Puna e kursit: Buxhetimi në ndërmarrje (për shembull, një restorant). Planifikimi financiar dhe zhvillimi i buxhetit të kompanisë Kush është i përfshirë në formimin e buxhetit

5. Teknologjia e hartimit të buxhetit të ndërmarrjes

Teknologjia e buxhetimit të ndërmarrjeve është demonstruar më poshtë me një shembull shumë të thjeshtë që përshkruan marrëdhënien midis treguesve individualë brenda tabelave të buxhetit dhe marrëdhënien midis totalit të tabelave të buxhetit individual në tërësi. Sistemi i mëposhtëm i supozimeve u miratua si faktorë thjeshtues:

• tabelat e buxhetit përpilohen në bazë të ndarjes së vitit në tremujorë,
• kompania prodhon dhe shet një lloj produkti,
• kompania nuk është një pagues i tatimit mbi vlerën e shtuar,
• të gjitha taksat indirekte që përfshihen në kostot bruto automatikisht merren parasysh si pjesë e treguesve bazë në bazë të të cilave përcaktohen (për shembull, pagat planifikohen së bashku me përllogaritjet),
• Tatimi mbi të ardhurat llogaritet sipas një skeme të thjeshtuar - fitimi vlerësohet bazuar në rezultatet e punës së kompanisë për vitin, dhe pastaj ndahet në mënyrë të barabartë në katër pjesë.

Vini re se thjeshtime të tilla nuk janë të një natyre themelore, por shërbejnë vetëm për të siguruar thjeshtësinë dhe qartësinë e teknologjisë së buxhetimit.

Pra, le të fillojë kompania të përgatisë një plan financiar afatshkurtër për vitin e ardhshëm të planifikimit. Në përputhje me traditën e krijuar, menaxheri financiar përgatit një sistem të buxheteve në baza tremujore, pasi ka marrë të dhëna për vëllimet e parashikuara të shitjeve nga departamenti i marketingut.

Grupi i informacionit të mbledhur është paraqitur më poshtë. Duhet të theksohet se të dhënat fillestare zakonisht paraqiten në blloqe në përputhje me listën e buxheteve, të cilat janë zhvilluar nga menaxheri financiar i ndërmarrjes.

Parashikimi i vëllimeve dhe çmimeve të shitjeve përdoret si blloku i parë i të dhënave fillestare:

Pjesa e pagesës me para në dorë në këtë tremujor është 70% e të ardhurave totale, 30% e mbetur paguhet në tremujorin e ardhshëm. Bilanci i planifikuar i aksioneve produktet e përfunduara në fund të periudhës së planifikimit (tremujorit) është 20% e vëllimit të shitjeve të periudhës së ardhshme. Rezervat e mallrave të përfunduar në fund të vitit janë planifikuar në shumën prej 3,000 njësive të produktit. Vëllimi i kërkuar i materialit për njësi prodhimi është 5 kg, dhe çmimi i një kilogram lëndë të parë vlerësohet në 60 kopecks. Bilanci i lëndëve të para në fund të çdo tremujori është planifikuar në masën 10% të kërkesës për periudhën e ardhshme. Vlerësimi për stokun e kërkuar të materialit në fund të vitit është 7,500 kg. Pagesa për furnizuesin për lëndët e para bëhet në kushtet e mëposhtme: pjesa e pagesës për materialet e blera në një tremujor të caktuar është 50% e kostos së lëndëve të para të blera. Për 50% të mbetur të lëndëve të para, furnizuesi siguron një pagesë të shtyrë, e cila duhet të paguhet në tremujorin e ardhshëm. Pagesa për punën e drejtpërdrejtë bëhet në kushtet e mëposhtme: kostot e punës të personelit kryesor për njësi prodhimi janë 0.8 orë. Kostoja e një ore së bashku me tarifat është 7.50 UAH.

Kostot e përgjithshme përfaqësohen veçmas nga pjesë të ndryshueshme dhe fikse. Planifikimi i kostove të ndryshueshme bazohet në standardin prej 2 UAH. për 1 orë punë të stafit kryesor. Kostot e përgjithshme fikse vlerësohen në 60,600 UAH. për tremujorin, dhe prej të cilave 15,000 hryvnia bie në amortizim.

Kostoja e zbatimit dhe menaxhimit është planifikuar gjithashtu në dy pjesë - të ndryshueshme dhe konstante. Shkalla e ndryshueshme e pjesëve është 1.80 UAH. për njësi të mallrave të shitura. Kostot e planifikuara administrative dhe të menaxhimit janë treguar më poshtë:

Kompania planifikon të blejë pajisje në vlerë prej 30,000 UAH. në tremujorin e parë dhe 20,000 UAH. - në tremujorin e dytë.

Shuma e planifikuar e dividentit është 40,000 në vit, e shpërndarë në mënyrë të barabartë sipas të katërtave. Kompania ka mundësinë për të marrë një hua bankare me 10% në vit. Për më tepër, pagesa e interesit bëhet njëkohësisht me shlyerjen e pjesshme të shumës së borxhit kur interesi përllogaritet vetëm në pjesën e pagueshme të huasë.

Përveç kësaj, ne do të supozojmë se norma e tatimit mbi të ardhurat është 30%.

Gjendja e aktiveve dhe detyrimeve të ndërmarrjes në fillim të periudhës së planifikimit paraqitet në formën e një bilanci (shih Tabelën 19).

Skedë 19. Bilanci fillestar i ndërmarrjes

Bazuar në të dhënat e dhëna, është e nevojshme të ndërtohet një sistem i buxheteve të ndërmarrjeve. Sistemi i llogaritur i buxheteve përfshin:

1. Buxheti i shitjeve.

2. Plani i prodhimit të produkteve (kompania prodhon një produkt të vetëm).

3. Buxheti për kostot e materialeve bazë.

4. Buxheti i kostos.

5. Buxheti i përgjithshëm.

6. Buxheti i kostos

7. Buxheti për shpenzimet administrative dhe të marketingut.

8. Pasqyra e planifikuar e të ardhurave.

9. Buxheti i parasë së gatshme.

10. Bilanci i planifikuar.

Buxheti i shitjeve me një orar për marrjen e parave nga konsumatori. Ky buxhet përgatitet duke përdorur parashikimin e shitjeve, çmimet e produkteve të gatshme dhe raportet e grumbullimit. Për shembullin e konsideruar, buxheti i shitjeve është paraqitur në tabelë. njëzet

Skedë 20. Buxheti i shitjeve të ndërmarrjes dhe orari i marrjes së parave (UAH)

Dy rreshtat e parë të tabelës. 20 thjesht rishkruhen nga të dhënat origjinale. Linja e të ardhurave merret duke shumëzuar vëllimin e shitjeve me çmimin. Kur caktoni marrjen e parave, merret parasysh që të ardhurat nga shitjet e periudhës aktuale vijnë në formën e parave vetëm me 70%, pjesa tjetër vjen në periudhën tjetër.

Në periudhën e parë, kompania planifikon të marrë para në llogaritë e debitorëve në vlerë prej 90,000 UAH. Kjo vlerë merret nga bilanci fillestar i ndërmarrjes. Për më tepër, në periudhën e parë, kompania merr 70% të të ardhurave të periudhës së parë në vlerë prej 200,000 UAH, që është 140,000 UAH. Si rezultat, shuma e pritshme e faturave në periudhën e parë është 230,000 UAH. Në periudhën e dytë, njësia ekonomike pret të marrë 30% të të ardhurave të tremujorit të parë dhe 70% të të ardhurave të periudhës së dytë. Në total, kjo arrin në 480,000 UAH. Të gjithë treguesit e tjerë buxhetorë llogariten në të njëjtën mënyrë. Në përputhje me këtë buxhet, kompania nuk do të marrë 30% të të ardhurave të tremujorit të katërt në vitin e planifikuar, që është 120,000 UAH. Kjo shumë do të regjistrohet në bilancin e parashikimit përfundimtar të ndërmarrjes në fund të vitit.

Plani i prodhimit hartohet në bazë të buxhetit të shitjeve, duke marrë parasysh dinamikën e bilancit të produkteve të gatshme në magazinë të nevojshme për ndërmarrjen. Plani i prodhimit është vendosur në tabelë. 21. Konsideroni planin e prodhimit për periudhën e parë. Kompania planifikon të shesë 10.000 njësi. Për të siguruar një furnizim të pandërprerë të produkteve të gatshme, kompania planifikon pjesën e mbetur të produkteve në fund të periudhës së parë në shumën 20% të vëllimit të shitjeve të periudhës së dytë (shiko të dhënat fillestare), që është 6000 copë. Kështu, vëllimi i kërkuar i prodhimit është 16,000 copë. Por në fillim të periudhës së parë, ka 2,000 njësi të produkteve të gatshme në magazinë. Prandaj, vëllimi i prodhimit të periudhës së parë duhet të jetë 16,000 - 2,000 = 14,000 artikuj.

Skedë 21. Plani i prodhimit

Të gjithë treguesit e tjerë të planit të prodhimit llogariten në të njëjtën mënyrë. Isshtë e nevojshme vetëm të theksohet se aksionet e planifikuara në fund të periudhës së parë janë aksionet e planifikuara në fillim të periudhës së dytë. Sa i përket sasisë së stoqeve në fund të periudhës së fundit (ato janë gjithashtu në fund të vitit), ky numër parashikohet individualisht dhe justifikohet kur përpilohet një bllok i të dhënave fillestare për të gjithë procesin e buxhetimit.

Buxheti për kostot e materialeve bazë me një plan pagese përbëhet nga dy pjesë: llogaritja e vëllimit të lëndëve të para të kërkuara për prodhim (një plan për blerjen e lëndëve të para) dhe një orar për pagesën e këtyre blerjeve. Ky buxhet është paraqitur në tabelë. 22

Skedë 22. Buxheti për kostot e materialeve bazë me një orar pagese

Ky buxhet bazohet në plani i prodhimit, jo në planin e shitjeve. Duke përdorur standardin e konsumit të lëndëve të para për njësi prodhimi (5 kg.), Vlerësohet vëllimi i planifikuar i lëndëve të para për prodhimin e produkteve të një periudhe të caktuar. Për të siguruar një furnizim të pandërprerë të lëndëve të para për prodhimin, menaxheri financiar planifikon një stok të lëndëve të para në fund të periudhës në masën 10% të kërkesës për lëndë të parë për periudhën e ardhshme. Për tremujorin e parë, kjo vlerë është 160,000x10% = 16,000. Duke ditur vëllimin e kërkuar të lëndëve të para për të përmbushur planin e tremujorit të parë prej 70,000 kg, ne vlerësojmë vëllimin e përgjithshëm të kërkuar të lëndëve të para: 70,000 + 16,000 = 86,000 kg. Por në fillim të tremujorit të parë, ka 7,000 kg në magazinë. lende e pare, lende e paperpunuar. Prandaj, duhet të blihen 86,000 - 7,000 = 79,000 kg. lende e pare, lende e paperpunuar. Që 1 kg. lëndët e para kushtojnë 60 kopecks, kostoja totale e lidhur me blerjen e lëndëve të para është 47.400 hryvnia. Kostot e planifikuara të lëndëve të para për të gjitha periudhat e tjera llogariten në të njëjtën mënyrë. Ne vetëm vërejmë se vëllimi i planifikuar i rezervave të lëndëve të para në fund të periudhës së fundit vlerësohet individualisht, dhe jo si pjesë e një procedure të përgjithshme. Në rastin tonë, kjo është 7,500 kg., E dhënë si pjesë e bllokut fillestar të të dhënave.

Llogaritja e orarit të pagesave kryhet në të njëjtën mënyrë si orari për marrjen e parave. Në tremujorin e parë, kompania planifikon të paguajë llogaritë e pagueshme në fillim të vitit (shiko bilancin e hapjes), e cila arrin në 25,800 UAH. Në përputhje me marrëveshjen me furnizuesin e lëndëve të para (shiko bllokun e të dhënave fillestare), kompania duhet të paguajë për furnizimin e lëndëve të para në tremujorin e parë të 50% të kostos së blerjeve, e cila është 23,700 UAH. Si rezultat, është planifikuar të paguani 49,500 UAH në tremujorin e parë. Në tremujorin e dytë, kompania planifikon të paguajë detyrimet e prapambetura për blerjen e lëndëve të para në tremujorin e parë dhe të paguajë 50% të kostos së lëndëve të para të blera në tremujorin e dytë, etj. Kur planifikojmë tremujorin e katërt, ne supozojmë llogari të pagueshme në fund të vitit në shumën 50% të kostos së lëndëve të para, të planifikuara për blerje në tremujorin e katërt. Kjo shumë është 27,900 UAH. dhe vendoset në bilancin përfundimtar të ndërmarrjes nën llogaritë e pagueshme.

Buxheti i shpenzimeve për pagat e personelit kryesor është përpiluar në bazë të sistemit të pagesave të miratuar në ndërmarrje. Pavarësisht se sa kompleks është sistemi i pagesave, llogaritja e tij e planifikuar gjithmonë mund të zyrtarizohet në formën e tabelave të përshtatshme. Në këtë shembull, përdoret sistemi më i thjeshtë i pagesës me pagesë. Në përputhje me këtë sistem, ekziston një standard për koston e punës direkte për njësi të produktit të përfunduar, i cili është 0.8 orë. Një orë kosto direkte e punës paguhet bazuar në standardin 7.5 UAH. per nje ore. Si rezultat, një buxhet i kohës dhe parave është planifikuar për pagimin e punës direkte, i cili është paraqitur në tabelë. 23

Në rastin kur buxhetimi kryhet në një bazë më të detajuar kohore, për shembull, çdo muaj, shumat e parave që llogariten si kosto (të grumbulluara) dhe shumat e parave që do të paguhen nuk përputhen domosdoshmërisht. Në veçanti, nëse pagesa për punën bëhet, për shembull, në ditën e 10 -të të çdo muaji, atëherë shuma pagat e cila pritet të bëhet në shkurt, do të planifikohet për pagesë në mars.

Skedë 23. Buxheti i kostos direkte të punës

Buxheti i përgjithshëm i prodhimit përpiluar duke përdorur tregues financiarë të grumbulluar. Fakti është se përbërja e kostove të përgjithshme është shpesh e madhe, dhe planifikimi i kostove të përgjithshme sipas elementeve të kostos është një punë analitike e paarsyeshme e madhe. Prandaj, të gjitha kostot e përgjithshme ndahen paraprakisht në kosto të ndryshueshme dhe fikse, dhe kostot e ndryshueshme të përgjithshme planifikohen në përputhje me vlerën e planifikuar të nivelit bazë përkatës. Në shembullin në shqyrtim, vëllimi i kostove të punës direkte përdoret si një tregues bazë. Në procesin e analizës paraprake, u krijua standardi për kostot e drejtpërdrejta të punës - 2 UAH. për 1 orë punë të stafit kryesor. Kjo paracakton përbërjen e treguesve në tabelën e buxhetit të kostove të përgjithshme, të paraqitura në tabelë. 24

Skedë 24 Buxheti i shpenzimeve të përgjithshme të prodhimit (UAH)

Bazuar në vëllimin e planifikuar të kostove direkte të punës dhe standardin e kostove të ndryshueshme të përgjithshme, janë planifikuar kostot totale të ndryshueshme të përgjithshme. Pra, në tremujorin e parë, me një plan të punës direkte prej 11,200 orë me një standard prej 2 UAH / orë, shuma e kostove të ndryshueshme të përgjithshme do të jetë 22,400 UAH. Kostot fikse në përputhje me të dhënat fillestare janë UAH 60,600. në muaj Kështu, shuma e kostove të përgjithshme në tremujorin e parë do të arrijë në 83,000 mijë UAH sipas planit. Kur planifikoni një pagesë në para për kostot e përgjithshme, shuma e zbritjeve të amortizimit duhet të zbritet nga shuma totale e kostove të përgjithshme, të cilat nuk janë një lloj monetar i kostove, d.m.th. kompania nuk i paguan askujt zhvlerësimin.

Vlerësimi i kostove të prodhimit është e nevojshme të hartohet një pasqyrë fitimi dhe të vlerësohet sasia e stoqeve të mallrave të gatshëm në magazinë në fund të periudhës së planifikimit. Kostoja përbëhet nga tre komponentë: materiale të drejtpërdrejta, punë të drejtpërdrejtë dhe shpenzime të përgjithshme të prodhimit. Llogaritja e kostos për shembullin në shqyrtim është treguar në tabelë. 25

Skedë 25. Llogaritja e kostos për njësi

Dy komponentët e parë të kostos përcaktohen duke përdorur shlyerjen direkte. Në veçanti, nëse ka 5 kg për njësi prodhimi. lëndët e para me një çmim prej 60 kopecks. për kilogram, atëherë përbërësi i materialeve direkte në koston e njësisë është 3 UAH. Për të vlerësuar shumën e shpenzimeve të përgjithshme në njësinë e kostos, së pari duhet të "lidheni" me një bazë, dhe pastaj të llogaritni këtë përbërës të kostos. Meqenëse kostot e ndryshueshme të shpenzimeve të përgjithshme u normalizuan duke përdorur kostot e punës direkte, kostot totale të përgjithshme gjithashtu do të "lidhen" me kostot direkte të punës. Isshtë e nevojshme të vlerësohet kostoja e përgjithshme, jo vetëm e ndryshueshme. Për ta bërë këtë, krahasoni shumën totale të kostove të përgjithshme për vitin (u llogarit në Tabelën 2 dhe arrin në 404,000 UAH) me shumën totale të kostove të punës (80,800, siç vijon nga Tabela 23). Easyshtë e lehtë të vërtetohet se një orë punë e drejtpërdrejtë përbën 404,000 / 80,800 = 5 UAH. shpenzimet e përgjithshme. Dhe meqenëse shpenzohen 0.8 orë për njësi prodhimi, kostoja e shpenzimeve të përgjithshme për njësi të prodhimit është 5x0.8 = 4.0 UAH, e cila shënohet në tabelë. 25

Vlera totale e kostos për njësi të prodhimit ishte, sipas llogaritjes, UAH 13. Tani është e lehtë të vlerësohet sasia e stoqeve të produkteve të gatshme në bilancin përfundimtar të ndërmarrjes. Meqenëse menaxheri financiar ka planifikuar 3,000 bilancet e mallrave të përfunduar në fund të vitit, në bilancin e ndërmarrjes në fund të vitit, në artikullin e inventarëve të mallrave të përfunduar, do të planifikohen 39,000 UAH.

Buxheti administrativ dhe marketingu. Ky buxhet përgatitet duke përdorur të njëjtën qasje si buxheti i prodhimit të përgjithshëm. Të gjitha kostot ndahen në të ndryshueshme dhe fikse. Për planifikimin e kostove të ndryshueshme, vëllimi i mallrave të shitura përdoret si një tregues bazë, dhe jo kostoja e punës direkte, siç ishte më parë. Shkalla e ndryshueshme e kostos është 1.80 UAH. për njësi të mallrave të shitura. Kostot e përgjithshme fikse transferohen në buxhet fjalë për fjalë siç janë paraqitur në të dhënat burimore. Buxheti përfundimtar është treguar në tabelë. 26

Skedë 26. Buxheti për shpenzimet administrative dhe të marketingut

Në kuptimin metodologjik, ky buxhet nuk shkakton probleme. Gjëja më e vështirë është të justifikoni shuma specifike të kostove të reklamimit, pagat e menaxhmentit, etj. Kontradiktat janë të mundshme këtu, pasi zakonisht çdo njësi funksionale përpiqet të justifikojë fondet maksimale në buxhet. Në të njëjtën kohë, buxheti mund të "dështojë", ata thonë "buxheti nuk është gome". Problemi metodologjik është se si të vlerësohet rezultati i buxhetit për opsione të ndryshme për shumën e financimit të të gjitha ndarjeve funksionale të ndërmarrjes. Këtu analiza e skenarit vjen në shpëtim, e cila, duke pretenduar në thelb ideologjinë e planifikimit fleksibël, e konsideron opsionet e mundshme buxhet për komponentë të ndryshëm të financimit. Nga të gjitha opsionet, ajo që është më e pranueshme zgjidhet bazuar në strategjinë e menaxhimit të ndërmarrjes.

Pasqyra e planifikuar e të ardhurave ... Më parë, u vunë re dy baza të planifikimit të ndërmarrjes: baza e burimeve dhe baza monetare. Brenda kuadrit të bazës së burimeve, bëhet planifikimi i fitimit të kompanisë, prania e të cilit është një kusht i domosdoshëm për aftësinë e kompanisë për të gjeneruar para. Pasqyra e fitimit e futur në sistem të përbashkët pikërisht me qëllim të verifikimit të këtij kushti të nevojshëm. Për më tepër, në pasqyrën e të ardhurave, vlerësohet shuma e tatimit mbi të ardhurat, e cila më pas përdoret në pasqyrën e flukseve të parasë. Pasqyra e fitimit për shembullin e konsideruar vendoset në tabelë. 27

Në këtë raport, të ardhurat nga shitjet merren duke shumëzuar shitjet totale për vitin (100,000 njësi) me çmimin për njësi. Kostoja e mallrave të shitura përcaktohet duke shumëzuar llogaritjen në tabelë. 25 njësi kosto për produktin e përgjithshëm të shitur. Të përgjithshme dhe kostot e marketingut janë llogaritur në tabelë. 26

Skedë 27. Pasqyra e planifikuar e të ardhurave (pa fonde shtesë)

Në këtë pasqyrë të të ardhurave, shuma e interesit për huanë supozohet të jetë zero. Kjo është e vërtetë, pasi në procesin e buxhetimit të mëparshëm, çështjet e huadhënies për ndërmarrjen nuk u morën parasysh. Nevoja për financim shtesë duhet të zbulohet gjatë përgatitjes së pasqyrës së fondeve. Në këtë kuptim, versioni i deklaratës së fitimit të planifikuar, i vendosur në tabelë. 27, duhet të konsiderohet paraprake, pasi në procesin e buxhetimit të parave, është e mundur që do të ketë nevojë për të marrë një hua bankare, dhe pastaj shuma e fitimit neto do të ulet.

Buxheti i parave të gatshme është përfundimtarja dhe më e rëndësishmja në të gjithë skemën e buxhetimit. Ai bashkon shumat financiare për secilin buxhet privat. Buxheti i parave të gatshme pasqyron të gjitha "lajmet e mira dhe të këqija" të ndërmarrjes. Lajmi i mirë është marrja e parave, lajmi i keq është pagesa e parave. Totali është një bilanc në para, i cili mund të jetë pozitiv ose negativ. Tabela 28 tregon buxhetin e parave të gatshme për shembullin në shqyrtim. Lexuesit i jepet mundësia të gjurmojë dhe verifikojë sesi të dhënat e secilit buxhet individual hyjnë në buxhetin përfundimtar të parave të gatshme.

Le të shënojmë një numër karakteristikash të këtij buxheti. Kjo është, së pari, natyra e thjeshtuar e skemës së pagesës së tatimit mbi të ardhurat, e miratuar në ky shembull... Shuma e tatimit mbi të ardhurat e përcaktuar në kuadrin e pasqyrës së të ardhurave të planifikuara ndahet në katër pjesë të barabarta, secila pjesë merret parasysh në buxhetin e parave të gatshme të çdo tremujori. Komplikimi i kësaj skeme dhe bërja e saj e përshtatshme për gjendjen e vërtetë të punëve nuk duket e vështirë. Kjo çështje trajtohet në analizën e situatës së biznesit. Së dyti, buxheti i investimeve i deklaruar në procedurën e përgjithshme të buxhetimit është paraqitur në tabelë. 28 me një linjë të kostove të blerjes së pajisjeve.

28. Buxheti i parave të gatshme (pa fonde shtesë)

Siç shihet nga analiza e të dhënave në Tabelë. 28, buxheti që rezulton është në deficit. Kështu, është e nevojshme të sigurohet burime shtesë financimit, të cilat në kuadrin e këtij shembulli reduktohen në huadhënien bankare. Teknologjikisht, një bllok shtesë futet në tabelën e buxhetit - "financimi", në të cilin menaxheri financiar duhet të sigurojë marrjen e një huaje dhe kthimin e saj, si dhe pagesën e interesit për bankën. Tabela 29 tregon buxhetin e parave të gatshme, i cili parashikon fonde shtesë.

Puna e menaxherit financiar për të justifikuar shumën e huasë parashikon përzgjedhjen e të dhënave në bllokun e "financimit" në mënyrë të tillë që të zbatojë parimin e një tepricë të arsyeshme të fondeve, d.m.th. për të planifikuar një llogari cash në një nivel të caktuar të pranueshëm, e cila, brenda kornizës së këtij shembulli, nuk duhet të jetë më e ulët se 30,000 UAH. Një tipar i kësaj pune është nevoja për të siguruar koordinimin e të dhënave të buxhetit me deklaratën e planifikuar të fitimit. Kjo nevojë është për shkak të faktit se shuma e pagesave të interesit vlerësohet në buxhetin e parave të gatshme dhe zëvendësohet në pasqyrën e të ardhurave. Në të njëjtën kohë, shuma e pagesave tatimore vlerësohet në pasqyrën e të ardhurave dhe zëvendësohet në buxhetin e parave të gatshme. Një përzgjedhje e tillë "me dorë" është e vështirë të bëhet, dhe ju duhet të përdorni një mjet softuer të para-zhvilluar.

Tabela 29 dhe 30 tregojnë pasqyrën e dakorduar të fitimit të planifikuar dhe buxhetin e fondeve, si rezultat i punës së menaxherit financiar në përzgjedhjen e treguesve të buxhetit.

Skedë 29. Pasqyra e të ardhurave të planifikuara (versioni përfundimtar)

30. Buxheti i parasë (versioni përfundimtar)

Plotëson sistemin buxhetor bilanci i planifikuar i ndërmarrjes ... Shtë një përshkrim i gjendjes së aktiveve dhe detyrimeve të kompanisë në fund të periudhës së planifikimit. Skedë 31 ilustron bilancin e planifikuar të ndërmarrjes.

Skedë 31. Bilanci i ndërmarrjes në fillim dhe në fund të periudhës së planifikimit

Le të përshkruajmë formimin e secilit zë të bilancit. Zëri i parave të gatshme merret si vlerë totale e buxhetit të parasë së gatshme. Llogaritë e arkëtueshme përcaktohen si 30% e të ardhurave të tremujorit të katërt për të cilat njësia ekonomike planifikon të japë pagesa të shtyra. Rezervat e lëndëve të para përcaktohen si sasia e mbetjeve të lëndës së parë nga tabela. 22 në sasinë prej 7,500 kg. me një çmim të lëndës së parë prej 0.60 UAH, që është 4.500 UAH. Rezervat e mallrave të gatshëm përcaktohen si produkt i bilanceve të mallrave të gatshëm në fund të vitit (shih Tabelën 21) sipas kostos së mallrave të gatshëm: 3,000х13 = 39,000 UAH. Zëri "strukturat dhe pajisjet" llogaritet duke shtuar në vlerën fillestare të këtij zëri shumën e blerjeve të pajisjeve. Zhvlerësimi në bazë është 15,000 për tremujor, d.m.th. 60,000 në vit. Kjo vlerë duhet t'i shtohet amortizimit të akumuluar në fillim të periudhës.

Llogaritë e pagueshme merren si 50% e vlerës së prokurimit të tremujorit të katërt të llogaritur në buxhetin 22. Së fundi, fitimet e pashpërndara në fund të vitit janë marrë duke përdorur formulën e mëposhtme:

Fitimet e pashpërndara në fillim të vitit + Fitimi neto për vitin - Dividentët e paguar.

Vini re se shuma e aktiveve dhe detyrimeve të bilancit është e njëjtë, e cila është një konfirmim i korrektësisë së buxhetit. Për një specialist që harton një buxhet për herë të parë, dhe ky buxhet rezulton të jetë mjaft kompleks (disa lloje të produkteve, një strukturë komplekse e kostos), fakti që shuma e aktiveve dhe detyrimeve përkon duket si një "mrekulli financiare ”, Edhe pse kjo mrekulli është rezultat i përdorimit të sistemit të hyrjes së dyfishtë të miratuar në departamentin e kontabilitetit.

Vini re gjithashtu faktin se në këtë rast, kompania planifikon ta përfundojë vitin pa borxhe financiare. Ky kusht nuk kërkohet fare. Kompania mund ta përfundojë vitin me një hua bankare pjesërisht të papaguar, dhe pastaj një vlerë e caktuar do të shfaqet në zërin e bilancit "kredi bankare" që nuk do të "çekuilibrojë" bilancin.

Përkufizimi buxhetimi i kompanisë mund të formulohet si një sistem veprimesh për zbatimin e vendimeve organizative, strategjike dhe taktike (operacionale) që synojnë të sigurojnë efektivitetin e proceseve të formimit, shpërndarjes, përdorimit, rishpërndarjes, organizimit, analizës dhe kontrollit të qarkullimit të fondeve të fondeve (dhe ekuivalentët e tyre jo-monetarë) për zbatimin e qëllimeve kryesore të kompanisë.

Funksionet kryesore të sistemit të buxhetimit janë:

Vendosja e synimeve të planifikuara financiare dhe ekonomike,

Monitorimi i arritjes së qëllimeve të planifikuara me krahasimin në kohë të rezultateve aktuale dhe të planifikuara,

Analiza e arsyeve që shkaktuan devijime dhe rregullimi i planeve.

Karakteristikat dalluese të buxhetimit si mjet planifikimi në nivel ndërmarrjeje janë:

- karakter "ndër-prerës"... Buxheti i konsoliduar i kompanisë mbulon të gjitha segmentet e biznesit dhe përfshin, si pjesë përbërëse të tij, buxhetin operativ (treguesit për operacionet aktuale të biznesit), buxhetin financiar (shumën dhe strukturën e të ardhurave dhe shpenzimeve financiare), buxhetin e investimeve (ndërtimin e kapitalit dhe blerjen e aseteve fikse);

- drejtueshmëria... Projektbuxheti për periudhën aktuale miratohet me urdhër të drejtuesit të ndërmarrjes. Treguesit e buxhetit të miratuar janë të detyrueshëm për menaxherët dhe punonjësit e të gjitha divizioneve strukturore të kompanisë. Bazuar në zbatimin e treguesve buxhetorë, bëhen shpërblime për periudhën e kaluar, certifikimi i personelit dhe menaxherëve të mesëm, bëhen përfundime organizative në lidhje me punën e departamenteve dhe menaxherëve, etj .;

- formalizimi(përfaqësimi si një grup numrash). Buxheti i një ndërmarrje mund të mos përfshijë plane të detajuara për aktivitetet e departamenteve dhe shërbimeve individuale - metodat e arritjes së rezultateve përfundimtare mund t'i lihen drejtuesit të këtij departamenti. Megjithatë, buxheti përmban domosdoshmërisht një rezultat të shprehur sasior (të planifikuar) të aktiviteteve të njësisë. Formalizimi në buxhetim është i nevojshëm për të monitoruar efektivisht ekzekutimin aktual të buxhetit dhe për të vlerësuar ekzekutimin e buxhetit në fund të periudhës buxhetore. Buxheti i kompanisë, si çdo plan, duhet të jetë i qartë dhe të mos lejojë interpretime të paqarta, dhe kjo arrihet përmes paraqitjes së tij në formën e treguesve sasiorë;

- rregullsia. Buxheti i ndërmarrjes miratohet për secilën periudhë kohore, e cila miratohet me urdhër të drejtuesit si periudhë buxhetore. Rregullsia është një parakusht për efektivitetin e planifikimit të buxhetit, pasi siguron vazhdimësinë e procesit të planifikimit në ndërmarrje. Buxheti për secilën periudhë pasuese zhvillohet bazuar në rezultatet dhe në bazë të një analize plan-fakt të ekzekutimit të buxhetit të periudhës së përfunduar. I konsideruar në dinamikë, procesi i buxhetimit është, siç u përmend më herët, një cikël kohor me tre faza, në të cilin baza e ciklit të ardhshëm buxhetor është faza përfundimtare e ciklit të mëparshëm buxhetor.

Objekti i buxhetimitështë një ndërmarrje që është një sistem kompleks ekonomik. Në përputhje me rrethanat, dhe procesi i buxhetimit, si modelimi (kur hartohet një buxhet i konsoliduar) dhe reflektimi (kur kryhet një analizë plan-fakt i ekzekutimit të buxhetit të konsoliduar) të aktiviteteve ekonomike të një ndërmarrje, bazohet në aplikimin e një qasjeje sistematike.

Detyrat organizative në fushën e buxhetimit aktivitetet e kompanisë që synojnë arritjen e qëllimit kryesor të buxhetimit të kompanisë përfshijnë:

Zhvillimi dhe zbatimi i dokumenteve të nevojshme organizative për buxhetimin e aktiviteteve të ndërmarrjes;

Krijimi dhe integrimi i procesit të buxhetimit në një sistem të unifikuar të menaxhimit të kompanisë.

Objektivat strategjikë të buxhetimit aktivitetet e kompanisë janë:

Sigurimi i një niveli të lartë të qëndrueshmërisë së kompanisë në procesin e zhvillimit të saj;

Zhvillimi dhe zbatimi i një strategjie buxhetimi afatgjatë për aktivitetet e kompanisë.

Detyrat taktike (operacionale) të buxhetimit perbehet nga:

Rregullimi efektiv i flukseve financiare të kompanisë;

Sigurimi i përdorimit optimal të rrjedhave financiare të kompanisë;

Ruajtja e aftësisë paguese të vazhdueshme të kompanisë;

Rritja e fluksit financiar neto të kompanisë.

Përmbushja e këtyre detyrave sigurohet duke përdorur një sërë funksionesh të menaxhimit: organizimi, planifikimi, kontrolli, kontabiliteti dhe analiza e rrjedhave financiare të kompanisë.

Rëndësia e aktiviteteve të buxhetimit ndërmarrja përcaktohet nga dispozitat themelore të mëposhtme:

Buxhetimi siguron bilancin financiar të ndërmarrjes në procesin e saj zhvillimi strategjik... Ritmi i këtij zhvillimi, stabiliteti financiar përcaktohet kryesisht nga mënyra se si llojet e ndryshme të flukseve financiare buxhetore sinkronizohen me njëra -tjetrën për sa i përket vëllimit dhe kohës. Niveli i lartë i një sinkronizimi të tillë siguron një përshpejtim të rëndësishëm në zbatimin e qëllimeve strategjike të zhvillimit të ndërmarrjes.

Buxhetimi i aktiviteteve të ndërmarrjes ndihmon në rritjen e ritmit të zbatimit të procesit operacional. Çdo dështim në pagesat ndikon negativisht në formimin e stoqeve të prodhimit të lëndëve të para dhe materiale, nivelin e produktivitetit të punës, shitjen e produkteve të gatshme, etj. Në të njëjtën kohë, të organizuar në mënyrë optimale rrjedhat financiare ndërmarrjet, duke rritur ritmin e zbatimit të procesit operacional, sigurojnë një rritje të vëllimit të prodhimit dhe shitjeve të produkteve të tij.

Buxhetimi ju lejon të zvogëloni nevojën e kompanisë për kapital të huazuar. Duke menaxhuar në mënyrë aktive burimet, ju mund të siguroni një përdorim më racional dhe ekonomik të tuajit burimet financiare formuar nga burime të brendshme, për të zvogëluar varësinë e shkallës së zhvillimit të ndërmarrjes nga huatë e tërhequra. Ky aspekt i menaxhimit është me rëndësi të veçantë për ndërmarrjet në fazat e hershme të ciklit të tyre të jetës, kur qasja në burimet e jashtme të financimit është e kufizuar.

Buxhetimi i ndërmarrjeve është faktor i rëndësishëm mbështetje financiare, duke përshpejtuar qarkullimin e kapitalit të ndërmarrjes. Kjo lehtësohet nga një ulje e kohëzgjatjes së cikleve të prodhimit dhe financave, e arritur në procesin e menaxhimit efektiv të flukseve financiare, si dhe një rënie në nevojën për kapital që i shërben veprimtarive ekonomike të ndërmarrjes. Duke përshpejtuar qarkullimin e kapitalit, kompania siguron një rritje të sasisë së fitimit të gjeneruar me kalimin e kohës.

Buxhetimi siguron një ulje të rrezikut të falimentimit të ndërmarrjes. Edhe për ndërmarrjet që kryejnë me sukses aktivitetet ekonomike dhe krijojnë një sasi të mjaftueshme fitimi, falimentimi mund të lindë si rezultat i një çekuilibri tipe te ndryshme rrjedhat financiare me kalimin e kohës. Sinkronizimi i arkëtimeve dhe pagesave të fondeve, i arritur në procesin e buxhetimit të aktiviteteve të ndërmarrjes, ju lejon të përcaktoni faktorin e shfaqjes së falimentimit të tij.

Buxhetimi i aktivitetit lejon një ndërmarrje të marrë fitime shtesë të krijuara drejtpërdrejt nga aktivet e saj financiare. Kjo ka të bëjë kryesisht me përdorimin efektiv të tepricave të parave të gatshme falas në përbërjen e aktiveve rrjedhëse, si dhe burimet e akumuluara të investimeve në zbatimin e investimet financiare... Një nivel i lartë i sinkronizimit për sa i përket vëllimit dhe kohës së pranimeve dhe pagesave të fondeve ju lejon të zvogëloni nevojën reale të ndërmarrjes për bilancet aktuale dhe të sigurimit të fondeve që i shërbejnë procesit operacional. Kështu, buxhetimi i aktiviteteve të ndërmarrjes kontribuon në formimin e burimeve shtesë të investimeve për zbatimin e investimeve financiare, të cilat janë një burim fitimi.

Dalloni sa vijon fazat e buxhetimit:

1) komunikimin e detajeve të politikës dhe udhëzimeve të buxhetimit për përgjegjësit për buxhetimin;

2) përcaktimi i faktorit që kufizon lëshimin e produkteve;

3) përgatitja e një programi shitjesh;

4) përgatitja fillestare e buxheteve;

5) diskutimi i buxheteve me menaxhmentin e lartë;

6) koordinimi dhe analiza e buxheteve të rishikuara;

7) miratimi përfundimtar i buxheteve;

8) analiza e mëvonshme e buxheteve.

Le të shqyrtojmë secilën nga këto faza në më shumë detaje.

Komunikimi i detajeve të politikës së buxhetimit. Menaxhmenti i lartë duhet të komunikojë ndikimin e planit afatgjatë në politikën e buxhetimit atyre që janë përgjegjës për përgatitjen e buxheteve për vitin aktual. Ky informacion mund të ndikojë në ndryshimet e planifikuara në gamën e produkteve të shitura, ose zgjerimin ose zvogëlimin e prodhimit të çdo lloji të produkteve. Përveç kësaj, duhet të identifikohen kushte të tjera të rëndësishme që ndikojnë në përgatitjen e buxheteve, siç janë rregullimet që duhet t'i referohen rritjes së çmimeve dhe pagave dhe ndryshimeve të pritshme të produktivitetit. Çdo ndryshim i pritshëm në kërkesën dhe prodhimin e industrisë gjithashtu duhet t'u komunikohet nga menaxhmenti i lartë menaxherëve përgjegjës për përgatitjen e buxheteve. Imshtë e domosdoshme që të gjithë menaxherët të jenë të vetëdijshëm për politikën e menaxhmentit të lartë për të ofruar planin afatgjatë përmes buxhetit të vitit aktual në mënyrë që të përcaktojnë fushat kryesore të biznesit. Duke komunikuar informacionin, bëhet e qartë për menaxherët se kush është përgjegjës për përgatitjen e buxhetit dhe si duhet t'i përgjigjen ndryshimeve të pritshme në mjedisin e jashtëm.

Përcaktimi i faktorit që kufizon prodhimin. Aktiviteti i secilës organizatë (ndërmarrje) është i kufizuar në këtë fazë nga një faktor. Për shumicën e organizatave, kërkesa e klientit është faktori kufizues. Sidoqoftë, mund të ketë raste kur prodhimi kufizohet nga kapaciteti prodhues, dhe kërkesa e konsumatorit tejkalon aftësitë e tyre. Para përgatitjes së buxhetit, është e nevojshme të përcaktohet faktori kufizues, pasi kjo përcakton pikënisjen e hartimit të buxhetit vjetor.

Përgatitja e një programi shitjesh. Vëllimi dhe sfera e shitjeve përcaktojnë nivelin e prodhimit të një kompanie, kur kërkesa e konsumatorit është një faktor që kufizon vëllimin e prodhimit. Prandaj, programi i shitjeve - plan thelbësor gjatë hartimit të buxhetit vjetor. Ky plan është gjithashtu më i vështiri nga të gjithë, pasi të ardhurat totale nga shitjet varen nga veprimet e blerësve. Përveç kësaj, gjendja e ekonomisë dhe hapat e ndërmarrë nga konkurrentët mund të ndikojnë në kërkesën e konsumatorit.

Një shumëllojshmëri metodash përdoren për të vlerësuar kërkesën e konsumatorit. Metoda më e thjeshtë është një vlerësim i bazuar në pikëpamjet e menaxhmentit dhe personelit të shitjes. Për shembull, stafi i shitjeve mund të ngarkohet me vlerësimin e shitjeve të secilit produkt për klientët e tyre, ose menaxherët e shitjeve rajonale mund të ngarkohen me vlerësimin e shitjeve totale për secilin rajon. Një qasje alternative është vlerësimi i kërkesës së konsumatorit duke përdorur metoda statistikore, përdorimi i të cilave ju lejon të merrni parasysh kushtet e përgjithshme në ndërmarrje dhe treg dhe rritjen e shitjeve gjatë periudhave të mëparshme. Mund të jetë e nevojshme të hulumtoni tregun nëse një kompani ka ndërmend të lançojë produkte të reja ose të kërkojë tregje të reja.

Përgatitja fillestarebuxhetet. Menaxherët përgjegjës për përmbushjen e objektivave të buxhetit duhet të buxhetojnë për fushat e veprimtarisë për të cilat ata janë përgjegjës. Procesi i përgatitjes së buxhetit duhet të jetë nga poshtë-lart. Kjo do të thotë që buxheti duhet të lindë në nivelin më të ulët të menaxhimit dhe të përmirësohet dhe koordinohet në nivele më të larta. Kjo qasje lejon menaxherët të përfshihen në përgatitjen e buxheteve të tyre dhe rrit gjasat që ata të pranojnë buxhetet dhe të përpiqen të arrijnë qëllimet e planifikuara.

Nuk ka asnjë mënyrë të vetme për të përcaktuar sasinë e një zëri të veçantë të buxhetit. Të dhënat e vjetra mund të përdoren si një pikënisje për buxhetimin, por kjo nuk do të thotë se buxhetimi bazohet në supozimin se nëse ngjarja ka ndodhur në të kaluarën, do të ndodhë në të ardhmen. Ndryshimi i kushteve në të ardhmen duhet të merret parasysh, dhe informacioni për të kaluarën mund të jetë udhëzim i dobishëm në të ardhmen. Përveç kësaj, drejtuesit mund të përdorin udhëzime të drejtuesve të lartë, siç janë udhëzimet specifike mbi ndryshimet e çmimeve për materialet dhe shërbimet e blera, kur përgatisin buxhetet e tyre. Në aktivitetet prodhuese, mund të përqendroheni në kostot standarde si bazë për llogaritjen e kostos së vëllimit të prodhimit të planifikuar në buxhet.

Diskutimi i buxheteve me menaxhmentin e lartë. Për të zbatuar parimin e pjesëmarrjes në buxhetim, ai duhet të fillojë në nivelin më të ulët të menaxhimit. Drejtuesit në këtë nivel duhet të hartojnë buxhetet e tyre dhe t'i paraqesin për miratim tek menaxherët e nivelit më të lartë, dhe ata, nga ana tjetër, duhet të kombinojnë të gjithë buxhetet për të cilët ata janë përgjegjës në një dhe t'i paraqesin ato për miratim tek mbikëqyrësi i tyre. Ky menaxher tani bëhet përgjegjës për buxhetimin në nivelin e tij.

Veryshtë shumë e rëndësishme që planifikuesit e buxhetit të përfshihen në finalizimin e buxhetit dhe që menaxheri të mos rishikojë buxhetin pa analizuar me kujdes argumentet e vartësit në lidhje me futjen e zërave të rinj. Përndryshe, pjesëmarrja reale nuk do të sigurohet, dhe nuk ka gjasa që vartësit të jenë të interesuar në ekzekutimin e buxhetit, të cilin ata nuk e pranuan. Gjithashtu duhet pasur kujdes për të siguruar që ata që janë përgjegjës për buxhetimin të mos përpiqen qëllimisht të arrijnë buxhete lehtësisht të arritshme ose të nënvlerësojnë qëllimisht objektivat buxhetorë me shpresën se buxheti përfundimtar është një qëllim lehtësisht i arritshëm.

Koordinimi dhe analiza e buxheteve të rishikuara. Ndërsa buxhetet lëvizin nga poshtë lart - nga shefi tek shefi - në procesin e diskutimit, është e nevojshme të studiohet raporti i treguesve të buxhetit. Një studim i tillë mund të tregojë se disa buxhete janë jashtë ekuilibrit me buxhetet e tjera dhe kanë nevojë për përmirësim: kushtet, kufizimet dhe planet e tjera duhet të merren parasysh për të cilat menaxheri nuk është në dijeni ose nuk mund të ndikojë. Për shembull, një menaxher i fabrikës mund të planifikojë të zëvendësojë pajisjet kur fondet nuk janë në dispozicion. Ekonomisti duhet të identifikojë mospërputhje të tilla dhe t'i sjellë ato në vëmendjen e mbikëqyrësit të tij. Çdo ndryshim duhet të bëhet në buxhet nga personi përgjegjës për përgatitjen e tij, dhe kjo mund të kërkojë një ekzekutim të dytë apo edhe të tretë të buxhetit nga poshtë lart derisa buxhetet të jenë të koordinuara dhe të pranueshme për të gjitha palët.

Në procesin e koordinimit, një llogari fitimi dhe humbje buxhetore, bilanci dhe pasqyra e rrjedhës së parasë duhet të përpilohen për të siguruar që ato të përshtaten së bashku dhe të formojnë një tërësi të pranueshme. Përndryshe, korrigjimet e mëtejshme dhe ri-kalimi i buxheteve në të gjitha rastet do të kërkohen derisa llogaria e fitimit dhe humbjes buxhetore, bilanci dhe pasqyra e rrjedhës së parasë të bëhen të pranueshme.

Miratimi përfundimtar i buxheteve. Kur buxhetet janë të përafruara me njëri -tjetrin, ato mblidhen në një buxhet të përgjithësuar (buxheti i përgjithshëm financiar), i cili përbëhet nga një llogari fitimi dhe humbjeje, një bilanc dhe një pasqyrë të rrjedhës së parasë. Pas miratimit të buxhetit të përgjithësuar, të gjithë buxhetet dërgohen në të gjitha qendrat e përgjegjësisë së organizatës (ndërmarrjes). Miratimi i një buxheti të përgjithësuar është baza për ekzekutimin e buxheteve nga drejtuesit e të gjitha qendrave të përgjegjësisë.

Analiza e mëvonshme e buxheteve. Procesi i buxhetimit nuk duhet të përfundojë me marrëveshje. Rezultatet aktuale duhet të krahasohen periodikisht me ato të planifikuara. Krahasimi duhet të bëhet në baza mujore dhe krahasimi duhet të raportohet tek planifikuesit e buxhetit deri në mes të muajit të ardhshëm në mënyrë që të stimulohet aktiviteti i tyre. Kjo do t'i lejojë menaxhmentit të përcaktojë se cilat zëra të buxhetit nuk janë plotësuar dhe të përcaktojë arsyet e mospërputhjeve. Nëse problemi i devijimeve është brenda fushës së menaxhimit, atëherë mund të merren masa të përshtatshme për të parandaluar devijime të ngjashme në të ardhmen. Megjithatë, devijimet mund të shfaqen edhe si rezultat i faktit se buxheti ishte joreal që në fillim ose kushtet reale të vitit buxhetor ndryshonin nga ato të parashikuara; buxheti për pjesën tjetër të vitit atëherë zhvlerësohet.

Gjatë vitit buxhetor, komiteti i buxhetit duhet të vlerësojë periodikisht rezultatet aktuale dhe të rishikojë planet e kompanisë për të ardhmen. Nëse ka ndonjë ndryshim në kushtet aktuale nga sa pritej, kjo zakonisht nënkupton që buxheti duhet të rishikohet. Ky buxhet i rishikuar do të përfaqësojë programet e rishikuara të prodhimit për pjesën e mbetur të periudhës buxhetore. Shtë e rëndësishme të theksohet se buxhetimi për vitin aktual nuk përfundon në fund të periudhës buxhetore; buxhetimi duhet parë si një proces i vazhdueshëm dhe dinamik.

Shumica e sistemeve të buxhetimit shërbejnë për qëllime të shumta, dhe disa prej tyre mund të bien ndesh me njëri -tjetrin. Për shembull, funksionet e planifikimit dhe stimulimit mund të bien ndesh. Buxhetet e propozuara që nuk mund të përmbushen mund të jenë më të qëndrueshme me objektivat stimulues dhe jo në përputhje me objektivat e planifikimit. Për qëllime planifikimi, buxhetimi duhet të ndjekë qëllime realiste.

Ekziston gjithashtu një tension midis funksioneve të planifikimit dhe vlerësimit të performancës. Për qëllime planifikimi, buxheti hartohet para fillimit të periudhës së planifikimit bazuar në kushtet ose rrethanat e pritshme. Vlerësimi i efektivitetit duhet të bazohet në krahasimin e rezultateve aktuale me të dhënat e rregulluara një buxhet që pasqyron rrethanat ose kushtet në të cilat funksionojnë menaxherët. Në praktikë, shumë firma krahasojnë rezultatet aktuale me buxhetin fillestar, por nëse rrethanat e parashikuara në buxhetim kanë ndryshuar, atëherë ekziston një tension midis planifikimit dhe matjes së performancës.

Buxheti i ndërmarrjes zhvillohet gjithmonë për një interval të caktuar kohor, i cili quhet periudhë buxhetore. Zgjedhja e saktë e gjatësisë së periudhës buxhetore është një faktor i rëndësishëm në efektivitetin e planifikimit buxhetor të ndërmarrjes.

Si rregull, buxheti i konsoliduar i organizatës hartohet dhe miratohet për të gjithë periudhën buxhetore (zakonisht një vit kalendarik). Kjo është për shkak të faktit se gjatë një periudhe të tillë kohore luhatjet sezonale të situatës së tregut janë nivelizuar. Në mënyrë indikative, domethënë, pa miratimin si një sistem objektivash dhe standardesh që janë detyruese, disa tregues të buxhetit mund të vendosen për një periudhë më të gjatë (tre deri në pesë vjet). Përveç kësaj, brenda periudhës buxhetore, secili prej buxheteve ndahet në nën-periudha.

Buxhetimi është procesi i hartimit dhe zbatimit të këtij dokumenti në praktikën e një ndërmarrjeje. Procesi i buxhetimit nuk është i kufizuar në fazën e konsoliduar të buxhetimit. Në përgjithësi, procesi është një lak i mbyllur i menaxhimit financiar, i cili përfshin tre faza të njëpasnjëshme:

faza e zhvillimit dhe draftit të buxhetit të konsoliduar;

miratimi i projektbuxhetit dhe përfshirja e tij në strukturën e një plani biznesi të organizatës me bazë shkencore;

analiza e ekzekutimit të buxhetit në fund të vitit aktual.

Cikli buxhetor përfshin periudhën kohore nga fillimi i fazës së parë deri në fund të fazës së tretë. Procesi buxhetor duhet të jetë i vazhdueshëm, domethënë, përfundimi i analizës së ekzekutimit të buxhetit të vitit aktual duhet të përkojë në kohë me zhvillimin e buxhetit të vitit të ardhshëm. Kjo do të thotë, analiza e ekzekutimit të buxhetit është faza fillestare dhe përfundimtare e ciklit të buxhetit.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në përmbajtjen e fazave.

Faza e parë (faza e zhvillimit të projektbuxhetit të konsoliduar) është përgatitja e një projektbuxheti paraprak për vitin e ardhshëm planifikues. Vëmendje e veçantë i kushtohet vlerësimit të zbatimit të planeve për fitim dhe përfitim. Një vlerësim i tillë bazohet në një zhvillim të kujdesshëm të përbërjes së kostove të përfshira në koston e prodhimit. Në këtë fazë, programi i prodhimit, parametrat e tij cilësorë dhe sasiorë, ndryshimet në politikat e çmimeve dhe të kredisë vlerësohen dhe përcaktohet një potencial i ri prodhimi. organizatë tregtare bazuar në analizën e racionalitetit të përdorimit të aseteve, zhvillimin e teknologjive të reja dhe llojeve të produkteve. Draft -buxheti paraprak i përgatitur rregullohet në lidhje me ndryshimet në kushtet e jashtme dhe të brendshme.

Në këtë fazë, kërkohet puna e një numri të madh të personelit të zakonshëm të përfshirë të shërbimeve planifikuese dhe ekonomike dhe njësive strukturore, të cilat miratohen nga caktimet buxhetore: dyqanet kryesore të prodhimit, drejtoria tregtare (departamenti i shitjeve), departamenti i furnizimit material dhe teknik dhe të tjerët Me

Faza e dytë (faza e miratimit) reduktohet në përgatitjen e projekt -buxhetit përfundimtar dhe përfshirjen e tij në strukturën e një plani biznesi të bazuar në shkencë të ndërmarrjes.

Në bizneset e vogla, buxheti i konsoliduar zakonisht zhvillohet nga departamenti i kontabilitetit dhe miratohet nga presidenti i organizatës.

Në të mesme dhe ndërmarrjet e mëdha vendimi për miratimin e buxhetit të konsoliduar mund të merret nga:

• - bordi i organizatës, i cili përfshin menaxhmentin e lartë;
• - presidenti i organizatës (në këtë rast, bordi i organizatës është një organ këshillues i presidentit);
• - bordi i drejtorëve të organizatës (Figura 1.2);
• - mbledhja e përgjithshme e aksionarëve (bordi i drejtorëve paraqet projekt -buxhetin e konsoliduar për miratim mbledhje e përgjithshme aksionarët).

Pas miratimit të buxhetit, ai pranon forcën e urdhrit.

Figura 1.2 - Miratimi i buxhetit të konsoliduar të një organizate tregtare

Faza e tretë është një analizë e ekzekutimit të buxhetit bazuar në rezultatet e vitit të kaluar. Në këtë fazë, bëhet një analizë e gjendjes financiare të ndërmarrjes, në bazë të së cilës bëhen rregullimet e nevojshme në taktikat dhe strategjinë e zhvillimit ekonomik të organizatës.

Në mënyrë që sistemi i buxhetimit të jetë efektiv, kërkohen një numër parakushtet, pa të cilat ky sistem thjesht nuk mund të funksionojë.

Së pari, ndërmarrja duhet të ketë një bazë të përshtatshme metodologjike dhe metodologjike për zhvillimin, kontrollin dhe analizën e zbatimit të buxhetit të konsoliduar, dhe punonjësit e shërbimeve të menaxhimit duhet të jenë mjaft të kualifikuar për të qenë në gjendje ta zbatojnë këtë metodologji në praktikë. Baza metodologjike dhe metodologjike për hartimin, monitorimin dhe analizimin e ekzekutimit të buxhetit të konsoliduar; bllok analitik (ose përbërës) të procesit të buxhetit.

Së dyti, për të zhvilluar një buxhet, për të monitoruar dhe analizuar ekzekutimin e tij, keni nevojë për informacionin sasior përkatës në lidhje me aktivitetet e ndërmarrjes, të mjaftueshme për të imagjinuar realitetin e tij gjendja financiare, lëvizjen e rrjedhave materiale dhe financiare, operacionet bazë të biznesit. Prandaj, ndërmarrja duhet të ketë një sistem kontabiliteti i menaxhimit regjistrimi i fakteve aktivitet ekonomik e nevojshme për të mbështetur procesin e hartimit, monitorimit dhe analizimit të buxhetit të konsoliduar. Sistemi i kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrje përbën bazën e njësisë (komponentit) të kontabilitetit të procesit buxhetor.

Së treti, procesi i buxhetimit nuk zhvillohet në një "hapësirë ​​pa ajër" - ai zbatohet gjithmonë përmes strukturës së duhur organizative dhe sistemit të menaxhimit ekzistues në ndërmarrje.

Koncept Struktura organizative përfshin:

• - numrin dhe funksionet e shërbimeve të aparatit të menaxhimit, përgjegjësitë e të cilëve përfshijnë zhvillimin, kontrollin dhe analizën e buxhetit të ndërmarrjes;
• - një grup ndarjesh strukturore që janë objekte të buxhetimit, domethënë ato qendra përgjegjësie që caktojnë planin buxhetor dhe janë përgjegjës për zbatimin e tij.

Sistemi i menaxhimit të buxhetimit është rregullimi i ndërveprimit midis shërbimeve të aparatit të menaxhimit dhe ndarjeve strukturore, duke u fiksuar në brendësinë përkatëse rregulloret dhe udhëzimet janë përgjegjësitë e secilës njësi në secilën fazë të procesit të buxhetit. Meqenëse procesi i buxhetimit është i vazhdueshëm dhe i përsëritur (i rregullt). Në të njëjtën mënyrë, në baza të rregullta, në kohën e duhur, personeli administrativ nga divizionet strukturore duhet të marrë informacionin kontabël të nevojshëm për ta siguruar atë.

Nga ana tjetër, nënndarjet strukturore duhet të marrin nga aparati menaxhues caktimin e buxhetit dhe rregullimet e bëra gjatë periudhës buxhetore në kohën e duhur. Rrjedhimisht, komponenti më i rëndësishëm i rregulloreve të procesit buxhetor është rrjedha e brendshme e dokumenteve - një sërë rrjedhash të rregullta informacioni të ndarjeve të ndërmarrjeve të përfshira në aktet dhe udhëzimet e brendshme përkatëse në procesin e zhvillimit, monitorimit dhe analizimit të ekzekutimit të buxhetit të konsoliduar Me

Së katërti, procesi i zhvillimit, kontrollit dhe analizës së ekzekutimit të buxhetit përfshin regjistrimin dhe përpunimin e sasive të mëdha të informacionit, gjë që është e vështirë të bëhet me dorë. Në procesin e buxhetit, niveli i efikasitetit dhe cilësisë së punës kontabël dhe analitike është rritur ndjeshëm, dhe numri i gabimeve zvogëlohet kur përdorni softuer dhe pajisje. Mjetet softuerike dhe harduerike të përdorura nga strukturat e ndërmarrjes të përfshira në procesin e buxhetit përbëjnë bllokun softuerik dhe harduer të sistemit të buxhetimit.

Të katër përbërësit e procesit buxhetor janë të lidhur ngushtë dhe përbëjnë infrastrukturën e sistemit të buxhetimit të ndërmarrjeve (Figura 1.3). Kështu, për shembull, rrjedha e brendshme e dokumenteve është në kryqëzimin e blloqeve të kontabilitetit dhe organizimit, pasi, nga njëra anë, ajo mbulon një sërë rrjedha informacioni të përcaktuara drejtpërdrejt nga sistemi aktual i kontabilitetit të menaxhimit, nga ana tjetër, është fiksuar në mënyrë të ngurtë nga rregulloret e brendshme në formën e një numri të rregulloreve të brendshme, dhe kjo tashmë është pjesë e sistemit të menaxhimit.

Figura 1.3 - Infrastruktura e procesit buxhetor

Në punën e tij, A.D. dhe Filippov V.E. nënvizuan një faktor tjetër të rëndësishëm nga pikëpamja e tyre, i cili përcakton efektivitetin e zbatimit të procesit të buxhetimit. Shtë një respektim i saktë i hierarkisë së qëllimeve, objektivave, aktiviteteve dhe buxheteve, që prek disa nivele të menaxhimit. Elementi kryesor në këtë rast është hierarkia e qëllimeve. Objektivat e nivelit më të ulët të menaxhimit duhet të jenë në përputhje me objektivat e nivelit të lartë të menaxhimit. Vetëm në këtë mënyrë mund të ndërtohet një strategji efektive zhvillimi në ndërmarrje. Synimet, të cilat janë masa sasiore të qëllimeve, gjithashtu duhet të lidhen me njëri -tjetrin nga një marrëdhënie e qartë hierarkike. Megjithatë, kjo nuk do të thotë që treguesit në të gjitha nivelet e qeverisjes duhet të jenë të njëjtë.

Në lidhje me aktivitetet, këtu marrëdhënia hierarkike mund të jetë e dy llojeve. Lloji i parë i aktiviteteve kryhet në mënyrë qendrore në nivelin e lartë të menaxhimit dhe prek një numër departamentesh në të cilat zhvillohen aktivitetet e tyre, por në përputhje me atë që po kryhet "në krye". Lloji i dytë zbatohet vetëm në nivelin më të ulët dhe shoqërohet me nivelin e lartë të menaxhimit përmes buxheteve.

Buxhetimi dhe kontrolli i kostos: teoria dhe praktika Krasova Olga Sergeevna

1.2 Organizimi i buxhetimit. Cikli i buxhetit

Një pjesë integrale e kontabilitetit të menaxhimit është buxhetimi, qëllimi kryesor i të cilit është formimi i informacionit për menaxhimin e ndërmarrjes në mënyrë që të rrisë fitimet me stabilitetin financiar të organizatës. Buxhetimi është një nga pjesët përbërëse planifikimi, prandaj duhet të jetë i pranishëm në sistemin e menaxhimit të organizatës, dhe specifikon qëllimet e planifikimit.

Buxhetimi (në interpretimin e ngushtë të këtij termi) është një metodë e parashikimit afatshkurtër të vlerave të ardhshme të pasqyrave financiare, bazuar në faktin se secili zë i tyre është përgjegjës për zbatimin e tij.

"Rekomandime metodologjike për zhvillimin e politikës financiare të ndërmarrjes", miratuar me urdhër të Ministrisë së Ekonomisë të Federatës Ruse të 1 Tetorit 1997 Nr. 118, buxhetimi përcaktohet si pjesë e planifikimit financiar. Ky dokument, në veçanti, thotë se elementi më i rëndësishëm i sigurimit të aktivitetit të qëndrueshëm të prodhimit është sistemi i planifikimit financiar, i cili përbëhet nga: një sistem i planifikimit të buxhetit për aktivitetet e sektorëve strukturorë të ndërmarrjes, një sistem i buxhetit të konsoliduar (të integruar) planifikimin e aktiviteteve të ndërmarrjes.

Buxhetimi Isshtë procesi i hartimit dhe zbatimit të këtij dokumenti në aktivitetet praktike të kompanisë.

Cilësia e buxhetimit përcaktohet nga struktura e buxheteve, përbërja e zërave të buxhetit, konsistenca e buxheteve me njëri -tjetrin, si dhe aktivitetet e menaxherëve të përfshirë në sistemin e buxhetimit.

Sistemi operacional i menaxhimit të kompanisë (menaxhimi buxhetor) sipas qendrave të përgjegjësisë me ndihmën e buxheteve ju lejon të arrini qëllimet e përcaktuara nga përdorimi më efikas i burimeve. Një pikë e rëndësishme menaxhimi buxhetor është një motiv që përdor një mekanizëm për të llogaritur devijimet nga treguesit e planifikuar të kostove dhe përfitimeve dhe përcaktimin e përgjegjësisë për këto devijime. Në literaturën ekonomike, për lehtësinë e të kuptuarit të materialit, shumë shpesh termat "buxhetim" dhe "menaxhim i buxhetit" përdoren në mënyrë të ndërsjellë.

Në mënyrë që procesi i buxhetimit të fillojë të funksionojë në mënyrë efektive, është e nevojshme të kryhen një numër punimesh përgatitore. Organizimi i buxhetimit përfshin pikat kryesore të mëposhtme.

1. Hartimi dhe miratimi i strukturës financiare të organizatës... Kjo është e nevojshme për të deleguar autoritetin në lidhje me hartimin e buxheteve specifike (private) nga njësitë organizative përgjegjëse të sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes.

2. Zhvillimi i strukturës së buxhetit të përgjithshëm të organizatës... Kjo fazë përfshin punën në formimin e klasifikuesve të buxheteve, zërave të buxhetit, vendosjen e llojeve të buxheteve në lidhjet organizative të strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes.

3. Miratimi i politikës buxhetore... Vetë politika buxhetore është e ngjashme në formë me politikën e kontabilitetit dhe formohet me qëllim të zhvillimit dhe konsolidimit të parimeve për formimin e treguesve të zërave të buxhetit, metodave të vlerësimit të tyre.

4. Zhvillimi i rregulloreve të buxhetimit... Kjo përfshin: përcaktimin e periudhës kohore për buxhetimin, procedurat e planifikimit, formatet e buxhetit, një program veprimi për secilin nga pjesëmarrësit në procesin e buxhetimit.

Shkalla e funksionimit të procesit të buxhetimit varet nga sasia e përpjekjeve dhe kostove të vendosura mbi të. Në kompanitë e mëdha me një strukturë komplekse organizative, kjo çështje trajtohet nga një kompani e krijuar posaçërisht komisioni i buxhetit- një organ kolegjial ​​i përbërë nga përfaqësues të të gjitha qendrave buxhetore. Veçoritë e aktiviteteve të komiteteve buxhetore varen nga karakteristikat e vetë organizatave, por çështjet e mëposhtme janë të përbashkëta për të gjithë: transformimi i qëllimeve strategjike në një sërë buxhetesh operacionale, organizimi i punëtorive, miratimi i buxheteve funksionale dhe konsolidimi i tyre në një buxheti i vetëm master, shqyrtimi i raporteve mbi ekzekutimin e buxhetit dhe analiza të mëtejshme të devijimeve, zgjidhja e konflikteve që dalin në procesin e funksionimit të sistemit buxhetor.

Duke përmbledhur sa më sipër, është e mundur të paraqitet në një kompleks sistemi i planifikimit dhe buxhetimit në ndërmarrje në formën e një diagrami (diagrami 1.4). Planifikimi i plotë i buxhetit në një ndërmarrje është i pamundur pa marrë parasysh ciklin e biznesit, ciklin e industrisë, ciklin e zhvillimit të ndërmarrjes dhe cikli i jetes produkt. Analiza e modeleve të ndryshme të rritjes dhe stabilizimit të ndërmarrjes tregoi se në secilën fazë të zhvillimit të kompanisë, duhet të formohet politika e saj financiare dhe të formohen të dhënat e siguruara nga kontabiliteti i menaxhimit, duke marrë parasysh modelin themelor të zhvillimit Me

Faktorët kryesorë që duhet të merren parasysh kur ndërtoni një të përshtatshme modelet e buxhetimit, duhet të ndahen në faktorët kryesorë brenda firmës që ndikojnë në ndërtimin e modelit të buxhetimit, dhe faktorët që kanë rëndësi kur pronari ndikon në procesin e buxhetimit.

Diagrami 1.4

Lloji i parë i faktorëve përfshin llojet e mëposhtme të burimeve:

1) burimet financiare, të zotëruara dhe të huazuara;

2) burimet njerëzore, veçanërisht në nivelet ekzekutive dhe ato të menaxhimit të lartë;

3) biznesi - burimet, duke përfshirë marrëdhëniet me blerësit dhe furnizuesit, procesin e prodhimit, pjesën e tregut, reputacionin, etj. 4

4) burimet e informacionit.

Faktorët që janë të rëndësishëm në ndikimin e pronarit në procesin e buxhetimit përbëhen nga elementët e mëposhtëm:

1) qëllimet e pronarit në biznes;

2) shkalla në të cilën pronari ua delegon kompetencat e tij punonjësve;

3) aftësia e pronarit për të kombinuar qëllimet personale me qëllimet e ndërmarrjes së tij;

4) aftësitë sipërmarrëse të pronarit të kompanisë.

Kur një ndërmarrje kalon nga një fazë e zhvillimit në tjetrën, rëndësia e këtyre faktorëve ndryshon. Në fazat e hershme, janë talentet sipërmarrëse të pronarit që janë themelore për zhvillimin e firmës.

Modeli i buxhetimit në këtë fazë duhet të ketë për qëllim krahasimin e qëllimeve personale të pronarit dhe qëllimeve të kompanisë. Në të njëjtën kohë, themeluesi i kompanisë duhet të jetë i përgatitur për humbjet e mundshme financiare të tij në emër të interesave të kompanisë.

Tabela 1.1

Modele shtesë të përdorura në buxhetim do të jenë:

1) model dinamik - parimi i ndërtimit është matja e vazhdueshme në intervale të rregullta, me një pasqyrim të rezultatit, efektivitetin e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes. Në një ekonomi tregu, efikasiteti matet kryesisht përmes përfitimit kapitali neto, domethënë rezultati i aktivitetit të marrë nga pronari i kapitalit;

2) buxheti statik- ky është një buxhet në të cilin janë planifikuar shuma specifike të të ardhurave dhe shpenzimeve për secilin zë të buxhetit;

3) buxhet fleksibël- një buxhet, treguesit e të cilit mund të rregullohen në varësi të nivelit të aktivitetit. Ky mund të jetë një buxhet i ndryshueshëm, të dhënat e të cilit janë shuma fikse plus variabla nga vëllimi i aktivitetit. Ky mund të jetë një buxhet i shkallëzuar i përbërë nga një sërë buxhetesh të detajuara financiare.

Buxhetet fleksibël ilustrohen mirë nga tabelat e barazimit, të cilat tregojnë qartë pikën e thyerjes dhe rezultatet e ndërmarrjes;

4) buxheti në natyrë- një buxhet i formuar jo në terma monetarë, por në aspektin fizik, siç janë njësitë e produkteve të gatshme, materialet, numri i punonjësve ose orët e punës. Buxheti në natyrë është një nga komponentët e sistemit të kontrollit në ndërmarrje.

Zgjedhja e një modeli shtesë të buxhetimit përcaktohet gjithashtu nga qëllimet me të cilat përballet ndërmarrja. Në praktikë, modele shtesë të buxhetimit përdoren si modele ndihmëse për zgjedhjen e versionit më të përshtatshëm të buxhetit të konsoliduar.

Sistemi i buxhetimit, si çdo sistem, nuk mund të funksionojë pa respektuar kushte të caktuara, në këtë rast, këto kushte janë përbërës (përbërës) të caktuar, të cilët së bashku përfaqësojnë infrastrukturën e buxhetimit.

Komponenti i parë i infrastrukturës së buxhetimit është njësi analitike, e cila përfshin një bazë të caktuar metodologjike për zhvillimin, kontrollin, analizën e zbatimit të buxhetit të konsoliduar.

Komponenti i dytë është njësia e kontabilitetit procesi buxhetor. Për të zbatuar buxhetimin, një ndërmarrje duhet të ketë një sistem të kontabilitetit të menaxhimit, domethënë disponueshmërinë e të gjithë informacionit sasior në lidhje me aktivitetet e një subjekti ekonomik, i cili lejon gjurmimin e gjendjes reale financiare, lëvizjen e inventarit, flukset financiare dhe transaksionet e biznesit.

Çdo ndërmarrje (firmë) operuese ka strukturën e saj organizative, e cila përcaktohet nga një grup shërbimesh, divizionesh, të cilat përfshijnë punonjës të angazhuar në një aktivitet të veçantë (qendrat e përgjegjësisë). Ndërveprimi i të gjitha ndarjeve strukturore kryhet në bazë të rregulloreve dhe udhëzimeve të brendshme që përbëjnë rrjedhën e brendshme të dokumenteve të ndërmarrjes. Prania e një strukture organizative dhe një sistemi menaxhimi midis departamenteve përbëjnë njësi organizative procesi buxhetor.

Në kompanitë më të mëdha, procesi i buxhetimit dhe monitorimit të ekzekutimit të buxhetit të konsoliduar pa aplikuar sistem i automatizuar kontabiliteti do të ishte shumë i vështirë. Kur përdorni softuer dhe harduer, niveli i efikasitetit dhe cilësisë së punës rritet. Prandaj, në njësi softuerike dhe harduerike infrastruktura përfshin të gjitha mjetet softuerike dhe harduerike të përdorura në këtë ndërmarrje dhe të përfshira në procesin e buxhetit.

Kështu, infrastruktura e procesit buxhetor përbëhet nga katër komponentë të lidhur ngushtë (Figura 1.5), të cilat plotësojnë njëra -tjetrën dhe janë praktikisht të pandashme.

Buxheti i ndërmarrjes, si buxheti i shtetit, zhvillohet gjithmonë për një interval të caktuar kohor, i cili quhet periudha buxhetore... Një ndërmarrje mund të hartojë njëkohësisht disa buxhete që ndryshojnë në kohëzgjatjen e periudhës buxhetore. Zgjedhja e saktë e kohëzgjatjes së periudhës buxhetore është një nga parakushtet e rëndësishme për efektivitetin e sistemit të planifikimit të buxhetit në tërësi.

Diagrami 1.5

Buxhetimi nuk ka të bëjë vetëm me periudhën të cilës i përket plani. Zhvillimi i vetë planit duhet të fillojë edhe para fillimit të periudhës buxhetore, dhe procedurat e kontrollit duhet të përfundojnë pas tij. Të gjithë këta përbërës formojnë ciklin buxhetor, i cili përfshin fazat e mëposhtme:

1) përcaktimi i qëllimeve për periudhën buxhetore;

2) grumbullimi i informacionit për zhvillimin e projektbuxhetit;

3) analiza dhe përgjithësimi i informacionit të mbledhur, formimi i projektbuxhetit;

4) vlerësimi i projektbuxhetit dhe korrigjimi i tij;

5) miratimi i buxhetit;

6) ekzekutimi i buxhetit dhe rregullimet e mundshme të treguesve të tij;

7) analiza aktuale dhe përfundimtare e devijimeve;

8) paraqitja e një raporti mbi zbatimin e buxhetit dhe analiza e arritjes së qëllimeve të organizatës për periudhën raportuese;

Të gjitha këto faza janë të kombinuara në tre faza kryesore: planifikimi, zbatimi dhe përfundimi. Tabelat më poshtë tregojnë aktivitetet e të gjithë pjesëmarrësve në procesin e buxhetit për tre fazat e ciklit të buxhetit.

Kështu, cikli buxhetor në vetvete zgjat shumë më gjatë se periudha buxhetore, pasi fillon para fillimit të periudhës buxhetore dhe përfundon pas përfundimit të tij, kur faza e zbatimit të ciklit tjetër është tashmë në progres.

1. Faza e planifikimit.

2. Faza e ekzekutimit.

3. Faza e përfundimit.