pengesat dhe burimet me kapacitet të kufizuar. Puna me shërbime dhe burime të përbëra në RMIS Çfarë do të thotë se kapaciteti i burimeve nuk është vendosur

Termi bottleneck ka një ekuivalent në terminologjinë industriale ruse bottleneck, i cili në kuptim përafërsisht korrespondon me përkthimin fjalë për fjalë nga anglishtja - qafa e shishes. Së bashku me këtë term, autorët përdorin termin e kundërt nonbottleneck, për të cilin është e vështirë të gjesh një analog të thjeshtë rus. Së bashku me këto dy terma, autorët përdorin termin Burim i kufizuar nga kapaciteti - CCR, i cili më saktë mund të quhet si një burim me kapacitet të kufizuar. Duke pasur parasysh përdorimin e kombinuar të këtyre tre termave dhe përgjithësinë e lëndës së cilës ato i referohen (burimi), këtu përdoren përkatësisht termat burim i pamjaftueshëm, burim i tepërt dhe burim i kapacitetit të kufizuar. Megjithatë, duke pasur parasysh analogjinë e shkëlqyer të bottlecky me situatat e prodhimit në shqyrtim, kuptimi i dytë bottlecke përdoret gjithashtu për termin bottlecke në përkthim. - Përafërsisht. ed.
Blloqet kryesore të ndërtimit të prodhimit
Çdo proces prodhimi dhe rrjedhë mund të përfaqësohet në një formë të thjeshtuar në një nga katër konfigurimet bazë, të cilat janë paraqitur në Fig. 20.5.
Në fig. 20. 5 në rreshtin A, produkti kalon përmes procesit X dhe hyn në procesin Y. Rreshti B tregon se produktet lëvizin nga procesi Y në procesin X. Rreshti C tregon situatën kur, si rezultat i proceseve Xu Y, krijohen nënbashkësi , të cilat më pas kombinohen dhe dërgohen për të plotësuar nevojat e tregut. Në linjën D, proceset X dhe Y janë të pavarur nga njëri-tjetri dhe u shërbejnë nevojave të tregjeve të ndryshme. Kolona e fundit e figurës tregon të ndryshmet opsionet e mundshme sekuenca e vendndodhjes së burimeve të pamjaftueshme, të cilat për thjeshtimin e perceptimit vizual mund të grupohen dhe shënohen me shkronjën Y.
Lehtësia e përdorimit të blloqeve të tilla ndërtimore qëndron në faktin se falë tyre, ju mund të thjeshtoni shumë procesin e prodhimit për analizën dhe menaxhimin e tij. Kështu, për shembull, në vend që të gjurmoni përparimin dhe ekzekutimin e orarit në të gjitha fazat individuale të rrjedhës së prodhimit përmes një grupi burimesh të tepërta, ju mund të përqendroni vëmendjen tuaj vetëm në pikat e fillimit dhe të përfundimit të një grupi të tillë.
Teknikat e menaxhimit të burimeve
Në fig. 20. 6 paraqet në mënyrë grafike mënyra për të menaxhuar burimet e pakta dhe të tepërta.
Burimet X dhe Y janë qendra pune të dedikuara për prodhimin e llojeve të ndryshme të produkteve. Secili prej tyre është i aftë të punojë 200 orë në muaj. Për hir të thjeshtësisë, do të supozojmë se kemi të bëjmë vetëm me një lloj produkti. Pastaj do t'i ndryshojmë pak kushtet dhe do të shqyrtojmë katër situata të ndryshme... Duhet një orë për të prodhuar njësinë X, dhe kërkesa e tregut për këtë produkt është 200 njësi në muaj. Koha e prodhimit Y është 45 minuta, dhe kërkesa e tregut për të është e njëjtë - 200 njësi në muaj.
Në situatën A, të paraqitur në Fig. 20. 6, burimi i tepërt furnizon me produkte burimin e pamjaftueshëm të sistemit. Produkti shkon nga qendra e punës X në qendrën Y. Në këtë rast, qendra X është një burim i pamjaftueshëm, pasi kapaciteti i saj është 200 njësi (200 orë: 1 orë për lëshimin e një njësie). Qendra Y ka një kapacitet prej 267 njësi (200 orë: 45 minuta për njësi). Meqenëse qendra Y është e detyruar të presë përfundimin e funksionimit në qendrën e punës X dhe në të njëjtën kohë ka një kapacitet të madh, akumulimi i prodhimit të tepërt në sistem nuk ndodh. Të gjitha produktet dërgohen në treg.

Situata B është e kundërta e situatës A, domethënë prodhimi shkon nga qendra e punës Y në qendrën X. Kështu, një burim i pamjaftueshëm furnizon me punë një burim të tepërt. Meqenëse Y ka një kapacitet prej 267 njësi, dhe X ka vetëm 200, ne do të jemi në gjendje të prodhojmë vetëm 200 njësi në qendrën Y (dmth do të funksionojë me 75% shfrytëzim), përndryshe do të ketë një gjendje pune në vazhdim në perballe qendres se punes X....
Në situatën C, pjesët përbërëse të prodhuara në qendrat X dhe Y grumbullohen në produkte të gatshme dhe më pas lëshohen në treg. Meqenëse produkti i prodhuar në qendrën X dhe produkti i lëshuar në qendrën Y janë pjesë përbërëse e produktit të përfunduar, X është një burim i tepërt, pasi kapaciteti i tij është 200 njësi, dhe për këtë arsye, qendra Y nuk duhet të funksionojë me një ngarkesë më të lartë. se 75%. Përndryshe, e panevojshme
pjesët përbërëse të K.
Në situatën D, kërkesa e tregut për produktet e prodhuara nga qendrat e punës X dhe Y është e njëjtë. Në këtë rast, këto dy lloje produktesh mund t'i quajmë "mallra të gatshme", pasi kërkesa për njërën nuk varet nga kërkesa për tjetrën. Në këtë situatë, qendra Y ka akses në materiale të pavarura nga X dhe, për shkak se ka një kapacitet më të lartë prodhimi për të përmbushur nevojat e tregut, mund të prodhojë më shumë produkte sesa mund të pranojë tregu. Megjithatë, në kushte të tilla, rezervat e panevojshme produkte të gatshme.
Katër situatat e përshkruara më sipër demonstrojnë karakteristikat e burimeve të pakta dhe të tepërta dhe lidhjen e tyre me prodhimin dhe kërkesën e tregut. Ato tregojnë se praktika e përdorimit të nivelit të shfrytëzimit të burimeve në industri si kriter efikasiteti mund të çojë në mbingarkesë të burimeve të pamjaftueshme dhe, si rezultat, në rritje të inventareve të tepërta.
Komponentët e përkohshëm
Kohëzgjatja e ciklit të prodhimit përbëhet nga komponentët kohorë të mëposhtëm. Koha e konfigurimit është koha që një pjesë shpenzon duke pritur që burimi të rregullohet për lëshimin e një pjese të caktuar. Koha e përpunimit - koha gjatë së cilës pjesa është duke u përpunuar. Koha e përpunimit - koha gjatë së cilës pjesa pret që burimi i zënë të lëshohet. Kohëzgjatja e montimit është koha gjatë së cilës një pjesë nuk pret për lëshimin e "burimit, por për një pjesë tjetër me të cilën duhet të kombinohet në procesin e montimit". Koha e ndërprerjes - koha e papërdorur; me fjalë të tjera, koha e ciklit duke përjashtuar shumën e kohës së konfigurimit, kohën e përpunimit dhe kohën e pritjes së përpunimit dhe montimit.
Për një pjesë që kalon përmes një burimi të pamjaftueshëm, koha më e gjatë e pritjes do të jetë përpunimi. Siç do të shohim nga diskutimi i mëtejshëm në këtë kapitull, kjo është për shkak se burimet e këtij lloji zakonisht mbështeten nga sasia e punës që kërkohet për t'i ngarkuar ato plotësisht. Kur pjesa kalon përmes burimit të tepërt, koha e pritjes së montimit do të jetë më e gjata. Pjesa thjesht mbetet në vend, duke pritur për ardhjen e një komponenti tjetër, pas së cilës ato janë mbledhur.
Specialistët e përfshirë në përpilim oraret e prodhimit shpesh kërkojnë të kursejnë kohën e konfigurimit. Imagjinoni që planifikuesi ka rritur madhësinë e grupit në përputhje me rrethanat për ta përgjysmuar këtë kohë. Në këtë rast, dyfishimi i madhësisë së lotit rezulton në një rritje të dyfishtë në të gjithë komponentët e tjerë kohorë të ciklit të prodhimit (koha e përpunimit dhe koha e pritjes për përpunim dhe montim). Dyfishimi i këtyre periudhave, i shkaktuar nga përgjysmimi i kohërave të konfigurimit, afërsisht dyfishon sasinë e punës në vazhdim dhe investimin në inventarë.
Identifikimi i burimeve të pamjaftueshme
Ka dy mënyra të njohura për të kërkuar sistemin për një burim të pamjaftueshëm (ose disa). Njëra është të ekzekutoni shabllonin e kapacitetit të burimeve; dhe e dyta është përdorimi i përvojës së grumbulluar nga ndërmarrja, vëzhgimi i sistemit në veprim dhe diskutimi i karakteristikave të tij me punëtorët dhe menaxherët e vendeve të prodhimit.
Një shabllon i kardinalitetit të burimeve mund të krijohet duke vëzhguar ngarkesën e secilit burim me produkte që janë planifikuar të kalojnë përmes një burimi të caktuar. Kur ekzekutojmë modelin e fuqisë, supozojmë se të dhënat tona janë relativisht të sakta, megjithëse jo domosdoshmërisht të patëmetë. Si shembull, merrni parasysh një situatë në të cilën produktet dërgohen përmes burimeve M1-M5. Supozoni se llogaritjet fillestare të ngarkesës së secilit prej këtyre burimeve nga një produkt i caktuar dhanë rezultatet e mëposhtme:
M / 1 - ngarkesa e fuqisë 130%;
M / 2 - ngarkesa e fuqisë 120%;
M / 4 - ngarkesa e fuqisë 95%;
Duke bërë këtë analizë fillestare, ne mund të injorojmë burimet e përdorimit të ulët pasi ato janë të tepërta dhe nuk duhet të jenë problem. Me listën e mësipërme në dorë, duhet të shkoni direkt në dyqan dhe të kontrolloni të pesë operacionet. Vini re se burimet M / 1, M / 2 dhe M / 3 janë të mbingarkuar. Kjo do të thotë se kapaciteti i tyre i planifikuar tejkalon atë real. Në një situatë të tillë, me siguri do të shohim një grumbullim të madh të inventarëve përballë burimit M / 1. Përndryshe, mund të supozohet se ka një gabim diku në sistem, ndoshta në një hartë të rrugës ose në një listë materialesh. Imagjinoni tani që, si rezultat i vëzhgimeve dhe bisedave me personelin e dyqanit, rezultoi se ekzistojnë gabime në burimet M / 1, M / 2, M / 3 dhe M / 4. Ne i gjurmojmë këto gabime, bëjmë rregullimet e nevojshme dhe ripunojmë shabllonin e energjisë, i cili rezulton në të dhënat e mëposhtme:
M / 1 - ngarkesa e fuqisë 110%;
M / 2 - ngarkesa e fuqisë 115%;
M / 3 - ngarkesa e fuqisë 105%;
M / 4 - ngarkesa e fuqisë 90%;
M / 5 - 85% ngarkesë fuqie.
Siç mund ta shohim, burimet M / 1, M / 2 dhe M / 3 janë ende të ngarkuara mbi kapacitetin e tyre, por shkalla e përdorimit të burimeve M / 2 është më problematike. Pra, nëse për momentin jemi të sigurt në korrektësinë e rezultateve të marra, ky burim mund të konsiderohet një burim i pamjaftueshëm i sistemit tonë të prodhimit.
Nëse të dhënat përmbajnë shumë gabime, mund të mos ia vlen koha për të korrigjuar të gjitha këto gabime për të marrë një analizë të besueshme (që mund të zgjasë muaj). Ka të ngjarë që në këtë rast të jetë shumë më efektive përdorimi i klasifikimit të TVSH-së (do ta diskutojmë në detaje në këtë kapitull) dhe të hartohet një plan veprimi bazuar në të. Përcaktimi i llojit të ndërmarrjes (V, A ose T) ndihmon për ta drejtuar analistin në vendin e saktë të sistemit në të cilin, sipas të gjitha gjasave, duhet të gjendet burimi i pakët. Për ta identifikuar atë, përdorni klasifikimin e TVSH-së, më pas shkoni në punëtori dhe vëzhgoni dhe dëgjoni. Duke folur me punëtorët dhe punonjësit e punëtorisë, mund të dëgjoni komente: "Gjithmonë duhet të presim për pjesë nga një makinë CNC" ose "Më jepen më shumë pjesë sesa mund të përballoj, dhe thjesht nuk mund të vazhdoj me procesi." Janë këto komente që duhet të përbëjnë bazën për aktivitete të mëtejshme.
Kurseni kohë
Kujtojmë se një burim i pamjaftueshëm është një burim, kapaciteti i të cilit është më i vogël se kërkesa e përcaktuar nga produktet që prodhon. Meqenëse ne fokusohemi në burimet e pakta si të ardhura kufizuese (që përkufizohen si shitje), kapaciteti i burimeve të tilla do të jetë më i vogël. kërkesa e tregut për produktet. Ka një sërë mënyrash për të kursyer kohë në një burim të pakët (përpunim më i mirë, më i kualifikuar fuqi punëtore, rritja e madhësive të grupeve, zvogëlimi i kohës së konfigurimit, etj.), por sa e vlefshme do të jetë kjo kohë e kursyer? Tepër e vlefshme!
Një orë e kursyer nga një burim i pamjaftueshëm i shton një orë të gjithë sistemit të prodhimit.
Po në lidhje me kohën e kursyer në burimin e tepërt?
Një orë e kursyer në burime të tepërta nuk është gjë tjetër veçse një mirazh. Ne thjesht
ne rrisim kohën e ndërprerjes së këtij burimi me një orë.
Meqenëse burimi i tepërt ka më shumë kapacitet sesa nevojitet për të përmbushur nevojat aktuale në sistem, ai tashmë përmban kohë joproduktive që nga fillimi. Masat që synojnë të kursejnë kohë në këtë burim nuk çojnë në një rritje të shkallës së përdorimit të burimeve në sistem, por vetëm rrisin kohën e ndërprerjes.
Kostoja e shndërrimit të një burimi të tepërt në një burim të pamjaftueshëm
Nëse grupe të mëdha të panevojshme planifikohen të kalojnë përmes burimit të tepërt, kjo mund të çojë në krijimin e një burimi të ri të pakët, i cili, natyrisht, duhet të shmanget. Konsideroni situatën e paraqitur në Fig. 20. 7, ku Yi, Y2 dhe Y3 janë burime të tepërta.
Lëreni që burimi Yi të prodhojë pjesë A, të cilat më pas dërgohen te burimi Y3 dhe B, të cilat dërgohen te burimi Y2. Koha e konfigurimit për lëshimin e pjesës A të burimit Y është 200 minuta dhe koha e përpunimit është 1 minutë për një pjesë. Pjesët A prodhohen në tufa prej 500. Për të lëshuar pjesën B, burimi Y1 kërkon një kohë vendosjeje prej 150 minutash dhe një kohë përpunimi prej 2 minutash për pjesë. Pjesa B prodhohet në tufa prej 200. Në këtë sekuencë, burimi Y2 përdor 70% të kohës, dhe burimi Y3 80%.
Meqenëse koha për vendosjen e burimit U1 për lëshimin e pjesës A është 200 minuta, punëtori dhe drejtuesi i seksionit vendosën gabimisht që vëllimi i prodhimit mund të rritet duke zvogëluar numrin e rregullimeve. Le të supozojmë se madhësia e grupit është rritur në 1500 dhe të shohim se çfarë ndodh. Në shikim të parë, mund të duket se kemi kursyer 400 minuta kohë të konfigurimit. (Sepse në vend që tre konfigurime të marrin një total prej 600 minutash për të prodhuar tre tufa me 500 njësi, ne kemi vetëm një konfigurim për një grup prej 1500 njësive.)
Problemi në këtë rast është se kursimi i këtyre 400 minutave nuk na çon në arritjen e qëllimit, pasi ndërhyn në prodhimin e pjesës B, pasi burimi Y1 prodhon më shumë pjesë B për burimin Y2. Në situatën fillestare, sekuenca e procesit ishte si vijon: pjesa A (700 min), pjesa B (550 min), pjesa A (700 min), pjesa B (550 min), etj. Megjithatë, tani, pasi u rrit madhësia e grupit të pjesës B deri në 1500 njësi (1700 min), burimet Y2 dhe Y3 nuk do të ngarkohen mjaftueshëm dhe atyre do t'u duhet të presin për pjesë më shumë seç duhet (30% kohë joproduktive për burimin Y2 dhe 20% për burimin Y,) . Sekuenca e re do të jetë si më poshtë: pjesa A (1700 min), pjesa B (1350 min), etj. Një pritje e tillë e zgjatur për burimet Y2 dhe Y do të ketë pasoja shumë të pakëndshme. Ato mund të kthehen përkohësisht në burime të pamjaftueshme, gjë që mund të çojë në një ulje të të ardhurave.

"Daulle", "amortizues" ose "litar"
Çdo sistem prodhimi ka nevojë për një pikë kontrolli specifike ose pika të shumta për të kontrolluar rrjedhën e tij të prodhimit. Nëse sistemi ka një burim të kufizuar, atëherë është ai që është pika më e mirë për një kontroll të tillë. Kjo pikë referimi quhet "daulle" (Drum), sepse është ajo që "prodhon goditjen" që përdoret për të kontrolluar funksionimin e pjesës tjetër të sistemit (ose përpunimin e pjesëve që varen nga ky burim i pakët). Kujtojmë se një burim i pamjaftueshëm është një burim që ka kapacitet të pamjaftueshëm për të përmbushur kërkesën për produktet e tij. Kështu, një burim i tillë funksionon gjatë gjithë kohës, dhe një nga arsyet e përdorimit të tij si pikë kontrolli është se ju lejon të siguroheni që gjatë operacioneve të mëparshme nuk ka një vëllim të tepruar të prodhimit dhe nuk krijon të tepërt rezervat e mallrave të papërfunduara, me të cilat kjo është e pamjaftueshme. burimi nuk mund të përballojë.
Nëse nuk ka burim të pamjaftueshëm në sistem, "daulle" duhet të jetë në vendndodhjen e burimit me kapacitet të kufizuar (CCR). Kujtojmë se ky është një burim që operohet me një ngarkesë paksa të pamjaftueshme, por mesatarisht ka kapacitetin e nevojshëm të prodhimit, nëse puna e tij nuk ishte planifikuar gabimisht (për shembull, nëse punon me shumë rregullime, gjë që çon në mungesë kapaciteti , ose prodhon një grumbull të madh produktesh në mënyrë të panevojshme, si rezultat i së cilës operacionet e mëposhtme nuk marrin ngarkesën e nevojshme).
Nëse sistemit i mungon si një burim i pamjaftueshëm ashtu edhe një burim me kapacitet të kufizuar, pika e kontrollit mund të vendoset kudo në të. Pozicioni më i mirë në këtë rast do të jetë pika në të cilën prodhimi i burimeve shpërndahet në numrin më të madh të operacioneve.
Menaxhimi i duhur i burimeve të pakta është një detyrë shumë e rëndësishme dhe në diskutimin tonë ne kemi theksuar vazhdimisht se burime të tilla duhet të sigurohen vazhdimisht me punë. Në fig. 20.8 përshkruan një rrjedhë të thjeshtë lineare të lëvizjes së një pjese nga burimi A në burimin C.
Supozoni se qendra e përpunimit D është një burim i pamjaftueshëm. Kjo do të thotë që operacionet para dhe pas këtij burimi kanë më shumë kardinalitet. Nëse një sekuencë e tillë nuk menaxhohet, atëherë ka shumë të ngjarë që një stok i madh pjesësh do të mblidhet përpara qendrës së punës D dhe nuk do të ketë mjaft prej tyre në seksionet pasuese. Stoqet e produkteve të gatshme do të jenë shumë të vogla, pasi (bazuar në përcaktimin e burimeve të pakta) të gjitha mallrat e prodhuara do të dërgohen në treg.
Me një burim kaq të pakët, mund të bëhet sa vijon. Krijoni një stok buferi përpara tij - një "amortizues" (Buffer), i cili do të sigurojë ngarkesën e tij të vazhdueshme me punë. Meqenëse ky burim është i pamjaftueshëm, prodhimi prej tij përcakton shkallën e përdorimit të burimeve në sistem. Informoni burimin A për numrin e pjesëve të prodhuara nga burimi D në mënyrë që edhe A të prodhojë të njëjtën sasi dhe jo më shumë. Kjo metodë shmang akumulimin e inventarëve. Kjo lidhje midis burimeve quhet "Litar". Mund të jetë thjesht formal (për shembull, në formën e një orari) ose joformal (në formën e diskutimeve të përditshme, për shembull).
Stoqet e sigurisë para të pamjaftueshme, burimi është një tampon kohor (Time Buffer), pasi ne kemi nevojë për besim se qendra e punës D do të jetë gjithmonë e ngarkuar me punë, dhe çfarë lloj prodhimi të planifikuar prodhohet në të nuk ka rëndësi. Ne mund, për shembull, të krijojmë një stok sigurie 96-orëshe të prodhimit, si në sekuencën A deri në P të operacioneve të paraqitur në Fig. 20.9.
Operacionet nga A deri në gjysmën e E janë planifikuar për 24 orë në ditën e parë; operacionet nga gjysma e dytë e E deri në pjesën e operacionit I janë planifikuar për ditën e dytë (24 orët e ardhshme); pjesa e dytë e operacionit I deri në pjesën L është planifikuar për ditën e tretë 24-orëshe dhe operacionet nga pjesa L në P janë planifikuar për 24 orët e fundit. Në total, i gjithë procesi zgjat 96 orë. Kjo do të thotë që nëse ka një devijim normal, ose nëse diçka ndodh gjatë funksionimit të mëparshëm dhe dalja vonohet përkohësisht, qendra e punës do të mund të funksionojë edhe për 96 orë të tjera, duke siguruar kështu ngarkimin e burimeve të njëpasnjëshme në sistem. Këto 96 orë pune përfshijnë kohën

Mund të shtrojmë pyetjen: sa duhet të jetë madhësia e amortizatorit të përkohshëm? Përgjigja është kjo: duhet të jetë e tillë që të sigurojë funksionimin e vazhdueshëm të një burimi të pamjaftueshëm. Një analizë e variancës së secilit operacion ju lejon të bëni supozimet e duhura. Në teori, madhësia e amortizatorit të përkohshëm mund të llogaritet statistikisht duke analizuar performancën e kaluar ose duke simuluar një sekuencë operacionesh. Saktësia nuk ka rëndësi gjithsesi. Mund të filloni duke e vlerësuar amortizuesin e përkohshëm si një të katërtën e kohës totale të procesit në sistem. Për shembull, supozoni se rrjedha e punës nga A në G është 16 ditë (Figura 20.10). Në këtë rast, mund të caktoni që kohëzgjatja e amortizatorit të përkohshëm përpara burimit D të jetë 4 ditë. Nëse kjo rezervë mbaron gjatë ditëve ose javëve të ardhshme, atëherë ajo duhet të rritet. Kjo arrihet duke siguruar më shumë materiale për operacionin e parë A. Nga ana tjetër, nëse rezulton se rezerva nuk bëhet më pak se tre ditë, ne mund të refuzojmë ndarjen e materialeve shtesë për operacionin A dhe të reduktojmë amortizuesin e përkohshëm deri në atë datë. Prandaj, përvoja praktike është mënyra më e mirë për të përcaktuar madhësinë përfundimtare të amortizuesit të përkohshëm.
Nëse nuk përdoret një burim i pamjaftueshëm si "daulle", por një burim me kapacitet të kufizuar (dhe, për rrjedhojë, koha e ndërprerjes në të është e vogël), mund të vendosni të krijoni dy rezerva: një përpara këtij burimi dhe tjetër në fund të procesit, në formën e produkteve të gatshme (shih fig. 20.10).
Stoqet e produkteve të gatshme mbrojnë tregun, dhe amortizuesi i përkohshëm ndaj CCR mbron të ardhurat. Në shembullin tonë, tregu nuk mund t'i pranojë të gjitha produktet që ne lëshojmë, kështu që ne duhet të sigurohemi që të ketë mjaftueshëm kur tregu mund t'i blejë.

V ky shembull na duhen dy "litarë": së pari, një "litar" që lidh stokun e mallrave të gatshme me "daullen", duke rritur ose ulur rendimentin; së dyti, "litari" që shkon nga "daullja" në pikën e "lëshimit" të materialeve, për shkak të të cilit transmetohet informacioni për materialet e përdorura.
Në fig. 20. 11 tregon diagramin e rrjetit të një rryme me një burim të pamjaftueshëm.
Në këtë rast, rezervat krijohen jo vetëm para burimit të pamjaftueshëm të dhënë, por edhe pas grupit të burimeve të tepërta me të cilat shoqërohet ky burim i pakët. Kjo strukturë nuk ngadalëson rrjedhën e produkteve pasi ato kanë kaluar një burim të pamjaftueshëm, pasi nuk duhet të presin për përpunim.
Vlera cilësore
Sistemi i planifikimit të kërkesave për materiale lejon një përqindje të caktuar të skrapit për shkak të prodhimit të një grupi pak më të madh produktesh se sa është e nevojshme. Ndryshe nga MRP, sistemi JIT "nuk toleron" cilësi të dobët, pasi funksionimi i tij bazohet në fuqi të balancuar. Një pjesë ose komponent me defekt mund të shkaktojë keqfunksionimin e sistemit JIT, duke rezultuar në të ardhura më të ulëta. Në ndryshim nga JIT, prodhimi sinkron karakterizohet nga kapaciteti i tepërt në të gjithë sistemin, me përjashtim të burimeve të pamjaftueshme. Nëse një pjesë me defekt prodhohet para një burimi të pamjaftueshëm, vetëm materiali i shpenzuar për të do të dëmtohet në mënyrë të pakthyeshme. Me kapacitet të tepërt në sistem, ka ende kohë për një operacion tjetër për të zëvendësuar një pjesë që sapo është refuzuar. Sidoqoftë, nuk ka kohë të tillë të lirë në burimin e pamjaftueshëm, prandaj, duhet të vendoset një pikë e kontrollit të cilësisë menjëherë përpara këtij burimi, në mënyrë që të jetë e mundur të sigurohet që vetëm produktet me cilësi të lartë të bien në burimin e pamjaftueshëm për përpunim. . Për më tepër, është e nevojshme të sigurohet që produktet që kalojnë nëpër operacione pas burimeve të pamjaftueshme të mos fshihen, pasi kjo nënkupton një humbje të të ardhurave të mundshme.

Madhësitë e lotit
Cilat janë madhësitë e lotit në linjën e montimit? Disa do të thoshin "një copë", sepse pjesët lëvizin përgjatë vijës një nga një; të tjerët do të thonë "numër i pafund" sepse linja po prodhon vazhdimisht të njëjtin produkt. Dhe të dyja përgjigjet do të jenë të sakta, ata thjesht vlerësojnë situatën nga këndvështrime të ndryshme. Përgjigja e parë bazohet në një sekuencë të pjesëve të përpunimit që lëvizin përgjatë vijës së montimit një nga një. Përgjigja e dytë fokusohet në procesin. Nga pikëpamja e burimit, madhësia e grupit është një numër i pafund,
sepse procesi prodhon vazhdimisht të njëjtat pjesë. Kështu, në linjën e montimit, ne kemi një grup procesi me përmasa të pafundme (d.m.th., të gjithë artikujt e prodhuar në linjën e montimit përpara se të vendoset për procesin tjetër) dhe një Batch Transferimi me një madhësi njësi.
Siç kujtojmë, në kapitullin 15 të këtij libri kemi diskutuar në detaje kostot e komisionimit dhe kostot e funksionimit. Në këtë kontekst, kostot e konfigurimit lidhen me grupin e përpunimit dhe kostot e funksionimit lidhen me grupin e transferimit.
Grupi i përpunimit mund të jetë i madh ose i vogël, por i tillë që mund të përpunohet brenda një periudhe të caktuar kohore. Sa i përket burimit, në këtë rast kemi të bëjmë me dy lloje të shpenzimeve kohore - koha e konfigurimit dhe koha e përpunimit (jo ndërprerje për Mirëmbajtja ose riparimet e pajisjeve nuk llogariten). Me një grup të madh përpunimi, kërkohen më pak rregullime, gjë që çon në një rritje të peshës specifike të kohës së përpunimit dhe një rritje të vëllimit të prodhimit. Për burime të pamjaftueshme, janë pikërisht madhësitë e grupeve të mëdha që janë të dëshirueshme. Për burimet e tepërta, madhësitë më të vogla të grupeve janë të dëshirueshme (sepse ato mund të përdorin më mirë kohën e ndërprerjes), gjë që çon në një reduktim të inventarit të produktit gjatë përpunimit.
Slotet e transferimit shoqërohen me zhvendosje të pjesshme të pjesëve të trajtimit. Në vend që të presin për lëshimin e plotë të të gjithë grupit, produktet e përpunuara në një operacion të caktuar mund të kalojnë në stacionin tjetër të punës, në mënyrë që ai të mund të fillojë të punojë me të njëjtën grumbull përpunimi. Madhësia e grupit të transferimit mund të jetë e njëjtë me madhësinë e grupit të përpunimit, por në asnjë rast nuk mund ta tejkalojë atë.
Avantazhi i përdorimit të grupeve të transferimit, të cilat janë më të vogla se grupet e përpunimit, është se në këtë rast zvogëlohet koha totale e prodhimit dhe për rrjedhojë zvogëlohet vëllimi i punës në vazhdim. Në fig. 20.12 tregon një situatë ku, si rezultat i përdorimit të një grupi transferimi prej 100 njësive në vend të 1000 dhe zvogëlimit të numrit të grupeve të transferimit për operacionin e dytë, koha totale e prodhimit u reduktua nga 2100 në 1300 minuta.
Si përcaktohen madhësitë e grupeve të trajtimit dhe transferimit
Logjika dikton që për të përcaktuar madhësinë e grupeve të përpunimit dhe transferimit, duhet të analizohet masterplani i prodhimit (pavarësisht se si është zhvilluar) dhe të përcaktohet ndikimi i tij në qendra të ndryshme pune. Në sistemin MRP, kjo do të thotë që për të përcaktuar përdorimin specifik të çdo qendre pune, masterplani i prodhimit duhet të mbulojë si planifikimin e materialit ashtu edhe planifikimin e kapaciteteve. Sipas M. L. Strikanth, bazuar në përvojën e tij, ka shumë gabime në bazat e të dhënave të prodhimit për të kryer mirë një detyrë të tillë. Për të identifikuar burimet potenciale të pakta dhe burimet me kapacitet të kufizuar, ai sugjeron përdorimin e procedurave që së pari përcaktojnë llojin e prodhimit: V, A ose T (këto përshkruhen në detaje më vonë në këtë kapitull). Duhet të ketë pak burime alternative, dhe personeli drejtues duhet të analizojë dhe të përcaktojë se cili prej tyre drejton në të vërtetë prodhimin. Këto burime do të bëhen "daulle".
Në vend që të rregulloni planin kryesor të prodhimit për të ndryshuar shkallën e përdorimit të burimeve, është më e përshtatshme dhe praktike të përpiqeni të kontrolloni rrjedhën në çdo burim të pakët ose burim me kapacitet të kufizuar dhe në këtë mënyrë të siguroni "harmoninë" e kapaciteteve të tyre prodhuese. Përmasat e grupeve të trajtimit dhe transferimit rregullohen bazuar në krahasimet e performancës së kaluar ndërsa përmbushen datat e synuara.
Përmasat e vogla të grupeve të transferimit reduktojnë punën në vazhdim dhe përshpejtojnë rrjedhën e prodhimit (duke rezultuar në kohë më të shkurtra prodhimi), por kërkojnë më shumë përpjekje për të lëvizur materialet. Prandaj, madhësia e lotit të transferimit përcaktohet në bazë të balancës optimale të kohës së prodhimit, përfitimeve të reduktimit të inventarit dhe kostos së materialeve lëvizëse.

Kur shqyrtoni procesin e menaxhimit të rrjedhës së punës, mund të përballeni me katër situatat e mëposhtme. Burim i pamjaftueshëm (pa ndërprerje), në të cilin kur ndryshoni nga një lloj produkti në tjetrin, nuk kërkohet kohë konfigurimi. Burim i pamjaftueshëm, në të cilin, kur ndryshoni nga një lloj produkti në tjetrin, kërkohet koha e konfigurimit. Një burim me kapacitet të kufizuar (me pak kohë joproduktive), në të cilin nuk kërkohet kohë konfigurimi kur kaloni nga një produkt në tjetrin. Një burim me kapacitet të kufizuar, në të cilin, kur kaloni nga një produkt në tjetrin, kërkohet koha e konfigurimit.
Në rastin e parë (burim i pamjaftueshëm, në të cilin kur ndryshoni një produkt në tjetrin, nuk kërkohet kohë konfigurimi), operacionet duhet të kryhen në një rend të planifikuar rreptësisht, gjë që siguron dërgesat në kohë. Në mungesë të kohërave të konfigurimit, vetëm sekuenca ka rëndësi. Në rastin e dytë, kur rregullimi është i nevojshëm, madhësia e grupit rritet. Por duke qenë se ky është një burim i pakët, rritja e madhësive të grupeve kursen kohën e konfigurimit dhe kështu çon në rritjen e të ardhurave (koha e kursyer e konfigurimit përdoret për prodhim). Rritja e madhësisë së grupit të përpunimit mund të çojë në vonesa në ekzekutimin e operacioneve të planifikuara në fillim të procesit. Prandaj, për të reduktuar kohën e prodhimit, është e nevojshme të përdoren tufa transferimi më të shpeshta dhe më të vogla.
















Situatat 3 dhe 4 përshkruajnë një burim me kapacitet të kufizuar që kërkon ose nuk kërkon kohë konfigurimi. Menaxhimi i burimeve të tilla është i ngjashëm me menaxhimin e burimeve të pakta, por duhet treguar shumë kujdes. Burimet me kapacitet të kufizuar priren të kenë disa kohë joproduktive. Në këtë rast, do të ishte e përshtatshme të zvogëlohej madhësia e disa grupeve të përpunimit në mënyrë që të lejohen ndryshime më të shpeshta të produktit. Kjo do të rezultojë në një cikël më të shkurtër prodhimi dhe operacionet ka të ngjarë të përfundojnë në kohë. Në prodhimin e produkteve për ruajtje në magazinë, zvogëlimi i madhësisë së parcelës së trajtimit ka një efekt shumë më të madh sesa rritja e numrit të loteve të transferimit. Kjo është për shkak se gama e produkteve që rezulton do të jetë shumë më e gjerë, duke rezultuar në një reduktim të kohës së punës në vazhdim dhe të kohës së përgjithshme të prodhimit.

Oriz. 20.12. Efekti i ndryshimit të madhësive të grupeve të transferimit në kohën totale të prodhimit të një serie përpunimi prej 1000 artikujsh

Menaxhimit të inventarit
Nga qasja tradicionale ndaj menaxhimit të inventarit, rrjedh se ndikimi i vetëm negativ i tyre në performancën e një firme është vetëm në kostot operative të lidhura. Megjithatë, tani mund të shtohet se ky efekt është për shkak të rritjes së kohës së prodhimit dhe shfaqjes së problemeve në procesin e prezantimit të risive teknike. Me çdo përmirësim teknik të një produkti që ndodh vazhdimisht, shpesh ndodh që produktet tashmë në sistemin e prodhimit duhet gjithashtu të modifikohen në përputhje me rrethanat. Rrjedhimisht, me një vëllim më të vogël të punës në vazhdim, numri i ndryshimeve teknike të produkteve në prodhim zvogëlohet.
R. Fox dhe E. Goldrath propozojnë të konsiderohen aksionet si një hua e lëshuar për një njësi të caktuar prodhimi. Kostoja e një kredie të tillë bazohet vetëm në produktin e blerë, i cili është pjesë e inventarit. Siç u diskutua më lart, stoqet në këtë kapitull konsiderohen vetëm për sa i përket kostos së materialit, pa vlerë të shtuar nga prodhimi. Nëse e mendoni inventarin si një kredi për një njësi prodhuese, atëherë ju duhet një mënyrë për të përcaktuar se sa kohë është në zotërim të saj. Ne e konsiderojmë ditën e dollarit si një nga kriteret e duhura për këtë.
Ditë në dollarë
Një masë e përshtatshme e efikasitetit është koncepti i ditëve të dollarit, një masë që kombinon koston e një inventari dhe kohën që inventari është në një njësi të caktuar prodhimi. Kur përdorim këtë kriter, ne thjesht shumëzojmë vlerën totale të inventarit me numrin e ditëve që ata kanë qenë në departament.
Supozoni se Divizioni X ka një mesatare prej 40,000 dollarë në inventar dhe mesatarisht qëndron atje për pesë ditë. Kështu, ne shumëzojmë inventarin në departamentin X me numrin e ditëve dhe marrim vëllimin e inventarit të barabartë me 200 mijë dollarë. Nga kjo nuk mund të përcaktojmë nëse një nivel i caktuar rezervash është i lartë apo i ulët, por ky kriter tregon qartë se ku ndodhen saktësisht. Stafi drejtues më pas mund të kuptojë se në çfarë të fokusohet dhe të përcaktojë nivelet e pranueshme. Në të njëjtën kohë, mund të përpiqeni të zhvilloni metoda për të zvogëluar numrin e ditëve në dollarë, duke kujtuar se një masë e tillë nuk duhet të bëhet një qëllim lokal, për shembull, vetëm për të minimizuar numrin e ditëve të dollarit dhe për të dëmtuar qëllimet globale. - rritja e kthimit të kapitalit të investuar, rritja e fluksit të parasë dhe fitimi neto.
Zbatimi i kriterit dollar-ditë është i dobishëm nga shumë këndvështrime. Konsideroni, për shembull, praktikën moderne të përdorimit të faktorit të përdorimit të pajisjeve si kritere efikasiteti. Për të arritur një faktor të lartë shfrytëzimi, kompanitë krijojnë rezerva të konsiderueshme në mënyrë që të gjitha faqet të funksionojnë pa ndërprerje. Megjithatë, një nivel i lartë i inventarit çon në një rritje të ditëve në dollarë, e cila nga ana tjetër është një nxitje për të braktisur stoqet e mëdha të produkteve në procesin e prodhimit. Kriteri dollar-ditë mund të zbatohet edhe në fusha të tjera. Marketingu. Stimulon refuzimin për të krijuar stoqe të mëdha të produkteve të gatshme. Rezultati kryesor është një rritje në shitjet e produkteve të gatshme. Blerja. Stimulon një ulje të madhësisë së porosive të blerjes, të cilat në shikim të parë mund të duken joprofitabile për shkak të ekzistencës së zbritjeve kur blini vëllime të mëdha produktesh. Por si rezultat, kjo çon në një kalim drejt prokurimit në sistem "vetëm në kohë". Prodhimi. Ofron një nxitje për të mos krijuar vëllime të mëdha pune në vazhdim dhe për të mos lëshuar produkte përpara momentit kur ato nevojiten. Kjo përshpejton lëvizjen e materialeve në fabrikë. Menaxhimi i projektit. Ju lejon të përcaktoni sasinë e efektivitetit të investimeve të projektit dhe stimulon shpërndarjen e saktë të burimeve të kufizuara ndërmjet
projektet konkurruese.

Dinamika e shumë tregjeve ka një cikël sezonal me një kulm të kërkesës, i cili ndodh në periudhën nga shtatori deri në dhjetor përfshirëse, ndërsa në muajt e tjerë kërkesa mund të jetë tre ose më shumë herë më e ulët. Kjo për shkak të veçorive të ndërtimit të proceseve buxhetore, si në nivel shtetëror, ashtu edhe në nivel të kompanive të mëdha.

Në fillim të vitit, kërkesa në tregje është minimale, më pas në muajt mars dhe prill vihet re një rritje e lehtë e aktivitetit, e ndjekur nga një qetësi verore. Në shtator, aktiviteti rritet ndjeshëm, gjë që shoqërohet me afrimin e fundit të periudhës së planifikimit buxhetor - i ashtuquajturi "drain" i buxheteve. Në këtë kohë, ju duhet të bëni gjithçka të nevojshme shumë shpejt derisa buxheti të mbyllet dhe të gjitha kompanitë të jenë të mbingarkuara në fund të vitit.

Kur përmirësohen proceset e shitjeve në kompanitë prodhuese që operojnë në tregje me kërkesë sezonale, është e nevojshme të merret parasysh fakti i sezonalitetit dhe të planifikohet reagimi i kompanisë në përputhje me rrethanat. Nëse kërkesa është e pabarabartë, atëherë një pjesë e kohës burimet e prodhimit do të mbingarkohen shumë, dhe në muajt e tjerë, përkundrazi, ato do të jenë boshe.

Nëse, gjatë një periudhe të rritjes së kërkesës ose para saj, dikush përpiqet të blejë burime shtesë të prodhimit, atëherë gjatë një recesioni do të jetë e vështirë t'i ngarkojë ato plotësisht dhe ato do të varen si një peshë e vdekur në bilancin e kompanisë. Nëse gjatë recesionit, burimi i tepërt i prodhimit zvogëlohet, atëherë kulmi i ardhshëm i kërkesës do të çojë në mbingarkesa dhe humbje të xhiros së kompanisë, sepse disa porosi do të duhet të braktisen.

Si të jesh? Në pamje të parë, zgjidhja e dukshme do të ishte marrja me qira e burimeve të prodhimit gjatë periudhave të kërkesës së pikut, por pikërisht gjatë këtyre periudhave burimet do të jenë të kërkuara nga të gjithë dhe qiraja e tyre do të kushtojë një qindarkë goxha.

Është mirë nëse zona e tregut të kompanisë lejon që gjatë periudhave të kërkesës së ulët të kalojë prodhimin nga prodhimi me porosi në prodhim masiv. Pastaj kompania, duke punuar në depo, ngarkon burime falas, por jo të gjithë e kanë një mundësi të tillë.

Një çështje tjetër kritike për optimizimin e procesit të shitjeve dhe, në veçanti, për nivelizimin e ngarkesave të prodhimit është parashikimi me cilësi të lartë dhe planifikimi i shitjeve. Si rregull, në shumë kompani, cilësia e planifikimit të shitjeve është e ulët, gjë që është për shkak të mbivlerësimit të rregullt të vëllimeve të shitjeve në të ardhmen dhe mospërmbushjes së tyre në fakt. Planifikimi tepër optimist çon në faktin se sipas planeve të gjeneruara të shitjeve, prodhimi është gati të ngarkohet me njëqind për qind ose më shumë, megjithatë, me fillimin e periudhës së ardhshme të planifikimit, ngarkesa është e pamjaftueshme dhe të gjitha shitjet e planifikuara janë kaloi pa probleme në muajt e ardhshëm. Është e mundur të vendoset rregull në planifikimin e shitjeve dhe prodhimit duke futur rregulla të qarta dhe të ngurta në proceset e shitjes vetëm nëse ka informacion real për shitjet. Dhe pa këtë, është e kotë të merret ndonjë vendim për nivelimin e ngarkesës së burimeve.

Nëse planifikimi i shitjeve ofron saktësi të pranueshme, atëherë mund të përdorni metodën e mëposhtme: barazoni kërkesën gjatë periudhave të recesionit përmes kushteve të veçanta të çmimeve. Gjatë periudhave të rënies, çmimi është më i ulët, në periudhat e rritjes së kërkesës, është dukshëm më i lartë. Një informacion i tillë duhet të jetë i disponueshëm për klientin me komente të përshtatshme, të cilat do të ndihmojnë në balancimin e kërkesës, dhe rrjedhimisht të ngarkesës së prodhimit.

Mënyra e dytë e nivelimit është fillimi i prodhimit edhe para lidhjes së kontratës nën garancinë e klientit. Por në shumë raste, kjo qasje ka rreziqe të larta për shkak të procedurave të pakontrolluara të tenderit. Ju thjesht mund të mos paguheni për një porosi të përfunduar.

Mënyra e tretë e nivelimit është ndryshimi i brendshëm i kapacitetit të burimeve në kuadër të ciklit vjetor. Metodat janë të thjeshta: futja e turneve të dyta dhe pagesa shtesë në kohën e pikut, ndërsa gjatë kohës së recesionit, pajisjet vendosen në riparime të planifikuara dhe punonjësit shkojnë me pushime.

Për kompani ndërkombëtareështë e mundur të barazohet kërkesa duke përdorur një burim të vendosur në vende të ndryshme, për të cilat është i nevojshëm zbatimi i planifikimit të përbashkët në rajone të ndryshme. Kjo metodë është specifike dhe jo gjithmonë e lehtë për t'u zbatuar.

Përafrimi i ngarkesës së burimeve të prodhimit, departamentet e prodhimit dhe shitjes duhet të kryhen së bashku, një nga një kjo detyrë nuk mund të zgjidhet. Ekipi i shitjeve duhet të kuptojë gjendjen aktuale të ngarkesës së burimeve dhe të planifikojë shitjet sipas aftësive të prodhimit. Në të njëjtën kohë, para së gjithash, është e nevojshme të zgjidhet konflikti i vazhdueshëm midis shitjeve dhe prodhimit, i cili kërkon ndërhyrje drejtor i Përgjithshëm... Përveç çështjeve organizative, është i nevojshëm automatizimi i planifikimit nga fundi në fund nga shitjet tek prodhimi dhe prokurimi në mënyrë që koordinimi i planeve të bëhet automatikisht. Nëse është e mundur të ndërtohet një sistem i tillë, atëherë detyra e balancimit të ngarkesës është shumë më e lehtë për t'u zgjidhur.

Detyra e shtrirjes është shumë e rëndësishme: vetëm ato kompani që janë në gjendje të sigurojnë një ngarkesë të barabartë të burimeve të tyre të prodhimit do të jenë në gjendje të mbajnë udhëheqjen e kostos, gjë që është veçanërisht e rëndësishme gjatë një periudhe stagnimi dhe recesioni të tregjeve. Nëse gjatë periudhave të rritjes së tregut, menaxherët ishin më pak të shqetësuar për nivelimin e ngarkesës, tani situata ka ndryshuar dhe problemi është bërë kritik për shumë kompani.

Një nga më aspekte të rëndësishme Detyra e menaxherit të projektit është të gjurmojë detyrat e të gjitha burimeve për të balancuar në mënyrë efektive ngarkesat e tyre të punës. Disa burime mund të jenë të mbingarkuar, ndërsa të tjerët mund të mos përdoren. Duke parë ngarkesat e punës dhe disponueshmërinë në Microsoft Project, mund të vlerësoni se sa efikase janë burimet tuaja në projekt dhe nëse kërkohen rregullime.

Në skedën Detyrë ose Burim Pamje zgjidhni artikullin Perdorimi i burimeve.

Shumë pamje të burimeve, duke përfshirë përdorimin e burimeve, shfaqin burimet e tepërta me të kuqe. Jashtë disponueshmërisë do të thotë se numri maksimal i njësive të burimeve është tejkaluar në një periudhë të caktuar kohore. Në fletët e burimeve, treguesi i balancimit të ngarkesës së burimeve shfaqet gjithashtu në fushën e treguesit për burimet e disponueshmërisë së tepërt. Shikoni treguesin dhe detyrat për të vlerësuar nëse ekspozimi i tepërt është i pranueshëm.

Shënim: Pamja e përdorimit të burimeve shfaq caktimet e burimeve jo vetëm për detyrat në projektin aktual, por edhe ato përmbledhëse. Detyrat totale të burimeve tregojnë sasinë totale të punës që i është caktuar burimit në të gjitha projektet. Për të shfaqur detyrat përmbledhëse të burimeve, duhet të lidheni me serverin e Microsoft Project dhe të hapni një Projekt Ndërmarrjesh. Nëse nuk dëshironi që linjat e detyrave përmbledhëse të përfshihen në totalet e shfaqura në pamjen "Përdorimi i burimeve", zgjidhni ato rreshta dhe shtypni DELETE.

Në skedën Detyrë ose Burim në menunë rënëse të grupit Pamje zgjidhni artikullin Perdorimi i burimeve.

Në skedën Formati Shtyp butonin Shto detaje.

Në listë Fushat e disponueshme zgjidhni Përqindja e ngarkimit dhe shtypni butonin Shfaqje.

.

Këshilla: Mund të zmadhoni periudhën e treguar në afatin kohor (për shembull, mund ta ndryshoni pamjen nga ditë në orë) duke klikuar rritje (+) në këndi i poshtëm i djathtë i dritares. Përndryshe, mund të zmadhoni për një periudhë kohore (për shembull, mund të ndryshoni pamjen nga ditë në javë) duke klikuar ulje (-).

V qendra e projektit Burimet.

Burimet në një grup Tranzicioni zgjidhni artikullin Planifikimi i ngarkesës.

Në skedën Disponueshmëria në një grup Përfaqësimi

• Kostot e punës sipas burimeve.

  Koha e mbetur.

  Perdorimi i burimeve.

Ne tavoline Detajet

Këshilla: Disponueshmëria zgjidhni artikullin Cakto intervalin e datave dhe më pas në skajet e dritares Përcaktimi i intervalit të datave zgjidhni data të reja.

Në skedën Burim në një grup Pamje zgjidhni pamjen Grafiku i burimeve.

Në dritaren e majtë, kontrolloni emrin e burimit të parë duke lëvizur majtas ose djathtas.

Në një grup Pamje zgjidhni një artikull nga lista rënëse Fleta e burimeve ose Perdorimi i burimeve.

Në skedën Pamje në një grup Të dhënat hapni menunë rënëse Filtro dhe zgjidhni një artikull.

Për të parë përsëri listën e plotë burimet në menunë rënëse Filtro zgjidhni artikullin Pa filtër.

Shënim: Edhe pa përdorur një filtër, ju mund të përcaktoni lehtësisht se cilat burime janë të tejkaluara, pasi emrat e tyre janë të theksuar me të kuqe në çdo pamje të burimit. Përveç kësaj, në pamjet "Fleta e burimeve" dhe "Përdorimi i burimeve", fusha treguese për burime të tilla sugjerohet për të niveluar ngarkesën.

Në çdo pamje të detyrës, të tilla si Grafiku Gantt ose Grafiku i Rrjetit, në Burim në një grup Radhitje zgjidhni artikullin Tejkalimi i radhës.

Në një grup Pamje zgjidhni artikullin Fleta e burimeve ose Perdorimi i burimeve.

Në skedën Pamje në menunë rënëse Grupimi zgjidhni artikullin Për të krijuar një grup.

Në fushë Emri i fushes zgjidhni opsionin Tejkalimi i disponueshmërisë.

Në fushë Rendit zgjidhni opsionin Në ngjitje ose Duke zbritur.

Nëse zgjidhni porosinë Në ngjitje

pastaj me radhë dhe zgjidhni vlerën kulmin.

Jepni një emër për grupin dhe klikoni Aplikoni.

Tejkalimi i disponueshmërisë: Po

Për të shfaqur burimet përsëri në rendin e tyre origjinal, në listën rënëse Grupimi zgjidhni artikullin [Nuk ka grup].

Në një grup Pamje zgjidhni artikullin Perdorimi i burimeve.

Në skedën Formati në një grup Detajet kontrolloni kutinë Koha e mbetur.

Ne rresht Ost. në dispozicion

Në një grup Pamje zgjidhni artikullin Grafiku i burimeve.

Në skedën Formati në menunë rënëse Diagramë zgjidhni artikullin Disponueshmëria sipas intensitetit të punës.

Për të kaluar te burimi tjetër me kohën e disponueshme, shtypni tastin PAGE DOWN ose përdorni shiritin e lëvizjes ose tastet me shigjeta në panelin e majtë.

Këto udhëzime janë për Microsoft Project 2007.

Në këtë artikull

Shikoni ngarkesën e punës së një burimi në pamjen "Përdorimi i burimeve".

Në meny Pamje zgjidhni artikullin Perdorimi i burimeve.

Në pjesën e tabelës së pamjes "Përdorimi i burimeve", rishikoni emrat e burimeve dhe detyrat e tyre të caktuara.

Në pjesën e pamjes që tregon afatin kohor, shikoni se si shpërndahet puna në periudhën kohore të zgjedhur.

Shumë pamje të burimeve, duke përfshirë përdorimin e burimeve, shfaqin burimet e tepërta me të kuqe. Jashtë disponueshmërisë do të thotë se numri maksimal i njësive të burimeve është tejkaluar në një periudhë të caktuar kohore. Në fletët e burimeve, një ikonë shfaqet gjithashtu në fushën e treguesit për burimet e disponueshmërisë së tepërt për të treguar se burimi duhet të balancohet. Shikoni treguesin dhe detyrat për të vlerësuar nëse ekspozimi i tepërt është i pranueshëm.

Supozoni se dy detyra me të njëjtën kohëzgjatje prej katër orësh fillojnë dhe mbarojnë në të njëjtën kohë. Nëse i cakton të dyja detyrat Gleb, teknikisht ai merr një tepricë, sepse në një interval prej katër orësh ai duhet të kryejë dy detyra, domethënë Gleb është 200 për qind i ngarkuar. Por nëse vendoset barazimi sipas ditës, ngarkesa e Glebit nuk ka nevojë të barazohet, pasi kapaciteti i tij i punës tetë-orëshe nuk tejkalohet gjatë gjithë ditës.

Shënim: Pamja e përdorimit të burimeve shfaq caktimet e burimeve jo vetëm për detyrat në projektin aktual, por edhe ato përmbledhëse. Detyrat totale të burimeve tregojnë sasinë totale të punës që i është caktuar burimit në të gjitha projektet. Për të shfaqur detyrat përmbledhëse të burimeve, duhet të lidheni me serverin e projektit Microsoft Office dhe të hapni një Projekt Ndërmarrje. Nëse nuk dëshironi që linjat e detyrave përmbledhëse të përfshihen në totalet e shfaqura në pamjen "Përdorimi i burimeve", zgjidhni ato rreshta dhe shtypni DELETE.

Ju gjithashtu mund të modifikoni pamjen e përdorimit të burimeve për të shfaqur të gjitha detyrat e burimeve dhe përqindjet e tyre të ngarkesës së punës në afatin kohor. Kështu, do të shihni të gjitha detyrat sipas burimeve, si dhe se sa plotësisht janë përdorur për të punuar në detyrat e caktuara në periudhën e zgjedhur kohore.

Në meny Pamje zgjidhni artikullin Perdorimi i burimeve.

Në meny Formati zgjidhni artikullin Stilet e detajeve.

Në listë Fushat e disponueshme zgjidhni Përqindja e ngarkimit dhe shtypni butonin Shfaqje.

Shikoni pjesën e vijës kohore të pamjes. Në fushën "Zgjedhur". . rreshti i shtuar, mund të shikoni përqindjen e totalit të disponueshëm Koha e punes burimi i ndarë për takimet gjatë periudhës kohore të zgjedhur. Për më tepër, pamja e "Kronologjisë" tregon si punën e disponueshmërisë së tepërt të burimit ashtu edhe përqindjen e shpërndarjes me të kuqe, kështu që ju mund të përcaktoni kur burimi po kalon disponueshmërinë e tepërt.

Këshilla: Mund të zmadhoni periudhën e treguar në afatin kohor (për shembull, mund ta ndryshoni pamjen nga ditë në orë) duke klikuar shkallë në... Përndryshe, mund të zmadhoni për një periudhë kohore (për shembull, mund të ndryshoni pamjen nga ditë në javë) duke klikuar zvogëlohet shkallë.

Shikoni disponueshmërinë e burimeve të ndërmarrjes në Project Online

Për të gjetur burime të tepërta dhe të pashfrytëzuara në të gjithë ose vetëm një projekt, duhet të hapni Project Online dhe të shikoni grafikun dhe tabelën e disponueshmërisë së burimeve.

V qendra e projektit Projekti Online në menunë e majtë, klikoni Burimet.

Zgjidhni kutitë e kontrollit pranë burimeve për të cilat dëshironi të shikoni informacionin e disponueshmërisë dhe më pas në skedën Burimet në një grup Tranzicioni zgjidhni artikullin Planifikimi i ngarkesës.

Për të zgjedhur burimet ngjitur në listë, shtypni dhe mbani shtypur SHIFT dhe klikoni burimin e parë, pastaj burimin e fundit. Për të zgjedhur burime jo të lidhura, mbani të shtypur tastin CTRL dhe klikoni çdo burim një nga një.

Në skedën Disponueshmëria në një grup Përfaqësimi zgjidhni pamjen e burimit.

• Zgjidhni Kostot e punës sipas burimeve.

  Për të shfaqur punën e caktuar, të grupuar sipas projekteve në të cilat përfshihen burimet, zgjidhni Përdorimi i Burimeve nga Projekti.

  Për të shfaqur sasinë e burimeve kohore që janë ende të disponueshme për t'u ekzekutuar në një periudhë kohore të caktuar, zgjidhni Koha e mbetur.

  Për të shfaqur sasinë e punës që i është caktuar burimit, zgjidhni Perdorimi i burimeve.

Nëse keni zgjedhur më shumë se një burim në faqen e mëparshme, klikoni legjendën në diagram dhe zgjidhni burimet që dëshironi të shihni në diagram.

Ne tavoline Detajet poshtë grafikut, shfaqet një afat kohor që tregon se sa punë i është caktuar një burimi në një periudhë kohore të caktuar.

Këshilla: Për të ndryshuar diapazonin e datave në grafik, në skedën Disponueshmëria zgjidhni artikullin Cakto intervalin e datave dhe më pas në skajet e dritares Përcaktimi i intervalit të datave zgjidhni data të reja.

Shikoni ngarkesat individuale të punës në një grafik

Pamja e Grafikut të Burimeve shfaq një pamje grafiku me shirita dhe disponueshmërinë e burimeve individuale. Kjo pamje ju lejon të përcaktoni shpejt nëse burimi i alokuar është i mbi-akorduar ose i nën-akorduar gjatë një periudhe kohore. Përveç kësaj, ju mund të shikoni përqindjen e njësive të alokuara për detyra, si dhe disponueshmërinë e numrit maksimal të njësive të burimeve.

Në meny Pamje zgjidhni artikullin Grafiku i burimeve.

Kontrolloni emrin e burimit të parë në pamjen Grafiku i Burimeve.

Nëse emri i burimit tregohet me të kuqe, ai ka tejkaluar disponueshmërinë e tij. Burimet e ngarkuara në përputhje me kapacitetin e specifikuar të punës (plotësisht ose jo) tregohen me të zezë.

Shiritat blu (si parazgjedhje) tregojnë se ngarkesa e caktuar e punës është saktësisht (ose nuk arrin) disponueshmërinë maksimale të burimit dhe kohën e punës gjatë kësaj periudhe. Shiritat e kuq (si parazgjedhje) tregojnë se ngarkesa e caktuar e burimit gjatë kësaj periudhe tejkalon disponueshmërinë maksimale dhe orët e punës.

Vini re normat më të larta të përdorimit në periudhën kohore të treguar, domethënë njësitë kulmore për burimin.

Njësitë e pikut tregohen në fund të grafikut.

Për të parë një grafik për burimin tjetër, shtypni tastin PAGE DOWN ose përdorni shiritin e lëvizjes ose tastet me shigjeta.

Shikoni një listë të burimeve jashtë disponueshmërisë

Ju keni mundësinë për të parë një listë të vetëm atyre burimeve që kanë tejkaluar disponueshmërinë e tyre. Për ta bërë këtë, zgjidhni pamjen "Fleta e burimeve" ose "Përdorimi i burimeve" dhe më pas filtro burimet jashtë disponueshmërisë.

Në meny Pamje zgjidhni artikullin Fleta e burimeve ose Perdorimi i burimeve.

Në pamje, klikoni Filtro dhe zgjidhni një opsion Burime të mëdha.

Për të parë përsëri listën e plotë të burimeve, klikoni Filtro dhe zgjidhni një opsion Të gjitha burimet.

Shënim: Edhe pa përdorur një filtër, ju mund të përcaktoni lehtësisht se cilat burime janë të tejkaluara, pasi emrat e tyre janë të theksuar me të kuqe në çdo pamje të burimit. Përveç kësaj, në pamjet "Fleta e burimeve" dhe "Përdorimi i burimeve", në kutinë "Treguesi" shfaqet një tregues për të treguar se burimet janë duke u niveluar me ekspozim të tepërt.

Madhësia e tepërt shfaqet gjithashtu në pamjet e detyrave, por nuk është e theksuar me të kuqe. Në pamjen Tasks, do t'ju duhet të kaloni nëpër secilën detyrë që ka një mbishfrytëzimin e burimeve, sepse kjo pamje nuk tregon se cilat burime (dhe sa) janë mbishfrytëzuar.

Grupim i tepërt i burimeve

Në pamjen "Fleta e burimeve" ose "Përdorimi i burimeve", mund të gruponi burimet që janë tepër aktive. Burimet mund të grupohen gjithashtu sipas njësive të pikut, të cilat tregojnë përqindjen maksimale të përdorimit të secilit burim në detyrat e projektit. Kur shfletoni burime sipas shkallës së tejkalimit të disponueshmërisë së tyre, para së gjithash mund t'i kushtoni vëmendje atyre që kanë disponueshmërinë më të lartë.

Në meny Pamje zgjidhni artikullin Fleta e burimeve ose Perdorimi i burimeve.

Në meny Projekti Grupimi dhe zgjidhni artikullin Cilësimi i grupimit.

Në fushë Emri i fushes zgjidhni opsionin Tejkalimi i disponueshmërisë.

Në fushë Rendit zgjidhni opsionin Në ngjitje ose Duke zbritur.

Nëse zgjidhni porosinë Në ngjitje, grupi i burimeve pa mbivjedhje shfaqet i pari, i ndjekur nga grupi i burimeve të mbivjekur.

Për të krijuar një grupim të mbivendosur të njësive kulmore, klikoni kutinë pastaj me radhë dhe zgjidhni Peak njësi.

Për të ruajtur këtë grup, klikoni kurseni... Jepni një emër për grupimin dhe nëse dëshironi që grupimi të shfaqet në menynë "Grupimi", kontrolloni kutinë Shfaq në meny... Klikoni butonin Ne rregull për të mbyllur kutinë e dialogut " Ruajtja e një grupi ".

Artikujt e pamjes janë grupuar sipas kushteve të specifikuara. Të gjitha burimet që kanë një detyrë që tejkalon 100 përqind të njësive të pikut në çdo fazë të projektit kombinohen në një grup Tejkalimi i disponueshmërisë: Po... Nëse keni krijuar një grup të ndërthurur të njësive kulmore, mund të keni një grup shtesë të thirrur, e kështu me radhë.

Për të shfaqur burimet në rendin e tyre origjinal përsëri, në fushë Grupimi zgjidhni artikullin Asnjë grup.

Gjeni burime me kohën në dispozicion

Nëse keni burime të tepërta, ka kuptim të kërkoni në projektin tuaj burime që kanë kohë në dispozicion për të shpërndarë ngarkesën e punës në mënyrë më të barabartë. Ky funksion është gjithashtu i dobishëm nëse keni detyra shtesë të pacaktuara dhe duhet të zbuloni se kush është i disponueshëm për këtë punë.

Disponueshmëria e burimeve përcaktohet duke përdorur formulën e mëposhtme:

disponueshmëria e burimit = kapaciteti i burimit - (caktimi total i burimit + përjashtimet në kalendar)

Caktimi total i një burimi është shuma totale e të gjithë punës së bërë nga burimi, dhe përjashtimet kalendarike janë çdo përjashtim në kalendarin kryesor të burimit.

Për të gjetur burime që mund të funksionojnë në një detyrë për kohë shtesë, modifikoni pamjen "Përdorimi i burimeve" për të përfshirë informacione për sa kohë (orë, ditë ose javë) burimi është i disponueshëm për detyra shtesë. Ju gjithashtu mund ta përdorni këtë pamje për të rialokuar punën midis burimeve të tepërta dhe të pashfrytëzuara.

Në meny Pamje zgjidhni artikullin Perdorimi i burimeve.

Në meny Formati rri pezull mbi elementin Detajet dhe zgjidhni një opsion Disponueshmëria e mbetur.

Ne rresht Ost. në dispozicion(Disponueshmëria e mbetur) Kontrolloni sasinë e punës që korrespondon me kohën e mbetur në dispozicion (ose me kohë të pjesshme) në çdo periudhë.

Përveç kësaj, ju mund të shfaqni dhe modifikoni pamjen e grafikut të burimeve për të parë një grafik me shtylla të një burimi individual për t'ju ndihmuar të gjeni përdorues që mund të punojnë orë shtesë në një detyrë. Në pamjen Grafiku i Burimeve, mund të shikoni detajet e burimeve të ndara me një lëvizje. Ju mund të shikoni numrin e punës në dispozicion për një periudhë të caktuar.

Në meny Pamje zgjidhni artikullin Grafiku i burimeve.

Në meny Formati rri pezull mbi elementin Detajet dhe zgjidhni një opsion Disponueshmëria sipas intensitetit të punës.

Kontrolloni sasinë e punës në dispozicion për burimin e zgjedhur të treguar në diagram. Lëvizni afatin kohor për të parë mospërdorimin në periudha të ndryshme.

Kontrolloni sasinë e kohës në dispozicion për burimin e zgjedhur në fund të grafikut.

Për të kaluar te burimi tjetër me kohën e disponueshme, shtypni tastin PAGE DOWN ose përdorni shiritin e lëvizjes ose tastet me shigjeta.

12.1. Prezantimi

Qëllimi i Procesit të Menaxhimit të Kapaciteteve është të sigurojë kapacitetin e nevojshëm të përpunimit dhe ruajtjes në kohën e duhur dhe në një mënyrë me kosto efektive, duke siguruar ekuilibrin e duhur të kapaciteteve në organizatën e IT. Menaxhimi i mirë i kapaciteteve eliminon blerjen e panikut në minutën e fundit ose blerjen e sistemit më të madh "për çdo rast". Këto situata janë të kushtueshme. Shumë qendra të të dhënave, për shembull, funksionojnë vazhdimisht me të. nënngarkesë me 30-40% ose më shumë. Kjo nuk është aq e keqe nëse keni një numër të vogël serverësh. Por nëse keni qindra e mijëra serverë, si shumë organizata IT të ndërmarrjeve, atëherë këto përqindje nënkuptojnë një humbje të madhe fondesh.

Menaxhimi i Kapacitetit është përgjegjës për çështjet e mëposhtme:

A është e justifikuar kostoja e marrjes së kapacitetit të përpunimit të të dhënave c. nevojat e biznesit, dhe a përdoret ky kapacitet në mënyrën më efikase (raporti i kostos ndaj kapacitetit)?

A korrespondon kapaciteti i disponueshëm në mënyrë adekuate me nevojat aktuale dhe të ardhshme të klientit (raporti ofertë/kërkesë)?

A funksionojnë kapacitetet e disponueshme me efikasitet maksimal (akordim i performancës)? Kur saktësisht është e nevojshme të instalohen kapacitete shtesë?

Procesi i Menaxhimit të Kapaciteteve kërkon një marrëdhënie të ngushtë me proceset e biznesit dhe strategjinë e TI-së për të përmbushur detyrat e tij. Prandaj, ky proces është edhe reaktiv (matës dhe përmirësim) dhe proaktiv (analizues dhe parashikues).

12.1.1. Konceptet bazë

Konceptet e rëndësishme për menaxhimin e kapaciteteve përfshijnë:

Menaxhimi i Performancës: Matni, monitoroni dhe rregulloni performancën e komponentëve të infrastrukturës së TI-së.

Madhësia e aplikacionit: Përcaktimi i kapacitetit të harduerit ose gjerësisë së brezit të rrjetit që kërkohet për të mbështetur aplikacionet e reja ose të modifikuara nën ngarkesën e pritshme të punës.

Modelimi: Përdorimi i modeleve analitike ose simuluese për të përcaktuar fuqinë e nevojshme për një aplikacion dhe për të gjetur zgjidhjen më të mirë. Simulimi ju lejon të analizoni skenarë të ndryshëm dhe të bëni pyetje "po sikur?".

Planifikimi i Kapaciteteve: Zhvillimi i një Plani Kapaciteti, duke analizuar situatën aktuale (mundësisht duke përdorur skenarë) dhe duke parashikuar përdorimin e ardhshëm të infrastrukturës së TI-së dhe burimeve të nevojshme për të përmbushur kërkesën e pritshme për shërbimet e TI-së.

12.2 Objektivat e procesit

Procesi i Menaxhimit të Kapacitetit synon të sigurojë vazhdimisht burimet e nevojshme të IT-së që plotësojnë nevojat aktuale dhe të ardhshme të klientit, në kohën e duhur (aty ku ato nevojiten) dhe me një kosto të përballueshme.

Prandaj, Procesi i Menaxhimit të Kapaciteteve kërkon një kuptim të zhvillimit të pritshëm të biznesit të klientit dhe zhvillimit teknik të parashikuar. Procesi i Menaxhimit të Kapacitetit luan një rol të rëndësishëm në përcaktimin e kthimit nga investimi dhe justifikimin e vlerës.

Përfitimet e përdorimit të procesit "

Përfitimet e zbatimit të Procesit të Menaxhimit të Kapaciteteve janë:

zvogëlimi i rreziqeve që lidhen me shërbimet ekzistuese, pasi kryhet Menaxhimi efektiv i Burimeve dhe monitorimi i vazhdueshëm i performancës së pajisjeve;

Zvogëlimi i rreziqeve që lidhen me shërbimet e reja pasi ndikimi i aplikacioneve të reja në sistemet ekzistuese njihet nga madhësia e harduerit për aplikacionin. E njëjta gjë vlen edhe për shërbimet e modifikuara;

ulje e kostos, duke qenë se investimet bëhen në kohë të përshtatshme, jo shumë herët dhe jo shumë vonë, që do të thotë se blerjet nuk duhet të bëhen në momentin e fundit ose të blihen kapacitete të mëdha për të ardhmen, më herët se ç'duhen;

zvogëlimi i kërcënimit të ndërprerjes së proceseve të biznesit për shkak të ndërveprimit të ngushtë me Procesin e Menaxhimit të Ndryshimeve në përcaktimin e ndikimit të ndryshimeve në kapacitetin e objekteve të IT dhe telekomunikacionit dhe parandalimin e ndryshimeve emergjente për shkak të llogaritjes së gabuar të kapacitetit të fondeve;

Bërja e parashikimeve më të sakta gjatë akumulimit të informacionit nga Procesi i Menaxhimit të Kapacitetit, i cili ju lejon t'u përgjigjeni shpejt kërkesave të klientëve;

rritja e racionalitetit të punës për shkak të arritjes paraprake të një ekuilibri të ofertës dhe kërkesës;

Menaxhimi i kostos apo edhe uljen e kostos lidhur me kapacitetin e fondeve, për shkak të përdorimit më racional të tyre.

Këto përfitime përkthehen në marrëdhënie më të mira me klientët. Procesi i Menaxhimit të Kapacitetit angazhohet me klientin në një fazë të hershme dhe lejon parashikimin e kërkesave të klientit. Marrëdhëniet me furnitorët po përmirësohen gjithashtu. Blerja, dorëzimi, instalimi dhe mirëmbajtja mund të planifikohen në mënyrë më efikase.

12.3. Procesi

Ashtu si shumë procese ITIL, Menaxhimi i Kapacitetit daton në epokën e mainframe. Për shkak të kësaj, për fat të keq, disa besojnë se Menaxhimi i Kapacitetit është i nevojshëm vetëm në mjediset kryesore. Nënvlerësimi i procesit është përkeqësuar nga zhvlerësimi i konsiderueshëm i jenit për harduer në vitet e fundit. Si rezultat, shumë thjesht blejnë pajisje të mbikapacitetit pa kryer Menaxhimin e Kapacitetit. Rreziku qëndron në të qenit 410 burimi më i madh i kostos, rrezikut dhe problemet e mundshme në IT, nuk është vetë hardueri. Me fjalë të tjera, ndërtimi i panevojshëm i harduerit krijon probleme menaxhimi që janë më të shtrenjta se vetë hardueri.

Zbatimi i një procesi të menaxhimit të kapaciteteve do të ndihmojë në parandalimin e investimeve të panevojshme dhe ndryshimeve të rastësishme të kapaciteteve, pasi këto të fundit mund të kenë një ndikim veçanërisht negativ në ofrimin e shërbimeve. Aktualisht, kostoja e TI-së nuk varet aq shumë nga investimi në kapacitetin e aseteve të TI-së, por nga menaxhimi i tyre. Për shembull, një rritje e tepruar e kapacitetit të ruajtjes së diskut ndikon në kopjet rezervë në kasetë të jashtme, pasi do të duhet më shumë kohë për të gjetur skedarët e arkivuar në rrjet. Ky shembull ilustron një aspekt të rëndësishëm të Procesit të Menaxhimit të Kapacitetit: Menaxhimi i mirë i Kapaciteteve është ndoshta faktori më i rëndësishëm në ndryshimin e perceptimit (dhe realitetit) të një organizate të IT-së: jo si një grup drejtues, por si një ofrues shërbimi. Me Menaxhimin e mirë të Kapacitetit, ofruesi i shërbimit të TI-së do të shohë, për shembull, se tetëmbëdhjetë iniciativa strategjike të TI-së të përshkruara këtë vit do të kërkojnë një zgjidhje të re rezervë. Duke e kuptuar këtë, Procesori i Menaxhimit të Kapacitetit mund të përcaktojë koston e vërtetë të këtyre nismave, që do të thotë se kostoja e zgjidhjes së re rezervë shpërndahet në tetëmbëdhjetë iniciativat. Ky do të jetë një vendim proaktiv. Nga ana tjetër, në mungesë të Menaxhimit të Kapaciteteve, organizata e TI-së do të reagojë vetëm pasi të jetë shteruar kapaciteti rezervë. Në këtë rast, klienti do t'i perceptojë kostot e TI-së si shpenzime të përgjithshme dhe organizata e TI-së si "duke lypur para", thjesht sepse nuk ka qenë reaktive në vendosjen dhe menaxhimin e pritjeve të klientëve dhe planifikimin e kostove para kohe.

Procesi i Menaxhimit të Kapaciteteve synon të parandalojë blerjet e papritura dhe të nxituara duke përdorur më mirë burimet në dispozicion, duke rritur kapacitetin në kohën e duhur dhe duke menaxhuar përdorimin e kapaciteteve aktuale. Ky proces mund të ndihmojë gjithashtu në koordinimin e komponentëve të ndryshëm të shërbimit për të siguruar që investimi në komponentët përkatës të jetë levave.

Infrastruktura e sotme e TI-së është jashtëzakonisht komplekse. Kjo çon në një rritje të varësive midis kapaciteteve të komponentëve të tij. Si rezultat, bëhet më e vështirë për t'i ofruar klientit një nivel të qëndrueshëm shërbimi. Prandaj, një organizatë profesionale IT duhet të përdorë Një qasje komplekse për Menaxhimin e Kapaciteteve.

Procesi i Menaxhimit të Kapacitetit përbëhet nga tre nën-procese (ose nivele) të analizës së kapacitetit:

Menaxhimi i Mundësive të Biznesit - Objektivi i këtij nën-procesi është të kuptojë nevojat e ardhshme të përdoruesve. Mund të arrihet duke marrë informacion nga klienti, për shembull nga ai planet strategjike ose nëpërmjet analizës së trendit. Ky nën-proces është joaktiv. Ajo ka një marrëdhënie të ngushtë me procesin e Menaxhimit të Nivelit të Shërbimit në përcaktimin dhe negocimin e marrëveshjeve të shërbimit.

Menaxhimi i Kapaciteteve të Shërbimit – Detyra e këtij nënprocesi është të përcaktojë dhe të kuptojë nivelin e përdorimit të shërbimeve të TI-së nga klientët (produktet dhe shërbimet e ofruara për klientët). Njohja e matjeve të performancës dhe ngarkesës maksimale në sistemet tuaja është thelbësore për të lidhur një marrëveshje të përshtatshme të nivelit të shërbimit dhe për të siguruar zbatimin e saj.

Menaxhimi i Kapacitetit të Burimeve - Detyra e këtij nën-procesi është të përcaktojë dhe kuptojë përdorimin e infrastrukturës së TI-së. Shembuj burimesh përfshijnë gjerësinë e brezit të rrjetit, fuqinë përpunuese dhe kapacitetin e ruajtjes së diskut. Për “Menaxhimin efektiv

■ Burimet duhet të identifikojnë problemet e mundshme paraprakisht. Është gjithashtu e nevojshme të mbahen krah për krah me trendet në zhvillimin e infrastrukturës së TI-së. Në kuadër të këtij nënprocesi, monitorimi aktiv i tendencave të zhvillimit është një aktivitet i rëndësishëm.

Meqenëse Procesi i Menaxhimit të Kapacitetit dhe nevojat e biznesit janë të lidhura, Menaxhimi i Kapacitetit është një element thelbësor i procesit të planifikimit. Megjithatë, as mbështetja që ofron për proceset operacionale nuk mund të nënvlerësohet. Lidhjet e këtij procesi me proceset e tjera të Menaxhimit të Shërbimit diskutohen më poshtë.

Marrëdhënia me Procesin e Menaxhimit të Incidentit

Menaxhimi i Incidentit informon procesin e Menaxhimit të Kapacitetit për incidentet e shkaktuara nga problemet e kapacitetit të TI-së. Menaxhimi i Kapacitetit mund të sigurojë Menaxhimin e Incidentit me shabllone (metodologji, hapa dhe veprime) "1 për të diagnostikuar ose zgjidhur këto probleme.

Marrëdhënia me procesin e menaxhimit të problemit

Menaxhimi i Kapacitetit mbështet Procesin e Menaxhimit të Problemit si në aktivitetet e tij reaktive ashtu edhe në ato proaktive. Paketa e veglave të Procesit të Menaxhimit të Kapacitetit, informacioni i marrë gjatë funksionimit të tij, njohuritë dhe ekspertiza mund të përdoren për të mbështetur Procesin e Menaxhimit të Problemit në faza të ndryshme.

Marrëdhënia me Procesin e Menaxhimit të Ndryshimit

Anëtarët e stafit të përfshirë në Procesin e Menaxhimit të Kapaciteteve mund të jenë pjesë e Sonetit Këshillues të Ndryshimit. Menaxhimi i Kapacitetit mund të ofrojë informacion mbi kërkesat e kapacitetit dhe ndikimin e mundshëm të ndryshimeve në ofrimin e shërbimeve. Informacioni i ndryshimit është inputi për hartimin e Planit të Kapacitetit. Gjatë zhvillimit të këtij plani, Procesi i Menaxhimit të Kapacitetit mund të paraqesë Kërkesa për Ndryshim (RFC) "

Marrëdhënia me procesin e menaxhimit të lëshimit

Procesi i Menaxhimit të Kapacitetit mbështet planifikimin e shpërndarjes së lëshimeve duke përdorur rrjetet kompjuterike për t'i përsëritur ato automatikisht dhe manualisht.

Marrëdhënia me procesin e menaxhimit të konfigurimit

Ekziston një marrëdhënie e ngushtë midis bazës së të dhënave të kapacitetit (CDB) dhe bazës së të dhënave të konfigurimit (CMDB). Informacioni i siguruar nga Procesi i Menaxhimit të Konfigurimit është thelbësor për zhvillimin e një baze të dhënash efektive të kapacitetit.

Marrëdhënia me Procesin e Menaxhimit të Nivelit të Shërbimit

Procesi i Menaxhimit të Kapacitetit ofron udhëzime për Procesin e Menaxhimit të Nivelit të Shërbimit në lidhje me realizueshmërinë e niveleve të diskutuara të shërbimit (p.sh., përgjegjshmëria e aplikacionit). Menaxhimi i Kapacitetit mat dhe monitoron performancën dhe siguron informacion kontrolli për të verifikuar ekzekutimin e Nivelit të Shërbimit të rënë dakord, dhe, nëse është e nevojshme, fillon ndryshime në Nivelin e Shërbimit dhe përgatit raportet e nevojshme.

Marrëdhënia me Procesin e Menaxhimit të Financave të IT

Menaxhimi i Kapacitetit mbështet planifikimin e investimeve, analizën e të ardhurave/shpenzimeve dhe vendimet për investime. Për më tepër, ky proces ofron informacion të rëndësishëm faturimi për shërbimet e lidhura me kapacitetin, siç është sigurimi i burimeve të rrjetit.

Marrëdhënia me Procesin e Menaxhimit të Vazhdimësisë së Shërbimit IT

Menaxhimi i Kapacitetit përcakton kapacitetin minimal të kërkuar për të vazhduar ofrimin e shërbimit në rast rrethanash të paparashikuara. Kapacitetet e kërkuara për Menaxhimin e Vazhdimësisë së Shërbimit IT duhet të rishikohen (rishikohen) vazhdimisht për të siguruar që ato janë në përputhje me ndryshimet e përditshme në mjedisin operativ.

Marrëdhënia me Procesin e Menaxhimit të Disponueshmërisë

Proceset e Menaxhimit të Kapacitetit dhe Menaxhimit të Disponueshmërisë janë të lidhura ngushtë. Çështjet e performancës dhe kapacitetit mund të prishin shërbimet e IT. Në fakt, klienti mund të konsiderojë performancën e dobët të shërbimit si të barabartë me mungesën e disponueshmërisë. Koordinimi efektiv i këtyre dy proceseve kërkohet për shkak të ndërvarësisë së tyre të ngushtë. Ata përdorin shumë nga mjetet dhe teknikat e njëjta, të tilla si Analiza e Ndikimit të Dështimit të Komponentit (CFIA) dhe Analiza e Pemës së Gabimeve (FTA).

12.4. Aktivitetet

Aktivitetet në Procesin e Menaxhimit të Kapaciteteve janë përshkruar më poshtë, me një ndarje për secilin nën-proces.

12.4.1. Menaxhimi i Kapaciteteve të Biznesit

Menaxhimi i Kapacitetit të Biznesit përfshin llojet e mëposhtme të punës:

Zhvillimi i një Plani Kapaciteti "

Plani i Kapacitetit përshkruan kapacitetin aktual të infrastrukturës së TI-së dhe ndryshimet e pritshme në kërkesën për shërbime të TI-së, zëvendësimin e komponentëve të vjetëruar dhe planet e zhvillimit teknik. Plani i kapacitetit gjithashtu identifikon ndryshimet e nevojshme për të ofruar shërbime në një nivel të dakorduar SLA me një kosto të pranueshme. Kjo do të thotë, Plani i Kapacitetit përshkruan jo vetëm ndryshimet e pritshme, por edhe kostot shoqëruese. Ky plan duhet të përgatitet çdo vit dhe të rishikohet çdo tremujor për të siguruar që ai është i përditësuar.

Në njëfarë kuptimi, Plani i Kapacitetit është produkti më i rëndësishëm i Procesit të Menaxhimit të Kapaciteteve. Produkti shpesh përfshin një plan vjetor të përafruar me një buxhet ose plan investimi, një plan afatgjatë dhe plane tremujore që detajojnë ndryshimet e planifikuara të kapacitetit. Së bashku, ky është një grup planesh të lidhura, ku niveli i detajeve rritet me afrimin e kohës së planifikimit.

Modelimi

Modelimi është një mjet i fuqishëm i Menaxhimit të Kapacitetit që përdoret për të parashikuar tendencat në infrastrukturë.

Procesi i Menaxhimit të Kapacitetit përdor një gamë të gjerë mjetesh, nga mjetet e vlerësimit deri te testimi i gjerë i prototipit. Të parat janë të lira dhe shpesh përdoren në aktivitetet e përditshme. Këto të fundit zakonisht janë të përshtatshme vetëm për projekte zbatimi në shkallë të gjerë.

Midis këtyre dy poleve, ka një numër të madh qasjesh që janë më të sakta se vlerësimet dhe më të lira se modelet e mëdha eksperimentale. Në rend të rritjes së vlerës, ato përfshijnë:

analiza e trendit (mënyra më e lirë);

modelimi analitik;

modelimi simulues ";

testimi kundrejt disa vijave bazë, të quajtura gjithashtu krahasime (e jep vlerësimin më të saktë).

Analiza e trendit mund të përdoret për të marrë informacion në lidhje me kapacitetin e ngarkesës, por jo për të parashikuar kohën e përgjigjes së aplikacionit. Modelimi analitik dhe simulues ka avantazhet dhe disavantazhet e veta. Për shembull, modelimi i simulimit mund të përdoret për të parashikuar me saktësi performancën e një kompjuteri qendror, ndoshta si pjesë e punës për të përcaktuar madhësinë e kërkuar të platformës teknike për funksionimin e softuerit 1. Megjithatë, kjo metodë kërkon kohë. Modelimi matematikor analitik zakonisht kërkon më pak kohë, por informacioni që rezulton është më pak i besueshëm. Testimi kundrejt disa vijave bazë (benchmarking) do të thotë që krijohet një mjedis i botës reale, si p.sh. në qendrën e të dhënave të një shitësi. Ky mjedis plotëson kërkesat e performancës dhe përdoret për simulimin e çfarëdo nëse ose ndryshimi. Për shembull, të tilla si "çfarë ndodh nëse një komponent aplikacioni transferohet në një sistem tjetër kompjuterik?" ose "çfarë ndodh nëse dyfishojmë numrin e transaksioneve?"

Përcaktimi i madhësisë së platformës teknike për funksionimin e softuerit

Në këtë fazë, përcaktohet konfigurimi i mjeteve teknike të nevojshme për funksionimin e aplikacioneve të reja ose të ndryshuara, për shembull, ato që janë në zhvillim ose që mund të blihen me kërkesë të klientit. Këto llogaritje japin informacion në lidhje me nivelet e pritura të performancës, harduerin e kërkuar dhe kostot. Kjo procedurë është veçanërisht e rëndësishme në fazat e hershme të zhvillimit të softuerit. Informacion i qartë për harduerin e kërkuar dhe burimet e tjera të TI-së, si dhe kostot e pritshme në fazën fillestare, janë me vlerë për menaxhmentin. Ndihmon gjithashtu në prototipin e Marrëveshjeve të reja të Nivelit të Shërbimit (SLA).

Përcaktimi i madhësisë së platformës teknike të kërkuar mund të jetë sfidues në kompanitë ose organizatat e mëdha me infrastrukturë komplekse IT. Në radhë të parë, në kuadër të Procesit të Menaxhimit të Kapaciteteve, ka një marrëveshje me zhvilluesit e Kërkesave për Nivelin e Shërbimit, të cilat duhet të zbatohen duke përdorur produktin. Kur produkti arrin në fazën e testit të pranimit, verifikohet se është arritur niveli i kërkuar i shërbimit për sa i përket performancës së njësisë së përpunimit qendror (CPU), pajisjeve hyrëse/dalëse (I/O), rrjetit, diskut dhe përdorimit të memories.

Metrikat e ngarkesës së punës janë një nga rezultatet e fazës teknike të madhësisë së platformës. Ato mund të përdoren për të parashikuar kapacitetin e kërkuar, për shembull, çfarë do të ndodhë nëse numri i përdoruesve rritet me 25%. Tregues të tjerë të ngarkesës së punës janë kërkesat e kapacitetit me kalimin e kohës (ngarkesa maksimale gjatë ditës / javës / vitit dhe perspektivat e rritjes në të ardhmen).

12.4.2. Menaxhimi i Kapacitetit të Shërbimit dhe Menaxhimi i Kapacitetit të Burimeve

Këto nën-procese përfshijnë të njëjtat lloje të aktiviteteve, por me pranim për aspekte të ndryshme. Menaxhimi i Kapacitetit të Shërbimit i referohet ofrimit të shërbimeve të TI-së dhe Menaxhimi i Kapacitetit të Burimeve i referohet aspekteve teknologjike të ofrimit të tyre. Aktivitetet janë paraqitur në Fig. 12.2.

Monitorimi

Komponentët e infrastrukturës monitorohen për të siguruar që Nivelet e Shërbimit të rënë dakord janë përmbushur. Shembuj të burimeve që mund të monitorohen janë përdorimi i procesorit (CPU), përdorimi i diskut, përdorimi i rrjetit, numri i licencave (d.m.th., për shembull, ka vetëm dhjetë licenca falas), etj.

Të dhënat e monitorimit duhet të analizohen. Analiza e trendit mund të përdoret për të parashikuar përdorimin e ardhshëm. Rezultatet e analizës mund të çojnë në fillimin e punës për të përmirësuar efikasitetin e përdorimit ose në blerjen e komponentëve shtesë të IT. Analiza e aktiviteteve kërkon njohuri të thelluara të të gjithë infrastrukturës dhe proceseve të biznesit të kompanisë.

Përshtatje

Akordimi bëhet për të optimizuar sistemet për ngarkesën aktuale ose të pritshme të punës bazuar në analizën dhe interpretimin e të dhënave të monitorimit.

Zbatimi

Qëllimi i zbatimit është futja e një kapaciteti të modifikuar ose të ri. Nëse bëhet fjalë për ndryshim, atëherë zbatimi përfshin Procesin e Menaxhimit të Ndryshimit.

Menaxhimi i Kërkesës

Menaxhimi i Kërkesës fokusohet në çështjet e konsumit të kapacitetit të TI-së. Menaxhimi i Kërkesës shqyrton ndikimin e faktorëve të ndryshëm në kërkesë. Një shembull i thjeshtë: një përdorues ekzekuton një raport SQL të shkruar keq në mes të ditës, duke bllokuar përdoruesit e tjerë nga aksesi në bazën e të dhënave dhe duke gjeneruar trafik të tepruar. Menaxheri i procesit të menaxhimit të kapaciteteve sugjeron ekzekutimin e punës së raportit gjatë natës në mënyrë që përdoruesi të marrë rezultatin në tryezën e tij në mëngjes.

Le të bëjmë një dallim midis Menaxhimit të Kërkesës Afatshkurtër dhe Afatgjatë:

Menaxhimi i Kërkesës Afatshkurtër - në rast se në të ardhmen e afërt ekziston një kërcënim i një mungese të përsëritur të burimeve të TI-së dhe nëse qasja në kapacitete shtesë është e vështirë;

Menaxhimi i Kërkesës Afatgjatë - nëse kostoja e përmirësimit nuk mund të justifikohet, megjithëse mund të ketë mungesë kapaciteti në kohë të caktuara (për shembull, midis orës 10:00 dhe 12:00).

Menaxhimi i Kërkesës ofron informacion i rendesishem për të hartuar, monitoruar dhe mundësisht përshtatur si Planin e Kapacitetit ashtu edhe Marrëveshjet e Nivelit të Shërbimit. Menaxhimi i Kërkesës mund të përdorë gjithashtu faturimin e klasifikuar (d.m.th., tarifa të ndryshme gjatë orëve të pikut dhe jashtë pikut) për të ndikuar te klienti.

Plotësimi i bazës së të dhënave të kapacitetit (COB)

Krijimi dhe popullimi i një baze të dhënash CDB nënkupton mbledhjen dhe përditësimin e informacionit teknik, të biznesit dhe çdo informacion tjetër që lidhet me Menaxhimin e Kapacitetit. Mund të jetë joreale të ruash të gjitha informacionet, përveç kapaciteteve, në një bazë të dhënash fizike. Drejtuesit e rrjeteve dhe sistemeve kompjuterike mund të përdorin metodat e tyre. Shpesh, baza e të dhënave IDS përmban lidhje me burime të ndryshme informacioni mbi kapacitetin e sistemeve të TI-së.

12.5. Kontrolli i procesit

Procesi i Menaxhimit të Kapacitetit është më efektiv kur është i lidhur ngushtë me proceset e tjera të planifikimit, si Menaxhimi i Disponueshmërisë dhe aktivitetet e zhvillimit të aplikacioneve. Kjo marrëdhënie inkurajon një qasje proaktive ndaj Procesit të Menaxhimit të Kapaciteteve.

Raportet e menaxhmentit

Raportet e menaxhmentit të paraqitura nga procesi ofrojnë, nga njëra anë, informacion në lidhje me Menaxhimin e Procesit për sa i përket matjeve të Planit për kapacitetin, burimet e përdorura për zbatimin e procesit dhe aktivitetet e përmirësimit të procesit; nga ana tjetër, raportet e devijimeve për çështje të tilla si:

mospërputhjet ndërmjet shfrytëzimit aktual dhe atij të planifikuar të kapaciteteve;

tendencat e mospërputhjeve;

ndikimi në nivelet e shërbimit;

rritje/ulje e pritshme e shfrytëzimit të kapaciteteve në afat të shkurtër dhe afatgjatë;

vlerat e pragut, me arritjen e të cilave do të jetë e nevojshme të fitohen kapacitete shtesë.

Faktorët Kritikë të Suksesit dhe Treguesit kryesorë Efikasiteti (KPI)

Menaxhimi i Kapacitetit varet nga faktorët e mëposhtëm kritik të suksesit:

vlerësim i saktë i planeve të biznesit dhe pritjeve të klientëve;

të kuptuarit e strategjisë dhe planifikimit të TI-së, si dhe saktësinë e planifikimit;

vlerësimet e vazhdueshme zhvillimet teknike në shoqëri;

ndërveprimet me proceset e tjera.

Parametrat e mëposhtëm mund të shërbejnë si tregues kryesorë të performancës (KPI) të Procesit të Menaxhimit të Kapacitetit:

Parashikueshmëria e nevojave të klientëve: identifikimi i ndryshimeve në ngarkesën dhe tendencat e punës, si dhe saktësia e Planit të Kapacitetit

Teknologji: Opsione të ndryshme për matjen e performancës së shërbimeve të TI-së, shpejtësia me të cilën futen teknologjitë e reja dhe aftësia për t'u pajtuar vazhdimisht me Marrëveshjet e Nivelit të Shërbimit (SLA) edhe me mjetet më të vjetra të teknologjisë.

Kostoja: Zvogëloni blerjet e nxituara, zvogëloni mbikapacitetin e panevojshëm ose të shtrenjtë dhe planifikoni investimet herët.

Operacionet e TI-së ": më pak incidente për shkak të problemeve të performancës, aftësisë për të përmbushur kërkesat e klientëve në çdo kohë dhe ashpërsisë së qëndrimit të kompanisë ndaj procesit të menaxhimit të kapaciteteve.

Funksionet dhe rolet

Roli i Menaxherit të Procesit të Menaxhimit të Kapacitetit është të udhëheqë procesin dhe të sigurojë zhvillimin dhe mirëmbajtjen e Planit të Kapacitetit dhe të sigurojë që Baza e të Dhënave të Kapacitetit (CDB) të jetë e përditësuar.

Menaxherët e sistemit, rrjetit dhe aplikacioneve luajnë gjithashtu një rol të rëndësishëm në Procesin e Menaxhimit të Kapacitetit. Ata nuk janë përgjegjës vetëm për optimizimin e performancës, por gjithashtu pritet të përdorin ekspertizën e tyre për të transformuar nevojat e biznesit në profile të ngarkesës së sistemit dhe për të përcaktuar kapacitetin e kërkuar të TI-së bazuar në to.

12.6. Problemet dhe kostot

12.6.1. Problemet

Problemet e mundshme me Procesin e Menaxhimit të Kapacitetit mund të jenë si më poshtë:

Pritjet jorealiste - Zhvilluesit 1, menaxherët dhe klientët shpesh kanë pritshmëri jorealiste për shkak të mungesës së të kuptuarit të aftësive teknike të aplikacioneve, sistemeve kompjuterike dhe rrjeteve. Një nga objektivat e Procesit të Menaxhimit të Kapaciteteve është të drejtojë këto pritshmëri, për shembull duke edukuar zhvilluesit për ndikimin e zhvillimeve nx (p.sh., bazat e të dhënave) në kapacitetin dhe performancën e TI-së. Ndikimi i Procesit të Menaxhimit të Kapaciteteve gjithashtu mund të mbivlerësohet, veçanërisht në lidhje me akordimin e sistemit dhe planifikimin e ngarkesës së punës. Nëse sistemi kërkon shumë personalizim, atëherë ka shumë të ngjarë që arsyeja është në të metat e projektimit të aplikacionit ose bazës së të dhënave. Në përgjithësi, akordimi nuk mund të përdoret për të arritur një nivel më të lartë të performancës sesa ai për të cilin është krijuar sistemi.

tana fillimisht. Shumica e sistemeve të mëdha të TI-së kanë algoritme të planifikimit të ngarkesës që zakonisht janë më efikase sesa përfshirja e menaxherëve të sistemit. Dhe sigurisht, ka kosto që lidhen me akordimin: nuk ka kuptim që një inxhinier me pagesë të lartë të shpenzojë javë për të arritur një përmirësim prej 3% në performancë nëse një zgjerim memorie prej 100 dollarësh jep një përmirësim 10%. Do të jetë edhe më e shtrenjtë për të menaxhuar sistemet që nuk janë "aq të lehta sa dy dhe dy". "Shkurtimi" i tepërt i parametrave në blloqe, aplikacione ose baza të të dhënave të ndryshme mund të çojë në pasoja të padëshiruara dhe të rrisë vonesën në të gjitha proceset e menaxhimit të shërbimit, si dhe mirëmbajtjen në baza të barabarta.

Mungesa e informacionit përkatës - Shpesh është e vështirë të merrni informacionin që ju nevojitet, për shembull për një Plan Kapaciteti. Mund të jetë e vështirë për të marrë informacion të besueshëm për ngarkesën e pritshme të punës, sepse planet e klientit janë të panjohura ose pothuajse të panjohura, veçanërisht në detaje. Kjo shkakton edhe vështirësi për klientin, pasi cikli i jetes produkti po bëhet më i shkurtër. Zgjidhja e vetme është të bëni vlerësimet më të mira të mundshme dhe t'i përditësoni ato në mënyrë periodike pasi të ketë më shumë informacione.

Informacion nga furnizuesi - në mungesë të informacionit në lidhje me sfondin e çështjes (për shembull, kur blihet një sistem i ri), Menaxhimi i Kapacitetit bëhet i varur nga informacioni i ofruar nga furnitorët. Shitësit zakonisht përdorin 2 rezultate testimi për të dhënë informacion në lidhje me sistemet e tyre, por për shkak të dallimeve të mëdha në metodat e provës, shpesh është e vështirë të përputhet informacioni dhe mund të jetë konfuz në lidhje me performancën aktuale të sistemit.

Vendosja në mjedise komplekse të TI-së - Vendosja në mjedise komplekse të shpërndara është sfiduese pasi një numër i konsiderueshëm ndërfaqesh teknike do të krijojnë një numër të madh ndërvarësish të performancës.

Përcaktimi i nivelit të përshtatshëm të monitorimit - Mjetet e monitorimit shpesh kanë shumë opsione dhe mund të provokojnë kërkime tepër të detajuara.Kur blini dhe përdorni këto mjete, është e nevojshme të vendosni paraprakisht se në çfarë niveli të detajeve duhet të kryhet monitorimi.

Këto çështje janë të rëndësishme për sistemet kompjuterike të Menaxhimit të Energjisë, si dhe për rrjetet, qendrat e mëdha të printerëve dhe sistemet PBX. ”Kjo mund të jetë edhe më sfiduese nëse departamente të shumta janë përgjegjëse për këto fusha, gjë që mund të çojë në konflikte të përgjegjësisë për Menaxhimin e Kapacitetit.

12.6.2. Shpenzimet

Kostoja e vënies në punë të Menaxhimit të Kapacitetit duhet të përcaktohet në përgatitje për zbatimin e procesit. Këto kosto mund të ndahen në grupet e mëposhtme:

blerja e harduerit dhe mjete softuerike të tilla si mjetet e monitorimit, databaza e kapaciteteve (C-DB), mjetet e modelimit për simulimin dhe analizat statistikore dhe mjetet e raportimit;

Kostot e Menaxhimit të Projektit por zbatimi i procesit;

kostot e personelit, trajnimit dhe mbështetjes;

lokalet etj.

Pas fillimit të procesit, ka kosto të vazhdueshme për personelin, kontrata shërbimi etj. Kapitulli 13

Shumica e artikujve mbi akordimin e çipave janë shkruar nga kompanitë e akordimit të çipave. Këta artikuj po ju çojnë ngadalë dhe me siguri në idenë se copëtimi është një plus i madh.

Ne do t'ju ofrojmë një version alternativ të artikullit, të painteresuar. Pavarësisht nëse bëni akordim çipi pas tij apo jo - kjo nuk ka asnjë ndryshim për ne. Pra, pyetjet e bëra shpesh në lidhje me akordimin e çipave.

Akordimi i çipit po ndryshon programin e menaxhimit të motorit për të përmirësuar fuqinë, ekonominë ose rregullimin e gabimeve. Funksionimi i motorit kontrollohet nga një ECU - një njësi kontrolli elektronik që mund të riprogramohet (në analogji me kompjuterët, ky është një riinstalim i sistemit operativ).

Nëse është e mundur të hiqni shumë energji nga motori duke ndryshuar vetëm "firmware", pse nuk bëhet pikërisht në fabrikë? A janë prodhuesit më budallenj se akorduesit e çipave?

Jo, jo më budallaqe. Sidoqoftë, për prodhuesit, densiteti i fuqisë nuk është kriteri kryesor. Motorët rrallë rrisin 100% të aftësive të tyre fizike dhe arsyet mund të jenë shumë të ndryshme. Ndonjëherë ata zgjedhin fuqinë që është e dobishme nga pikëpamja e taksave, ose e "mbytin" motorin për të ulur emetimet e CO2 - taksat varen prej tyre në Evropë.

Ndodh që i njëjti motor prodhohet me shkallë të ndryshme të forcës. Për shembull, motori Ford 1.6 Duratec Ti-VCT mund të jetë 105 kuajfuqi ose 125 kuajfuqi, megjithëse versionet nuk ndryshojnë strukturisht.

Në Rusi, për shkak të një rritje graduale të taksës së transportit, Ssang Yong Actyon mund të pajiset me një motor nafte 2 litra me një kapacitet 175 kf. ose është ulur në 149 kf. version.

Në motorët modernë, performanca mjedisore po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme. Shpesh herë, fuqia dhe ekonomia duhet të sakrifikohen për të reduktuar emetimet e dëmshme. Kjo ju lejon të përmirësoni prodhimin e motorit, duke sakrifikuar eko-standardin e tij.

Ndonjëherë po flasim për një gabim banal në program ose "mbytje" të motorit për hir të mundësisë për të përdorur benzinë ​​më pak cilësore.

Akorduesit e çipave kërkojnë zbrazëtira të tilla dhe përpiqen të rrisin fuqinë dhe çift rrotullues brenda kufijve që prodhuesit nuk i kanë përdorur për arsye politike ose mjedisore.

A ndikon akordimi i çipit në burimin e motorit?

Akorduesit e çipave sigurojnë njëzëri se nuk ndikon. Në të njëjtën kohë, asnjë kompani nuk i referohet një studimi autoritar të burimit para dhe pas akordimit të çipit. Kjo është e kuptueshme: kërkimi është i shtrenjtë dhe do të shpërblehej pas një klienti të njëmijtë, kështu që është më e lehtë të thuhet - nuk është.

Nëse vendosni dy motorë "para" dhe "pas" në stenda dhe i detyroni ata të rrahin me fuqinë maksimale të rpm me mbyt plotësisht të hapur (i ashtuquajturi modaliteti nominal), motori i detyruar do të konsumohet më shumë.

Një pyetje tjetër është, sa kritike është? Së pari, motori përdoret rrallë në modalitetin nominal: shumicën e kohës ne ngasim me ngarkesa të pjesshme, dhe këtu ndryshimi midis "para" dhe "pas" nuk është më aq i dukshëm.

Së dyti, burimi i motorëve modernë "për hekur" (për shembull, një grup cilindra-pistoni) është qindra mijëra kilometra, kështu që pronari i parë ose i dytë zakonisht nuk kujdeset për një rënie të caktuar të burimit.

Më në fund, cilësia e naftës dhe karburantit ndikon në burim në një masë më të madhe sesa ndryshimet në hartografinë e motorit.

Sidoqoftë, e gjithë kjo është e vërtetë për akordimin kompetent të çipave, autorët e të cilave nuk ishin të babëzitur. Natyrisht, një program i pasuksesshëm mund të ndikojë në burimin e motorit ose thjesht ta çaktivizojë atë.

Për më tepër, akordimi i çipave mund të mbingarkojë kutinë e marsheve me çift rrotullues: për shembull, Aisin automatik me gjashtë shpejtësi për makinat Volkswagen në versionin 09G është krijuar për një çift rrotullues prej 250 N * m. Në vlera të tilla, disa akordues çipi propozojnë të rrisin motorin 1.4 TSI (122 kf), i cili do ta bëjë ngarkesën në kutinë e marsheve jashtëzakonisht të lejueshme. Në të njëjtën kohë, pushka e sulmit Aisin ka versione të përforcuara, për shembull, 09K, të afta të përballojnë 400-450 N * m, por ato ndryshojnë në një dizajn paksa të ndryshëm (përfshirë numrin e tufave). Në akordimin e çipave, gjëja kryesore është një ndjenjë proporcioni dhe një njohuri e plotë e aftësive të motorit.

Nuk do t'ju ofrohet asnjë sigurim objektiv kundër thyerjes, kështu që mund të mbështeteni vetëm në qëndrueshmërinë e prodhuesit të çipave. Kompanitë e mëdha, nëpër të cilat kanë kaluar qindra makina, përpiqen të mos rrezikojnë reputacionin e tyre dhe ta detyrojnë makinën në kufijtë e sigurt ose paralajmërojnë zyrtarisht për mundësinë pasoja negative... Sidoqoftë, ata do të jenë në gjendje të garantojnë funksionim të besueshëm vetëm me fjalë.

A do ta humbas garancinë e fabrikës nëse bëj akordim çipi?

Me shumë mundësi, po: një akordim analfabet i çipit mund të çaktivizojë motorin dhe prodhuesi nuk ka gjasa të dëshirojë të mbulojë kostot e riparimeve të tilla.

Çip-akorduesit këmbëngulin kryesisht në "padukshmërinë" e procedurës: thonë ata, askush nuk do ta përcaktojë. Në fund të fundit, programet "chip" zakonisht shkruhen në bazë të programeve të fabrikës, kështu që ndryshimet mund të zbulohen vetëm duke vendosur një qëllim. Nëse keni aplikuar për riparimin e garancisë së pezullimit, nuk ka gjasa që tregtari të kërkojë shkakun e prishjes në programin e modifikuar kompjuterik (megjithëse kjo nuk mund të përjashtohet).

Pothuajse me siguri do të humbni garancinë e sistemit tuaj të fuqisë. Në rast të ndonjë problemi me motorin, tregtari ka shumë të ngjarë të përcaktojë versionin e modifikuar të "firmware" dhe kjo është të paktën një arsye për një hetim të plotë.

Ndonjëherë shitësit ofrojnë programet e tyre të akordimit të çipave, por çmimet e tyre janë zakonisht më të larta, dhe shumë shpesh garancia e fabrikës për motorin ende përfundon.

Disa sintonizues të çipave premtojnë garancinë e tyre, e cila kryesisht mbulon vetë pajisjet e akordimit, për shembull, modulet e rritjes së fuqisë (kutitë e akordimit).

Sa fuqi dhe çift rrotullues mund të rritet për shkak të akordimit të çipit?

Për motorët atmosferikë, kufijtë janë të vegjël - zakonisht 3-7%, ndonjëherë deri në 10-15%. Zakonisht, kur akordojnë motorët me aspirim natyral, më shumë vëmendje i kushtohet jo fuqisë maksimale, e cila përdoret rrallë, por çift rrotullues në diapazonin e rrotullimeve të mesme. Kjo e bën motorin më "të gjallë".

Kufijtë e përafërt të fuqisë rriten pas akordimit të çipit

Motorët e mbingarkuar, si benzina ashtu edhe ato me naftë, i jepen më mirë akordimit të çipave - këtu është e mundur të shtrydhni 25-30%, ndonjëherë deri në 50%.

Më poshtë janë karakteristikat e shpejtësisë së jashtme të motorit Volkswagen 1.8 TSI para dhe pas akordimit të çipit: siç mund ta shihni, fuqia është rritur nga 155 kf. deri në 199 kf, çift rrotullimi - nga 253 N * m në 326 N * m, dhe kulmi i tij u zhvendos në rrotullime të ulëta.

Cilat parametra ndryshojnë gjatë akordimit të çipit?

Po ndryshojnë koeficientët e kalibrimit, të cilët janë përgjegjës për varësitë e kohës së ndezjes (injektimi për motorët me naftë), raporti i ajrit të tepërt, koha e valvulave (në motorët me kontrollin e tyre automatik), algoritmi i funksionimit të valvulës së anashkalimit të presionit. sistemi, si dhe një sërë parametrash të tjerë.

Cili është qëllimi i akordimit të çipave të motorëve me aspirim natyral nëse rritja e fuqisë është e vogël?

Është shumë e vështirë të shtrydhni shumë energji nga një motor atmosferik pa sakrifikuar burimin e tij. Prandaj, fuqia maksimale pas akordimit të çipit zakonisht ndryshon pak.

Fokusi kryesor i sintonizuesve është në kurbën e çift rrotullimit, duke u përpjekur ta ngrenë atë në shkallën e mesme, e cila përdoret më shpesh gjatë drejtimit normal. Relativisht, ata i kushtojnë më shumë vëmendje jo dinamikës objektive (sipas kronometër), por atyre subjektive. Motori bëhet më elastik, ndonjëherë ai reagon më ashpër ndaj gazit dhe kjo krijon ndjenjën se motori është rritur ndjeshëm në fuqi.

Ndonjëherë ka ulje të dukshme në kurbën e çift rrotullues për shkak të shqetësimeve mjedisore ose gabimeve të softuerit. Më poshtë është karakteristika e shpejtësisë së jashtme të motorit Chevrolet Lacetti 1.4 para dhe pas akordimit të çipit. Fuqia është rritur me vetëm 1 kuaj fuqi, çift rrotullimi është rritur 5%, por kurba e çift rrotullues është më "e plotë", veçanërisht në zonën deri në 4000 rpm.

Disa sintonizues të çipave premtojnë një rritje të njëkohshme të fuqisë dhe përmirësim të efikasitetit të karburantit. A është e mundur në parim kjo?

Në parim, është e mundur, për shembull, duke zvogëluar parametrat mjedisorë të motorit. Kështu, emetimet e oksidit të azotit varen nga temperatura maksimale në cilindër. Me një ulje të kohës së ndezjes nën vlerën optimale, përmbajtja e oksideve të azotit zvogëlohet, por fuqia dhe efikasiteti zvogëlohen. Duke rritur këndin, ndonjëherë është e mundur të rritet njëkohësisht fuqia dhe ekonomia, por në kurriz të mirëdashjes mjedisore të motorit. Është e qartë se shumica e klientëve nuk kujdesen për të.

Akorduesit e çipave nganjëherë fokusohen në përmirësimin e efikasitetit me fuqi konstante, por ne nuk gjetëm të dhëna të besueshme eksperimentale për efektivitetin e këtyre masave.

Sa kushton akordimi i çipit?

Varet nga makina dhe shërbimi: specialistët e "garazhit" ofrojnë një çip nga 1000 rubla, kompanitë serioze që shkruajnë një program posaçërisht për makinën tuaj zakonisht kërkojnë nga 7-12 mijë për një aspirim 1.6 litra në 20-30 mijë për një multi të fuqishëm. - Motorri liter... Ndonjëherë akorduesit e çipave përqendrohen në lirësinë relative të "kuajve" shtesë: për shembull, një rritje në fuqinë e motorit Porsche 911 Carrera (997) me 325 kf. deri në 350 kf ju lejon të afroni dinamikën e tij me modelin Carrera S. Kostoja e akordimit të çipave është rreth 26 mijë rubla, diferenca në çmim midis modeleve është rreth gjysmë milioni.

Në përgjithësi, për motorët që janë të përshtatshëm për copëzim, kostoja e kuaj-fuqive shtesë është rreth 300-1000 rubla.

Pse bëjnë akordim çip?

Pjesa e luanit të kërkesave është dëshira për të përmirësuar dinamikën e makinës, e cila ndonjëherë përzihet me dëshirën për të kursyer në taksën e transportit, sepse paguhet “sipas pasaportës”. Ekonomia është motivi i dytë.

Disa kërkojnë të korrigjojnë karakteristikat e motorit, të heqin uljet dhe "varjen" e motorit me shpejtësi të caktuara ose të rrisin reagimin ndaj pedalit të gazit: megjithatë, pajisjet speciale janë më të përshtatshme për detyrën e fundit (shih më poshtë).

Ndonjëherë nevojitet akordimi i çipit për të korrigjuar gabimet e programit, të cilat, për shembull, çojnë në funksionim të çrregullt të ftohtë ose në ndërrime të papritura të marsheve.

Si mund të siguroheni që akordimi i çipit ka funksionuar?

Në akordimin e çipave, si në mjekësi, efekti placebo është i fortë: edhe nëse asgjë nuk ka ndryshuar në makinë, pronarët ndjejnë një rritje të çmendur të fuqisë. Thjesht sepse e kthejnë motorin gjithnjë e më shpesh shtypin pedalin e gazit në dysheme.

Prandaj, kompanitë serioze të akordimit të çipave kanë qëndrime për karakteristikat e shpejtësisë së jashtme. Stendat më të shtrenjta ju lejojnë të punoni me modele me të gjitha rrotat, disa janë të pajisura me tifozë ventilatorë në mënyrë që motori të mos nxehet me përsëritje të përsëritura. Nga rruga, mbani në mend se nëse nuk ka tifoz, matjet e përsëritura në intervale të ngushta mund të çojnë në mbinxehje të motorit.

Për akordimin kompetent të çipit, heqja e karakteristikave të shpejtësisë së jashtme para dhe pas është e detyrueshme, përfshirë për hir të sigurimit të besueshmërisë së motorit "çip".

Për më tepër, ndonjëherë akorduesit e çipave kontrollojnë dinamikën e përshpejtimit të një makine duke përdorur një komplet matës (për shembull, RaceLogic) dhe e krahasojnë atë me karakteristikat përpara akordimit të çipit.

Si bëhet akordimi i çipeve në firmat e specializuara?

Së pari, makina diagnostikohet për të përjashtuar keqfunksionimet që ndërhyjnë me çipin.

Nëse gjithçka është mirë, karakteristika e shpejtësisë së jashtme hiqet. Programi origjinal ECU ruhet dhe zakonisht nëse klienti është i pakënaqur program i ri brenda 1-2 javësh nga funksionimi, sintonizuesit e çipave mbushin versionin e mëparshëm dhe kthejnë paratë. Kjo është një nga shenjat e seriozitetit të kompanisë.

Më pas të dhënat për makinën dhe programin e saj transferohen te specialistët që shkruajnë një program të ri, duke u mbështetur në përvojën e mëparshme me këtë model.

Pas kësaj, makina i nënshtrohet matjeve në stol me një program të ri dhe nëse konstatohet ndonjë nuancë, programi është në finalizim. Ndonjëherë duhen disa "përsëritje" për të marrë rezultatin e dëshiruar.

A është e mundur që pedali i gazit të bëhet "i mprehtë" me ndihmën e akordimit të çipave?

Po ti mundesh. Sidoqoftë, nëse detyra është vetëm në këtë, mund të përdorni korrigjuesin e pedalit elektronik të gazit. Kjo është një njësi e vogël elektronike që lidhet me qarkun midis sensorit të pozicionit të pedalit të gazit dhe ECU. Ai modulon sinjalin nga pedali i gazit, zakonisht duke e dyfishuar atë: nëse pedali i gazit jep një sinjal prej 10%, korrigjuesi e rrit atë në 20% dhe e transmeton atë në ECU.

Makinat moderne shpesh duken më "memece" në krahasim me makinat me fuqi të ngjashme të prodhuara në vitet '90. Kjo është kryesisht për shkak të cilësimeve të përshpejtuesit për hir të përmirësimit të mirëdashjes mjedisore të motorit në mënyrat kalimtare. Korrigjuesit lejojnë të zgjidhin pjesërisht këtë problem dhe ta bëjnë makinën subjektivisht më të shpejtë, ndonjëherë më të lehtë për t'u drejtuar. Sidoqoftë, zakonisht korrigjuesit rrisin konsumin e karburantit (shoferi shpesh vozit me mbytje të plotë), dhe për makinat e tjera ato krijojnë vetëm siklet.

Një nga avantazhet e një korrigjuesi është aftësia për ta hequr atë, për shembull, përpara se të vizitoni një përfaqësi. Efektiviteti i korrigjuesit varet nga makina e veçantë dhe preferencat tuaja: në mënyrë ideale, së pari është më mirë të merrni korrigjuesin për një "test drive" dhe më pas të jepni 5-10 mijë rubla.

Disa korrigjues kanë një buton fikje për ta bërë pedalin më pak "të mprehtë" (për shembull, kur parkoni).

A ka ndonjë opsion të akordimit të çipit që ju lejon të mos ndërhyni në programin standard të kontrollit?

Po, për shembull, me ndihmën e të ashtuquajturave kuti akordimi: blloqe që modulojnë sinjalin nga kontrolluesi në aktuator, për shembull, injektorët. Më shpesh, kutitë ofrohen për motorët me naftë, duke përmirësuar fuqinë ose efikasitetin e tyre. Asgjë nuk ndryshon në vetë motorin, dhe "kutia" gjithmonë mund të hiqet dhe të riorganizohet, për shembull, në një makinë tjetër.

Sipas prodhuesve, kutitë e orientuara nga efikasiteti mund të zvogëlojnë konsumin e karburantit me 10-12%, duke përmirësuar paksa performancën e motorit. Kutitë "Fuqia" sigurojnë një rritje të fuqisë me 20-30%, dhe disa modele ju lejojnë të ndryshoni pa probleme shkallën e rritjes së motorit, duke zgjedhur midis programit standard, ekonomisë ose mënyrave të fuqisë.

Pra, një nga kutitë në një kamionçinë Mitsubishi L200 tregoi vlerat e mëposhtme gjatë provave në stol: modaliteti zero - 130 kf; momenti 265 N * m, që përafërsisht korrespondon me të dhënat e pasaportës. Modaliteti i 8-të më i detyruar - 152 kf. dhe 306 N * m.

Kutitë moderne ju lejojnë të kontrolloni mënyrat nga telefoni juaj celular.