Plani i prodhimit dhe struktura e prodhimit. Hapi i shtatë: plani i prodhimit. Pikat kryesore të seksionit

Plani i prodhimit është pjesë përbërëse e çdo plani biznesi, në të cilin duhet të përshkruhen të gjitha proceset e prodhimit apo të tjera të punës të kompanisë. Këtu është e nevojshme të merren parasysh të gjitha çështjet që lidhen me objektet e prodhimit, vendndodhjen e tyre, pajisjet dhe personelin, si dhe kushtojini vëmendje përfshirjes së planifikuar të nënkontraktorëve. Duhet shpjeguar shkurtimisht se si është i organizuar sistemi për emetimin e mallrave (ofrimi i shërbimeve) dhe si kryhet kontrolli mbi proceset e prodhimit. Vëmendje duhet t'i kushtohet gjithashtu vendndodhjes së objekteve të prodhimit dhe vendosjes së mjeteve, pajisjeve dhe vendeve të punës. Ky seksion duhet të tregojë kohën e dorëzimit dhe të listojë furnizuesit kryesorë; përshkruan se sa shpejt firma mund të rrisë ose zvogëlojë prodhimin e mallrave ose ofrimin e shërbimeve. Një element i rëndësishëm i planit të prodhimit është gjithashtu përshkrimi i kërkesave të kompanisë për kontrollin e cilësisë në të gjitha fazat e procesit të prodhimit.

Detyra kryesore e këtij seksioni të planit të biznesit është të përcaktojë dhe justifikojë zgjedhjen e një procesi të veçantë prodhimi dhe pajisje nga kompania.

Duhet të theksohet se kompanitë e specializuara të projektimit të industrisë janë të përfshira në përgatitjen e këtij seksioni të planit të biznesit, gjë që është e kuptueshme, pasi zgjedhja e teknologjisë dhe metodës së organizimit të procesit të prodhimit përcakton kryesisht efektivitetin e çdo projekti prodhimi.

Sistemi i prodhimit

Çdo organizatë ka një sistem prodhimi, i cili merr inpute të ndryshme (personel, teknologji, kapital, pajisje, materiale dhe informacion) dhe në të cilin ato shndërrohen në mallra ose shërbime (Fig. 1).

Oriz. 1. Sistemi i prodhimit

Planifikimi i prodhimit

Planet e prodhimit zakonisht kategorizohen sipas gjerësisë (strategjike dhe operacionale), kornizës kohore (afatshkurtër dhe afatgjatë); natyra (e përgjithshme dhe specifike) dhe mënyra e përdorimit (e disponueshme dhe e përhershme) (Tabela 1).

Tabela 1. Llojet e planeve të prodhimit

Afatgjatë Planifikim strategjik, atëherë në këtë nivel merren vendime në katër fusha kryesore: ngarkimi i kapaciteteve prodhuese (në çfarë sasie do të prodhohet malli ose do të ofrohet shërbimi), vendndodhja e objekteve të prodhimit (ku do të prodhohet malli apo shërbimi. do të sigurohet), procesi i prodhimit (çfarë metodash dhe teknologjish prodhimi do të përdoren për nxjerrjen e një produkti ose ofrimin e një shërbimi) dhe vendosjen e mjeteve dhe pajisjeve (si do të vendosen qendrat dhe pajisjet e punës në ndërmarrje). Pasi i ka zgjidhur vetë këto çështje strategjike, zhvilluesi duhet të hartojë dhe përfshijë gjithashtu plani i prodhimit të planit të saj të biznesit, tre dokumentet e mëposhtme: një plan të përgjithshëm (agregat) (cili është plani i përgjithshëm i prodhimit për të gjitha llojet e mallrave ose shërbimeve të ofruara nga kompania), orari kryesor i punës (sa njësi të secilit lloj mallrash ose shërbimet që kompania do të duhet të prodhojë ose të ofrojë për një periudhë të caktuar kohore ) dhe planin e nevojës së firmës për burime materiale (çfarë materialesh dhe në çfarë sasie do t'i nevojiten kompanisë për të përfunduar orarin kryesor të punës). Këto plane quhen plane taktike.

Planifikimi i kapaciteteve

Supozoni se ABV vendosi të prodhojë kositëse për lëndinë. Nga gjithëpërfshirës hulumtim marketingu dhe analiza e tregut, ajo përcakton se mjetet e klasës së mesme janë në kërkesën më të madhe në mesin e konsumatorëve. Kështu që firma e di se çfarë duhet të bëjë. Më pas, ajo duhet të përcaktojë se në çfarë sasie do të prodhojë mallrat, d.m.th. sa kositëse bari të modelit të zgjedhur duhet të prodhohen në një periudhë të caktuar kohore. Pikërisht nga ky vendim do të varen çështje të tjera lidhur me planifikimin e shfrytëzimit të kapaciteteve prodhuese.

Planifikimi i kapaciteteve bazohet në parashikimet e kërkesës së ardhshme, të cilat përkthehen në kërkesa të prodhimit. Për shembull, nëse ABV do të prodhojë kositëse për lëndinë të vetëm një modeli specifik, ajo planifikon t'i shesë ato mesatarisht për 3000 rubla. për copë dhe supozon se gjatë vitit të parë do të jetë në gjendje të arrijë shitje prej 3 milion rubla, që do të thotë se do të ketë nevojë për kapacitete prodhuese që e lejojnë atë të prodhojë 1000 kositës në vit (3000 x 1000 = 3000000 rubla). Kështu përcaktohen kërkesat fizike për shfrytëzimin e objekteve prodhuese. Është e qartë se nëse kompania ABV prodhon disa modele kositëse lëndinë dhe disa pajisje të tjera, atëherë në këtë rast llogaritjet do të jenë më të komplikuara.

Nëse një kompani ka ekzistuar për një kohë të gjatë, parashikimi tregtar i kërkesës së ardhshme krahasohet me kapacitetin e saj aktual të prodhimit për të përcaktuar nëse do t'i duhet kapacitet shtesë për të përmbushur këtë kërkesë. Duhet theksuar se planifikimi i shfrytëzimit të objekteve prodhuese është një aktivitet që angazhohet jo vetëm në firmat prodhuese, por edhe në kompanitë e shërbimit. Pra, administratorë institucionet arsimore Në mënyrë të ngjashme, përcaktohet numri i vendeve që nevojiten për të mbështetur numrin e parashikuar të studentëve, dhe drejtuesit e zinxhirëve të ushqimit të shpejtë përcaktojnë se sa hamburger duhet të përgatisin gjatë orëve të pikut.

Kur të dhënat e parashikimit të biznesit për kërkesën e ardhshme përkthehen në kërkesa për shfrytëzimin e kapaciteteve, kompania fillon të zhvillojë plane të tjera për të siguruar që ajo i plotëson ato kërkesa specifike. Megjithatë, si firma ashtu edhe personat të cilëve ajo paraqet planin e saj të biznesit duhet të kujtojnë se planet për shfrytëzimin e kapaciteteve prodhuese mund të ndryshojnë më pas - si në rritje ashtu edhe në rënie. Në afat të gjatë, këto shifra ndryshojnë mjaft ndjeshëm sepse firma blen pajisje të reja ose shet kapacitetin e saj ekzistues të prodhimit, por në afat të shkurtër, modifikimet nuk duhet të jenë të rëndësishme. Kompania mund të prezantojë një ndërrim shtesë pune, të ndryshojë volumin punë jashtë orarit, të zvogëlojë kohëzgjatjen e disa ndërrimeve të punës, të pezullojë përkohësisht prodhimin ose të ftojë organizata të palëve të treta si nënkontraktorë për të kryer disa operacione. Përveç kësaj, nëse mallrat e kompanisë mund të ruhen për një kohë të gjatë dhe veçanërisht nëse ato janë të natyrës sezonale (si p.sh., kositësit e lëndinës ABV), gjatë periudhave të rënies së kërkesës, ajo mund të krijojë rezerva shtesë dhe t'i shesë ato. gjatë periudhave të pikut të shitjeve, dmth në një kohë kur kapaciteti i saj ekzistues prodhues nuk është në gjendje të plotësojë plotësisht kërkesën për mallrat e saj.

Planifikimi i vendndodhjes së objekteve të prodhimit

Nëse një firmë planifikon të zgjerojë kapacitetin e saj prodhues në të ardhmen, në seksionin e planit të biznesit që po përshkruajmë, ajo duhet të tregojë se çfarë ndërtesash dhe strukturash do t'i nevojiten për të siguruar një rrjedhë normale pune. Ky aktivitet quhet planifikimi i kapaciteteve. Vendndodhja e ndërtesave dhe strukturave të çdo kompanie, para së gjithash, përcaktohet nga cilët faktorë ndikojnë më shumë në kostot e përgjithshme të prodhimit dhe shpërndarjes. Këta janë faktorë të tillë si disponueshmëria e personelit të kualifikuar, kostot e punës, kostot e energjisë elektrike, afërsia e furnitorëve dhe konsumatorëve, etj. Duhet të theksohet se rëndësia dhe rëndësia e këtyre faktorëve priren të ndryshojnë në varësi të biznesit në të cilin kompania operon.

Kështu, për shembull, shumë firma që punojnë në fushën e teknologjive të larta (dhe kryesisht kanë nevojë për një numër të madh të kualifikuar teknikë për funksionim normal), janë të përqendruara në qytetet e mëdha, ku ka universitete dhe qendra të mëdha kërkimore. Nga ana tjetër, shumë kompani prodhuese intensive të punës i vendosin objektet e tyre të prodhimit jashtë shtetit - zakonisht në nivele të ulëta pagat... Për shembull, shumë kompani në zhvillim software, po krijojnë në mënyrë aktive qendra kërkimore në Indi, e cila kohët e fundit është shquar për specialistët e saj në këtë fushë, të afta për të punuar me produktivitet jo më pak të lartë se homologët e tyre amerikanë dhe evropianë, por me një tarifë shumë më të ulët. Prodhuesit amerikanë të gomave kanë ndërtuar tradicionalisht fabrika në pjesën e sipërme të Ohajos, duke i lejuar ata të operojnë në afërsi të klientëve të tyre kryesorë, prodhuesit gjigantë të automjeteve në Detroit. Kur bëhet fjalë për firmat e shërbimit, komoditeti i konsumatorit është zakonisht faktori vendimtar për to, me rezultat që shumica e qendrat tregtare janë të vendosura në autostradat kryesore, dhe kafenetë dhe restorantet në rrugët e qytetit të ngarkuar.

Cilët faktorë do të jenë më të rëndësishëm për ABC nga shembulli ynë? Natyrisht, ajo do të ketë nevojë për personel teknik të kualifikuar, i cili mund të projektojë dhe prodhojë kositëse për lëndinë. Një rol po aq të rëndësishëm në këtë rast luan edhe vendndodhja e konsumatorëve, që do të thotë se është mirë që ndërmarrjet e saj të vendosen pranë qendrave të mëdha bujqësore. Pas zgjedhjes së një rajoni, kompania do të duhet të zgjedhë një vendndodhje specifike dhe parcelë toke.

Planifikimi i procesit të prodhimit

Gjatë planifikimit të procesit të prodhimit, kompania përcakton saktësisht se si do të prodhohet produkti ose shërbimi i saj. Kur harton një plan të procesit të prodhimit për t'u përfshirë në planin e saj të biznesit, një firmë duhet të analizojë dhe vlerësojë me kujdes metodat dhe teknologjitë ekzistuese të prodhimit dhe të zgjedhë ato që do të kontribuojnë në mënyrë më efektive në arritjen e qëllimeve të saj specifike të prodhimit. Kur zgjidhni çdo proces prodhimi, si në sektorin e prodhimit ashtu edhe në atë të shërbimit, ekzistojnë mundësi të ndryshme. Për shembull, duke filluar udhëtimin tuaj në biznes restoranti, kompania mund të zgjedhë midis një shërbimi të ushqimit të shpejtë; një biznes i ushqimit të shpejtë me një menu të kufizuar; një kompani e specializuar në shpërndarjen e ushqimeve të gatshme ose në shërbimin e shoferëve; ajo mund të zgjedhë një opsion të tillë si një restorant luksoz gustator, e kështu me radhë. Kur planifikon procesin e saj të prodhimit, firma duhet t'i përgjigjet një numri pyetjesh kryesore që do të përcaktojnë zgjedhjen e saj përfundimtare. Çfarë teknologjie do të përdorë: standarde apo e personalizuar? Deri në çfarë mase do të automatizohet procesi i prodhimit të tij? Çfarë është më e rëndësishme për kompaninë: efikasiteti apo fleksibiliteti i sistemit të prodhimit?

Për shembull, ABV mund të zgjedhë fare mirë një mënyrë kaq të përhapur dhe efikase të organizimit të procesit të prodhimit si montimi i transportuesit, veçanërisht nëse nuk planifikon të prodhojë kositëse lëndine për porosi të veçanta të klientëve. Por nëse një kompani do të prodhojë produkte të personalizuara të përshtatura për dëshirat specifike të konsumatorëve - gjë që duhet pranuar se po bëhet gjithnjë e më e zakonshme si në sektorin e prodhimit ashtu edhe në atë të shërbimit - atëherë ajo, sigurisht, do të ketë nevojë për teknologji krejtësisht të ndryshme. dhe metodat e prodhimit.

Duhet të theksohet se planifikimi i procesit të prodhimit është një detyrë jashtëzakonisht e rëndësishme dhe komplekse. Është shumë e vështirë të përcaktohet kombinimi optimal i treguesve të tillë si niveli i kostove, cilësia, efikasiteti i punës, etj., pasi ekziston një marrëdhënie e ngushtë midis tyre. Kjo do të thotë që edhe një ndryshim i vogël në një komponent të procesit të prodhimit zakonisht sjell një sërë ndryshimesh në komponentët e tjerë. Është për shkak të këtij kompleksiteti që detyra e planifikimit të proceseve të prodhimit, si rregull, u caktohet specialistëve të kualifikuar në zonën e prodhimit, aktivitetet e të cilëve kontrollohen drejtpërdrejt nga menaxhmenti i lartë i kompanisë.

Planifikimi i vendosjes së pajisjeve

Vendimi përfundimtar strategjik në seksionin e prodhimit të planit të biznesit është vlerësimi dhe përzgjedhja e vendosjes optimale të pajisjeve, veglave dhe qendrave të punës. Kjo procedurë quhet planifikimi i vendosjes së pajisjeve. Qëllimi këtu është që të rregullohen fizikisht pajisjet, mjetet, qendrat e punës dhe vendndodhjet në një mënyrë që të maksimizojë efikasitetin e procesit të prodhimit duke e bërë të përshtatshëm për njerëzit - dhe shpesh konsumatorët - përdorimin e tyre.

Planifikimi i paraqitjes së pajisjeve fillon me një vlerësim të hapësirës fizike të kërkuar. Në këtë fazë, firma duhet të përcaktojë se cilat zona të prodhimit, dhomat e magazinimit të mjeteve dhe pajisjeve, dhomat e magazinimit, punishtet, dhomat e pushimit për punëtorët, zyrat etj. ajo do të ketë nevojë për të siguruar një proces normal prodhimi. Më pas, bazuar në planet e prodhimit që ka tashmë, kompania mund të vlerësojë konfigurimet dhe vendndodhjet e ndryshme të pajisjeve për sa i përket efikasitetit të saj operacional. Në këtë rast, një sërë metodash dhe mjetesh i ndihmojnë firmat të zhvillojnë një zgjidhje - nga planet dhe hartat e shkallëzuara elementare deri te ato komplekse. programet kompjuterike që ju lejojnë të përpunoni vëllime të mëdha treguesish të ndryshueshëm dhe të printoni opsione të ndryshme për planet e vendosjes së makinerive, veglave dhe pajisjeve të tjera.

Ekzistojnë tre qasje kryesore për organizimin fizik të procesit të prodhimit. Në skemën e procesit të prodhimit, të gjithë elementët (qendrat e punës, pajisjet, departamentet) montohen në zonat e prodhimit bazuar në ngjashmërinë e funksioneve që kryejnë. Metoda e dytë e vendosjes së pajisjeve dhe vendeve të punës është një paraqitje lineare (ose rrjedhëse) e vendosjes së pajisjeve. Në këtë rast, përbërësit e procesit të prodhimit shpërndahen në hapësirë ​​në përputhje me fazat e njëpasnjëshme të prodhimit të mallrave. Qasja e tretë është faqosja për shkak të pozicionit fiks të produktit. Përdoret në rastet kur, për shkak të madhësisë së tij mbresëlënëse ose për ndonjë arsye tjetër, produkti i prodhuar duhet të qëndrojë në një vend, në një pozicion fiks gjatë gjithë procesit të prodhimit dhe në të dorëzohen materiale, vegla, pajisje dhe personeli. Shembuj të paraqitjeve të tilla përfshijnë hangarët në ndërtimin e avionëve ose kantieret detare në ndërtimin e anijeve.

Hartimi i një plani të përgjithshëm (përmbledhës).

Duke vendosur për çështjet strategjike, kompania vazhdon të marrë vendime taktike dhe, para së gjithash, në planifikimin e përgjithshëm, agregat të aktiviteteve të saj të prodhimit dhe burimeve të prodhimit të nevojshëm për të. Rezultati i këtij procesi është një dokument i njohur si plan i përgjithshëm (agregat), i cili hartohet për një periudhë të caktuar kohe - zakonisht një vit.

Planifikimi i përgjithshëm (agregat) i lejon kompanisë të përfshijë në planin e biznesit, siç thonë ata, pamjen e madhe. Kur harton një plan të përgjithshëm (agregat) bazuar në parashikimet e kërkesës së ardhshme tregtare dhe planifikimin e shfrytëzimit të kapaciteteve prodhuese, kompania përcakton nivelet e inventarit, normat e prodhimit dhe numrin e personelit (në muaj) që do t'i nevojitet gjatë vitit të ardhshëm. . Duhet mbajtur mend se fokusi kryesor është në konceptin e përgjithshëm të prodhimit dhe jo në detaje specifike. Pra, gjatë planifikimit agregat merren parasysh kategori të tëra mallrash dhe jo llojet e tyre individuale. Për shembull, në planin e përgjithshëm të një kompanie të specializuar në prodhimin e bojrave dhe llaqeve, do të tregohet se sa litra bojë fasade do të duhet të prodhojë për një periudhë të caktuar, por nuk specifikon se çfarë ngjyrash dhe në çfarë paketimi. do të lirohet. Plane të tilla janë veçanërisht të rëndësishme për ndërmarrjet e mëdha prodhuese që prodhojnë një gamë të gjerë mallrash. Në një firmë të vogël që prodhon një produkt të vetëm (si, për shembull, kompania ABV në shembullin tonë), plani i përgjithshëm ka më shumë të ngjarë të ngjajë me orarin kryesor të punës, përveçse ndoshta të hartuar për një periudhë më të gjatë (më shumë për këtë në vijim seksioni). Kështu, mund të themi se një plan i përgjithshëm (agregat) i hartuar saktë pasqyron dy tregues kryesorë të aktiviteteve të kompanisë: shkallën optimale të prodhimit dhe numrin total të personelit që do t'i nevojitet kompanisë në çdo periudhë specifike në kuadrin e këtij plani.

Hartimi i orarit kryesor të punës

Orari kryesor i punës hartohet në bazë të planit të përgjithshëm (të përgjithshëm) të përshkruar më sipër. Mund të themi se ky është një version më i detajuar i planit agregat. Grafiku kryesor tregon sasinë dhe llojin e secilit lloj produkti të prodhuar nga kompania; si, kur dhe ku do të prodhohen të nesërmen, javën e ardhshme, muajin e ardhshëm; ai përfshin gjithashtu informacione në lidhje me fuqinë punëtore të kërkuar dhe nevojat e firmës për inventarë (d.m.th., tërësinë e të gjithë inventarëve të ndërmarrjes, duke përfshirë stoqet e lëndëve të para dhe materialeve, përbërësve dhe produkteve gjysëm të gatshme, punën në vazhdim dhe mallrat e gatshme).

Para së gjithash, hartohet orari kryesor i punës për të zbërthyer planin e përgjithshëm (agregat), d.m.th. ndajeni atë në plane të veçanta të detajuara operative për çdo produkt ose shërbim që ofron kompania. Më pas, të gjitha këto plane të veçanta kombinohen në një plan të përbashkët master.

Planifikimi i Kërkesave Materiale

Duke përcaktuar se çfarë lloje mallrash ose shërbimesh do të prodhojë ose ofrojë, firma duhet të analizojë secilën prej tyre dhe të përcaktojë sa më saktë nevojat e saj për lëndë të para, materiale, përbërës etj. Planifikimi i Kërkesave Materiale është një koncept i avancuar planifikimi që përfshin elemente modelimi dhe aftësinë për të krijuar skenarë të ndryshëm për zhvillimin e ngjarjeve në varësi të situatës. Duke përdorur këtë koncept, firma mund të hartojë një grafik të saktë të kërkesave të ardhshme materiale për prodhimin e produkteve të saj përfundimtare, duke i shprehur ato në numra specifikë. Falë shfaqjes së programeve kompjuterike të sofistikuara, menaxherët modernë ishin në gjendje të analizonin në detaje të gjitha specifikimet dhe specifikimet mallrat dhe shërbimet e tyre, si dhe të përcaktojë me saktësi të gjitha materialet, lëndët e para dhe përbërësit e nevojshëm për prodhimin ose sigurimin e tyre. Ky informacion kritik, i kombinuar me të dhënat e inventarit të kompjuterizuar, i lejon menaxherët të përcaktojnë sasinë e secilës pjesë në magazinë dhe për këtë arsye të llogarisin se sa kohë është firma në inventar. Pasi kompania të përcaktojë kohën e prodhimit (dmth. kohën midis konfirmimit të porosisë për materiale dhe marrjes së këtyre materialeve) dhe kërkesat për rezervat e tamponit (rezervës) (për to do të flasim më vonë), të gjitha këto të dhëna futen në kompjuteri, dhe ato bëhen bazë për t'i siguruar kompanisë të nevojshme burimet materiale... Kështu, falë sistemit të planifikimit të kërkesave materiale, kompania ka garanci mjaftueshëm të besueshme që të gjitha materialet që i nevojiten do të jenë të disponueshme dhe në sasinë e duhur kur të lind nevoja në procesin e prodhimit.

Softueri më i fundit i planifikimit të kërkesave materiale ka fuqi të jashtëzakonshme kur bëhet fjalë për planifikimin dhe planifikimin e prodhimit. Falë tij, menaxherët, kur marrin vendime për shpërndarjen e burimeve të firmës, mund të marrin parasysh faktorë të ndryshëm kufizues dhe të situatës, të tilla si ndërprerja e pajisjeve, mungesa e burimeve të punës, vende të ngushta procesi i prodhimit, mungesa e lëndëve të para të rëndësishme etj.

Mjetet e planifikimit të prodhimit

Më pas, ne konsiderojmë mjetet për hartimin e planeve të prodhimit, falë të cilave një kompani mund të rrisë ndjeshëm efikasitetin e këtij procesi dhe të paraqesë në planin e saj të biznesit një plan vërtet të qartë dhe të plotë për aktivitetet e saj të ardhshme të prodhimit.

Nëse vëzhgoni punën e menaxherëve të nivelit më të ulët për disa ditë, mund të siguroheni që ata vazhdimisht po diskutojnë se çfarë pune duhet të bëhet nga vartësit e tyre, në çfarë radhe, kush saktësisht dhe çfarë operacionesh do të kryejë dhe deri në çfarë ore kjo ose ajo punë duhet të përfundojë. ... Të gjitha këto aktivitete janë të bashkuara nën një emër të përbashkët - orari (caktimi) i kohës. Më poshtë do të shikojmë tre mjetet kryesore që përdorin menaxherët në këtë proces: Grafiku Gantt, Grafiku i Balancimit të Ngarkesës dhe Analiza e Rrjetit PERT.

Grafiku Gantt

Ky mjet - grafiku Gantt - u krijua në fillim të viteve 1900 nga Henry Gantt, një koleg i teoricienit dhe praktikantit të famshëm në fushën e Menaxhim shkencor Frederick Taylor. Në fakt, një grafik Gantt është një histogram në të cilin periudhat kohore vizatohen horizontalisht dhe të gjitha llojet e aktiviteteve të punës, për të cilat, në fakt, orari është hartuar, vertikalisht. Kolonat tregojnë rezultatet e planifikuara dhe aktuale të procesit të prodhimit për një periudhë të caktuar kohore. Kështu, grafiku Gantt tregon qartë se cilat detyra prodhimi duhet të kryhen dhe kur, dhe ju lejon të krahasoni rezultatin e planifikuar me performancën aktuale të punës. Ky është një mjet mjaft i thjeshtë, por i përshtatshëm dhe i dobishëm me të cilin menaxherët mund të përcaktojnë me saktësi se çfarë tjetër duhet bërë për të përfunduar një detyrë ose projekt specifik pune dhe të vlerësojnë se si po kryhet - përpara afatit, në orar ose me vonesë. Në rastin e fundit, ata duhet të ndërmarrin hapa për të korrigjuar situatën.

Skema e ndarjes së ngarkesës

Skema e shpërndarjes së ngarkesës nuk është gjë tjetër veçse një grafik Gantt i modifikuar pak. Ndryshe nga grafiku Gantt, ai nuk tregon llojet e punës vertikalisht, por departamentet ose burimet specifike organizative. Me këtë mjet, firmat mund të planifikojnë dhe kontrollojnë në mënyrë më efikase përdorimin e objekteve të prodhimit të një organizate.

Analiza e rrjetit PERT

Sidoqoftë, duhet të theksohet se grafiku Gantt dhe skema e shpërndarjes së ngarkesës janë të përshtatshme nëse është e nevojshme të kontrollohet ekzekutimi i një numri relativisht të vogël të llojeve të ndryshme të punës, dhe jo të ndërlidhura me njëra-tjetrën. Nëse një firmë duhet të planifikojë një projekt në shkallë të gjerë - për shembull, që synon një riorganizim të plotë të ndonjë prej divizioneve të saj, në uljen e kostove ose zhvillimin e një lloji të ri të mallrave ose shërbimeve - atëherë ajo do të duhet të koordinojë veprimet e punonjësve të departamente dhe shërbime të ndryshme. Ndonjëherë, gjatë zbatimit të projekteve të tilla, është e nevojshme të koordinohen qindra apo edhe mijëra lloje të punës, shumë prej të cilave duhet të kryhen njëkohësisht, dhe të tjerat mund të fillojnë vetëm pasi të kenë përfunduar ato të mëparshme. Është e qartë, për shembull, se gjatë ndërtimit të një ndërtese është e pamundur të ulësh një çati pa ngritur muret. Në këto situata, menaxherët përdorin një mjet tjetër të njohur si analiza e rrjetit PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Analiza e rrjetit PERT është një diagram që tregon sekuencën e të gjithë punës që duhet të bëhet brenda projektit, si dhe kohën dhe kohën. shpenzimet e parave për secilën prej tyre. Kjo metodë u zhvillua në fund të viteve 1950 për të koordinuar ndërtimin e nëndetëses Polaris, një projekt që përfshin më shumë se tre mijë kontraktorë të ndryshëm. Përmes analizës së rrjetit PERT, menaxheri i projektit mund të përcaktojë se çfarë saktësisht duhet të bëhet brenda projektit dhe cilat ngjarje do të varen nga njëra-tjetra, si dhe të identifikojë problemet e mundshme të projektit. Përveç kësaj, duke përdorur PERT, ai mund të krahasojë lehtësisht se si veprimet alternative mund të ndikojnë në orarin dhe kostot e projektit. Si rezultat, falë analizës së rrjetit PERT, menaxheri, nëse është e nevojshme, mund të rialokojë burimet në dispozicion të kompanisë së tij, duke parandaluar kështu devijimin e projektit nga plani i planifikuar.

Ka katër koncepte të rëndësishme që ju duhet të dini dhe kuptoni për të ndërtuar një plan të rrjetit PERT: ngjarjet, vendet e punës, recesioni dhe rruga kritike. Ngjarjet janë pika fundore që ndajnë aktivitetet kryesore nga njëra-tjetra dhe tregojnë fundin e njërës dhe fillimin e tjetrit. Llojet e punës janë koha ose burimet e nevojshme për të kaluar nga një ngjarje në tjetrën. Periudha e recesionit është periudha kohore gjatë së cilës ekzekutimi një lloj më vete puna mund të ngadalësohet dhe kjo nuk do të ngadalësojë zbatimin e të gjithë projektit. Rruga kritike është sekuenca më e gjatë ose që kërkon më shumë kohë të ngjarjeve dhe aktiviteteve në rrjetin PERT. Çdo vonesë në përfundimin e ngjarjeve në rrugën kritike rezulton pa ndryshim në një vonesë në përfundimin e projektit në tërësi. Me fjalë të tjera, punët e rrugës kritike kanë një periudhë zbërthimi zero.

Për të hartuar një diagram të rrjetit PERT, menaxheri duhet të identifikojë të gjitha aktivitetet kryesore të nevojshme për të përfunduar një projekt të ardhshëm, t'i rregullojë ato sipas rendit të ekzekutimit dhe të vlerësojë se sa kohë do të duhet për të përfunduar secilin prej tyre. Ky proces mund të konsiderohet si pesë hapa.

1. Përcaktoni të gjitha llojet e rëndësishme të punës që do të kryhen për të përfunduar këtë projekt. Gjatë kryerjes së secilës prej këtyre llojeve të punës ndodhin ngjarje të caktuara ose arrihen rezultate të caktuara.

2. Përcaktoni rendin e ngjarjeve që kanë ndodhur në hapin e mëparshëm.

3. Hartoni një diagram të rrjedhës së llojeve të punës nga fillimi në fund, duke përcaktuar secilin lloj pune veç e veç dhe lidhjen e tij me llojet e tjera të punës. Ngjarjet në diagram tregohen me rrathë, dhe punët - me shigjeta; rezultati përfundimtar është një bllok diagram i qartë i quajtur një rrjet PERT (Figura 2).

4. Vlerësoni kohën e nevojshme për të përfunduar çdo lloj pune. Ky operacion kryhet duke përdorur të ashtuquajturën mesatare të ponderuar. Për të marrë këtë tregues, merret një vlerësim optimist i kohës, t 0, d.m.th. vlerësimi i kohëzgjatjes së një lloji të caktuar pune në kushte ideale; vlerësimi më i mundshëm i kohës, t m, d.m.th. vlerësimi i kohëzgjatjes së këtij lloji të punës në kushte normale; dhe një vlerësim pesimist kohor, t p, d.m.th. një vlerësim i kohëzgjatjes së punës në kushtet më të këqija të mundshme. Si rezultat, ne kemi formulën e mëposhtme për llogaritjen e kohës së pritur t e:

5.

6. Duke përdorur një diagram rrjeti që vlerëson datën e duhur për çdo lloj pune brenda një projekti, planifikoni datat e fillimit dhe të përfundimit për çdo lloj pune dhe projektin në tërësi.

Oriz. 2. Një shembull i një diagrami të rrjetit PERT

Siç thamë më lart, një mjet si analiza e rrjetit PERT zakonisht përdoret për të planifikuar projekte shumë komplekse që përbëhen nga qindra apo edhe mijëra ngjarje. Prandaj, llogaritjet në këtë rast kryhen duke përdorur teknologjinë kompjuterike duke përdorur softuer special.

Metodat e planifikimit të prodhimit

Menaxherët modernë duhet të zgjidhin një detyrë shumë të vështirë - të planifikojnë aktivitetet e organizatave të tyre në një mjedis të jashtëm kompleks dhe jashtëzakonisht dinamik. Për zgjidhjen e këtij problemi, menaxhimi i projektit dhe planifikimi i bazuar në skenar janë dëshmuar mirë. Të dyja metodat ndjekin një qëllim kryesor - të rrisin shkathtësinë e kompanisë, pa të cilën është e pamundur të arrihet sukses në botën e sotme të biznesit që ndryshon vazhdimisht.

Menaxhimi i projektit

Sot, shumë firma prodhuese operojnë në bazë të projektit. Një projekt është një seri punësh të ndërlidhura që kanë pika të qarta fillimi dhe përfundimi. Projektet ndryshojnë në rëndësi dhe shtrirje; mund të jetë ose një projekt lëshimi i anijes kozmike ose një organizatë ngjarje sportive në nivel lokal. Pse kompanitë po organizojnë dhe planifikojnë gjithnjë e më shumë mbi bazën e projekteve? Fakti është se kjo qasje është më e përshtatshme për një mjedis të jashtëm dinamik që kërkon që organizatat moderne të jenë më fleksibël dhe të afta për t'iu përgjigjur shpejt çdo ndryshimi të situatës. Firmat moderne zbatojnë projekte të pazakonta dhe madje vërtet unike prodhimi që lidhen me zgjidhjen e një larmie të madhe detyrash komplekse të ndërlidhura, zbatimi i të cilave kërkon aftësi dhe kualifikime specifike. E gjithë kjo absolutisht nuk përshtatet në procedurat standarde të planifikimit të prodhimit që një kompani mund të përdorë në aktivitetet e saj rutinë, të përditshme. Cilat janë veçoritë e planifikimit të projektit?

Procesi i planifikimit të projektit

Në një projekt tipik, puna kryhet nga një ekip i përkushtuar i projektit, anëtarët e të cilit janë caktuar përkohësisht për të punuar në projekt. Ata të gjithë raportojnë te një menaxher projekti i cili koordinon punën e tyre në bashkëpunim me departamentet dhe divizionet e tjera. Megjithatë, duke qenë se çdo projekt është një aktivitet i përkohshëm, ekipi i projektit ekziston vetëm derisa të përfundojë detyrat e tij. Pastaj grupi shpërbëhet dhe anëtarët e tij transferohen për të punuar në projekte të tjera, ose kthehen në departamentet ku punojnë vazhdimisht, ose largohen nga kompania.

Procesi i planifikimit për çdo projekt, duke përfshirë prodhimin, përfshin një sërë fazash. Fillon me përcaktimin e qartë të objektivave të projektit. Kjo fazë është e detyrueshme sepse menaxheri dhe anëtarët e ekipit duhet të dinë qartë se çfarë duhet të arrijnë deri në përfundimin e projektit. Pastaj është e nevojshme të përcaktohen të gjitha llojet e punës që do të kryhen në kuadër të projektit, dhe burimet e nevojshme për këtë. Me fjalë të tjera, në këtë fazë është e nevojshme t'i përgjigjemi pyetjes së mëposhtme: çfarë kosto pune dhe materialesh do të kërkohen për zbatimin e këtij projekti? Kjo fazë shpesh shoqërohet me vështirësi të caktuara dhe kërkon një investim të konsiderueshëm kohe, veçanërisht nëse projekti është thelbësisht i ri apo edhe unik, d.m.th. kur kompania nuk ka përvojë në zbatimin e projekteve të këtij lloji.

Pas përcaktimit të llojeve të punës, është e nevojshme të përcaktohet sekuenca e zbatimit të tyre dhe marrëdhënia midis tyre. Cila është gjëja e parë që duhet bërë? Çfarë lloj pune mund të bëhet në të njëjtën kohë? Në këtë rast, personi që planifikon projektin e prodhimit mund të përdorë cilindo nga mjetet e planifikimit të prodhimit të përshkruar më herët: të krijojë një grafik Gantt, një grafik të shpërndarjes së ngarkesës së punës ose një diagram rrjeti PERT.

Pastaj duhet të hartoni një plan kohor për zbatimin e projektit. Hapi i parë është vlerësimi paraprak i afatit për çdo punë dhe mbi bazën e këtij vlerësimi, hartohet një plan i përgjithshëm i projektit dhe përcaktohet data e saktë e përfundimit të tij. Pas kësaj, orari i projektit krahasohet me qëllimet e përcaktuara më parë dhe bëhen ndryshimet dhe rregullimet e nevojshme. Nëse rezulton se një projekt është shumë i gjatë - gjë që nuk është në përputhje me qëllimet e kompanisë për projektin - menaxheri mund të ndajë burime shtesë për punët më kritike për të përshpejtuar kohën e realizimit për të gjithë projektin.

Me ardhjen e shumë llojeve të ndryshme të programeve kompjuterike që funksionojnë në internet, procedura për planifikimin dhe menaxhimin e projekteve të prodhimit është bërë shumë më e lehtë. Duhet të theksohet gjithashtu se furnizuesit e firmës dhe madje edhe konsumatorët e saj janë shpesh të përfshirë në mënyrë aktive në këtë aktivitet.

Planifikimi i skenarit

Një skenar është një parashikim i zhvillimit të mundshëm të ardhshëm të ngjarjeve, i cili karakterizohet nga një sekuencë e caktuar e këtyre ngjarjeve. Në këtë rast, vlerësohet se si do të ndikojë ky apo ai zhvillim i ngjarjeve në mjedisin në të cilin operon kompania, vetë firmën, veprimet e konkurrentëve të saj, etj. Supozime të ndryshme mund të çojnë në përfundime të ndryshme. Qëllimi i një analize të tillë nuk është të përpiqet të parashikojë të ardhmen, por të sqarojë sa më shumë situatën dhe ta bëjë atë sa më të përcaktuar, duke “humbur” skenarë të mundshëm për zhvillimin e ngjarjeve, duke marrë parasysh kushte të ndryshme fillestare. Edhe vetë procesi i skriptimit i detyron drejtuesit e kompanive të rimendojnë dhe kuptojnë më mirë natyrën e mjedisit të biznesit, pasi gjatë këtij aktiviteti ata e shohin atë nga një këndvështrim që mund të mos e kenë kurrë.

Ndërsa planifikimi i skenarit është një mënyrë shumë e dobishme për të parashikuar ngjarjet e ardhshme (të cilat mund të parashikohen në parim), është e qartë se parashikimi i ngjarjeve të rastësishme, arbitrare është shumë i vështirë. Për shembull, vështirë se dikush mund të kishte parashikuar një përhapje kaq të shpejtë dhe popullaritet të jashtëzakonshëm të internetit në dekadat e fundit. Ngjarje të ngjashme padyshim që do të ndodhin në të ardhmen. Ndërsa është jashtëzakonisht e vështirë t'i parashikosh ato dhe t'u përgjigjesh atyre në mënyrë korrekte, menaxherët duhet të përpiqen të mbrojnë disi organizatat e tyre nga pasojat e tyre. Këtij qëllimi i shërben planifikimi sipas skenarëve, përfshirë këtu edhe zonën e prodhimit.

Kontrolli i prodhimit

Një element i rëndësishëm i planit të prodhimit në çdo plan biznesi është përshkrimi i mënyrës se si firma synon të ushtrojë kontroll mbi sistemin e saj të prodhimit, në veçanti mbi elementët e tij si kostot, blerjet, Mirëmbajtja dhe cilësisë.

Kontrollit të shpenzimeve

Besohet se menaxherët amerikanë shpesh e trajtojnë kontrollin e kostos si një lloj korporate " kryqëzatë», I cili ndërmerret dhe kryhet herë pas here nën drejtimin e departamentit të kontabilitetit të shoqërisë. Janë kontabilistët ata që vendosin standardet për kostot për njësi dhe menaxherët duhet të gjejnë një shpjegim për çdo devijim. A janë rritur kostot materiale të kompanisë? Mund të mos përdoret mjaftueshëm efektivisht fuqi punëtore? Ndoshta për të reduktuar mbeturinat dhe mbeturinat, është e nevojshme të përmirësohen aftësitë e punëtorëve? Sidoqoftë, tani shumica e ekspertëve janë të bindur se kontrolli i kostos duhet të luajë një rol të madh tashmë në fazën e zhvillimit dhe planifikimit të sistemit të prodhimit të organizatës dhe se të gjithë menaxherët e kompanisë, pa përjashtim, duhet të angazhohen vazhdimisht në këtë aktivitet.

Aktualisht, shumë organizata po përdorin në mënyrë aktive një qasje të kontrollit të kostos bazuar në të ashtuquajturat qendra të kostos. Këto janë qendrat e përgjegjësisë për të cilat mbahet kontabiliteti i veçantë i kostos, por që nuk lidhen drejtpërdrejt me realizimin e fitimit; efektiviteti i aktiviteteve të njësive të tilla përcaktohet në bazë të korrespondencës së kostove aktuale me vëllimin e planifikuar ose standard.

Meqenëse të gjitha kostot duhet të kontrollohen në një nivel të caktuar organizativ, kompania duhet të përcaktojë qartë se në çfarë niveli kontrollohen kostot e caktuara dhe të kërkojë nga menaxherët e kompanisë që të raportojnë për ato kosto që janë në kompetencën e tyre.

Kontroll mbi blerjet

Për të prodhuar në mënyrë efektive dhe efikase mallra të caktuara dhe për të ofruar shërbime, kompania duhet të pajiset vazhdimisht me të gjitha burimet e nevojshme, duke përfshirë materialet. Ajo duhet të monitorojë vazhdimisht disiplinën e furnizimeve, të gjurmojë karakteristikat e mallrave, cilësinë, sasinë e tyre, si dhe çmimet e ofruara nga furnitorët. Kontrolli efektiv mbi blerjet jo vetëm që siguron disponueshmërinë e të gjitha burimeve të nevojshme për kompaninë në sasinë e duhur, por cilësinë e tyre të duhur, si dhe marrëdhënie të besueshme afatgjatë dhe reciprokisht të dobishme me furnitorët. Të gjitha këto pika duhet të pasqyrohen në seksionin e prodhimit të planit të biznesit.

Çfarë mund të bëjë një kompani për të thjeshtuar dhe përmirësuar efikasitetin e kontrollit mbi inputet? Së pari, për të mbledhur informacionin më të plotë dhe të saktë në lidhje me datat dhe kushtet e dorëzimit. Së dyti, për të mbledhur të dhëna për cilësinë e furnizimeve dhe mënyrën se si ato përputhen me proceset e prodhimit të kompanisë. Dhe, së treti, për të marrë të dhëna për çmimet e furnitorëve, në veçanti, për korrespondencën e çmimeve aktuale me çmimet që janë treguar prej tyre gjatë vendosjes së porosisë.

I gjithë ky informacion përdoret për të përpiluar vlerësime dhe për të identifikuar furnitorë jo të besueshëm, gjë që i lejon firmës të zgjedhë partnerët më të mirë në të ardhmen dhe të monitorojë tendencat e ndryshme. Pra, furnitorët mund të vlerësohen, për shembull, nga shpejtësia e reagimit të tyre ndaj ndryshimeve të kërkesës, nga cilësia e shërbimit, niveli i besueshmërisë dhe konkurrueshmërisë. Ne do të flasim më shumë për marrëdhëniet me furnizuesit në seksionin vijues.

Kontrolli i furnizuesit

Prodhuesit modernë përpiqen të krijojnë partneritete të forta me furnitorët. Në vend që të merren me dhjetëra shitës që me siguri do të konkurrojnë me njëri-tjetrin për një klient, firmat prodhuese sot zgjedhin shpesh dy ose tre furnitorë dhe krijojnë marrëdhënie të ngushta me ta, duke rritur në fund si cilësinë e produkteve të furnizuara, ashtu edhe efektivitetin e këtij bashkëpunimi.

Disa firma dërgojnë inxhinierët e tyre të projektimit dhe specialistë të tjerë te furnitorët e tyre për të zgjidhur të gjitha llojet e problemeve teknike; të tjerët dërgojnë rregullisht ekipe inspektorësh në ndërmarrjet furnizuese për të vlerësuar aspekte të ndryshme të aktiviteteve të tyre, duke përfshirë metodat e dorëzimit, proceset e prodhimit, kontrollet statistikore të përdorura nga furnitorët për të identifikuar defektet dhe shkaqet e tyre, etj. Me fjalë të tjera, sot kompanitë në të gjitha vendet po bëjnë atë që kanë bërë tradicionalisht në Japoni - ata përpiqen të krijojnë marrëdhënie afatgjata me furnitorët e tyre. Furnizuesit që bashkëpunojnë me një kompani prodhuese mund të ofrojnë burime me cilësi më të lartë dhe norma më të ulëta të skrapit dhe kosto më të ulëta. Nëse ka ndonjë problem me furnitorët, kanalet e hapura dhe të drejtpërdrejta të komunikimit na lejojnë t'i zgjidhim ato shpejt dhe me efikasitet.

Kontrolli i inventarit

Për të arritur në mënyrë efektive dhe efikase qëllimet e saj, çdo kompani duhet të kontrollojë rimbushjen e inventarit të saj. Për ta bërë këtë, përdoret një sistem rirenditjeje kur arrihet një nivel i caktuar stoku.

Një sistem riorderizimi i këtij lloji përdoret për të minimizuar kostot e funksionimit që lidhen me ruajtjen e stokut dhe për të ofruar një nivel të përshtatshëm shërbimi ndaj klientit (pasi zvogëlon gjasat që produkti i dëshiruar të mos jetë në magazinë në një moment).

Duke përdorur procedura të ndryshme statistikore, kompanitë zakonisht caktojnë një pikë të riporositjes në një nivel që siguron që ka inventar të mjaftueshëm për të mbajtur midis riporositjes dhe përmbushjes. Në të njëjtën kohë, ata zakonisht ruajnë një rezervë shtesë "sigurie", e cila ju lejon të shmangni shterimin e plotë të stokut në rrethana të paparashikuara. Ky i ashtuquajtur "buffer", ose rezervë, i shërben kompanisë si mbrojtje e besueshme nëse, në periudhën midis ri-porositjes dhe përmbushjes së tij, ka një kërkesë më të madhe se zakonisht për një produkt ose material, ose nëse rimbushja vonohet për të paparashikuar. arsye.

Një nga mënyrat më të thjeshta, por shumë efektive për të përdorur një sistem rirenditjeje kur arrihet një nivel i caktuar inventari është ruajtja e inventarit të gjurmuar në dy kontejnerë të ndryshëm. Në këtë rast, mallrat ose materialet merren nga një enë derisa të zbrazet. Në këtë pikë bëhet një ri-porositje dhe para përfundimit të tij merren produktet nga ena e dytë. Nëse kompania ka identifikuar saktë kërkesën, atëherë produkti i ri-porositur do të mbërrijë përpara se kontejneri i dytë të jetë bosh dhe nuk do të ketë vonesa.

Metoda e dytë moderne dhe tashmë shumë e zakonshme e rirenditjes kur arrihet një nivel i caktuar stoku bazohet në kontrollin kompjuterik. Në këtë rast, të gjitha shitjet regjistrohen automatikisht nga një kompjuter qendror që është programuar për të filluar një procedurë të re porosie kur stoku arrin një nivel të caktuar kritik. Aktualisht, shumë dyqane me pakicë po përdorin në mënyrë aktive sisteme të tilla. Një sistem tjetër mjaft i zakonshëm është sistemi i rirenditjes pas një intervali të caktuar kohor. Në këtë rast, kontrolli mbi stoqet kryhet vetëm në bazë të një faktori kohor të përcaktuar qartë.

Kontrolli i mirëmbajtjes

Seksioni i prodhimit të planit të biznesit duhet të tregojë gjithashtu se si firma do të monitorojë efektivitetin e mirëmbajtjes. Në mënyrë që të ofrojë shpejt dhe me efikasitet konsumatorët mallra ose shërbime, një kompani duhet të krijojë një sistem prodhimi që garanton përdorimin më efikas të pajisjeve dhe kohën minimale të joproduktive. Prandaj, ndër të tjera, menaxherët duhet të monitorojnë vazhdimisht cilësinë e mirëmbajtjes. Rëndësia dhe rëndësia e këtij aktiviteti varet në një masë të madhe nga teknologjitë e prodhimit të përdorura nga kompania. Kështu, për shembull, edhe një dështim i vogël i një linje standarde montimi mund të mbyllë qindra punëtorë.

Ekzistojnë tre lloje kryesore të mirëmbajtjes në organizatat industriale... Mirëmbajtja parandaluese kryhet para aksidentit. Rinovimi kërkon një zëvendësim të plotë ose të pjesshëm të mekanizmit ose riparimin e tij në vend menjëherë pas një avari. Riparimi i kushtëzuar është një riparim i madh ose zëvendësim i pjesëve bazuar në rezultatet e një kontrolli teknik të mëparshëm.

Duhet të theksohet se nevoja për kontroll mbi mirëmbajtjen duhet të merret parasysh tashmë në fazën e projektimit të pajisjeve. Pra, nëse një dështim ose ndërprerje e pajisjeve çon në probleme serioze në sistemin e prodhimit ose është shumë i shtrenjtë për kompaninë, atëherë mund të rrisë besueshmërinë e mekanizmave, veglave të makinerive dhe mjeteve të tjera duke futur karakteristika shtesë në dizajnin e pajisjeve. Në sistemet kompjuterike, për shembull, për këtë qëllim, shpesh paraqiten nënsisteme të kopjuara rezervë. Përveç kësaj, pajisja mund të projektohet që në fillim në mënyrë të tillë që të thjeshtojë dhe ta bëjë mirëmbajtjen e saj të mëvonshme më të lirë. Duhet të kihet parasysh se sa më pak përbërës të përfshihen në pajisje, aq më rrallë ndodhin prishje dhe keqfunksionime. Përveç kësaj, këshillohet që pjesët që shpesh dështojnë të vendosen në një vend lehtësisht të arritshëm ose madje t'i montoni në njësi të veçanta që mund të hiqen shpejt dhe të zëvendësohen në rast të një avarie.

Kontrolli i cilësisë

Kontrolli i cilësisë është një program gjithëpërfshirës i orientuar nga konsumatori që synon të përmirësojë në mënyrë të qëndrueshme cilësinë e proceseve të prodhimit të një kompanie dhe të mallrave ose shërbimeve që ajo prodhon. Seksioni i prodhimit të planit të biznesit duhet të tregojë se si firma do të kryejë kontrollin e cilësisë.

Ky aktivitet përfshin monitorimin e vazhdueshëm të cilësisë së produkteve për të siguruar që ato të përmbushin vazhdimisht standardin e vendosur. Kontrolli i cilësisë duhet të kryhet disa herë, duke filluar me rrjedhën fillestare të inputeve në sistemin e prodhimit të firmës. Dhe ky aktivitet duhet të vazhdojë gjatë gjithë procesit të prodhimit dhe të përfundojë me kontrollin e mallrave apo shërbimeve të gatshme në dalje nga sistemi i prodhimit. Kjo procedurë gjithashtu parashikon vlerësimin e cilësisë në fazat e ndërmjetme të procesit të transformimit; është e qartë se sa më shpejt të identifikoni një defekt, ose një element joefektiv ose të panevojshëm të procesit të prodhimit, aq më pak do të jetë kostoja juaj për të korrigjuar situatën.

Përpara se të kryejnë kontrollin e cilësisë, menaxherët duhet të pyesin veten nëse 100% e mallrave (ose shërbimeve) të prodhuara duhet të inspektohen, ose nëse mostrat mund të shpërndahen. Opsioni i parë është i dobishëm nëse kostoja e vlerësimit të vazhdueshëm është shumë e ulët, ose nëse pasojat e gabimit statistikor janë jashtëzakonisht serioze (për shembull, nëse një firmë prodhon pajisje komplekse mjekësore). Kampionimi statistikor është më pak i kushtueshëm dhe ndonjëherë është i vetmi opsion i kontrollit të cilësisë që ka kuptim ekonomik.

Kontrolli selektiv gjatë pranimit konsiston në vlerësimin e materialeve ose mallrave të blera ose të prodhuara nga kompania; është një formë e kontrollit proaktiv ose reagimi. Në këtë rast, bëhet një mostër e caktuar, pas së cilës vendimi për pranimin apo refuzimin e të gjithë grupit merret në bazë të rezultateve të analizës së këtij kampioni, bazuar në vlerësimin e rrezikut.

Kontrolli i procesit të prodhimit është një procedurë në të cilën kryhet marrja e mostrave në procesin e shndërrimit të inputeve në mallra ose shërbime, për shkak të së cilës përcaktohet nëse vetë procesi i prodhimit ka dalë jashtë kontrollit. Me këtë lloj kontrolli, shpesh përdoren teste statistikore, me ndihmën e të cilave, në faza të ndryshme të procesit të prodhimit, përcaktohet se sa devijime kanë shkuar përtej nivelit të pranueshëm të cilësisë. Meqenëse asnjë proces prodhimi nuk mund të konsiderohet i përsosur dhe disa devijime të vogla janë të pashmangshme, teste të tilla lejojnë kompaninë të identifikojë problemet serioze në kohë, d.m.th. problemet e cilësisë që kompania duhet t'u përgjigjet menjëherë.

Mjetet e kontrollit të prodhimit

Natyrisht, suksesi i çdo organizate është kryesisht për shkak të aftësisë së saj për të prodhuar mallra ose për të ofruar shërbime në mënyrë efektive dhe efikase. Kjo aftësi mund të vlerësohet duke përdorur një sërë metodash të kontrollit të prodhimit.

Kontrolli i prodhimit, si rregull, konsiston në monitorimin e aktiviteteve prodhuese të një organizate ose një njësie të veçantë, në mënyrë që të sigurohet që ai të jetë në përputhje me orarin e hartuar më parë. Kontrolli i prodhimit përdoret për të përcaktuar aftësinë e furnitorëve për të siguruar cilësinë dhe sasinë e duhur të furnizimeve me koston më të ulët, dhe për të monitoruar cilësinë e produkteve të prodhuara për t'u siguruar që ato përmbushin standardet e vendosura dhe për të kontrolluar gjendjen e pajisjeve të prodhimit. Ne kemi diskutuar tashmë aspektet kryesore të kontrollit mbi operacionet e prodhimit, por dy mjetet thelbësore kontrolli i prodhimit - grafiku i kontrollit TQM dhe modeli i madhësisë së porosisë ekonomike - meritojnë një vështrim më të afërt.

Grafikët e kontrollit TQM

Duhet mbajtur mend se kontrolli efektiv i cilësisë, për të cilin folëm më lart, synon jo vetëm prodhimin e mallrave cilësore ose ofrimin e shërbimeve cilësore. Për të siguruar cilësi të lartë si të vetë produkteve ashtu edhe të proceseve me të cilat ato prodhohen, një kompani duhet të kontrollojë të gjitha aspektet e sistemit të saj të prodhimit. Firmat moderne e realizojnë këtë detyrë me një mjet të njohur si grafiku i kontrollit TQM.

Grafiku i kontrollit TQM është një mjet efektiv i kontrollit të prodhimit. Në thelb, është një grafik që tregon kufijtë e sipërm dhe të poshtëm të kontrollit të përcaktuar statistikisht dhe shfaq rezultatet e matjes për periudhën raportuese. Grafikët e kontrollit ju tregojnë nëse procesi i prodhimit ka shkuar përtej kufijve të paracaktuar të kontrollit. Për sa kohë që rezultatet e kontrolleve në faza të ndryshme të procesit të prodhimit janë brenda një diapazoni të caktuar të pranueshëm, sistemi konsiderohet të jetë nën kontroll (Fig. 3). Nëse rezultatet e matjes janë jashtë kufijve të përcaktuar, atëherë devijimet konsiderohen të papranueshme. Aktivitetet e vazhdueshme për përmirësimin e cilësisë duhet me kalimin e kohës të çojnë në një ngushtim të diapazonit midis kufijve të sipërm dhe të poshtëm të kontrollit, pasi ato eliminojnë shkaqet më të zakonshme të devijimeve.

Oriz. 3. Shembull i një plani kontrolli

Kur hartoni një orar të tillë, para së gjithash është e nevojshme të merret parasysh se mund të ketë dy burime devijimi në secilin proces prodhimi. E para është paparashikueshmëria, e cila mund të çojë në devijime. Devijime të tilla janë të mundshme në çdo proces dhe është e pamundur t'i kontrolloni ato pa ndryshime thelbësore në vetë procesin. Një burim tjetër janë rrethanat jo rastësore. Devijime të tilla mund të identifikohen dhe kontrollohen. Është e qartë se grafikët e kontrollit përdoren për të identifikuar saktësisht shkaqet e tilla të devijimeve.

Grafikët e kontrollit janë përpiluar duke pasur parasysh disa koncepte bazë statistikore, duke përfshirë ligjin e mirënjohur të shpërndarjes normale (i cili thotë se devijimet zakonisht shpërndahen në formën e një lakore në formë zile) dhe devijimin standard (një masë e ndryshueshmërisë në grup të dhënash numerike). Kur hartoni një tabelë kontrolli, kufijtë e sipërm dhe të poshtëm përcaktohen nga shkalla e devijimit që konsiderohet e pranueshme. Sipas ligjit të shpërndarjes normale, rreth 68% e grupit të vlerave janë në rangun nga +1 në -1 të devijimit standard. (Me rritjen e madhësisë së kampionit, shpërndarja e kampionit i afrohet normales gjithnjë e më shumë.) 95% e vlerave janë në intervalin nga +2 në -2 të devijimit standard. Në procesin e kontrollit të operacioneve të prodhimit, kufijtë zakonisht vendosen në rangun e tre devijimeve standarde; kjo do të thotë që 97,5% e vlerave duhet të jenë brenda intervalit të kontrollit (Fig. 4).

Oriz. 4. Shembull i një grafiku kontrolli me një diapazon kontrolli prej tre devijimeve standarde

Nëse mesatarja e mostrës është jashtë kufijve të kontrollit, d.m.th. është mbi kufirin e sipërm ose nën kufirin e poshtëm, që do të thotë se procesi i prodhimit duket se është jashtë kontrollit dhe kompania duhet të bëjë gjithçka që është e mundur për të identifikuar shkaqet e problemit.

Modeli EOQ

Ne kemi thënë tashmë se kontrolli mbi inventarin e një firme është një aspekt kritik i kontrollit të prodhimit. Investimet e firmave në këto aksione janë zakonisht të konsiderueshme; prandaj, çdo organizatë përpiqet të përcaktojë sa më saktë që të jetë e mundur se sa të porositen mallra dhe materiale të reja dhe sa shpesh duhet të porositen. Në këtë i ndihmon i ashtuquajturi model EOQ.

Modeli i sasisë së porosisë ekonomike (EOQ) është krijuar për të përcaktuar sasinë e artikujve që duhet të porositen në mënyrë që të plotësohet kërkesa e parashikuar dhe të minimizohet kostoja e ruajtjes dhe blerjes së inventarit.

Me ndihmën e modelit EOQ minimizohen dy lloje kostosh - për përmbushjen e porosive dhe kostot operative. Me rritjen e vëllimit të porosive, rritet numri mesatar i inventarëve dhe rriten edhe kostot aktuale të mirëmbajtjes së tyre. Megjithatë, vendosja e porosive më të mëdha do të thotë më pak porosi, dhe për rrjedhojë një kosto më e ulët për t'i përmbushur ato. Kostot totale më të ulëta dhe, në përputhje me rrethanat, madhësia më ekonomike e porosisë vërehen në fund të kurbës së kostos totale. Kjo pikë në të cilën përmbushja e porosisë dhe kostot e funksionimit janë të barabarta quhet pika më ekonomike e madhësisë së porosisë. Për të llogaritur këtë tregues, ju nevojiten të dhënat e mëposhtme: kërkesa e parashikuar për stoqe për një periudhë të caktuar të ardhshme (D); kostot e vendosjes së një porosie (OS); kostoja ose çmimi i blerjes (V) dhe kostot operative që lidhen me ruajtjen dhe trajtimin e të gjithë inventarit në përqindje (CC). Me të gjitha këto të dhëna, mund të përdorni formulën standarde EOQ:

Duhet mbajtur mend, megjithatë, se përdorimi i modelit EOQ supozon se kërkesa dhe koha e prodhimit janë saktësisht të njohura dhe konstante. Përndryshe, nuk duhet të përdoret. Për shembull, në përgjithësi është e pazbatueshme për përcaktimin e sasive të porosisë së pjesëve të përdorura në procesin e prodhimit, pasi ato, si rregull, vijnë nga magazina në tufa të mëdha dhe të pabarabarta. Por a do të thotë kjo se modeli EOQ është i padobishëm për firmat prodhuese? Aspak. Mund të përdoret për të përcaktuar koston optimale dhe për të identifikuar nevojën për të ndryshuar madhësinë e grupit të porosisë. Megjithatë, duhet pranuar se modele më të sofistikuara përdoren për të përcaktuar madhësinë e grupeve në kushte të nevojave të ndryshueshme dhe në situata të tjera jo standarde.

Aspektet moderne të prodhimit

Kur përgatitni seksionin e prodhimit të një plani biznesi, është e rëndësishme të mbani parasysh realitetet aktuale të sektorit të prodhimit. Kompanitë sot përballen me shumë nga sfidat më të vështira të produktivitetit. Ata duhet të përpiqen të maksimizojnë përfitimet e teknologjive të reja, të zbatojnë konceptin e përshkruar TQM; certifikoni produktet tuaja duke marrë certifikatën ISO 9000; reduktoni vazhdimisht inventarët; të krijojë partneritete me furnitorët; të arrijë një avantazh konkurrues përmes fleksibilitetit dhe reagimit të shpejtë ndaj ndryshimeve të kërkesës, etj. Prandaj, firma duhet të reflektojë në planin e saj të biznesit se si do të realizohen të gjitha këto detyra.

teknologjitë

Konkurrenca gjithnjë në rritje në shumicën e tregjeve të shitjeve po i detyron prodhuesit të furnizojnë konsumatorët me produkte gjithnjë e më cilësore me çmime gjithnjë e më të ulëta, duke shkurtuar ndjeshëm kohën e tyre në treg. Përshpejtimi i procesit të zhvillimit të llojeve të reja të produkteve lehtësohet nga dy faktorë: fokusi i firmës në shkurtimin e ciklit të zhvillimit dhe efektiviteti i investimeve në teknologjitë e reja.

Një nga mjetet më efektive që përdorin prodhuesit modernë për të reduktuar kohën për të sjellë produkte dhe shërbime të reja në treg është Prodhimi i Integruar me Kompjuter (CIM). CIM është rezultat i kombinimit plani strategjik i biznesit dhe planin e prodhimit të kompanisë me softuer kompjuterik. Ai bazohet në teknologjitë e dizajnit me ndihmën e kompjuterit (CAD) dhe të prodhimit me ndihmën e kompjuterit (CAM). Si rezultat i shfaqjes dhe shpërndarjes së gjerë të të gjitha llojeve të mjeteve të automatizimit, mënyra e vjetër e zhvillimit të produkteve është e vjetëruar pa shpresë. Me ndihmën e teknologjisë kompjuterike që lejon shfaqjen vizuale të objekteve grafike, inxhinierët e dizajnit dizajnojnë produkte të reja shumë më shpejt dhe me efikasitet se më parë. Prodhim i automatizuar mundësohet nga përdorimi i kompjuterëve në menaxhimin e procesit të prodhimit. Kështu, makinat e kontrolluara numerikisht mund të programohen për të lëshuar modele të reja fjalë për fjalë në disa sekonda.

Sipas ekspertëve, përmirësimi i mëtejshëm i teknologjisë CIM do të sigurojë vazhdimësinë e të gjithë ciklit të prodhimit. Nëse çdo hap - nga porositja e lëndëve të para deri tek dërgimi i produkteve të gatshme - shfaqet në mënyrë numerike dhe përpunohet në një kompjuter, kompanitë do të jenë në gjendje të reagojnë shumë shpejt ndaj çdo ndryshimi në treg. Ata do të jenë në gjendje të bëjnë qindra ndryshime të dizajnit brenda disa orësh, të kalojnë shpejt në një shumëllojshmëri të gjerë variacionesh produktesh dhe t'i prodhojnë ato në grupe shumë të vogla. Një organizatë që përdor automatizimin e integruar të prodhimit nuk duhet të ndalojë linjën e montimit dhe të shpenzojë kohë të çmuar duke zëvendësuar makineritë e shtypjes ose pajisje të tjera për lëshimin e një produkti të ri standard ose jo standard. Një ndryshim në programin kompjuterik, i cili zgjat disa sekonda, dhe procesi i prodhimit është rindërtuar plotësisht.

Kushti më i rëndësishëm punë efektive kompani moderneështë një rinovim i vazhdueshëm i teknologjisë me anë të së cilës rryma hyrëse e lëndëve të para shndërrohet në një rrjedhë produktesh të gatshme. Ndryshimet e mëdha teknologjike zakonisht përfshijnë automatizimin e prodhimit, për të cilin folëm më lart, si dhe futjen e pajisjeve, mjeteve ose metodave të reja të punës dhe kompjuterizimin.

Megjithatë, nga të gjitha llogaritë, ndryshimi më i rëndësishëm teknologjik në vitet e fundit u bë kompjuterizimi universal. Shumica e organizatave sot kanë zhvilluar më komplekset Sistemet e Informacionit... Për shembull, në shumë zinxhirët e shitjes me pakicë Përdoren skanerë të lidhur me kompjuterë, me ndihmën e të cilëve mund të merrni menjëherë informacion të plotë për produktin që ju intereson (çmimi, kodi i tij, etj.). Dhe sigurisht, këto ditë nuk do të gjeni një zyrë të vetme që nuk përdor teknologjinë kompjuterike.

Zbatimi i TQM

Në ditët e sotme, shumë kompani kanë zbatuar tashmë filozofinë TQM. Ideja e menaxhimit të cilësisë totale përfshin jo vetëm firmat dhe ndërmarrjet e mëdha, por edhe të vogla. TQM (menaxhimi i cilësisë totale) është një koncept që nënkupton pjesëmarrjen e të gjithë punonjësve të kompanisë në përmirësimin e cilësisë së produkteve dhe shërbimeve, optimizimin e proceseve të prodhimit dhe menaxhimit, etj.

Fatkeqësisht, duhet pranuar se jo të gjitha përpjekjet për të zbatuar konceptet e TQM kanë qenë të suksesshme. Kërkimet në këtë fushë nuk konfirmojnë se firmat që kanë zbatuar TQM vazhdimisht performojnë më mirë se firmat që nuk e kanë zbatuar. Ka një sërë faktorësh që mund të ulin ndjeshëm efektivitetin e TQM. Në mënyrë të veçantë, studiuesit zbuluan se suksesi i disa prej koncepteve thelbësore të TQM - për shembull, përdorimi i komandës, krahasimi, trajnimi shtesë dhe fuqizimi i punonjësve - varet shumë nga performanca aktuale e kompanisë.

Duke folur teknologjikisht, koncepti TQM fokusohet në zhvillimin e proceseve fleksibël për të mbështetur përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë. Fakti është se punëtorët që kanë adoptuar filozofinë TQM janë vazhdimisht në kërkim të asaj që mund të përmirësohet ose korrigjohet, kështu që rrjedhat e punës duhet të përshtaten lehtësisht me ndryshimet e vazhdueshme. Në këtë drejtim, për zbatimin e suksesshëm Programet TQM, kompania duhet të përmirësojë vazhdimisht aftësitë e stafit të saj. Ajo duhet t'u ofrojë punonjësve të saj mundësinë për të fituar dhe zhvilluar aftësi në fusha të tilla si zgjidhja e problemeve, marrja e vendimeve, negociimi, drejtimi. Analiza statistikore dhe puna ekipore. Punonjësit e këtyre kompanive duhet të jenë në gjendje të analizojnë dhe interpretojnë të dhënat, dhe firmat duhet t'u ofrojnë ekipeve të tyre të punës të gjithë informacionin e nevojshëm për cilësinë e produkteve të tyre, veçanërisht për shkallën e dëmtimit, skrapit, mbetjeve, etj. Ata gjithashtu duhet të informojnë stafin për opinionin e konsumatorëve, t'u ofrojnë atyre informacionin e nevojshëm për hartimin dhe punën me oraret e kontrollit. Dhe, sigurisht, struktura e organizatës duhet t'u sigurojë ekipeve të punës autoritet të mjaftueshëm për të përmirësuar vazhdimisht operacionet e prodhimit.

Riinxhinierimi

Riinxhinierimi është një term për ndryshime rrënjësore në të gjitha ose një pjesë të proceseve të punës së kompanisë me qëllim rritjen e produktivitetit dhe përmirësimin. treguesit financiarë... Në procesin e riinxhinierimit, struktura, teknologjia dhe personeli i kompanisë pësojnë ndryshime të rëndësishme, pasi në këtë rast metodat e kryerjes së punës në organizatë rishikohen praktikisht nga e para. Gjatë riinxhinierimit, menaxherët vazhdimisht bëjnë pyetje: "Si mund të përmirësohet ndryshe ky proces?" ose "Në çfarë mënyre mundet kjo detyrë pune më shpejt dhe më mirë?" etj.

Pavarësisht nëse nevoja për ndryshim është shkaktuar nga luhatjet e kërkesës, një ndryshim në situatën ekonomike ose një ndryshim në kursin strategjik të organizatës, personi që vendos të riinxhinierojë së pari duhet të vlerësojë efektivitetin e stafit dhe cilësinë e ndërveprimit midis njerëzit brenda organizatës. Pas një vlerësimi kritik të proceseve të punës, kompania fillon të kërkojë mënyra për të rritur produktivitetin e punës dhe cilësinë e produkteve: filloni zbatimin e programit TQM, ndryshoni kultura organizative ose të zbatojë ndryshime të tjera. Sidoqoftë, në çdo rast, thelbi i riinxhinierimit është që kompania të braktisë plotësisht mënyrat e vjetra të punës dhe të vendosë të ndryshojë rrënjësisht rrjedhën e saj të punës.

Ju mund të pyesni veten nëse termi "riinxhinierim" është sinonim i TQM? Në asnjë rast! Përderisa të dyja këto procese synojnë të sjellin ndryshime në organizatë, qëllimet dhe mjetet janë krejtësisht të ndryshme. Programi TQM bazohet në idenë e ndryshimit të vazhdueshëm, në rritje. Kjo do të thotë përmirësim i vazhdueshëm i performancës së një organizate që në përgjithësi po ecën mirë. Për më tepër, TQM është një zbatim nga poshtë lart, me theksin në pjesëmarrjen e punonjësve në vendimmarrje në lidhje me planifikimin dhe zbatimin e programit. Dhe riinxhinierimi është një ndryshim rrënjësor në mënyrën se si funksionon një organizatë. Ky proces përfshin ndryshime thelbësore dhe një rishikim të plotë të metodave të punës. Aktivitetet e riinxhinierimit inicohen nga menaxhmenti i lartë i firmës, por kur ky proces përfundon, praktikisht të gjithë punonjësit zakonisht marrin më shumë fuqizim në vendet e tyre të punës.

Një tipar karakteristik i riinxhinierimit është se duhet të filloni nga e para dhe të rimendoni dhe rindërtoni të gjithë skemën e punës, d.m.th. strukturën e të gjitha proceseve të punës. Mënyrat dhe metodat tradicionale, të njohura përjashtohen menjëherë. Me fjalë të tjera, kompania po braktis plotësisht ndryshimet graduale në sistemin e prodhimit, sepse mënyrat dhe metodat me të cilat kompania do të prodhojë mallra ose do të ofrojë shërbime janë ndryshuar rrënjësisht. Rrjedhat e punës dhe operacionet krejtësisht të reja janë shpikur dhe zbatuar. Në riinxhinierim, ajo që erdhi më parë nuk duhet të shërbejë aspak si pikënisje, sepse riinxhinieria është një ndryshim rrënjësor, thelbësor në vetë themelet e një organizate. Pavarësisht stresit të konsiderueshëm dhe pasigurisë së shtuar të stafit që zakonisht shoqëron procesin e riinxhinierimit, ai është në gjendje të japë rezultate të shkëlqyera.

Standardet ISO

Për të demonstruar hapur dhe në mënyrë eksplicite angazhimin e tyre për përmirësimin e cilësisë, organizatat moderne përpiqen të marrin certifikimin ISO. Cili është thelbi i tij? Këto janë standardet e menaxhimit të cilësisë nga të cilat udhëhiqen kompanitë në të gjithë botën. Ato mbulojnë fjalë për fjalë gjithçka nga rregullat e kontraktimit deri te zhvillimi dhe shpërndarja e produktit. Standardet ISO janë krijuar nga Organizata Ndërkombëtare për Standardizim dhe përdoren si pikë referimi ndërkombëtare për krahasimin e firmave që operojnë në tregun global. Fakti që kompania ka një certifikatë tregon se ajo ka zhvilluar dhe zbatuar një sistem efektiv të menaxhimit të cilësisë.

Certifikatat e cilësisë tani u jepen kompanive të vogla të shitjes dhe konsulencës, firmave softuerike, shërbimeve komunale të qytetit dhe madje edhe disa institucioneve financiare dhe arsimore.

Sidoqoftë, duhet mbajtur mend se, megjithëse certifikata i ofron një kompanie shumë avantazhe dhe forcon ndjeshëm pozicionin e saj konkurrues, qëllimi kryesor i kompanisë duhet të jetë procesi i përmirësimit të cilësisë së mallrave ose shërbimeve të saj. Me fjalë të tjera, marrja e një certifikate nuk duhet të jetë qëllim në vetvete; në ndjekje të kësaj, kompania duhet të krijojë procese pune dhe një sistem prodhimi që do t'u mundësojë të gjithë punonjësve të saj të bëjnë punën e tyre në mënyrë konsistente. cilesi e larte.

Reduktimi i inventarëve

Siç kemi thënë, një pjesë shumë e rëndësishme e aktiveve të shumicës së kompanive janë inventarët e saj. Firmat që arrijnë të ulin ndjeshëm nivelet e inventarit të tyre - d.m.th. lëndët e para, produktet gjysëm të gatshme dhe produktet e gatshme në magazinë - mund të ulin ndjeshëm koston e ruajtjes së tyre dhe në këtë mënyrë të rrisin produktivitetin e tyre. Mënyra se si firma synon të përballojë këtë sfidë duhet të pasqyrohet edhe në seksionin e prodhimit të planit të biznesit.

Kompanitë moderne e marrin këtë problem shumë seriozisht. Në vitet e fundit, menaxherët në të gjitha vendet kanë kërkuar në mënyrë aktive mënyra për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të inventarit. Pra, në fazën e inputit të inputit, ata kërkojnë të përmirësojnë marrëdhënien informative midis orareve të prodhimit të brendshëm dhe kërkesës së parashikuar të konsumatorit. Drejtuesve të marketingut kërkohet gjithnjë e më shumë që të kenë informacion të saktë dhe në kohë për vëllimet e shitjeve të ardhshme, të cilat më pas kombinohen me të dhëna specifike për sistemet e prodhimit të kompanisë dhe si rezultat, përcaktojnë vëllimin optimal të prodhimit që mund të plotësojë kërkesën ekzistuese. Sistemet e planifikimit të burimeve të prodhimit janë më të përshtatshmet për këtë funksion.

Sot, kompanitë në mbarë botën po eksperimentojnë në mënyrë aktive me një teknikë tjetër që është përdorur me sukses në Japoni për një kohë të gjatë dhe quhet sistemi Just-In-Time (JIT). Sipas këtij sistemi, mallrat dhe materialet mbërrijnë te prodhuesi pikërisht në momentin kur nevojiten në procesin e prodhimit dhe nuk ruhen në një magazinë. Objektivi final zbatimi i sistemit JIT - për të hequr qafe plotësisht depot e lëndëve të para për shkak të koordinimit më të saktë të procesit të prodhimit dhe procesit të dorëzimit. Nëse një sistem i tillë funksionon në mënyrë efikase, kjo i siguron prodhuesit avantazhe të konsiderueshme: reduktohen inventarët e tij, zvogëlohet koha e konfigurimit të pajisjeve, përshpejtohet cikli i transformimit të produktit, zvogëlohet koha e prodhimit, lirohet hapësira e prodhimit dhe shpeshherë cilësia e produkteve. madje është rritur. Natyrisht, për të arritur të gjitha këto, është e nevojshme të gjenden furnitorë që do të furnizojnë materiale cilësore në kohë.

Sidoqoftë, duhet të kihet parasysh se jo çdo prodhues mund të përdorë sistemin JIT. Pra, për zbatimin e tij është e nevojshme që furnitorët të vendosen afër fabrikave të blerësit dhe të furnizojnë materiale pa defekte. Ky sistem kërkon gjithashtu lidhje të besueshme transporti midis furnitorëve dhe prodhuesve, metoda efektive pranimi, përpunimi dhe shpërndarja e materialeve, planifikimi i kujdesshëm i procesit të prodhimit. Nëse plotësohen të gjitha këto kushte, JIT do të ndihmojë në uljen e ndjeshme të kostove të magazinës së kompanisë.

Burimet e jashtme dhe llojet e tjera të partneriteteve me furnitorët

Seksioni i prodhimit të planit të biznesit duhet të tregojë gjithashtu se si kompania synon të punojë me furnitorët dhe të përmirësojë efikasitetin e këtij procesi. Siç u përmend tashmë, një nga drejtimet më të rëndësishme në fushën e prodhimit në vitet e fundit është kthyer në një tendencë të qëndrueshme drejt formimit të partneriteteve midis prodhuesve dhe furnitorëve. Duhet të theksohet se, ndër të tjera, kjo shpesh përfshin transferimin e një pjese të punës, kur prodhuesit, në përpjekje për të ulur kostot e larta të punës, transferojnë procesin e prodhimit të disa pjesëve dhe komponentëve tek furnitorët e tyre, të cilët mund t'i prodhojnë ato. me një kosto më të ulët. Kjo marrëdhënie quhet outsourcing.

Aleancat e prodhuesve dhe furnitorëve janë bërë shumë më të afërta dhe më të forta sot. Furnizuesit po përfshihen gjithnjë e më shumë në procesin e prodhimit të prodhuesit të produktit. Shumë operacione që më parë ishin ekskluzivisht përgjegjësi e prodhuesve, tani kryhen nga furnitorët e tyre kryesorë, d.m.th. një pjesë e punës u transferohet interpretuesve të palëve të treta. Në të njëjtën kohë, prodhuesit po luajnë gjithnjë e më shumë rolin e "përçuesve" dhe janë të kufizuar vetëm në koordinimin e aktiviteteve të furnizuesve të ndryshëm. Sipas ekspertëve, prirja drejt partneriteteve të forta dhe të ngushta mes furnitorëve dhe prodhuesve do të vazhdojë edhe në të ardhmen, pasi këta të fundit janë vazhdimisht në kërkim të burimeve të reja të avantazhit konkurrues në tregun global dhe një nga burimet e tilla janë marrëdhëniet e ngushta me furnitorët.

Fleksibiliteti si avantazh konkurrues

Në botën e sotme të biznesit me ritme të shpejta, kompanitë që nuk janë në gjendje të përshtaten shpejt me ndryshimin janë të destinuara të dështojnë. Për shkak se kjo aftësi vjen nga fleksibiliteti i prodhimit, shumë organizata po zhvillojnë dhe zbatojnë në mënyrë aktive sisteme prodhimi fleksibël.

Fabrikat dhe fabrikat moderne shpesh ngjajnë me pamje nga një film fantastiko-shkencor, në të cilin karrocat me telekomandë transportojnë pjesët e punës në qendrat e përpunimit të kompjuterizuara. Robotët ndryshojnë automatikisht pozicionin e pjesëve të punës dhe makina, duke manipuluar qindra vegla, e kthen pjesën e punës në një pjesë të përfunduar. Çdo minutë e gjysmë, një produkt i përfunduar del nga linja e montimit, disi ndryshe nga ato të mëparshme. Në dyqan nuk ka punëtorë apo makineri të njohura. Nuk kërkohet kohë joproduktive e kushtueshme e pajisjeve për të ndryshuar makineritë ose veglat. Një makinë moderne është në gjendje të prodhojë dhjetëra apo edhe qindra pjesë të ndryshme, duke i prodhuar ato në çdo mënyrë të programuar.

Një tipar unik i sistemeve fleksibël të prodhimit është integrimi i proceseve të projektimit, inxhinierisë dhe prodhimit me ndihmën e kompjuterit, duke i lejuar fabrikat të prodhojnë tufa të vogla, të porositura me çmime që më parë ishin të mundshme vetëm në prodhim masiv.

Ekonomitë e shkallës po zëvendësohen nga ekonomitë e shkallës si rezultat i sistemeve fleksibël të prodhimit. Organizatat nuk kanë më nevojë të prodhojnë mijëra produkte identike për të ulur kostot e tyre për njësi. Për të kaluar në nxjerrjen e një produkti të ri, ata nuk kanë nevojë të ndryshojnë makineritë dhe pajisjet, por vetëm të bëjnë ndryshime në programin kompjuterik.

Shpejtësia si avantazh konkurrues

Dihet se një kompani që është në gjendje të zhvillojë dhe lëshojë shpejt produkte dhe shërbime të reja në treg, i ofron vetes të rëndësishme avantazh konkurrues... Konsumatorët i japin përparësi një kompanie të caktuar jo vetëm sepse produktet ose shërbimet e saj janë më të lira, kanë një dizajn origjinal ose janë të cilësisë së lartë, por shpesh edhe sepse vlerësojnë shumë mundësinë për t'i marrë ato sa më shpejt që të jetë e mundur. Ka shumë shembuj të kompanive që kanë bërë përparim të konsiderueshëm në reduktimin e kohës për projektimin dhe prodhimin e mallrave dhe shërbimeve. Për të përshpejtuar procesin e prodhimit dhe për të rritur presionin ndaj konkurrentëve, shumë organizata në mbarë botën po kërkojnë të reduktojnë kufizimet burokratike dhe të thjeshtojnë strukturat e tyre organizative; ata krijojnë grupe komplekse pune, rindërtojnë strukturat e shitjeve, përdorin teknika JIT, sisteme CIM, sisteme prodhimi fleksibël dhe më shumë. Dhe e gjithë kjo duhet të pasqyrohet në planin e prodhimit, duke treguar se çfarë mundësish për të përshpejtuar ciklin e produkteve ose shërbimeve të reja në treg janë në dispozicionin tuaj.

Parakusht për suksesin e aktivitetit ekonomik është zbatimi i tij në përputhje me planin e zhvilluar. Kjo ju lejon të parashikoni situatën dhe të lundroni lehtësisht në zbatimin e strategjisë sipërmarrëse dhe, nëse është e nevojshme, ta korrigjoni atë. Cili është një plan prodhimi i ndërmarrjes, nga është formuar dhe si të hartohet?

Çfarë është një plan prodhimi

informacion i pergjithshem

Një dokument që shfaq informacione për organizimin e aktiviteteve të subjektit dhe për kontrollin e tij në të gjitha fazat e funksionimit të kompanisë quhet plan prodhimi.

Ai përmban pozicionet bazë të punës së organizatës, nga të cilat duhet të udhëhiqen për të arritur qëllimin e vendosur. Elementet e planifikimit të shfaqura në dokumentacion ju lejojnë të siguroni kontroll efektiv të punës së të gjithëve njësitë strukturore kompanitë, përcaktojnë sasinë e shpenzimeve të kryera dhe i krahasojnë ato me treguesit e planifikuar dhe real të rentabilitetit.

Në varësi të shkallës së funksionimit të kompanisë, plani i aktiviteteve të saj mund të hartohet për të gjithë ndërmarrjen në tërësi ose të ndahet sipas ndarjeve strukturore të saj. Dokumenti zhvillohet në secilën ndërmarrje nga specialistë të pavarur përgjegjës nën mbikëqyrjen e menaxhmentit. Për shkak të specifikave të punës së secilit ent biznesi, është e pamundur të gjendet një model i gatshëm plani në çdo burim. Sidoqoftë, në praktikë, ekzistojnë algoritme përgjithësisht të pranuara për përpilimin e dokumentacionit, përdorimi i të cilave thjeshton shumë procedurën.

Periudha e vlefshmërisë së planit të zhvilluar dhe miratuar nga menaxhmenti nuk rregullohet nga një datë specifike, pasi kërkon rregullime të vazhdueshme në ndryshimet më të vogla në funksionimin e kompanisë. Mund të klasifikohet si rregullore e përhershme e ndërmarrjes, e cila dallohet për rëndësinë e saj në momentin e shqyrtimit, për të cilën janë përgjegjës personat përgjegjës. Në të, një përfaqësues i biznesit duhet të mbulojë të gjithë gamën e aktiviteteve të nevojshme për të siguruar aktivitete, duke përfshirë organizimin e procesit të prodhimit, zbatimin e rezultateve të punës, si dhe burimet e nevojshme njerëzore, makineritë dhe pajisjet.

Një dokument i ekzekutuar me kompetencë do të bëjë të mundur parashikimin efektiv të aktiviteteve dhe vlerësimin e perspektivave të tyre. Ai duhet të mbulojë të gjitha aspektet e funksionimit të kompanisë për sa i përket vëllimit dhe vlerësimit të cilësisë. Sipërmarrësi dhe personi i interesuar për aktivitetet e tij duhet të gjejnë në dokumentacion përgjigjet për të gjitha pyetjet e mundshme që lidhen me punën e subjektit.

Objektivat e përpilimit

Plani i prodhimit në planin e biznesit, një shembull i të cilit mund të gjendet në burimet e rrjetit mbarëbotëror, është hartuar me qëllim të organizim efikas puna e punëtorëve, si dhe përdorimi racional i burimeve, funksionimi i pajisjeve, të cilat do të sigurojnë produktivitet maksimal. Qëllimi i përgatitjes së tij është planifikimi:

• mbërriti;
• raporti i shpenzimeve dhe të ardhurave;
• numri i njësive të produkteve ose shërbimeve të ofruara për të fituar një shumë të caktuar;
• treguesit financiarë;
• kostot e lëndëve të para.

Nga përmbajtja e dokumentit bëhet e qartë se si kryhet kontrolli i cilësisë së produkteve, çfarë kërkesash i vendosen dhe ku rregullohen ato. Një përfaqësues i biznesit, duke hartuar një dokument, përcakton në të procedurën për optimizimin e procesit, kontrollin e kapacitetit të tij dhe përdorimin e burimeve të punës, si dhe vlerësimin e efektivitetit të shërbimit të shitjes.

Llojet e planeve të prodhimit

Përmbajtja e rubrikës "Plani i prodhimit".

Në varësi të kohës së planifikimit, ekzistojnë tre lloje të planeve të prodhimit që ndryshojnë në mbulimin e parametrave kohorë. Ato janë afatshkurtra, afatmesme dhe afatgjata. Nevoja për përpilimin e tyre përcaktohet nga shkalla e veprimtarisë së subjektit afarist.

Afatshkurtër

Planet afatshkurtëra të prodhimit hartohen për një maksimum prej dy vjetësh. Ato mund të ndahen në periudha mujore, tremujore ose gjashtëmujore.

Lexoni gjithashtu: A është shuma e tatueshme e të ardhurave dhe baza tatimore e njëjtë?

Afatmesme

Një plan prodhimi afatmesëm është një dokument që merr parasysh rregullimet për organizimin dhe kontrollin e funksionimit të një kompanie për 2-5 vjet. Qëllimi i tij është të përcaktojë parametrat optimale të aktiviteteve prodhuese. Dokumenti duhet të zbulojë çështjet e përcaktimit të numrit të punonjësve të kërkuar për të siguruar prodhimin e kapacitetit të planifikuar. Ai identifikon strukturën organizative, shumën e investimeve kapitale dhe të ardhurat vjetore të marra, si dhe identifikon nevojën për kredi ose për tërheqjen e investimeve.

Afatgjatë

Planet afatgjata hartohen për një periudhë që tejkalon dhjetë vjet. Qëllimi i tyre është të formojnë një strategji ekonomike që u lejon atyre të përcaktojnë vendin e tyre në treg për ofrimin e shërbimeve të ngjashme, si dhe të arrijnë një nivel konkurrues. Planet afatgjata konkretizohen gjithmonë në kurriz të planit afatmesëm, kurse afatmesme rafinohet me të dhëna nga plani afatshkurtër. Të tre llojet e dokumenteve duhet të jenë në përputhje me njëri-tjetrin. Nuk duhet të ketë kontradikta në to.

Struktura e dokumentit

Plani i biznesit të ndërmarrjes duhet të hartohet në atë mënyrë që investitori që vendos të njihet me të të mund të marrë informacion për prodhimin dhe nuancat e proceseve të saj teknologjike.

Dokumenti duhet të zbulojë informacion në lidhje me pajisjet e përdorura dhe numrin e personelit që i shërben. Përmbajtja e dokumentacionit duhet të shfaqë qartë parametrat dhe karakteristikat e një entiteti biznesi, sipas të cilit menaxheri i tij do të jetë në gjendje të prodhojë produkte me cilësi të lartë në vëllimin e planifikuar. Ai gjithashtu duhet të konfirmojë pritshmëritë e partnerit që kontraktori do të jetë në gjendje, nëse është e nevojshme, të rregullojë menjëherë procesin e prodhimit dhe të përballojë detyrën brenda periudhës kohore të përcaktuar në kontratë.

Struktura e seksionit

Është e rëndësishme të tregohet në dokument nëse ndërmarrja është aktive apo është në fazën e një projekti zbatimi. Ai gjithashtu duhet të përfshijë një plan shitjesh për produktet e gatshme, duke marrë parasysh kohën dhe kostot e planifikuara për të siguruar këtë fazë të aktivitetit.

Procesi i prodhimit

Në pjesën që pasqyron temën e procesit të prodhimit, është e nevojshme të zbulohen të gjitha fazat e teknologjisë, duke marrë parasysh nuancat e saj. Ai duhet të pasqyrojë listën e lëndëve të para dhe Furnizimet, me prezantimin e informacionit për furnitorët e tyre dhe metodat e dorëzimit. Ju gjithashtu duhet të tregoni skemën për zbatimin e rezultateve të aktiviteteve dhe mënyrat e promovimit të projektit.
Gjatë kryerjes aktivitetet tregtare me hapjen e një dyqani, një sipërmarrës në plan duhet të pasqyrojë rendin e dorëzimit të mallrave, vendosjen e tyre në një magazinë dhe një vitrinë, si dhe mënyrat e shitjes së tyre.

Lende e pare, lende e paperpunuar

Në seksionin që zbulon çështjet e furnizimit me lëndë të parë, është e nevojshme të renditni llojet e lëndëve të para dhe lëndëve të para të përdorura, kërkesat e parashtruara për to. rregulloret dhe rregulloret e teknologjisë, si dhe metodat e kontrollit të cilësisë. Kur planifikoni ruajtjen dhe transportin e tyre, duhet të tregohet procedura për kryerjen e operacioneve të tilla. Është e nevojshme të renditen furnitorët me të cilët është planifikuar të bashkëpunohet, si dhe të parashikohen opsionet e tyre alternative që mund të bëhen të rëndësishme në rast të shkeljes së afatit kohor të dërgesave.

Objektet pasurore

Plani duhet të tregojë bazën për të drejtën për të disponuar ndërtesën, pajisjet dhe tokën e nevojshme për të siguruar procesin e punës. Objektet mund të jenë në pronën personale të një sipërmarrësi ose personi juridik, ose të jepen me qira. Për qartësi, është e nevojshme të paraqitet informacioni i regjistrimit të dokumentit që jep të drejtën e përdorimit ose funksionimit të objektit për të përfituar.

Dokumenti duhet të përfshijë një plan për vendndodhjen e ambienteve me qëllime të ndryshme. Në diagram, është e nevojshme të theksohen veçmas zonat e ruajtjes së lëndëve të para dhe produkteve të gatshme dhe vendosja e pajisjeve.

Nëse në kohën e hartimit të planit, sipërmarrësi nuk ka vendosur për objektet operative, atëherë dokumenti duhet të tregojë kërkesat e vendosura nga sipërmarrësi për parametrat e tyre.

Ai gjithashtu duhet të përmbajë informacion mbi kornizën kohore në të cilën duhet të zgjidhet çështja e marrjes me qira ose e blerjes, si dhe instalimi i pajisjeve. Një nënseksion i veçantë duhet të pasqyrojë shumën aktuale ose të planifikuar të parave për të investuar në një blerje ose qira. Të gjitha informacionet financiare që lidhen me objektet pronësore duhet të përfshihen në seksionin e investimeve të planit të biznesit.

Baza për planifikimin e punës së çdo ndërmarrje është plani i prodhimit. Ky dokument fikson vëllimin dhe procedurën për prodhimin e mallrave ose ofrimin e shërbimeve me karakteristikat përkatëse: vëllimin e lëndëve të para të përdorura, koston, kostot e punës. Konsideroni se si të hartoni një plan prodhimi, çfarë qëllimesh shërben ai, çfarë duhet të pasqyrohet në këtë dokument dhe mostrën e tij.

Plani i prodhimit është një dokument me ndihmën e të cilit menaxhmenti i ndërmarrjes organizon punën dhe kontrollon procesi i punës, konsumi i lëndëve të para dhe energjisë, punësimi i personelit. Plani i prodhimit është shtylla kurrizore e kompanisë. Pa të, është e pamundur të kontrollosh në mënyrë efektive ndërmarrjen, të gjurmosh fitimet dhe humbjet dhe të gjesh mënyra për optimizim.

Një dokument i tillë vendos një detyrë për çdo departament/njësi strukturore. Plani i prodhimit hartohet në çdo ndërmarrje në mënyrë të pavarur. Është praktikisht e pamundur të gjesh një shabllon të gatshëm: çdo organizatë ka specifikat e veta. Në të njëjtën kohë, ekzistojnë qasje dhe algoritme përgjithësisht të pranuara për përpilimin e këtij dokumenti. Përdorimi i tyre thjeshton shumë procedurën. Është gjithashtu e rëndësishme të dini se nuk mund të shkruani një planifikim një herë dhe ta përdorni atë gjatë gjithë kohës. Dokumenti kërkon korrigjime të rregullta.

Puna në përputhje me planin e prodhimit është më premtuese

Çfarë jep ai

Çdo plan prodhimi shërben për disa qëllime njëkohësisht:

1. Përcaktimi i numrit të njësive të mallrave dhe shërbimeve të nevojshme për të bërë një fitim.
2. Planifikimi i një sasie të caktuar fitimi, raporti i shpenzimeve dhe të ardhurave, çdo tregues tjetër financiar i rëndësishëm.
3. Vlerësimi i efikasitetit të përdorimit të burimeve dhe lëndëve të para.
4. Kontrolli i cilësisë. Në dokument, ju mund të rregulloni karakteristikat specifike të mallrave dhe t'i arrini ato.
5. Planifikimi i kostove të lëndëve të para.
6. Gjetja e mënyrave për të optimizuar procesin dhe opsionet e punës.
7. Kontrolli i kapacitetit.
8. Monitorimi i efikasitetit të përdorimit të burimeve të punës.
9. Vlerësimi i efektivitetit të shitjeve.
10. Zhvillimi i mënyrave optimale për përdorimin e buxhetit.
11. Standardizimi i raportimit.

Kështu, lista e detyrave të zgjidhura nga plani i prodhimit është shumë e gjerë. Për më tepër, në varësi të dëshirave të menaxhmentit, dokumenti mund të përfshijë çdo tregues dhe qëllim tjetër për njësitë strukturore. Dokumenti ndihmon në formulimin e një strategjie zhvillimi - një listë e veprimeve specifike të ndërmarrjes të nevojshme për të arritur qëllimet e punës. Plani ju ndihmon të shpërndani burimet në mënyrë efikase.

Varietetet e planeve të prodhimit

Të gjitha planet e prodhimit mund të ndahen në llojet e mëposhtme:

1. Afatshkurtër - 1-2 vjet. Ndarë në tremujorë dhe semestra. Përcaktoni se cilat synime duhet të arrijë kompania gjatë vitit.
2. Afatmesëm - nga 2 deri në 5 vjet. Qëllimi kryesor është përcaktimi i strukturës organizative, numri i punonjësve, investim kapital dhe kapaciteti prodhues, vëllimi i të ardhurave vjetore dhe dinamika e rritjes, nevojat për investime dhe kredi.
3. Afatgjatë - nga 10 vjet e lart. Qëllimi është të zhvillohet një strategji ekonomike, të përcaktohet vendi i organizatës në treg dhe pozicioni i saj midis konkurrentëve.

Plani afatgjatë konkretizohet në planin afatmesëm, ai afatmesëm - në afat të shkurtër. Të tre planet duhet të jenë në përputhje me njëri-tjetrin. Ata nuk mund të kundërshtojnë njëra-tjetrën. Planifikimi duhet të sigurojë dinamikën e zhvillimit. Nga dokumentet duhet të rrjedhë se cilët tregues do të arrijë kompania vazhdimisht.

Organizatat e mëdha hartojnë të 3 llojet e planeve, ato në shkallë më të vogël - vetëm ato afatmesme dhe afatshkurtra. Puna e çdo ndërmarrje, veçanërisht prodhimi i vlerave materiale, është joefektive pa plan. Një strategji zhvillimi nevojitet edhe në sektorin e shërbimeve dhe të tregtisë.

Është më mirë t'i besohet hartimi i planit specialistëve me arsim të specializuar.

Karakteristikat e hartimit të një plani

Një plan prodhimi nuk është një dokument, por disa dokumente njëherësh. Kompleti më standard përfshin:

1. Plani për veprimtarinë kryesore, duke përcaktuar qëllimet e ndërmarrjes, kategoritë e mallrave dhe vëllimin e prodhimit të tyre.
2. Orari i punës - një listë e kategorive të mallrave me një tregues të sasisë, kostos, lëndëve të para të kërkuara. Dinamika e prodhimit - sa mallra për të prodhuar dhe shitur në çdo muaj, në çdo vit.
3. Tabela e nevojave të kompanisë për fonde, investime, kredi.

Ndër treguesit e rëndësishëm që plani i ndonjë ndërmarrje prodhuese, duhet të quhet:

• tarifat për shërbimet komunale, koston e pagesës së tyre;
• fondi i listës së pagave;
• konsumi i lëndëve të para për njësi mallrash ose shërbimesh;
• teknologjia e procesit të prodhimit;
• fitimi i marzhit;
• disponueshmëria e specialistëve me një nivel të caktuar kualifikimi;
• shumat para të huazuara, shuma e interesit.

Zbulimi i shfrytëzimit të kapacitetit

Përcaktimi i shfrytëzimit të kapacitetit - domethënë metodat optimale të përdorimit të pajisjeve dhe lëndëve të para për të prodhuar vëllimin maksimal të produkteve - është një nga pjesët më të rëndësishme të planit të prodhimit. Si llogaritet?

1. Përcaktoni kategoritë më të njohura në treg dhe modelet specifike të produkteve.
2. Llogaritni sasinë e burimeve që duhet të përdoren për të krijuar një njësi.
3. Ata parashikojnë numrin e njësive të mallrave që mund të shiten sa më shpejt të jetë e mundur.
4. Përcaktoni sa njësi mallrash dhe në çfarë afati kohor mund të prodhojnë pajisjet ekzistuese.
5. Analizoni se sa kohë është e mundur të prodhohen grupet e nevojshme të mallrave në pajisjet ekzistuese.

Ky është një algoritëm i thjeshtuar i llogaritjes së fuqisë. Si rregull, këto operacione u besohen ekonomistëve profesionistë. Për të llogaritur saktë modalitetet, duhet të dini performancën e pajisjeve, shpejtësinë e personelit dhe konsumin e lëndëve të para. Ky proces përfshin planifikimin dhe hamendjen e situatës së tregut. Është pothuajse e pamundur të përcaktohet vëllimi i saktë i kërkuar i prodhimit. Suksesi konsiderohet për të arritur treguesit që janë më afër realitetit.

Shembull i planit të prodhimit që tregon njësitë e prodhimit për çdo muaj pune

Reflektimi i procesit të prodhimit

Çdo mostër e planit të prodhimit të një ndërmarrje duhet të përfshijë domosdoshmërisht një përshkrim të procesit të prodhimit: si global ashtu edhe për çdo model produkti. Vetëm një regjistrim i saktë i të gjithë procesit do të ndihmojë në planifikimin dhe optimizimin e saktë të punës.

Është më e përshtatshme për të pasqyruar procesin e prodhimit në formën e një diagrami, ku çdo veprim do të shfaqet në faza.

Një diagram i qartë që tregon pajisjet, personelin dhe lëndët e para të përfshira do të ndihmojë menaxhmentin të vlerësojë efektivitetin e rendit ekzistues të punës dhe, nëse është e nevojshme, të gjejë mënyra për të optimizuar. Në bazë të analizës, mund të përcaktohen praktikat më të mira.

Orari i funksionimit

Plani i prodhimit përfshin një seksion që përshkruan orarin e punës, përkatësisht:

• numri i ndërrimeve, kohëzgjatja;
• numri i ditëve të pushimit / pa ditë pushimi;
• numri i punonjësve për ndërrim;
• produktivitetin e pritur të çdo ndërrimi.

Lokalet ose territori për vendosjen e pajisjeve

Ky dokument përshkruan të gjitha ambientet në dispozicion me një tregues të qëllimit të tyre. Është e nevojshme të rregulloni zonën, lartësinë e tavaneve, gjendjen (nëse nevojiten riparime), komunikimet e lidhura, hyrjet, daljet, dritaret, nëse është e nevojshme, përshkruani përfundimin. Bëni një përfundim për përshtatshmërinë e ambienteve për prodhim në periudhën afatmesme dhe afatgjatë.

Nëse nga analiza e ambienteve rezulton se nuk është i përshtatshëm për rritjen e produktivitetit, kërkimi i pasurive të paluajtshme të përshtatshme me sqarimin e kërkesave specifike duhet të përfshihet në planin afatmesëm. Është e rëndësishme të pasqyrohen avantazhet dhe disavantazhet e punishtes ekzistuese për të maksimizuar fitimet.

Një ndërmarrje mund të planifikojë të hapë punëtori të reja, të krijojë zyra përfaqësuese në rajone të tjera - e gjithë kjo duhet të rregullohet edhe në planifikimin afatmesëm dhe afatgjatë. E detyrueshme me një përshkrim të kërkesave për pasuri të paluajtshme.

Planifikuesit mendojnë në mënyrë të pavarur për strukturën e saj

Kërkesat materiale dhe furnizuesit e lëndëve të para

Planifikimi ndihmon për të përdorur burimet me mençuri, por vetëm nëse përmban informacione për materialet dhe furnizuesit e tyre. Informacioni në lidhje me cilësinë dhe koston e lëndëve të para do të ndihmojë për të vlerësuar cilësinë e produkteve dhe mundësinë e punës me një furnizues specifik. Informacioni në lidhje me kushtet e punës me palët do të ndihmojë, nëse është e nevojshme, për të parashikuar shpejt se si një ndryshim në çmimin e ndonjë prej mallrave të tij do të ndikojë në prodhim.

Mënyra më e përshtatshme për të përshkruar nevojën për materiale dhe furnizuesit e tyre janë tabelat për secilin produkt. Tregoni:

• pesha / ngjyra / madhësia e mallrave;
• karakteristikat kryesore të tij;
• përbërjen e plotë që tregon vëllimet e përdorura të lëndëve të para;
• aftësia për të zëvendësuar çdo komponent;
• informacion rreth furnizuesit;
• çmimi i secilit komponent.

Kostot fikse

Një seksion i rëndësishëm, i cili do të paraqesë një listë të kostove fikse të ngjashme me shumicën e ndërmarrjeve:

• dhënia me qira e lokaleve;
• Shpenzimet komunale;
• lëndët e para dhe lëndët e para;
• taksat dhe pagesat e detyrueshme;
• logjistikë dhe transport;
• fondi i listës së pagave.

Dokumenti duhet të regjistrojë vlerat aktuale dhe të planifikuara të çdo norme rrjedhjeje, ndoshta me një tregues të kufijve të lejuar. Kjo qasje do të ndihmojë që plani të jetë më fleksibël dhe më i adaptueshëm ndaj ndryshimit të kushteve të tregut. Njohja e kufijve të lejuar të çdo drejtimi të kostove fikse do të ndihmojë, nëse është e nevojshme, për të rregulluar më shpejt çmimet e produkteve.

Kostoja e prodhimit

Prodhuesi konsideron domosdoshmërisht çmimin e kostos së plotë për secilin prej produkteve të tij. Pa e ditur këtë tregues, është e pamundur të zgjidhni saktë çmimin, që do të thotë se ai kërcënon me humbje. Për të llogaritur koston totale, shtoni të gjitha vlerat e burimeve të shpenzuara:

• materiale burimore;
• amortizimi i pajisjeve;
• shërbimet komunale dhe kostot e tjera të energjisë;
• paga e punonjësit;
• paga e personelit drejtues;
• primet e sigurimit;
• shpenzimet e transportit;
• reklamimi;
• kostot e shitjes.

Shembull i një plani prodhimi

Një shembull tipik i një plani prodhimi 1-vjeçar është paraqitur në imazhin më poshtë. Është bërë sipas strukturës më të zakonshme dhe pasqyron treguesit më të rëndësishëm për prodhuesin. Nuk ia vlen të përdorni planet e të tjerëve, por mund t'i analizoni dhe t'i përshtatni ato për prodhimin tuaj.

Varianti i planit të prodhimit

Gabimet e zakonshme

Gabimet më të zakonshme në hartimin e një dokumenti të tillë janë llogaritja e gabuar e konsumit të materialit, vlerësimi i gabuar i kapacitetit të pajisjeve, pritshmëritë e mbivlerësuara të kërkesës. Këto pasaktësi kanë një efekt të dëmshëm në përmbajtjen e dokumentit: ai është më pak i lidhur me realitetin. Një strategji e gabuar zhvillimi e ndërtuar mbi llogaritje të gabuara do të çojë në mënyrë të pashmangshme në falimentim.

Prandaj, është jashtëzakonisht e rëndësishme të gjurmoni treguesit sa më saktë që të jetë e mundur dhe, nëse është e nevojshme, t'i rregulloni ato. Sa më shumë që kompania monitoron përmbajtjen e planit të prodhimit, aq më shumë ka të ngjarë të arrijë një ekuilibër optimal të të ardhurave dhe shpenzimeve.

Gjatë planifikimit, është jashtëzakonisht e rëndësishme të merret parasysh mundësia e rrethanave të papritura: prishja e pajisjeve, një porosi e madhe private ose një ndërprerje në furnizimin e lëndëve të para. Ndërmarrja duhet të ketë masa për çdo rast të tillë. Është më e arsyeshme që fillimisht të vendosni tregues më të ulët, jo në kufirin e aftësive të pajisjeve, por me sukses t'i rritni paksa ato.

Monitorimi i zbatimit të planit

Kontrolli i planit kryhet nga pothuajse i gjithë stafi drejtues i ndërmarrjes në fushën e tyre të përgjegjësisë. Pra, drejtuesi i prodhimit kontrollon prodhimin e grupit të kërkuar të mallrave në një kornizë kohore specifike, drejtuesi i departamentit të furnizimit monitoron se sa lëndë të para duhet të marrin dhe të dërgojnë çdo ditë, e kështu me radhë. Kontrolli mbi të gjitha fushat dhe zbatimi i planit në tërësi është fusha e përgjegjësisë së menaxherit.

Një plan biznesi i ndërmarrjes është një dokument gjithëpërfshirës që mbulon të gjitha fushat e biznesit që po krijohet. Plani i prodhimit është një nga komponentët kryesorë të dokumentit përfundimtar. Në këtë seksion llogariten kostot e prodhimit, përcaktohet kapaciteti maksimal i ndërmarrjes dhe identifikohen rezervat e kursimeve.

Koncepti dhe thelbi i planit të prodhimit

Plani i prodhimit është i nevojshëm për të përcaktuar treguesit e ardhshëm të krijuar ose zhvillimin e biznesit... Qëllimi i këtij seksioni të planit të biznesit është të përshkruajë mënyrat e organizimit të procesit të prodhimit, identifikimin e problemeve të mundshme dhe metodat e zgjidhjes së tyre.

Plani i prodhimit është pjesa më e vështirë e sistemit të planeve operacionale dhe afatgjata, pasi mbulon pothuajse të gjithë faktorët e funksionimit të ndërmarrjes. Nëse planifikimi është kryer pa marrë parasysh të gjitha kushtet e mundshme negative dhe forcën madhore, atëherë të gjithë përbërësit e tjerë të një plani gjithëpërfshirës biznesi bëhen të pakuptimtë.

Para fillimit të hartimit të një plani prodhimi, menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë një ide të saktë për burimet materiale dhe njerëzore në dispozicion, burimet e kostove të prodhimit, shkallën maksimale të mundshme të biznesit dhe faktorë të tjerë.

Shpesh, sipërmarrësit aspirantë nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur kësaj pjese të një plani biznesi, duke besuar se gjëja më e rëndësishme është pjesa e tij financiare dhe aktivitetet e marketingut për të promovuar mallra ose shërbime. Por të ardhurat dhe kostot e ardhshme nuk mund të përcaktohen pa një program prodhimi kompetent dhe të bazuar mirë.

Çfarë përfshihet në planin e prodhimit

Në planin e prodhimit, arsyetohen dhe llogariten një numër i madh i proceseve të biznesit që lidhen me të gjitha fushat e biznesit të planifikuar. Përbërësit kryesorë të kësaj pjese të planit të përgjithshëm janë:

• gamën e produkteve, kostot dhe shpenzimet për nxjerrjen e çdo njësie;
• kostot për kontrollin e cilësisë dhe pajtueshmërinë me kushtet teknike dhe GOST;
• vëllimi i kërkuar i lëndëve të para në magazina dhe në prodhim;
• kostoja për njësi dhe kostot e prodhimit;
• kostot e logjistikës;
• kostoja e mallrave dhe shërbimeve;
• numri optimal i personelit;
• koston e blerjes së pajisjeve të reja dhe përmirësimin e pajisjeve ekzistuese;
• kapaciteti i prodhimit;
• kostot e amortizimit të pajisjeve dhe ndërtesave;
• shpenzimet për trajnimin dhe zhvillimin profesional të personelit;
• pagesat e qirasë;
• përcaktimi i listës së punëve që mund të nënkontraktohen dhe të kontraktohen;
• taksat;
• fitimi sipas skenarëve të ndryshëm të zhvillimit.

Përveç këtyre treguesve, plani i prodhimit përfshin domosdoshmërisht kërkesat për teknologjitë e përdorura, të cilat marrin parasysh:

• karakteristikat e zonave të prodhimit, madhësia dhe zonimi i tyre;
• furnizuesit e mundshëm të pajisjeve, analiza krahasueseçmimet dhe veçoritë teknike të makinerive dhe makinerive të ngjashme në performancë;
• teknologjitë e prodhimit, kostoja e patentave, mundësia e përdorimit të zhvillimeve tona.

Kjo listë treguesish është mjaft arbitrare, pasi plani i prodhimit varet nga karakteristikat e secilit biznes specifik. Gjëja kryesore në hartimin e këtij seksioni të planit të përgjithshëm të biznesit është të merren parasysh të gjithë faktorët e mundshëm që ndikojnë në rezultatin përfundimtar të ndërmarrjes.

Kur krijoni një plan prodhimi, është gjithashtu e rëndësishme të dini qartë. Kjo do të ndihmojë për të përcaktuar më qartë të gjithë treguesit e kërkuar.

Objektivat e planit të prodhimit

Plani i prodhimit është i lidhur ngushtë me seksionet e tjera të planit të biznesit dhe nuk duhet lejuar një qasje formale në përgatitjen e tij, sepse është baza për llogaritjen e investimeve të kërkuara. Plani i prodhimit synon të arrijë qëllimet e mëposhtme:

• zhvillimin bazën e klientëve, tërheqjen e kategorive të reja të konsumatorëve të mallrave ose shërbimeve;
• minimizimi i kostove dhe përdorimi i plotë i bazës së burimeve;
• zhvillimi teknologjik dhe rritja e konkurrencës në segmentin e saj të tregut;
• futja e standardeve të reja të cilësisë;
• përmirësimi i logjistikës dhe reduktimi i kostove të transportit dhe magazinimit;
• të punojë me furnitorët më të mirë sipas kriterit të çmimit dhe cilësisë;
• optimizimi i linjave të kredisë dhe reduktimi i kostove për fondet e mbledhura nga jashtë;
• krijimi i rezervave optimale të prodhimit për zhvillimin e ardhshëm;
• zhvillimi i strategjive afatgjata, duke marrë parasysh skenarë të ndryshëm të ndikimit të faktorëve të jashtëm.

Ku të filloni të zhvilloni një plan prodhimi

Çdo plan biznesi ka dy qëllime: përdoret si një dokument i brendshëm i kompanisë për të përcaktuar kostot dhe të ardhurat aktuale dhe të ardhshme, ose për të siguruar investitorët e mundshëm për të mbledhur fonde për krijimin ose zhvillimin e një biznesi. Është e rëndësishme për investitorët nëse biznesi është funksional apo nëse është një startup. Kur krijoni një ndërmarrje të re, është e rëndësishme të demonstroni kthimin e investimit për partnerët e ardhshëm me llogaritjet vizuale, prandaj të gjitha shifrat në planin e prodhimit duhet të jenë reale dhe të arsyeshme.

Një fillestar, kur harton një plan prodhimi, fillon nga pikat kryesore të mëposhtme:

1. Aktivitetet e shitjes për mallra ose shërbime janë planifikuar së pari: për këtë, përdorni normalen planifikimin ose mjete më të sofistikuara të tilla si grafiku Gantt.
2. Është e nevojshme të përshkruhen në detaje të gjitha proceset e biznesit, nga blerja e pajisjeve dhe materialeve deri te puna me klientët potencial. Në këtë fazë, është e nevojshme të vlerësohen perspektivat për përmirësimin e teknologjive dhe kostot e mundshme të modernizimit.
3. Vlerësimi i tregut të konkurrentëve: cilat teknologji përdorin, kohëzgjatja e ciklit të prodhimit, mekanizmat e politikës së shitjeve.
4. Është shumë e rëndësishme të merren parasysh të gjitha propozimet nga furnizuesit e mundshëm, ju duhet të monitoroni çmimet, të studioni rishikimet për cilësinë e lëndëve të para dhe materialeve dhe të llogaritni kostot e logjistikës.
5. Përcaktoni nevojën për objekte prodhimi dhe magazinimi. Ato jo vetëm që duhet të korrespondojnë me proceset teknologjike për sa i përket zonës, por edhe të plotësojnë kërkesat sanitare.
6. Llogaritni saktë koston e prodhimit dhe kostot e mundshme, kjo do të ndihmojë në përcaktimin e përfitimit të biznesit.

Nëse një sipërmarrës vendos të hartojë vetë një plan prodhimi, ai duhet të studiojë planet e biznesit të startup-eve të suksesshme. Ato janë të lehta për t'u gjetur në domenin publik në internet. Edhe pse numra realë këto dokumente mund të jenë të fshehura, ato do të jenë ende informuese për sa i përket zërave të të ardhurave dhe shpenzimeve që duhet të merren parasysh.

Një plan prodhimi me çelës në dorë për një biznes të ri ose në zhvillim mund të porositet nga specialistët e kompanisë sonë.

Plani i personelit

Përkundër faktit se një plan i tillë shpesh theksohet në një seksion të veçantë të planit të biznesit, llogaritja e nevojës për kategori të ndryshme të personelit është e detyrueshme gjatë hartimit të një programi prodhimi. Përzgjedhja dhe vendosja e saktë e personelit të kualifikuar, përcaktimi i nevojës për burime njerëzore do të ndihmojë në rritjen e efikasitetit të biznesit të projektuar.

Në fazën e planifikimit të personelit, duhet të përcaktohet struktura organizative optimale, numri i njësive të menaxhimit dhe prodhimit, kualifikimet e kërkuara dhe aftësitë profesionale të punonjësve, kostoja e trajnimit ose tërheqja e specialistëve nga rajone ose vende të tjera.

Nëse vendosni të filloni të rritni tranguj, atëherë nuk mund të bëni pa një plan prodhimi. Në, ju mund të njiheni me të.

Planifikimi i kostos

Të suksesshëm dhe biznes fitimprurës karakterizohet nga një nivel i ulët i kostove të prodhimit, prandaj, pika kryesore e planit të prodhimit duhet të jetë parashikimi i kostove dhe vlerësimi i mënyrave për uljen e tyre. Efikasiteti i një ndërmarrje përcaktohet si diferenca midis kostove dhe të ardhurave, prandaj shuma e fitimit që mbetet në dispozicion të kompanisë varet drejtpërdrejt nga mënyra se si organizohet procesi i menaxhimit të kostos.

Kostot kryesore të prodhimit përfshijnë llojet e mëposhtme të kostove:

• shpërblimi i personelit të prodhimit, menaxhimit dhe ndihmës;
• kostot e amortizimit të aktiveve fikse;
• kostot e materialeve, komponentëve dhe pajisjeve të reja;
• kontributet në fondet jashtë buxhetit;
• pagesën e energjisë elektrike, ujit dhe shpenzimeve të tjera të shërbimeve.

Kostot e ndërmarrjes varen nga shumë faktorë, të cilët ndahen në të brendshëm dhe të jashtëm. Varësia nga këta faktorë përcaktohet në bazë të analizës SWOT, e cila është gjithashtu pjesë e detyrueshme e planit të biznesit.

Faktorët e brendshëm që ndikojnë në vlerën e kostove të prodhimit janë:

• program prodhimi i zhvilluar saktë dhe me kompetencë;
• metodën e llogaritjes së amortizimit të fiksuar në politikën kontabël të ndërmarrjes;
• sistemi i pagave që përdoret në ndërmarrje;
• qarkullim bruto.

Kushtet e jashtme, të cilat përfshijnë inflacionin, kursin e këmbimit të dollarit, mjedisin politik e të tjera, nuk mund të rregullohen nga ndërmarrja. Ndikimi i tyre negativ në rezultatin përfundimtar merret parasysh gjatë zhvillimit të programit të prodhimit.

Për të marrë një pamje të besueshme të kostove dhe për të përcaktuar metodat për reduktimin e tyre, është e nevojshme që në fazën e planifikimit të llogaritet çdo artikull i kostos me detaje maksimale. Saktësia e analizës varet gjithashtu nga horizonti i planifikimit - sa më e shkurtër të jetë periudha e llogaritjes, aq më të saktë janë treguesit. Mënyrat për të ulur kostot varen nga qëllimi i ndërmarrjes dhe karakteristikat e tregut.

Një plan kompetent i prodhimit do të ndihmojë një biznes të zhvillohet me sukses, kështu që zhvillimi i tij duhet t'u besohet profesionistëve.

Ekonomistët e kompanisë sonë do të hartojnë një plan biznesi dhe do të llogarisin treguesit e parashikimit sa më shpejt të jetë e mundur.