2. Funksionet dhe detyrat e logjistikës Ekzistojnë dy lloje të funksioneve të logjistikës: operacionale dhe koordinuese. Funksionet operacionale lidhen me menaxhimin e lëvizjes së pasurive materiale në furnizimin e prodhimit dhe shpërndarjes.

3. Konceptet themelore të logjistikës Koncepti i një sistemi logjistik është qendror për logjistikën. Një sistem kompleks organizativ, i përbërë nga fragmente lidhjesh, të bashkuara në një proces të menaxhimit të materialeve dhe proceseve të lidhura, është logjistik.

4. Faktorët dhe tendencat në zhvillimin e logjistikës në industri shtete të zhvilluara ah interesi për problemet e zhvillimit të logjistikës shoqërohet me arsye ekonomike. Zhvillimi i logjistikës ishte paracaktuar nga faktorët e mëposhtëm: rritja e kërkesave për karakteristikat e cilësisë

5. Parimet themelore të logjistikës Për të zotëruar logjistikën dhe për ta përmirësuar atë, në disa firma po krijohen qendra konsultimi. Zhvillimi i logjistikës kryhet në lidhje me zhvillimin e konceptit të logjistikës dhe parimeve të tij. Kritike kur dizajnoni

9. Konceptet themelore të logjistikës së informacionit Logjistika me të drejtë mund të konsiderohet një faktor thelbësor në zbatimin e masave që synojnë rritjen e pozitivitetit ekonomik të prodhimit dhe shitjeve. Në racionalizimin e këtyre strukturave të veprimtarisë, mund të ketë

1. Thelbi dhe përmbajtja e logjistikës së prodhimit Ndërmarrja në fazën aktuale të zhvillimit konsiderohet në një marrëdhënie afatgjatë me furnizuesit e lëndëve të para dhe konsumatorët produktet e përfunduara, duhet të jetë pjesë e një sistemi logjistik që funksionon mirë për

1. Qëllimet, objektivat dhe funksionet e logjistikës së shpërndarjes Qëllimi kryesor i logjistikës së shpërndarjes është të sjellë mallra tek konsumatori me kosto minimale. Logjistika e shpërndarjes është planifikimi dhe kontrolli i lëvizjes fizike të materialeve

4. Rregullat e logjistikës së shpërndarjes Për të zgjidhur problemet me të cilat ballafaqohet logjistika e shpërndarjes, është e nevojshme t'i përmbahen rregullave të caktuara.Së pari, duhet theksuar se brenda logjistikës së shpërndarjes nuk ka as burime as rezultate, por vetëm jashtë saj.

4.1.4 KPI për Departamentin e Shitjeve Qëllimet e përdorimit të KPI për stafin e shitjeve janë rritja e shitjeve, rritja e të ardhurave për klient, etj. Më poshtë është një nga të mundshmet

4.1.5. IKP për Departamentin e Logjistikës Një nga KPI -të e mundshme për vlerësimin e performancës së shefit të departamentit të logjistikës, duke ndjekur qëllimin e rritjes së përfitimit të ekspeditës

4.1.5.1. Pozicioni - Shef i departamentit të logjistikës KPI - Përqindja e planit për fitim nga shërbimet e përcjelljes,% Formula e llogaritjes: 100%, ku Pr. Fakt. - fitimi aktual nga shërbimet e përcjelljes; Pr.pl. - fitimi i planifikuar nga ekspedita

4.2.5. KPI për departamentin Shërbimi ndaj klientit Qëllimi kryesor i përdorimit të KPI në këtë rast është përmirësimi i cilësisë së shërbimit

4.3.3. KPI për departamentin e financave

4.3.5.1. Pozicioni - Shef i departamentit të logjistikës KPI Fitimi nga shërbimet e përcjelljes për punonjës, mijëra rubla Formula e llogaritjes: Pr.eq.usl./Nwork., Ku Pr.eq.usl. - fitimi nga shërbimet e përcjelljes; Nr. - numri i punonjësve në departament KPI Koha mesatare e ponderuar e dorëzimit

Gjatë zhvillimit të logjistikës në vendet e industrializuara, është formuar një sistem treguesish që përgjithësisht vlerësojnë efikasitetin dhe efektivitetin e tij, të cilat zakonisht përfshijnë:

• kostot e përgjithshme të logjistikës;
• cilësinë e shërbimit logjistik;
• kohëzgjatja e cikleve logjistike;
• performanca;
• kthimi i investimit në infrastrukturën logjistike.

Këta tregues mund të quhen treguesit kryesorë ose kompleksë të efikasitetit të sistemit logjistik... Ato janë në themel të formave të raportimit të kompanive dhe sistemeve të treguesve për planet logjistike në nivele të ndryshme. Ekzistojnë procedura përgjithësisht të pranuara për vlerësimin krahasues të firmave (krahasimi) në fushën e logjistikës bazuar në analitikë dhe metodat e ekspertëve duke përdorur treguesit kompleks të specifikuar.

Kështu, treguesit kryesorë / kompleksë të efikasitetit të sistemit logjistik janë treguesit kryesorë të efikasitetit të përdorimit të burimeve në kompani për sistemin logjistik të formuar, të cilët së bashku vlerësojnë efektivitetin e menaxhimit të logjistikës dhe janë baza e planifikimit të logjistikës , kontabilitet dhe kontroll.

Konsideroni përshkrim i shkurtër tregues kompleks.

Kostot totale të logjistikës janë kostot totale të lidhura me një kompleks të menaxhimit funksional të logjistikës dhe administrimit të logjistikës në sistemin e logjistikës.

Si pjesë e kostove të përgjithshme logjistike, grupet kryesore të mëposhtme të kostove mund të dallohen:

• kostot e kryerjes së operacioneve / funksioneve logjistike (operacionale, kostot e logjistikës operative);
• dëmet nga rreziqet logjistike;
• kostot e administrimit të logjistikës.

Shumica e formave të raportimit për zbatimin e planit të logjistikës përmbajnë tregues të kostove të logjistikës të grupuara sipas fushave funksionale të logjistikës, për shembull, kostot në menaxhimin e materialeve, kostot e operacioneve të shpërndarjes fizike, etj., Dhe brenda këtyre zonave nga funksionet e logjistikës. Përgjithësisht të pranuara në biznesin perëndimor janë alokimi dhe llogaritja e kostove për transportin, magazinimin, trajtimin e ngarkesave, menaxhimin e inventarit, menaxhimin e porosive, informacionin dhe mbështetjen kompjuterike, etj.

Shpesh, për të zgjidhur problemet e optimizimit të strukturës ose menaxhimit në sistemin logjistik, kostot totale të logjistikës marrin parasysh humbjen e fitimit nga ngrirja (imobilizimi) e produkteve në aksione, si dhe dëmtimi nga rreziqet logjistike ose cilësia e dobët e shërbimeve logjistike Me Ky dëm zakonisht vlerësohet si një rënie e mundshme e shitjeve, një rënie e pjesës së tregut, humbje e fitimeve, etj.

Analiza e strukturës së kostove të logjistikës në industri të ndryshme të vendeve të zhvilluara ekonomikisht tregon se pjesa më e madhe në to zënë kostot për:

• menaxhimi i inventarit (20-40%);
• kostot e transportit (15-35%);
• shpenzimet për funksionet administrative dhe menaxhuese (9-14%).

Gjatë dekadës së fundit, ka pasur një rritje të dukshme të kostove të logjistikës të shumë kompanive perëndimore për funksione të tilla logjistike si transporti, përpunimi i porosive, informacioni dhe mbështetja kompjuterike, si dhe për administrimin e logjistikës.

Analiza e kostove të logjistikës Kompanitë perëndimore zakonisht kryhet si përqindje e standardeve, vëllimit ose treguesve të burimeve, për shembull:

• kostot e logjistikës në lidhje me vëllimin e shitjeve;
• komponentë të veçantë të kostove të logjistikës në lidhje me kostot totale;
• kostot logjistike të firmës në lidhje me standardet ose nivelin mesatar në industri;
• kostot e logjistikës në lidhje me zërat përkatës të buxhetit të firmës;
• burimet logjistike të buxhetit për momentin në lidhje me kostot e parashikuara.

Treguesit e listuar shpesh përfshihen në format e raportimit mbi performancën logjistike (produktivitetin), duke u fokusuar në efikasitetin e përdorimit burimet financiare kompanive.

Përdorimi i kostove të përgjithshme të logjistikës si një tregues kryesor në formimin e një strategjie logjistike në biznesin vendas has një numër vështirësish të shkaktuara nga arsyet kryesore të mëposhtme:

• dështimi i sistemit aktual Kontabiliteti dhe raportimin statistikor të ndërmarrjeve për të nxjerrë në pah shumë komponentë të kostove të logjistikës;
• prania në biznesin e brendshëm të kontabilitetit "të dyfishtë", "para të zeza", konfidencialiteti i informacionit financiar për partnerët në sistemin e logjistikës dhe madje edhe midis njësitë strukturore brenda kompanisë, etj.;
• mungesa e metodave për llogaritjen e dëmeve nga rreziqet logjistike, etj. Koncepti i cilësisë së shërbimit logjistik bazohet në termat e standardizuar "shërbim" dhe "shërbim".

Në thelb, shumica dërrmuese e operacioneve / funksioneve logjistike janë shërbime, prandaj, një shërbim logjistik mund të përkufizohet si proces i ofrimit të shërbimeve logjistike (si rezultat i kryerjes së operacioneve ose funksioneve përkatëse) për konsumatorët e brendshëm ose të jashtëm.

Ndërmjetësuesit që veprojnë në sistemin logjistik janë kryesisht ndërmarrje shërbimi në të cilat shërbimet janë të lidhura në mënyrë të pandashme me produktin e shpërndarë, promovuar dhe shitur në pjesë të ndryshme të rrjetit logjistik. Këto lidhje përfshijnë kompani të ndryshme transporti, transportues mallrash, tregtarë me shumicë dhe pakicë, magazina, terminale, ndërmjetës doganor, kompani sigurimesh, etj. Në të njëjtën kohë, kostoja e shërbimeve logjistike mund të tejkalojë ndjeshëm kostot drejtpërdrejt për prodhimin e produkteve.

Përkundër rëndësisë së shërbimeve logjistike për zbatimin e strategjive të korporatave, ende nuk ka mënyra efektive për të vlerësuar cilësinë e tij, e cila shpjegohet me një numër karakteristikash të karakteristikave të shërbimit në krahasim me karakteristikat e produkteve. Këto veçori janë:

1. Paprekshmëria e shërbimit. Provshtë e vështirë për ofruesit e shërbimeve të shpjegojnë dhe japin specifikime për llojet e shërbimeve, dhe është gjithashtu e vështirë për blerësit t'i vlerësojnë ato.
2. Blerësi shpesh përfshihet drejtpërdrejt në prodhimin e shërbimit.
3. Shërbimet konsumohen në momentin që prodhohen, d.m.th. shërbimet nuk ruhen ose transportohen.
4. Blerësi nuk bëhet kurrë pronar duke blerë shërbimet.
5. Një shërbim është një aktivitet dhe për këtë arsye nuk mund të testohet para se një klient ta blejë atë.

Karakteristikat dhe veçoritë e specifikuara të shërbimeve luajnë një rol të rëndësishëm në proces logjistik... Veryshtë shumë e rëndësishme të merret parasysh fakti që cilësia e shërbimit në logjistikë manifestohet në momentin kur ofruesi i shërbimit dhe blerësi takohen. Matja e cilësisë së shërbimit në analizën dhe hartimin e një sistemi logjistik duhet të bazohet në kriteret e përdorura nga blerësit e shërbimeve logjistike për këto qëllime. Kur blerësi vlerëson cilësinë e shërbimit logjistik, ai krahason disa vlera aktuale të "parametrave të matjes" të cilësisë me vlerat e pritshme të këtyre parametrave, dhe nëse këto pritshmëri përkojnë, atëherë cilësia konsiderohet e kënaqshme.

Në lidhje me shërbimin logjistik, sipas mendimit tonë, është më e përshtatshme të përcaktohet cilësia si "shkalla e mospërputhjes midis pritjeve të klientëve dhe perceptimit të tyre për kritere të tilla si realiteti, besueshmëria, përgjegjshmëria, kompetenca, mirësjellja, besimi, siguria, komunikimi aftësitë, mirëkuptimi i klientit. Prandaj, ato kompani në të cilat klienti ndjen praninë më të plotë të këtyre karakteristikave, ai i percepton si kompani me cilësinë më të lartë. "

Komponentët (parametrat) më të rëndësishëm të matjes së cilësisë së shërbimit:

• prekshmëria- mjedisi fizik në të cilin paraqitet shërbimi, komoditetet, pajisjet e zyrës, pajisjet, lloji i personelit, etj.
• besueshmërinë- ekzekutimi "vetëm në kohë", dmth, për shembull, në shpërndarjen fizike, dërgimi i produktit të duhur në kohën e duhur në vendin e duhur. Besueshmëria e informacionit dhe procedurave financiare që shoqërojnë shpërndarjen fizike;
• një përgjegjësi- dëshira për të ndihmuar blerësin, garancitë e performancës së shërbimit;
• plotësia- disponueshmëria e aftësive, kompetencës, njohurive të kërkuara;
• disponueshmëria- lehtësia e vendosjes së kontakteve me ofruesit e shërbimeve, kohë e përshtatshme për blerësin për të ofruar shërbime logjistike;
• sigurinë- mungesa e rrezikut, rrezikut, mosbesimit (për shembull, siguria e ngarkesave gjatë transportit);
• mirësjellje- sjellja e ofruesit të shërbimit, korrektësia e personelit;
• shoqerueshmeri- aftësia për të folur në një gjuhë të kuptueshme për blerësin;
• mirëkuptim me blerësin- interes i sinqertë për blerësin, aftësia për të kuptuar nevojat (kërkesat) e tij.

Specifikimi i parametrave të cilësisë së shërbimeve logjistike dhe zgjedhja e metodave (metodave) për vlerësimin dhe kontrollin e tyre janë, ndoshta, çështjet më të vështira në administrimin e logjistikës.

Treguesi më i rëndësishëm i integruar i efikasitetit të sistemit logjistik është kohëzgjatjen e ciklit të plotë të logjistikës- koha e ekzekutimit të porosisë së konsumatorit (blerësit). Përdorimi i këtij treguesi (ose përbërësve të tij individualë) është për shkak të kërkesave të strategjisë së korporatës, nëse koha zgjidhet si faktori kryesor në rritjen e konkurrencës së kompanisë.

Treguesi kompleks - produktiviteti (efikasiteti) i sistemit logjistik- përcaktohet nga vëllimi i punës (shërbimeve) logjistike të kryera me mjete teknike, pajisje teknologjike ose personel të përfshirë në sistemin logjistik, për njësi të kohës, ose nga konsumi specifik i burimeve në sistemin logjistik.

Shumica e firmave të huaja që kanë shërbime logjistike përgatisin raporte të veçanta mbi performancën / produktivitetin e logjistikës, të cilat pasqyrojnë një numër mjaft të madh treguesish, për shembull:

• numrin e porosive të përpunuara për njësi të kohës;
• dërgesat e mallrave për njësi të kapacitetit të magazinimit dhe kapacitetit të ngarkesave të automjeteve;
• lidhja e llojit "input-output" për të pasqyruar dinamikën e prodhimit dhe rrjedhës së punës;
• raporti i kostove të logjistikës operative për njësi të kapitalit të investuar;
• raporti i kostove të logjistikës për njësi të prodhimit;
• shpenzimet logjistike të shpërndarjes për njësi të vëllimit të shitjeve, etj.

Siç mund të shihet nga lista e mësipërme, nëse produktiviteti matet nga vëllimi i punës së personelit ose pajisjeve për njësi të kohës (ose nga parametrat specifikë të pajisjeve teknologjike, automjeteve, ose për njësi të sipërfaqes, vëllimit, etj.), atëherë efektiviteti karakterizohet kryesisht nga shpenzimet specifike të burimeve financiare në sistemin logjistik.

Si tregues të efikasitetit të përdorimit të automjeteve, për shembull, faktori i shfrytëzimit të kapacitetit mbajtës (kapaciteti i ngarkesave) i automjetit, vëllimi i trafikut ose qarkullimi i mjeteve lëvizëse të transportit në orë (turn, ditë), qarkullimi i ngarkesave për 1 ton të kapacitetit mbajtës të automjetit, etj. Për të vlerësuar efektivitetin e përdorimit të pajisjeve të trajtimit të magazinave, mund të përdoret një tregues i vëllimit të trajtimit të ngarkesave për njësi të kohës.

Treguesit e performancës mund të aplikohen në departamentet e logjistikës së infrastrukturës të sistemit të logjistikës në tërësi. Për shembull, një tregues i përgjithshëm i produktivitetit të magazinave mund të jetë qarkullimi ditor i magazinës, etj.

Në praktikën e huaj të menaxhimit të logjistikës, në shumicën e rasteve, treguesit e produktivitetit dhe produktivitetit (efektivitetit) nuk ndahen. Treguesi "efikasiteti logjistik" në kuptimin e tij është më i qëndrueshëm me treguesin e miratuar në ekonominë tonë - produktiviteti i burimeve?, Karakterizon konsumin specifik të burimeve financiare, materiale, energjetike, të punës në lidhje me treguesit vëllimor ose të tjerë të planifikuar.

Treguesi kompleks - kthimi i investimit në infrastrukturën logjistike - karakterizon efikasitetin e investimeve në nënndarjet e infrastrukturës së sistemit logjistik, të cilat aktualisht përfshijnë:

• objektet e magazinimit (magazina të llojeve dhe qëllimeve të ndryshme, terminalet e ngarkesave dhe komplekset e terminaleve);
• njësitë e transportit tipe te ndryshme transporti;
• komunikimet e transportit (automobilave dhe hekurudhave, anash hekurudhore, etj.);
• njësitë riparuese dhe ndihmëse që u shërbejnë objekteve të transportit dhe magazinimit;
• sistemi i telekomunikacionit;
• informacion dhe sistem kompjuterik (një grup mjetesh teknike dhe pajisje zyre).

Kthimi i investimeve në objektet e listuara të infrastrukturës logjistike përcaktohet në përputhje me dokumentet rregullatore dhe metodologjike aktuale për vlerësimin e efektivitetit të investimeve kapitale.

Metoda Kartë e barazuar e pikëve (BSC)... Kjo bën të mundur vlerësimin e shkallës së arritjes së qëllimeve, efektivitetin e proceseve të biznesit dhe punën e kompanisë, departamenteve të saj dhe secilit punonjës duke përdorur të ashtuquajturit tregues kryesorë të performancës ( Anglishttreguesit kryesorë të performancës, KPI). Lidhja e tyre me sistemin e motivimit të punonjësve rrit interesin e këtij të fundit për të arritur qëllimet e përcaktuara të kompanisë dhe e bën këtë interes të vazhdueshëm.

Aplikimi i BSC në fushën e logjistikës së kompanisë duhet të ndihmojë në përgjigjen e katër pyetjeve kritike:

1. Si e vlerësojnë logjistikën klientët e brendshëm dhe të jashtëm?

2. Cilat procese mund të sigurojnë zbatimin e strategjisë logjistike?

3. Si të arrihet përmirësim i mëtejshëm (inovacion dhe mësim)?

4. Si i vlerësojnë aksionerët dhe menaxherët kryesorë të kompanisë aktivitetet logjistike?

Në procesin e zhvillimit dhe zbatimit të sistemit BSC duhet të përfshihet ekipi i projektit , duke përfshirë të dy specialistët e departamentit të logjistikës dhe menaxherët kryesorë të kompanisë. Veryshtë shumë e dobishme të kesh një konsulent auditor të jashtëm.

Për të nxjerrë në pah treguesit kryesorë dhe për t'i kombinuar ato në një sistem, duhet të ndërmerrni hapat e mëposhtëm:

1. isshtë e nevojshme të formalizohen qëllimet e strategjisë logjistike

Për shembull, Nëse kompania zbaton një strategji korporative të rritjes së përqendruar për shkak të zgjerimit territorial të tregjeve të shitjeve dhe një rritje në gamën e produkteve, elementët kryesorë të strategjisë logjistike mund të zgjidhen, për shembull, për të minimizuar investimet në infrastrukturën logjistike me shpërndarje të decentralizuar të flukseve të mallrave dhe një strukturë ndarëse të menaxhimit të logjistikës. Kjo strategji mund të zbatohet me ndihmën e ndërmjetësve (kompanive të shpërndarjes), krijimin e një rrjeti të qendrave rajonale të shpërndarjes, menaxhimin e decentralizuar të logjistikës në rajonet e shitjeve të dedikuara. Qëllimet kryesore të një strategjie të tillë mund të jenë:

§ ulje e kostove totale të logjistikës së funksionimit;

§ rritjen e produktivitetit të infrastrukturës logjistike;

§ përmirësimi i cilësisë së shërbimeve logjistike;

§ ruajtja e kostove minimale me një nivel cilësor shërbimi;

§ përdorimi i skemave të jashtme në aktivitetet logjistike.

2. Përcaktoni treguesit kryesorë të performancës së logjistikës dhe alokoni qëllimet në përputhje me këta tregues

Zbatimi i këtij hapi përfshin formulimin e qëllimeve të strategjisë logjistike të kompanisë, të cilat vijnë nga strategjia e saj e korporatës, dhe më pas paraqitjen e tyre në formën e treguesve të sistemit të menaxhimit. Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të analizohen levat e mundshme të ndikimit të logjistikës në efikasitetin e biznesit të kompanisë. Në përgjithësi, nën "Leva e logjistikës" kuptohet aftësia e tij për të rritur përfitimin e biznesit.

Për shembull, Departamenti i logjistikës i kompanisë përbëhet nga një departament logjistik (përgjegjës për zhvillimin e një orari të dorëzimit të produkteve, transportit dhe operacioneve të magazinave) dhe një departament shpërndarës (mbikëqyrja e operacioneve të shërbimit të klientit). Kur zbatoni sistemin BSC, kreu i kompanisë vendosi qëllimet e mëposhtme për menaxherin e projektit për zbatimin e këtij sistemi dhe drejtuesit e departamenteve:

Ofrimi i shërbimeve cilësore për klientët.

§ Organizimi i punës transparente të divizioneve të kompanisë.

Acc Përllogaritje transparente e pjesës bonus të pagës për punonjësit (tani secili punonjës mund të llogarisë pagën e tij për një muaj).

Para se sistemi të prezantohej (kjo ndodhi gradualisht, në mënyrë eksperimentale), të gjitha fushat e përgjegjësisë u shpërndanë midis divizioneve.

Kjo sistemi BSC i departamentit të logjistikës të kompanisë përbëhet nga grupet e mëposhtëm të treguesve:

1) Treguesit që vlerësojnë punën me klientët e jashtëm dhe cilësinë e shërbimeve logjistike. Ato ju lejojnë të kontrolloni afatin e ofrimit dhe cilësinë e dorëzimit, procedurën dhe kohën për kalimin e dokumentacionit, përpunimin e porosisë. Në varësi të asaj se sa saktë punonjësit kanë vepruar në përputhje me rregulloret, duke ngritur ose faktorët e reduktimit këta tregues (ndikojnë në shpërblimet ose amortizimin e punonjësve). Këta tregues ndahen në operative (vlerësimi i punës aktuale me klientin për një muaj) dhe strategjike (përmbushja e planit të shitjeve për tremujorin, vitin).

2) Treguesit që vlerësojnë performancën e brendshme(për shembull, departamenti i punës me shpërndarësit vlerëson punën e departamentit të logjistikës në çështjet e sigurimit në kohë të transportit).

Për të vlerësuar logjistikën e futur jo më shumë se pesë koeficientë (KPI): tre për vlerësimin e punës së jashtme, dy për punën e brendshme. Nëse ka shumë tregues, punonjësit fillojnë të ngatërrohen, nuk e kuptojnë se çfarë dhe si duhet të bëjnë dhe kontrollojnë.

Për shembull, KPI që lejojnë vlerësimin e aktiviteteve të departamentit të marrëdhënieve të shpërndarësit formohen si më poshtë.

Treguesit operacionalë:

§ cilësia e dërgesave;

Time koha e dorëzimit (respektimi i detyrimeve kontraktuale, sipas të cilave ne jemi të detyruar të dorëzojmë produktet brenda një afati të caktuar kohor).

Treguesit strategjikë:

Përmbushja e planit të shitjeve;

Evaluation vlerësimi i brendshëm i performancës së njësisë (për shembull, kënaqësia e kërkesave të klientëve).

Më të përdorurat janë sa vijon matës (metrikë) për vlerësimin e efektivitetit të shërbimit logjistik :

§ Kohëzgjatja e cikleve logjistike.

§ Përdorimi i investimeve në infrastrukturën logjistike.

Satisfaction Kënaqësia e klientit me cilësinë e shërbimeve logjistike.

Costs Shpenzimet e përgjithshme dhe operacionale të logjistikës.

Raporti i produktivitetit dhe efikasitetit të burimeve të infrastrukturës logjistike dhe personelit.

Gjithashtu përdoret modeli i fitimit strategjik. Në këtë model, të ardhurat, kostot, inventarët dhe aktivet e tjera që ndryshojnë në varësi të aktivitetit logjistik përcaktojnë kontributin e logjistikës në treguesit e performancës së biznesit që rezultojnë - kthimi i aktiveve dhe kthimi në vlerën neto të kompanisë.

3. shtë e nevojshme të përcaktohen metoda dhe algoritme për llogaritjen e treguesve (KPI)

Isshtë e nevojshme të vlerësohet efektiviteti i proceseve të biznesit logjistik për të gjithë grupe metrash (metrikë).

Motivimi individual i stafit duhet të lidhet me treguesit (KPI - për secilën metrikë). Në të ardhmen, të dhënat duhet të monitorohen, maten dhe vlerësohen në mënyrë që të jetë e mundur të kuptohet se cilat procese logjistike të biznesit duhet të përmirësohen, si të arrihet një shpërndarje e tillë e burimeve në mënyrë që të sigurojë zbatimin e strategjisë logjistike të kompanisë.

Për shembull, Kontabiliteti dhe kontrolli i KPI -ve në kompani merren nga Departamenti i Zhvillimit të Biznesit. Kontabiliteti dhe cilësia mbikëqyren nga drejtori i zhvillimit, parametrat teknikë analizohen nga vartësit e tij - menaxherët e shërbimit ndaj klientit.

Skema standarde për përdorimin e KPI -ve në biznes është si më poshtë. Gjatë negociatave me klientët e mundshëm, mundësia e prezantimit të KPI diskutohet jo më herët se një e katërta pas fillimit të bashkëpunimit. Kjo kohë është e nevojshme për të analizuar kriteret e mundshme për vlerësimin e cilësisë, zhvillimin e procedurave dhe sanksioneve të mundshme në rast të vlerave të ulëta të IPK -së. Pas skadimit të periudhës së caktuar, klientëve u krijohet një ide për KPI -të e nevojshme; ndonjëherë partnerët i plotësojnë ato. Pas negociatave, arrihet një mirëkuptim i përbashkët se si të llogariten dhe përdoren KPI -të, dhe zhvillohet një procedurë.

Faktorët kryesorë:

1) Pajtueshmëria me kohën e dorëzimit të automjeteve për ngarkim. Në përputhje me kërkesat e klientëve që marrim çdo ditë, ne jemi të detyruar të dorëzojmë automjetet për ngarkim në kohën e caktuar. Nga ana jonë, kjo monitorohet nga menaxheri, nga ana e klientit - nga dispeçeri ose punonjësit e magazinave.

2) Specifikimet makina. Konsumatorët kërkojnë lloje të ndryshme transporti në varësi të natyrës së produktit. Makinat duhet të jenë të një vëllimi dhe kapaciteti të caktuar, të jenë në gjendje të mirë pune dhe të plotësojnë kërkesat për pamjen.

3) Dorëzimi në kohë. Secili shofer ka rrugën e tij. Ndonjëherë një makinë duhet të sjellë produkte në disa dyqane. Detyra e kompanisë është të përmbushë planin e itinerarit.

4) Rrjedha e dokumenteve. Çdo transport shoqërohet me një sërë dokumentesh. Kompania e transportit është e detyruar të dorëzojë një grup të plotë me vula në marrjen e produkteve në dyqan.

5) Disiplina e shoferëve. Shoferët janë në kontakt me punonjësit e klientëve në magazinën e ngarkimit dhe me klientët e partnerëve kur shkarkojnë. Kështu, kompania duhet të garantojë cilësinë e ofrimit dhe disiplinës së stafit, që nënkupton komunikim me takt, të rregullt pamjen punonjësit, njohja e specifikave të mallrave, procedura e marrjes dhe transferimit të produkteve. Për të gjitha grupet e listuara të treguesve, përcaktohen kriteret e vlerësimit të cilësisë dhe menaxheri mujor kompani transporti së bashku me përfaqësuesin e klientit plotësojnë tabelën për secilin tregues (KPI). Më tej, rezultatet e marra përmblidhen dhe krahasohen me standardet e përcaktuara të punës.

Në rast të koincidencës me normën e vendosur, KPI konsiderohet e përfunduar, dhe puna vlerësohet si me cilësi të lartë. Nëse treguesit janë më të ulët se sa është planifikuar, klienti mund të gjobisë kontraktorin për një shumë të caktuar nga fatura totale për shërbimet e kryera. Nëse KPI është më e lartë se ajo e përcaktuar në kontratë, kontraktori mund të llogarisë në disa shpërblime, nëse është rënë dakord me klientin. Meqenëse zbatimi i KPI varet nga menaxherët e logjistikës së transportit (domethënë, ata janë të angazhuar në mbështetjen organizative të punës me klientët), atëherë kompania i inkurajon ata të ofrojnë shërbime me cilësi të lartë. Në varësi të nivelit të KPI, një bonus paguhet ose vendoset një gjobë për secilin klient. Për të mos u marrë me tregues të ulët në fund të muajit, secili menaxher mban shënime të KPI -ve në baza ditore. Kjo ju lejon të ndërmerrni veprime për të përmirësuar performancën.

4. isshtë e nevojshme të zhvillohen programe për të arritur qëllimet dhe objektivat e logjistikës

Programet e tilla duhet të bien dakord me menaxherët kryesorë të kompanisë.

Për shembull, aktiviteti duhet të vlerësohet nga klientët. Për ta bërë këtë, mund të përdorni një tregues të tillë si Indeksi i Kënaqshmërisë së Klientit (ICI). Në të njëjtën kohë, shërbimi cilësor i kompanisë merr në pyetje konsumatorët për punën e divizioneve individuale të kompanisë dhe kërkon vlerësime (në shkallën e zakonshme me pesë pikë, domethënë 2 - të pakënaqshme, 5 - të shkëlqyera, etj.), Si një rezultati, shfaqet një indeks i kënaqësisë së klientit. Ndikon në formimin e pjesës bonus të pagës në këto ndarje.

KPI të tjerë mund të zhvillohen veçmas për secilin departament, në varësi të specifikave të aktivitetit. Kështu, efektiviteti i departamentit të shërbimit ndaj klientit vlerësohet duke përdorur treguesit e mëposhtëm:

Observ respektimi i saktë i kohës së dorëzimit të ngarkesës;

Siguria e ngarkesave;

§ mungesa e devijimeve në lidhje me pritjet e klientëve dhe financat e shpenzuara (shpenzuar për dorëzimin e shumës së planifikuar);

Numri i tonelatave të transportuara të ngarkesave (faturat e përpunuara).

Në të njëjtën kohë, sistemi i motivimit të kompanisë është ndërtuar në atë mënyrë që KPI -të ndikojnë në madhësinë e shpërblimeve ... Kjo është veçanërisht e vërtetë për menaxherët e shitjeve. Në pjesën bonus të tyre pagat ndikuar nga të tilla KPI -të si "fitimi", "numri i klientëve të rinj", "performanca plani i prodhimit» (aplikimi vjen nga departamentet e prodhimit), "Devijimi nga norma e llogaritur fillimisht". Në fund të tremujorit, koeficientët e treguesve të caktuar mund të rriten ose ulen.

5. Ofroni mbështetje informacioni për llogaritjen e treguesve të balancuar të logjistikës

Necessaryshtë e nevojshme të krijohet sistemi i informacionit kontabilitetit dhe kontrollit duke zhvilluar format e raportimit. Ekzistojnë disa forma të zakonshme raportimi që ju lejojnë të kontrolloni standardet dhe të ndiqni vlerat aktuale të KPI -ve logjistike. Në mënyrë tipike, raportet mbi KPI-të logjistike, në të cilat vlerat aktuale krahasohen me ato standarde (të ashtuquajturat raporte "standarde të fakteve"), mbahen në sistemin e informacionit në formën e një tabele në Microsoft Excel.

6. isshtë e nevojshme të rishikohet përbërja dhe standardet e IPK -së në varësi të ndikimit të mjedisit të jashtëm dhe veprimeve të konkurrentëve

Rezultati i punës duhet të jetë struktura bazë e logjistikës së KPI përfshirë në kartën e përgjithshme të balancuar të rezultateve (BSC) të kompanisë. Në të ardhmen, ekipi i projektit rafinon grupin dhe metodat për llogaritjen e KPI -ve, duke krijuar një version pune të BSC, dhe më pas përcakton se në cilën sekuencë do të zbatohet sistemi. Detyrë thelbësore – vendosjen e standardeve dhe procedurave të KPI për planifikimin e tyre (për shembull, duke përdorur një mjet krahasimi). Alsoshtë gjithashtu e nevojshme të zhvillohet plan komunikimi për të komunikuar informacion mbi strategjinë logjistike të kompanisë dhe aplikimin e KPI për secilin punonjës të shërbimit logjistik, për të përcaktuar dhe korrigjuar mbështetjen e informacionit për llogaritjen dhe monitorimin e KPI në sistemin e informacionit të korporatës.

Në këtë proces, mund të jetë e nevojshme të ri-përshkruhen në detaje objektivat strategjikë të kompanisë në mënyrë që të përcaktohen me saktësi metrikat e nevojshme për të matur efektivitetin e logjistikës.

Efektiviteti i përdorimit të KPI -ve në logjistikë përcaktohet kryesisht nga një i formuar mirë baza e të dhënave korporative të operacioneve logjistike , e cila është pjesë e bazës së të dhënave të përgjithshme të sistemit të informacionit të korporatës (CIS).

Detajimi i kostove (për secilin operacion logjistik, kostot e burimeve financiare, kohën dhe intensitetin e punës duhet t'i atribuohen) është baza për standardizimin e kostove të burimeve në kompani dhe ju lejon të kontrolloni në mënyrë efektive treguesit e logjistikës.

Zbatimi i logjistikës BSC bën të mundur arritjen e qëllimeve të mëposhtme:

1. Merrni fitime të qëndrueshme dhe optimizoni vlerën e shtuar për klientin në zinxhirin e furnizimit.

2. Të rrisë kapitalizimin e kompanisë.

3. Siguroni besnikërinë e klientit.

4. Arrini produktivitet të lartë të lidhjeve të infrastrukturës logjistike dhe mbarëvajtjen e proceseve të biznesit logjistik.

5. Për të arritur përgjigje fleksibile të zinxhirit të furnizimit ndaj faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm të lidhur me logjistikën.

Tabela 1. Treguesit kryesorë dhe përbërja e treguesve të KPI të efektivitetit të zgjidhjeve logjistike

Tabela 2: Shembuj të KPI -ve të Logjistikës

TREGUESIT E KONTROLLIMIT LOGISTIK (KPI)

Funksionaliteti kontrollues i zinxhirëve të furnizimit që kontrollon logjistikën përbëhet nga detyrat e mëposhtme:

• 1. Planifikimi (strategjik, taktik, operacional) i kontrollit logjistik të zinxhirit të furnizimit.
• 2. Zhvillimi dhe zbatimi i një karte rezultati të balancuar për vlerësimin e efektivitetit të aktiviteteve logjistike (sistemi IKP).
• 3. Zbatimi i një procedure krahasimi për përcaktimin e standardeve të IPK -së.
• 4. Gjenerimi i formularëve të raportimit.
• 5. Zhvillimi i një sistemi monitorimi dhe mbështetje informacioni për proceset e kontrollit.
• 6. Analiza e "boshllëqeve" të IPK -së dhe rregullimi ose eleminimi i devijimeve të vlerave aktuale të treguesve nga ato të planifikuara.

Zgjidhja për problemin e parë është një derivat i cilësimeve të synuara për funksionimin e zinxhirit të furnizimit, struktura e të cilit përcaktohet si rezultat i fazave të mëposhtme:

• 1 - vlerësimi i kërkesave të konsumatorëve;
• 2 - identifikimi i tregjeve të mundshëm të synuar, vlerësimi dhe përzgjedhja e tyre;
• 3 - formulimi i qëllimeve dhe strategjive për zinxhirin e furnizimit;
• 4 - zhvillimi i strukturave alternative të zinxhirit të furnizimit dhe vlerësimi i tyre;
• 5 - zgjedhja e strukturës së zinxhirëve të furnizimit.

Një nga rrethanat që ka ndikimin më domethënës në specifikat e fazës së parë të tillë është shfaqja e një produkti të ri në treg. Një rrethanë tjetër konsiderohet të jetë performanca e pakënaqshme e ndërmarrjes. Këto janë pjesa e tregut, vëllimi i shitjeve, kthimi i investimit, ndryshimet në strukturën e kërkesës së konsumatorit.

Rekomandimi i përgjithshëm këtu është përfshirja në analizën e përfitimit të kostos aktivitet ekonomik në tregjet e synuara vetëm ato kosto që ndryshojnë kur një segment i veçantë i konsumatorëve shtohet ose hiqet nga konsiderata.

Detyra e fazës së dytë është përzgjedhja e tregjeve të synuara që sigurojnë kthimin maksimal të kapitalit të investuar.

Si pjesë e fazës së tretë, zgjedhja e kanalit të furnizimit kryhet dhe

përmbajtja e lëndës së saj është e personalizuar.

Zgjidhja për detyrën e dytë të funksionimit të kontrollimit të logjistikës përfshin përdorimin e një përbërje të pandryshueshme të treguesve të kontrollit të logjistikës (KPI) (Tabela 1). Praktika e huaj e përdorimit të këtyre treguesve tregon se ata kanë një specifikë të industrisë.

Tabela 1 - Përbërja e treguesve të KPI

Duhet të theksohet se niveli maksimal i cilësisë së shërbimeve logjistike varet kryesisht nga aftësitë e ndërmarrjes

i rezistojnë varësisë së plotë nga grumbullimi si i vetmi

mënyra për të siguruar disponueshmërinë e konsumatorëve për të. Përcaktimi i nivelit të tij të duhur zvogëlohet në gjetjen e një raporti të tillë të të ardhurave margjinale dhe kostove marxhinale të logjistikës, kur shuma e fitimit merr vlerën më të lartë. Në praktikë, kjo nuk mund të realizohet, kështu që duhet të përdoret një qasje paksa e ndryshme, e cila karakterizohet nga fazat e mëposhtme:

• 1. identifikimi i nivelit bazë të shërbimit logjistik;
• 2. analiza e ndjeshmërisë së konsumatorit ndaj cilësisë së shërbimeve logjistike;
• 3. përcaktimi i nevojës për të ndryshuar nivelin e shërbimit logjistik.

Identifikimi i nivelit bazë të shërbimeve logjistike bazohet në një analizë kosto-përfitim. Fillon me llogaritjen e kostove që plotësojnë nevojat standarde të klientit dhe përfundon me vlerësimin e përfitimeve të pritshme të mishëruara në të ardhura specifike dhe besnikëri afatgjatë të klientit. Vlerësimi i të ardhurave bazohet në premisën se sa më i lartë niveli i shërbimit, aq më të larta janë të ardhurat. Përveç kësaj, varësia e mëposhtme duhet të merret parasysh. Rritja e kostove të lidhura me azhurnimet e shërbimit përshpejtohet cilësia e përgjithshme shërbimi logjistik po i afrohet standardit të skrapit zero ose përmbushjes së një porosie të përsosur, d.m.th. për kënaqësinë 100% të klientit. Isshtë e mundur që të ulet artificialisht niveli i shërbimeve logjistike të ofruara për konsumatorët, në veçanti, duke zbatuar një qasje selektive të shërbimit, të përcaktuar nga segmentimi i klientit, sipas klasës së shërbimit duke përdorur metodën e analizës ABC (Tabela 2).

Tabela 2 - Segmentimi i konsumatorëve sipas klasave të shërbimit logjistik

Vlera maksimale e kostove totale të logjistikës përcaktohet në bazë të çmimit të shërbimit ndaj klientit, i cili formohet nën ndikimin e kushteve të tregut (tabela 3).

Tabela 3 - Rëndësia e vlerësimeve të kostos në varësi të pozicionit të industrisë së ndërmarrjes

Benchmarking ose benchmarking është vlerësim krahasues efikasitetin e objektit të testuar dhe referues,

funksionimi i saktë i të cilave është pa dyshim. Jashtë vendit, përdoret gjerësisht nga ndërmarrjet për t'i përshtatur ato

standardet logjistike në shembujt më të mirë të praktikës më të mirë. Në këtë rast, përdoret një kombinim i tre metodave analiza krahasuese... E para përfshin përdorimin e të dhënave logjistike të publikuara, të cilat mund të nxirren nga rishikimet analitike, periodikët dhe studimet e niveleve më të larta institucionet arsimore... Megjithëse një informacion i tillë është i disponueshëm, është e vështirë të nxjerrësh rekomandime specifike prej tij. Metoda e dytë bazohet në kombinimin e një ndërmarrje me organizata të tjera për shkëmbimin sistematik të të dhënave për analiza krahasuese. Ky bashkim është më efektiv se metoda e mëparshme. Metoda e tretë mbështetet në inteligjencën ekonomike, e cila kryesisht merret me të gjitha burimet e hapura të informacionit.

Procedura për "akordimin" e sistemit KPI - planifikimi strategjik dhe taktik i treguesve të logjistikës (standardeve) duhet të bazohet në përdorimin e praktikave më të mira të kompanive kryesore (udhëheqësve në industrinë e tyre) ose konkurrentëve më të afërt.

V kushtet moderne Vendosja e standardeve të logjistikës KPI mund të bëhet në dy mënyra:

Së pari, vendosni standardet e KPI bazuar në vlerat e mëparshme të treguesve, d.m.th. planifikoni nga niveli i arritur në përputhje me udhëzimet strategjike të kompanisë. Sidoqoftë, një krahasim i tillë nuk thotë asgjë se sa konkurruese dhe e suksesshme është kompania në krahasim me të tjerat. Ky opsion është i përshtatshëm për kompanitë që janë udhëheqësit e padiskutueshëm në industrinë e tyre.

Së dyti, krahasimi mund të bëhet në krahasim me kompanitë perëndimore, pasi jashtë vendit raportet e hollësishme mbi aktivitetet logjistike të firmave publikohen rregullisht. Edhe metrikat më të përgjithshme të industrisë mund të japin një tregues se ku të shkoni. Sidoqoftë, kompanitë e huaja veprojnë në një mjedis të ndryshëm biznesi. Kjo do të thotë që praktika e tyre nuk është gjithmonë e krahasueshme me atë vendore.

Pa dyshim, ekziston një mundësi për të vlerësuar funksionimin e zinxhirit të furnizimit nga perspektiva e konsumatorëve, d.m.th. i lidh ato

pritjet me cilësinë e shërbimeve logjistike të ofruara atyre, për shembull, bazuar në një skemë (Figura 1).

Figura 1 - Modeli i cilësisë së shërbimit logjistik

Ky diagram ilustron mënyrën në të cilën përmbushen pritjet e klientit për cilësinë e shërbimit dhe arsyet e pakënaqësisë së tij të mundshme. Arsyet konsiderohen si mospërputhje (boshllëqe) midis prodhimit të proceseve të ofrimit të shërbimit dhe inputit të procesit të konsumit të shërbimit.

Hendeku i parë lind nga mospërputhja midis pritjeve të shërbimit ndaj klientit dhe mënyrës se si menaxhimi i furnizuesit i percepton ato pritshmëri. Pakënaqësia e klientit me cilësinë e shërbimit rrjedh nga fakti se menaxhmenti i furnizuesit nuk ka një kuptim mjaft të qartë të cilësisë së shërbimit. Bazuar në këtë, aspekti kryesor në organizimin e shërbimit është parashikimi i kërkesave të klientëve.

Arsyet për këputjen e parë:

• ? joefektive hulumtimi i marketingut tregu i furnizimit;
• ? parametra të papërshtatshëm të vlerësuar për matjen e cilësisë së shërbimit;
• ? kanale të papërshtatshme informacioni për llogaritjen e kërkesës për furnizim dhe metodat për vlerësimin e parametrave të cilësisë së shërbimit;
• ? shumëllojshmëria e niveleve hierarkike në manualin e furnizuesit.

Hendeku i dytë është mospërputhja midis perceptimit të menaxhimit të furnizuesit për pritjet e klientëve dhe specifikimeve që rregullojnë cilësinë e shërbimit. Shkaqet e mundshme janë:

• ? qëndrimi i pasaktë i menaxhmentit të lartë të furnizuesit ndaj parametrave të cilësisë së shërbimit;
• ? transformimi i pasaktë i pritjeve të konsumatorëve në specifikimin e parametrave të cilësisë së shërbimit;
• ? nivel i pamjaftueshëm i disiplinës ekzekutive në lidhje me porosinë e konsumatorit;
• ? niveli i pamjaftueshëm i standardizimit të parametrave të cilësisë së shërbimit;
• ? mungesa e objektivave ose udhëzimeve për zhvillimin e një specifikimi për cilësinë e parametrave të shërbimit.

Hendeku i tretë, i paraqitur në Figurën 1, përcakton hendekun midis cilësisë së specifikimeve të shërbimit dhe shërbimit aktual të klientit. Si rregull, ndodh për shkak të performancë e pahijshme porosia e blerjes për arsyet e mëposhtme:

• ? prania e konflikteve logjistike ndër-funksionale;
• ? disiplinë e pamjaftueshme e punës dhe teknologjisë së punës;
• ? ndërveprim i dobët i kontrolluesve të cilësisë së shërbimit dhe menaxhimit të furnizuesit;
• ? mangësitë e metodave të pranimit dhe kontrollit selektiv të cilësisë së shërbimit të flukseve të mallrave;
• ? llogaritjet e gabuara kur zgjidhni ndërmjetës të përfshirë në organizimin e shërbimeve, etj.

Hendeku i katërt (Figura 1) është për shkak të mospërputhjes midis ekzekutimit të porosisë së blerësit dhe dhënies së informacionit për të, arsyet për të cilat janë:

• ? furnizuesi nuk ka një sistem të duhur të komunikimeve të brendshme dhe të jashtme;
• ? ekzagjerimi i cilësisë së shërbimit nga furnizuesi në media.

Hendeku i pestë është mospërputhja midis pritjeve të klientit dhe cilësisë së porosive të tyre.

Vlerësimi i cilësisë së shërbimeve logjistike është vetëm një nga fushat e kontrollit të logjistikës, prandaj, orientimi ndaj klientit ka kufizime të rëndësishme.

Konsumatori gjithmonë pret nga furnizuesit përmbushjen perfekte të porosisë së blerjes. Jashtë vendit, ky aspekt shikohet përmes prizmit të "rendit të përsosur".

Një "urdhër i përsosur" është një performancë që plotëson standardet e mëposhtme:

• 1 - dorëzimi i plotë i të gjitha produkteve për të gjithë titujt e porositur;
• 2 - dorëzimi brenda periudhës së kërkuar nga konsumatori me një tolerancë prej ± 1 ditë;
• 3 - mirëmbajtje e plotë dhe e saktë e dokumentacionit të porosisë, përfshirë faturat, faturat, faturat, etj .;
• 4 - respektimi i përsosur i kushteve të dakorduara të dorëzimit, domethënë instalimi me cilësi të lartë, pajisjet e sakta, gatishmëria për përdorim dhe pa dëmtime.

Në kushtet moderne, një maksimum prej vetëm 55-60% të operacioneve logjistike të kryera brenda ciklit të përmbushjes së porosisë plotësojnë kërkesat e dhëna më lart. Një përqindje e ngjashme për shumicën e ndërmarrjeve nuk i kalon njëzet. Në këtë rast, si më poshtë konsiderohen pengesa të pandryshueshme të një "rendi të përsosur": gabime kur pranoni një urdhër; informacion i pasaktë në lidhje me produktin; mungesa e mallrave të porositur; kredi e tepërt; mosrespektimi i kohës së dorëzimit të porosisë; gabime në zgjedhjen e një porosie; neglizhencë kur vendosni një përzgjedhje të porosisë; vonesa në dërgim ose dorëzim; dokumentacion jo i plotë; gabime gjatë transferimit të pagesave; dorëzimi i hershëm; dëmtimi i mallrave gjatë transportit; gabime në faturim; llogaritja e pagesës mbi tarifën; pagesa jo e plotë e faturës së konsumatorit.

Duhet të theksohet se zhvillimi i formave për raportimin logjistik duhet të jetë modular (Figura 2).

Figura 2 - Baza e të dhënave modulare për përgatitjen e raporteve logjistike

Kërkesa kryesore për këto forma është të sigurohen parakushtet për mbledhjen e të dhënave më të plota dhe të sakta, mbi të gjitha, kostot e logjistikës.