas revolucionit në 1918, fabrika u shtetëzua dhe u riemërua në "Fabrika e ëmbëlsirave shtetërore nr. 1 (më parë" Einem ")". Në 1922 ajo mori emrin "Tetori i Kuq", të cilin e mban ende.
Gjatë 150 viteve të ekzistencës së saj, fabrika është gjendur vazhdimisht në situata krize. Në vitin 1918, në kohën e shtetëzimit, fabrika kishte pajisjet më të mira në industrinë e saj dhe posedonte rezerva të konsiderueshme të lëndëve të para, kështu që e gjithë industria e ëmbëlsirave të vendit ishte e përqendruar këtu. Shumica e punëtorëve qëndruan aty ku ishin. Turneu i recetave, i cili ishte në pronësi të mjeshtrave të vjetër, u rivendos.
Gjatë të Madhit Lufta Patriotike rreth 500 punëtorë të Krasny Oktyabr shkuan në front, por fabrika vazhdoi të funksiononte. Përveç produkteve të zakonshme të ëmbëlsirave, filluan të prodhohen koncentrate ushqimi për pjesën e përparme, si dhe çokollata Gvardeysky, e zhvilluar veçanërisht për pilotët. Urdhrat ushtarakë gjithashtu u zbatuan - kapësa të flakës, bomba sinjalizuese, pjesë për tanke gazi, avionë, etj.
Si rezultat i krizës ekonomike më 17 gusht 1998 në Rusi, OJSC "Krasny Oktyabr" u detyrua të rrisë çmimet për produktet e saj, dhe megjithëse kërkesa e konsumatorit filloi të bjerë, as fabrika e ëmbëlsirave në Moskë dhe as filialet e saj nuk pushuan së punuari për një të vetme dita .... Edhe asortimenti i produkteve të prodhuara mbeti i njëjtë. Ata u përpoqën të zëvendësojnë lëndët e para të këmbimit valutor me ato vendase, dhe kaluan pjesërisht në prodhimin e produkteve të reja. Deri në fund të vitit 1998, vëllimi i prodhimit u rrit, kërkesa për produkte u stabilizua. "Krasny Oktyabr" doli nga një situatë e vështirë, duke ruajtur plotësisht gjendjen e tij.
Më shumë se dhjetë dinasti të punës punojnë në Krasny Oktyabr, në të cilën përvoja përcillet brez pas brezi. Kompania gjithashtu kujdeset për trajnimin e personelit të ri. Në fabrikë, pagat paguhen në mënyrë të qëndrueshme, dhe një fond pensioni jashtë buxhetit është krijuar për aksionarët në moshë pensioni. Mirëmbajtja e një mensë me ushqime të nxehta me dy turne, një qendër për përmirësimin e shëndetit dhe një dispenseri për punonjësit financohen, dhe për fëmijët e tyre ka një kopsht-çerdhe dhe një kamp pranë Moskës. Fabrika u siguron punonjësve të saj ndihmë financiare për blerjen e banesave dhe lëshon kredi pa interes.
Sot grupi i ndërmarrjeve të OJSC "Krasny Oktyabr" përfshin disa divizione: Fabrika e ëmbëlsirave në Moskë "Krasny Oktyabr", numri i prodhimit 1; fabrika me specializime të ndryshme ëmbëlsirash në Ryazan, Kolomna, Yegoryevsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Shoqëri aksionare shlyer 99.8% të aksioneve të St. Samoilova, në pronësi të firmës amerikane Craf Foods International.
Marka Krasny Oktyabr është një traditë ruse e cilësisë. Kompania aplikon vetëm produkte natyrore dhe nuk përdor aditivë artificialë. Të gjitha lëndët e para dhe produktet e përfunduara përputhen me standardet GOST. Kontrolli i vazhdueshëm i cilësisë kryhet në të gjitha fazat e prodhimit. Këshilli i Shijimit të fabrikës teston të gjithë gamën e produkteve, duke bërë vazhdimisht komente dhe sugjerime. Kompania i beson opinionit dhe shijes së konsumatorëve të saj.
"Krasny Oktyabr" vazhdimisht kryen prova të produkteve të tij në dyqane të markës, pas së cilës pjesëmarrësit plotësojnë pyetësorë. Shumë letra mbërrijnë në fabrikë. Duke studiuar dhe analizuar informacionin e marrë, fabrika ka aftësinë të marrë parasysh dëshirat e konsumatorëve.
"Tetori i Kuq" i kushton një rëndësi të madhe dizajnit të jashtëm të produkteve. Në kutitë mund të shihni imazhe të veprave të mjeshtrave Fedoskin, Zhostov, Khokhloma dhe Gzhel, lodra Dymkovo. Konsumatorët marrin pjesë në zhvillimin e produkteve të reja në konkurse të veçanta, ku ofrojnë emra origjinalë, receta dhe opsione etiketash.
Fabrika drejton një program ndihme bamirësie. "Tetori i Kuq" i bën donacione Fondacionit për restaurimin e Katedrales së Krishtit Shpëtimtar, merr pjesë në ringjalljen e Katedrales së Shën Pensionistëve, sporteve dhe organizatat mjekësore, si dhe institucionet arsimore.
Për 150 vjet të ekzistencës së tij, "Tetori i Kuq" ka marrë shumë çmime nderi, diploma, medalje ari dhe argjendi, shenja. Subjekti i krenarisë së veçantë të fabrikës - Grand Prix në Ekspozitën Botërore në Paris (1900), Grand Prix Ekspozita Ndërkombëtare në Bruksel (1958), Çmimi i Madh në Nizhny Novgorod (2000), Diploma "100 mallrat më të mirë të Rusisë" (1998, 1999, 2000), Medalja e artë në Plovdiv (1998, 2000), Medalja e artë "Polagra" në Poloni (1999 ), "Marka Kombëtare e Rusisë" (1998, 1999, 2000), "Produkti i Vitit" (1999, 2000), Marka e Cilësisë Platinum e shekullit XXI. (2000), Medalja e artë e ekspozitës "Ushqimet ruse" (2001), Grand Prix dhe katër medalje ari të ekspozitës WORLD FOOD MOSCOW (2001), etj. Të tregut të ëmbëlsirave ruse.
Pyetje dhe detyra.

• Përshkruani kulturën organizative të ndërmarrjes. Cilat janë tiparet e përbashkëta të kulturës organizative të partneritetit Einem?
  fundi i shekullit XIX. dhe SHA "Krasny Oktyabr" në fillim të shekullit XXI?
• Cilat metoda të motivimit u përdorën nga menaxhmenti i ndërmarrjes
  periudha të ndryshme të zhvillimit të tij? Deri në çfarë mase sistemi i motivimit të personelit ndikon në arritjen e qëllimeve strategjike të OJSC "Krasny Oktyabr"?
• Vlerësoni fuqinë e shpirtit korporativ të punonjësve në një shkallë prej 10 pikësh
  fabrikat. Cilat veprime të menaxhmentit kontribuojnë në forcimin e frymës së korporatës?

4. Rasti "Formula e dashur për suksesin"

Golat
1. Konsolidimi i njohurive dhe aftësive mbi temat: "Teoritë themelore të personalitetit", "Motivimi i personelit", "Udhëheqja dhe fuqia", "Karriera në jetën e njeriut", "Kultura organizative".
2. Vlerësimi i rolit të metodës së përzgjedhjes së personelit në përmirësimin e efikasitetit të ndërmarrjes.
Situata. Valentin Seregin drejton kompaninë Promtech në zhvillim të suksesshëm, e cila zë një pozicion drejtues në zhvillimin e teknologjive të reja industriale dhe teknologjive të menaxhimit të kompanisë. Ai jep përshtypjen e një pronari të fortë që e di vlerën e suksesit, fuqisë dhe parave të mëdha. E tij tipare dalluese: karizëm, njëfarë ngurtësie dhe obsesion gati fanatik me idenë. E gjithë kjo përfundimisht përcakton arritjet e kompanisë të kryesuar prej tij.
Kjo është ajo që Valentin Seregin tregon për veten dhe për kompaninë Promtech.
Ai vetë e konsideron veten një biznesmen të suksesshëm që ka kaluar nëpër shkollë shumëvjeçare të luftës dhe punës, duke u përpjekur të zhvillohet dhe të ecë më tej. Nga pikëpamja e tij, një biznesmen është një person që sheh pak më tej se shumica e njerëzve në fushën e ekonomisë në përgjithësi dhe ekonomisë së një ndërmarrjeje në veçanti. Isshtë një thirrje për stilin e jetës. Një biznesmen duhet të ketë potencial intelektual dhe organizativ, të jetë i vetëdijshëm për këtë potencial, të jetë në gjendje të përqëndrohet në karakteristikat, avantazhet e tij dhe t'i realizojë ato, të besojë në veten e tij, të vlerësojë veten. Për më tepër, sipas Seregin, një biznesmeni ka nevojë për pak fat, madje edhe mungesën e fatit të keq fatal.
Arriti sukses do të thotë shumë për Shën Valentinin: ai i solli atij një ndjenjë respekti për veten, besimin se ai zë vendin e tij. Ai shkon në punë sepse dëshiron të punojë. Ai është i bindur se një person duhet të bëjë atë që i jep kënaqësi. Çmimi kryesor për fituesin në unazën e biznesit është mundësia për vetë-realizim. Për njërën, ajo shprehet në domethënie, për një tjetër - në respekt për veten, për një të tretë - në vlera materiale, diploma, shpërblime.
Kur Valentin Seregin u pyet nëse ndjenja e vetë-realizimit i përshtatet matjes, ai u përgjigj:
“Secili ka shkallën e vet të vlerave. Dikush mendon se karriera matet me shkallët e shkallëve të karrierës ... Në sistemin tim të vlerave, gjëja kryesore është kënaqësia në punë. Për më tepër, aftësia për ta marrë atë nuk është e lindur, por e fituar. Unë nuk i kuptoj ata që nuk përpiqen të korrigjojnë veten, qëndrimin e tyre ndaj shoqërisë, botës përreth tyre. Diagnoza e qartë është konsumatorët, njerëz thellësisht të pakënaqur që ndërhyjnë në jetën e të tjerëve. Këtu është një shembull konkret. Djali i të njohurve të mi tani është 30 vjeç. Ai arriti të studionte në dy universitete. Tani ai nuk punon askund, pasi gjoja nuk mund të gjejë një vend dhe pozicion të përshtatshëm. Ajo që i ofrohet nuk i përshtatet atij: ai është i gjithë i shqetësuar, nuk kuptohet nga askush, duke kërkuar thirrjen e tij midis udhëheqësve gjoja dritëshkurtër që nuk e vlerësojnë potencialin e tij të lartë iluziv. Gjatë gjithë kësaj kohe ai mbështetet nga gruaja e tij dhe prindërit në pension. Ai vetë e konsideron veten një njeri me organizim të mirë mendor. Unë besoj se ai thjesht nuk dëshiron asgjë dhe nuk mund të bëjë atë që duhet të bëjë. Njerëzit me një organizim të mirë mendor në kuptimin e fjalës, të cilin në këtë rast po e fus, nuk zënë rrënjë me ne. "
Në Promtech, të gjithë punonjësit ndahen në dy kategori. E para janë specialistë ose menaxherë të niveleve të ndryshme që shesin punën e tyre dhe kompania e blen atë. Qasja ndaj tyre është si më poshtë. Ka kërkesa, ato duhet t'i plotësojnë ato. Nga ana tjetër, kompania është e detyruar të paguajë për punën e tyre në përputhje me standardet mbizotëruese të tregut. Shumica e punonjësve të tillë janë në mijëra punonjës të Promtech. Por forca shtytëse prapa zhvillimit të kompanisë është një grup relativisht i vogël njerëzish të cilët rekrutohen në një bazë krejtësisht të ndryshme.
Ekziston një listë specifike e kërkesave për aplikantët për vendet e lira në këtë grup. Një person duhet të jetë një personalitet i ndritshëm, i fortë, të ketë një arsim të mirë, një brez krijues, por në të njëjtën kohë - një prirje për shkencat e sakta. Kandidati duhet të ketë cilësi udhëheqëse dhe të ketë një përvojë në menaxhimin e njerëzve: drejtuesi i përhershëm i klasës ose kursit ka një shans më të mirë për të hyrë në këtë grup. Medaljet e arta, diplomat e nderimit janë të mirëseardhura.
Si rregull, të rinjtë e moshës 22 deri në 24 vjeç rekrutohen në grupe. Menaxhmenti i kompanisë beson se të rinjtë ende nuk kanë pasur kohë të mësojnë të punojnë keq. Djemtë duan të bëjnë një karrierë, të shohin lumturinë e tyre në vetë-realizim, të ëndërrojnë të arrijnë majat e suksesit. Nuk është urrejtëse të dëshirosh të bëhesh president i një korporate shumëkombëshe ose menaxheri më i madh në botë. Sidoqoftë, dikush duhet të ketë të drejtë për këto arritje.
Rëndësi e madhe i kushtohet parimeve morale të aplikuesit. Kreu i kompanisë është thellësisht i bindur se një person me të vërtetë i fortë nuk mund të jetë i keq, ai nuk ndryshon rregullat e tij të brendshme. Një person duhet të ketë një bazë, filozofinë e tij. Për më tepër, filozofia e tij duhet të korrespondojë me filozofinë e kompanisë.
Për t'u bërë një "yll" në Promtech, duhet të punoni shumë. Para së gjithash, 90% e kohës që një punonjës është i detyruar t'i kushtojë punës. Udhëheqësi thotë për akuzat e tij: "Ju keni gjysmë dite në javë - kujdesuni për jetën tuaj personale. Ju erdhët në Promtech, nuk ka asnjë përfitim prej jush, ne praktikisht ju paguajmë një bursë, ju mësojmë, pse mendoni se do t'ju japim mundësinë të shpërdoroni paratë tona? Sot ne po ju lëvizim - jini aq të sjellshëm sa të jepni burimin tuaj të kohës për të punuar sa më shumë që të jetë e mundur. " Ata që përmbushin këto kërkesa arrijnë rezultate të rëndësishme në dy vjet. Sigurisht, kompania është e shqetësuar me çështjen e besnikërisë së punonjësve: nuk ka kuptim të trajnosh specialistë që do të largohen nga organizata në një ose dy vjet. Ne kemi nevojë për ata që, për shkak të cilësive dhe ambicieve të tyre personale, janë të interesuar të qëndrojnë në Promtech për pesë ose dhjetë vjet. Kjo forcon rolin e komponentit moral të përzgjedhjes së punonjësve: nga punonjësit e saj, e ardhmja dhe e tashmja, kompania kërkon besnikëri të pakushtëzuar. Për më tepër, sa më të larta aftësitë dhe aq më e madhe ambicia, aq më i lartë duhet të jetë niveli i besnikërisë.
Ekziston një sistem i mirë-funksionimit të përzgjedhjes së personelit në Promtech. Punëtorët me rrogë grupi i parë rekrutohet përmes agjencive të rekrutimit dhe reklamave. Problemi kryesor është përzgjedhja e elitës. Çdo gjashtë muaj, në 10-15 rajone të vendit, zgjidhen djemtë më inteligjentë, ata sillen në Moskë dhe testohen përsëri. Si rezultat, punësohen 10-15 persona. Në Moskë, përzgjedhja është duke vazhduar, përfshirë universitetet. Sistemi ekzistues i përzgjedhjes së personelit gjithashtu nënkupton disa kosto. Shpesh zhvillohet situata e mëposhtme: kompania humbet energji, kohë, para për trajnimin e punonjësve, por në një fazë kupton se ai nuk i plotëson kërkesat e nevojshme. Pavarësisht përzgjedhjes së kujdesshme, përqindja e humbjeve është mjaft e lartë. Pse po ndodh kjo?
Pas përzgjedhjes, gjenitë e ardhshëm industrialë që u futën në Prom-tech, duke nxituar për të goditur mençurinë, duhet të tërhiqen në ritmin e punës. Për më tepër, secila prej tyre ka vetëm një mënyrë - të jetë më e mira. Mediokriteti nuk është i nevojshëm në kompani. Fatkeqësisht, në këtë fazë ndodh braktisja maksimale. Pasi erdhën në Promtech me ambicie të mëdha, shumë e kuptojnë se vetëvlerësimi i tyre ishte i ekzagjeruar. Ata shohin njerëz që janë dukshëm superiorë ndaj tyre në trajnimin intelektual, organizativ, njohuritë, aftësitë. Vetëm një person i fortë mund ta përballojë këtë. Për më tepër, të sapoardhurit janë ngarkuar posaçërisht plotësisht, duke u përpjekur të shtrydhin gjithçka të mundshme prej tyre në mënyrë që të kuptojnë nëse një person mund të rritet më tej. Nëse jo, menaxhmenti bën gjithçka për ta bërë atë të kuptojë dështimin e tij. Shkarkimi nga më vete në këtë rast, bëhet një përfundim logjik i një karriere të shkurtër në Promtech. Kjo është një goditje e fuqishme për vetëvlerësimin. Incredshtë tepër e vështirë të ndjeni inferioritetin tuaj dhe në të njëjtën kohë të shihni rritjen e mëtejshme të kompanisë. Për të ruajtur paqen e mendjes, duhet të kërkoni dikë që të fajësojë. Më shpesh ato janë Promtech dhe menaxhimi i saj.
Valentin Seregin thotë: "Si person, unë jam në gjendje t'i kuptoj ata që, të paaftë për të rezistuar në anijen tonë, bëjnë fshehurazi pyetje për kompaninë, u tregojnë gjëra të këqija të huajve. Si biznesmen, unë e kuptoj një gjë, ne nuk kemi një shoqëri bamirësie. Nëse jeni të denjë, duhet të punoni. Nëse dëshironi, por nuk mundeni, ne do t'ju ndihmojmë, brenda kufijve të arsyeshëm. Por nëse nuk mundeni dhe nuk dëshironi, ne do t'ju lëmë shpejt pa punë. Ne nuk tërheqim askënd në majë për veshët. Edhe në fazën e përzgjedhjes, unë i informoj njerëzit për ditën e ardhshme të parregullt të punës për gjashtë ditë në javë. Sportet, minimumi i kërkuar i gjumit, një rritje në nivelin arsimor, fëmijët (jo një kalim kohe boshe me ta, por zgjidhja e problemeve urgjente) konsiderohen arsye të mira për mungesë. Çdo gjë tjetër nuk është. Për shembull, një grua që është kundër transferimit të një punonjësi nga një qytet në tjetrin është një arsye mosrespektimi. Kjo është arsyeja e shkarkimit. Bashkëpunëtorët me përvojë do të përqeshnin dikë që ndjek shembullin e gruas së tij. Ai do të këshillohej të ndryshonte gjysmën tjetër. Nëse nuk mund ta trajtoni gruan tuaj, çfarë lloj udhëheqës jeni? Ka disa kërkesa të tjera themelore - për ata që punojnë në një grup elitar dhe tashmë janë rritur, ata kanë hyrë në ekip. Asnjë mospërputhje e brendshme, intriga, punë jo ekipore. E drejta për të bërë gabime njihet - vetëm ata që nuk bëjnë asgjë nuk gabojnë. Por çdo pandershmëri është një arsye për pushimin nga puna. Qasja është brutale, por e justifikuar ".
Interesante, shumica dërrmuese e drejtorëve të Promte-ha janë nga rajonet. Moskovitët e përkëdhelur shpesh kanë "organizimin e mirë mendor" të lartpërmendur. Nga ana tjetër, arsimi në rajone është më i keq se në universitetet e kryeqytetit. Ata po kërkojnë një ndeshje unike në Promtech. Më shpesh ajo gjendet tek fëmijët krahinorë që studiojnë në një universitet të mirë të Moskës.
Cilat janë planet e menjëhershme të menaxhmentit të kompanisë?
Në të ardhmen e afërt, Promtech planifikon të tejkalojë 1 miliard dollarë për sa i përket vëllimit të produkteve të shitura çdo vit, për t'u bërë udhëheqës në dy ose tre industri të tjera në të cilat operon. Qëllimi strategjik është krijimi i një korporate të një niveli transnacional. Ka qëllime të tjera, por ato mbeten brenda kornizës së planit të biznesit dhe nuk zbulohen. Ajo që i pret Promtech mund të përshkruhet me fjalët e Valentin Seregin: "Ne do të presim dhe do të shohim".
Pyetje dhe detyra.

• Si mund ta karakterizoni qasjen e menaxhmentit të Promtech në përzgjedhjen e punonjësve?
• Si i motivon punonjësit menaxhmenti i Promtech? Në çfarë niveli të nevojave të punonjësve, të cilët janë forca shtytëse e kompanisë, drejtohen drejtuesit e Promtech?
• Cilat janë fazat e zhvillimit të karrierës së një specialisti në Promtech?
• Përshkruani personalitetin e Valentin Seregin. Cilit lloj personi i përket ai sipas teorisë Myers-Briggs?
• Vlerësoni rolin e konfliktit në zhvillimin e Promtech.
• Përshkruani kulturën organizative të kompanisë. Cilat janë burimet e kulturës së saj organizative?
• Cili është roli i udhëheqësit në aktivitetet e Promtech?

1. Bashkimet dhe blerjet e pasuksesshme. Një nga të metat është ndryshimi në kulturat organizative.

60% e aleancave shpërbëhen. Një kompani është gjithashtu një atmosferë e veçantë.

2. Pakënaqësia e studiuesve qasja e situatës ndaj organizatës. Pakënaqësia me qasjen e menaxhimit (situative). Komponenti filozofik është zhdukur nga teoria.

3. Globalizimi i biznesit.

2 modele org hyjnë në arenën botërore. kulturat: japoneze dhe arabe (fundi i 70-80)

Kultura (kultivimi) është gjithçka që prek dora e një personi. Ajo ka një karakter eklektik.

Komponentët e kulturës organizative:

1. Kultura kombëtare

2. Kultura e biznesit (menaxheriale) - vendimmarrja, përpunimi i klientit, zhvillimi i organizatës. strukturat)

3. Kultura shtëpiake (kodi uniform i veshjes, pushimet e drekës, etj.)

Kultura organizative - një grup normash, vlerash dhe besimesh të ndara nga anëtarët e organizatës dhe të manifestuara në sjelljen organizative.

2 qasje për interpretimin e kulturës organizative:

1. Pragmatike. Kultura organizative është një fushë specifike e aktivitetit të firmës së bashku me financat, marketingun, prodhimin, etj.

2. Fenomenologjike. Kultura organizative është një grup vlerash që përshkon të gjitha fushat e firmës.

Nivelet e kulturës organizative (sipas E. Schein):

1. Sipërfaqësore (materiale, simbolike, niveli - artifakt). Përfshin teknologjinë, arkitekturën dhe projektimin e lokaleve, mënyrat e ndërveprimit mes njerëzve (sjellja atërore), një kod sjelljeje për një punonjës të një kompanie, uniforma, etj. Çdo gjë që mund të shihet, dëgjohet, lexohet, nuhatet.

2. E vlefshme (nëntokësore). Dekodimi i simboleve - pse dhe pse ekziston niveli i parë. Niveli i vetëdijes është racional. Në këtë nivel, përgjigjet e pyetjes gjenden në të vërtetë: Pse e bëni këtë dhe jo ndryshe? Në të njëjtën kohë, njerëz të ndryshëm mund të shohin vlera të ndryshme pas një simboli. Prandaj, gjykimet me vlerë dhe opinionet e debatuara janë në këtë nivel.

3. Thellë (supozimet bazë). Niveli nënndërgjegjeshëm. Filozofia e përgjithshme e kompanisë, stereotipet e perceptimit të realitetit, besimet e pranuara pa prova.

Studim kalon nga simbolet në vlerat, dhe nga vlerat në supozimet.

Kontroll kalon nga supozimet në vlera (investime), dhe nga vlerat në simbole.

Prania e tre niveleve siguron stabilitetin e firmës.

Funksionalizimi i org. kultura. Komponentët më domethënës:

1. Shkalla e pavarësisë së punonjësit (nëse është e lartë, është e vështirë të formosh një kulturë). Shumë varet nga industria.

2. Parimet dhe metodat e komunikimit (fryma e komunikimit të lehtë, etj.). Komunikimi ndërpersonal (tete-a-tete).

3. Pamja e punonjësit. Vishen.

4. Shkalla e përpikmërisë dhe edukatës së stafit. Ekzistojnë 2 lloje mirësjelljeje: mirësjellja e bashkëmoshatarëve dhe mirësjellja e një shërbëtori. Asnjë vonesë.

5. Organizimi i vakteve (pushim dreke). Hani drekë së bashku apo jo.

6. Ndërtimi i karrierës dhe arsimi shtesë.

Org. kultura është një simbol i besimit.

Ju duhet t'i kushtoni vëmendje menjëherë faktit se kuptime shumë të ndryshme mund të fshihen pas një përkufizimi të tillë. Së pari, moderne - veçanërisht - kompanitë perëndimore duke punuar shumë në kulturën e tyre organizative, ata krijojnë për punonjësit e tyre dhe për audiencën më të gjerë diçka si një fotografi të bukur, e përbërë nga misioni i kompanisë, kodi i sjelljes së punonjësve, disa histori paralajmëruese, etj. Në fakt, kjo është pjesë e strategjisë së PR. Por shpesh punonjësit e kompanive e kalojnë me forcë këtë imazh të krijuar artificialisht si një kulturë të vërtetë organizative. Për shkak të natyrës kolektive të konceptit të kulturës, kjo ideologji, e krijuar në mënyrë racionale dhe e ngulitur nga udhëheqja, nuk mund të përjashtohet nga kultura organizative. Importantshtë e rëndësishme të mbani mend se kultura e vërtetë në asnjë mënyrë nuk qëndron në këto fjalë të bukura. Kultura pasqyron motivet reale, dhe jo vetëm të deklaruara të njerëzve, reagimet e tyre të pavetëdijshme, dhe jo vetëm modelet e sjelljes të përpunuara nga mendja e dikujt.

Së dyti, në lidhje me kulturën organizative, të paktën dy qasje teorike mund të dallohen. Së pari pragmatik Qasja (aka racionaliste) supozon se kultura organizative është një fushë e veçantë e aktivitetit të firmës së bashku me marketingun, financat, punën e personelit, etj. Kjo qasje lindi nga kërkesat e shumta të menaxherëve aktualë se si të veprojnë në nivelin e organizatës kultura. Për një menaxher, nuk është aq shumë e rëndësishme që një koncept të jetë zhvilluar në teori, por si mund të racionalizohet në praktikë. Duke ngushtuar disi kuptimin e përgjithshëm të konceptit të kulturës organizative, përfaqësuesit e qasjes pragmatike dhanë udhëzime shumë specifike se si të menaxhohet kultura organizative. Në fakt, nga këndvështrimi i tyre, nuk do të jetë befasuese nëse udhëheqësi merr një zëvendës për kulturën organizative. Ky i fundit do të zgjidhë çështje që lidhen me uniformën e punonjësve, orët e tyre të punës, ritualet e ndryshme (me hyrjen në detyrë, pensionin, etj.), Shkruani një kod sjelljeje për punonjësit.

Një qasje tjetër është fenomenologjike- më afër interpretimit të vërtetë të kulturës organizative, kështu që është më shumë në kërkesë midis shkencëtarëve. Thelbi i saj zbret në faktin se kultura organizative është një sistem vlerash që përshkojnë të gjitha fushat e aktiviteteve të firmës - financiare, marketingu, personeli, etj. Me këtë kuptim, kultura organizative nuk mund të kontrollohet; është një lloj procesi spontan i ndërveprimit të një numri jashtëzakonisht të madh të ndryshoreve. Duke ndryshuar qëllimisht një variabël, lideri kurrë nuk e di se çfarë rezultatesh do të çojë në nivelin e të gjithë kulturës organizative.

Aktualisht, kompanitë ruse duket se janë jashtëzakonisht heterogjene. Së paku, mund të dallohen dy lloje të mëdha organizatash, të cilat janë shumë të ndryshme për sa i përket karakteristikave të mjedisit të brendshëm:

(1) organizatat që kanë një të kaluar sovjetike dhe, në përputhje me rrethanat, kanë pësuar një transformim dhjetëvjeçar në mënyrë që të përshtaten me kushtet e reja;

(2) firma të krijuara rishtas, fillimisht të fokusuara në aktivitetet në një mjedis tregu.

Organizatat e reja që u shfaqën në vend gjatë periudhës së reformave kishin disa themele të tjera kulturore për zhvillimin e tyre. Së pari, në origjinën e tyre ishte një themelues i caktuar ose, në raste ekstreme, një grup themeluesish. Liria e këtyre njerëzve për të formuar organizata ishte pothuajse absolute. Së dyti, ndryshe nga homologët e tyre të vjetër, bizneset e reja filluan me disa veprime agresive që synonin tërësisht fitimin. Dëshira për pasurim si vlerë themelore kulturore shoqëroi shumicën e ndërmarrjeve vendase në periudhën e hershme të zhvillimit të tyre. Së fundi, së treti, marrëdhëniet e tregut në zhvillim në vend përcaktuan situatën në të cilën pronarët e kompanisë ishin njëkohësisht menaxherët e saj.

Nga pikëpamja e marketingut, kultura gjithmonë mund të shihet si një vektor i investimit kapital. Për një kompani moderne ruse, kultura organizative është kryesisht një kulturë investimi. Formimi dhe vërtetimi ideologjik i një vektori të caktuar të unifikuar të investimeve kapitale është aktualisht drejtimi më i rëndësishëm në formimin e kulturës organizative të kompanive. Menaxhmenti duhet të formojë një imazh ideal të organizatës dhe ta konfirmojë atë me investime reale të burimeve financiare. Një politikë e tillë njëdrejtimëshe, si asnjë kod, himn dhe sllogane, do të shërbejë si dëshmi për stafin se me të vërtetë ekziston një grup i disa - edhe pse jo gjithmonë i kuptueshëm, i fshehur pas aktiviteteve rutinë - vlerat kulturore në kompani dhe menaxherët po përpiqen për t'i përkthyer ato në vepra të vërteta. Ka shumë imazhe ideale të kompanisë që janë në gjendje të përcaktojnë vlerat kulturore të zhvillimit organizativ. Kompania mund të përpiqet të ketë burimet njerëzore më të kualifikuara dhe, në përputhje me rrethanat, të investojë të gjitha fondet shtesë që ka në edukimin e personelit. Mund të përpiqet të bëhet një kompani krejt ruse apo edhe globale dhe të financojë vazhdimisht hapjen e degëve në rajone dhe vende. Ju mund të investoni fonde maksimale në krijimin e një imazhi të caktuar, duke krijuar kështu përparësinë më të rëndësishme konkurruese në tregun modern. Importantshtë e rëndësishme që një drejtim i tillë të jetë zhvilluar qëllimisht nga drejtuesit dhe të mos ndryshohet në mënyrë që të kënaqë rrethanat e ndryshuara ose gjendjen shpirtërore të individëve.

Kështu, faza aktuale në formimin e kulturës organizative të kompanive ruse presupozon, para së gjithash, formimin e një vizioni të caktuar strategjik të zhvillimit të organizatave të tyre midis menaxhimit. Ky proces në nivelin e veprimtarisë së dukshme duhet të jetë në natyrën e investimeve të drejtuara qartë. Në të ardhmen, ky vizion duhet të shtrihet tek punëtorët e zakonshëm. Atëherë do të ketë kushtet e nevojshme për formimin e një kulture organizative tërësore dhe metodat në dukje qesharake për të ndikuar në vlerat organizative do të bëhen të përshtatshme për realitetet e reja.