Benchmarking: shembuj të kompanive më të mira për të rritur biznesin tuaj. Benchmarking: shembuj Benchmarking në shembullin e një kompanie ruse

Rreth asaj që pengon departamentin e blerjes të bëhet një mjet i plotë për rritjen e fitimeve të kompanisë.

Secili nga faktorët e përmendur në artikullin e mëparshëm zvogëlon efikasitetin e departamentit të blerjes. Nëse gjeni ngjashmëri në disa pozicione në lidhje me kompaninë tuaj menjëherë, situata mund të konsiderohet kritike.

Shtrohet pyetja

Çfarë duhet të bëjë kreu i kompanisë dhe CFO në një situatë të tillë?

Praktika tregon se është e mundur të dalësh nga kriza vetëm përmes transformimeve të menduara hap pas hapi.

Pra, le të fillojmë.

Hapi i parë. Vlerësimi i efektivitetit të departamentit të blerjes

Kryeni një kontroll dhe krijoni një pamje objektive të asaj që po ndodh në Prokurim:

• studioni rrjedhën e dokumentit aktual;
• nxjerr në pah kategoritë TOP-20 dhe sasinë e kostove për to;
• caktojë personat përgjegjës për prokurimin e këtyre kategorive;
• specifikoni numrin dhe funksionalitetin e punonjësve të përfshirë në procesin e prokurimit;
• vlerësoni nivelin e ekspertizës në prokurim sipas kategorive.

Hapi i dyte. Fokusi i prokurimit në çështjet strategjike

Prokurim falas nga puna jo thelbësore duke i fokusuar punonjësit në çështje strategjike:

1. Burimi:

• analiza e tregut;
• përgatitje Termat e referencës;
• mbajtja e një tenderi / negocimi;
• përgatitjen dhe zbatimin e kontratës.

2. Menaxhimi i Marrëdhënieve me Furnizuesit:

• vlerësimin e performancës së furnizuesve duke intervistuar klientët e brendshëm dhe duke analizuar tregun;
• krijimi i feedback -ut;
• rekomandime për furnizuesit se si ta bëjnë shërbimin e tyre më efikas;
• zbatimi i risive.

• prokurimi dhe procesi i konsumit;
• kushtet komerciale;
• specifikimet.

2) Krijimi i një strategjie afatgjatë kategorike dhe skemave të reja të prokurimit. Për shembull, kalimi në qiranë operative ose marrjen me qira të makinave në vend të blerjes së një automjeti.

Siguroni mbulimin e plotë të prokurimit të kategorive të kostos strategjike

Kategoritë strategjike- kategoritë që ndikojnë në mënyrë kritike në biznesin tuaj. Këto kategori (paketimi, lëndët e para, transporti, mallrat dhe shërbimet për marketing), si rregull, përbëjnë shumicën e shpenzimeve buxhetore.

Vend(blerje një herë me një kosto të vogël - blerja e 10 laptopëve, gjetja e një zyre me qira, blerja e mobiljeve të zyrës, etj.) dhe prokurimi operacional(përpunimi i aplikacioneve për furnizime zyre, materiale të shpenzueshme për dyqanet, vendosjen dhe ndjekjen e porosive me furnizuesit) në një funksion të veçantë operacional. Për ta bërë këtë, krijoni Qendra e Shërbimit në një rajon me kosto të ulët të punës, ose të transferojmë funksione operacionale.

Lënia e këtyre proceseve tek nismëtarët ka të ngjarë të anulojë kursimet e arritura përmes burimeve.

Arsyet e humbjeve të tilla:

Lëvizni tryezën

Hapi tre. Ekspertizë e fortë

Fokusimi i ekspertizës së prokurimit në kategoritë e kostove strategjike.

E rëndësishme:

• punësoni specialistë të specializuar për secilin specifike kategoritë;
• shkarkoni "të lodhurit" - ata që nuk mund të motivohen;
• trajnimi i punonjësve (trajnime, vizita referimi, etj.);
• grumbulloni njohuri të marra nga furnizuesit dhe kompanitë nga e njëjta industri.

Hapi i katërt. Qëllime të qarta

Vendosni një qëllim të qartë për Blerjen: të optimizoni kostot për kategori të veçanta të blerjes. Besoji arritjes së treguesve ekonomikë Financave. Dhe për të përdorur në mënyrë efektive kursimet nga aktivitetet ndihmuese, rregulloni buxhetin tuaj në baza tremujore.

E rëndësishme:

Financat nuk marrin parasysh kursimet e llogaritura, por të marra në të vërtetë

Hapi i pestë. Plani i ngjarjeve të ndihmimit

Pajtohuni me departamentin e blerjes një plan për ndihmimin e ngjarjeve për një vit, ose më mirë për dy vitet e ardhshme. Kjo do t'ju lejojë të vlerësoni shkallën e kursimeve dhe të përdorni burimet e nevojshme të punës.

Hapi i gjashtë. Nënshkrimi dhe ndjekja e SLA -ve (Marrëveshjet e Nivelit të Shërbimit)

Sigurohuni që të krijoni dhe nënshkruani një SLA midis Prokurimit dhe divizioneve të tjera të kompanisë.

Matni efektivitetin e departamentit të blerjeve çdo tre muaj.

Reagimet mund të merren përmes sondazheve për të ndihmuar në sqarimin

• A janë nismëtarët të kënaqur me ofruesit e shërbimeve?
• Sa të kënaqur janë drejtuesit e departamenteve me shërbimin e departamentit të blerjes?
• Cilat janë të mirat dhe të këqijat e drejtimit të një shërbimi prokurimi?

Ne përdorim burimin surveymonkey.com në punën tonë.

Diskutoni rregullisht problemet e reja midis iniciatorëve dhe Prokurimit, përcillni zbatimin e aktiviteteve të planifikuara. Kjo do të zvogëlojë kohën e nevojshme për të rënë dakord për vendimet e tenderit dhe prokurimin, dhe gjithashtu do të ndihmojë në arritjen e kursimeve në përputhje me planin e burimeve.

Hapi i shtatë. Marrja e blerjeve jashtë zonës tuaj të rehatisë

Hiqni blerjet tuaja nga zona juaj e rehatisë!

Perpiqu te gjesh mundësi të reja për të ulur kostot.

Një mundësi e tillë është krijimi i konsorciumeve të prokurimit me kompani të tjera. Fatkeqësisht, sot shumë kompani nuk i konsolidojnë blerjet as brenda organizatës / grupit të tyre të kompanive apo edhe një divizioni, gjë që ndikon në rezultatet e tyre.

Me mbështetjen e menaxhmentit, specialistët e prokurimit mund të konsolidojnë të gjithë vëllimet e grupit të kompanive dhe të kryejnë një ngjarje ndihmuese në një nivel më të lartë

Furnizuesit do të takohen në gjysmë të rrugës: ata janë të interesuar të nënshkruajnë një kontratë për një vëllim më të madh brenda një ngjarjeje.

Hapi i tetë. Përdorni krahasimin

Kryerja e krahasimit - krahasimi i kushteve aktuale të kompanisë me kushtet e pjesëmarrësve të tjerë të tregut. Për shembull, në rastin e komunikimeve celulare, duhet të krahasoni kostot për përdorues në muaj.

Benchmarking ndihmon në stimulimin e Blerjes dhe ju lejon të vlerësoni potencialin për kursime të kostos. Përveç kësaj, ai siguron udhëzime kur negocioni me furnizuesit: për çfarë niveli të kostos duhet të përpiqeni.

Hapi i nëntë. Përfshini Blerjet në mbulimin e të gjitha pyetjeve

Kërkoni që Prokurimi të mbulojë të gjitha kategoritë e prokurimit - direkte dhe indirekte.

Pjesëmarrja e Prokurimit në procesin e marrjes së vendimeve strategjike rrit efikasitetin e tyre dhe përparësitë konkurruese, dhe lejon nismëtarët të formulojnë kërkesat në mënyrë më të saktë dhe të qartë

Shërbimi i prokurimit është i përfshirë që në fillim në projektet e kompanisë, ku janë planifikuar kosto të larta.

Hapi i dhjetë. Kontrolli nga funksioni i financave

Detyrat e financave:

• përfshirja e Blerjeve në procesin e buxhetimit;
• të caktojë objektiva agresivë të kursimeve buxhetore për Prokurimin;
• monitorojnë arritjen e këtyre qëllimeve;
• marrin pjesë në një kontroll të prokurimit.

Financat duhet të vendosin qëllimin e kursimit dhe për nismëtarët. Kjo i detyron iniciatorët të bashkëpunojnë me Prokurimin kur zgjedhin furnizuesit, edhe në ato kategori në të cilat Prokurimi nuk ka marrë pjesë më parë.

Hapi i njëmbëdhjetë. Kreu i kompanisë është aksioneri kryesor

Ju e kuptoni si askush tjetër se rezultatet e shërbimit të prokurimit ndikojnë drejtpërdrejt në arritjet e kompanisë. Prandaj, është në interesin tuaj më të mirë të bëheni palët kryesore të interesit, sponsor i funksionit të prokurimit.

CEO duhet rregullisht (çdo tremujor):

• të vlerësojë rezultatet e aktiviteteve të Prokurimit së bashku me menaxherët e tjerë funksionalë;
• merrni një raport të besueshëm mbi arritjet / problemet në fushën e prokurimit;
• merrni një raport mbi rezultatet e Prokurimit në krahasim me kompanitë e ngjashme.

E rëndësishme:

prokurimi ka të bëjë me aktivitetet e të gjithë kompanisë dhe të gjithë drejtuesve funksionalë, prandaj kontrolli dhe interesimi nga CEO është i nevojshëm. Për këtë arsye, në kompanitë ndërkombëtare shefi i funksionit të Furnizimit shpesh raporton drejtpërdrejt tek CEO

Le të përmbledhim

Nëse doni të përfitoni sa më shumë nga departamenti i blerjes, krijoni një mjedis konkurrues në të cilin Blerja konkurron brenda ekipit tuaj, me shërbime të tjera brenda kompanisë dhe me shërbimet e blerjes së organizatave të tjera. Përndryshe, aktiviteti i Prokurimit do të mbetet kaotik dhe nuk do të sjellë rezultate të prekshme.

Në kompanitë ndërkombëtare, CEO dhe CFO janë të përfshirë në çështjet strategjike të menaxhimit të prokurimit. Kjo shpjegohet me faktin se blerjet rrisin fitimet e kompanisë së bashku me shitjet.

Në Rusi, blerjet kanë mbetur gjatë në periferi, pasi 15 vitet e fundit kanë parë një rritje të konsumit dhe shitjeve. Joefikasiteti në prokurim nuk është marrë parasysh nga menaxhmenti në ndjekje të fitimeve të tepërta dhe për shkak të mungesës së konkurrencës.

Prokurimi bëhet konkurrues nëse menaxhmenti i kompanisë është i interesuar për këtë, vendos qëllime strategjike për Prokurimin dhe monitoron zbatimin e tyre

Timeshtë koha për të ndryshuar fokusin. Ju me siguri mund të ndryshoni shumë dhe në mënyrë të dobishme në funksionin e prokurimit të kompanisë tuaj! Nëse keni nevojë këshilla praktike, .

Koha e leximit: 15 minuta

Në vendin tonë, ekziston një zhvillim aktiv i biznesit, zhvillimi i mjeteve të reja të menaxhimit. Kjo ju lejon të përmirësoni cilësinë e proceseve të biznesit, t'i bëni ato më të përsosura dhe ndërmarrjet - më konkurruese. Një nga këto mjete është krahasimi.

Në këtë artikull, do të mësoni:

1. Llojet e krahasimit
2. Parimet sipas të cilave zbatohet
3. 4 faza të
4. Shembuj të krahasimit nga praktika botërore
5. Si përdoret krahasimi në Rusi

Çfarë është krahasimi i kompanisë dhe për çfarë përdoret

Benchmarking

një proces i vazhdueshëm i vlerësimit të nivelit të mallrave, shërbimeve dhe metodave të punës, bazuar në krahasimin me konkurrentët më të fortë ose kompanitë kryesore.

Përmes përdorimit të standardeve, biznesi bëhet më efikas dhe i hapur. Ky mjet ju lejon të gjeni përgjigje për pyetjet që lindin gjatë rrjedhës së veprimtari sipërmarrëse, dhe ka sa më poshtë Përfitimet:

1. Zbatimi i tij bën të mundur kapërcimin e ngecjes në udhëheqje, ju lejon t'u tregoni udhëheqësve se ata kanë një pikëpamje të gabuar për gjendjen e punëve.
2. Benchmarking motivon biznesmenët e vetëkënaqur dhe të vetëkënaqur që të përpiqen për më të mirën.
3. Ndihmon për të identifikuar se si pikat e forta organizatat dhe ato të dobëta që duhet të forcohen.
4. Mbajtja e tij është një mundësi për të paralajmëruar kompaninë paraprakisht për vonesën.
5. Benchmarking vendos qëllime sfiduese por të arritshme.
6. Ndihmon në përcaktimin se cilat veprime për të përmirësuar performancën kanë përparësi.
7. Ju lejon të identifikoni dhe përfshini proceset më të mira dhe praktikat e menaxhimit të përdorura në biznes.
8. Zbulon se cili është niveli i kompanisë në krahasim me më të mirët në botë.
9. Përcakton se sa niveli i funksionimit të firmës mbetet prapa nivelit të organizatave konkurruese.
10. I siguron organizatës planet për veprime korrigjuese të dëshmuara.
11. Ju lejon të kombinoni strategjinë dhe përpjekjet e ndërmarrjes për ta përmirësuar atë.
12. Zbulon teknologji dhe metoda të reja të menaxhimit të kompanisë.
13. Përqendrohet në faktorët kryesorë të suksesit të kompanisë.
14. Lejon për ngjarje në shkallë të gjerë që synojnë përmirësimin e performancës.
15. Ndihmon për të mësuar nga përvoja e partnerëve dhe konkurrentëve. Asnjë kompani nuk ka kohë dhe burime për të mësuar nga gabimet e saj.
16. Formon një kulturë të përmirësimit të vazhdueshëm.
17. Lejon të zvogëlojë koston e përmirësimeve të vazhdueshme.
18. Ju lejon të zbatoni qasjet më shpejt dhe me më pak rrezik.
19. Kontribuon në përmirësimin e treguesve kryesorë financiarë.

Në varësi të fushës së aplikimit, krahasimi klasifikohet në:

• Krahasimi i nivelit të shërbimit ndaj klientit.
• Standardet krahasuese të teknologjisë së informacionit.
• Krahasimi i karakteristikave të produktit.
• Klasifikimi i cilësisë së produktit.
• Duke e përcaktuar zhvillimin dhe trajnimin e punonjësve.
• Krahasimi i menaxhimit të proceseve të biznesit.
• Krahasimi i shërbimit të klientit për shërbimet ndaj klientit.
• Klasifikimi i vlerësimit të performancës.
• Krahasimi i prodhimit.
• Shpenzimet e krahasimit.
• Krahasimi i imazhit.
• Benchmarking menaxhimi dhe rekrutimi i personelit, etj.

Historia e shfaqjes së krahasimit

Benchmarking filloi të zbatohej sistematikisht në praktikë në vitet 1980. Kompania pioniere në përdorimin e këtij mjeti është Xerox.

Ajo u përball me një organizatë të huaj që konkurron me të dhe ka një performancë më të lartë në shumicën e treguesve. Menaxhmenti i Xerox vendosi të zbulojë se cili ishte sekreti i avantazhit të konkurrentit, në mënyrë që të arrinte nivelin e tij apo edhe ta tejkalonte atë. Detyra u nda në disa përbërës, gjë që bëri të mundur përgjigjen e pyetjeve:

1. Cila kompani ka produktet, shërbimet dhe proceset më të mira të biznesit?
2. Çfarë e lejoi këtë kompani të arrinte rezultate të tilla?

Pas Xerox, organizatat e tjera filluan të përdorin standarde, fushëveprimi i aplikimit të tij u zgjerua dhe metodologjia u përsos. Gama e problemeve të studiuara është bërë shumë më e gjerë, domethënë, kërkimi i metodave të përparuara të të bërit biznes filloi të kryhet jo vetëm në kompanitë konkurruese, por edhe në organizata të tjera si në industrinë e tyre ashtu edhe në ato të lidhura.

Kohët e fundit, kërkimi për përgjigje për pyetjet e dyta të përcaktuara të krahasimit është duke u përmirësuar. Por vëzhgimi dhe përshkrimi se si funksionojnë organizatat e liderëve nuk janë të mjaftueshme. Më vete, një komponent mjaft i vështirë i detyrës është zbatimi i këtyre metodave në ndërmarrjen tuaj.

Tendencat e menaxhimit në vitet 1980 nuk u kursyen nga krahasimi. Kjo periudhë u shënua me zhvillimin e konceptit të Menaxhimit të Cilësisë Totale (TQM). Popullariteti i këtij koncepti ishte shumë i lartë gjatë 10 viteve të ardhshme.

Benchmarking bazohet në parimet që janë plotësisht në përputhje me konceptin e Menaxhimit të Cilësisë Totale. Sipas disa ekspertëve, krahasimi është një mjet pa të cilin është i pamundur të zbatohet TQM.

Sido që të jetë, baza e konceptit të menaxhimit të integruar të cilësisë dhe krahasimit është përpjekja për cilësi të lartë të proceseve të biznesit të kompanisë, produkteve të prodhuara prej saj dhe shërbimeve të ofruara.

TQM dhe krahasimi janë përbërës të një kulture korporative të përmirësimit të vazhdueshëm, përfshirjes së stafit në proceset e biznesit të organizatës dhe orientimit ndaj klientit.

Paraqisni aplikimin tuaj

Pse krahasimi është kaq popullor sot? Jason Grason Jr., kreu i International Benchmarking Clearinghouse, citon arsyet e mëposhtme:

1. Konkurrenca globale

Aktualisht, biznesi po globalizohet dhe kompanitë kuptojnë se është e domosdoshme që të studiohen në mënyrë gjithëpërfshirëse dhe të plotë dhe më pas të zbatohen arritjet më të mira të partnerëve dhe konkurrentëve nëse duan të mbijetojnë.

1. Shpërblim për cilësinë

Kohët e fundit, gjithnjë e më shumë fushata janë kryer në nivel shtetëror, gjatë të cilave identifikohen dhe shpërblehen ndërmarrjet që udhëheqin për sa i përket cilësisë. Për të marrë pjesë në një program të tillë, një kompani jo vetëm që duhet të përgatisë një prezantim të avantazheve konkurruese të mallrave të prodhuara. Në arsenalin e mjeteve për menaxhimin e një organizate, krahasimi duhet të jetë i pranishëm.

1. Nevoja për përshtatje dhe përdorim të gjerë të arritjeve botërore në fushën e prodhimit dhe teknologjive të biznesit

Çdo organizatë, pavarësisht nga madhësia dhe fusha e veprimtarisë, ka nevojë për studim të vazhdueshëm dhe zbatim të praktikave më të mira në këtë fushë proceset e prodhimit dhe teknologjia e biznesit. Kjo do t'ju lejojë të vazhdoni me konkurrentët tuaj.

Llojet e krahasimit të kompanisë

Ju duhet të dini se si standardi i procesit ndryshon nga krahasimi i rezultateve. Krahasimi i rezultateve thjesht duke krahasuar metrikat. Në realitet, krahasimi ka për qëllim të infiltrojë proceset pas rezultateve; përcaktoni pse treguesit e performancës ndryshojnë; huazoni ide që janë zbatuar me sukses në praktikë.

Nuk është e lehtë të kategorizosh aktivitetet e krahasimit sepse shumë kompani që i praktikojnë ato injorojnë modelet e rekomanduara.

Krahasimi i brendshëm

Përdoret për të krahasuar tregues të ndryshëm të një organizate. Për shembull, një zinxhir me pakicë pikat e shitjes me pakicë mund të krahasojnë frekuentimin e dyqaneve të tyre. Qasja ka një numër avantazhesh: marrja e të dhënave nuk është e vështirë dhe nuk ka probleme me qasjen në informacion. Por ka edhe disavantazhe: krahasimi i brendshëm nuk siguron kërkimin, studimin dhe zbatimin e arritjeve më të mira të konkurrentëve.

Krahasimi i standardeve konkurruese

Ky mjet supozon krahasimin e rezultateve dhe proceseve të biznesit në organizata të ndryshme. Kryerja e standardeve konkurruese nuk është problem për kompanitë, të cilat mund të marrin informacion në lidhje me aktivitetet e organizatave konkurruese nga raportet dhe rishikimet e tyre të publikuara që janë të disponueshme lirshëm. Nëse qasja në një informacion të tillë është i mbyllur, atëherë krahasimi është i mundur vetëm nëse konkurrentët janë të gatshëm të ndajnë informacionin.

Standardet konkurruese praktikohen në industrinë e argëtimit. Organizatat në këtë sektor i japin njëri-tjetrit të dhëna sigurie, sepse nëse ndodh një aksident në një atraksion në një park, ai do të shërbejë si anti-reklamë për të gjithë të tjerët.

Krahasimi funksional

Ai bazohet në krahasimin e rezultateve dhe proceseve në një funksion biznesi të kryer në sektorë të ndryshëm të ekonomisë. Aftësia për të krahasuar është për shkak të natyrës së proceseve, dhe jo fushave me të cilat shoqërohen aktivitetet e organizatave me interes.

Një shembull i një standardi të tillë është krahasimi i funksioneve administrative (për shembull, puna me personelin). Lessshtë më pak problematike të krahasosh një funksion të caktuar të ndërmarrjes tënde me një funksion të ngjashëm në kompanitë në industritë e tjera, pasi në këtë rast nuk ka konkurrencë, dhe shkëmbimi i informacionit ka më shumë të ngjarë.

Krahasimi funksional ju lejon të jeni novator në zgjidhjen e problemeve duke eksploruar zgjidhje në industri të tjera.

Krahasimi i përgjithshëm

Ai përfshin eksplorimin e zgjidhjeve inovative nga kompani të tjera që nuk janë të lidhura me një funksion ose sektor specifik.

Për shembull, në Britani, shërbimi postar ka marrë një kompani kimike si modelin e saj të sigurisë. Kushtet e funksionimit të shërbimeve të shëndetit dhe sigurisë të këtyre organizatave ndryshojnë ndjeshëm, por studimi i proceseve të caktuara ka ndihmuar shërbimin postar të mësojë shumë.

Parimet sipas të cilave një kompani është e krahasuar

# 1 Reciprociteti

Benchmarking përfshin nevojën për të bashkëvepruar, arritur marrëveshje, shkëmbyer të dhëna në mënyrë që të përfitojnë secili nga pjesëmarrësit e tij. Por reciprociteti nuk mund të arrihet duke vepruar verbërisht. Së pari, ju duhet të përshkruani kufijtë e gamës së informacionit, të bini dakord për procedurën e shkëmbimit të informacionit, logjikën e kryerjes së kërkimit.

Secili partner duhet të jetë i sigurt se sjellja e pjesëmarrësve të tjerë të krahasimit nuk shkon përtej kornizës së rënë dakord. Nëse rregullat ndiqen nga të gjithë, rezultati i hulumtimit do të jetë i shkëlqyer. Të gjitha kushtet duhet të bien dakord paraprakisht.

Nr. 2 Analogji

Kërkohet ngjashmëria e proceseve operacionale të kompanive pjesëmarrëse. Çdo proces mund të vlerësohet, gjëja kryesore është se rezultatet e tij mund të aplikohen nga studiuesit në kontekstin e organizimit të tyre. Suksesi i krahasimit është i garantuar nëse ekziston një analogji e proceseve dhe përzgjedhja e partnerëve në përputhje me kritere të caktuara.

Nr. 3 Matja

Benchmarking krahason parametrat e përcaktuar për disa organizata në mënyrë që të zbulojë pse ato janë të ndryshme dhe si të arrihen vlerat më të mira. Shtë më e rëndësishme të përcaktoni parametrat kryesorë të procesit, atëherë bëhet e mundur t'i përmirësoni ato pasi të jetë studiuar procesi.

Nr. 4 Kredibiliteti

Krahasimi duhet të bazohet në dëshmi, analiza të sakta dhe të mësuarit e procesit, jo vetëm në intuitë.

Krahasimi i kompanisë: 4 faza të kryerjes

Faza 1. Përgatitja

1. Së pari, ju duhet të zgjidhni një objekt krahasues konkurrues. Shtë e nevojshme të studioni se sa i rëndësishëm dhe i rëndësishëm është objekti i zgjedhur, me ndihmën e të cilit kryhen detyrat dhe funksionet kryesore të ndërmarrjes. Në këtë proces, fazat më të vështira janë identifikuar, ata po kërkojnë vende të ngushta dhe zonat më interesante.
2. Në fazën e dytë, pragjet janë vendosur për të përcaktuar vlerësimin e suksesit. Më pas, kur merren parasysh objektet e zgjedhura, disa nga aspektet më domethënëse të veprimtarisë me ndihmën e njësive financiare do të merren parasysh. Këto aspekte mund të jenë: kostoja, koha, niveli i cilësisë, etj.
3. Për t'i bërë rezultatet e analizës më të sakta dhe më të mëdha, duhet të përdorni burime shtesë informacione të tilla si: panaire, seminare, raporte, plane biznesi, sondazhe të audiencës së synuar, sondazhe të furnizuesve, procese shkëmbimi, inspektim të objekteve të prodhimit, informacion të përgjithshëm, dhoma tregtare, media, literaturë.
4. Në këtë fazë, ju duhet të kërkoni organizata për analiza krahasuese. Kërkimi duhet të kryhet jo vetëm në sektorin tuaj të tregut. Duke parë bizneset në industritë e tjera, mund të mësoni për mënyrat më vendimtare dhe novatore të punës që do të funksionojnë për ju. Dhe nëse nuk jeni konkurrent për kompaninë e zgjedhur, atëherë gjasat që ajo do t’ju ​​sigurojë të dhënat që ju nevojiten për analizë dhe krahasim është më e lartë.

Faza 2. Analiza

1. Përcaktimi i proceseve, shërbimeve, mallrave dhe teknologjive me efikasitetin më të vogël dhe identifikimi i arsyeve pse ato janë joefektive, bazuar në vlerat dhe faktorët e punës së ndërmarrjes të përzgjedhura në fazën e mëparshme.
2. Përzgjedhja e fushave që do të përmirësojnë efikasitetin e proceseve dhe teknologjive të biznesit. Këtu do t'ju duhet të zbuloni se cila është arsyeja e përparësive të kompanive që konkurrojnë me ju.

Faza 3. Zbatimi

Kjo fazë përfshin përcaktimin e qëllimeve të ndryshimeve të planifikuara dhe zhvillimin e një strategjie për zbatimin e tyre.

1. Rezultatet e pritura diskutohen në detaje. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të kuptohet nevoja për ndryshime dhe vendosja e qëllimeve specifike të ndërmarrjes, duke marrë parasysh kërkesat e standardeve të reja dhe format e veprimtarisë që po futen.
2. Përpiluar plan i detajuar veprimet, llogariten kostot e riorganizimit, përcaktohen punonjësit përgjegjës për zbatimin e inovacioneve, hartohet një orar i ndryshimeve dhe bëhet një parashikim i rezultateve të përmirësimeve të planifikuara.
3. Të gjitha ndryshimet e zhvilluara zbatohen në praktikë në përputhje me planin dhe orarin e zhvilluar.

Gjatë zbatimit të projektit, ju duhet të kontrolloni të gjitha transformimet në mënyrë që të vlerësoni sa efektive janë risitë. Përveç kësaj, duhet të kontrollohet nëse puna po kryhet në mënyrë rigoroze sipas planit dhe nëse afatet po respektohen.

Faza 4. Përsëritje

Zhvillimi i metodave dhe proceseve të tregut me efikasitet të lartë është shumë intensiv, ato ndryshojnë vazhdimisht dhe nga statusi i inovacionit, ata shpejt kalojnë në kategorinë e atyre standarde. Në këtë drejtim, në fazën e katërt, rekomandohet të lidhni procesin e vazhdueshëm të përmirësimit të aktiviteteve të ndërmarrjes. Isshtë e mundur të thjeshtohet puna në këtë drejtim duke dokumentuar në detaje përvojën e studimeve të krahasimit.

Kompanitë që kanë kryer krahasimin: shembuj nga praktika botërore

Standardet konkurruese në Ford

Parametrat e projektimit dhe vetitë funksionale të produkteve të Ford Corporation ishin dukshëm inferiorë ndaj atyre të prodhuar nga konkurrentët, derisa filloi të praktikonte krahasimin e referencës. Kthimi i pjesës së humbur të tregut ishte i mundur vetëm nëse krijohej një familje e re, e përparuar e makinave të pasagjerëve. Basti u bë për Demi.

Në mënyrë që modeli i zhvilluar të ishte më i mirë se ai i konkurrentëve, ishte e nevojshme të kryhej krahasimi. Para së gjithash, ne identifikuam pronat më tërheqëse të makinave në treg për klientët. Pas kësaj, për secilën nga këto prona, u përcaktuan makinat më të mira në klasën e studiuar. Demi duhej të arrinte nivelin e tyre dhe madje ta tejkalonte atë.

Shtrirja e studimit ishte e gjerë. Ne studiuam makina të të gjithë prodhuesve botërorë. Edhe pse ata nuk konkurruan drejtpërdrejt me Ford Taurus, ata ishin tërheqës për konsumatorët për shkak të pronave të tyre të caktuara. U analizuan më shumë se 50 modele për 400 parametra të projektimit.

Kompania hodhi themelet për zbatimin e parimeve të zhvillimit të makinave të reja duke përdorur ciklin DMADV (Përcaktoni - Masa - Analizoni - Zhvilloni - Verifikoni).

Si rezultat, makina Ford u njoh si makina e vitit dhe doli në krye për sa i përket shitjeve.

Në të ardhmen, të metat e projektimit u identifikuan në transmetimin Demi, reputacioni i makinës u dëmtua rëndë. Modeli u modifikua disa herë, dhe gjithnjë e më shumë duke devijuar nga koncepti origjinal. Në fund të viteve 1990. Shitjet e Demit ranë nga 400 në 60 mijë. Grupi i fundit i këtij modeli u lëshua në gusht 2006. Historia e Demit i tregoi Ford Corporation se krahasimi konkurrues duhet të bëhet më shumë se një herë.

Benchmarking Funksional në General Motors

General Motors nga viti 1982 deri në 1984 një studim krahasimi u krye për të gjetur metoda alternative të menaxhimit të cilësisë dhe sigurisë. Në ato vite, shumë menaxherë pranuan sfidën e W. Edwards Deming: "Nëse Japonia mundet, pse nuk mundemi ne?", Të cilën ai e hodhi në një program televiziv (kanali NBC).

Më shumë vëmendje i është kushtuar cilësisë si tipar kryesor dallues i produkteve shumë konkurruese. Kompani të tilla të mirënjohura si Hewlett-Packard, 3M, John Deer u përfshinë në krahasimin. Në fillim të studimit, General Motors formuloi 10 hipoteza në lidhje me faktorët që kanë ndikimin më të madh në cilësi. Konfirmimi i legjitimitetit të tyre u kërkua nga të dhënat mbi aktivitetet e organizatave që janë partnerë në studim.

Benchamrking lejoi që General Motors të vlerësojë në mënyrë objektive dhe gjithëpërfshirëse sistemet e menaxhimit të cilësisë të organizatave që morën pjesë në studim. Punonjësit e kompanisë zbuluan se cila është varësia e efikasitetit të përgjithshëm të kompanisë nga menaxhimi i cilësisë.

Raporti kërkimor i General Motors dhe partnerëve të tij u botua në shtator 1984, ndërsa të dhëna të ngjashme, të cilat çuan në zhvillimin e kritereve të modelit Bolbridge dhe dokumenteve normative të serisë ISO 9000, u shfaqën në domenin publik në fund të vitit 1998.

Falë këtij përparimi në njohuri, standardet e drejtuara nga General Motors fituan disa avantazhe konkurruese. Sistemet e menaxhimit të cilësisë të këtyre ndërmarrjeve kanë pësuar përmirësime, gjë që ka lejuar të arrihet një opinion më i lartë i konsumatorit në lidhje me nivelin e cilësisë së produkteve të tyre në krahasim me produktet e kompanive të tjera.

Vlen të përmendet se General Motors nuk studioi në mënyrë sistematike dhe me qëllim kushtet e funksionimit të ndërmarrjes dhe proceset kryesore të biznesit, megjithëse rezultatet e studimeve të tilla janë baza për vetë-përmirësimin e organizatës. Benchmarking bëri të mundur përcaktimin e parametrave kryesorë të sistemit të menaxhimit të cilësisë, dhe ata nuk e përsëritën atë. Kjo qasje është tipike për shumicën e studimeve të krahasimit.

Për më tepër, General Motors është e angazhuar të përmbushë kërkesat e standardit të industrisë QS 9000 (një dokument rregullator i bazuar në Standardet ISO 900, duke marrë parasysh veçoritë e industrisë së automobilave), për pjesëmarrjen në garat për Çmimin Malcolm Ballbridge, për zhvillimin e metodologjisë së Gjashtë Sigma. Megjithatë, përvoja tregon se përmirësimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë duhet të jetë evolucionar.

Rrethi i Benchmarking GIA

Aleanca Globale e Inteligjencës (GIA) është një grup kompanish konsulente. Ata hulumtojnë tregun dhe ndihmojnë në ngritjen dhe funksionimin e proceseve të kërkimit të tregut.

Si pjesë e aktiviteteve të saj, GIA organizon qarqe standarde për t'u takuar me drejtuesit e hulumtimit të tregut, për të diskutuar dhe ndarë praktikat më të mira që lidhen me aspekte të ndryshme të menaxhimit të kërkimit.

Grupi ka kryer më shumë se 40 punëtori standarde që nga viti 1999. Specialistët e kërkimit të tregut nga 30 organizata morën pjesë në këto projekte. Një projekt tipik është mbajtja e 2-4 takimeve tematike për të diskutuar çështjet e identifikuara nga pjesëmarrësit e projektit, me mbështetjen e një konsulenti nga ekipi i GIA-s.

Përfitimet që kompanitë rrjedhin nga takime të tilla janë të qarta:

• ata marrin trajnimin më të mirë në klasë dhe përdorin raste pa shpenzuar shumë para;
• mësoni nga përvoja e organizatave të tjera;
• shkëmbeni ide me specialistë me përvojë të gjerë në sektorë të tjerë të ekonomisë;
• mësoni nga gabimet e kompanive të tjera, duke shmangur kështu kostot e panevojshme në aktivitetet e tyre.

Thelbi i procesit të krahasimit në GIA përbëhet nga takime mbi tema të ndryshme. Ato kryhen me radhë nga të gjithë pjesëmarrësit. Kohëzgjatja e takimeve është 6-8 orë. Temat e tyre nuk përsëriten.

Në thelb, temat e takimeve janë si më poshtë:

• integrimi i hulumtimit të tregut dhe planifikimit strategjik;
• integrimi i hulumtimit të tregut dhe aktiviteteve të marketingut, shitjeve;
• zhvillimi i një rrjeti për mbledhjen e informacionit të tregut brenda kompanisë;
• kundërzbulimi konkurrues;
• zhvillimi i raportimit për hulumtimin e tregut;
• hartimi i planeve për skenarët dhe organizimi i lojërave edukative.

Media sociale Nokia dhe Benchmarking

Qëllimi i kërkimit krahasues të Nokia -s është të mbështesë dhe të vendosë objektiva të rinj zhvillimi në fusha të ndryshme (logjistika, kërkimi dhe zhvillimi, marrëdhëniet me punonjësit). Benchmarking është një pjesë integrale e projekteve të zhvillimit të firmave dhe programeve të trajnimit.

Kompania praktikon lloje të ndryshme kërkimesh (standarde të përbashkëta dhe konkurruese), merr pjesë në grupe krahasimi, projekte mbi tema të zgjedhura dhe në lidhje me organizata të veçanta. Nokia gjithashtu kryen studime më të gjera të krahasimit. Ndarja e të dhënave mbi rezultatet e krahasimit mund të jetë gjithashtu pjesë e projekteve kërkimore akademike që përfshijnë disa kompani industriale.

Mundësi të reja për kërkime janë hapur me futjen e kanaleve të mediave sociale jo vetëm brenda kompanisë, por edhe jashtë saj. Media sociale ndihmon në forcimin e ndërveprimit gjatë aktiviteteve të përbashkëta. Këto faqe ndërvepruese lejojnë shkëmbimin e njohurive gjatë fazave të planifikimit dhe përgatitjes, si dhe gjatë analizës dhe zbatimit të përmirësimeve.

Burimet e jashtme si LinkedIn, Twitter dhe Facebook janë përdorur gjerësisht në krahasimin e kërkimeve. Në secilin prej këtyre rrjeteve sociale, janë krijuar grupe profesionale, në të cilat mund të diskutoni në detaje tema që janë me interes për secilin pjesëmarrës.

Falë punës në rrjetet sociale dhe përdorimit të platformave për aktivitete të përbashkëta, u bë e mundur marrja e informacionit nga burime shtesë të besueshme, ndërveprimi me organizatat e tjera, duke miratuar përvojën e tyre në mënyrë që të mbështesin standardet (kryesisht në fushën e projekteve softuer i cili është me burim të hapur dhe bashkësitë përkatëse të zhvilluesve).

Nokia ka eksperimentuar në më shumë se një rast duke përdorur mediat sociale për të eksploruar mënyra të reja për të shkëmbyer informacion dhe për të diskutuar trajnimin e teknologjisë. IBM u përfshi si partner në këto eksperimente.

Fushat me interes të veçantë përfshijnë metodat e punës në projekte softuerike me burim të hapur, përdorimin e hapësirave 3D virtuale për të punuar në një kontekst global në nivel profesional, zhvillimin e softuerit dhe inovacionin me burim të hapur.

Bloget dhe wikit të drejtuara nga profesionistë, forume diskutimi si YouTube dhe Slideshare janë burime dinamike dhe të drejtpërdrejta të informacionit, ndërveprimit dhe shkëmbimit të informacionit. Përdorimi i rrjeteve sociale është i mundur në çdo fazë të krahasimit. Bloget dhe wikit e brendshëm gjithashtu ndihmojnë në përgatitjen, kryerjen e hulumtimit dhe ndarjen e rezultateve.

Si përdoret krahasimi në Rusi: shembuj të kompanive

Në vendin tonë, krahasimi nuk është aq i përhapur sa në Shtetet e Bashkuara të Amerikës dhe Japonisë. Për shembull, jashtë vendit, kërkime të tilla rregullohen dhe mbështeten nga shteti, ka organizatat speciale duke ndihmuar në gjetjen e partnerëve krahasues. Nuk ka një praktikë të tillë në Rusi.

E vetmja ngjarje ruse e mbajtur çdo vit që mund të konsiderohet si mbështetëse e zhvillimit të standardeve është Çmimi i Qeverisë për Cilësinë. Ky çmim i lejon kompanitë të përmirësojnë aspekte të ndryshme të aktiviteteve të tyre, të bëhen objekt i krahasimit të referencës kur kryejnë kërkime nga ndërmarrjet e tjera. Për më tepër, laureatët e çmimit kanë një imazh të mirë, konsumatorët i perceptojnë ata si prodhues të besueshëm të produkteve me cilësi të lartë. Companiesshtë më e lehtë për kompani të tilla të gjejnë partnerë.

Tabela 1 përmban shembuj të studimeve të ndryshme të krahasimit nga prodhuesit vendas.

Tabela 1- Shembuj të llojeve të ndryshme të krahasimit nga kompanitë vendase

Tabela tregon se ndërmarrjet ruse preferojnë të kryejnë standarde konkurruese. Për shembull, specialistët nga Fabrika e Motoçikletave Irbit (IMZ) po studiojnë përvojën e kompanive perëndimore në fushat e mëposhtme:

• struktura e prodhimit të ndërmarrjes: qëllimi ishte të identifikoheshin se cilat divizione të kompanisë duheshin lënë; pasi u studiua përvoja evropiane, menaxherët vendosën të shesin shkritoren, falsifikimin dhe disa punëtori të tjera, të cilat bënë të mundur lirimin e fondeve për të cilat u mbajtën pajisje të panevojshme;
• performanca: Kompania indiane Royal Enfield, e cila prodhon motoçikleta, u mor si pikë referimi; Gjatë studimit, ekspertët zbuluan se stafi i organizatës referuese është i ngjashëm me atë të IMZ, por në Royal Enfield ka 25 njësi mallrash të prodhuara për secilin punonjës, në IMZ - 1.7 motoçikleta. Vendimi i mëposhtëm u mor: për të zvogëluar kohën e ndërprerjes së pajisjeve, për të trajnuar punonjësit në profesione shtesë, për t'i dërguar ata në kurse freskuese.

Fushat e tjera të veprimtarisë së ndërmarrjes gjithashtu mund të zgjidhen si objekte të krahasimit konkurrues, për shembull:

• treguesit e prodhimit: specialistë të OAO Severstal ( fabrikë metalurgjike me një cikël të plotë prodhimi) studioi përvojën e një numri ndërmarrjesh ruse dhe 56 ndërmarrjesh metalurgjike perëndimore; analiza e rezultateve të krahasimit lejoi identifikimin e fushave që kërkojnë ndryshime. U vendos që të zvogëlohen kostot, të zhvillohet tregu, të futen teknologji të reja;
• cilësia e produktit: menaxherët e uzinës me emrin Stepan Razin kontaktoi Birraritë Baltika me një kërkesë për të kryer analiza krahasuese cilësia e pijeve të prodhuara; krahasimi tregoi nevojën për të blerë pajisje të reja për fermentimin e birrës; pas fillimit të tij, cilësia e produktit është përmirësuar;
• treguesit e raportimit: operatori i telekomit ZAO Peter-Star kryen një analizë krahasuese të treguesve të raportimit në një format specifik me një kompani të ngjashme Golden Telekom. Krahasimi i treguesve individualë të performancës kryhet me të dhënat e organizatës Svyazinvest.

Krahasimi funksional kryhet nga Nizhpharm. Kompania Wimm Ball Dann u zgjodh si standardi i krahasimit, objekti i krahasimit ishte shfaqja e produkteve në barnatore.

Hulumtimet kanë treguar se produktet e Wimm Bill Dann gjithmonë kanë hapësirën më të mirë në raft. Pas analizimit të aktivitetit të standardit, organizata "Nizhpharm" ndryshoi qasjet në tregtimin. Doli se raftet në të djathtë të dritares së arka ishin vendi më i favorshëm për vendosjen e ilaçeve në barnatore.

Një lloj tjetër i krahasimit është i brendshëm. Përdoret kur keni nevojë të analizoni proceset ose punën e personelit në një kompani. Një shembull i një studimi të tillë është krahasimi i brendshëm i organizatave bankare, si dhe spitali kryesor klinik Nr. 1 në qytetin e Novosibirsk.

Në rastin e dytë, cilësia e kujdesit mjekësor të ofruar nga secili prej departamenteve të spitalit u ekzaminua. Sipas rezultateve të studimit, u përzgjodhën tre të parët. Përvoja e tyre u bë shembull për departamentet e tjera që u përpoqën ta zbatonin atë.

Megjithëse krahasimi përdoret nga një numër ndërmarrjesh ruse, ai ende nuk është përhapur në vendin tonë. Për ta kryer atë me sukses, duhet të merrni parasysh specifikat e kompanive vendase. Zbatimi i plotë dhe i suksesshëm i standardeve në Rusi pengohet nga arsyet e mëposhtme:

1. Kultura etike e ndërmarrjeve është e dëmtuar për shkak të moszhvillimit.
2. Nuk ka praktikë të kryerjes së studimeve të krahasimit në Rusi.
3. Kontabiliteti kombëtar ka karakteristika të caktuara.
4. Procedurat kontabiliteti i menaxhimit i papërdorur
5. Kompanitë nuk kanë besim tek standardet e zgjedhura dhe tek partnerët.

Gabimet e zakonshme të krahasimit të kompanisë

• Të eksplorosh nuk përdoret

Hulumtimi i një biznesi në industrinë tuaj nuk do të thotë të mësoni nga përvoja. Nuk mjafton të marrësh të dhëna të caktuara që të interesojnë, duhet të organizosh një proces krahasimi në mënyrë që të kuptosh se çfarë fshihet pas tij.

• Respektimi i verbër i standardeve

Për shembull, hulumtimet kanë treguar se kostoja e një operacioni të veçantë në një kompani standarde është 1 dollarë. Ju nuk keni pse të synoni atë numër. Mund të dalë që ju nuk do të jeni në gjendje të zbatoni standardin e zgjedhur as për klientët tuaj, as për tregun, as për burimet. Standardi i krahasimit duhet të zgjidhet i tillë që situata të jetë e ngjashme me tuajin.

• Interesat e konsumatorit harrohen

Ndodh që disa ndërmarrje, duke studiuar përvojën e kompanive të suksesshme dhe duke drejtuar të gjitha përpjekjet për të ulur koston e operacioneve, duke i afruar ato me "referencën", të harrojnë plotësisht konsumatorët. Nëse zvogëloni kostot, atëherë shërbimi ka të ngjarë të përkeqësohet, si rezultat - klientët do të humbasin, biznesi do të bjerë. Qasja për zgjidhjen e çdo çështjeje duhet të jetë e balancuar.

• Komplikimi i detyrës

Cilat metrika ju studioni si pjesë e standardeve krahasuese? Një proces është një koleksion detyrash, dhe një sistem është një koleksion procesesh. Studimi dhe vlerësimi i të gjithë sistemit është i pamundur, këto janë procese të gjata dhe të shtrenjta. Zgjidhni një ose disa procese nga sistemi, studioni në detaje. Pas kësaj, filloni të eksploroni pjesën tjetër.

• Drejtim i çuditshëm

Mos u ndalni në ato tema që nuk korrespondojnë me strategjinë dhe qëllimet e biznesit tuaj ose bien ndesh me nismat e tjera të firmës. Projektet krahasuese duhet të ndiqen nga strategët për të siguruar që ato nuk janë të parëndësishme.

• Koncepte të rrëshqitshme

Nëse zgjidhni një temë që është shumë e vështirë të punohet, atëherë do të humbni shumë përpjekje. Një nga këto tema është komunikimi i korporatave. Nëse dëshironi që kërkimi juaj të jetë i dobishëm për ju dhe kompaninë tuaj, atëherë nënvizoni nga kjo linjë biznesi qëllimet kryesore për zbatim që mund të maten në mënyrë rigoroze (për shembull, shpërndarja e memorandumeve në të gjithë ndërmarrjen).

• Bazë e pacaktuar

Thelbi i këtij gabimi qëndron në studimin e përvojës së kompanive të tjera pa një analizë paraprake të aktiviteteve të tyre. Benchmarking nënkupton nevojën për të pasur të dhëna mbi performancën e kompanisë tuaj. Ky informacion mund t'u jepet nga organizata partnerëve kërkimorë në këmbim të informacionit me interes për të.

• Pyetje të dobëta

Ekziston një etiketë standarde, dhe rregulli i saj themelor është: mos i bëni pyetje partnerit tuaj, përgjigjet e të cilave mund të gjenden lehtësisht në literaturë.

• Pasionet spiune

Partnerët duhet të dinë se çfarë të dhënash ju nevojiten, si do t'i përpunoni, kush do të ketë qasje në to, cilët janë qëllimet e përdorimit të tyre. Opsioni ideal është kur pjesëmarrësit në studimin e krahasimit hyjnë në një marrëveshje formale mes tyre, në të cilën përcaktohen këto çështje.

Për të shmangur gabimet kur kryeni krahasimin duke përdorur mediat sociale, kontaktimi i profesionistëve do të ndihmojë.

Benchmarking kuptohet si një krahasim sistematik i proceseve dhe performancës organizative, i kryer në bazë të treguesve të para-zgjedhur (Fig. 1). Qëllimi i standardeve është të identifikojë hendekun midis rezultateve më të mira të arritura dhe asaj që kompania po tregon aktualisht në mënyrë që të zhvillojë standarde të reja dhe / ose të përmirësojë proceset.

Ekzistojnë katër lloje të krahasimit.

1. E brendshme - krahasimi i performancës dhe praktikave të aplikuara në departamente të ndryshme të kompanisë, domethënë në njësitë e biznesit.
2. Konkurruese - krahasimi i performancës dhe performancës së një kompanie me performancën dhe performancën e konkurrentëve të saj të drejtpërdrejtë.
3. Funksional - krahason performancën dhe performancën e kompanive nga e njëjta industri.
4. E Përgjithshme - Krahasimi i performancës dhe performancës së kompanive nga industri të ndryshme, të kryera për të gjetur metodat më efektive të punës.

Të gjitha llojet e krahasimit mund të jenë të dobishme pasi lejojnë një kompani të kuptojë më mirë pikat e saj të forta dhe dobësitë, identifikoni problemet dhe mënyrat e mundshme për t'i eliminuar ato; ata gjithashtu vendosin norma, vendosin drejtime të reja dhe krijojnë ide të reja për të përmirësuar performancën e kompanisë.

Metodat e krahasimit ndryshojnë në varësi të karakteristikave të situatës dhe / ose faktorëve shpjegues që do të ndihmojnë në shpjegimin e ndryshimit në performancën midis kompanive që krahasohen. Për më tepër, disa teknika të krahasimit identifikojnë tendencat e pritshme dhe mënyrën se si do të zhvillohen praktikat më të mira. Pyetje të tjera praktike mund të eksplorohen në këtë analizë.

Kur të aplikoni modelin

Zgjedhja e llojit të krahasimit varet nga qëllimi. Duke pasur parasysh se ajo që konceptohet dhe zbatimi i saj në praktikë zakonisht nuk ka rastësi 100%, ne mund të formulojmë qëllimin e krahasimit si më poshtë: është një metodë për të marrë një përgjigje për njërën nga pyetjet e mëposhtme.

• Sa mirë po e bëjmë punën tonë?
• A po e bëjmë punën tonë si të tjerët?
• Si mund ta përmirësojmë performancën tonë?

Shkalla e një projekti krahasues përcaktohet nga ndikimi që ka të ngjarë të ketë në kompani, liria për të komunikuar rezultatet e tij hapur për të gjithë palët e interesuara në mënyrë që të rrisë mundësinë e suksesit në zbatimin e projekteve të përmirësimit, si dhe përpjekjet që kërkohen për të arritur rezultate të rëndësishme në praktikë.

Si të përdorni modelin

Në mënyrë ideale, kompanitë (ose ndonjë strukturë tjetër e ngjashme) që marrin pjesë në benchmarking duhet të tregojnë rezultate më të larta ose të paktën të njëjta me kompaninë (strukturën) e studiuar, e cila në këtë rast quhet objektiv. Ju mund të gjeni kompani të tilla me ndihmën e ekspertëve dhe përmes botimeve të specializuara. Sidoqoftë, për shkak të ndryshimeve në produkte, procese, struktura ose stile të veçanta të udhëheqjes dhe menaxhimit, mund të jetë e vështirë të krahasohen kompanitë.

Kjo vështirësi mund të kapërcehet me një truk praktik. Hulumtimet tregojnë se është e mundur të krahasohen kompanitë në mostër duke përdorur faktorë shpjegues; për shembull, besueshmëria e dërgimit të produktit tek konsumatori varet, ndër të tjera, nga kompleksiteti i produktit. Prandaj, një numër kompanish me përafërsisht të njëjtën kompleksitet produkti do të kenë tregues të ngjashëm për këtë cilësi, gjë që bën të mundur formimin e një grupi homogjen për vlerësimin e besueshmërisë së ofrimit (Fig. 2 dhe 3).

Supozimet e bëra në lidhje me performancën e kompanisë së synuar mund të jenë më të sakta nëse krahasimi zbatohet në një tregues (për shembull, besueshmëria e ofrimit), duke marrë parasysh disa faktorë shpjegues.

Për të kryer krahasimin, duhet të ndiqen hapat e mëposhtëm (ndonjëherë të mbivendosur).

1. Përcaktoni fushëveprimin e projektit.
2. Zgjidhni një partner (et) krahasues.
3. Përcaktoni rezultatet, metrikën dhe metodën për mbledhjen e të dhënave të kërkuara.
4. Mblidhni të dhëna.
5. Analizoni dallimet, identifikoni faktet pas numrave.
6. Paraqitni rezultatet e analizës dhe diskutoni implikimet e tyre në drejtim të objektivave (të reja).
7. Ndiqni dinamikën e zhvillimit të ngjarjes (bëni monitorim) me ndihmën e standardeve të kryera vazhdimisht.

përfundimet

Klasifikimi nuk është aspak i lehtë. Shumë shpesh, menaxherët ose konsulentët, me iniciativën e tyre, i drejtohen standardeve, duke harruar të zgjedhin paraprakisht treguesit ose mjetet e nevojshme për të kryer analiza serioze të hollësishme dhe për të paraqitur rezultatet e tij. Difficultshtë e vështirë të argumentohet me faktin se shumë projekte standarde përfundojnë me dështim. Krahasimi i proceseve organizative dhe performancës së kompanisë në krahasimin është si ushtrimi i padobishëm i krahasimit të artikujve të ndryshëm si mollët dhe dardhat. Edhe nëse krahasimi bëhet në mënyrë korrekte, dallimet domethënëse në performancën që janë identifikuar mund të shpjegohen me faktin se "ne nuk jemi si ata" dhe ky "sindromë e tjetërsimit" parandalon përdorimin e standardeve krahasuese si një mekanizëm për të ndihmuar drejtimin e kompanisë në rrugën e ndryshimit për të arritur rezultate më të larta. Përveç kësaj, prania e konkurrencës mund të pengojë shkëmbimin falas të informacionit; ndonjëherë ndodh edhe brenda kompanisë.

Duke përdorur faktorë shpjegues, krahasimi e ndihmon kompaninë të gjenerojë të dhëna krahasuese që i lejojnë drejtuesit dhe menaxherët jo vetëm të përmirësojnë performancën (në fakt tregojnë mundësi për përmirësim), por edhe të tregojnë zgjidhje origjinale dhe në të njëjtën kohë të provuara që mund t’ju ​​ndihmojnë të përballoni shumë të vështira problemeve. Prandaj, ne argumentojmë se ne duhet të inkurajojmë më shumë dallimet midis kompanive në një grup homogjen sesa të përpiqemi të përjashtojmë pjesëmarrësit "të ndryshëm" me arsyetimin se produktet ose proceset e tyre "nuk janë të krahasueshme" me të tjerët.

Përshëndetje! Sot ne me fjale te thjeshta ne do t'ju tregojmë se çfarë është krahasimi dhe si është i dobishëm ky mjet per biznes.

Aktualisht, në çdo fushë të veprimtarisë, ajo ka marrë një shkallë globale. Drejtuesit e shumë kompanive e kuptojnë se është e nevojshme të studiohet në mënyrë gjithëpërfshirëse përvoja pozitive e konkurrentëve në mënyrë që të parashikohet e ardhmja e tyre e suksesshme. Për të vazhduar me konkurrentët më të suksesshëm, ata përdorin standarde.

Çfarë është krahasimi me fjalë të thjeshta

Termi "krahasim" është shumë i afërt me konceptin e "inteligjencës së marketingut", por inteligjenca e marketingut është mbledhja e informacionit praktikisht konfidencial, në krahasim me krahasimin.

Benchmarking Shtë një mënyrë për të studiuar aktivitetet e kompanive konkurruese në mënyrë që të miratojnë përvojën e tyre pozitive dhe të aplikojnë të dhëna në lidhje me të në aktivitetet e tyre.

Qëllimi dhe objektivat e krahasimit

Qëllimi kryesor i krahasimit është të përcaktojë sa ka gjasa që një aktivitet i veçantë të ketë sukses.

Për një mbulim të plotë të këtij koncepti, vlen të merren parasysh më në detaje detyrat kryesore të krahasimit:

• Përcaktoni sa konkurruese është kompania, cilat janë dobësitë e saj;
• Përcaktoni se çfarë ndryshimesh duhet të bëhen;
• Zhvilloni një plan për të përmirësuar performancën e kompanisë;
• Zhvilloni qasje të reja për të bërë biznes;
• Vendos qëllimet afatgjata që janë më globale se ato aktuale.

Llojet e krahasimit

Klasifikimi mund të ndahet në disa lloje:

1. Funksionale - ju lejon të krahasoni se si funksionojnë funksionet individuale të një prodhuesi ose shitësi të veçantë me shitës më të suksesshëm, por që punojnë në kushte të ngjashme;
2. Krahasimi i përgjithshëm - është një analizë krahasuese e treguesve të prodhimit dhe shitjes së mallrave të një prodhuesi, me tregues të ngjashëm të një prodhuesi tjetër, më të suksesshëm;
3. Konkurruese – krahasim me konkurrentët që veprojnë në një nivel më të lartë tregu. Për shembull: një kompani që operon në tregun rajonal zgjedh për krahasim një kompani që tashmë ka hyrë në nivelin ndërkombëtar. Këto të dhëna mund të konsiderohen më të rëndësishme, por nuk është e lehtë të merren;
4. Brendshme - bëhet krahasimi midis proceseve brenda kompanisë që janë sa më afër njëri -tjetrit. Të dhënat në këtë rast janë të lehta për tu mbledhur, por informacioni është mjaft i njëanshëm;
5. Krahasimi strategjik – është një procedurë për gjetjen e një strategjie të re zhvillimore që përfundimisht do ta çojë kompaninë në arritjen e nivelit më të lartë të performancës. Heshtë ai që përcakton qëllimet që kompania do të duhet të arrijë;
6. Krahasimi i kostos – nëse kryhet si duhet, mund të zvogëlojë kostot, si dhe të përcaktojë faktorët që ndikojnë në formimin e tyre.

Publikimet përdoren si burime informacioni, lista të ndryshme të fituesve të çmimeve dhe fituesve në kategorinë "cilësi" të çmimeve të ndryshme, si dhe baza të dhënash të ndryshme (auditim, konsultim).

Për të kryer standarde, zakonisht krijohet një grup pune i dedikuar. Bettershtë më mirë të përfshihen specialistë të ndryshëm njësitë strukturore kompanive. Kjo rrit shanset për një vlerësim objektiv të informacionit të marrë.

Metodat dhe hapat e krahasimit

Metodologjia e krahasimit përfshin faza të caktuara:

1. Zgjidhet një funksion specifik i biznesit të prodhuesit ose shitësit;
2. Parametrat zgjidhen për krahasim. Mund të jetë një kriter, ose mund të jetë një grup;
3. Informacioni mblidhet në lidhje me prodhuesit ose shitësit e ngjashëm;
4. Informacioni i marrë analizohet me kujdes;
5. Një draft i ndryshimeve që do të bëhen në këtë funksion është duke u zhvilluar;
6. Përgatitja në vazhdim ceshtje biznesi ndryshimet e planifikuara;
7. Ndryshimet po zbatohen në aktivitetet praktike të kompanisë;
8. Progresi i ndryshimeve të zbatuara monitorohet dhe vlerësimi përfundimtar u jepet atyre.

Rezultati do të varet shumë nga sa mirë është organizuar mbledhja e informacionit të nevojshëm.

Cilët tregues krahasohen në procesin e krahasimit

Mund të krahasohet:

• Vëllimi i produkteve ose shërbimeve të ofruara;
• Efikasiteti financiar;
• Proceset e biznesit.

Benchmarking nuk është spiunazh industrial

Ju nuk duhet të ngatërroni krahasimin me spiunazhin industrial. Këto janë dy koncepte krejtësisht të ndryshme dhe të ndryshme. Benchmarking krahason produktet ose shërbimet e tij me produkte të ngjashme. Situatat gjithashtu lindin kur kompanitë konkurruese shkëmbejnë përvojë me dëshirë të ndërsjellë.

Për më tepër, më së shpeshti kur krahasimi përdoret informacion që është në domenin publik, domethënë mund të merret përmes sondazheve, duke analizuar politikën e çmimeve.

Vija e hollë midis spiunazhit industrial dhe kërkimit është inteligjenca konkurruese.

Në vendin tonë, disa kompani shpesh bashkohen për t'i rezistuar konkurrentëve duke përdorur standarde. Shembujt përfshijnë përvojën e disa kompanive farmaceutike që kanë krijuar shkëmbimin e informacionit mes tyre, duke mbyllur aksesin tek ai për konkurrentët e huaj. Ose i njëjti bashkëpunim në sektorin bankar: për të zgjidhur problemin radhë të gjata një bankë e madhe miraton përvojën e një banke tjetër (një rritje në numrin e ATM -ve, një rënie në tarifat për përdorimin e bankave në internet, zhvillimin e automatizimit të shumë proceseve).

Disavantazhet e krahasimit

• Shtë e nevojshme të kërkoni një partner krahasues;
• Ndonjëherë kërkohen shërbimet e konsulentëve;
• Nëse organizata nuk ka përvojë në krahasimin, fazat fillestare do të kërkojnë kosto të konsiderueshme;
• Jo gjithmonë ndryshimet e nevojshme mirëpriten dhe pranohen nga punonjësit e organizatës, megjithëse ato kanë për qëllim rritjen e nivelit të produktivitetit;
• Jo të gjitha metodat e përgjithshme mund të zbatohen për një organizatë të caktuar.

Si ta vlerësoni vetë një kompani

Procedura që i përshtatet çdo kompanie thjesht nuk ekziston. Çdo kompani e zhvillon atë vetë.

Ju mund të jepni vetëm disa këshilla në të cilat do të jetë e mundur të mbështeteni në këtë proces:

• Zgjidhni për krahasim vetëm ato procese ose shërbime, performanca e të cilëve është e pakënaqshme. Krahasimi i treguesve me të cilët gjithçka është në rregull do të sjellë vetëm humbje kohe dhe para;
• Mos zgjidhni një listë shumë të gjerë treguesish ose procesesh për tu analizuar;
• Përgatitni kompaninë ose ndërmarrjen për ndryshimet e planifikuara në aktivitete;
• Mblidhni një grup profesionistësh të kualifikuar;
• Përdorni softuerin e duhur për ta bërë procesin më të lehtë.

Një shembull i krahasimit në një ndërmarrje

Shembulli i kompanisë automobilistike Ford është shumë tregues. Në vitet '90 të shekullit të kaluar, krahasimi u krye për të rritur pozicionin e lëkundur të kompanisë në treg. Specialistët e kompanisë kryen kërkime të brendshme mbi një numër të madh modelesh makinash për të ekzaminuar përfitimet e secilit dhe për të identifikuar modelet që preferonin konsumatorët.

Për secilin kriter, u identifikua makina më e mirë në klasën e saj, bazuar në këtë, u zhvillua një strategji për të tejkaluar treguesit më të lartë.

Rezultati i analizës ishte një makinë që mori titullin "Makina e Vitit". Gradualisht, majat e arritura u humbën përsëri.

Menaxhmenti i kompanisë, në fund, arriti në kuptimin se krahasimi është një proces i vazhdueshëm, nuk mund të konsiderohet i njëhershëm.

Si përmbledhje, do të doja të thoja që krahasimi ju lejon të zbuloni pse një kompani konkurruese ka arritur sukses të rëndësishëm në fushën e saj të veprimtarisë, cilat veprime kanë çuar në një rezultat pozitiv. Një analizë e vetëm njërit prej këtyre treguesve nuk do të japë një panoramë të plotë të aktiviteteve të kompanisë. Krahasimi duhet të bëhet për tregues të ngjashëm në fusha të ngjashme veprimtarie.

Me fjalë të thjeshta, krahasimi(Anglisht Benchmarking) është një krahasim me më të mirët. Kur fermerët kolektivë në filmat sovjetikë demonstruan arritjet e tyre në ekspozitat bujqësore dhe i bënë vizita njëri -tjetrit për të shkëmbyer praktikat më të mira, kjo nuk u quajt standarde, por në fakt ishte pikërisht ajo. Kur Nikita Hrushovi vizitoi fermat amerikane dhe admiroi korrjen e misrit dhe prodhimin e qumështit, ai gjithashtu bëri krahasimin.

Benchmarking ndihmon për të përmirësuar proceset e biznesit relativisht shpejt dhe me koston më të ulët. Kjo ju lejon të kuptoni se si funksionojnë kompanitë kryesore dhe të arrini rezultate të njëjta ose më të mira. Vlera e krahasimit nuk është vetëm se nuk ka nevojë të rizbulosh timonin. Duke studiuar me kujdes arritjet dhe gabimet e kompanive të tjera, ju mund të zhvilloni modelin tuaj më efektiv të biznesit.

Benchmarking nuk ka të bëjë vetëm me kopjimin e sistemeve të përdorura nga kompani të suksesshme. Kjo qasje nuk mund të prodhojë rezultatet e dëshiruara për shkak të dallimeve në strukturat e biznesit. Gjëja kryesore është përshtatja e këtyre parimeve për përdorim të brendshëm. Falë kësaj, sistemi i krahasimit mund të jetë efektiv jo vetëm me konkurrentët e drejtpërdrejtë në treg, por edhe me firmat, audienca e synuar të cilat janë krejtësisht të ndryshme. Ju madje mund të analizoni punën e ndërmarrjeve nga një fushë krejtësisht e ndryshme e veprimtarisë.

Krahasimi i duhur i një kompanie mund të përmirësojë në mënyrë dramatike funksionimin e saj, por vetëm nëse ka një kuptim të proceseve të veta. Kur krahasoni dy modele biznesi, duhet të jeni të përgatitur mirë për të dyja, përndryshe nuk do të merrni një ide të qartë të tablosë së madhe. Prandaj, së pari duhet të analizoni proceset e prodhimit në kompaninë tuaj, dhe vetëm atëherë të filloni krahasimin.

Qëllimet dhe objektivat e krahasimit

Shkëmbimi i përvojës, si dhe studimi i punës së njerëzve të tjerë, ka qenë gjithmonë i dobishëm. Por nuk mund të thuhet se kjo ndodh 100% të kohës. Disa organizata janë aq larg nga njëri -tjetri në mënyra të ndryshme sa që krahasimi mund të mos jetë i dobishëm. Në këtë drejtim, nevoja për këtë hap duhet së pari të justifikohet, domethënë, qëllimet strategjike të kompanisë duhet të përkojnë me nevojën për të kryer një studim të tillë. Benchmarking është një mjet i plotë i menaxhimit të biznesit, pasi qëllimi i tij është të përmirësojë sistemin dhe të rrisë konkurrencën e kompanisë në afat të gjatë. Ky qëllim arrihet përmes zgjidhjes së çështjeve specifike.

Në procesin e krahasimit të skemave të biznesit të kompanive të ndryshme, zgjidhen dy detyra kryesore:

1. Llogaritja e treguesve të ndërmarrjes tuaj dhe krahasimi i tyre me standardin e zgjedhur.
2. Analiza e përvojës së dikujt tjetër dhe zbatimi i tij në kompaninë tuaj.

Si ta bëni një kompani lider në treg: përvoja e X-fit

Irina Tumanova, drejtore ekzekutive e X-Fit, i tha revistës " Menaxher i përgjithshëm»Si nga një kompani e vogël X-fit arriti të bëhet lider në treg.

Funksionet e krahasimit janë si më poshtë

1. Për t'i dhënë një ide menaxhmentit për gjendjen aktuale të punëve në kompani, për të kapërcyer stanjacionin në sektorin e menaxhimit.
2. Përpiquni për përmirësim.
3. Zbuloni me kohë se organizata ka mbetur në një zonë të caktuar.
4. Identifikoni burimet e kompanisë dhe identifikoni dobësitë për të kapërcyer.
5. Për të vendosur detyra të vështira për t'u arritur, por reale për kompaninë.
6. Gjeni përparësitë për optimizimin e punës.
7. Përcaktoni nivelin e kompanisë në krahasim me më të mirët në botë.
8. Llogaritni shkallën e prapambetjes së kompanisë.
9. Identifikoni sistemet më të mira të menaxhimit dhe vini në punë.
10. Përgatitni një plan veprimi për të korrigjuar aktivitetin.
11. Kombinoni një plan zhvillimi afatgjatë me përpjekjet e vetë-përmirësimit të kompanisë.
12. Gjeni teknologji ose metoda të menaxhimit të papërdorura më parë.
13. Përqendrohuni në ata faktorë që sjellin përfitime të padyshimta për ndërmarrjen.
14. Për të arritur përmirësime në shkallë të gjerë në punën e organizatës, "përparim".
15. Me ndihmën e përvojës së dikujt tjetër, lehtësoni shoqërinë nga "nevoja" për të mësuar nga gabimet e tyre.
16. Krijoni një parim të përmirësimit të vazhdueshëm në organizatë.
17. Ulja e kostove financiare të përmirësimit të performancës së kompanisë.
18. Zvogëloni rreziqet kur prezantoni metoda të reja.
19. Ngrini kryesore treguesit financiarë.

Klasifikimi i objekteve

Produkte dhe shërbime. Ky pozicion është i pari në të cilin është përqendruar standardizimi. Analizohet aktiviteti i një kompanie konkurruese dhe theksohen momentet falë të cilave biznesi i saj është më i suksesshëm se i juaji. Pas kësaj, bëhet e qartë se çfarë duhet bërë për të rritur produktivitetin e kompanisë në shtëpi. Këtu ka një pikë. Në rastin e produkteve të prekshme të prodhuara, krahasimi është disi më i lehtë sesa në rastin e shërbimeve. Fakti është se është shumë më e vështirë të merret informacioni i nevojshëm për kërkime mbi parametrin e fundit. Së paku, ju duhet të analizoni fushën e prodhimit dhe të bëni disa intervista me firmat konkurruese.

Treguesit financiarë. Krahasimi i performancës financiare nuk është aq i vështirë, natyrisht, nëse e dini se ku dhe çfarë të kërkoni. Zakonisht një informacion i tillë është në domenin publik. Pasi të keni organizuar një studim mbi performancën financiare, mund të përcaktoni arritjet dhe detyrat e mundshme që duhet të vendosni vetë. Investimet materiale për kryerjen e një analize të tillë kërkojnë shumë të vogla, por mund të bëhen në një kohë të shkurtër.

Proceset e biznesit. Hulumtimi i procesit të biznesit është pjesa më efektive e krahasimit. Për të ruajtur konkurrencën në treg, një kompani duhet të zhvillojë biznesin e saj në tërësi, të investojë vazhdimisht lloje të ndryshme burimesh në të dhe të kontrollojë të gjitha operacionet. Aftësitë e një organizate të veçantë mund të "llogariten" nga proceset e saj të biznesit. Ky lloj analize është veçanërisht i rëndësishëm në një situatë kur dy ndërmarrje konkurrojnë drejtpërdrejt me njëra -tjetrën, duke ofruar të njëjtin produkt për konsumatorin. Organizata që ka qenë në gjendje të përmirësojë konkurrencën e saj në mënyrë sa më efikase me koston më të ulët do të përfitojë.

Ky hulumtim mbi sistemin e krahasimit është parësor. Withshtë me ndihmën e një analize të tillë që specialistët më pas përshkruajnë të gjitha hapat e mëtejshëm që duhet të ndërmerren për të rritur përfitimin e kompanisë. Por për këtë është e nevojshme të studiohet me kujdes i gjithë zinxhiri i punës së kompanisë konkurruese, nga furnizuesit e saj deri në sistemin e organizimit të punës. Nga rruga, nuk është aspak e nevojshme të kufizohesh në studimin e aktiviteteve të vetëm një organizate. Shtë e dobishme të merren parasysh bizneset e lidhura që punojnë me të njëjtat produkte dhe të krahasohen proceset e tyre të biznesit.

Strategjitë. Asnjë biznes nuk mund të funksionojë mirë pa një strategji. Ju mund të përmirësoni performancën e kompanisë tuaj duke analizuar me kujdes strategjinë dhe organizimin e punës së konkurrentit. Sidoqoftë, nuk është aq e lehtë të marrësh informacion gjithëpërfshirës në këtë rast. Shpesh, të dhëna të tilla janë një sekret i ruajtur nga afër i kompanisë. Kur krahasoni një strategji, së pari duhet të përdorni logjikën, dhe vetëm atëherë hulumtimi do të japë fryte.

Stafi. Falë standardeve të krahasimit të personelit, ju mund të krahasoni performancën e shërbimeve tuaja të burimeve njerëzore me ato të kompanive kryesore në botë sipas disa treguesve. Pasi të ketë marrë rezultatet e analizës, menaxhmenti i kompanisë do të jetë në gjendje të menaxhojë më mirë personelin. Para fillimit të krahasimit, duhet të përcaktoni treguesit kryesorë të shërbimit të burimeve njerëzore. Disa drejtues e konsiderojnë këtë departament si pothuajse një barrë për kompaninë, duke e absorbuar në mënyrë të qëndrueshme dhe të pajustifikueshme burimet financiare... Vetëm kjo është larg nga rasti. Fakti është se puna e shërbimit të burimeve njerëzore në një mënyrë ose në një tjetër ndikon në cilësinë e aktiviteteve të shumë departamenteve. Ndonjëherë kjo ndodh në një mënyrë kaq indirekte saqë përfitimet e këtij departamenti janë të vështira jo vetëm për t'u vlerësuar, por edhe për t'u vënë re. Prandaj, është i nevojshëm krahasimi i kryer me kujdes, me ndihmën e të cilit mund të merrni tregues specifikë të shërbimit të burimeve njerëzore, si dhe të identifikoni problemet që kërkojnë ndërhyrje të menjëhershme.

Funksionet, grupet dhe organizatat. Duke përdorur standardet krahasuese, specialistët mbledhin informacion jo vetëm për produktet e prodhuara nga një kompani konkurruese, por edhe se si bëhet saktësisht kjo. Çdo ndërmarrje ka një strukturë të caktuar të brendshme dhe organizim të punës. Preciselyshtë pikërisht sqarimi i të gjitha detajeve të tilla që përfshihet në detyrën e krahasimit në këtë temë. Për më tepër, shpesh i kushtohet vëmendje nuancave më të parëndësishme, në shikim të parë. Për shembull, cilësitë profesionale të punonjësve të një firme konkurruese. Analiza shqyrton me kujdes numrin e përgjithshëm të personelit në kompaninë e studiuar, grupet e krijuara, funksionet e tyre, etj.

Për të lehtësuar procesin e krahasimit, në këtë rast, shpesh krijohen lloje të ndryshme të uebfaqeve, me ndihmën e të cilave krijohen kontakte midis specialistëve. Falë kësaj, kostot e kërkimit janë ulur ndjeshëm, sepse për të marrë informacion, nuk ka nevojë të paguani shpenzimet e udhëtimit për punonjësit e departamentit analitik, dhe cilësia e të dhënave në hyrje nuk vuan.

Llojet e krahasimit

Krahasimi i brendshëm. Bazuar në emrin, është e qartë se ky lloj hulumtimi kryhet ekskluzivisht brenda kompanisë. Për krahasim, merren proceset, mallrat ose shërbimet që janë më afër për sa i përket parametrave. Avantazhi i metodës është se analiza mund të bëhet pa shumë vështirësi, pasi nuk ka vështirësi në mbledhjen e të dhënave. Dobësitë janë mundësitë shumë të kufizuara për kërkime, si rezultat i të cilave paragjykimi në rezultate është i mundur.

Krahasimi i standardeve konkurruese. Analiza kryhet në bazë të krahasimit të produkteve dhe shërbimeve të kompanisë tuaj me produktet dhe shërbimet e një konkurrenti të drejtpërdrejtë, dhe ky i fundit mund të operojë si në tregun vendor, rajonal ose ndërkombëtar. Ky lloj i krahasimit do të jetë më i dobishëm nëse zgjidhni një organizatë ndërkombëtare për krahasim.

Krahasimi funksional. Në një studim të tillë, proceset e kompanisë tuaj krahasohen me ato të një tjetri. Dallimi nga llojet e tjera të krahasimit është se firma e zgjedhur si pikë referimi vepron në një fushë krejtësisht të ndryshme. Përparësitë e kësaj metode janë në më pak përpjekje për të marrë të dhëna objektive, dhe me metoda absolutisht etike dhe ligjore.

Standardizimi i përgjithësuar. Për analizën, përzgjidhen kompanitë që kanë treguesit më të mirë të proceseve dhe qasjeve në një fushë të caktuar të veprimtarisë. Për më tepër, informacioni për punën e këtyre organizatave është në domenin publik. Për shembull, ka shumë botime në lidhje me sistemin e prodhimit në Toyota ose Motorola. Kryhet analiza e proceseve dhe qasjeve më të përshtatshme për kompaninë e tyre, të cilat, pas përshtatjes së duhur, futen në punë.

• Prodhim i ligë: Hapa të vegjël për qëllime më të mëdha

Shembuj krahasues

Krahasimi i brendshëm në Hewlett-Packard

Konkurrentët e drejtpërdrejtë nga Japonia ishin përpara Korporatës Hewlett-Packard në shumë mënyra. Në veçanti, produktet u prodhuan jo më pak të cilësisë, por me një ritëm më të shpejtë. Lind pyetja në lidhje me ruajtjen e konkurrencës së kompanisë. Hewlett-Packard vendosi të kryejë një rishikim R&D për të gjetur mënyra efektive për të përshpejtuar prodhimin.

Kompania krahasoi aktivitetet e divizioneve të saj duke përdorur si kriter periudhën e shlyerjes së projektit. Në mënyrë që produktet të plotësojnë kërkesat reale të konsumatorëve, ne përdorëm teknologjinë e vendosjes së funksioneve cilësore.

Rezultati i këtij standardi ishte vendimi i firmës për të zbatuar një metodologji të quajtur Six Sigma. Optimizimi i prodhimit konsistonte në dokumentimin e plotë të procesit, matjen e karakteristikave me një ulje të ndryshueshmërisë së vlerave të tyre. Kishte gjithashtu një kërkim të vazhdueshëm për mënyra për të përmirësuar algoritmet. Nëse shikoni nga afër, Korporata Hewlett -Packard funksionoi praktikisht në parimin e DMAIC (Përcaktoni, Masoni, Analizoni, Përmirësoni, Kontrolloni - përkufizimi, matja, analiza, përmirësimi, kontrolli).

Standardet konkurruese në Ford

Ford Corporation në shumë parametra të projektimit nuk mund të konkurronte me rivalët e saj. Përveç kësaj, sipas konsumatorëve, produktet e tij nuk ishin funksionale. Arriti në atë pikë që fitimet e kompanisë ranë. Ajo ishte në gjendje të kthente tregun vetëm pasi u krijua një familje krejtësisht e re. makina pasagjerësh Demi. Kjo makinë ishte e detyruar të paktën të mos i dorëzohej modeleve të konkurrentëve. Për të arritur këtë efekt, u krye një analizë e krahasimit. Specialistët e kompanisë organizuan një sondazh midis popullatës për të gjetur se cilat prona të makinave janë më të njohurat. Pas kësaj, ne zgjodhëm makinat në tregun botëror që plotësojnë më së miri kërkesat e veçanta të klientëve potencialë. Detyra e Demi nuk ishte vetëm të arrinte nivelin e tyre për sa i përket karakteristikave të ndryshme, por edhe ta tejkalonte atë.

Studimet e krahasimit u kryen duke marrë parasysh një numër të madh të markave të makinave, dhe nuk kishte rëndësi nëse ata ishin konkurrentë të drejtpërdrejtë të kompanisë apo jo. Për shembull, makina të tilla si BMW dhe Senatori Opel nuk konkurruan kurrë me Ford Taurus, por kishin disa tipare që ishin tërheqëse për blerësit. U analizuan rreth 400 parametra të më shumë se 50 modeleve të makinave. Produktet e reja në Ford u zhvilluan dhe u zbatuan bazuar në parimet e DMADV (Përcaktoni, Ndeshni, Analizoni, Dizajnoni, Verifikoni - përcaktimi, matja, analiza, zhvillimi, verifikimi). Rezultati nuk vonoi shumë. Ford Taurus shpejt u bë Makina e Vitit dhe doli në krye të shitjeve.

Fatkeqësisht, suksesi nuk zgjati shumë. Në transmetimin Demi, disa të meta dolën në dritë që minuan reputacionin e makinës. Për shkak të zhvillimit të vazhdueshëm që pasoi, kompania filloi të devijonte gjithnjë e më shumë nga koncepti origjinal. Si rezultat, deri në fund të viteve '90 të shekullit të kaluar, shitjet e Demit ranë pothuajse shtatë herë. Ata u përpoqën të rregullonin situatën, por në vitin 2006 prodhimi i kësaj familje makinash u ndërpre. Sidoqoftë, ata mësojnë nga gabimet, dhe Ford nuk bën përjashtim. Mësimi kryesor këtë herë ishte të kuptuarit se krahasimi i ndërmarrjeve konkurruese nuk është një ngjarje e njëhershme. Studime të tilla duhet të kryhen rregullisht në mënyrë që të azhurnohen rezultatet dhe të rregullohen aktivitetet. Në përgjithësi, metodologjia e Gjashtë Sigma thotë praktikisht të njëjtën gjë: kërkimi i burimeve të ndryshimit jo vetëm që jep disa njohuri në lidhje me nivelin e konkurrencës së një firme, por gjithashtu tregon një grafik të ndryshimit të saj. Si rezultat, menaxhimi i kompanisë është në gjendje të marrë parasysh jo vetëm efektet afatshkurtra të zbatimit të programeve të caktuara të përmirësimit, por edhe pasojat e ardhshme të vendimeve të marra.

Benchmarking Funksional në General Motors

General Motors 1982-1984 kreu një analizë standarde, me ndihmën e së cilës ajo u përpoq të gjente një mënyrë për të përmirësuar cilësinë dhe besueshmërinë e produkteve përmes opsioneve alternative të menaxhimit. Në atë kohë, në kuadrin e "konkurrencës" me Japoninë, shumica e firmave filluan t'i kushtojnë vëmendje më të madhe cilësisë së mallrave, duke pasur parasysh se ky parametër ishte ai kryesor në luftën për konkurrencë. General Motors kreu kërkime të drejtuara nga të dhënat kompani të famshme: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Para se të vazhdoni me analizën, ekspertët nga General Motors parashtruan 10 hipoteza në lidhje me faktorët që ndikojnë më shumë në cilësinë e produktit. Këto hipoteza duhej të konfirmoheshin duke përdorur informacionin nga kompanitë partnere që po kryejnë gjithashtu punë standarde.

U formua një vlerësim objektiv gjithëpërfshirës i sistemeve të menaxhimit të cilësisë të miratuar në firmat pjesëmarrëse në hulumtim. Si rezultat, u gjet një lidhje midis cilësisë së mallrave dhe efikasitetit të ndërmarrjeve. Për më tepër, kryesisht për shkak të këtij studimi, Çmimi Kombëtar i Cilësisë Malcolm Baldrige u shfaq pak më vonë, dhe më pas seria e standardeve ISO 9000, të cilat vendosën kërkesa të përgjithshme për sistemet e menaxhimit të cilësisë. General Motors tejkaloi kërkimin mbi kriteret e modelit Baldrige me 14 vjet, megjithatë, si dhe kërkesat e standardeve ISO 9000. Kjo i dha kompanisë dhe partnerëve të saj një avantazh të pamohueshëm ndaj konkurrentëve. Fakti është se klientët i konsideruan produktet e tyre të një cilësie shumë më të lartë sesa produktet e firmave të tjera që punojnë në të njëjtën zonë.

Por, siç është tipike për shumë analiza standarde, ky studim vuajti gjithashtu nga mungesa e studimit të rregullt të kushteve të punës dhe proceseve të prodhimit në kompani. Në vend që të përmirësohej vazhdimisht, General Motors ishte i kënaqur me përparësinë e arritur. Dhe pastaj kaloi plotësisht në ndjekjen e kërkesave të standardit të industrisë QS 9000 (ky i fundit është një version i modifikuar i ISO 9000, duke marrë parasysh veçoritë e industrisë së automobilave). General Motors gjithashtu rregullisht konkurron për Çmimin Malcolm Baldrige dhe po mëson metodologjinë e Gjashtë Sigma. Por tani të gjitha ndërmarrjet e automobilave janë të angazhuara në këtë, dhe sistemi i menaxhimit të cilësisë duhet të zhvillohet vazhdimisht.

Benchmarking i Përgjithshëm në Xerox

Ka mjaft shembuj kur krahasimi e ndihmoi një ose një kompani tjetër në një situatë të vështirë. Sidoqoftë, një nga më të famshmit është krahasimi i sistemit logjistik të Xerox me ato të bizneseve më të suksesshme. Pa dashur, Xerox konfirmoi korrektësinë e shkencëtarit amerikan William Deming, i cili argumentoi se kriza e përjetuar nga organizata shpesh provokon përmirësim të cilësisë. Ai detyron drejtuesit të ndërmarrin veprime për ta nxjerrë kompaninë nga telashet. Në fund të viteve 1970, Xerox filloi t'i nënshtrohej presionit të konkurrentëve në Japoni. Për 10 vjet, nga 1974 në 1984, kthimi i aktiveve të firmës ra nga 22% në 4%. Xerox vendosi të përpiqet të dalë nga kriza dhe të gjejë metoda më të përshtatshme menaxhimi duke përdorur standarde.

Fuji Xerox, filiali japonez i Xerox, luajti një rol të rëndësishëm në studim. Kompania analizoi tre dimensione kryesore: proceset dhe kostot e veta, kostot dhe proceset e degës së saj dhe komponentë të ngjashëm nga konkurrentët. Falë këtij hulumtimi dhe informacion i hapur me çmimet e tregut për kopjuesit, specialistët e Xerox ishin në gjendje të kuptonin koston e operacioneve të konkurrentëve, dhe më pas të llogaritnin fushat në të cilat ata treguan performancën më të mirë financiare. Si rezultat, firma ishte në gjendje të vlerësonte madhësinë e hendekut midis vetes dhe rivalëve të saj, por nuk ishte menjëherë e mundur ta mbyllte atë. Vetëm pasi u mbështet në përvojën e kompanive kryesore në botë, Xerox arriti të kapte firmat konkurruese në fushat ku më parë kishte mbetur prapa. Por krahasimi në atë situatë nuk luajti kurrë rolin e një xhindi nga një llambë, i aftë për të hequr qafe të gjitha problemet.

Vitet 90 erdhën dhe teknologjitë dixhitale erdhën për të zëvendësuar teknologjitë analoge. Në të njëjtën kohë, Xerox, nga një strukturë e rëndë funksionale, kaloi në një skemë të thjeshtuar. Përmirësimi i proceseve të prodhimit ka marrë shumë më pak vëmendje se më parë. Pushtimi i lidershipit në tregun e fotokopjuesve duke përmirësuar cilësinë e mallrave dhe duke kryer kërkime nuk është harruar, por është përjashtuar përkohësisht nga detyrat prioritare. Nga përvoja e Xerox, krahasimi është një mjet që mund të ndihmojë një kompani të përmirësohet, por asgjë më shumë. Kjo nuk është një ilaç, dhe aq më pak një shkop magjik, me një valë të së cilës, ju mund të zgjidhni të gjitha problemet. Në disa situata, thjesht kopjimi i përvojës së ndërmarrjeve më të përparuara mund të mos ndihmojë.

A janë mjetet e krahasimit të përshtatshme për kompanitë e vogla?

Nëse një firmë e mesme vendosi të angazhohet në një analizë të tillë, atëherë mund të ketë pyetje:

Nuk ka nevojë të heqësh dorë nga standardet krahasuese vetëm sepse ka shumë punë përpara. Duke shfrytëzuar fuqinë e plotë të krahasimit, ju mund ta çoni firmën tuaj në një nivel krejt të ri.

Fazat e krahasimit: nga përzgjedhja e objektit në zbatimin e ndryshimeve

Benchmarking nuk është një ekuacion që zgjidhet në një mënyrë të përcaktuar rreptësisht. Sistem i unifikuar jo këtu, secila kompani përdor zhvillimet e veta. Por të gjitha aktivitetet mund të ndahen në disa faza:

1. Në fazën e parë, ju duhet të zgjidhni një objekt krahasues, ta analizoni dhe detajoni atë. Mund të jetë një proces, shërbim ose produkt i prodhuar nga një ndërmarrje. Këtu është e rëndësishme të vendoset për pikat e mëposhtme: çfarë burimesh mund të përballojë firma për të ndarë për këtë hulumtim; është planifikuar një promovim një herë ose një praktikë e ngjashme do të bëhet e rregullt.

2. Në fazën e dytë, përcaktohen karakteristikat që duhen analizuar. Objekti i analizës mund të jenë parametra të caktuar të procesit, vetitë konsumatore të një produkti ose shërbimi.

3. Faza e tretë është emërimi i specialistëve që do të kryejnë standarde. Këshillohet që të merren njerëz nga departamente të ndryshme. Kjo do të sigurojë një mundësi për të hedhur një vështrim më të gjerë në objektin e kërkimit si në kompaninë tuaj ashtu edhe në një firmë partnere standarde.

4. Faza e katërt është zgjedhja aktuale e partnerëve. Këto mund të jenë ndërmarrje serioze, suksesi i të cilave në zbatimin e karakteristikave që ju interesojnë është i pamohueshëm (ju i përcaktuat vetë karakteristikat në fazën e dytë). Si partnerë, ju mund të merrni si një kompani, ose disa. Në rastin e krahasimit të brendshëm të organizatës, partnerët do të jenë sektorë të ndërlidhur të kompanisë, proceset brenda ndërmarrjes ose produktet e prodhuara do të analizohen.

5. Në fazën e pestë, fillon mbledhja dhe analiza e të dhënave të nevojshme për krahasim të mëtejshëm. Shpesh informacioni i marrë duhet të përpunohet. Fakti është se në firma të ndryshme e njëjta gjë specifikimet përshkrimet e produktit mund të ndryshojnë. Çdo gjë do të duhet të sillet në një emërues të përbashkët.

6. Faza e gjashtë e standardeve është vlerësimi i aftësisë së kompanisë për të arritur me organizatën udhëheqëse sipas karakteristikave të kërkuara. Metodat e vlerësimit mund të jenë të ndryshme, për shembull, duke përdorur analizën GAP.

7. Në fazën e shtatë, specialistët përcaktojnë se çfarë ndryshimesh nevojiten në punën e ndërmarrjes për të arritur një rezultat specifik. Pamja e përgjithshme duhet të bazohet në rezultatet e përshtatjes së njohurive të fituara me kushtet e kompanisë tuaj.

8. Faza e tetë i kushtohet zhvillimit të qëllimeve strategjike dhe hartimit të planeve për arritjen e tyre. Shumë varet nga shkalla e ndryshimeve të propozuara. Planet mund të lidhen me organizimin e prodhimit, sistemin e menaxhimit dhe aspekte të tjera të kompanisë.

9. Në fazën e nëntë, planet e miratuara më parë janë duke u zbatuar. Për më tepër, ky proces kërkon kontroll të vazhdueshëm. Nëse është e nevojshme, planet rregullohen gjatë rrugës.

10. Hapi i fundit është të vendosni për ri-krahasimin për zgjidhjen e problemeve të reja, nëse, natyrisht, ato të mëparshme janë zbatuar me sukses.

2 qasje për krahasimin

Rrota e krahasimit

Faza 1. Planifikimi.

1. Krijimi i një ekipi profesionistësh.
2. Përzgjedhja e parametrave për hulumtim.
3. Përcaktimi i procesit (produktit, shërbimit) që duhet të krahasohet.

Faza 2. Kërko. Zgjedhja e partnerëve krahasues ose burimeve të tjera të të dhënave.

Faza 3. Mbledhja e të dhënave. Zgjedhja e metodës së marrjes së informacionit sipas parametrave të caktuar.

Faza 4. Analiza. Krahasimi i treguesve dhe zbulimi i shkallës së vonesës së kompanisë tuaj nga ajo e zgjedhur për krahasim. Zhvillimi dhe transmetimi i rekomandimeve për përmirësimin e performancës.

Faza 5. Përshtatja e rezultatit. Bërja e ndryshimeve të nevojshme në produktin, shërbimin, procesin ose strategjinë e një organizate.

Qasja Xerox

Xerox ka propozuar qasjen e vet për krahasimin, e përbërë nga pesë faza dhe 12 hapa.

Faza 1. Planifikimi.

1. Zbuloni se çfarë saktësisht duhet të krahasohet.
2. Gjeni një partner krahasues.
3. Përcaktoni një mënyrë për të marrë të dhënat dhe për të filluar mbledhjen e tyre.

Faza 2. Analiza

1. Përcaktoni sa i madh është hendeku midis kompanive për sa i përket performancës.
2. Zhvilloni dhe siguroni nivelet e ardhshme të këtyre treguesve.

Faza 3. Koordinimi

1. Lidhni rezultatet e marra dhe hendekun e lejuar përsa i përket treguesve.
2. Përcaktoni qëllimet funksionale.

Faza 4. Veprimi

1. Zhvillimi i një plani të mëtejshëm veprimi.
2. Zbatimi i aktiviteteve individuale në kompani me ndjekjen e përparimit të kompanisë.
3. Përshtatja e krahasimit të treguesve.

Faza 5. Përfundimi

1. Duke udhëhequr.
2. Futja e përvojës së fituar në aktivitetet e kompanisë.

Grackat e zakonshme të krahasimit

1. Disa njerëz e perceptojnë standardin krahasues si një lloj inspektimi të organizatës. Por kjo është larg nga rasti.

Me ndihmën e hulumtimit të krahasimit, mund të merrni disa numra të dobishëm, por sistemi në vetvete ka për qëllim të zbulojë atë që thonë këto numra, domethënë, mund të zbuloni se ku është ndërmarrja në pozicione të caktuara.

2. Shumë njerëz janë të sigurt se disa parametra bazë janë zhvilluar shumë kohë më parë që nuk kanë nevojë për përmirësime.

Nuk është e mundur të zbatohet një sistem i tillë në një kompani thjesht sepse çdo treg nuk është monolit. Ekziston një ndryshim në preferencat e klientit, disponueshmërinë e burimeve, kushtet e prodhimit, etj. Ju duhet të gjeni partnerë që do të ndajnë përvojën e tyre në arritjen e qëllimeve, si dhe t'ju tregojnë nëse kompania juaj është e aftë të marrë një lartësi të tillë.

3. Një gabim tjetër i zakonshëm është mungesa e vëmendjes ndaj nevojave të klientit.

Disa firma, pas përcaktimit të standardeve, janë aq të rrëmbyer nga nevoja për të zvogëluar kostot duke rritur cilësinë e mallrave, saqë ata ndalojnë plotësisht t'i kushtojnë vëmendje asaj që konsumatori i drejtpërdrejtë ka nevojë nga produkti. Për të shmangur një gabim të tillë, do të ishte mirë të përdorni një sistem kompleks të zhvilluar posaçërisht të treguesve të biznesit - "karta e ekuilibruar e rezultateve".

4. Dëshira për të bërë gjithçka dhe menjëherë rezultate pozitive, ka shumë të ngjarë, nuk do të japë.

Drejtuesit të cilët vendosin të krahasojnë absolutisht të gjitha sistemet e kompanisë në të njëjtën kohë po bëjnë një gabim të madh. Së pari, është e shtrenjtë. Së dyti, kërkon shumë kohë. Gjithçka duhet të bëhet gradualisht, duke analizuar një sistem pas tjetrit.

5. Mospërputhja gjithashtu çon në dështim.

Disa pika mund të shënohen këtu. Përdorimi i standardeve duhet të jetë në përputhje me strategjinë e kompanisë dhe nuk duhet të bie ndesh me nismat e tjera. Procesi i zbatimit të standardeve duhet të drejtohet dhe monitorohet nga menaxhmenti.

6. Do të jetë një gabim t'i vendosni vetes detyra të paqarta, shumë "të paqarta".

Ndonjëherë krahasimi është i ngarkuar me analizimin e komunikimeve midis punonjësve të kompanisë. Por pyetja është, si mund të matet kjo dhe në cilat njësi? Prandaj, është më mirë të zgjidhni qëllime më specifike për studimin, për shembull, të vlerësoni sistemin e shpërndarjes së kompetencave në kompani.

7. Kryerja e standardeve pa një platformë të parapërgatitur nuk ka kuptim.

Një situatë e ngjashme mund të lindë kur studimi i disa proceseve në firmat konkurruese ose kërkimi i partnerëve krahasues fillon të kryhet më herët sesa të merren të dhëna për të njëjtat procese në organizatën e tyre.

8. Një analizë e pamjaftueshme e një partneri kërkimor mund të jetë një gabim fatal.

Nëse koha juaj dhe e partnerit tuaj është e humbur, atëherë kjo nuk do të çojë në asgjë të mirë. Kodi ekzistues i një hulumtimi të tillë thotë se nëse jeni në gjendje të merrni të dhënat e nevojshme ose ta zgjidhni vetë çështjen, atëherë nuk keni nevojë të shqetësoni partnerin tuaj për këtë.

Iwao Kobayashi "20 Çelësa - një metodologji për krijimin e një mjedisi cilësor të punës".

Ky punim përshkruan sistemin me 20 çelësa që organizatat mund të përdorin për të përmirësuar performancën e tyre. Kjo teknikë është e dobishme për krahasimin. Sekuenca e veprimeve të nxjerra nga autori është jashtëzakonisht e thjeshtë, transparente dhe e dobishme. Ai zgjidh problemet themelore të prodhimit të mallrave dhe ofrimit të shërbimeve. Padyshim, metoda e propozuar nga Kobayashi, ndryshe nga shumë të tjera, garanton arritjen e rezultateve të dëshiruara me më pak kohë dhe përpjekje. Libri jo vetëm që kombinon arritjet botërore në rritjen e produktivitetit në një tërësi të vetme, por gjithashtu zbaton ndërlidhjen e sistemeve individuale me njëri -tjetrin.

Rob Rader "Strategjia e krahasimit si një mjet për rritjen e përfitimit".

Pas leximit të këtij libri, ju lehtë mund të kuptoni parimet, metodat dhe rregullat themelore të krahasimit të brendshëm dhe të jashtëm. Easyshtë e lehtë të mësosh se si të zgjedhësh mostra dhe standarde për hulumtime të planifikuara, bazuar në studimin e aktiviteteve të kompanisë dhe analizën e nevojave të të gjithë aktorëve. Libri eksploron metodat me të cilat ju duhet të grumbulloni të dhëna standarde dhe të zbatoni përvojën e firmave të tjera në organizatën tuaj. Autori flet për kodin e sjelljes për pjesëmarrësit në proces dhe rregullat për raportimin e rezultateve të analizës.

Rob Rader këshillon se si të përdoret si duhet standardi krahasues si një mjet për zhvillimin e një organizate, si dhe për formulimin e një strategjie për të përfituar nga këto përfitime. Duke ndjekur udhëzimet në këtë libër, ju mund ta ktheni një firmë të zakonshme me performancë të mirë në një kompani të klasit botëror.

Harrington H.J., Harrington J.S. "Benchmarking in në mënyrën më të mirë të mundshme! 20 hapa drejt suksesit ”.

Ky botim është praktikisht një pikë referimi e vetë krahasimit. Pasi të keni studiuar të gjitha rekomandimet e ofruara në libër, mund të përmirësoni si punën e çdo divizioni të kompanisë, ashtu edhe të gjitha aktivitetet e saj në përgjithësi.

Autorët rishikojnë metodat e suksesshme të kërkimit, nga blerja e produkteve nga një firmë konkurruese deri në analizimin e procesit të prodhimit. Me këtë udhëzues, ju mund të zgjidhni mënyrën më të mirë për të krahasuar.

Puna përdori sasi të mëdha të të dhënave nga Ernst & Young. Gjuha e librit është plotësisht e pakomplikuar dhe pa zhargon profesional, gjë që është shumë e rëndësishme në shumë raste. Pasi të keni lexuar këtë botim mbi standardet, mund të zbuloni se si disa kompani që përdorin këtë metodologji arritën rritje 2000% të prodhimit në vetëm tetë muaj. Ndoshta ju mund të bëni diçka të ngjashme?