Metoda Kpi çfarë. Si të llogarisni shkallën e përmbushjes së KPI. Përcaktimi i qëllimeve të përgjithshme të ndërmarrjes gjatë zbatimit të KPI -ve

KPI janë treguesit kryesorë të performancës që mund të përdoren për të vlerësuar performancën e punonjësve në departamente të ndryshme të kompanisë. Në bazë të tyre, punonjësit promovohen në shkallët e karrierës ose shpërblime të paguara.

Kohët e fundit, drejtuesit e kompanive filluan të prezantojnë në mënyrë aktive një koncept të tillë si KPI në punën e tyre. Tani gjëja më e vlefshme për të cilën punojnë punonjësit është e lidhur me të - pagat. Për më tepër, treguesi i KPI bëhet i rëndësishëm jo vetëm për administratën, menaxherët ose punonjësit e zyrave - menaxherët e linjës, por edhe për përfaqësuesit e specialiteteve të punës.

Ideja kryesore e KPI (Treguesi Kryesor i Performancës - zakonisht i përkthyer si "treguesi kryesor i performancës") është se mund të përdoret për të vlerësuar në mënyrë të qartë dhe thelbësore punën dhe performancën e çdo punonjësi, grupi njerëzish, departamenti, projekti dhe kompanie si nje teresi Treguesi do të pasqyrojë të gjithë tablonë e proceseve që ndodhin në kompani, duke përdorur numra.

Gjëja më e rëndësishme është të krijoni KPI të saktë për secilën pozicion dhe të futni tregues realë. Veryshtë shumë e rëndësishme që një punonjës i cili përballet me këtë koncept, pasi ka marrë një punë në një kompani, të kuptojë menjëherë dhe të kuptojë se çfarë saktësisht përfshihet në grupin e tij personal të KPI (kriteret për vlerësimin e punës së tij). Lista e treguesve do t'i lejojë një fillestari të kuptojë shpejt se çfarë saktësisht dëshiron të marrë punëdhënësi, çfarë rezultatesh pret nga punonjësi. Gama e KPI do të tregojë menjëherë se sa përpjekje duhet të bëhen për të arritur nivelin e dëshiruar. pagat nëse kjo punë do të jetë brenda aftësive të aplikantit, ose, anasjelltas, aftësitë e tij do të rrisin ndjeshëm kërkesat dhe, në përputhje me rrethanat, pagat.

Kartë Vlerësimi

Sistemi KPI u jep specialistëve qëllime të qarta të punës dhe shpërblime transparente. Por metrikat mund të jenë të paarritshme dhe kalimi në një sistem të tillë mund të jetë i dhimbshëm.

Në kompanitë e mëdha të huaja, ku gjithçka përshkruhet dhe detajohet në maksimum, të punosh sipas sistemit KPI është një mundësi e shkëlqyeshme për një punonjës. Ai e kupton sa, për çfarë dhe kur do të marrë më shumë se paga. Ai ka detyra dhe afate personale, dhe kompania mund të monitorojë rregullisht punën e tij me ndihmën e një vlerësimi.

Në shumë organizata, përveç raportit mujor, janë rezultatet e KPI të të gjithë punonjësve që shërbejnë si bazë për vlerësimin vjetor të efektivitetit të personelit të kompanisë. Pas vlerësimit vjetor, Drejtoria e Burimeve Njerëzore harton listat e specialistëve më premtues për regjistrimin e tyre në grupin e talenteve dhe promovimin e kompanisë.

Por nëse në kompanitë e huaja zyra qendrore ndihmon në zhvillimin e qëllimeve dhe treguesve, atëherë punëdhënësit rusë veprojnë disi ndryshe. Disa ftojnë konsulentë, të tjerët menaxhojnë vetë: KPI përshkruhet nga Drejtoria e Burimeve Njerëzore. Meqenëse as njëri as tjetri nuk i dinë plotësisht veçoritë e punës së secilit specialist të veçantë, ndodh që treguesit të formulohen në mënyrë të pasaktë. Ne madje kemi se organizatat më të përparuara, në thonjëza, për të zhvilluar KPI përfshijnë menaxherë dhe punonjës të divizioneve të vlerësuara.

Llojet e treguesve

Ekzistojnë disa tregues kryesorë të performancës në sistemin e vlerësimit të IPK -së: kriteret financiare, të klientit, të procesit dhe të zhvillimit.

P TOR performance financiare përfshijnë, për shembull, vlerën e tregut, kthimin e investimit - ROI, qarkullimin, rrjedhën e parasë, normën e brendshme të kthimit - IRR, çmimin e aksioneve, totalin e aktiveve dhe shumë të tjera. Këta tregues pasqyrojnë situatën e jashtme ekonomike të kompanisë në tërësi.

Treguesit e klientit karakterizojnë punëtorët individualë të cilët merren me klientët dhe krijojnë imazhin e jashtëm të kompanisë në treg. Këto kritere përfshijnë pjesën e tregut, numrin e tregjeve të reja, kënaqësinë e klientit, cilësinë, treguesit e imazhit dhe shumë më tepër.

Treguesit e procesit përfshijnë tregues që rriten së bashku me shpejtësinë e ekzekutimit të proceseve të ndryshme në kompani: koha e zhvillimit dhe lansimit të produkteve të reja në treg, përpunimi i kërkesës së klientit; koha e shpenzuar për logjistikën dhe shpërndarjen e mallrave, etj.

Kriteret e zhvillimit - Treguesit e KPI që karakterizojnë shkallën dhe nivelin e zhvillimit të vetë kompanisë (proceset e jashtme të zhvillimit të kompanisë në treg dhe proceset e brendshme të zhvillimit të burimeve njerëzore): produktiviteti i stafit, fitimi ose kostot administrative për punonjës, niveli i kënaqësisë së stafit dhe "qarkullimin" e tij.

Punonjësi punon si konsulent në departamentin e shitjeve, duke iu përgjigjur pyetjeve të blerësve të mundshëm me telefon. Treguesit kryesorë të mëposhtëm të performancës (KPI) janë përcaktuar për të: kënaqësia e klientit dhe numri i blerjeve që njerëzit bënë pasi u konsultuan me një punonjës me telefon.

Avantazhet dhe disavantazhet

Sistemi IKP është i mirë për punonjësit, rezultati i punës së të cilëve ndikon në performancën financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes. Në firmat tregtare, këta janë, para së gjithash, menaxherët kryesorë dhe menaxherët e shitjeve, në rekrutimin e kompanive - konsulentët e rekrutimit.

Në disa kompani, zbatimi i KPI nga një punonjës ndikon gjithashtu në madhësinë individuale të rishikimit të pagës vjetore: sa më i lartë rezultati, aq më e lartë është përqindja e rritjes së pagës. Për shembull, shpërblimi vjetor për menaxherët mund të përbëhet nga dy variabla që varen nga rezultatet e arritjes së qëllimeve individuale dhe nga performanca e kompanisë. Kjo qasje inkurajon kryerjen më të mirë të detyrave funksionale.

Për punonjësit e departamenteve të ndryshme, madhësia e bonusit, e cila ndikohet nga KPI, mund të shkojë nga 20 në 100 përqind të pagës. Në të njëjtën kohë, formula për llogaritjen e bonusit në vetvete është mjaft e ndërlikuar: merr parasysh numrin e KPI -ve, shkallën e zbatimit të secilës prej tyre, si dhe "peshën" e saj, të quajtur koeficienti i ndikimit.

Nëse shkalla e KPI nuk është projektuar si duhet, do të ketë pak përfitim prej saj. Nëse ka shumë KPI, ndikimi i secilit në madhësinë e bonusit total do të jetë i vogël. Për shembull, fillimisht kishte rreth 20 përqind KPI, por pas një viti ato u reduktuan në pesë. Shumica e metrikave përbënin një përqindje të vogël të bonusit dhe humbja prej 5 përqind nuk është veçanërisht e rëndësishme. Një peshë 20 përqind e KPI motivon shumë më efektivisht.

Një nga disavantazhet kryesore të sistemit KPI është varësia e cilësisë së punës së një punonjësi individual dhe performanca e të gjithë departamentit. Nëse departamenti e bëri punën dobët ose jo shumë mirë, pa përmbushur planin e përgjithshëm, atëherë të gjithë punonjësit e departamentit mund të humbasin pagat e tyre menjëherë. Në fund të fundit, KPI -të personale lidhen me treguesit kryesorë të të gjithë divizionit. Në rast të mospërmbushjes sistematike të objektivave të planifikuar, një punonjës mund të zbresë ose pushohet nga puna. Prandaj, KPI ju detyron të jeni gjithmonë "në formë dhe ton". Kush nuk e ndjek këtë ritëm largohet nga vetja.

Një pengesë tjetër është se jo të gjithë punonjësit mund të ndikojnë drejtpërdrejt në KPI -të strategjike të kompanisë. Kur shpërblimi varet nga të ardhurat dhe shitjet neto, sekretari ose ekonomisti nuk do të jetë në gjendje të ndikojë mbi të.

Nga përvoja mund të themi se shumë shpesh në Kompanitë ruse Sistemi i motivimit të IKP-së është i njëanshëm: gjithçka që një punonjës e tejkalon është vetëm një punë e kryer mirë, për të cilën ai merr një pagë, dhe për përmbushjen e pamjaftueshme atij i hiqet një pjesë e pagës.

Shumë menaxherë kompanitë ndërkombëtare besoj se puna e specialistëve teknikë (kontabilistë, inxhinierë, programues) është më e lehtë për t'u përshkruar Përshkrimi i punës sesa të përshkruajnë KPI për ta. Ne nuk duhet të harrojmë se planifikimi dhe llogaritja e këtij sistemi kërkon kohë. Drejtuesit e zonave ose departamenteve në fund të çdo muaji kalojnë kohë duke vendosur dhe llogaritur KPI -të e të gjithë vartësve të tyre. Treguesit duhet të koordinohen me Drejtorinë e Burimeve Njerëzore, dhe puna kryesore e menaxherëve kalon anash rrugës, dhe në fakt menaxherët kanë KPI -në e tyre.

Si rregull, kalimi në sistemin KPI zakonisht shoqërohet me trazira në ekip: disa sabotojnë në heshtje, të tjerët nuk e pranojnë plotësisht atë dhe largohen nga kompania. Shtë e vështirë të ndryshoni menjëherë zakonet tuaja, rendin e kryerjes së funksioneve dhe të mësoheni me kushtet e reja të shpërblimit. Employeesshtë më e lehtë për punonjësit e rinj nëse menaxheri i burimeve njerëzore mund t'u shpjegojë atyre për çfarë paguan kompania shpërblimet, dhe të ardhurit, ka shumë të ngjarë, normalisht do ta pranojnë punën sipas rregullave të tilla.

Opinioni 1:

Lyudmila Shusterova, Zv drejtor i Përgjithshëm ndarja e jashtme e BDO

KPI -të origjinale

KPI -të zakonisht shoqërohen ose me një rritje të përfitimit të një kompanie dhe qarkullimit të saj, ose me një rritje të produktivitetit dhe efikasitetit në përdorimin e mallrave kapitale. Bazuar në këto kushte, nuk ka gjasa që të jetë e mundur të hartohen ndonjë KPI thelbësisht të reja dhe origjinale. Nëse, natyrisht, puna nuk është e lidhur me diçka shumë jo standarde. Për shembull, në krye të një stacioni biologjik, mund të vendosni në KPI një rritje të numrit të koalëve me n përqindje. Por menaxheri mesatar nuk ka gjasa të jetë në gjendje të mendojë për diçka më të mirë sesa rritja e të ardhurave, rritja e marzheve, rritja e kënaqësisë së klientit ose zvogëlimi i qarkullimit të punonjësve. Shtë e dëshirueshme që të ketë disa KPI, por jo shumë. Në të vërtetë, në ndjekje të rritjes së biznesit dhe fitimit, është e rëndësishme që klientët dhe stafi të mos vuajnë - dhe kjo është një detyrë krejtësisht jo e parëndësishme.

Por detyra kryesore e treguesve nuk është të jenë origjinalë, por të jenë efektivë.

Opinioni 2:

Dmitry Pelakh, Drejtor i Agjencisë së Këshillimit Financiar

Deklarata e KPI -së

Për të filluar aplikimin e sistemit KPI në kompaninë tuaj, duhet ta rregulloni atë në dokumente të brendshme. Shtë e nevojshme të zhvillohet një rregullore për KPI, e cila do të miratohet nga kreu i kompanisë. Në këtë pozicion, është e dëshirueshme të sillni formula dhe llogaritje në bazë të të cilave është ndërtuar sistemi i treguesve. Alsoshtë gjithashtu e rëndësishme të lidhni metrikën me të dhënat. Kontabiliteti ose me treguesit e SNRF -ve, nëse kompania përdor standardet ndërkombëtare.

Rregullorja mbi sistemin KPI duhet të krijojë marrëdhënien kauzale të treguesve me qëllimet kryesore të kompanisë dhe të përcaktojë nivelin e përgjegjësisë për vlerat e treguesve të punonjësve ndaj të cilëve do të zbatohet ky sistem.

Nuk ka një formë standarde për rregulloret e KPI, kështu që një kompani mund ta zhvillojë atë vetë ose t'u drejtohet firmave të specializuara këshilluese për ndihmë.

Opinioni 3:

Ivan Shklovets, Nënkryetar Shërbimi Federal për punë dhe punësim

Shkarkimi për performancë të ulët

Legjislacioni i punës nuk përmban arsye të tilla për pushimin nga puna si një tregues efikasiteti të ulët. Rrjedhimisht, punëdhënësi nuk ka të drejtë të pushojë një punonjës me një formulim të tillë.

Dismissshtë e mundur të shkarkoni një punonjës për shkak të mospërputhjes së pozicionit të mbajtur është e mundur vetëm në bazë të rezultateve të certifikimit të punonjësve, të cilat duhet të kryhen në mënyrën e përcaktuar nga vetë punëdhënësi në formën e një lokali akt normativ... Në këtë rast, duhet të ketë një protokoll komisioni i vërtetimit... Sidoqoftë, edhe në këtë rast, para pushimit nga puna, punëdhënësi do të jetë i detyruar t'i ofrojë punonjësit të tjera në dispozicion vendet vakante ose punën që ai mund të bëjë bazuar në gjendjen e tij shëndetësore.

Dështimi nga një punonjës për të përmbushur standardet e përcaktuara të punës ose treguesit sasiorë (cilësorë) mund të ndikojë në shumën e shpërblimit. Për shembull, ai mund të zvogëlohet ose anulojë pagesat stimuluese. Sidoqoftë, kur përpunoni normën e përcaktuar të kohës së punës, punonjësi në çdo rast do të ketë një të drejtë të garantuar për të marrë pagën (normën tarifore) të përcaktuar për të. Nëse punëdhënësi megjithatë e largoi punonjësin për arsyet e mësipërme, ai ka të drejtë të apelojë kundër një shkarkimi të tillë në gjykatë.

Të mirat dhe të këqijat e përdorimit të KPI -ve për të vlerësuar performancën e punonjësve

Artikujt në këtë pjesë

• Stimujt kompetentë për punonjësit

  Tema e motivimit dhe stimulimit të punës së punonjësve është një nga çështjet kryesore në menaxhimin e personelit në çdo organizatë. Kur vendosni një sistem stimulimi për punonjësit, është e rëndësishme të përshkruani të gjitha dispozitat e nevojshme në aktet vendore. Përndryshe, pretendimet e inspektorëve janë të mundshme.

• Motivimi

  Cilat janë praktikat e shpërblimit dhe njohjes së punonjësve të miratuar në kompaninë tuaj? A ka një qasje të unifikuar / kulturë të përbashkët mirënjohjeje dhe mbështetje për iniciativën e punonjësve, apo gjithçka varet nga stili individual i menaxherëve?

• Motivimi i stafit. Luftoni për efikasitet. Koha për të vepruar!

  Një krizë, e brendshme apo e jashtme, i detyron njerëzit të mësojnë dhe kompanitë të ndryshojnë. Përderisa kompania është fitimprurëse dhe nuk ka asnjë aluzion për probleme, pronari dhe drejtori nuk ka gjasa të jenë gati për ndryshime të mëdha. Efikasitet i ulët në biznes (si ...

• Inkurajimi individual i punonjësve. Si?

  Një sistem nxitës individual i punonjësve është një pjesë integrale e punës së një menaxheri të burimeve njerëzore. Në fund të fundit, një punonjës efektiv është, para së gjithash, një punonjës i kënaqur!

• Ne motivojmë punonjësit e kontabilitetit

  Jo të gjitha sistemet e KPI janë në gjendje të detyrojnë punonjësit e kontabilitetit të kryejnë detyrat e tyre në mënyrë më efikase dhe efikase. Sidoqoftë, gjithçka mund të ndryshojë nëse loja është e lidhur me motivimin.

• Formimi i një sistemi të stimujve jomaterialë

  Aktualisht, të gjitha sistemet e mundshme të stimujve materialë po zhvillohen mjaft mirë në ndërmarrje. Kjo është për shkak të faktit se punëdhënësit përpiqen të përcaktojnë qartë dhe në të ardhmen të dinë për çfarë, për çfarë pune specifike, ai paguan një punonjës ...

• Motivimi i punonjësve: Një model drejtësie

  Nëse punonjësit e perceptojnë shpërblimin si të drejtë, kontributi i tyre në punë mbetet në të njëjtin nivel. Qëndrimet e njëanshme të menaxhimit shkaktojnë tensione dhe motivim për të zvogëluar padrejtësinë. Nëse punonjësit e perceptojnë shpërblimin si shumë të lartë, teoria e drejtësisë thotë se ata do të ndiejnë një çekuilibër në marrëdhëniet e tyre me punëdhënësin dhe do të përpiqen të rivendosin ekuilibrin.

• Si funksionojnë faktorët motivues

  Si të ndërtoni praktikën e menaxhimit të personelit në kompaninë tuaj në bazë të teorisë së motivimit, lexoni në artikull.

• Oferta kundër në tregun e punës - një mënyrë për të mbajtur një specialist në kompani?

  Rekrutuesit kompanitë e personelit argumentojnë se punëdhënësit gjithnjë e më shumë po i drejtohen kundër-ofertës (dmth. Sigurimi i kushteve më të mira se punëdhënësi i ri) në përpjekje për të mbajtur një punonjës të mirë i cili tashmë ka vendosur për një punë të re dhe po largohet. Sa i rëndësishëm është kundër-propozimi sot? Shumë kompani jo vetëm që nuk mbajnë punonjës, ata, përkundrazi, shkurtojnë stafin. Sidoqoftë, tema e kundër-propozimit mbetet e rëndësishme edhe sot e kësaj dite specialistë ose drejtues të mirë nevojiten gjithmonë dhe kudo. Prandaj, të pranosh ose të mos pranosh një kundër-ofertë është një nga zgjedhjet përcaktuese në karrierën e çdo personi. Në fund të fundit, fati juaj i ardhshëm si specialist ose si udhëheqës do të varet nga ajo ofertë që ju zgjidhni. Ju do të mësoni për atë që po ndodh në tregun e punës tani nga artikulli

• Profili motivues i kandidatit

Artikulli shqyrton faktorët e motivimit që më shpesh shkaktojnë që punonjësit të ndryshojnë punë. Janë dhënë rekomandime dhe këshilla praktike se si të eliminohen dhe / ose zvogëlohen ndikimet negative të këtyre faktorëve ose të zvogëlohet rreziku i shfaqjes së tyre.

• Çfarë duan TOP -të që tashmë kanë gjithçka?

  Pyetja "Si të motivosh dikë që tashmë ka gjithçka?", Nga këndvështrimi im, është një epikë. Cili është ndryshimi midis një historie të vërtetë dhe një eposi? Byl është një histori që ka ndodhur një herë, dhe një epos është një përsëritje e kësaj historie shumë herë me shtrembërime në legjenda dhe mite. Ai menaxher i lartë, i cili tashmë ka gjithçka, nuk është takuar kurrë në jetën time, kjo është një epikë.

• Metodat më efektive të motivimit të stafit

  Punonjësit duhet të stimulohen për të arritur momente sesa të presin që të përfundojë e gjithë puna, pasi sukseset e mëdha janë të vështira për t'u arritur dhe relativisht të rralla. Prandaj, është e këshillueshme që të përforcohet motivimi pozitiv në intervale jo shumë të gjata. Isshtë e rëndësishme t'i bëni punonjësit të ndihen të sigurt, pasi kjo kërkohet nga nevoja e brendshme për vetë-afirmim. Suksesi të çon drejt suksesit. Në përgjithësi, një numër rregullash për zbatimin e motivimit efektiv të punonjësve mund të formulohen.

• Diagnostifikimi i motivimit

  Artikulli i kushtohet kërkimit dhe vlerësimit zhvillimi strategjik sisteme për menaxhimin e motivimit të punës të menaxherëve dhe specialistëve, si dhe shpërblimin e tyre në ndërmarrje kompleks ndërtimi Rajoni Penza. Mundësia e ekzistencës së rezervave menaxheriale të papërdorura në sistemin strategjik të motivimit të aktivitetit të punës është e vërtetuar.

• Pragu i ngopjes.

  Menaxherët karakterizohen nga lëvizshmëria territoriale, ndjeshmëria e lartë ndaj ndryshimeve në tregun e punës dhe nuk kufizohen në një zonë të caktuar gjeografike. Ata jetojnë dhe punojnë në të gjithë territorin e Federatës Ruse. Në të njëjtën kohë, ka veçori të theksuara lokale që dallojnë ndjeshëm, për shembull, menaxherin e teknologjia e informacionit nga qyteti i Voronezh nga i njëjti specialist nga qyteti i Yekaterinburg. Dallimet zbresin në tre parametra kryesorë: madhësia e "pragut të ngopjes", formati i aktiviteteve të kohës së lirë dhe vetëvlerësimi.

• Kënaqësia në punë si një komponent i sjelljes efektive organizative

  Detyra më e rëndësishme me të cilën përballet komuniteti modern i biznesit rus është zhvillimi i mekanizmave për menaxhimin e sjelljes organizative të një punonjësi. Sjellja organizative do të jetë efektive nëse kontribuon në arritjen e objektivave strategjikë të organizatës, d.m.th. vektori kryesor i sjelljes së të gjithë punonjësve përkon me lëvizjen e organizatës për të arritur qëllimet e saj strategjike. Sidoqoftë, arritja e këtyre qëllimeve do të jetë e mundur vetëm nëse sigurohet stabiliteti i kësaj lëvizjeje. Kënaqësia në punë (kënaqësia në punë) mund të japë një elasticitet të tillë ndaj sjelljes së punonjësve.

• Mekanizmi motivues i kulturës së korporatës

  Ndoshta kushti kryesor për rritjen e efikasitetit të segmentit të brendshëm të menaxhimit të korporatës është zgjedhja e metodave adekuate të aktivizimit të personelit në të gjitha nivelet e hierarkisë: nga një ekzekutiv i zakonshëm në një menaxher të lartë.

  Pse, në një atmosferë të shkurtimeve në buxhet dhe staf, disa punonjës zemërohen me zë të lartë, ndërsa të tjerët janë të qetë? A do të thotë kjo se i pari filloi të punojë më keq? Sa të demotivuar janë "ata të qetë" që janë tërësisht të tërhequr në vetvete? Ky artikull përshkruan shkurtimisht një model pak të njohur, por shumë efektiv për modelin e biznesit të dallimeve të personalitetit nga W. Marston DISC, shpjegon pse njerëz të ndryshëm reagojnë dhe sillen ndryshe në kushtet e krizës, dhe jep rekomandime për motivimin individual të përfaqësuesve të ndryshëm llojet e personalitetit.

• Dhe ju nuk keni saktësisht të njëjtën gjë, vetëm pa krahë?

  Në shpalljet e punës, shpesh mund të lexoni sa vijon: "Aftësitë komunikuese, iniciativa, disiplina dhe të menduarit krijues janë kushtet e nevojshme." Sigurisht, ne të gjithë duam "gjithçka dhe shumë" pa supozuar se disa kërkesa mund të jenë të papajtueshme.

  Pse, kur zhvilloni programe nxitëse të punonjësve, është e nevojshme të përqendroheni në qëllimet strategjike kompani?
  Si ta bëjmë sistemin e motivimit sa më transparent që të jetë e mundur?

• Si të motivoni stafin në një krizë

  Situata e krizës e kërcënon kompaninë jo vetëm me probleme financiare dhe humbje të pozicioneve të saj në treg, por edhe me humbjen e personelit të kualifikuar, pa të cilin është e pamundur të kapërcehet kriza. Mbajtja e punonjësve kryesorë është një nga detyrat kryesore të menaxhimit në fazën e krizës, dhe ky qëllim mund të arrihet nëse stafi informohet menjëherë dhe zbatohet një sistem i përshtatshëm motivimi. Le të flasim për këtë në më shumë detaje.

KPI -të janë Treguesit Kyç të Performancës. Treguesit janë të ndryshëm. Ato kryesore janë ato që ndikojnë në fund. Vetë treguesi mund të ndryshojë mjaft, por fitimi është i dukshëm.

Për shembull, pronari i një berberi llogarit se nëse ai rrit faturën mesatare të berberit me 100 rubla, të ardhurat vjetore do të rriten me 300 mijë rubla. Nëse kostot mbeten të njëjta, fitimet do të rriten. Fatura mesatare e berberit për një berber është një tregues kryesor.

Pse nevojiten KPI -të

Detyra e KPI është që ta bëjë jetën më të lehtë për drejtuesin e ndërmarrjes, pronarin e biznesit dhe punonjësit e zakonshëm. Unë prezantova sistemin KPI kur ekipi ynë u rrit nga dy persona në 22. Shumë kohë filloi të shpenzohej për zgjidhjen e problemeve operacionale, nuk ishte e mjaftueshme për detyrat e drejtpërdrejta drejtuese. Falë KPI -ve, unë delegova autoritetin dhe përgjegjësinë në nivelin e drejtuesve të departamenteve dhe punonjësve të zakonshëm, por unë ende kontrolloj gjithçka.

Kur KPI -të nuk janë të dobishme, çështja është se kompania nuk po punon me ta në mënyrë korrekte. Pikërisht kështu ishte me bashkëpronarët e klinikës kozmetologjike. Ata punuan me një gyp shitje, mblodhën tregues, por nuk dinin se çfarë të bënin me ta më pas. Dhe kur kuptuam se cilët tregues ndikojnë dhe kush duhet të jetë përgjegjës për secilin, në tre muaj ata e bënë biznesin fitimprurës nga ai me humbje.

Si të punoni me KPI -të

Zbatimi i KPI -ve

Autorët e librave mbi menaxhimin e portretizojnë zbatimin e KPI-ve si një procedurë me shumë hapa: bojë Struktura organizative kompani, struktura financiare, proceset e biznesit. Me këtë qasje, procesi kërcënon të zvarritet për të paktën gjashtë muaj. Biznes i madh kjo ndoshta është në fuqinë tonë. Por një biznes i vogël nuk mund të përballojë të shënojë për kaq gjatë.

Por ka një mënyrë më të lehtë dhe më të shpejtë. Ju do të duhet të përcaktoni se cilat metrika kanë ndikimin më të madh në fitimet dhe kush në kompani ndikon në ato metrika. Nuk ka një grup universal treguesish. Ato janë individuale për secilin biznes. Për shitjet në internet, treguesit kryesorë janë kostoja për klikim dhe konvertimi i faqes. Për një qendër thirrjesh, kohëzgjatja e thirrjeve të agjentit.

Ne identifikuam treguesin që ndikon në fitimin, kuptuam se nga kush varet dhe caktuam një person përgjegjës.

Ne motivojmë stafin

Hapi tjetër është krijimi i një sistemi motivimi të stafit. Opsioni popullor, kur shpërblimi i një punonjësi është i lidhur me rezultatin e përgjithshëm të një kompanie ose departamenti, funksionon dobët. Punonjësi është përgjegjës për rezultatin e tij. Por si do të ndikojë në rezultatet e kolegëve? Prandaj, duhet të dini se çfarë ndikon një vartës i veçantë dhe për çfarë është përgjegjës, dhe lidhni shpërblimet e secilit me rezultatin e tij individual.

Shtë e nevojshme të merret parasysh nëse punonjësi ndikon drejtpërdrejt ose indirekt në rezultatin financiar. Ekipi ynë përfshin një staf redaktues që prodhon përmbajtje për faqen. Përmbajtja punon për të rritur kërkesën, por në mënyrë indirekte. Redaksia është qendra e kostos. Prandaj, nuk ka kuptim të lidhim motivimin e kryeredaktorit me fitimin. Por departamenti i shitjeve ka një plan për numrin e thirrjeve dhe shndërrimin e kërkesave në shitje. Ato ndikojnë drejtpërdrejt në të ardhurat.

Një shenjë e një sistemi të mirë motivimi të IPK -së është kur një punonjës sheh në mes të muajit sa është bërë tashmë dhe çfarë duhet bërë për të marrë sa të dojë.

Nxjerrja e përfundimeve bazuar në KPI

Punonjësit jo gjithmonë i përmbushin objektivat. Dhe jo gjithmonë për fajin e tyre. Kur shihni se diçka po shkon keq, mos nxitoni për të qëlluar personelin në korridor. Së pari, kuptoni se cila është arsyeja. Nëse punonjësi nuk është fajtor, atëherë duhet ta ndihmoni dhe të krijoni kushte në të cilat ai mund të arrijë treguesit e synuar.

Nëse punonjësi nuk e përmbush planin nga muaji në muaj dhe është në të kjo është pika, gjithçka që mbetet është ta zëvendësoni atë me ata që do të përballojnë. As sharmi dhe as qëndrimi i mirë i menaxhmentit nuk do të kursejnë këtu. Këta faktorë janë të pafuqishëm kundrejt treguesve.

Ne kryejmë një kontroll të sistemit KPI

Zbatimi dhe rregullimi i sistemit të IPK -së nuk është e gjitha. Ju duhet të kuptoni: sistemi që keni zbatuar nuk është një herë e përgjithmonë. Në biznes, diçka po ndryshon vazhdimisht. Me çdo ndryshim, sistemi KPI mund të ketë nevojë të rregullohet. Duhet të jeni gati për këtë.

Kur keni nevojë të rregulloni sistemin KPI, kuptoni se cilët tregues nuk janë më të rëndësishëm, cilët duhet të zëvendësohen dhe kush duhet të jetë përgjegjës për treguesit e rinj. Isshtë më e lehtë të ndryshosh sistemin sesa ta krijosh atë nga e para.

Sistemi i motivimit gjithashtu duhet të rregullohet. Kjo bëhet më së miri me përfshirjen e punonjësve. Secili punonjës ka qëllime personale. Dhe më e mira nga të gjitha, sistemi i motivimit funksionon kur ju dhe punonjësi kuptoni se çfarë dëshiron dhe çfarë duhet të bëjë ai për kompaninë në mënyrë që të realizojë qëllimet e tij personale. Nëse një punonjës dëshiron të fitojë 150 mijë në muaj, le të jetë paga e tij 75, dhe pjesa tjetër - shpërblime. Kështu që ai do të kuptojë se vlen 75 mijë, por mund të fitojë 150 nëse është një profesionist i suksesshëm.

Mbani mend

• Kuptoni se cilat metrika ndikojnë në fitimet dhe kush në kompani ndikon në to.
• Zgjidhni metrikat kryesore që kanë ndikimin më të madh në përfundimin dhe caktoni përgjegjësinë për to. Vendosni 2-3 KPI të qartë për secilin departament.
• Motivoni punonjësit për metrikat e tyre kryesore.
• Mbani gjurmët nëse punonjësit po përmbushin objektivat.
• Kur treguesit nuk arrihen, kuptoni se cila është arsyeja. Nëse një punonjës ka nevojë për ndihmë, ndihmoni. Nëse ky është rasti, zëvendësojeni atë me një tjetër.
• Rishikoni vazhdimisht KPI dhe sistemin e motivimit. Bëni rregullime kur kuptoni se sistemi ka nevojë për to.

Treguesit kryesorë të Performancës = KPI = Treguesit kryesorë të performancës (KPI) Ashtë një sistem për matjen e qëllimeve, bazuar në matematikën e zakonshme të llogaritjes së "Planit / Faktit" të arritjes së qëllimit në përqindje. Në një situatë specifike, treguesit kryesorë të performancës (KPI) përcaktojnë piketa në procesin e arritjes së objektivave me shumë faza.

Treguesit kryesorë të Performancës (KPI) mund të përkthehet në Rusisht në burime të ndryshme në mënyra të ndryshme, për shembull: "treguesit kryesorë të performancës", "treguesit kryesorë të performancës", "treguesit kryesorë të performancës".

Customshtë e zakonshme të thuhet se një tregues është një KPI nëse mat arritjen e një qëllimi. Teknologjia e vendosjes, monitorimit dhe rishikimit të qëllimeve të punës së punonjësve dhe departamenteve në tërësi është një detyrë sistem modern menaxhimit. Një nga konceptet e njohura të menaxhimit të KPI quhet "Menaxhimi sipas objektivave".

Automatizimi i llogaritjes së Treguesve Kryesorë të Performancës (KPI) është një sfidë për vendimet e nivelit Inteligjenca e Biznesit (BI)

Menaxhimi sipas Objektivave = MBO = Menaxhimi sipas qëllimeve - Ky është një proces i pajtimit të qëllimeve brenda organizatës, në të cilin drejtuesit dhe punonjësit e kompanisë, duke vendosur qëllime, si rregull, "nga lart poshtë", kuptojnë ekzistencën e një hierarkie të qëllimeve brenda kompanisë.

E thënë thjesht, Menaxhimi sipas Objektivave (MBO) do të thotë që çdo drejtues, nga menaxherët kryesorë në nivelin e linjës, dhe çdo punonjës në organizatë duhet të ketë KPI të qartë që sigurojnë që KPI të drejtuesve të nivelit më të lartë të përmbushen.

Në këtë rast KPI (Treguesit kryesorë të Performancës)- Këta janë treguesit kryesorë të performancës që matin arritjen e qëllimeve nga punonjësit në të gjitha nivelet në organizatë.

Menaxhimi sipas qëllimeve- kjo është, para së gjithash, detyra e menaxhimit të kompanisë, e cila përfshin punën:

• mbi formulimin e qëllimeve
• sipas përcaktimit të KPI
• komunikimin e qëllimeve dhe IKP -ve tek punonjësit
• për të siguruar qëllimet me burimet e nevojshme
• për të kontrolluar arritjen e qëllimeve të përcaktuara

Në mënyrë ideale, qëllimi në vetvete, i cili matet duke përdorur KPI -të, duhet të përmbushet Koncepte SMART, d.m.th. kane:

• S - specifike/ Specifikiteti (të jesh specifik, të kesh një rezultat specifik)
• M - e matshme/ E matshme (të jetë e matshme, të ketë një masë arritjeje, dmth. KPI)
• A - e arritshme/ Arritshmëria (keni burimet e nevojshme për të arritur)
• R - relevante/ Rëndësia (për të qenë e rëndësishme, kjo detyrë është e nevojshme tani)
• T - e kufizuar në kohë/ E kufizuar në kohë (të kesh një afat, siguri në kohë)

Aplikimi i qasjes ndaj organizatës Menaxhimi sipas Objektivave (MBO) ju lejon të sistemoni procesin e vendosjes së qëllimeve dhe vlerësimin e performancës së personelit duke vendosur personal Treguesit e KPI punonjesve.

Në praktikë, të gjitha Treguesit kryesorë të performancës (KPI) punonjësi reflektohen në të ashtuquajturën "Matrica e treguesve MBO", ose emra më të zakonshëm: "Fletë e vlerësimit të performancës"- (lista e ENT) ose thjesht "Dosja personale e një punonjësi".

Rezultatet e KPI përdoren në korporata "Sistemi i motivimit të personelit", për shembull, në llogaritjen e pjesës së bonusit (shpërblimet) e punonjësve.

Metodologjia "Menaxhimi sipas objektivave"është një mjet efektiv për vendosjen dhe monitorimin e zbatimit të detyrave në nivelin e menaxhimit taktik. Në të njëjtën kohë, sipas kërkesave të sistemeve të menaxhimit të cilësisë në ndërmarrje (ISO 9001), detyrat në nivelin e menaxhimit taktik duhet të koordinohen (rrjedhin) nga detyrat e përcaktuara në nivelin strategjik, ku mjeti më efektiv i menaxhimit është "Kartë e barabartë e rezultateve" (BSP).

Karta e Rezultateve të Balancuara = BSC = Kartë e barazuar e pikëve (BSC) Oneshtë një nga mjetet e fuqishme të menaxhimit strategjik, i cili ju lejon të formalizoni qëllimet strategjike të kompanisë dhe t'i dekompozoni më tej ato në nivelin e aktiviteteve operacionale dhe proceseve kryesore të biznesit. Isshtë e zakonshme të dallohen grupet e mëposhtme të treguesve si nivele kryesore të dekompozimit:

• Financat (treguesit financiarë)
• Klientët dhe produktet (Metrikat e shitjeve)
• Proceset e biznesit (treguesit e performancës së procesit)
• Personeli (treguesit e trajnimit dhe zhvillimit të personelit)

Kontroll në të gjitha nivelet kartela e balancuar e rezultateve (BSC) kryhet përmes të ashtuquajturës Treguesi Kryesor i Performancës (KPI)- Treguesit kryesorë të performancës.

Marrëdhënia e të gjithë KPI -ve në grupe është treguar në "Harta Strategjike e BSC".

Duhet të theksohet se në këtë rast KPI janë tregues të arritjes së qëllimeve strategjike, si dhe karakteristikat e efektivitetit të proceseve të biznesit, dhe jo punën e secilit punonjës individual.

Në kuadrin e punonjësve KPI përdoret në modelet menaxheriale të menaxhimit taktik, për shembull, në koncept "Menaxhimi sipas objektivave", nga e cila, si rregull, rrjedh "Sistemi i motivimit të personelit" bazuar në arritjen e KPI -ve personale.

Skematikisht, e gjithë kjo mund të lidhet kështu:

Diagrami i marrëdhënieve BSC -> MBO -> KPI -> Proceset e Biznesit *
(Strategjia -> Objektivat -> Plani / Fakti -> Veprimet *)

Por e gjithë kjo është teori ...

Në praktikë, llogaritja e KPI -ve zbret në logjikën e mëposhtme matematikore:

Lista e KPI

KPI përbëhet nga:

• Plani i KPI (vlera e planifikuar e KPI që do të arrihet)
• Fakti KPI (vlera aktuale e KPI që është arritur)

Llojet e KPI

KPI -të janë:

• Absolute (numerike)
• Relative (përqindje / raporte)

Llogaritja e KPI

Formula e llogaritjes së KPI:

• Fakti KPI / Plani KPI = Zbatimi i KPI (Fakti / Plani = nëse rezultati është më shumë se plani - i mirë)
• Plani KPI / KPI aktual = Përmbushja e KPI (Plani / Aktuali = nëse rezultati është më shumë se plani - i keq)

Shembuj të KPI -ve

Unë do të jap një numër shembujsh të KPI -ve në fushat e analitikës që ofrohen si parazgjedhje në tonat zgjidhje jashtë inteligjencës së biznesit (BI) .

KPI absolute (numerike)

KPI -të e shitjeve:

• Vëllimi i shitjeve në rubla
• Vëllimi i shitjeve në njësi matëse
• Çmimi mesatar i shitjes
• Shënimi në rubla
• Marzhi në rubla
• Zbritje në rubla
• Numri i klientëve në shitje
• Numri i markave në shitje
• Numri i artikujve në shitje
• Numri i fabrikave në shitje
• Numri i furnizuesve në shitje
• Numri i porosive në shitje

Blerja e KPI -ve:

• Vëllimi i blerjes në rubla
• Vëllimi i blerjes në njësi matëse
• Çmimi mesatar i blerjes
• Numri i markave në blerje
• Numri i artikujve në blerje
• Numri i fabrikave në blerje
• Numri i furnizuesve në blerje
• Numri i porosive në blerje

KPI për rezervat:

KPI -të e llogarive të arkëtueshme:

• Si rregull, KPI -të absolute nuk përdoren

KPI -të e kreditorëve:

• Si rregull, KPI -të absolute nuk përdoren

KPI -të e pagesës:

• Si rregull, KPI -të absolute nuk përdoren

KPI -të relative (përqindjet / raportet)

KPI -të e shitjeve:

• Rritja e shitjeve në rubla
• Rritja e shitjeve në njësitë e matjes
• Shënimi i përqindjes
• Marzhi i përqindjes
• Përqindje zbritje

Blerja e KPI -ve:

• Rritja e blerjeve në rubla
• Rritja e blerjeve në njësi matëse

KPI për rezervat:

• Jetëgjatësia e mbetur në përqindje

KPI -të e llogarive të arkëtueshme:

• Përqindja e arkëtimeve të vonuara (PDZ / ODZ,%)

KPI -të e kreditorëve:

• Përqindja e llogarive të prapambetura të pagueshme (PKZ / OKZ,%)

KPI -të e pagesës:

• Përqindja e pagesës për dokumentet
• Përqindja e shpërndarjes së pagesave
• Marzhi i përqindjes në pagesa
• Marzhi i përqindjes në dokumente

Ky ishte një shembull treguesit kryesorë të performancës natyrore që janë brenda moduleve analitike (kube OLAP) dhe kanë detaje të plota në të gjitha dimensionet (referencat) e një analize të kubit OLAP.

Gjithashtu në praktikë ka KPI artificiale, llogaritja e Planit KPI dhe Fakti KPI e të cilave është më komplekse dhe shpesh përfshin vetëm detaje të caktuara, për shembull, vetëm nga punonjësit. KPI të tilla, si rregull, zakonisht nxirren në një modul të veçantë, i cili përmban analitikë vetëm për KPI.

Për një rast të tillë, ne kemi një modul të gatshëm të nivelit Inteligjenca e Biznesit (BI) i quajtur "KPI ANALYTICS". Ky modul ju lejon të automatizoni llogaritjen e Planit / Faktit sipas KPI të çdo kompleksiteti.

Për të shkruar këtë shënim & nbsp u shpenzuan:

• 68338 kilometra për udhëtim.
• 72 orë pune për korrespondencë me postë.
• 423 orë pune për eksperimente me një ekip prej 30 personash.
• 88 orë për përgatitjen e raporteve dhe të folurit në konferenca.
• 17 filxhanë kafe për një bisedë me njerëz të mençur në festën pasdite.
• Rreth 25 orë për të shtypur këtë tekst dhe për të rregulluar defektet në të :).
• Një shkrimtar i torturuar i torturuar i cili u detyrua të kalonte nëpër hartimet e mia, regjistrimet audio dhe, në përgjithësi, falë tij.

Shumë para dhe kohë. Ndoshta më e shtrenjta (për sa i përket nervave, kohës dhe parave) ishte eksperimenti në ekipin tim, të cilin jam jashtëzakonisht i turpëruar ta mbaj mend. Por më shumë për këtë më poshtë.

Herët a vonë, me siguri çdo drejtor ka një dëshirë të paguajë në mënyrë të drejtë. Për punën e kryer. Dhe shumë njerëz tani po përpiqen të zbatojnë KPI (Treguesit kryesorë të Performancës). Punon kështu: ju, si pronar biznesi, u caktoni punonjësve qëllime specifike. Ata arrijnë ose nuk i arrijnë qëllimet e tyre gjatë punës. Atyre që kanë arritur u jepet një simite (bonus në para).

Arsyeja pas kësaj qasjeje është të paguani në mënyrë të drejtë. Aq sa kam fituar, aq kam marrë. Kjo është e sinqertë, kjo është logjike, kjo është e mrekullueshme!

Epo, është logjike që:

• Shitësit duhet të caktojnë një përqindje të qarkullimit. Ujqërit duhet të jenë të uritur. (Po, ekziston një mendim alternativ që të zbatosh këtë qasje do të thotë "të taksosh veten". Por sa për mua, gjithçka është e drejtë këtu :-)).
• Planktoni i zyrës - vendosni një pagë. Stabiliteti për ta është një kusht shumë i rëndësishëm për ekzistencën e tyre.

Por me njësitë krijuese (stilistë, programues) - gjithçka është shumë më e ndërlikuar.

Kohët e fundit kemi kryer një sondazh të drejtuesve të agjencive kryesore dixhitale dhe studios në internet në vend me temën "si i përdorni KPI -të në lidhje me punën e njësive krijuese", si rezultat, morëm foton e mëposhtme:

Disa kompani (15%) përdorin KPI për të vlerësuar performancën e programuesve dhe projektuesve.

Rreth 25% e kompanive po zbatojnë KPI për momentin / po hasin rezistencë brenda kompanisë, ose po punojnë sipas një skeme të thjeshtuar.

Përafërsisht 30% e kompanive paguajnë punonjës bazuar në vlerësimet subjektive të menaxherëve. Përkundrazi, 30% e pranojnë ;-)
30% e mbetur nuk rrëfejnë.

Gjëja më interesante është se shumë janë përpjekur të zbatojnë KPI ose po përpiqen tani. Dhe jo me shumë sukses. Kjo nuk do të thotë se KPI është e keqe. Ushqimi i gatuar dobët është i pamundur për tu ngrënë. Ndoshta thjesht nuk dimë si ta përgatisim këtë KPI?

Por statistikat tregojnë se shumica dërrmuese kanë vështirësi në zbatim. Dhe ekziston dyshimi se të gjithë kanë një problem të përbashkët. Le të përpiqemi ta kuptojmë.

Gjëja e parë me të cilën do të përballeni kur zbatoni KPI -të është rezistenca e ekipit

Lind pyetja: Cili është tifozi më i madh i zhvilluesve kur zbatojnë KPI -të?

Pas kryerjes së disa eksperimenteve dhe sondazheve midis kolegëve, ne identifikuam 6 arsye kryesore:

1. Frika nga risia. Të gjithë kanë frikë nga risitë, duke menduar se do të përkeqësohen (më pak para, më shumë punë, etj.).
2. Skema e errët. Duke përdorur një skemë kompensimi me shumë parametra, ne rrisim rrezikun që punëtorët të mos e kuptojnë atë. Njerëzit zemërohen dhe demotivohen kur nuk e kuptojnë saktësisht se si të arrijnë rezultatet më të mira ose pse ata papritmas morën më pak para.
3. "Pse ka kaq shumë?" Po, edhe kjo ndodh. Nëse skema është e strukturuar në atë mënyrë që rezultati i këtij muaji të shfaqet vetëm pas dy ose tre. "Këtë muaj kam punuar më keq dhe kam marrë më shumë. Do të thotë, herën e fundit nuk më është dhënë. Menaxhmenti është idiot, ata nuk kuptojnë asgjë për punën time! "
4. Shkalla e reagimit të urgjencës së punonjësit. Almostshtë pothuajse joreale të futesh në vetëdijen e një personi dhe t'i japësh një bonus "të drejtë".
5. Varësia jo e plotë arritja e kriterit nga punonjësi. Për shembull, nuk varet tërësisht nga projektuesi nëse modeli që ai ka vizatuar do të shitet apo do të duhet të bëhen 50 redaktime.
6. Raportet. Unë nuk njoh askënd që i pëlqen të shkruajë raporte, të vendosë kohën e kaluar dhe të premtojë "afate të sakta".

Nëse e shikoni me kujdes këtë listë, do të gjeni se shumica e kërkesave lidhen me zgjedhjen, kontabilitetin, transparencën dhe përshtatshmërinë e kritereve.

NE RREGULL. Pra, thjesht duhet të dalësh me Kritere të Mira!

Epo, ata që do t'i kuptojnë të gjithë, që nuk do të fluturojnë askënd, të cilët do të jenë të lehtë për t'u shpjeguar edhe në një intervistë. Dhe kështu që gjithçka është e drejtë, dhe unë dua të punoj gjithnjë e më shumë.

Pra, le të përpiqemi të gjejmë Kritere të Mira. (Nga rruga, "Mirë" - për kë?). Ne kemi tre aktorë kryesorë të prekur: pronari i studios, klienti dhe zhvilluesit.

Cili mund të jetë një kriter i mirë nga pikëpamja e klientit? Zakonisht gjithçka zbret në para (mirë, ose disa rezultate aktuale):

• ROI - në mënyrë të përafërt, ky është "kthimi i investimeve financiare". Treguesi i nxjerrë nga ekonomistët nuk është plotësisht i zbatueshëm për zhvilluesit: në fund të fundit, ata nuk mund të kontrollojnë kthimin e punës së tyre dhe ta masin atë në para në fluturim. Kjo do të thotë, ato nuk mund të ndikojnë drejtpërdrejt në treguesin.
• Kosto e ulët e veçorisë. Beneficialshtë e dobishme për klientin që të ketë një kosto të ulët të funksionit. Dhe për një zhvillues, kjo është një thyerje e modelit ("Si është kjo: marr më shumë para për faktin se punoj lirë?").
• Kënaqësia. Unë nuk e di se si ta numëroj, por nëse marrim parasysh që njerëzit duan lumturi ose të paktën më pak avull (Dmitry Satin), atëherë mund të ofrojmë edhe këtë formulë:

Sidoqoftë, realitetet tani janë të tilla që për të ardhur dhe për të ofruar, për shembull, një projektuesi, varësia e pagës së tij nga "kënaqësia" kalimtare e klientit është një mënyrë e garantuar për të mbetur pa një projektues. Nevojitet një krizë shumë serioze që kjo temë të fillojë punën. Ose shumë stilistë të mirë të tepërt.

• Data e lëshimit. Gjithçka duket të jetë logjike: ne e dorëzojmë projektin në kohë - marrim shumë para, nëse e kthejmë para afatit - marrim edhe më shumë para. Treguesi është i mirë, por ka një problem të identifikuar tashmë: jo gjithçka varet nga zhvilluesi. Afati më së shpeshti lind nga ana klient-menaxheriale. (Prandaj panairi: "Pse duhet të humbas në pagë, megjithëse menaxheri nuk e hoqi përmbajtjen nga klienti?").

NE RREGULL. Këto kritere të mira për klientin padyshim që nuk do të jenë të mira për zhvilluesin. (Unë nuk kam iluzione, tani ju lehtë mund të dilni me 200 pjesë të tjera të kritereve të ndryshme që janë domethënëse për biznesin. Shkruani, ne do të diskutojmë në komente :))

Por ju mund të matni PERFORMANCN! Thatshtë kaq e thjeshtë!

Ose jo? Si ta matni atë? Nëse pikturova gardhin, atëherë gjithçka është e qartë. Por ka një kapje. Ka shumë mendimtarë, krijues, njerëz të talentuar dhe askush nuk lyen gardhe. Le të hedhim një vështrim në shembullin e programuesve. Pra, cilat janë disa Standarde të Performancës së Mirë që ju vijnë në mendje?

• KSLOC. A e dini se çfarë është kjo? A e dini se cili është kodi hindu? Zbatoni - do ta zbuloni. KSLOC është numri i mijëra rreshtave të kodit. Nëse e lidhni këtë tregues me pagën tuaj, atëherë prisni një mijë rreshta copy-paste. Një i njohuri im mori një porosi të përfunduar diku në Bangalore - një skript php, për vetëm dhjetë dollarë, por për deri në 20 MB. Dhe funksionoi!
• Sasia e disa mutave në orë (WTF / h). Numri i faqeve të vizatuara në ditë, numri i veçorive të zbatuara në orë, etj. Duket se është një metrikë normale - diçka në fakt mund të llogaritet dhe përdoret për shpërndarjen e simiteve. Sidoqoftë, lind një problem i ngjashëm me pikën e mëparshme: një rënie e cilësisë në kurriz të sasisë, një rritje e borxhit teknologjik. Motivimi, interesi, kënaqësia - gjithçka bie poshtë. Si rezultat, qarkullimi dhe kualifikimet e ulëta.
• Numri i defekteve. Sa më pak defekte, aq më shumë paguajmë. Gjithçka është logjike, apo jo? Jo ne te vertete. A ka një gjurmues të defekteve në studion tuaj? Nëse është kështu, harrojeni. Testuesit tuaj shumë shpejt do të bien dakord me programuesit tuaj për sa gabime të shkruani dhe sa jo, në mënyrë që kjo të mos jetë në dëm të të dyja palëve.
• Riciklimi."Nëse jeni vonë në punë, nuk punoni mirë." A nuk është edhe kjo logjike? Ne po luftojmë me riciklimin, për shembull, fikim energjinë elektrike pas orës 18:00. Sidoqoftë, këtu duhet të mbani mend se psikologjia e një zhvilluesi është thelbësisht e ndryshme nga psikologjia e planktonit të zyrës: nëse ai ulet deri në mbrëmje, atëherë ai është i interesuar (dhe kjo duhet të inkurajohet).

Njerëzit punojnë në fushën tonë kryesisht sepse janë të interesuar për të.

Mos ndërhyni me rregullat budalla të korporatës.

• Fokusi i Fokusit. Kjo metrikë na erdhi nga Scrum -i im i dashur. Tregon se sa duhet të kishte marrë detyra, në mënyrë ideale, dhe sa përfundoi. "Përqendrimi" i ekipit në projekt. A është e mundur të paguani para bazuar në këtë kriter? Mjaft, por nëse menaxherët tuaj nuk janë "teknikë", atëherë programuesit me qëllim do ta mbivlerësojnë kohën, duke minimizuar rreziqet e tyre. Pasoja e kësaj qasjeje është se afatet janë shtrirë, klienti është i indinjuar (ose nuk blen nga ju). Po, dhe çdo takim do të kthehet në grindje dhe debate në 10 minuta.
• Shpejtësia. Gjithashtu nga Scrum. Proverbiali "produktiviteti". Kjo është mjaft e paqartë, shkencat humane mund të kalojnë një paragraf.

Ju lejon të parashikoni se sa detyra një ekip do të jetë në gjendje të shënojë në fazën tjetër, varësisht nga sa kanë përfunduar në atë të mëparshme. Problemet janë të njëjta me faktorin e fokusit, plus një tjetër i shtohet. Shpesh një menaxher (veçanërisht një i papërvojë), i cili ndjen se performanca e një ekipi mund të "matet", fillon të aplikojë ky mjet"Ne anen tjeter". Por Shpejtësia nuk mund të jetë një kriter i saktë, sepse tregon se sa kohë mund të zgjasë e njëjta detyrë, e kryer nga e njëjta komandë në të njëjtat kushte. Sidoqoftë, pas përfundimit të detyrës, ekipi tashmë ka ndryshuar: ai ka fituar përvojë se si të zgjidhë këtë detyrë të veçantë. Dhe metrika nuk do të funksionojë përsëri.

• Koha e ciklit. Sa shpejt kalon koha nga momenti kur lindi ideja për të zbatuar një veçori në projekt deri në momentin kur u bë.

Unë personalisht më pëlqen shumë kjo metrikë. Një nga ato kryesore që ia vlen të matet dhe optimizohet. Por zhvilluesit nuk ndikojnë drejtpërdrejt në këtë faktor. Kjo është metrikë e nivelit shumë të lartë. Nëse filloni t'i paguani ekipit një pagë bazuar në kohën e ciklit që ata kanë, kjo do të thotë që ju, si udhëheqës, nuk kërkoni të zgjidhni problemet e ekipit dhe të kuptoni proceset, por thjesht kaloni gjithçka në ekip.

Një përpjekje për të përcaktuar varësinë e pagës së zhvilluesit nga një metrikë e nivelit të lartë është dëshmi e pafuqisë menaxheriale

Pra, a është e mundur të matet efektiviteti i një ekipi? Po, mundeni, veçanërisht pasi ne kemi shkruar rreth një duzinë tregues për këtë. Dhe një duzinë dy të tjera mund të mendohen në komente. Një pyetje tjetër - a ia vlen të paguani pagën e zhvilluesit nga performanca? Por kjo tashmë është e rrezikshme.

Filloj të punoj dhe bëj punën time - mirë, sepse jam profesionist dhe jam i interesuar për të. Por nëse filloj të përhap kalbëzim me metrikë budallaqe - do t'i zgjedh këto metrika budallaqe. Unë do të shkruaj 1000 rreshta ose do të vizatoj 10 modele të mutit në ditë. Dhe interesi im për punën do të thahet shumë, shumë shpejt, unë do të dua budallallëk brumin. Kjo quhet zëvendësim i motivimit të brendshëm - i jashtëm.

Historia e një çmendurie

Një herë, një "miku im i mirë", drejtuesi i studios, doli me idenë e prezantimit të një pagese shumë të drejtë, ku do të merreshin parasysh një mori parametrash. Natyrisht, çështja u trajtua në një shkallë të madhe. Ne kemi shkruar një mori kriteresh, të tilla si:

- plani mujor për orët e punës të punës dhe orët aktuale të punës;

- plani tremujor i shitjeve;

- numri i reparteve dhe pagat e tyre;

- sasia e komunikimit pozitiv nga klientët (kënaqësia);

- numrin e kërkesave të përsëritura të klientëve me projekte të reja;

- shpërblime në konkurse të specializuara;

- komunikim negativ me klientin;

- numri i defekteve të gjetura nga QA;

- rritja e llogarive të arkëtueshme;

- numri i defekteve të gjetura nga klienti pas fillimit të projektit;

- leximi i librave, shkrimi i artikujve.

Dhe 20 pjesë të tjera (listë e dobishme, hiqeni ;-)).

E gjithë kjo u bashkua në një sistem. Natyrisht, sistemi duhej të ishte i balancuar. Prandaj, në muajt e parë, u vendos që të kalibrohet në "mbështjellës karamele" virtual. U shpik një tabelë e madhe në të cilën u vizatua një listë e punonjësve. "Mbështjellës të ëmbëlsirave" të ndryshme u varën në tabelë - menjëherë, sapo mbërriti pagesa, projekti përfundoi, ose ndodhi ndonjë ngjarje e mirë (ose e keqe) që do të ndikonte në pagën në të ardhmen.

Fjalë për fjalë brenda 1 ore, fytyrat e punonjësve u bënë shumë, shumë të zymtë. Nja dy ditë më vonë filluan pyetjet: "pse kam më pak mbështjellës karamele?" ose "pse nuk më dhanë një mbështjellës karamele - a e ndihmova Vasya?"

Humori u bë shqetësues. Pas një jave, vlerësimet e projektit filluan të zgjasin 4 herë më shumë se më parë, dhe secili vlerësim u shndërrua në një mosmarrëveshje të pafundme midis zhvilluesit dhe menaxherit të projektit. Deri në fund të muajit, pak njerëz donin të ndihmonin shokun e tyre - ata shpjeguan me faktin se "ka mjaft nga puna e tyre". U shfaqën një numër i pafund situatash që nuk mund të formalizoheshin. Shumë mbështjellës të ëmbëlsirave u dhanë bazuar në ndjenjat subjektive.

Pak njerëz donin të punonin pa mbështjellës, tensioni u rrit. Produktiviteti dhe motivimi ranë. Një muaj më vonë, programi u anulua. Pas disa muajsh të tjerë, ankthi u zhduk.

Si perfundim:

Metrikat e ndryshme duhet të maten dhe të mendojnë-mendojnë-mendojnë se si të ndikojnë në to. Por mos i transferoni metrikat e nivelit të lartë drejtpërdrejt tek zhvilluesit dhe projektuesit. Dhe më tej.

"Zhvilluesi ka katër përbërës: trupin, zemrën, mendjen dhe shpirtin.

1. Trupi ka nevojë për para dhe siguri.
2. Zemra - dashuri dhe njohje.
3. Mendja - zhvillimi dhe vetë -përmirësimi.
4. Vetë-realizimi për shpirtin ".

S. Arkhipenkov

Respektoni njerëzit e tjerë dhe jepini atyre mundësinë të bëjnë atë që u pëlqen)).

Dhe gjëja e fundit. Ekziston një dyshim se secili udhëheqës duhet të kuptojë vetë nëse organizata e tij është gati për kalimin në KPI. Shpresoj që kjo përzgjedhje e vogël e artikujve që arritëm të mbledhim do të ndihmojë në marrjen e vendimit të duhur.

Në këtë artikull, do të mësoni:

• Çfarë është KPI
• Cilat shembuj të KPI -ve për përfaqësuesit e specialiteteve të ndryshme mund të merren në shërbim
• Si të llogarisni KPI në EXCEL duke përdorur një shembull

Metoda e vlerësimit të personelit duke përdorur treguesit kryesorë të performancës KPI (Treguesi kryesor i Performancës) bazohet në metodologjinë e "menaxhimit sipas qëllimeve" nga Peter Drucker. Ajo është përdorur në Rusi që nga fillimi i viteve 2000. Në këtë artikull, ne do të përshkruajmë thelbin e KPI -ve, do të japim shembuj të KPI -ve dhe do të tregojmë perspektivat për aplikimin dhe përmirësimin e metodës KPI në ndërmarrjet ruse.

Çfarë është KPI me shembull

Që nga 07/01/2016, standardet profesionale janë futur në ndërmarrjet ruse si bazë për formimin e politikës së personelit. Për të vlerësuar suksesin e zbatimit të standardeve, kërkohet një sistem për vlerësimin e cilësisë së punës së punëtorëve.
Kriteret që karakterizojnë cilësinë e punës janë paraqitur në Figurën 1.

Figura 1... Struktura e kritereve për cilësinë e punës së punonjësve të ndërmarrjes.
Kriteret e nivelit I Janë në fakt emrat e dy klasave kryesore të kritereve.
Kriteret e nivelit II- përgjithësime të përshtatshme për prezantim për çmimin (por jo për vlerësim).
Kriteret e nivelit III- tregues të unifikuar që lejojnë një vlerësim të përafërt të efektivitetit dhe besueshmërisë së punës së punonjësit. Pothuajse të gjitha metodat e njohura të vlerësimit të personelit janë përqendruar në vlerësimin e kritereve të nivelit III. Në varësi të arsimimit dhe shkrim -leximit të autorëve të metodave dhe konsumatorëve, më poshtë zgjidhen më poshtë:

• Pastërtisht kriteret ekonomike KPI. Zbatohet për menaxherët dhe profesionistët që lidhen drejtpërdrejt me menaxhimin financiar dhe shitjet e produkteve.
• Pyetësorët në formën e formave të ekspertëve për të vlerësuar kompetencat.
• Kriteret psikologjike (testi Cattell, etj.) - me supozimin se cilësia e punës përcaktohet kryesisht nga pronat personale.
• Profilet e punës bazuar në grupet e treguesve të specializuar (kryesisht psikologjikë).

Le të hedhim një vështrim në teknologjinë më të njohur të vlerësimit të bazuar në KPI.


Ideja kryesore e IPK -së- detajimi i qëllimeve strategjike të ndërmarrjes në nivelin e punonjësit. Si rregull, qëllimet strategjike janë tregues financiarë dhe ekonomikë. Ekzistojnë disa nëngrupe të KPI të bazuara në masat sasiore të veprimtarisë:

1. Shpenzimet- në terma vlerash.
2. Performanca- përqindja e përdorimit të pajisjeve.
3. Efikasiteti. Më shpesh ky është raporti i të ardhurave me koston.
4. Rezultatet. Për shembull, numri i produkteve të prodhuara.

IKP -të mund të jenë operacionale ose strategjike.

• Treguesit operacionalë karakterizojnë rezultatet aktuale të ndërmarrjes dhe ndarjet e saj. Lejoni monitorimin në internet të proceseve teknologjike, mbështetje materiale, cilësinë e produktit dhe rregulloni parametrat e kontrollit në përputhje me kushtet në ndryshim.
• Treguesit strategjikë ju lejojnë të monitoroni rezultatet e përgjithësuara të ndërmarrjes për një muaj, tremujor, gjysmë viti dhe të merrni vendime për të siguruar përputhjen e këtyre rezultateve me ato të planifikuara. Llogaritni parashikimet afatshkurtra të efektivitetit të ndarjeve, përfitimit për periudhën e ardhshme.

KPI janë tregues numerikë të shkallës së suksesit në arritjen e qëllimeve specifike. Kjo lejon që sistemi KPI të përdoret si bazë për motivimin e menaxhimit të performancës së punonjësve.

Shembuj të KPI -ve për përfaqësuesit e specialiteteve të ndryshme

KPI -të janë më të përshtatshmet për vlerësimin e performancës së personelit administrativ dhe menaxherial (menaxherët, ekonomistët, financuesit, etj.).
Treguesit kryesorë të performancës tregtare llogariten bazuar në të dhënat:

KPI -të llogariten bazuar në:

Shembuj të veçantë janë paraqitur në tabelën e mëposhtme:

Shembull i llogaritjes së KPI në EXCEL

Çdo ndërmarrje ka sistemin e vet të vlerësimit të IPK -së. Treguesit kryesorë të performancës vendosen në mënyrë të pavarur për secilin pozicion. Numri i tyre i përgjithshëm për një pozicion / vend pune të caktuar nuk është më shumë se pesë. Në fund të çdo muaji (për disa ndërmarrje - një e katërta), KPI -të individuale përfundimtare të secilit punonjës llogariten si mesatarja e ponderuar e IKP -ve private. Algoritmi më i thjeshtë për kombinimin e treguesve privatë të një vendi të veçantë pune:

ku janë treguesit e performancës private;
n – numri i treguesve privat ( n≤5) ;
- peshat e KPI -ve individuale (private). Zakonisht
Peshat ndryshojnë, pasi rëndësia (rëndësia) e treguesve individualë mund të mos jetë e krahasueshme. Peshat janë normalizuar:

Formulat Premium të bazuara në vlerë K(rregullat e vendimit) mund të shprehen me një funksion të thjeshtë linear ose hap P TOR.
Vlerat e koeficientëve motivues (domethënë, koeficientët e konvertimit të vlerës K në premium) mund të përcaktohet, për shembull, sipas algoritmit të mëposhtëm:

Figura e mëposhtme tregon një shembull ilustrues të llogaritjeve duke përdorur Excel.


Figura 2... Një shembull i vlerësimit të suksesit të një aktiviteti.
Shpjegimet:

• Paga- një pjesë fikse e pagave. Isshtë proporcionale me numrin e orëve të punës. Për thjeshtësi, në shembullin e llogaritjeve, pjesët fikse dhe të ndryshueshme të pagës supozohet të jenë të barabarta.
• Përqindja përmbushja e planit të shitjeve dhe planit të punës llogaritet në lidhje me treguesit aktualë me ata të planifikuar (si në tabelën e mësipërme të vlerave të llogaritura).

Formulat Excel për llogaritjen e KPI për secilin punonjës: = (50% × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Formula për llogaritjen e shumës së primit që do të përllogaritet është = C3 × (F3 + G3). Bonusi i planifikuar shumëzohet me shumën e treguesit 1 dhe treguesit 2 për secilin punonjës.
• Paga - rroga + bonus.

Për të vlerësuar punën e punonjësve sipas disa treguesve kryesorë të performancës, një matricë përpilohet si më poshtë:


Figura 3... Forma e fletës së punës.

1. Treguesit kryesorë A - KPI -të private (.
2. Peshat B -.
3. Baza C është vlera minimale e treguesit.
4. Shkalla D është niveli i synuar.
5. Qëllimi E është vlera për të cilën duhet të përpiqesh. Mbi treguesin standard.
6. Fakti F - rezultatet aktuale të performancës.
7. Indeksi KPI G - niveli i rezultatit në lidhje me normën.

Formula për llogaritjen e indeksit KPI:

Një shembull i plotësimit të një matricë për një menaxher zyre është treguar në figurën e mëposhtme.


Figura 4 Një shembull i llogaritjes së KPI.
Faktori i efikasitetit është rezultat i llogaritjes sipas formulës (1).

Si të zbatoni një sistem KPI në një organizatë

Siç mund të shihet nga shembulli i mësipërm, futja e një sistemi motivues të menaxhimit të personelit bazuar në treguesit kryesorë të performancës nuk kërkon investime serioze dhe kualifikime të larta të zhvilluesve. Nuk kërkohet trajnim special i specialistëve të burimeve njerëzore - ideologjia është e thjeshtë dhe popullore. Ka shumë ndërmarrje që operojnë me sisteme gjysmë të automatizuara të bazuara në Excel. E gjithë pyetja është se sa efektiv është menaxhimi i personelit kur përdorni teknologjinë në shqyrtim.
Siç mund të përfundoni nga shembulli, sistemi KPI është më i përshtatshmi për ndërmarrjet me prodhimtari diskrete, për shembull, ndërmarrjet e inxhinierisë mekanike. Për industritë me një proces të vazhdueshëm (për shembull, termocentralet bërthamore, impiantet kimike), fokusi duhet të jetë në përbërësin teknologjik të kontrollit, besueshmërinë dhe sigurinë e tij. Në këtë rast, për shembull, është e pamundur që një inspektor i SSHP të formulojë kriteret e duhura të vlerësimit në lidhje me mirëqenien financiare të ndërmarrjes.

Për të korrigjuar këtë mangësi, kompleksi i vlerësimit të IPK -së mund të plotësohet me një nënsistem të vlerësimit të kompetencave. Një shembull i një zgjidhjeje mjaft të suksesshme është standardi STP 001.089.010-2005, i zhvilluar në OAO Irkutskenergo.
Në OJSC Irkutskenergo, forma të veçanta përdoren për të vlerësuar kompetencat, të cilat plotësohen nga ekspertë - kreu i personit që vlerësohet dhe kolegët e tij. Një shembull i një forme të tillë është paraqitur në Tabelën 1.
Tabela 1. Vlerësimi i një punonjësi sipas kompetencës.

Ekspertët vlerësojnë pajtueshmërinë e punonjësit me kërkesat e pozicionit në pikë. Në këtë rast, përdoren shkallët e fjalorit të kompetencave. Shembuj të shkallëzimit të dy kompetencave janë paraqitur në Tabelën 2.
Tabela 2 Shkallëzimi i kompetencave.
Nisma

Aftësia për të planifikuar në mënyrë efektive punën