Kontabiliteti i projektit të investimeve. Kontabiliteti i projektit dhe menaxhimit 1c Kontabiliteti në kontekstin e projekteve

Nëse kompania nuk është e specializuar në aktivitetet e projektit, por kryen në mënyrë periodike projekte investimi, ka kuptim të zhvillohen dhe zbatohen procedura menaxhimin e projektit... Rregullorja do të ndihmojë në përmirësimin e efikasitetit të punës dhe shmangien e situatave konfliktuale.

Fillimisht, është e nevojshme të vendoset se në cilin rast për iniciativat investuese do të përdoren procedurat e menaxhimit të projektit (Tabela 1), dhe në cilin jo. Si kriter, mund të përdorni: vëllimin e investimeve (për shembull, projektet me vlerë më pak se 500 mijë dollarë kryhen në kuadër të aktiviteteve aktuale), kohëzgjatja e projektit, numri i departamenteve të përfshira, fokusi i projektit . Pra, nëse një iniciativë investimi synon zhvillimin e një kompanie, atëherë mund të zbatohet si projekt, por nëse ka të bëjë me aktivitetet aktuale, atëherë jo.

Le të shqyrtojmë disa çështje organizative që janë të rëndësishme për t'u marrë parasysh gjatë menaxhimit të projekteve në një kompani 1.

Tabela 1 Procedurat themelore organizative për menaxhimin e projektit

Vendndodhja e projektit në struktura financiare

Shpërndarja e projektit në qendrën e përgjegjësisë financiare (CFR) do të lejojë vlerësimin e saktë të rezultateve financiare të projektit, koordinimin e menjëhershëm të veprimeve të nënndarjeve pjesëmarrëse dhe formimin e një sistemi motivimi për anëtarët e ekipit të projektit (Tabela 2). Në të njëjtën kohë, vëmendja e menaxherit të projektit do të përqendrohet jo vetëm në zbatimin e planit të punës, por edhe në treguesit financiarë të arritur gjatë zbatimit.

tabela 2 Llojet e Qarkut Federal Qendror sipas projektit

Përvoja personale
Sergej Aldokhin

Në kompaninë tonë, projektet që lidhen me zhvillimin ose krijimin e prodhimit ndihmës (të lidhur), lloje të reja aktivitetesh, me ndërtim, sigurisht që do të bien në sy në Qarkun Federal Qendror. Kjo ju lejon të vlerësoni suksesin dhe perspektivat e projektit, të gjurmoni dhe analizoni përputhshmërinë e rrymës treguesit financiarë planifikuar. Në të njëjtën kohë, projektet që lidhen me zgjerimin e aktivitetit kryesor, si marrja me qira e pajisjeve "të rënda", zakonisht nuk konsiderohen si projekte investimi dhe nuk mbahet kontabilitet i veçantë për to.

Kur projekti është i vogël, atëherë, sipas autorit, drejtuesi i tij mund të jetë në të njëjtën kohë Qarku Federal Qendror. Nëse projekti është i madh, atëherë departamenti që menaxhon projektin ose kryen punën në projekt vepron si Qarku Federal Qendror. B dokumentet që rregullojnë aktivitetet financiare shoqëria duhet të përfshijë dispozita për vendin e projektit në strukturën financiare.

Krijimi i një grupi pune

Menaxheri i projektit përcakton përbërjen e grupit të punës. Punonjësit mund ta hyjnë atë si në baza të përhershme (deri në përfundimin e zbatimit) ashtu edhe në baza të përkohshme (në kuadër të zbatimit një detyrë specifike). Menaxheri i projektit mund të jetë një menaxher i lartë i kompanisë, drejtues i një prej departamenteve të përfshirë në punën e projektit ose një specialist i përfshirë nga jashtë. Detyrat e tij përfshijnë organizimin e ekzekutimit të punës në projekt, menaxhimin operacional dhe kontrollin e ekzekutimit, sigurimin në kohë të projektit me burimet dhe kontrollin e përdorimit të tyre të synuar, si dhe menaxhimin e buxhetit të projektit bazuar në kriteret e përcaktuara, organizimin e formimit të raportet për zbatimin e projektit.

Kompania duhet të formulojë kërkesat për nivelin e njohurive dhe kualifikimet e menaxherit të projektit, ta përcaktojë atë detyrat e punës dhe fuqitë, vend në Struktura organizative kompanitë, parimet e vartësisë dhe udhëheqjes, kërkesat për rezultatin e zbatimit të projektit, kushtet dhe mjetet e motivimit. Kërkesat dhe kushtet e listuara mund të përfshihen në dispozitat "Për menaxherin e projektit" dhe "Për parimet e motivimit në zbatimin e projekteve të kompanisë", si dhe në Përshkrimi i punës menaxher i Projektit. Sidoqoftë, nëse zbatimi i projekteve në kompani nuk është i rregullt, atëherë dispozita "Për menaxherin e projektit" është mjaft e mjaftueshme, të cilës mund t'i shtoni pyetje motivimi.

Për çdo anëtar të grupit të punës, duhet të përcaktoni:
- kohën e pjesëmarrjes në projekt (në orë ose në përqindje të sasisë së kohës së tij të punës) dhe periudhën e pjesëmarrjes (në përputhje me planin e projektit);
- vartësia për periudhën e pjesëmarrjes në projekt;
- kompetencat, përgjegjësitë për projektin dhe përgjegjësia për rezultatet e punës;
- renditja e ndërveprimit me departamentet;
- parimet dhe rregullat e motivimit për rezultatet e punës në projekt.

Kushtet e listuara mund të fiksohen në dokumentet "Rreth grupit të punës së projektit" dhe "Motivimi i pjesëmarrësve të projektit".

Përvoja personale
Sergej Andreev

Nëse një divizion i kompanisë është përgjegjës për projektin, atëherë drejtuesi i kësaj të fundit drejton në përputhje me rrethanat vetë projektin. Për shembull, modernizimi i makinerisë do të mbikëqyret nga kryemekaniku. Nëse projekti prek disa divizione, atëherë në krye të tij emërohet një drejtor funksional. Për shembull, projekti për vënien në punë të një shtëpie të re bojler do të mbikëqyrë Drejtor teknik... Menaxheri i projektit rekruton në mënyrë të pavarur një ekip: ai përcakton se cilët nga punonjësit e tij janë të nevojshëm në projekt, me çfarë shkalle pjesëmarrjeje, nëse është e nevojshme të përfshihen specialistë të jashtëm.

Menaxheri i projektit duhet të koordinojë me drejtuesit e kompanisë për kohën dhe shtrirjen e pjesëmarrjes së punonjësve të tyre në projekt. Bazuar në rezultatet e marrëveshjes, punonjësit caktohen në ekipin e projektit. Mund të zyrtarizohet me urdhrin "Për formimin e grupit të punës së projektit".

Ju duhet të përdorni fletën kohore si për menaxherin e projektit ashtu edhe për anëtarët e ekipit të tij për të postuar kostot e punës midis projektit dhe biznesit kryesor. Nëse koha për pjesëmarrjen në projekt ishte rënë dakord paraprakisht (për shembull, puna do të zgjasë jo më shumë se dy orë në ditë), atëherë fleta e kohës do t'ju lejojë të kontrolloni devijimet që lindin dhe të mbani shënime të sakta të artikullit të kostos “Paga” brenda buxhetit të projektit.

Kontabiliteti dhe raportimi mbi projektin

Për menaxhim me cilësi të lartë të projektit dhe kontroll mbi zbatimin e tij, rekomandohet mbajtja e shënimeve të veçanta për projektin dhe për aktivitetet aktuale të kompanisë. Në të njëjtën kohë, nuk ka nevojë për një ndarje ligjore të njësisë që realizon projektin. Kontabiliteti mund të organizohet në kuadër të programeve ekzistuese të kontabilitetit në kompani. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të caktoni kode unike për projektet, të organizoni mbledhjen e informacionit mbi projektin, të siguroheni që ai të futet në sistemet e kontabilitetit, të pasqyruar në llogaritë e kontabilitetit dhe kontabilitetit të menaxhimit, si dhe formimin e raporteve të projektit. . Është e nevojshme të mbahen shënime në kontekstin e projektit menjëherë pas hapjes së tij dhe caktimit të një kodi. Në këtë rast, të gjitha kostot e projektit, përfshirë ato që lidhen me zhvillimin e një plani biznesi, fillimisht do të llogariten saktë.

Përvoja personale
Sergej Andreev, Drejtor për Ekonominë dhe Financat e Uzinës së Traktorëve Onega (Petrozavodsk)

Në fabrikën tonë, çdo projekt investimi llogaritet veçmas vetëm në kontabilitetin e menaxhimit. Kjo bëhet nga departamenti i planifikimit dhe ekonomisë. Meqenëse ka pak projekte, specialistët e departamentit kontrollojnë personalisht zbatimin e tyre, nuk ka nevojë të zhvillohet një sistem i veçantë kodesh.

Kodifikimi i projekteve

Caktimi i një kodi unik për një projekt (kodifikimi) ju lejon të mbani një regjistër të veçantë të kostove dhe të ardhurave, të mbledhni informacione për projektin në të gjitha fazat (për këtë, është e nevojshme që kodi i projektit të përfshihet në detajet e kërkuara të përkatësisë dokumente), lehtëson formimin e një arkivi të dokumenteve të projektit dhe strukturimin e informacionit të grumbulluar (Tabela 3).

Kodi i projektit duhet të jetë mjaft i thjeshtë. Për shembull, kodi 10215 mund të nënkuptojë: "1" - prodhimi i produkteve A, "02" - projekti ka për qëllim zvogëlimin e kostove në prodhim, "15" - numrin serial të projektit. Kodi i projektit mund të shfaqet në kontabilitetin, kontabilitetin tatimor dhe menaxhimin për të identifikuar operacionet e kryera në një projekt specifik. Në varësi të aftësive të sistemit të informacionit, kodi i projektit mund të përdoret si një veçori analitike shtesë për llogaritë Kontabiliteti kompania ose të përfshira në numrin e llogarisë. Për shembull, numri i llogarisë 2010215 në planin kontabël të kontabilitetit të kompanisë do të thotë: llogaria 20 "prodhimi kryesor", nënllogaria 10215 "Prodhimi i produkteve sipas projektit 10215" (Tabela 4).

Tabela 3 Përdorni rastet për kodin e projektit në dokumentet e kompanisë

Tabela 4 Shembuj të transaksioneve që zbatojnë parimet e kontabilitetit të projektit

Përvoja personale
Sergej Aldokhin, zv drejtor i Përgjithshëm në Ekonomi "Sibtruboprovodstroy" (Novosibirsk)

Kompania jonë nuk ka kode të detajuara të rregulluara për dokumentet e projektit, por i gjithë dokumentacioni parësor duhet të shënohet se cilit Qarku Federal Qendror i përket dokumentit. Nëse projekti zbatohet brenda kornizës së një personi juridik ekzistues, atëherë mbahet kontabiliteti i tij i veçantë - si kontabiliteti ashtu edhe menaxhimi, hartohet një buxhet individual. Nëse krijohet një projekt entitet, atëherë ka edhe më pak probleme me kontabilitetin dhe kontrollin. Parimet e përgjithshme atribuimi i kostove (të ardhurave) në një ose një tjetër Qarku Federal Qendror rregullohet nga standardet e ndërmarrjes të zhvilluara si pjesë e certifikimit në përputhje me sistemin e menaxhimit të cilësisë ISO 9000.

Pasqyrimi i informacionit mbi projektin në sistemet e kontabilitetit

Futja e informacionit në sistemet e kontabilitetit kryhet në përputhje me rregullat e mëposhtme:
- të ardhurat, kostot, arkëtimet dhe pagesat që lidhen drejtpërdrejt me projektin pasqyrohen si kosto dhe të ardhura direkte të tij;
- të ardhura të tjera, kosto, arkëtime, pagesa - duke përdorur standardet dhe koeficientët e shpërndarjes së kushtëzuar.

Parimet e kontabilitetit në kontekstin e projekteve duhet të përshkruhen në politikën kontabël për qëllime të menaxhimit dhe kontabilitetit.

Formimi i raportimit të projektit

Kontabiliteti i projektit ofron një mundësi për të gjeneruar një shumëllojshmëri raportimesh në kontekstin e projektit. Në veçanti, raporton mbi ekzekutimin e buxhetit, duke ju lejuar të monitoroni ndryshimet dhe të parashikoni rezultatet financiare projekti. Frekuenca e raportimit përcaktohet nga nevojat e kompanisë ose kërkesat e përdoruesve të jashtëm. Në përgjithësi, llojet, format e pasqyrave financiare në kontekstin e projektit, rregullat dhe shpeshtësia e formimit të tij duhet të pasqyrohen në rregulloret e buxhetimit të kompanisë.

Ka përfitime të tjera për përgatitjen e raportimit sipas projektit. Në veçanti, në rajone të caktuara të Rusisë, ndërmarrjeve që zbatojnë projekte investimi u sigurohen përfitime tatimore të paguara në buxhetin vendor. Sidoqoftë, një nga parakushtet për marrjen e këtyre përfitimeve, përveç kërkesave për përmbajtjen e projektit dhe shkallën e tij, shpesh është sigurimi i pasqyrave financiare të veçanta për projektin në përputhje me standardet e kontabilitetit të Federatës Ruse.

Kontrolli i zbatimit të projektit

Kontrolli i zbatimit të projektit kuptohet si monitorim i rregullt i devijimeve për sa i përket kohës së zbatimit të projektit, kostos së tij dhe cilësisë së punës. Baza e analizës mund të jenë raportet periodike të hartuara në procesin e zbatimit të projektit.

Nëse një kompani zbaton një projekt, atëherë, si rregull, treguesit e performancës së saj monitorohen nga CEO. Nëse ka shumë projekte, rekomandohet të ndahen funksionet e kontrollit. Shërbimi financiar mund të jetë përgjegjës për kontrollin operacional të ekzekutimit të buxhetit të projektit, dhe nënndarja që merret me menaxhimin e projektit në kompani mund të jetë përgjegjëse për kontrollin operacional të ekzekutimit të planit të punës. Në këtë rast, CEO do të jetë në gjendje të merret vetëm me kontrollin e përgjithshëm strategjik mbi zbatimin e projekteve, duke parë informacionin përmbledhës mbi buxhetin dhe zbatimin e planit të punës së projektit. Procedurat për kontrollin dhe monitorimin e projekteve mund të përcaktohen në rregulloren "Për parimet e kontrollit dhe monitorimit të zbatimit të projekteve" dhe në udhëzimin "Për menaxhimin e ndryshimeve në projektet e kompanisë".

Përvoja personale
Sergej Aldokhin, Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Ekonominë, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Në kompaninë tonë, zbatimi i projektit monitorohet në dy nivele. Së pari, ka takime të rregullta ndërmjet menaxherit të projektit dhe drejtorit të përgjithshëm (aksionarëve), gjatë të cilave studiohen raportet mbi ecurinë e projektit, duke përmbajtur një përmbledhje të të gjithë treguesve financiarë dhe teknikë. Në kuadër të këtyre mbledhjeve, mund të merret një vendim për një rregullim të konsiderueshëm të projektit, si me propozimin e menaxherit të projektit, ashtu edhe me vendim të drejtorit të përgjithshëm (aksionarit). Së dyti, aktivitetet e grupit të punës monitorohen nga drejtuesi i projektit. Ai ka të drejtë të bëjë rregullime në projekt, por vetëm brenda buxhetit të miratuar dhe pa ndryshime të rëndësishme në parametrat teknikë apo kohën e zbatimit.

Sergej Andreev, Drejtor për Ekonominë dhe Financat e Uzinës së Traktorëve Onega (Petrozavodsk)

Kontrolli ynë mbi zbatimin e projekteve është i përfshirë në funksionet e departamentit të planifikimit dhe ekonomisë. Koha, kostot dhe rezultatet e projektit monitorohen. Raportet e financimit shërbejnë si bazë për monitorim aktivitetet investuese(përmbajë informacion në lidhje me pagesën për shërbime organizatat e jashtme, blerja e pajisjeve, materialeve, komponentëve, etj.) dhe raportet e menaxherëve të projektit (lista dhe kushtet e punës së kryer, kostot e shkaktuara të energjisë dhe punës, konsumimi i veglave, veglat, amortizimi i pajisjeve). Periudha e raportimit përcaktohet për secilin projekt individualisht.

Nëse identifikohen mospërputhje ndërmjet planit të punës së projektit dhe ekzekutimit të tij aktual, menaxheri i projektit ose anëtarët e ekipit të projektit analizojnë arsyet e devijimeve dhe fillojnë ndryshime në planin e projektit.

Menaxhimi i ndryshimit

Në praktikë, shpesh është e nevojshme të bëhen ndryshime në planin e projektit. Në shumicën e rasteve, kjo ndodh në mënyrë spontane, më tepër si një reagim ndaj ngjarjeve që shkaktuan devijimet. Në këtë rast, ne mund të flasim vetëm për ndryshimet e mëposhtme, dhe jo për menaxhimin e tyre. Çdo ndryshim i propozuar në projekt duhet të arsyetohet dhe miratohet. Për më tepër, në të detyrueshme ju duhet të vlerësoni se si këto ndryshime do të ndikojnë në parametrat e tjerë të projektit. Për shembull, si do të reflektohet rritja në terma në koston e projektit dhe buxhetin e tij. Ato mund të pasqyrohen në kërkesën për ndryshim (figura).

Përvoja personale
Sergej Andreev, Drejtor për Ekonominë dhe Financat e Uzinës së Traktorëve Onega (Petrozavodsk)

Nëse është e nevojshme të bëhen rregullime në projekt, veçanërisht për të rritur buxhetin e tij ose kornizën kohore të zbatimit, menaxheri i projektit përgatit një arsyetim dhe ia paraqet atë departamentit të planifikimit dhe ekonomisë. Ky i fundit propozon zgjidhje (për shembull, për të bërë ose refuzuar ndryshime), i koordinon ato paraprakisht me Drejtorin e Ekonomisë dhe Financës dhe ia paraqet për miratim Drejtorit të Përgjithshëm. Menaxheri i projektit nuk ka të drejtë të bëjë në mënyrë të pavarur ndonjë rregullim në rrjedhën e projektit.

Përgjegjësia për miratimin e ndryshimeve të projektit mund të ndahet si më poshtë. Nëse ato nuk ndikojnë ndjeshëm në kohën, koston dhe cilësinë e punës, atëherë menaxheri i projektit ka të drejtë t'i miratojë ato në mënyrë të pavarur (brenda shumës totale të buxhetit të miratuar). Në veçanti, ai mund të menaxhojë ndryshimet në përbërjen, përmbajtjen dhe kohën e punës; kostoja dhe buxheti i projektit; parametrat e cilësisë, ekipi i projektit; vlerësimi i rrezikut të projektit; ndërveprim me pjesëmarrësit e projektit; furnizime (blerje) për projektin. Nëse ndryshimet janë të rëndësishme dhe mund të çojnë në papërshtatshmërinë e zbatimit të mëtejshëm të projektit, atëherë vendimi duhet të merret nga menaxheri epror.

Vizatim Formulari i dokumentit "Kërkesë për ndryshim"

Përfundimi i projektit

Përvoja personale
Sergej Aldokhin, Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Ekonominë, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Për çdo projekt mund të merren katër lloje vendimesh. Në rreth 30% të rasteve mbyllja e një projekti shoqërohet me përfundimin e tij dhe zbatimin e suksesshëm pa ndryshuar apo përshtatur ndjeshëm objektivat e projektit. Në 10-20% të rasteve, projekti mbyllet për shkak të dështimit të tij. Këtu është e rëndësishme të gjesh fajtorin dhe të nxjerrësh përfundimet e duhura në mënyrë që të mos përsëriten gabimet në të ardhmen. Në raste të tjera, merret një vendim për të vazhduar projektin (për shembull, për shkak të ndërlikimit të detyrave që i janë caktuar ose rritjes së numrit të tyre) ose për ta shndërruar atë në një drejtim të pavarur ekonomikisht efektiv të veprimtarisë.

Së pari ju duhet të siguroheni që e gjithë puna është bërë siç duhet dhe rezultatet e tyre korrespondojnë me ato të planifikuara. Informacioni i marrë regjistrohet në dokumentin "Për zbatimin e planit të punës së projektit", i cili më pas përfshihet në raportin përfundimtar për zbatimin e projektit. Në të njëjtën kohë, zgjidhjet për projektin me palët dhe brenda kompanisë (me personel, pjesëmarrës në projekt - divizione të kompanisë) po përfundojnë, të gjitha informacionet financiare janë konsoliduar, buxheti i projektit është mbyllur dhe një llogaritje paraprake e shumës së pagesave të bonusit. është bërë. Treguesit e efiçencës ekonomike përfundimtare të projektit përcaktohen në përputhje me procedurën e miratuar në kompani dhe përfshihen në raportin përfundimtar për zbatimin e projektit.

Raporti përfundimtar për zbatimin e projektit duhet të përfshijë një përshkrim të qëllimeve të projektit, kërkesat për rezultatet e tij, si dhe një listë të parametrave dhe karakteristikave fillestare (nga plani i biznesit), ndryshimet e bëra në projekt. , dhe arsyet e tyre. Një pjesë e rëndësishme e raportit përfundimtar është përshkrimi i rezultateve të marra dhe zbulimi i treguesve të performancës. Përgjegjësia për përgatitjen e këtij dokumenti mund t'i caktohet menaxherit të projektit. Miratimi i raportit i përket kompetencave të CEO, dhe për projekte veçanërisht të rëndësishme - aksionarëve (pronarëve të kompanisë).

Pas përfundimit të projektit, ekipi i tij duhet të shpërbëhet. Në të njëjtën kohë, çështja kryesore është punësimi i mëtejshëm i atyre anëtarëve të ekipit që morën pjesë në projekt për 100% të kohës së tyre të punës. Ato mund të përkthehen në projekt i ri ose në divizionet e shoqërisë. Në çdo rast, menaxheri i projektit duhet të diskutojë dhe të pajtohet me menaxhmentin e lartë të kompanisë për opsionet për zgjidhjen e kësaj çështje përpara përfundimit të punës, dhe t'u njoftojë punonjësve paraprakisht fatin e tyre të ardhshëm. Procedura për shpërbërjen e një ekipi mund të fiksohet në dispozitën "Rreth ekipit të projektit".

Së fundi, faza përfundimtare është formimi i një arkivi të dokumentacionit të projektit. Ai mund të përfshijë jo vetëm raportin përfundimtar mbi zbatimin e projektit, por edhe një grup të plotë dokumentesh të hartuara gjatë zbatimit të projektit. Një arkiv i tillë është pjesë e bazës së njohurive dhe përvojës së akumuluar të kompanisë dhe në të ardhmen mund të ulë ndjeshëm kostot e zbatimit të projekteve të ngjashme.

Kontabiliteti për projektet në 1C: Menaxhimi i dokumenteve

Kontabiliteti për projektet
në 1C: Menaxhimi i dokumenteve
Folësi
Pozicioni

Pse duhet të llogarisni projektet në 1C: Rrjedha e dokumentit

Mundësimi i kontabilitetit të projektit

Kontabilizimi i të gjitha të dhënave në kontekstin e projekteve

Karta e projektit

Detyrë projektimi

Struktura e ndarjes së punës

Llogaritja e orarit të projektit

Grafiku Gantt

Ekzekutimi i planit të projektit

Proceset kryesore

Proceset mbështetëse

Llogaritja e kostove të punës për projektin

Llogaritja e kostove të punës për projektin

Llogaritja e kostove të punës për projektin

Të drejtat e projektit

Raportet e projektit

Raportet e detyrave të projektit

Shkarkoni nga Microsoft Project

Kontabiliteti për projektet në 1C: Rrjedha e dokumenteve

Unë jam një ekonomist profesionist. Unë kam qenë i përfshirë në ngritjen e kontabilitetit të projektit dhe automatizimin e raportimit të menaxhimit të projektit për më shumë se 5 vjet në biznese të ndryshme.

Kush ka nevojë për kontabilitetin e projektit?

Kontabiliteti i projektit është një metodë e grupimit të informacionit që përdoret për të gjurmuar zinxhirin e transaksioneve të biznesit që shtrihen shumë me kalimin e kohës.

Vështirësitë më të rëndësishme që lidhen me kontabilitetin e projektit janë aspektet e mëposhtme:

• Njohja e të ardhurave.
• Kontabiliteti për rreziqet e monedhës.
• Kontabiliteti i parashikimit dhe kostos.
• Orari i lëvizjes Paratë dhe gjurmimi i vonesave të blerësve dhe furnitorëve.
• Kontabilizimi i kostove të punës për projektet dhe optimizimi i burimeve të përdorura.
• Llogaritja e çmimit minimal të projekteve.
• Analiza plan-fakt në përputhje me planin e biznesit të projektit.
• Fitimi për projektin
• Klienti LTV
• Llogaritja e efektivitetit të projekteve.

Nëse kompania juaj ka një cikël të gjatë prodhimi dhe transaksionesh, ose çdo transaksion me një klient është individual për sa i përket kushteve, kostove dhe kushteve, atëherë kontabiliteti i projektit është thjesht i nevojshëm për ju.

Çfarë do të japë zbatimi i kontabilitetit të projektit në ndërmarrjen tuaj?

Vendosja e kontabilitetit të menaxhimit për projektet - ju lejon të merrni raporte në internet për çështjet e mëposhtme:

1. Analizë e gjendjes financiare të shoqërisë me detaje të projekteve

2. Llogaritja e rentabilitetit për projektet.
3. Parashikimi gjendjen financiare, fin parashikimi. rezultatet duke marrë parasysh ndryshimet në projekte;
4. Fakti dhe parashikimi i të ardhurave për projekte
5. Fakti dhe parashikimi i kostove, duke marrë parasysh sjelljen e tyre (konstante, variabël) për projektet.
6. Modelimi financiar dhe buxhetimi i projekteve operative:
7. Kryerja e një vlerësimi të rreziqeve që lidhen me përfshirjen e një portofoli të ri projekti me porosi;
8. Llogaritja e kostos minimale të mundshme të projektit;
9. Llogaritja e treguesve kryesorë të performancës së projektit, duke përfshirë:
- llogaritja e përfitimit të projektit
- llogaritja e prodhimit optimal të punonjësve dhe përcaktimi i numrit optimal të burimeve, bazuar në ato ekzistuese
zhvillimin.
-. analiza e portofolit të projektit (fizibiliteti i tërheqjes së nënkontraktorëve)
10. Përcaktimi dhe kontrolli i pikës së kthimit si për kompaninë në tërësi ashtu edhe për divizionet dhe projektet strukturore individuale.
11. Analiza e efikasitetit të përdorimit të burimeve (përfshirë punën), si për projektin ashtu edhe për departamentet, organizatën në tërësi:
12. Kryerja e një vlerësimi të efektivitetit të punonjësve të departamenteve.

Fazat e vendosjes së kontabilitetit të menaxhimit

1. Studimi i gjendjes aktuale të kontabilitetit, zhvillimi i një metodologjie për gjenerimin e të dhënave për raporte, përgatitja e një grupi tabelash, ndoshta pjesërisht mbushje automatike, për të minimizuar kostot e punës së punonjësve të klientit.

2. Vendosja e raporteve të Microsoft Power BI për periudhën e testimit, eliminimi i mangësive.

3. Shkrimi i një metodologjie për formimin e të dhënave për raportet dhe rregulloret për formimin e raporteve

3. Trajnimi i punonjësve për të punuar me regjistra.

4. Krijimi i një depoje korporative për të përshpejtuar përpunimin e informacionit.

5. Mbështetje metodologjike dhe teknike për klientin.

Rastet e kontabilitetit të projektit të zbatuar:

Unë kam zbatuar me sukses kontabilitetin e projektit dhe kam ndihmuar klientët në fushat e mëposhtme:

1. Një rrjet berberësh që janë të përfshirë në mënyrë aktive në shitjen e ekskluziviteteve dhe hapjen e salloneve në rajone për klientët e tyre.

2. Punishtja e zdrukthtarisë e angazhuar në prodhimin e mobiljeve ekskluzive të gdhendura, me një cikël porosie mesatare.

3. Një byro arkitekturore, me një cikël të gjatë përgatitjesh projektesh dhe projektesh arkitekturore.

4. Prodhimi i pajisjeve elektronike, me një kohëzgjatje mesatare prej 210 ditësh.

5. Veprimtaria ekonomike e huaj, me prodhimin e pajisjeve për saldimin e telave me porosi për ndërmarrjet shtetërore.

Merrni një ofertë personale tregtare për zbatimin e kontabilitetit të projektit

Me "organizim projekti" nënkuptojmë një organizatë, veprimtaria kryesore e së cilës është zbatimi i projekteve në të cilat një zë i rëndësishëm i kostos janë kostot e personelit.

Shembuj organizatat e projektimit, siç u përmend më lart, janë: institutet kërkimore (SRI), zyrat e projektimit (KB), institutet e projektimit (PI), kompanitë e zhvillimit dhe furnizuesit software, zyrat e projektimit, agjencitë e marketingut dhe PR, auditimi, vlerësimi, kompanitë konsulente dhe të tjera.

Në të gjitha këto raste, "produkti" i organizatës është rezultat i punës së projektimit: një raport ose artikull mbi rezultatet e dokumentacionit kërkimor, teknologjik, projektimit dhe / ose projektimit, prototip, program kompjuterik, fushatë reklamuese, opinion profesional, raport me rekomandime etj. Në të njëjtën kohë, në të gjitha rastet, një pjesë e konsiderueshme e kostos së "produktit" është kostoja e mirëmbajtjes së ekipit të projektit. Sigurisht, kostot materiale dhe kostot e pajisjeve (shumë të rëndësishme, për shembull, për prodhimin e prototipeve dhe të papërfillshme për konsultim), mund të përbëjnë një pjesë të konsiderueshme, por në këtë artikull ne nuk do të marrim parasysh kosto të tilla.

Vini re se aktivitetet e një organizate projektuese mund të jenë një nga fazat e një zinxhiri më të gjatë vlerash. Për shembull, një institut projektimi mund të përfshihet në kontratën EPC / M të një kompanie inxhinierike; instituti i kërkimit të industrisë - në zbatimin e punës kërkimore dhe zhvillimore në krijimin e pajisjeve ose materialeve unike.

Cilat janë problemet e menaxhimit të ekonomisë së projektit dhe ekonomisë së organizimit të projektit?

Organizatat e dizajnit klasik Epoka sovjetike (institutet e kërkimit, zyrat e projektimit, PI), në fakt, nuk kishte probleme me menaxhimin e ekonomisë. Ministritë e linjës miratuan planin e punës (“temat”) për vitin e ardhshëm, stafin dhe fondin pagat... Pavarësia ekonomike e këtyre organizatave projektuese u realizua përmes zbatimit të punës kontraktuale për ndërmarrje dhe organizata individuale. Shtrirja e një pune të tillë ishte zakonisht e vogël.

Gjatë ndryshimit të modelit ekonomik të vendit, shumë organizata të projektimit kanë treguar një inerci të caktuar. Gjatë tregtimit dhe ndërmarrjet prodhuese(të cilat karakterizohen nga një periudhë qarkullimi afatshkurtër dhe afatmesëm) morën dorën e menaxhimit të ekonomisë së tyre (d.m.th., për të zgjidhur çështjet e çmimeve, parashikimit, planifikimit, kontabilitetit dhe analizës së të ardhurave dhe shpenzimeve), shumë organizata të dizajnit klasik. (periudha e qarkullimit të të cilit është afatgjatë) jetoi në mënyrën e vjetër: çmimi vlerësohet me rregullime për çmimet aktuale, kontabiliteti i kostos është dhoma e kazanit, fitimi nga "shkenca" është simbolik, pasi kryesori është nga dhënia me qira e hapësirës.

Në një moment të caktuar, duke kuptuar se nuk mund të jetë një element sistemi ekonomik, në të cilat funksionojnë parimet e reja të menaxhimit ekonomik, organizatat klasike të dizajnit filluan të parashtrojnë pyetjet e mëposhtme:

Në kushtet e reja ekonomike, organizatat e reja të projektimit që nuk kishte analoge në epokën sovjetike: zyrat e projektimit, agjencitë e marketingut dhe PR, kompanitë e auditimit, vlerësimit dhe konsulencës, dhe të tjera. Sigurisht, të gjitha pyetjet e mësipërme janë të rëndësishme edhe për ta.

Një shtresë e veçantë problemesh shoqërohet me specifikat e personelit që punon në organizatat e projektimit të llojeve të listuara. Puna krijuese e një studiuesi, inxhinieri, projektuesi, "krijuesi" praktikisht sfidon standardizimin; individët krijues në përgjithësi nuk përshtaten mirë në kuadrin e rregullave dhe rregulloreve, duke filluar nga "mosbindja" e orarit të punës së organizatës dhe duke përfunduar me formën e paraqitjes së rezultateve të punës së tyre. Qëndrimi i tyre ndaj shpërblimit material të punës së tyre është gjithashtu shumë i larmishëm, pavarësisht nga cilësia dhe kompleksiteti i tij. Natyrisht, edhe tiparet që lidhen me moshën kanë një efekt. Duke pasur parasysh mungesën e "gjeneruesve të ideve", si dhe interpretuesve të këtyre ideve, të aftë për t'i sjellë ato në një produkt komercial, drejtuesit e organizatave të projektimit duhet të kërkojnë qasje specifike për menaxhimin e ekipit. staf profesional, format dhe metodat e stimulimit të punës së tyre të frytshme dhe me kosto efektive.

Pra, organizata e projektimit nevojiten mjete për menaxhimin e kostos së projekteve individuale dhe organizatës në tërësi, si dhe mjete efektive për të stimuluar punonjësit profesionistë të organizatës..

Trashëgimia jonë dhe si mund të zbatohet në një mjedis të ri

Cilat mjete për menaxhimin e ekonomisë së një organizate projekti kanë trashëguar nga epoka sovjetike?

Projekti dhe organizatat e ndërtimit kur lidhni një kontratë për zbatimin e një projekti në bazë të udhëzuesve të çmimeve të referencës ose dokumenteve të tjera rregullatore të ngjashme, një vlerësimi i projektit, si rregull, në kontekstin e fazave të projektit, punës individuale ose rezultateve; shumë më rrallë - në kontekstin e burimeve të përdorura. Sidoqoftë, për negociatat midis klientit dhe kontraktorit, kjo e fundit nuk kërkohet, pasi menaxhimi i burimeve të projektit është një çështje e brendshme e organizatës së projektimit.

Ideja e racionimit të vlerësuar për punët dhe shërbimet e standardizuara është një produkt dhe mjet natyror i një ekonomie të planifikuar. U vendosën çmimet për burimet që bazohen në çmimet e punës, u llogarit statistikisht intensiteti i punës dhe për këtë arsye kostoja e një pune individuale ishte një vlerë e përcaktuar mirë që nuk ndryshoi gjatë disa viteve, apo edhe dekadave dhe nuk kishte nevojë të të deshifrohet - balanca e punës dhe burimeve u zvogëlua në nivel kombëtar.

U bënë përpjekje për të hartuar norma dhe standarde të vlerësuara për shkencën punë kërkimore... Kujton S.I. Berezhkov, i cili drejtoi në vitet 1980. një nga laboratorët e Institutit Qendror të Kërkimeve të Teknologjisë së Ndërtimit të Anijeve: “Me iniciativën e ministrisë në vitin 1986, institutit iu kërkua të zhvillonte modele standarde të R&D, por që laboratori të kishte jo më shumë se 3-5 modele standarde. Secili nga katër sektorët e laboratorit, me përpjekje të konsiderueshme 3 mujore, arriti t'i sjellë zhvillimet e tyre në 5 skema tipike. “Limiti” i vendosur për laboratorin dhe institutin nuk u arrit asnjëherë, kështu që ministria shumë shpejt e kufizoi këtë aktivitet”.

Shpenzimet të organizatës së projektimit për pagat ishin konstante, dhe për këtë arsye u morën parasysh me metodën e bojlerit. Pra pyetja rreth efikasiteti ekonomik i një projekti të veçantë, edhe duke u dorëzuar, nuk mund të merrte përgjigje.

Në kushtet e reja ekonomike, qasja ndaj çmimeve ka ndryshuar rrënjësisht. Së pari, çmimet e burimeve janë bërë më pak të qëndrueshme. Së dyti, kushtet organizative dhe teknike për kryerjen e punës kanë ndryshuar: teknologjitë, mjetet, pajisjet, materialet, parimet e ndërveprimit midis interpretuesve. Së treti, balanca e punës dhe e burimeve tani mblidhet veçmas nga çdo subjekt ekonomik i tregut. Së fundi, së katërti, askush nuk është i përfshirë nga qendra në racionimin.

Vlerësimi tradicional i kostos është tani një mjet komunikimi midis klientit dhe kontraktorit, i cili nuk është gjithmonë efektiv, por i vetmi i mundshëm në kushtet aktuale.

Për projekte kërkimore si dhe për lloje të shumta të reja punë projektimi dhe normat e vlerësimit të shërbimeve (PR, marketing, konsulencë, dizajn) në kuptimin klasik nuk mund të ekzistojnë në parim. Vini re se këto vepra dhe shërbime dominohen nga puna jo standarde, krijuese, intelektuale. Pjesa e punimeve dhe shërbimeve të tilla në PBB-në e vendit do të rritet vetëm në të ardhmen.

Kështu, menaxhimi i kostos dhe, më gjerësisht, i ekonomisë së një projekti individual dhe i organizatës së projektimit në tërësi është tani një problem "personal" për çdo organizatë projektuese. Përpjekjet për të përdorur vlerësime tradicionale për këtë, edhe nëse ato rregullohen për çmimet aktuale, janë të pasakta, pasi normat e vlerësuara zgjidhin problemin e menaxhimit të ardhurat organizimin e projektit, jo të tij shpenzimet meqenëse janë të lidhura me Rezultati punë, jo për të burim duke e ekzekutuar atë.

Fatkeqësisht, udhëzimet ekzistuese për organizimin e punës së projektit përshkruajnë në detaje të mjaftueshme pjesën procedurale të menaxhimit të projektit, por vetëm në një masë të vogël lidhen me çështjet e menaxhimit të ekonomisë së projektit. Kjo nuk është për t'u habitur, pasi ekonomia e një projekti varet si nga specifikat e vetë projektit ashtu edhe nga zakonet e organizatës që e kryen atë.

Në të njëjtën kohë, nuk ka shumë qasje thelbësisht të ndryshme për zgjidhjen e çështjeve ekonomike të organizatës së projektimit. Ne do t'ju tregojmë për dy modele kontrolli që ju lejojnë t'i zgjidhni këto probleme në mënyra të ndryshme.

Modeli "Piecework".

Thelbi i modelit

Puna e një punonjësi paguhet pjesë-pjesë, në varësi të vëllimit dhe kompleksitetit të detyrave të kryera prej tij në projekt. Pjesa fikse e pagave është jashtëzakonisht e parëndësishme. Intensiteti i punës së punonjësve nuk merret parasysh.

Buxheti i projektit

Pjesa e të ardhurave buxheti i projektit formohet në bazë kontraktuale, ndërsa kostoja e punimeve individuale përcaktohet. Për shembull, mund të përdoren libra referencë të çmimeve bazë ose analoge të tyre, duke marrë parasysh faktorët korrigjues. Kufiri i përafërt më i ulët i kostos së projektit është lista e pagave, e cila përcaktohet gjithashtu sipas tarifave të vlerësuara.

Pjesa e shpenzimeve buxheti i projektit formohet sipas parimit “kosto = të ardhura – fitim i krijuar”. Kostot e punës u shpërndahen departamenteve (ose punonjësve) të specializuar bazuar në koston e punës përkatëse të fiksuar në kontratë ose në një mënyrë tjetër, për shembull, nga tabelat e kostos relative (në përqindje) të seksioneve të dokumentacionit të projektit, të gjitha të njëjtat referencë. udhëzues çmimesh.

Shefi i departamentit të specializuar e zbërthen punën në detyra dhe e shpërndan shumën e marrë midis punonjësve të departamentit të tij - ekzekutuesve të detyrave. Kontraktuesi merr shumën e rënë dakord nëse detyra kryhet prej tij me cilësinë e duhur jo më vonë se koha e caktuar.

Plani i intensitetit të punës së projektit nuk është krijuar, pasi pjesa kryesore e pagës së punonjësve është me punë, një pjesë shumë më e vogël është konstante, brenda minimumit të përcaktuar me ligj. Përgjegjësi i departamentit monitoron ngarkesën e punonjësve dhe numrin e personelit.

Në të njëjtën kohë, nuk ka mjete për llogaritjen dhe planifikimin e ngarkesës së punës së personelit. Modeli ka vetinë e vetërregullimit, pasi një punonjës i shkarkuar ose do të konkurrojë për detyra ose do të largohet nga organizata sipas më vete, një punonjës i mbingarkuar do të refuzojë detyrat e reja. Shefi i departamentit nuk humb praktikisht asgjë nëse ruan ndonjë burim të tepërt, pasi është i lirë në gjendjen e "rezervës së ftohtë".

Procedura për llogaritjen e kostove të punës për një projekt specifik është e thjeshtë: kostot në një shumë të barabartë me koston e detyrës i ngarkohen kostos së projektit nëse detyra i dorëzohet menaxherit të projektit (dhe / ose drejtuesit të departamenti) me cilësinë e duhur jo më vonë se afati i përcaktuar.

Vlerësimi i efektivitetit të projektit

Në modelin në shqyrtim, vlerësimi i përfitueshmërisë marxhinale të projektit është i parëndësishëm, pasi kostot aktuale përputhen me ato të planifikuara për shkak të mënyrës së formimit të tyre. Të dhënat për analizën e intensitetit të punës nuk janë të disponueshme. Me interes është vlerësimi i afatit kohor të projektit në përgjithësi dhe detyrave individuale në veçanti.

Treguesi i kombinuar është përfitueshmëria marxhinale e projektit (në% në vit), e llogaritur sipas formulës standarde:

Në këtë rast, vlerat e planifikuara dhe aktuale të fraksionit të parë (kthimi margjinal i kostove) përkojnë.

Treguesi i përfitimit të projektit mund të përdoret kur vendoset nëse do të përfshihet një projekt i mundshëm në portofolin e projektit të një organizate projekti. Sigurisht që duhet të merren parasysh edhe rreziqet e projektit.

Për të vlerësuar efektivitetin e personelit, përdoret prodhimi vjetor i punonjësit (kostoja e detyrave të projektit të kryera nga ky punonjës në vit).

Modeli "Paga".

Thelbi i modelit

Pjesa konstante e pagës së një punonjësi, e cila varet nga situata në tregun e punës dhe nga aftësitë e organizatës, është e rëndësishme në krahasim me pjesën e ndryshueshme që varet nga efikasiteti i detyrave të projektit. Një pjesë fikse e pagës (pagës) u paguhet punonjësve, pavarësisht punësimit të tyre në projekte, por mbahet një evidencë e detajuar e kohës së shpenzuar nga secili punonjës si për projektet që ai kryen ashtu edhe për kategoritë e tjera.

Buxheti i projektit

Pjesa e të ardhurave buxheti është projektuar në bazë të një vlerësimi ekspertësh të intensitetit të punës së specialistëve të kualifikimeve të ndryshme (në orë standarde) dhe tarifave të tyre të jashtme për orë. Si rregull, shuma totale është objekt diskutimi midis klientit dhe kontraktorit, dhe për këtë arsye shifrat e planifikuara fillimisht nuk pretendojnë të jenë më të sakta. Kati tregues është kostoja e projektit bazuar në tarifat e brendshme të punonjësve.

Pjesa e shpenzimeve i buxhetit të projektit, i cili pasqyron pagën e punonjësit zbatues, llogaritet si produkt i intensitetit të punës me normën e brendshme të punonjësit, që pasqyron koston e orës së punës së tij. Kjo kosto përfshin drejtpërdrejt: pagën, tarifat mbi të, sigurimin e punonjësve; në mënyrë indirekte, ju mund të shpërndani kostot e departamentit, kostot totale të organizatës.

Menaxhimi i intensitetit të punës së projektit

Plani i punës është në qendër të buxhetin financiar projekti.

Intensiteti i planifikuar i punës formohet, siç u tha, në bazë të vlerësimeve të ekspertëve bazuar në përvojën e kryerjes së punëve të ngjashme. Nëse është e pamundur të parashikohet intensiteti i punës i të gjithë projektit, ai ndahet në faza, sipas rezultateve të secilës prej të cilave specifikohet intensiteti i punës i atyre pasues. Nga plani i ngarkesës del qartë se cilët specialistë nevojiten për të përfunduar projektin dhe si do të ngarkohen.

Ndërsa projekti përparon, interpretues të veçantë tregojnë kohën e shpenzuar për këtë apo atë projekt në kartën e kohës në baza javore. Për më tepër, kartela e kohës tregon kohën për kryerjen e punës jo-projektale sipas udhëzimeve të menaxhmentit të organizatës, kohën e trajnimit dhe zhvillimit (brenda kornizës së planit të rënë dakord me menaxhmentin), kohën e pushimeve dhe sëmundjes, dhe kohë e pa zënë.

Koha që i atribuohet një projekti specifik, nga njëra anë, kontrollohet nga menaxheri i projektit (i konfirmuar me nënshkrimin e tij), nga ana tjetër, nga administrata e organizatës (kontrollohet ngarkesa e stafit). Prandaj, punonjësi tregon numra të besueshëm, megjithëse menaxheri i projektit, punonjësi dhe administrata kanë interesa të ndryshme. Menaxheri i projektit sheh pamjen aktuale të shpenzimit të burimeve të punës në raportin për zbatimin e buxhetit të projektit.

Koha e akorduar në të vërtetë sipas kartës së kohës për çdo projekt shumëzohet me tarifën e brendshme për orë të punonjësit dhe i referohet kostos aktuale të projektit.

Vlerësimi i efektivitetit të projektit

Në modelin në shqyrtim, ana aktuale e shpenzimeve mund të ndryshojë nga ajo e planifikuar. Kursimi i intensitetit të punës duke arritur rezultate të pranueshme cilësore nënkupton përdorimin efikas të burimit. Prandaj, është me interes të analizohet përfitueshmëria marxhinale e projektit. Ka kuptim të analizohet afati kohor i projektit dhe detyrave individuale. Vlerësimi i kombinuar mund të merret duke llogaritur përfitimin marxhinal të projektit duke përdorur formulën e mësipërme.

Vini re se nëse stafi është i pashfrytëzuar, nuk ka kuptim të monitorohet përfitimi i projekteve individuale. Përndryshe, përfitimi është një nga kriteret për përfshirjen e një projekti në portofolin e një organizate.

Vlerësimi i performancës së stafit

Për të vlerësuar efikasitetin e personelit, përdoren sa vijon:

• faktori i ngarkesës (proporcioni i kohës kalendarike që i atribuohet nga punonjësi zbatimit të projekteve);
• shkalla e prodhimit të normave (numri i orëve standarde të gjeneruara nga një punonjës për një orë pune kur punon në projekte);
• prodhimi vjetor i punonjësit (shuma e pjesëve të të ardhurave të projekteve që i atribuohen këtij punonjësi në vit).

Faktori i shfrytëzimit është i nevojshëm për planifikimin e numrit të punonjësve. Para së gjithash, ai tregon nënshfrytëzimin dhe ju lejon të analizoni shkaqet e tij.

Shkalla e zhvillimit të normave tregon se sa efektivisht punonjësi e përdor kohën e tij të punës, si dhe sa të sakta ishin vlerësimet e intensitetit të punës së projektit në fazën e fillimit të tij. Përveç kësaj, koeficienti përdoret për të parashikuar buxhetin vjetor të departamentit (ose të gjithë organizatës së projektit): duke ditur këtë koeficient dhe personelin e planifikuar, është e mundur të llogaritet "përfundimi" i departamentit në orë standarde, nga ku, duke përdorur parashikimin e tarifave për orë të tregut, vlerësoni të ardhurat maksimale të mundshme.

Shkalla e prodhimit të normave ndihmon në lidhjen e përfitimit të projekteve individuale me përfitimin e organizatës në tërësi. Nëse ky raport është më pak se 100%, atëherë nga përfitimi i projekteve, në përgjithësi, përfitimi i organizatës në tërësi nuk rrjedh. Nëse ky raport është më shumë se 100%, atëherë edhe nëse projektet individuale janë jofitimprurëse, organizata në tërësi mund të jetë fitimprurëse.

Prodhimi vjetor i një punonjësi është vlerësim financiar përdorimi efikas i kohës së punës. Mund të përdoret për bonusin vjetor të një punonjësi.

Përvoja e organizatave të projektimit

Projektet kërkimore të RFBR dhe ISTC

Organizimi i financimit për projektet kërkimore të RFBR dhe ISTC krahasohet nga A.G. Konoplyannikov, Doktor i Shkencave Biologjike, Profesor, Drejtues i Laboratorit të Poliradiomodifikimit të MRRC RAMS, i cili merr pjesë në zbatimin e projekteve të të dy llojeve.

Projektet RFBR janë projekte tipike "copë" në formën e punës me një nivel financimi prej 300-400 mijë rubla. në vit me një kohëzgjatje prej 2-3 vjet deri në 700 mijë rubla. në vit (për projekte në të cilat zhvillohen probleme që njihen zyrtarisht si të rëndësishme për shtetin). Për zbatimin me sukses të projektit kërkohet pjesëmarrja e specialistëve të natyrave të ndryshme: së pari organizatori-menaxheri i projektit, i cili duhet si të gjenerojë ide e re që kërkon zhvillim eksperimental, kështu që ji një menaxher i aftë që mund të mbledhë dhe kontrollojë një ekip interpretuesish, dhe së dyti, interpretues që janë gati për relativisht pak para në afatshkurtër plotësoni pjesën e nevojshme të punës. Është mirë nëse ekipi ka "OTK"-në e vet në personin e një specialisti (s) i cili (s) synon (s) të kritikojë interpretimin e rezultateve shkencore të marra, dhe "gjeneruesin" e tij të ideve. Kjo e bën një ekip të tillë të zbatueshëm për sa i përket zhvillimit të tij me kalimin e kohës dhe aftësisë për të gjeneruar dhe zgjidhur probleme të reja shkencore.

Në projektet e ISTC, të cilat financohen në mënyrë më të konsiderueshme (nga 300-400 mijë dollarë për 2-4 vjet), me natyrën e përgjithshme "copë-punë" të organizimit të punës, u bë një përpjekje për të ndarë interpretuesit në kategori, duke treguar normat e tyre dhe kohëzgjatja maksimale e punës së interpretuesit gjatë vitit (zakonisht jo më shumë se 50% e kohëzgjatjes totale të punës në vit), gjë që në një farë kuptimi e bën organizimin e një pune të tillë të ngjashme me atë të kryer me pagesë në një ". modeli i pagës.

A.G. Konoplyannikov vëren se niveli i arritjeve të ISTC është zakonisht më i lartë se ai i RFBR. Është e mundur që suksesi më i madh i projekteve të ISTC të jetë kryesisht për shkak të nivelit të financimit të tyre, dhe jo të veçorive të tjera të projekteve të këtyre dy organizatave.

Shoqata e kërkimit dhe prodhimit

Sipas analistit financiar të kompanisë M.A. Yesenina, fusha e përgjegjësisë së së cilës përfshin formimin e buxhetit të kompanisë, mungesa e mjeteve të menaxhimit ekonomik lejon përdorimin e paarsyeshëm të kohës së punës, gjë që shpesh rezulton të jetë arsyeja e mospërmbushjes së afatit të punës. Ndryshimi i kushteve, nga ana tjetër, çon në nevojën për rregullime të vazhdueshme të buxhetit të shitjeve.

Zgjedhja e modelit optimal për menaxhimin e kostos së projekteve, sipas M.A. Yesenina, ndikohen nga faktorët e mëposhtëm.

Modeli i "punës me pjesë" funksionon vetëm kur kostoja e punës mund të përcaktohet me saktësi pa përdorur racionimin e kohës. Në këtë rast, ju mund të zvogëloni kostot, pasi punëtorët (për shembull, projektuesit) mund të punojnë në shtëpi. Në kompaninë tonë, ky opsion praktikohet, por jo me të gjithë projektuesit. Vetëm disa kanë fituar besimin dhe mund të përmbushin vëllimin që u është dhënë me cilësi të lartë dhe mjaft shpejt. Një veçori tjetër pozitive është se ju mund të hiqni punonjësit joefektiv. Puna me cilësi të dobët mund të shërbejë si arsye.

Kërcënimet për modelin e pagës përfshijnë: mbivlerësimin e kostos së punës së një punonjësi, aftësitë e tij, vlerësimin e gabuar të ekspertëve të kohës së punës dhe një sërë arsyesh të tjera, kohë të gjatë joproduktive. Për organizimin e projektimit, dhe në veçanti teknikë, kjo nuk është shumë e përshtatshme, pasi aftësitë e tyre janë të ndryshme për shumë arsye (niveli i kualifikimeve, përvoja, aftësitë njerëzore). Por "kostoja" e një llogaritari, avokati, pastruesi është e lehtë për t'u vlerësuar, pasi është e mundur të përcaktohen me saktësi kostot e punës për një operacion specifik (faturimi, hartimi i një kontrate, pastrimi i ambienteve).

Një nga hapat e parë që po ndërmerret aktualisht drejt organizimit racional të punës në kompani është zhvillimi i kritereve për vlerësimin e efektivitetit të punonjësve (përfshirë personelin administrativ dhe menaxherial) për certifikim të mëtejshëm.

IC "SIBINTEK"

Në Drejtorinë e Shërbimit dhe Sistemeve të Informacionit të Kompanisë së Investimeve SIBINTEK (zyra në Moskë) ekziston një model "paga". Në kuadër të këtij modeli, është planifikuar të unifikohen qasjet për menaxhimin e ekonomisë së projekteve në një shkallë të gjerë. rrjeti rajonal kompanitë.

Sipas A.L. Savin, Zëvendës Drejtor për Sistemet e Informacionit të Drejtorisë së Shërbimit dhe Sistemeve të Informacionit të Kompanisë së Investimeve SIBINTEK, konsideratat e mëposhtme janë marrë parasysh gjatë zgjedhjes së modelit optimal.

Modeli "paga" ju lejon të rrisni efikasitetin e punonjësve, të zvogëloni kostot dhe të ruani një pjesë të lartë të përgjegjësisë së menaxhmentit të organizatës për biznesin e saj. Në kuadrin e modelit "copë-punë", organizata transferon një pjesë të konsiderueshme të përgjegjësisë për mungesën e porosive tek punonjësit. Në të njëjtën kohë, menaxhueshmëria e specialistëve humbet, pasi njerëzit fillojnë të zvarriten në vendet ku ka porosi. Dhe në kushtet e mungesës së personelit për të zgjidhur probleme të tilla në tregun e punës dhe rëndësisë së punës ekipore në projekte, kjo rrethanë ul seriozisht efektivitetin e organizatës në tërësi. Praktika ka treguar se organizata të ngjashme që operojnë në modelin "copë-rate" përjetojnë vështirësi të konsiderueshme dhe largohen nga tregu.

Gjatë formimit të buxhetit të projektit, intensiteti i punës vlerësohet nga ekspertët, pastaj koha e shpenzuar merret parasysh pas faktit në kontekstin e projekteve. Në të njëjtën kohë, kontrollohet që koha e caktuar për projekte të jetë të paktën 75% e kohës totale të punës. 10% e kohës totale i kushtohet kohës joaktive, dhe 15% e mbetur i kushtohet zhvillimit profesional.

Menaxheri i projektit është përgjegjës për ekzekutimin e buxhetit të projektit. Efektiviteti i projektit vlerësohet nga niveli i përfitueshmërisë margjinale.

Për llogaritjen e kohës së punës përdoren MS Project Server + Web Access, si dhe MS Excel dhe MS Project. Vështirësi të vogla organizative u shoqëruan me futjen e një sistemi të tillë kontabiliteti. Nuk kishte vështirësi teknike, pasi sistemi tashmë ishte instaluar dhe vendosur në serverët e organizatës. Një sfidë tjetër është nevoja për të trajnuar përdoruesit (menaxherët e projektit dhe specialistët) për përdorimin e këtij mjeti.

Consulting MPJ

JAM. Kehl, Partner Menaxhues i MFA Consulting, vëren se çështjet e menaxhimit të ekonomisë së projekteve të konsulencës dhe të kompanisë në tërësi janë shumë të rëndësishme, pasi kostot e punës në konsulencë luhaten në rajonin 70-80% të kosto totale dhe klasifikohen si kosto fikse. Kjo është e njëjta gjë levë operative, me ndihmën e të cilave kompania mund të bëjë fitime të konsiderueshme nëse stafi është i zënë, ose, përndryshe, humbje të konsiderueshme.

Ngarkesa e punonjësve në projekte dhe për të gjithë vitin është planifikuar si më poshtë. Së pari, përcaktohen vëllimet e planifikuara vjetore të punës, pastaj, në bazë të kësaj, llogaritet kërkesa vjetore e personelit. Supozohet se rreth 30% e kohës së tyre punonjësit nuk do të përfshihen në projekte. Prandaj, zakonisht planifikohet një mungesë e vogël e stafit. Në bazë të nevojës së planifikuar, bëhet rekrutimi ose reduktimi i personelit. Shkurtimet e stafit më së shpeshti nënkuptojnë një reduktim të numrit të punonjësve të rinj të punësuar, në vend të pushimeve nga puna.

Çdo punonjës ka një tarifë të brendshme, e cila varet kryesisht nga kostot e atij punonjësi. Menaxheri i projektit krijon një ekip projekti dhe përcakton buxhetin e projektit bazuar në tarifat e brendshme. Meqenëse një nga treguesit e vlerësuar të performancës së një menaxheri është përmbushja e buxheteve të projektit, menaxheri nuk do të marrë staf shtesë në projekt. Në të njëjtën kohë, menaxheri nuk do të lejojë mungesën e personelit ose "mungesën e kualifikimeve" në projekt.

Në rast të reduktimeve afatshkurtra në shkallën e përdorimit të stafit, menaxhmenti duhet të përdorë punonjësit në të ashtuquajturat projekte të brendshme që synojnë përmirësimin e proceseve të ndryshme të kompanisë, trajnimin, zhvillimin e një marke dhe përmirësimin e proceseve të tjera të biznesit të kompanisë.

Një vlerësim afatshkurtër i punonjësve kryhet nga menaxheri i projektit drejtpërdrejt gjatë zbatimit të projektit. Çdo punonjës i kompanisë vlerësohet dy herë në vit. Metrikat e përdorimit të stafit ose metrikat e ekzekutimit të buxhetit të projektit janë të rëndësishme, por larg nga vendimtare, në një vlerësim të stafit.

Për të menaxhuar buxhetet e projekteve dhe për të gjurmuar kohën e punës së punonjësve, kompania përdor një program të specializuar që ju lejon të analizoni treguesit kryesorë sa më shpejt të jetë e mundur, për disa tregues - në internet.

Vështirësia kryesore në mënyrën e futjes së mjeteve të menaxhimit buxhetor është marrja e një vendimi për nevojën e zbatimit të një programi të menaxhimit të kostos. Vështirësia e dytë është rezistenca ndaj ndryshimit. Pasi të jetë marrë vendimi, është e nevojshme të zbatohet shpejt dhe me vendosmëri në mënyrë që rezultatet e para të shfaqen sa më shpejt të jetë e mundur. Vështirësitë teknike të zbatimit të sistemeve të tilla janë të parëndësishme.

Sipas AM Kehl, këshillohet përdorimi i një modeli "pagash" në konsultim, pasi puna e një konsulenti është në natyrë krijuese që nuk mund të standardizohet, reputacioni i kompanisë varet nga cilësia e punës dhe marrëdhëniet midis palëve janë ndërtuar mbi një bazë afatgjatë. Për më tepër, kompanitë që përdorin modelin "paga" synojnë zhvillimin e shpejtë stafin e vet, mbi mbajtjen dhe avancimin e tij në karrierë. Modeli i "punës me pjesë" nuk e parashikon këtë.

CiG Business Consulting

Autori i artikullit, drejtor i konsulencës financiare dhe menaxheriale në CiG Business Consulting, së bashku me kolegët, zhvilluan dhe zbatuan një sistem të menaxhimit të buxhetit të projektit në kuadrin e modelit "paga" në kompaninë konsulente CiG Business Consulting.

Në mungesë të ndonjë standardi të punës për projektet e këshillimit, modeli është një mjet për menaxhimin e të ardhurave dhe shpenzimeve të projektit. Modeli i "pagave" është përgjegjës për biznesin e konsulencës që lidhet me zhvillimin e zgjidhjeve jo standarde, pasi krijon kushte të qëndrueshme pune për punonjësit me llojin psikologjik të "studiuesit". Efekti stimulues në personel është i paprekshëm në këtë situatë.

Vështirësitë në zbatimin dhe përdorimin e modelit të "pagave" lidhen kryesisht me llogaritjen e tarifës së brendshme - kostoja e orës së punës së një punonjësi. Ju duhet t'i qaseni me kujdes përbërjes së kostove të përfshira në këtë kosto. Nuk është gjithmonë e arsyeshme dhe e përshtatshme të përfshihen në të disa shpenzime të përgjithshme të postuara, pasi atëherë norma e brendshme do të duhet të rillogaritet sa herë që ndryshon numri i punonjësve të kompanisë, sipërfaqja e lokaleve të marra me qira, etj. Nga ana tjetër, meqenëse norma e brendshme shërben si pikë referimi më e ulët për normën e jashtme (d.m.th., çmimi i shitjes së punës së një punonjësi), është e arsyeshme të përfshihen shpenzimet e përgjithshme të postuara që nuk ndryshojnë gjatë një periudhe gjashtëmujore ose një-mujore. periudhës vjetore si pjesë e normës së brendshme. Në çdo rast, është e arsyeshme të vlerësohet efikasiteti i projektit nëpërmjet përfitueshmërisë marxhinale dhe rentabilitetit marxhinal.

Në kuadër të modelit të pagave, planifikimi i ngarkesës së personelit bëhet shumë i rëndësishëm. Duke marrë parasysh natyrën e punës së konsulentit, si dhe karakteristikat e tij psikologjike, është e nevojshme të sigurohet që nga 100% e fondit vjetor të kohës, 10-20% do të ndahen për zhvillimin personal, trajnimin, zhvillimin e metodave. dhe teknologjitë për organizatën, 60-80% e kohës do të shpenzohen për punë në projekte, pjesa e mbetur 10 - 15% - kohë joaktive (pushime, pushim mjekësor, etj.). Ngarkesa shumë e dendur e punës në projekte, siç tregon praktika, është një faktor demotivues. Shpërndarja e kohës së punës për një vit ose gjashtë muaj miratohet nga punonjësi me menaxhmentin e kompanisë dhe pasqyrohet në plan personal... Si pjesë e vlerësimit të punonjësve, kontrollohet përmbushja e planit personal.

Kushtet e përdorimit të modeleve

Le të diskutojmë tani kushtet për përdorimin e modeleve "copë" dhe "paga". Tabela e mëposhtme tenton të listojë tipare specifike projekte, personel dhe organizata, prania e të cilave ndikon në llojin e modelit më të përshtatshëm për zgjidhjen e çështjeve të menaxhimit të ekonomisë së projekteve dhe organizimit të projektit në tërësi. Për shkak të shumëllojshmërisë së situatave praktike, shenjat e renditura në një kolonë janë më tepër të lidhura me lidhëzën "ose" sesa "dhe".

Për të zgjedhur modelin më të përshtatshëm në një situatë të caktuar, në tabelë është e nevojshme të shënohen ato shenja që e karakterizojnë atë. Modeli më i përshtatshëm do të jetë ai në kolonën e të cilit gjenden më shumë tipare të shënuara.

Variacione në një temë

Tabela e mësipërme tregon, natyrisht, situata ekstreme. Pavarësisht se janë “në formë e pastër»Janë zbatuar në shumë organizata dhe përdoren gjithashtu modele të ndryshme të ndërmjetme. Këtu janë disa "shkallë lirie" që mund t'i përdorni për të "përshtatur modelin në madhësi":

• Një nga cilësimet e modelit është raporti i pjesëve bazë dhe premium të shpërblimit material. Mund të ndryshohet në varësi të stabilitetit të situatës ekonomike, llojit mbizotërues të motivimit të stafit.
• Është e mundur që pjesë të ndryshme të së njëjtës organizatë të funksionojnë sipas modeleve të ndryshme.
• Në kushte të caktuara, ju mund të përdorni modeli i kontraktimit, duke kombinuar tiparet pozitive të modeleve “copëwork” dhe “paga”.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në modelin e fundit. Si parazgjedhje, modelet "copë" dhe "paga" të përshkruara më sipër bazoheshin në supozimin se punonjësit e kërkuar për të përfunduar projektin i përkasin stafit të përhershëm kompanitë. Kjo është padyshim e justifikuar nëse temat e projekteve të realizuara nga organizata janë afërsisht homogjene dhe për këtë arsye nevoja për specialistë të një kualifikimi të caktuar është e qartë. Nëse subjekti i projekteve mund të ndryshojë dhe vetë rrjedha e projekteve nuk është mjaftueshëm e qëndrueshme, atëherë një model më i qëndrueshëm është në të cilin një organizatë mund të tërheqë të nevojshme i pavarur punonjësit me të cilët janë krijuar ortakëri ose mund të krijohen brenda një periudhe të arsyeshme kohore.

Në modelin e outsourcing, stafi i përhershëm i organizatës përfshin punonjës të përfshirë në shitjen e projekteve, menaxherë projektesh me kualifikim të lartë të profilit të përgjithshëm dhe asistentë; jashtë stafit - punonjës me kualifikime të veçanta. Pamja ekonomike në këtë model duket të jetë mjaft harmonike: personeli i shtrenjtë "shtyllë" dhe asistentët e lirë punojnë sipas "modelit të pagave" dhe, në fakt, "bëjnë biznes" të organizatës; përkthyes të pavarur punojnë në një model "copë pune", duke gjeneruar kosto vetëm sipas nevojës.

Modeli i kontraktimit është mjaft i zakonshëm në mesin e organizatave që merren me lloje të reja të punës dhe shërbimeve të projektimit (PR, marketing, konsulencë, dizajn). Për shembull, sipas këtij modeli në 1998-2005. një projekt në shkallë të gjerë TERF u krye në Rusi, i cili në realitet përbëhej nga disa dhjetëra projekte këshillimi për tema të ndryshme (marketing, përmirësimi i efikasitetit të prodhimit, menaxhimi financiar, Teknologjia e informacionit, menaxhimin e personelit, etj.).

Si të zgjidhni dhe zbatoni modelin optimal?

Për të përcaktuar se cili model është më i miri për organizatën tuaj, duhet të merrni përgjigje për pyetjet e mëposhtme:

Kur prezantoni një model të veçantë të menaxhimit të ekonomisë së projekteve individuale dhe organizatës në tërësi, është e nevojshme:

• Përcaktoni standardet kryesore të performancës për projektet, departamentet dhe organizatën në tërësi.
• Klasifikoni llojet e kostove që i atribuohen projektit, veçoni ndërmjet tyre direkte dhe indirekte.
• Zhvilloni formën e buxhetit të projektit, buxhetin e njësisë/organizatës.
• Përshkruani në rregullore procedurën e parashikimit, planifikimit, kontabilitetit dhe monitorimit të ekzekutimit të buxhetit të projektit dhe buxhetit të njësisë/organizatës, rregulloni përgjegjësinë zyrtarët organizatat për menaxhimin e buxhetit.
• Merrni hapat e nevojshëm për të automatizuar menaxhimin e buxhetit.

Rezultatet

Me gjithë larminë e llojeve të organizatave, aktivitetet e të cilave organizohen sipas parimit të projektimit dhe llojeve të projekteve që ato realizojnë, modelet e pakta të menaxhimit të ekonomisë së projekteve dhe të organizatës në tërësi janë dëshmuar mirë në praktikë. Ajo:

• Modeli "pjesë-punë", në të cilin paga e një punonjësi të organizatës përbëhet nga kostot e parapajtuara të detyrave individuale të kryera prej tij, ndërkohë që nuk mbahet koha e punës së punonjësit;
• Modeli "Paga", në të cilin një punonjës me kohë të plotë të organizatës merr një pagë pavarësisht nga vëllimi i detyrave të kryera, por mbahet një regjistër i detajuar i kohës së punës së punonjësit;
• Modeli i kontraktimit të jashtëm, në të cilin punonjësit me kohë të plotë punojnë në një model "pagash", dhe profesionistët e pavarur - në një model "copë-punë".

Secili prej modeleve është efektiv në kushte të caktuara, në varësi të specifikave të projekteve që po kryhen, personelit dhe pozicionit të biznesit të organizatës. Analiza e këtyre kushteve, si dhe marrja parasysh e praktikës së përshkruar, do t'i lejojë organizatës të zgjedhë modelin më të përshtatshëm për të.

1 Udhëzues për Trupin e Dijes së Menaxhimit të Projektit (PMBOK® Guide). Botimi i tretë, 2004, sek. 1.2.1.

2 Kontratë gjithëpërfshirëse për inxhinieri, prokurim, ndërtim dhe menaxhim.

3 Sigurisht, kur fillon një projekt, përveç operativ përfitimet ekonomike që organizata shpesh ndjek strategjike përfitimet (përvetësimi i një produkti të ri, krijimi i njohurive, hyrja në tregje të reja). Në rastin e fundit, humbja operative nënkupton, në fakt, investimin e organizatës në projekt që synon të marrë përfitime operacionale në të ardhmen.

4 Rregulloret të zhvilluara nga institutet e industrisë dhe të miratuara nga departamentet përkatëse.

5 Sistemi i çmimeve të vlerësuara bazuar në normat e departamenteve që ekziston në Rusi është përshkruar me vend nga ekspertët si "një mjet që lejon klientin të tallet me kontraktorin". Siç e dini, stimuluesit "ace", duke përdorur kuadrin rregullator ekzistues absolutisht ligjor, mund të ndryshojnë koston e vlerësuar të punës deri në 20% në të dy drejtimet.

7 Fletë pune e orarit të punës, e cila, ndryshe nga fleta e orarit, tregon jo vetëm kohën e pranisë së punonjësit në punë, por shpërndarjen e kësaj kohe sipas punime individuale, detyra etj.

8 Fondacioni Rus për Kërkime Bazë.

9 Qendra Ndërkombëtare e Shkencës dhe Teknologjisë.

10 Qendra Kërkimore Radiologjike Mjekësore e Akademisë Ruse të Shkencave Mjekësore, Obninsk.

11 OJF (Shën Petersburg) kryen një gamë të gjerë punimesh: kërkime dhe zhvillim, Kërkim dhe Zhvillim, zhvillim të dokumentacionit të projektimit, programim, etj. Me kërkesë të menaxhmentit të OJF-së, informacione të detajuara për organizatën nuk tregohen.

12 Instituti i Kërkimit dhe Dizajnit "Novosibirskteploelektro-project" (Novosibirsk) është pjesë e OJSC "ENTTs Siberian", që i përket Grupit E4, dhe është e angazhuar në dizajn sistemet inxhinierike, punime gjeodezike, gjeofizike, shpimi, projektim, instalim, mirëmbajtje të rrjeteve dhe sistemeve elektrike.

13 OJSC "Investment Energy Company" (Moskë) kryen punime projektimi dhe studimi dhe ndërtimi dhe instalimi në industrinë e energjisë (linjat e tensionit të lartë, nënstacionet deri në 500 kV, gjenerimi i vogël dhe i mesëm, shtëpitë e kaldajave, termocentralet, linjat e ngrohjes dhe avullit), furnizimet e pajisjeve dhe materialeve, projektet me çelësa në dorë, organizimi i financimit të projekteve, shërbimet e konsulencës në industrinë e energjisë elektrike, riparimi dhe mirëmbajtja.

14 IC "SIBINTEK" (Moskë) ofron një gamë të plotë shërbimesh në fushën e outsourcing IT dhe mirëmbajtjen e shërbimeve të ndërmarrjeve, integrimin e sistemit, zhvillimin dhe zbatimin e sistemeve të informacionit, projektimin dhe krijimin e infrastrukturës së IT, shërbimeve të komunikimit, si dhe pajisjeve. furnizimet.

15 Kompania "MID-Consulting" (Moskë) ofron shërbime konsulence në fushën e menaxhimit dhe konsulencës strategjike.

16 CiG Business Consulting (deri në mars 2008 - "AxionBKG", Moskë) ofron shërbime në fushën e menaxhimit, konsulencës financiare dhe investimeve.

17 Projekti TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) për ristrukturimin e ndërmarrjeve nën TACIS (Asistencë Teknike per Komonuelthi i Shteteve të Pavarura) të Bashkimit Evropian për të ndihmuar në përshpejtimin e procesit të reformave ekonomike në CIS.

18 Shih, për shembull, Elyashevich A.M., Vlerat e jetës së llojeve psikologjike. // Top-Manager, korrik-gusht 2004, f. 74-79.

Funksionaliteti i kontabilitetit të projektit aktivizohet nga opsioni përkatës në menynë Përpjekjet dhe Projektet:

Pas kësaj, drejtoria e Projekteve bëhet e disponueshme:

Ndër detajet e projektit, shteti duhet të tregohet:

Dhe klienti:

Opsioni Lejoni të anuloni kostot e projektit në përgjithësi, ai lejon atribuimin e kostove të punës shoqëruese jo për detyrat specifike të projektit, por për të gjithë projektin:

Plani paraqitet në formën e një zinxhiri detyrash të niveleve të ndryshme të foleve, të zakonshme për kontabilitetin e projektit:

Ju mund të krijoni një plan manualisht, ose mund ta importoni atë nga MS Project:

Detyrat mund të zhvendosen me shigjeta:

Plani ka disa opsione prezantimi:

Për shembull, Gant:

1. të mbajë shënime të të dhënave në kuadër të projekteve.
2. caktoni strukturën e projektit - detyrat e projektit, afatet dhe ekzekutuesit e tyre.
3. ngarkoni të dhënat e projektit nga Microsoft Project.
4. opsionet 1 dhe 2 janë të sakta.
5. Opsionet 1, 2 dhe 3 janë të sakta.

Pyetja 07.37 e provimit 1C: Profesionist i Menaxhimit të Dokumenteve. Duke përdorur funksionalitetin e Projekteve, mund të:

1. automatizimi i ekzekutimit të projektit.
2. llogaritni planin e projektit dhe gjurmoni kushtet e planifikuara dhe aktuale dhe kostot e punës të detyrave të projektit.
3. kontrollin e ekzekutimit të detyrave të projektit dhe të projektit në tërësi.
4. opsionet 1 dhe 3 janë të sakta.
5. Opsionet 1, 2 dhe 3 janë të sakta.

Pyetja 07.07 e provimit 1C: Profesionist i Menaxhimit të Dokumenteve. Aktivizimi i kontabilitetit të projektit në sistem:

1. kryhet në cilësimet e sistemit duke përdorur flamurin "Mbani regjistrimet e projekteve".
2. në cilësimet e sistemit, është vendosur mënyra e përdorimit të funksionalitetit "Projektet" (e çaktivizuar, standarde, e zgjeruar).
3. funksionaliteti "Projektet" nuk mund të çaktivizohet, pasi është pjesë e mekanizmit të kontabilitetit në 1C: Menaxhimi i Dokumenteve.

Pyetja 07.31 e provimit 1C: Document Flow Professional. Kur flamuri "Kontabiliteti për projektet" vendoset në cilësimet e sistemit, vendoset automatikisht një flamur që nuk mund të pastrohet:

1. përdorni llojet e projekteve.
2. mbani gjurmët e kostove të planifikuara të punës në proceset e biznesit.
3. mbani shënime për kostot aktuale të punës.
4. opsionet 2 dhe 3 janë të sakta.
5. Opsionet 1, 2 dhe 3 janë të sakta.

Pyetja 07.24 e provimit 1C: Profesional i rrjedhës së dokumenteve. Pas aktivizimit të kontabilitetit për projektet, atributi "Project" shfaqet:

1. në dokumentet hyrëse, dalëse, të brendshme
2. dosjet dhe ngjarjet.
3. proceset dhe detyrat e biznesit.
4. opsionet 1 dhe 3 janë të sakta.
5. Opsionet 1, 2 dhe 3 janë të sakta.

Kushtet në dokumente:

Në skedarë:

Në ngjarjet:

Në detyrë:

1. dokumentet hyrëse, dalëse, të brendshme.
2. dosjet dhe ngjarjet.
3. proceset dhe detyrat e biznesit.
4. opsionet 1 dhe 3 janë të sakta.
5. Opsionet 1, 2 dhe 3 janë të sakta.

Pyetja 07.34 e provimit 1C: Profesional i rrjedhës së dokumenteve. Projekti mund të ketë gjendjet e mëposhtme:

1. i nisur, i planifikuar, në vazhdim, i përfunduar.
2. i nisur, i planifikuar, në vazhdim, i ndalur, i përfunduar.
3. i planifikuar, i nisur, i planifikuar, në progres, i ndalur, i përfunduar.
4. i planifikuar, i nisur, i planifikuar, në progres, i ndalur, i përfunduar me sukses, i përfunduar.

Pyetja 07.10 e provimit 1C: Document Flow Professional. Klienti në kartën e projektit mund të jetë:

1. korrespondent, departament, përdorues.
2. korrespondenti ose departamenti (duke treguar se kush është përgjegjës për projektin).
3. korrespondent ose shef departamenti.

Pyetja 07.41 e provimit 1C: Profesional i rrjedhës së dokumenteve. Kostot e punës së performuesve për projektin:

1. mund të shlyhet në tërësi, nëse vendosni kutinë "Lejo shlyerjen e kostove të punës për projektin në tërësi".
2. gjithmonë mund t'i atribuohet si projektit ashtu edhe detyrave të projektimit.
3. mund t'i atribuohen vetëm detyrave të projektimit.

Pyetja 07.09 e provimit 1C: Profesionist i Menaxhimit të Dokumenteve. Për të shkuar në planin e projektit në kartën e projektit ose në listën e projekteve, ju duhet:

1. përdorni butonin "Plani i hapur".
2. përdorni komandën "Plani i projektit" nga menyja "Të gjitha veprimet".
3. përdorni komandën Project Plan në shiritin e lundrimit.

Pyetja 07.04 e provimit 1C: Profesionist i Menaxhimit të Dokumenteve. Formulari i Planit të Projektit përmban:

1. një listë e detyrave të projektit që janë të organizuara në një strukturë hierarkike.
2. lista e fazave të projektit, me afate dhe përgjegjëse për fazën.
3. një grafik Gantt që pasqyron vizualisht planin e projektit.
4. opsionet 1 dhe 3 janë të sakta.
5. Opsionet 1, 2 dhe 3 janë të sakta.

Pyetja 07.03 e provimit 1C: Profesionist i Menaxhimit të Dokumenteve. Në formularin "Plani i projektit", detyrat e projektit mund të shihen në mënyrën e mëposhtme:

1. Planifikimi, i plotë.
2. Planifikimi, kontrolli i ekzekutimit.
3. Analiza e kostos së punës.
4. Opsionet 1 dhe 3 janë të sakta.
5. Opsionet 1, 2 dhe 3 janë të sakta.

Pyetja 07.22 e provimit 1C: Document Flow Professional. O Shfaqen shiritat e grafikut Gantt ngjyra të ndryshme për indikacion:

1. gjendjen aktuale të ekzekutimit të detyrës.
2. statusi aktual i detyrës dhe vonesa e saj.
3. statusi aktual i detyrës dhe një kombinim i datave të vonuara të fillimit dhe përfundimit të detyrës.