Mjetet e modelimit të biznesit dhe veçoritë e aplikimit të tij. Analiza e mjeteve moderne për modelimin e proceseve të biznesit Mjetet për modelimin e proceseve të biznesit

Materiali u përgatit nga specialistët e kompanisë "Abis Soft"

Si të bëni një zgjedhje

Para se të filloni të zgjidhni një produkt softuerik, duhet t'i përgjigjeni tre pyetjeve themelore:

1. Çfarë duhet të përshkruhet?

2. Deri në çfarë mase keni nevojë të përshkruani?

3. Si do të monitorohet performanca?

Kur i përgjigjeni pyetjes së parë, duhet të përcaktoni se cilat zona të sistemit të kontrollit do të përshkruani, nëse është i nevojshëm një përshkrim gjithëpërfshirës i të gjithë sistemit.

Përgjigja në pyetjen e dytë duhet të japë një ide nëse sistemi i menaxhimit do të përshkruhet për një biznes individual, departament, ose për të gjithë organizatën në tërësi.

Pyetja e tretë do të përcaktojë kufizimet që mund të vendosen në produktin e softuerit në mënyrë që integrimi i tij me sistemin ekzekutiv të mund të kryhet në të ardhmen.

Duke pasur përgjigje për këto pyetje, ju mund të ngushtoni ndjeshëm gamën e mundshme produkte softuerike.

• Mundësia e punës me shumë përdorues,
• Metodat për paraqitjen e rezultateve,
• Ndërfaqja dhe ergonomia,
• Disponueshmëria e dokumentacionit dhe mbështetjes teknike,
• Hardware dhe softuer,
• Çmimi.

Pa pretenduar se janë e vërteta përfundimtare, autorët e rishikimit ofrojnë disa mundësi për vlerësimin e produkteve të rishikuara.

1. Nëse kompania ka zhvilluar tashmë një strategji dhe ajo duhet të kontrollohet, atëherë nga produktet e huaja të diskutuara në artikull, zgjidhja është më e përshtatshme për këtë Karta e Rezultateve të Performancës Hyperion paraqitur nga Oracle.

2. Nëse fokusi kryesor është në proceset e biznesit në kompani, atëherë produkti i kompanisë është optimal. IBM - Modelues i biznesit IBM WebSphere.

(Duhet sqaruar se zgjedhja e softuerit nga prodhuesit si p.sh IBM, Oracle, SAP, përcaktohet nga zgjedhja ERP-sistemet e prodhuesit përkatës. Softueri i tyre i modelimit të biznesit është nënsistem i produkteve komplekse.)

3. Nga produktet ruse, është më e këshillueshme që të përdoren INTALEV: Navigatori i Korporatës nëse doni të bëni një përshkrim të të gjithë kompanisë (zotërimit) në tërësi, dhe jo vetëm një njësie të vetme biznesi (ndarje ose degë).

Informacioni u mor nga përfaqësuesit e prodhuesve në Federatën Ruse ose nga faqet zyrtare të prodhuesve.

Edicioni i Performancës së Biznesit ARIS.

Zbatuar me anë të sistemit IBM Rational ClearCase

Modelimi i procesit të biznesitështë një mjet efektiv për të gjetur mënyra për të optimizuar aktivitetet e kompanisë, duke ju lejuar të përcaktoni se si punon kompania në tërësi dhe si organizohen aktivitetet në secilin vend pune. Metodologjia (shënimi) për krijimin e një modeli (përshkrimi) të një procesi biznesi kuptohet si një grup mënyrash me të cilat objektet e botës reale dhe lidhjet midis tyre përfaqësohen në formën e një modeli. Çdo objekt dhe lidhje karakterizohen nga një numër parametrash, ose atributesh, që pasqyrojnë karakteristika të caktuara të një objekti real (numri i objektit, emri, përshkrimi, kohëzgjatja e ekzekutimit (për funksionet), kostoja, etj.).

Përshkrimi i proceseve të biznesit kryhet me qëllim të analizës dhe riorganizimit të tyre të mëtejshëm. Qëllimi i riorganizimit mund të jetë futja e një sistemi informacioni, ulja e kostove, përmirësimi i cilësisë së shërbimit ndaj klientit, krijimi i udhëzimeve për punë dhe punë, etj., Dhe një përshkrim i hollësishëm i proceseve në vetvete nuk është i vlefshëm.

Rinxhinierimi proceset e biznesit (eng. Rinxhinierimi i procesit të biznesit) është një rimendim themelor dhe ridizajnim rrënjësor i proceseve të biznesit për të arritur efikasitetin maksimal të prodhimit, aktiviteteve ekonomike dhe financiare dhe ekonomike, të zyrtarizuara nga organizatat dhe administratat e përshtatshme dhe dokumentet rregullatore... Inxhinieria e biznesit konsiston në modelimin e proceseve të biznesit (zhvillimin e një modeli "siç është", analizimin e tij, zhvillimin e një modeli "ashtu siç duhet") dhe zhvillimin dhe zbatimin e një plani për kalimin në një gjendje "siç duhet".

Shumë metodologji moderne të modelimit të proceseve të biznesit bazohen në metodologjinë SADT (Analiza e Strukturuar dhe Teknika e Dizajnit), familja e standardeve IDEF (Icam DEFinition, ku Icam qëndron për Integrated Computer-Aided Manufacturing) dhe gjuhët algoritmike.

Llojet kryesore të metodologjive për modelimin dhe analizimin e proceseve të biznesit:

Modelimi i procesit të biznesit ( Modelimi i proceseve të biznesit) Metodologjia më e përdorur për përshkrimin e proceseve të biznesit është standardi IDEF0. Modelet në shënimin IDEF0 kanë për qëllim një përshkrim të nivelit të lartë të biznesit të një kompanie në një aspekt funksional.

Përshkrimi i rrjedhave të punës ( Modelimi i rrjedhës së punës) Standardi IDEF3 ka për qëllim të përshkruajë rrjedhat e punës dhe është afër metodave algoritmike për ndërtimin e blloqeve.

Përshkrimi i rrjedhave të të dhënave ( Modelimi i rrjedhës së të dhënave) Shënimi DFD ( Diagramimi i rrjedhës së të dhënave), ju lejon të pasqyroni sekuencën e punimeve të kryera gjatë procesit, dhe rrjedhat e informacionit që qarkullojnë midis këtyre punimeve.

Metodologji të tjera.

Në lidhje me marrjen e vlerës së shtuar të një produkti ose shërbimi, klasat e mëposhtme të proceseve mund të dallohen:

Proceset kryesore të biznesit (për shembull, marketingu, prodhimi, furnizimi dhe servisimi i produkteve).

Mbështetja e proceseve të biznesit nuk i shton vlerë produktit, por rrit vlerën e tij (për shembull, mbështetja financiare e operacioneve, stafi, mbështetja ligjore, administrimi, siguria, furnizimi i përbërësve, riparimet dhe Mirëmbajtja etj).

Menaxhimi i proceseve të biznesit.

Modeli i biznesitështë një përshkrim i formalizuar (grafik, tabelor, tekstual, simbolik) i proceseve të biznesit. Fusha kryesore e aplikimit të modeleve të biznesit është rindërtimi i proceseve të biznesit.

Qëllimet e modelimit të procesit të biznesit zakonisht formulohen si më poshtë:

Siguroni një kuptim të strukturës së organizatës dhe dinamikës së proceseve që ndodhin në të;

Siguroni një kuptim të problemeve aktuale të organizatës dhe mundësive për zgjidhjen e tyre;

Sigurohuni që klientët, përdoruesit dhe zhvilluesit të kenë të njëjtin kuptim të qëllimeve dhe objektivave të organizatës;

Krijoni një bazë për formimin e kërkesave për softuer që automatizon proceset e biznesit të një organizate (kërkesat për softuer formohen në bazë të një modeli biznesi).

Një element i rëndësishëm i modelit të procesit të biznesit është rregullat e biznesit ose rregullat e domenit. Rregullat tipike të biznesit janë politika e korporatës dhe ligjet shtetërore. Rregullat e biznesit zakonisht formulohen në një dokument specifik dhe mund të pasqyrohen në modele.

Dekompozim në një kuptim të përgjithshëm, është një metodë që lejon zëvendësimin e zgjidhjes së një problemi të madh me zgjidhjen e një sërë problemesh më të vogla, duke e ndarë një objekt në pjesët përbërëse të tij sipas një kriteri të caktuar. Në praktikë, dekompozimi përdoret për të përsosur modelet e biznesit.

Fazat e përshkrimit të proceseve të biznesit:

Përcaktimi i qëllimeve të përshkrimit.

Përshkrimi i mjedisit, përcaktimi i inputeve dhe rezultateve të procesit të biznesit, ndërtimi i diagrameve IDEF0.

Përshkrimi i strukturës funksionale (veprimet e procesit), ndërtimi i diagrameve IDEF3.

Përshkrimi i rrjedhave (materiale, informative, financiare) të procesit, ndërtimi i diagrameve DFD.

Ndërtimi i strukturës organizative të procesit (departamentet, pjesëmarrësit, përgjegjësit).

IDEF0

Modeli përbëhet nga diagrame, fragmente teksti dhe një fjalor që lidhen me njëri -tjetrin. Diagramet janë përbërësit kryesorë të modelit, të gjitha funksionet dhe ndërfaqet në to përfaqësohen si blloqe dhe harqe.

Lidhja midis harkut dhe bllokut përcakton llojin e ndërfaqes:

Informacioni i kontrollit futet në bllok në krye.

Informacioni hyrës futet në bllokun në të majtë.

Rezultatet dalin nga blloku në të djathtë.

Mekanizmi (njerëzor ose sistem i automatizuar), e cila kryen operacionin, hyn në bllok nga poshtë.

Çdo komponent i modelit mund të zbërthehet (deshifrohet në mënyrë më të detajuar) në një diagram tjetër. Rekomandohet që të ndaloni modelimin kur niveli i detajeve të modelit plotëson qëllimin e tij. Numri i përgjithshëm i niveleve në model nuk duhet të kalojë 5-6.

Diagramimi fillon duke përfaqësuar të gjithë sistemin si një bllok të vetëm dhe harqe që përfaqësojnë ndërfaqe me funksione jashtë sistemit. Pastaj blloku, i cili përfaqëson sistemin si një njësi e vetme, detajohet në një diagram tjetër duke përdorur disa blloqe të lidhura me harqe ndërfaqeje. Çdo diagram i detajuar është një zbërthim bllok nga diagrami i nivelit të mëparshëm. Në çdo hap të dekompozimit, diagrami i nivelit të mëparshëm quhet diagrami mëmë për diagramin më të detajuar.

Në diagrame të tilla, as sekuenca dhe as koha nuk tregohen në mënyrë eksplicite. Metoda ka një numër disavantazhesh: kompleksiteti i perceptimit (një numër i madh i harqeve në diagrame dhe një numër i madh i niveleve të dekompozimit), vështirësia e lidhjes së disa proceseve.

IDEF3

Kjo metodë është krijuar për të simuluar sekuenca e veprimeve dhe ndërvarësitë mes tyre brenda proceseve. Modelet IDEF3 mund të përdoren për të stërvitur blloqet e funksionit IDEF0 që nuk kanë diagrame të dekompozimit.

Shfaqja e diagrameve IDEF3 veprim në formën e një drejtkëndëshi. Veprimet emërtohen duke përdorur folje ose emra foljorë, secilit veprim i caktohet një numër unik identifikimi (numri i veprimit zakonisht paraprihet nga numri i prindit të tij, për shembull, 1.1.).

Të gjitha lidhjet në IDEF3 janë njëdrejtimëshe dhe janë të organizuara nga e majta në të djathtë.

Llojet e lidhjeve IDEF3:

Përparësi e përkohshme, shigjetë e thjeshtë. Veprimi origjinal duhet të përfundojë para se të fillojë veprimi përfundimtar.

Rrjedha e objektit, shigjeta me dy koka. Dalja e veprimit origjinal është hyrja e veprimit përfundimtar. Veprimi origjinal duhet të përfundojë para se të fillojë veprimi përfundimtar. Emrat e lidhjeve të transmetimit duhet të identifikojnë qartë objektin që transmetohet duke i përdorur ato.

Marrëdhënie e paqartë, shigjetë e thyer.

Përfundimi i një veprimi mund të fillojë fillimin e ekzekutimit të disa veprimeve të tjera në të njëjtën kohë, ose anasjelltas, një veprim i caktuar mund të kërkojë përfundimin e disa veprimeve të tjera para fillimit të ekzekutimit të tij (degëzimi i procesit).

Degëzimi i procesit reflektohet duke përdorur blloqe të veçanta:

- "Dhe", bllokoni me shenjën &.

- "Ekskluzive OR" ("një nga"), bllokoni me shenjën X.

- "OR", bllokoni me shenjën O.

Nëse veprimet "AND", "OR" duhet të kryhen në mënyrë sinkronike, kjo tregohet nga dy vija vertikale të dyfishta brenda bllokut, asinkronisht - nga një.
Metoda IDEF3 ju lejon të dekompozoni një aktivitet shumë herë, duke dokumentuar rrjedhën e proceseve alternative në një model të vetëm.

DFD

Qëllimi i këtij prezantimi është të demonstrojë se si secili proces transformon kontributi i tyre të dhënave në fundjavë. Mund të pasqyrojë jo vetëm informacionin, por edhe rrjedhat materiale. Gjithashtu, si në modelet e tjera, dekompozimi mbështetet.

Komponentët kryesorë të diagrameve të rrjedhës së të dhënave janë:

Subjektet e jashtme (objekt material ose individual që janë burimi ose marrësi i informacionit, për shembull, klientët, personeli, furnizuesit, klientët, magazina);

Sistemet dhe nënsistemet (për shembull, një nënsistem për të punuar me individë);

Proceset (transformimi i rrymave të të dhënave hyrëse në dalje në përputhje me një algoritëm të caktuar; fizikisht, mund të jetë, për shembull, një nënndarje e një organizate (departamenti) që përpunon dokumentet hyrëse dhe lëshon raporte, një program, një pajisje logjike të zbatuar nga pajisja , etj);

Pajisjet e ruajtjes së të dhënave (pajisje abstrakte për ruajtjen e informacionit);

Rrjedhat e të dhënave (shigjetat në diagram).

Eachshtë e nevojshme të vendosni në secilin diagram nga 3 (më pak nuk ka kuptim) në 7 (më shumë nuk perceptohet) procese, pa i grumbulluar diagramet me detaje që janë të parëndësishme në këtë nivel.

Hapi i parë në ndërtimin e një hierarkie DFD është ndërtimi i diagrameve të kontekstit. Zakonisht, kur hartohen sisteme relativisht të thjeshta, ndërtohet një diagram i vetëm konteksti me një topologji ylli, në qendër të të cilit është i ashtuquajturi procesi kryesor, i lidhur me lavamanët dhe burimet e informacionit. Për sistemet komplekse (dhjetë ose më shumë entitete të jashtme, natyra e shpërndarë dhe shumëfunksionaliteti i sistemit), ndërtohet një hierarki e diagrameve të kontekstit. Në të njëjtën kohë, diagrami i kontekstit të nivelit të lartë nuk përmban një proces të vetëm kryesor, por një grup nënsistemesh të lidhura me rrjedhat e të dhënave.

Çdo proces në një DFD mund të detajohet duke përdorur një DFD ose (nëse procesi është elementar) një specifikim. Specifikimet janë përshkrimet e algoritmeve për detyrat e kryera nga proceset. Gjuhët e specifikuara mund të shkojnë nga gjuha e strukturuar natyrore ose pseudokodi në gjuhët vizuale të modelimit.

Në modelimin e proceseve të biznesit, diagramet e rrjedhës së të dhënave (DFD) përdoren për të ndërtuar modele AS-IS dhe AS-TO-BE, duke reflektuar kështu strukturën ekzistuese dhe të propozuar të proceseve të biznesit të një organizate.

ARIS

Aktualisht, ekziston një tendencë për të integruar metoda të ndryshme modelimi, e cila manifestohet në formën e krijimit të mjeteve të integruara të modelimit. Një nga këto mjete është një produkt softuerik i quajtur ARIS (Arkitektura e Sistemeve të Integruara të Informacionit), i zhvilluar nga kompania gjermane IDS Scheer.

ARIS mbështet katër lloje modelesh (dhe shumë lloje modelesh në secilin lloj), duke pasqyruar aspekte të ndryshme të sistemit në studim:

Modele organizative që përfaqësojnë strukturën e sistemit - hierarkinë e njësive organizative, pozicionet dhe individët specifikë, lidhjet mes tyre, si dhe lidhjen territoriale të njësive strukturore;

Modele funksionale që përmbajnë një hierarki të qëllimeve me të cilat përballet aparati i menaxhimit, me një sërë pemësh të funksioneve të nevojshme për të arritur qëllimet;

Modelet e informacionit, që pasqyrojnë strukturën e informacionit të nevojshëm për zbatimin e tërësisë së funksioneve të sistemit;

Modelet e menaxhimit që përfaqësojnë një pamje të integruar të zbatimit të proceseve të biznesit brenda sistemit.

Për të ndërtuar llojet e listuara të modeleve, përdoren të dyja metodat e modelimit të pronarit ARIS dhe metodat dhe gjuhët e ndryshme të modelimit, në veçanti, UML. Ju mund të filloni procesin e modelimit me ndonjë nga llojet e modelit.

Modeli kryesor i biznesit të ARIS është eEPC (Zinxhiri i zgjeruar i procesit i drejtuar nga ngjarjet). Shënimi ARIS eEPC është një shtesë e shënimit IDEF3. Një proces biznesi në shënimin e eEPC është një rrjedhë e punës së kryer në mënyrë të njëpasnjëshme (procedura, funksione), të rregulluara në rendin e ekzekutimit të tyre. Kohëzgjatja aktuale e procedurës nuk reflektohet vizualisht në EEPC.

Për të marrë informacion në lidhje me kohëzgjatjen reale të proceseve, është e nevojshme të përdorni mjete të tjera përshkrimi, për shembull, MS Project.

Modelet në ARIS janë diagrame, elementet e të cilave janë të ndryshme objekte- "funksionet", "ngjarjet", " njësitë strukturore"," dokumente ", etj Ndërmjet objekteve të llojeve të caktuara mund të instalohen lidhjet të llojeve të caktuara ("plotëson", "merr një vendim", "duhet të informohet për rezultatet", etj.). Çdo objekt korrespondon me një grup të caktuar atributesh që ju lejojnë të futni Informacion shtese në lidhje me një objekt specifik.

Objektet kryesore të shënimit eEPC:

Funksioni. Shërben për të përshkruar funksionet (procedurat, punët) e kryera nga departamentet / punonjësit e ndërmarrjes. Çdo funksion duhet të nxitet nga një ngjarje dhe duhet të përfundojë me një ngjarje; secili funksion nuk mund të përmbajë më shumë se një shigjetë, "duke filluar" ekzekutimin e funksionit, dhe nga më shumë se një shigjetë, duke përshkruar përfundimin e ekzekutimit të funksionit.

Ngjarje. Shërben për të përshkruar ngjarjet reale që ndikojnë në kryerjen e funksioneve.

Njësia organizative. Për shembull, menaxhmenti ose departamenti.

Dokumenti. Pasqyron mediat e vërteta, siç janë dokumentet në letër.

Sistemi i aplikuar.

Grup informacioni. Karakterizon një grup entitetesh dhe marrëdhënie midis tyre.

Komunikimi midis objekteve. Lloji i marrëdhënies midis objekteve, për shembull, aktivizimi i ekzekutimit të një funksioni nga ndonjë ngjarje.

Operatori logjik. Operatori "AND", "OR" ose "OR" ekskluzive, ju lejon të përshkruani degëzimin e një procesi.

Nëse, kur krijoni një model në eEPC, tregohet vetëm sekuenca e procedurave, pa u shqetësuar për pasqyrimin e dokumenteve dhe informacionit të kontrollit, modelet që rezultojnë do të kenë vlerë të ulët për sa i përket analizës dhe përdorimit të mëtejshëm.

Për të ruajtur modelet në ARIS, përdoret një objekt DBMS dhe krijohet një bazë të dhënash e re për secilin projekt. Ofrohen funksione të ndryshme të administrimit të bazës së të dhënave, siç është kontrolli i aksesit. Baza e të dhënave është një ruajtje hierarkike e modeleve.

Puna për krijimin e një modeli duhet të udhëhiqet nga marrëveshje (standarde) të rrepta dhe voluminoze të modelimit, ARIS mbështet një mekanizëm metodologjik filtri që lejon përdoruesin të përdorë vetëm një grup të caktuar skemash dhe objektesh. Zhvillimi i marrëveshjeve të tilla kërkon një kohë të konsiderueshme dhe specialistë të kualifikuar. Nëse një projekt që përdor ARIS fillon pa përpunimin e hollësishëm të marrëveshjeve të tilla, atëherë mundësia e krijimit të modeleve të procesit të biznesit që nuk u përgjigjen pyetjeve të parashtruara është shumë e lartë.

Tani, pas një sqarimi të përgjithshëm të detyrave të përgjithshme funksionale të zgjidhura nga mjetet në shqyrtim, është e nevojshme të krahasohen aftësitë që ofrojnë këto mjete.

Në analiza të mëtejshme, vetëm karakteristikat e ARIS ToolSet (në tekstin e mëtejmë, ARIS), BP-Win-Erwin (në tekstin e mëtejmë, BP-Win) dhe ORG-Master (në tekstin e mëtejmë, ORG-Master) do të merren parasysh. Programi Rational Rose është, në masën më të madhe, i përqendruar në ndërtimin thjesht të softuerit, jo sistemeve organizative, në mënyrë që të thjeshtojmë prezantimin, ne do të përjashtojmë nga shqyrtimi, veçanërisht pasi metodologjia themelore UML tani është zbatuar në ARIS).

Funksionaliteti i mjeteve të modelimit të sistemeve të biznesit

Kur krahasoni mjete të ndryshme për modelimin e sistemeve të biznesit, këshillohet të merrni parasysh tiparet e tyre sipas grupeve të mëposhtme të aftësive funksionale:

• mjete për ndërtimin e modeleve të sistemeve të biznesit;
• mjete për analizimin e modeleve;
• mjetet e optimizimit të sistemeve të simuluara sipas modeleve të tyre;
• mbështetje për bibliotekat e modeleve tipike;
• regjistrimi i rregulloreve dhe dokumentacionit;
• mbështetje për zhvillimin e modeleve të bazës së të dhënave dhe mjeteve softuerike;
• integrim me produkte të tjerë softuerikë (mjete CASE, sisteme ERP, programe aplikimi).

• organizimi i përgjithshëm i proceseve të biznesit dhe rendi i ndërveprimit të njësive organizative (interpretuesve),
• shpërndarjen e përgjegjësisë për zbatimin e funksioneve individuale dhe përdorimin e burimeve të sistemit,
• ngarkimi i lidhjeve organizative, interpretuesve dhe burimeve instrumentale në sistem,
• parametrat kryesorë të kohës dhe kostos së sistemit të simuluar,
• kërkesat për sigurimin e burimeve të proceseve që ndodhin në sistem.

Analiza organizimi i përgjithshëm i proceseve të biznesit dhe rendi i ndërveprimit të njësive organizative në sistem kryhet drejtpërdrejt kur studioni modelet e ndërtuara të proceseve të biznesit. Analiza cilësore gjithashtu ju lejon të identifikoni ato rolin, të cilat, në kushte të caktuara, mund të përjashtohen nga procesi. Ku dukshmëria e modelit dhe aftësia për të gjetur marrëdhëniet ekzistuese në sistem bëhet me rëndësi të madhe.

Shënimet në lidhje me qartësinë e modeleve janë dhënë më poshtë. Por gjithashtu duhet të theksohet këtu se një kërkesë e rëndësishme për modelin është mundësia e analizës së tij para ndërtimit të tij të plotë. Në të vërtetë, nëse është e mundur të identifikohen ndërlidhjet (si dhe mungesa e tyre) në sistem vetëm pasi të keni ndërtuar modelin e tij të plotë, atëherë kjo rezulton të jetë shumë e papërshtatshme në fazat fillestare të punës, kur informacioni për tiparet e proceseve që ndodhin në sistem mund të jetë akoma pjesërisht i munguar ose i pasaktë.

Këtu ORG-Master është në një pozitë të favorshme, pasi modeli i proceseve të biznesit në të nuk është ndërtuar drejtpërdrejt në formën e një diagrami IDEF. Ky diagram mund të gjenerohet automatikisht pas krijimit dhe plotësimit të klasifikuesve që formojnë modelin (funksionet e biznesit, njësitë organizative, burimet, etj.) Dhe vendosjen e të gjitha parashikimeve të nevojshme (marrëdhëniet për burimet, interpretuesit, mjetet, rregulloret dhe lidhjet aktuale midis operacionet e biznesit). Kështu, edhe para se të merret modeli i plotë (ose i pjesshëm) i procesit të biznesit, marrëdhëniet kryesore që përcaktojnë procesin e modeluar janë identifikuar tashmë dhe mund të analizohen.

Në kontrast me këtë qasje, modelet e procesit të biznesit në ARIS dhe BP-Win janë ndërtuar drejtpërdrejt, dhe marrëdhëniet ekzistuese midis përbërësve të procesit duhet të përgatiten për analizë si rezultat i procedurave të përshtatshme.

Kështu, për shembull, pas ndërtimit të një modeli të procesit të biznesit në BP-Win, një model i veçantë i të dhënave është ndërtuar duke përdorur ERwin, në të cilin krijohen lidhje midis përbërësve të sistemit (entitetet e modelit të të dhënave sipas metodologjisë). Pastaj këto modele lidhen me anë të një mekanizmi që është në thelb i ngjashëm me mekanizmin e konstruksionit të projeksionit të përdorur në ORG-Master (shih Shtojcën 1. Komponentët model të softuerit dhe kompleksit metodologjik ORG-Master).

Me këtë në mendje, e dyta nga mundësitë e konsideruara të analizës së modelit: analiza e shpërndarjes së përgjegjësisë për zbatimin e funksioneve individuale dhe përdorimin e burimeve të sistemit, rezulton të zbatohet automatikisht në procesin e ndërtimit të një modeli të procesit të biznesit në sistemin ORG-Master. Në të vërtetë, parashikimet e lidhjes Organizative - Funksionet dhe Funksionet - Burimet, të specifikuara kur ndërtohen modele të proceseve të biznesit në ORG -Master, tregojnë drejtpërdrejt ata që janë përgjegjës për një fushë të caktuar të punës ose burimeve (dhe lejojnë që çdo kombinim i tyre të jetë analizuar). Për më tepër, ORG-Master ju lejon të eksportoni parashikimet e matricës në MS Excel, ku diagramet e analizës organizative formohen në bazë të tyre.

Në ARIS dhe BP-Win, për këtë qëllim, është e nevojshme ose të gjurmohen me dorë të gjitha lidhjet në diagramet e procesit të biznesit (dhe modelet e të dhënave në BP-Win), ose të ndërtohen listat ose raportet përkatëse me qëllim.

Pyetje në lidhje me ngarkimin e interpretuesve dhe burimeve instrumentale në sistem, si dhe marrjen e vlerësimeve për parametrat kryesorë të kohës të sistemit të simuluar, mund të vendoset në bazë të të dhënave sasiore mbi kompleksitetin (ose thjesht kohëzgjatjen) e funksioneve që ata zbatojnë. Për të zgjidhur këtë problem, është e nevojshme të futni të dhëna të tilla në sistem në një mënyrë ose në një tjetër, si dhe të siguroni mjete për marrjen e vlerësimeve përmbledhëse. Mbështetja për metodologjinë IDEF3 (në BP-Win), metodat ABC në ARIS dhe BP-Win, si dhe mjetet e simulimit në ARIS (dhe, pjesërisht, në BP-Win) sigurojnë disa përpunime të këtyre vlerësimeve. Sa i përket të dhënave aktuale fillestare, ato vendosen nga përdoruesi, i cili, prandaj, është përgjegjës për rezultatin përfundimtar.

Sidoqoftë, marrja e vlerësimeve mjaft përfaqësuese duke përdorur modelimin statistikor (simulim / ngjarje) (dhe aq më tepër duke përdorur metoda ABC kur konsiderohet koha si burim) për ngarkimin e përbërësve të sistemit pengohet nga faktorët e mëposhtëm.

Qasjet moderne për analizën e çdo procesi ( rrjedha e punës) vazhdoni nga ndarja e kohës së zbatimit të saj me, në fakt, periudhën e ekzekutimit të operacioneve dhe kohën e transmetimit të rezultateve të tyre. Në të njëjtën kohë, në proceset e zyrës ose proceset e ofrimit të një shërbimi, puna aktuale merr mesatarisht rreth 10% të kohës, dhe pjesa tjetër e kohës shpenzohet ose në lëvizjen fizike të rezultatit të detyrës (që kërkon nënshkrimi i tekstit të kontratës që duhet larë përsëri) dhe duke pritur në radhë deri në tjetrën ekzekutuesi do të gjejë kohë për të vazhduar procesin. Prandaj, metodat e bazuara në një përmbledhje të thjeshtë të kohës së operacioneve në kohën e tanishme, si rregull, nuk japin një paraqitje të saktë të parametrave kohorë të procesit.

Mund të përpiqeni të merrni rezultate më adekuate duke simuluar sjelljen e sistemit. Sidoqoftë, për kohën e vonesave të shërbimit, dikush ose duhet të bëjë supozime shumë të përafërta me ligjin e shpërndarjes së tyre në kohë, ose të kryejë procedura kohore mjaft të shtrenjta dhe të mundimshme dhe përpunim statistikor pasues. Në të njëjtën kohë, besueshmëria e rezultateve të marra nuk do të jetë shumë e lartë, ose do të kërkojë kosto të konsiderueshme shtesë. Prandaj, duket e arsyeshme t'i qasemi se: "kostoja e kostove të modelimit për të marrë ndonjë informacion nuk duhet të tejkalojë vlerën (koston) e rezultateve të përdorimit të tij. Për më tepër, gjithmonë duhet të mbahet mend për ligjin Pareto, nga i cili, në lidhje me problemin në shqyrtim, rrjedh se 20% e përpjekjeve të modelimit sigurojnë 80% të efektit.

Prandaj, nga këndvështrimi ynë, para kalimit në metoda të modelimit komplekse dhe që kërkojnë shumë kohë dhe burime intensive të lidhura me vlerësimet sasiore të parametrave të kohës dhe kostos, vlen të përqëndrohemi në marrjen e një efekti nga zbatimi i rezultateve më të dukshme të biznesit modelimi. Optimizimi sasior këshillohet të kryhet duke marrë parasysh matjet dhe analizën e proceseve të jetës reale.

ORG -Master ka një analog funksional të mjeteve të analizës ABC - Budgeting Wizard, i cili gjeneron një sistem të thjeshtë buxhetimi. Një nga rezultatet e punës së këtij sistemi është një vlerësim sasior i kostove të zbatimit të proceseve të biznesit (buxhetet operative), i cili është të paktën i krahasueshëm në vlerë me të dhënat e marra duke përdorur mjete mbështetëse të kostos ABC.

Për më tepër, familja ORG-Master përfshin gjithashtu paketën e softuerit Time-Master, një nga përbërësit e të cilit, i cili siguron menaxhimin e proceseve (rrjedhën e punës), lejon grumbullimin e statistikave gjatë ekzekutimit të tyre, i cili siguron vlerësime për parametrat kohorë të proceseve të nevojshme për analizën.

• Mjetet e optimizimit të sistemeve të biznesit (proceset e biznesit) përveç aftësive të analizës së modeleve ofrojnë: një mjet menaxhimi.
• krijimi i një sërë alternativash;
• planifikimi;
• zgjedhja e rrugës më të mirë të veprimit;
• Alokimi i burimeve;
• vendosjen e prioriteteve.

Si rregull, zbatimi i funksioneve të listuara shoqërohet me përdorimin e algoritmeve speciale mjaft komplekse ose të vështira për zgjidhjen e problemeve të optimizimit. Një numër mundësish të këtij lloji janë të përfshira në sistemin ARIS. Sidoqoftë, zbatimi i tyre, në përgjithësi, nuk duket i përshtatshëm deri në fazën e rregullimit të procesit të biznesit pasi të keni arritur rezultatet e ristrukturimit të tij duke përdorur metoda më të thjeshta.

Mbështetje për bibliotekat e modeleve të përgjithshme ju lejon të përdorni zhvillimet e krijuara më parë në procesin e ndërtimit të modeleve të reja. Kjo aftësi ofrohet në të tre mjetet e konsideruara. Në veçanti, ORG-Master mbështet si modelet e plota të biznesit të ndërmarrjeve, të marra si rezultat i projekteve reale të kryera në ndërmarrjet ruse, ashtu edhe klasifikuesit "bibliotekarë" që përshkruajnë organizimin tipik të aspekteve individuale të aktiviteteve.

Regjistrimi, në përputhje me modelet e ndërtuara, rregulloret e kompanisë duket të jetë një mundësi shumë e rëndësishme për të siguruar integritetin dhe qëndrueshmërinë e përshkrimit dokumentar të sistemit të biznesit. Rëndësia e këtij komponenti për mjetet e modelimit të biznesit mund të kuptohet duke parë rregulloret si një mjet për menaxhimin e kompanisë. Në të vërtetë, nëse një kompani është e qëndrueshme, kjo do të thotë që proceset e saj të biznesit janë të lyera mirë dhe i përshtaten rregullimit pothuajse formal. Kultura e brendshme që duhet të jetë e pranishme në një kompani të tillë do të lejojë, nëse është e nevojshme, të rindërtojë shpejt sistemin ose parametrat e proceseve të biznesit duke ndryshuar rregulloret e punës të departamenteve dhe interpretuesve përkatës.

Prania e dokumenteve-rregulloreve për të gjitha aspektet e veprimtarisë së kompanisë është një nga dispozitat themelore të konceptit të rregullt, menaxhimi i sistemit... Sipas saj, në një biznes të mirëorganizuar, rreth 80% e vendimeve të menaxhimit merren sipas procedurave të paracaktuara, dhe vetëm pjesa tjetër, e lidhur me situata jo standarde dhe risi të ndryshme, mbështetet në krijimtarinë dhe heroizmin e punonjësve.

Organizimi i ndërmarrjes (kompanisë), që synon arritjen e qëllimeve të caktuara, rregullohet në nivelin modern nga grupi standard i mëposhtëm i dokumenteve themelore organizative:

• dispozitë mbi strukturën organizative dhe funksionale, që pasqyron përbërjen e bizneseve dhe funksioneve të mbështetura në kompani, dhe shpërndarjen e tyre brenda kompanisë;
• dispozitat mbi politikat e kompanisë (kontabiliteti, investimet, etj.);
• dispozitat për organizimin e nënsistemeve kryesore të biznesit dhe menaxhimin e kompanisë, që përmbajnë një përshkrim të detajuar të funksioneve sipas linjës së biznesit;
• procedurat e dokumentuara - përshkrimet e proceseve të biznesit në një formë që lejon të paraqitet procesi tek një vëzhgues i jashtëm dhe të udhëhiqet nga ky dokument tek ekzekutuesit e operacioneve të procesit;
• dhe, më në fund, "klauzolat ndarëse" tradicionale, dhe " përshkrimet e punës»Personeli me listat e detyrave funksionale, llojet e përgjegjësive, të drejtat dhe kompetencat e punonjësve.

Për më tepër, duhet të jetë e mundur të krijohen forma të veçanta raportimi për krijimin e dokumenteve në fusha të ndryshme funksionale: Termat e referencës për një sistem informacioni të menaxhimit të ndërmarrjes, Manuali i Cilësisë (shiko, për shembull, Shtojcën 3) dhe dokumente të tjera të veçanta sipas ISO9000, etj.

Të gjitha informacionet që ju lejojnë të krijoni këto dokumente duhet të përmbahen në formën e një sistemi koherent dhe të qëndrueshëm në modelin e plotë të biznesit të ndërmarrjes (kompanisë). Për më tepër, shumë nga dokumentet e krijuara duhet të përputhen me standardet e pranuara përgjithësisht ruse sa më shumë që të jetë e mundur (Natyrisht, sistemet ARIS dhe BP-Win plotësojnë kërkesën e fundit në masën më të vogël).

Në mjedisin ORG-Master, deklarata dhe udhëzime të tilla gjenerohen automatikisht si forma tekstuale të përshkrimeve të procedurave të paraqitura nga klasifikuesit përkatës dhe marrëdhënie-projeksione të lidhjeve midis tyre. Format grafike (digrafët e ndryshëm dhe diagramet e procesit) janë një plotësues i mirë i këtyre dokumenteve.

Në mjedisin ARIS, përshkrimet e punës dhe përshkrimet e proceseve bazohen në diagramet e procesit të ngjarjeve dhe, në parim, dokumente të ndryshëm teksti mund të përpiqen të ndërtohen duke analizuar modelet e procesit dhe strukturat e organizatës. Edhe pse, në një masë më të madhe, fotografia është e kundërta - sistemi është i përqendruar kryesisht në krijimin e grafikave, dhe funksioni i krijimit të dokumenteve të rregulloreve është qartë ndihmës dhe, si rezultat, nuk është zhvilluar.

Në BP-Win, mundësia e drejtpërdrejtë e marrjes së rregulloreve të ndryshme nuk përcaktohet.

Në një lidhje dokumentacionin e projektit mund të konsiderohen dy anë: një përshkrim i proceseve të biznesit dhe një përshkrim i një sistemi informacioni për mbështetjen e proceseve të biznesit për zhvillimin e tij të mëvonshëm. E para prej tyre sigurohet praktikisht në mënyrë të barabartë në secilin prej mjediseve të konsideruara nga mundësia e ndërtimit të formave të ndryshme të raportimit sipas modeleve të ndërtuara të proceseve të biznesit.

Për sa i përket dokumentacionit për zhvillimin e një sistemi informacioni, mundësitë më tradicionale ofrohen nga mjedisi BP-Win / ERwin, i cili, në fakt, u krijua për këtë.

Aftësitë ARIS janë afërsisht të ngjashme: në versionet e para të modelit të të dhënave, skema e marrëdhënies entitet u përshkrua, në versionet e mëvonshme, në gjuhën UML. Sidoqoftë, ARISToolset ofron veçori më të përparuara të zhvillimit sistemet e informacionit.

Aftësitë e ORG -Master ju lejojnë të përfaqësoni plotësisht strukturat e të dhënave të nevojshme për organizimin e mbështetjes së informacionit për proceset e biznesit të modeluar duke përdorur mjetet e tij universale - klasifikuesit dhe parashikimet. Nuk ka formalizma si diagramet ER, edhe pse në versionet e fundit vizualizimi në standardin DFD është i mundur. Për më tepër, u bë e mundur të reflektohet në diagramet IDEF0 ndërveprimi midis blloqeve funksionale jo vetëm duke përdorur transferimin e drejtpërdrejtë të dokumenteve dhe skedarëve, por edhe përmes bazave të të dhënave të përbashkëta!

Mbështetje për zhvillimin e modeleve të bazës së të dhënave dhe mjeteve softuerike zakonisht i referohet aftësive të mjeteve të tilla si CASE ose mjete të ngjashme për konfigurimin e sistemeve të informacionit të menaxhimit të ndërmarrjes (për shembull, sistemet e klasës ERP). Një mbështetje e tillë mund të sigurojë funksionalitetin e mëposhtëm:

• analiza dhe dizajnimi i arkitekturës së sistemeve të menaxhimit të informacionit,
• hartimin e bazave të të dhënave dhe skedarëve,
• programimi (krijimi i kodeve të programit),
• mbështetje dhe rindërtim,
• menaxhimi i projektit.

Pyetjet analiza dhe dizajnimi i arkitekturës së sistemeve të informacionit zakonisht përfundojnë duke përcaktuar kërkesat e sistemit dhe specifikimet përkatëse. Kjo fazë, me një qasje sistematike të projektimit, duhet të mbështetet drejtpërdrejt në modelet e sistemeve të biznesit dhe, në fakt, t'i detajojë ato. Prandaj, të gjitha konsideratat e mësipërme që mbulojnë ndërtimin, analizën dhe optimizimin e modeleve të sistemit, si dhe hartimin e rregulloreve dhe dokumentacionit, janë të vlefshme këtu.

Baza e të dhënave dhe dizajni i skedarëve(nivelet konceptuale dhe të brendshme), transformimi i modeleve të të dhënave, përshkrimi i formateve të skedarëve janë më të plotë në mjetet në shqyrtim mbështetet vetëm në BP-Win (ERwin), pasi ky mjedis është krijuar posaçërisht për të zgjidhur probleme të tilla.

Në mjedisin ARIS, një mundësi e tillë ofrohet në paketën ARIS Toolset në nivelin e specifikimit të projektit dhe përcaktimit të parametrave të bazës së të dhënave.

Qasja e zhvilluar në mjedisin ORG-Master supozon (edhe pse jo domosdoshmërisht) që sistemet e informacionit që tashmë kanë baza të të dhënave mund të përdoren në sistemet e biznesit të modeluar. Në këtë rast, ato nuk kanë nevojë të ridizajnohen nëse sistemi nuk zëvendësohet. Sidoqoftë, në mungesë të sistemeve të informacionit, ORG-Master krijon bazën për modelin konceptual të të dhënave dhe strukturat e skedarëve të të dhënave. Ky kuadër përfaqësohet nga përshkrimet e përbërjes dhe marrëdhënies së objekteve dhe dokumenteve të informacionit të përdorura në modelet e procesit të biznesit.

Gjenerimi i kodeve të programit për mjetet e aplikimit ose sistemit Sistemet ARIS dhe ORG-Master nuk ofrohen, pasi ato janë mjete të projektimit të sistemeve të biznesit, jo softuer. Në një masë të caktuar, kjo veçori zbatohet vetëm në BP-Win.

Mirëmbajtja dhe riinxhinierimi... Këto funksione zakonisht zbatohen me anë të dokumentacionit, analizës së programit, ristrukturimit të programit dhe rindërtimit. Vërejtjet e bëra më lart në lidhje me mjetet e dokumentacionit janë plotësisht të zbatueshme në këtë diskutim.

Funksione menaxhimi i projektit krijimi i bazave të të dhënave dhe mjeteve softuerike janë specifike posaçërisht për zhvillimin e produkteve softuerike. Ato zbatohen në këtë formë në BP-Win. Menaxhimi i projektit në familjen ORG-Master mbështet plotësisht paketën e softuerit Time-Master. (Edhe pse, në mënyrë rigoroze, këto funksione nuk kërkohen për klasën e mjeteve në fjalë).

Integrimi me produkte të tjerë softuerikë nënkupton një zgjerim të fushëveprimit të mjetit në shqyrtim dhe mund të kryhet si në kuadrin e zhvillimit të një familje të mjeteve softuerike të pajtueshme (si Platinum Technologies) ashtu edhe me softuer nga zhvilluesit e tjerë (softuer i palëve të treta).

Integrimi me produktet softuerike të palëve të treta kryhet për një nga qëllimet e mëposhtme:

• duke përdorur funksionalitetin e produktit të integruar për të zgjeruar fushën e produktit tuaj,
• duke bërë të mundur që produkti juaj të përfshihet në një produkt të palëve të treta,
• sigurimi i një ndërfaqe universale, në një shkallë ose në një tjetër, për produktin tuaj, nëse një palë e tretë specifike nuk dihet paraprakisht.

Nga pikëpamja e fokusit funksional, integrimi me:

• CASE do të thotë,
• Sistemet ERP,
• programet e aplikimit.

ARIS ka ndërfaqe me disa mjete CASE, dhe është gjithashtu një mjet model ndërtimi për personalizimin e drejtpërdrejtë të sistemeve të tilla të menaxhimit të ndërmarrjeve, kryesisht SAP R / 3. Siç u përmend më lart, sistemi mbështetet në shënimin e tij për të përfaqësuar proceset e biznesit, prandaj ai përdor mjete të integruara të simulimit dhe një mjet analiza e kostos, rezultatet e të cilave, megjithatë, mund të eksportohen në formatet MS Excel.

Sistemet ORG-Master dhe BP-Win mbështesin sistemin e shënimit IDEF0 për të përshkruar proceset e përfaqësuara të biznesit. Në parim, kjo është një lloj lidhjeje midis këtyre mjeteve dhe komunikimit me produktet e tjera softuerike duke përdorur këtë metodologji. Sidoqoftë, pa marrë parasysh çështjet e "moshës" së shënimit IDEF0, duhet të theksohet se përfaqësimi i brendshëm i të dhënave në secilin sistem është i ndryshëm dhe një ndërfaqe standarde si "prizat" ose klasat për sistemin IDEF0 nuk është specifikuar. Sidoqoftë, ekziston një format i standardizuar i skedarit për përfaqësimin e diagrameve IDEF. Prandaj, megjithëse përshkrimet e bëra me ndihmën e tij nuk janë shumë të përshtatshme si për njerëzit ashtu edhe për kompjuterët, është e mundur t'i përdorni ato si mjet për shkëmbimin e modeleve nëse ka konvertues të përshtatshëm të këtij formati. Një konvertues i tillë ofrohet në versionet e mëposhtme të ORG-Master.

BP-Win mbështet metodologjitë IDEF0, DFD dhe IDEF3 dhe integrohet me produktet e mëposhtme softuerike (kryesisht nga i njëjti prodhues):

• Mjeti i modelimit të të dhënave ERwin (Teknologjia Platinum),
• menaxhimi i projektit dhe sistemi i ruajtjes ModelMart (Teknologjia Platinum),
• një gjenerator i specializuar i raportit për modelin RPTwin (Platinum Technology),
• sistemi i simulimit BPSimulator (System Modeling Corporation),
• mjet i analizës së kostos EasyABC (ABC Technologies).

(* Teknologjia Platinum - që nga viti 1999 hyri në Kompjuter Associates)

ORG-Master është pozicionuar fillimisht si një sistem i klasës organizative i fokusuar në zgjidhjen e problemeve të modelimit dhe dizajnimit të proceseve dhe strukturave të biznesit dhe mbështetjen e vendimeve organizative. Ai siguron aftësinë për t'u integruar me paketat e veta të zhvilluesit ("Softueri BIG-SPB"), i fokusuar në zgjidhjen e detyrave të ndryshme funksionale. Në sistemin ORG-Master, nëse është e nevojshme, sisteme të thjeshta të informacionit ekzekutiv krijohen automatikisht në mjedisin e MS Office:

• Sistemi i buxhetimit (i cili është një sistem i thjeshtë kontabiliteti i menaxhimit, menaxhimi i përfitueshmërisë dhe aftësisë paguese të ndërmarrjes).
• Sistemi i marketingut (grumbullimi i informacionit sasior operacional në lidhje me tregun e ndërmarrjes, si dhe integrimi me sistemin e tij CRM për mbështetjen e marrëdhënieve me klientët).

Futja e këtyre aplikacioneve në aktivitetet e ndërmarrjes ju lejon të zotëroni shpejt teknikat moderne të menaxhimit, gjë që lehtëson shumë kalimin në sisteme ekzekutive më komplekse.

Datashtë e mundur (dhe është testuar në projekte) që të dhënat të ndërlidhen përmes skedarëve të shkëmbimit brenda kuadrit të ndërtimit të sistemeve të integruara të informacionit me programe ekzekutive dhe analitike të firmave partnere: 1C, A&T: Soft, Intalev, Comtech +, INEK, etj., Si si dhe me sistemet komplekse të kontrollit burimet e ndërmarrjes (për shembull, prodhimi i SPI).

Versioni i ri gjithashtu siguron mekanizma për eksportimin e përshkrimeve të proceseve të biznesit në paketën softuerike Time-Master, e cila kombinon vetitë e sistemeve të tilla si Menaxhimi i Projekteve, WorkFlow dhe Sistemi i Informacionit Personal dhe është ndërtuar në teknologjitë e Internetit / Intranetit.

Përmbledhje e seksionit:

Aftësitë kryesore funksionale të instrumenteve të krahasuar janë paraqitur në Tabelën 2, ku vlerësimet e shkallës së zbatimit të funksioneve ose vetive tregohen në një shkallë prej pesë pikësh.

Siç shihet nga Tabela 2, përmbledhja direkte e vlerësimeve jep një shpërndarje prej rreth%4%. Ky përhapje qëndron brenda gabimit të vetë vlerësimeve. Për më tepër, vetë mjetet, të ndryshme në orientimin e tyre funksional, morën vlerësime të ngjashme për faktin se fuqitë e ndryshme dhe anët e dobëta mjete të ndryshme, kur llogariten drejtpërdrejt, kompensojnë njëra -tjetrën.

Sidoqoftë, gjatë diskutimit të aftësive funksionale, u theksua se drejtpërdrejt për zgjidhjen e problemeve të inxhinierisë së biznesit, grupet individuale të aftësive funksionale kanë kuptime të ndryshme. Ky fakt reflektohet nga koeficientët e shkruar në kolonën "Pesha", Tabela 2. Duke marrë parasysh këtë faktor, shihet se vlerësimi i përgjithshëm komplekse ORG-Master tejkalon pak ARIS.

Por përsëri, kjo mund të jetë rezultat i preferencave dhe përparësive të ndryshme në përdorimin e synuar të produktit. Për shembull, për shkak të një vlerësimi më të ulët të rëndësisë së mjeteve ekzistuese për analizën sasiore të modeleve (simulimi dhe modelimi i ngjarjeve), si dhe mjetet e optimizimit, të cilat, megjithatë, janë të përfaqësuar dobët në të gjitha sistemet në shqyrtim. Në të njëjtën kohë, vetitë e modeleve të vetë-dokumentimit ose shkathtësia e paraqitjes së aspekteve të ndryshme të modelimit vlerësohen shumë.

Në përgjithësi, kur vlerësoni dhe zgjidhni një mjet modelimi, rekomandohet të vendosni në mënyrë të pavarur se cilat nga mjetet e sistemit janë më të rëndësishmet në zgjidhjen e një problemi specifik të aplikimit të tij dhe, në përputhje me rrethanat, të ulni "peshat".

Përveç kësaj, Referenca Shtojca 2 siguron një përmbledhje të standardeve dhe mjeteve të formalizimit për ndërtimin dhe / ose analizimin e modeleve të caktuara që përdoren në sistemet në shqyrtim.

Artikulli ka për qëllim menaxherët dhe menaxherët kryesorë të ndërmarrjeve që janë seriozë në ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të ndërmarrjes, me qëllim që në mënyrë të pavarur ose me përfshirjen e specialistëve të palëve të treta të hartojnë dhe zbatojnë një sistem të menaxhimit të ndërmarrjes bazuar në një qasje procesi. Janë marrë parasysh aspektet praktike të dizajnit, jepen shembuj dhe rekomandime.

Duke pasur parasysh që ndërmarrjet dhe organizatat, një shembull i të cilave konsiderohet në artikull, vazhdojnë punë e suksesshme në treg, emrat, titujt dhe detajet e tjera të veprës fshihen ose zëvendësohen me ato afër kuptimit dhe objektivave të artikullit. Sidoqoftë, autorët janë mirënjohës ndaj stafit të tyre për ndihmën e tyre në përgatitjen e materialit.

Do të doja ta filloja artikullin me faktin se autorët në asnjë mënyrë nuk pretendojnë se puna e tyre perceptohet si e plotë tutorial në këtë temë. Këto faqe pasqyrojnë disa nga përvojat e autorëve në zbatimin praktik të zbatimit të qasjes së procesit në funksionimin e sistemeve të menaxhimit për ndërmarrjet klientë.

Kush ka nevojë për të

Dhe jo vetëm kujt - por edhe kur, dhe për çfarë qëllimi. Hartimi i një sistemi kontrolli është një detyrë serioze dhe në shkallë të gjerë që kërkon një investim të konsiderueshëm të burimeve të ndërmarrjes dhe jo gjithmonë sjell një efekt që korrespondon me kostot. Prandaj, para fillimit të kësaj pune, ia vlen, të paktën, të bëni një pyetje në lidhje me përshtatshmërinë e saj. Pra, është fare e qartë se sipërmarrës individual, i cili është shef dhe vartës në një person, nuk ka nevojë të zyrtarizohen aktivitetet e tij për sa kohë që ka të bëjë vetëm me atë vetëm. Drejtuesit e bizneseve të vogla janë gjithashtu mjaft të suksesshëm me urdhra verbale, duke zyrtarizuar vetëm marrëdhëniet më të nevojshme me vartësit, të tilla si punësimi dhe pushimi nga puna, ose ato që kërkohen për raportimin "e jashtëm". Arsyeja është e qartë: ekzekutuesi i secilës detyrë është gjithmonë në shikim, përparimi i punës është i qartë dhe i dukshëm, nuk ka zinxhirë kompleksë teknologjikë dhe varësi të stafit nga njëri -tjetri. Ndërmarrjet e mëdha (nga qindra punonjës) nuk e lejojnë menaxherin të mbajë shënime të gjitha detajet e punës në progres - dhe çfarë ndërmarrje më e madhe, aq më shumë ajo që ndodh në të bëhet sekret për regjisorin. Ne duhet të ndajmë ekipe të mëdha në divizione, të caktojmë menaxherë në nivele të ndryshme dhe të shpërndajmë përgjegjësinë për pjesët individuale të punës së përgjithshme. Me fjalë të tjera, ndërtoni një sistem menaxhimi.

Pra, kriteri i parë është i qartë - madhësia. Një ndërmarrje që ka nevojë për një sistem të zyrtarizuar menaxhimi punëson të paktën 50 persona. Sidoqoftë, jo çdo ndërmarrje është e angazhuar në hartimin e një sistemi kontrolli ose modernizimi i tij - duke qenë i kënaqur me sistemin ekzistues. Le të përpiqemi të përcaktojmë në cilat situata ia vlen të bësh një aktivitet të tillë.

● Ndërmarrje e krijuar rishtas... Për shembull, një fabrikë e re është në ndërtim e sipër. Një situatë shumë e favorshme për krijimin nga fillimi, nga e para, një strukturë ideale menaxhimi. Një sistem i tillë do të jetë i lirë nga çdo traditë dhe zakone - i mirë apo i keq - dhe fillimisht do të përqendrohet në pritjet e pronarit të ndërmarrjes në ndërtim.

● Ndërmarrje në rritje. Disi në mënyrë të padukshme, ndërmarrja juaj po kalon nga një biznes i vogël në një të mesëm, në një të madh ... Një rritje në gamën e produkteve dhe shërbimeve, një rritje në numrin e personelit çon në mënyrë të pashmangshme në një ndryshim në sistemin e menaxhimit, delegimi i autoritetit, shpërndarja e zonave të përgjegjësisë ... Ish ekipi i njerëzve me mendje të njëjtë ndahet qartë në shefa dhe vartës. Aty ku më parë kishte bashkëpunim, ka konkurrencë të brendshme. Si rezultat, po formohet një sistem i ri menaxhimi, dhe varet vetëm nga kreu nëse do të jetë efektiv apo jo. Hartimi i një sistemi menaxhimi të bazuar në praktikat më të mira mund të ndihmojë në shmangien e dhimbjes kryesore të rritjes së krizës së menaxhimit.

● Nevoja për të përmirësuar konkurrencën dhe efikasitetin. Nuk ka rëndësi nëse kompania është një monopol natyrale ose operon në një treg shumë konkurrues - herët a vonë bëhet e nevojshme të zvogëlohet kostoja e produkteve ose shërbimeve, të rritet cilësia e shërbimit dhe të zvogëlohet koha që duhet për të sjellë produkte të reja drejt tregut. Nëse është ende e mundur të zvogëloni koston e prodhimit sot duke zgjedhur furnizuesit më të mirë, duke blerë pajisje moderne, përmirësimi i teknologjisë, atëherë nesër këto mundësi do të shterojnë, dhe do të jetë e nevojshme të gjenden burime të brendshme. Arritja e të tjerëve përparësitë konkurruese e mundur vetëm duke optimizuar sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes.

● Nevoja për certifikim sipas standardeve ndërkombëtare. Pavarësisht nga arsyet që shkaktuan këtë nevojë, zbatimi i tij është i pamundur pa ndryshuar dhe formalizuar sistemin e menaxhimit.

● Qëllimi është të futet një sistem kontrolli i automatizuar. Fakti është se blerja dhe instalimi i një sistemi të automatizuar të kontrollit nuk çon gjithmonë në rezultate pozitive. Specialistët në zbatimin e sistemeve të tilla, pavarësisht nga orientimi i tyre në produkt, bien dakord për një gjë: "është e pamundur të automatizosh rrëmujën". Sistemi më i përsosur i menaxhimit nuk do të funksionojë pa një shpërndarje të qartë të përgjegjësive midis punonjësve që punojnë në të. Dhe edhe nëse ekziston një sistem i qartë kontrolli, ia vlen të merret parasysh, para se të investoni burime të konsiderueshme në blerjen dhe zbatimin e një sistemi të automatizuar kontrolli, nëse sistemi që ka ai përmban ndonjë të metë që nuk duhet të rregullohet në logjikën e ngurtë kompjuterike.

● Dëshira për të rritur vlerën e biznesit. Në disa raste, proceset e biznesit mund të jenë një nga asetet kryesore të kompanisë. Një shembull janë kompanitë që operojnë në tregun e shërbimeve. Për një investitor potencial, prania e rregullave strikte të funksionimit zvogëlon ndjeshëm rrezikun e humbjes së investimeve të tyre, edhe në rast të pushimeve masive.

Sigurisht, mund të ketë arsye të tjera - ose një sërë arsyesh pse dizajnimi i një sistemi kontrolli bëhet i nevojshëm. Më e rëndësishmja, kur merrni një vendim, nuk duhet të harroni e vertete e thjeshte: "Nëse funksionon, mos e riparoni!" (Gjatë shkrimit të artikullit, autorët kishin disa mosmarrëveshje në interpretimin e kësaj proverbi. Ne u ndalëm në këtë sqarim: ajo që funksionon shkëlqyeshëm sot mund të bëhet problem nesër.

Disa shembuj nga jeta

Konsideroni disa ndërmarrje për të cilat modelimi i proceseve të biznesit është bërë një nevojë e perceptuar. Shembujt janë marrë nga jeta reale, njoftimet përkatëse për shtyp mund të shihen në internet, por në këtë artikull autorët u përpoqën të krijonin një imazh ilustrues të përgjithësuar. Prandaj, nëse ju duket ndonjë shembull i lidhur me një kompani të caktuar, është rastësi e pastër.

Një kompani IT është një ndërmarrje tipike e biznesit të mesëm. Drejtimet kryesore të veprimtarisë:

● Shitja e mjeteve të automatizimit të biznesit - nga shitja e softuerëve të kontabilitetit dhe zyrës në sistemet e kontrollit të automatizuar në shkallë të plotë

Zbatimi i mjeteve të automatizimit të biznesit

Integration Integrimi i sistemit

● Shërbimet për trajnimin dhe certifikimin e specialistëve të Klientit

Prodhimi dhe shitja e softuerit tonë.

Një shembull tipik kur sasia kthehet në cilësi. Me rritjen e autoritetit të kompanisë, një rritje të numrit të klientëve, gama e mallrave dhe shërbimeve të ofruara u zgjerua. Specializimi i punonjësve u rrit - dhe numri i tyre u rrit. Filluan të shfaqen departamente që synojnë zgjidhjen e problemeve të ndryshme, divizione ndihmëse, shumë punonjës filluan të marrin pjesë në secilin projekt. Sigurisht, menaxhmenti nuk mund të kontrollonte më të gjitha çështjet e veprimtarisë, u bë e nevojshme të organizohej ndërveprim efektiv midis punonjësve dhe departamenteve me njëri -tjetrin.

Një shembull tjetër. Mbajtje e madhe. Më parë, nën sundimin sovjetik, ndërmarrje të tilla quheshin qytet -formuese - sepse, përveç minierave dhe përpunimit të mineraleve, ndërmarrja ishte e angazhuar në detyra sociale dhe shtëpiake, kishte kopshte, spitale, vende kampi, mensa në bilancin e saj .. si dhe riparimin, energjinë, transportin dhe shërbimet e tjera ndihmëse ... Ristrukturimi çoi jo vetëm në një ndryshim në pronarët e uzinës, rreth të cilit u ndërtua i gjithë qyteti, por edhe në nevojën për ndryshime rrënjësore në strukturën e ndërmarrjes. Kështu, për shembull, shërbimet e riparimit të dyqaneve u bashkuan në një prodhim të madh të veçantë, dhe dhjetëra mensa uniforme fituan pavarësi më të madhe, u përshtatën me kushtet specifike dhe filluan të fitojnë. Shtë e qartë se një pronësi e tillë duhet të menaxhohet ndryshe nga më parë. Hartimi i një sistemi kontrolli në këtë rast nuk është një trill - por një domosdoshmëri jetike.

Një shembull tjetër. Monopolist natyral. Furnizuesi i të gjithë Rusisë - përsëri nga koha Sovjetike. Detyrat për ndërmarrjen përcaktohen në nivel qeveritar. Një nga detyrat, në veçanti, ishte zbatimi i një sistemi të menaxhimit të cilësisë. Në procesin e analizimit të problemit, u identifikua nevoja për të kaluar nga një model biznesi funksional në një model të ndërtuar në bazë të proceseve të biznesit, i cili, nga ana tjetër, kërkoi hartimin e një sistemi të ri menaxhimi.

Shembuj të ndryshëm, qëllime dhe qasje të ndryshme për zgjidhjen e problemeve. Por të gjitha ndërmarrjet kanë një gjë të përbashkët - nevojën për të hartuar dhe zbatuar një sistem të menaxhimit të ndërmarrjes bazuar në proceset e biznesit.

Ku të filloni?

Qasja tradicionale përfshin përshkrimin e një gjendjeje të caktuar "ashtu siç ishte", një kërkim ngushticat dhe ndryshimin e sistemit, i cili më pas cilësohet si "korrigjuar atë që ishte". Një teknikë e thjeshtë dhe efektive për raste jo të lëna pas dore. Sidoqoftë, mungesa e përqendrimit në atë që nevojitet është një pengesë serioze e kësaj qasjeje, veçanërisht kur qëllimi aktual i pronarit është shumë larg asaj që ndërmarrja po bën. Zhvillimi dhe formalizimi i strategjisë ndihmon për të arritur drejtimin e duhur. Një shembull i një strategjie të zyrtarizuar duke përdorur një hartë strategjike - Figura 1.

Figura 1

Ndërtimi i një harte fillon duke sqaruar qëllimin e pronarit. Çfarë pret ai nga ndërmarrja e tij? Në shembullin e dhënë, qëllimi është i thjeshtë dhe i qartë - rritja e vlerës së biznesit në horizontin afatgjatë të ngjarjeve dhe rritja e fitimeve në një afat të shkurtër. Qëllime të tjera janë gjithashtu të mundshme - rritja e atraktivitetit të investimeve, për shembull. Kushti kryesor është arritshmëria e qëllimit, përcaktimi i tij i qartë dhe i qartë (për shembull: "Unë dua të jem në gjendje të shes këtë biznes për 10 milion "). Si rregull, përcaktimi i qëllimit kryhet në një dialog midis pronarit dhe analistëve të biznesit dhe menaxherëve të lartë të kompanisë, detyra e të cilëve është të sjellin dëshira jo shumë të qarta për figura dhe fakte specifike që është e dëshirueshme të arrihen brenda një periudhe të caktuar të koha Në këto takime, përvijohen edhe metodat e arritjes së qëllimit kryesor. Në shembullin tonë, qëllimi më i lartë - rritja e vlerës së markës - mund të ndahet në dy nën -qëllime - vlerë e lartë e markës së kompanisë dhe markat e produkteve të kompanisë- kështu vendosën analistët, duke studiuar aktivitetet e ndërmarrjes. Nivelet më të ulëta tregojnë se si këto vlera mund të rriten. Harta që rezulton përshkruan qartë drejtimet kryesore në të cilat duhet vepruar për të arritur qëllimin kryesor të treguar nga pronari.

Dhe tani mund të veproni sipas modelit të mësipërm. Harta strategjike tregon se cilat nën-qëllime duhet të arrihen në mënyrë që të arrihet qëllimi më i lartë. Duke pasur këtë pikë referimi, zinxhiri "ashtu siç ishte" - "ashtu siç do të jetë" ka kuptim dhe drejton hartimin e sistemit të menaxhimit për të zgjidhur një problem strategjik. Çdo element i sistemit ekzistues të menaxhimit mund ose nuk mund të ketë ndikim në arritjen e ndonjë prej objektivave të hartës strategjike. Shtë e qartë se riinxhinierimi kërkohet vetëm për ato që janë të rëndësishme për t'u arritur objektiv strategjik elementet.

Cilat elemente analizohen? Para së gjithash, gamën e mallrave dhe shërbimeve të ofruara nga kompania. Një regjistër - një paketë e plotë e këtyre propozimeve - hartohet dhe analizohet. A është gjithçka që prodhojmë është fitimprurëse, e dobishme dhe kontribuon në arritjen e qëllimeve kryesore? A duhet ta zgjerojmë asortimentin tonë? A duhet ta zvogëloj atë në drejtim të mallrave ose shërbimeve jofitimprurëse? A munden që mallrat ose shërbimet jofitimprurëse të bëhen fitimprurëse (dhe fitimprurëse - super -fitimprurëse?). Po përgatitet një paketë premtuese e produkteve dhe shërbimeve, për të cilat do të kryhet modelimi i procesit të biznesit. Për analizën e produktit, mund të përdorni, për shembull, matricën e Grupit të Këshillimit të Bostonit (Figura 2).

Figura 2

Siç aplikohet në temën e artikullit, dizajni i proceseve të biznesit është më i rëndësishëm për "yjet" (përfshirë ato të mundshëm) dhe "lopët e parave".

Nuk është gjithmonë e nevojshme të bëhet një analizë "siç është" e proceseve të biznesit. Analistët kompetentë të biznesit (ose udhëheqësit me përvojë) janë zakonisht në gjendje të sugjerojnë proceset e biznesit në një "mënyrë të drejtë". Sidoqoftë, ka situata kur askush nuk është në gjendje të thotë "si duhet" - për shembull, një lloj biznesi krejtësisht i ri ose një ndërmarrje me një numër të madh ndërveprimesh komplekse midis departamenteve, në nevojë për rritjen e efikasitetit të punës së tij. Optimizimi i punës së tij është i mundur vetëm përmes një analize të plotë të proceseve ekzistuese të biznesit. Në të njëjtën kohë, ka shumë të ngjarë që analiza të tregojë se lidhjet dhe ndërveprimet e ndërtuara në mënyrë intuitive janë optimale, dhe fitimet e efikasitetit duhet të kërkohen diku tjetër. Sidoqoftë, ndërtimi i një diagrami të funksionimit të proceseve të biznesit do të jetë i dobishëm për ndërmarrjen - pasi siguron mundësi për formalizimin e aktiviteteve, dhe gjithashtu përgatit terrenin për punë në rast të ndonjë ndryshimi në biznes.

Mungesa e analizës së "si ishte" duhet t'i atribuohet veçorive të hartimit të një sistemi menaxhimi për një ndërmarrje të re, të krijuar vetëm. Sistemi i menaxhimit fillimisht është krijuar për të arritur qëllimet strategjike të ndërmarrjes.

Ekipi i pjesëmarrësve

"Kuadrot janë gjithçka!" Ky parullë, si askund tjetër, është i rëndësishëm në procesin e përmirësimit të sistemit të menaxhimit. Për të zgjidhur këtë problem, është e pamundur që thjesht të punësoni interpretues profesionistë të cilët do të bëjnë gjithçka për ju. Pjesëmarrja e përkushtuar e punonjësve kryesorë të kompanisë është një kusht i domosdoshëm për zgjidhjen e këtij problemi. Nga ana tjetër, ftesa e profesionistëve të jashtëm, edhe pse e dëshirueshme, nuk është e nevojshme - nëse punonjësit tuaj marrin të gjitha funksionet e nevojshme. Le të përpiqemi të përshkruajmë këto funksione dhe të rekrutojmë një ekip zyrtar interpretues, si dhe të tregojmë rëndësinë e aftësive profesionale për të gjithë.

Strateg. Ai është gjithashtu Menaxher i Projektit. Detyra e këtij personi në projekt është të përkthejë pritjet e pronarit në një strategji për arritjen e tyre, të koordinojë veprimet e pjesës tjetër të pjesëmarrësve, të zgjidhë konfliktet në rastet kur kërkohet një vizion i plotë i situatës. Strategu, nëse aplikohet në shoqatat ushtarake, duhet të përfaqësojë të gjithë tablonë e betejës - domethënë, duhet të kryhen veprime mbrojtëse. Në disa sektorë - ofensivë, në të tjerët - kalorësia në një moment të caktuar duhet të hidhet nga prita për të siguruar një përparim, tanket përfitojnë nga këto përparime për të depërtuar në pjesën e pasme dhe për të mposhtur armikun ... Atij nuk i intereson se çfarë formacioni tanket do të hyjnë - kjo është një detyrë taktike lokale. Atij nuk i intereson se çfarë lloj transporti do të përdoret për të transportuar municion - ato thjesht duhet të dorëzohen në sasinë e duhur. Në të njëjtën kohë, nëse departamenti i furnizimit dhe komandanti i brigadës së tankeve nuk mund të bien dakord për numrin dhe kohën e dorëzimit të predhave, strategu, duke ditur logjikën e përgjithshme të funksionimit të sistemit, duhet të zgjidhë konfliktin midis shërbimeve, të udhëhequr nga ai opinion mbi bilancin e nevojshëm. Një nga kandidatët më realistë për këtë funksion është CEO (megjithatë, ndodh gjithashtu që CEO të jetë një "gjeneral i dasmës", ose është shumë i zënë dhe mund t'ia besojë funksionin e një strategu një deputeti ose një konsulenti të jashtëm). Në varësi të përvojës, ngarkesës së punës, disponueshmërisë së njohurive të veçanta, si zëvendës ashtu edhe konsulentë të jashtëm (për shembull, drejtuesi ose koordinatori i projektit nga ana e ekzekutuesit) mund të përfshihen për ta ndihmuar atë. Sidoqoftë, marrja e vendimeve përfundimtare mbetet me këtë person të vetëm, ose nganjëherë me pronarin e ndërmarrjes.

Analistët e biznesit. Konsulentë me përvojë në strategji dhe procese biznesi me aftësi në hartimin, analizën dhe optimizimin e tyre. Preferohet të ftoni profesionistë që kanë marrë arsim special dhe kanë përvojë të vërtetë dhe projekte të suksesshme... Sidoqoftë, duke zbatuar rekomandimet e përgjithshme ekzistuese dhe sensin e tyre të përbashkët, menaxherët kryesorë të ndërmarrjes janë në gjendje t'i kryejnë këto funksione, të paktën në nivelin mesatar. Në fund të fundit, në fakt, drejtorit financiar, inxhinierit kryesor, zëvendës për zhvillimin dhe menaxherëve të tjerë në detyrë u kërkohet të jenë në gjendje të analizojnë aspektet strategjike dhe taktike të aktiviteteve të tyre. Ajo që e dallon një analist profesionist të biznesit prej tyre është vetëm përvoja e punës në ndërmarrje të tjera, aftësia për të shkuar përtej nocioneve të zakonshme dhe njohuritë e rekomandimeve që padyshim sjellin rezultate pozitive. Si shembull i rekomandimeve të tilla, mund të citoni: paralelizimin e procesit aty ku është e mundur, përdorimin e automatizimit, minimizimin e numrit të proceseve të biznesit të kryera nga departamente të ndryshme.

Projektues të proceseve të biznesit të nivelit të ulët. Për të kuptuar se cilët janë këta njerëz, le ta konsiderojmë detyrën nga pikëpamja e detyrës në fjalë. Për Biznes i vogël si rregull, dallohen 7-8 procese biznesi të nivelit të lartë (për shembull, prodhimi, shitja, furnizimi, riprodhimi i personelit, etj.). Secila prej tyre është e ndarë në 7-8 nën -procese më të vogla - më të detajuara (për shembull, "prodhimi i produkteve" mund të përfshijë prodhimin e pjesëve, montimin e produkteve, kontrollin e cilësisë) - domethënë, si rezultat, kemi rreth pesëdhjetë procese biznesi. Në kompanitë e mëdha, si rregull, ndarja e mëtejshme është e nevojshme - një ose dy nivele të tjera. (Figura 3)

Figura 3 Një shembull i ndarjes së proceseve të biznesit të një ndërmarrje të mesme. Për ato të mëdha, thjesht shtoni një ose dy kate poshtë ...

Për shembull, një menaxher i vetëm i burimeve njerëzore në një kompani të mesme kryen funksionin e tij brenda një procesi të vetëm biznesi, i cili thjesht quhet "rekrutim". Duke marrë parasysh që ai i bën pothuajse të gjitha punët vetë, nuk ka nevojë të shkruani ndonjë rregullore për këtë punë. Një gjë tjetër është departamenti i personelit i një kompanie të madhe, ku ekziston një ndarje e funksioneve të ndryshme midis punonjësve. Procesi i "rekrutimit" në këtë rast tashmë përbëhet nga dhjetëra të tjerë veprime të thjeshta të kryera nga njerëz të ndryshëm - dhe është ndërveprimi i tyre që duhet të përshkruhet nga proceset e biznesit të nivelit më të ulët. Niveli përfundimtar për ndarjen e proceseve të biznesit është një transaksion biznesi - një proces që ekzekutohet plotësisht dhe kontrollohet nga një njësi personeli. Dhe për kompanitë shumë të mëdha, mijëra procese biznesi janë mjaft reale. Tani le të bëjmë një projeksion imagjinar të figurës së proceseve të biznesit në diagramin e ndarjeve të ndërmarrjeve. Natyrisht, disa procese biznesi do të përshtaten plotësisht brenda një departamenti. Do të ketë gjithashtu procese për të cilat dy ose më shumë departamente janë përgjegjës (në një shkallë ose në një tjetër). Dhe situatat më të pakëndshme janë ato në të cilat përgjegjësia për ekzekutimin e një procesi biznesi transferohet në mënyrë të përsëritur nga një departament në tjetrin (duke parë përpara, le të themi që rekomandohet të shmangni procese të tilla biznesi, nëse është e mundur). Figura 4 tregon në mënyrë skematike proceset e biznesit të një ndërmarrje prodhuese të produkteve fiktive. Disa nga proceset e biznesit, të treguara me shigjeta të zeza, zhvillohen brenda ndarjeve. Pjesa tjetër - shigjetat blu - lëviz nga një njësi në tjetrën. Dhe së fundi, pjesa e tretë është një proces në të cilin përfshihen disa departamente. Vija e kuqe me pika.

Oriz. 4 I përkasin proceseve të biznesit. Shigjetat e zeza tregojnë rrjedhën e proceseve të brendshme të biznesit të departamenteve, shigjeta me ngjyra - procese të një niveli më të lartë.

Kush është më i miri që të besohet modelimi i një procesi biznesi të nivelit të ulët, për të cilin një departament është plotësisht (ose pothuajse plotësisht) përgjegjës? (Kujt duhet t'i besohet formimi i një shkëputjeje tankesh për të kryer një përparim?) Përgjigja sugjeron vetë - ky është kreu i njësisë (ose një konsulent i jashtëm i këtij niveli që punon me drejtuesin e njësisë). Por do të ishte të paktën e pamatur të planifikosh ndërveprimin e kalorësve, tankistëve dhe furnizimeve në kokën e njërës prej këtyre njësive - rreziku i "tërheqjes së batanijes mbi veten tënde" është shumë i madh. Prandaj, modelimi i proceseve të biznesit në nivelet e sipërme, proceset me një numër të madh të marrëdhënieve midis punëtorive dhe departamenteve, duhet të kryhen drejtpërdrejt nga strategu, si një person i interesuar për suksesin e të gjithë ndërmarrjes, dhe jo një njësi të veçantë. Kërkesat minimale për projektuesit janë të njëjta si përgjegjësitë e punës të emëruar punonjës. Punësimi i profesionistëve të jashtëm mund të lehtësojë një pjesë të barrës së drejtuesve, ndërsa përvoja dhe aftësitë profesionale mund të përshpejtojnë punën.

Interpretues. Ata janë gjithashtu ekspertë të nivelit të ulët të proceseve të biznesit dhe ... derra gini. Nuk mjafton të hartohet një skemë teorikisht e saktë e ndërveprimit. Për të fituar, duhet ta vësh në praktikë. Kjo është, për ta sjellë atë tek interpretuesit e zakonshëm dhe për të arritur ekzekutimin e tij. Opsioni ideal është të zgjidhni një ose dy nga punonjësit më aktivë dhe më të aftë nga numri i punonjësve që kryejnë të njëjtën punë dhe t'u besoni atyre të punojnë në një mënyrë të re - derisa sistemi të korrigjohet. Një opsion tjetër është një kalim gradual nga disa nga proceset e vjetra në ato të reja duke i zëvendësuar ato. Sidoqoftë, në realitet, kjo nuk është gjithmonë kështu. Sistemi i marrëdhënieve (veçanërisht nëse nuk është optimizuar) mund të jetë aq kompleks sa një numër i madh i pjesëmarrësve do të duhet të përfshihen në testim. Disa analogji mund të nxirren me shembullin e zbatimit të një sistemi informacioni të automatizuar. Isshtë e rrallë kur është e mundur të zëvendësohen pjesët individuale të sistemit të vjetër me zgjidhje të reja. Më shpesh sesa jo, punonjësit duhet të mbajnë shënime paralelisht në sistemet e vjetra dhe të reja për ca kohë. Për këta anëtarë të ekipit, dhënia e jashtme nuk është e mundur. Sidoqoftë, konsulentët e jashtëm mund të përshpejtojnë ndjeshëm zbatimin duke caktuar profesionistë për të trajnuar dhe konsultuar punonjësit e ndërmarrjeve dhe për të monitoruar korrektësinë e proceseve.

Pyetje: A mundet që një ekip i formuar vetëm nga punonjësit e kompanisë, pa përfshirë specialistë të jashtëm, duke përdorur metoda të caktuara dhe sens të shëndoshë, të ndërtojë dhe zbatojë një sistem të ri menaxhimi - nga Harta Strategjike në proceset e detajuara të biznesit, rregulloret, etj?

Përgjigje: Nuk ka metoda të qarta për ndërtimin e saktë të proceseve të biznesit "nga dhe në", por ka rekomandime, si dhe modele referimi. Në bazë të tyre, duke përdorur përvojën e tij dhe të të tjerëve, një menaxher i fortë është në gjendje, të paktën, të ndërtojë një sistem operativ. Sidoqoftë, për të hequr efikasitetin maksimal nga sistemi, përveç një përvoje të madhe (dhe, mundësisht, të gjerë), nevojitet një sasi e drejtë talenti. Në këtë rast, kompania ka një shans të vërtetë për të "hyrë në dhjetë të parët". Në mënyrë që të bëhet udhëheqësi i padiskutueshëm në biznesin e saj, ndërmarrja do të ketë nevojë për ndihmën e një ekipi të shkëlqyer të udhëhequr nga udhëheqësi i duhur.

Dizajni aktual ...

Siç u përmend më herët, nuk ka një metodologji të vetme për zhvillimin e proceseve të biznesit. Në këtë pjesë, ne do të përpiqemi të marrim në konsideratë një numër pikash kryesore, të cilave duhet t'i kushtojmë vëmendje dhe të cilat duhet të lihen jashtë vëmendjes sonë.

Plotësia dhe harmonia e proceseve të biznesit të nivelit të lartë. Rëndësia e këtij kriteri është e barabartë me rëndësinë e vetë biznesit. Komandanti duhet ta fitojë betejën së pari në mendjen e tij, duke imagjinuar se si duhet të zhvillohen ngjarjet në fushën e betejës - përndryshe nuk ia vlen as t'i afrohesh armikut. Në varësi të madhësisë së kompanisë, dy ose tre nivele duhet të kontrollohen për integritet dhe qëndrueshmëri.

Përqendrimi i përpjekjeve në arritjen e qëllimeve strategjike. Proceset e biznesit që nuk kanë ndikim në treguesit kryesorë janë zhvilluar të fundit, ose nuk janë zhvilluar fare. Le të bëjmë llogaritjen më të thjeshtë: për një ndërmarrje që ka tre nivele të proceseve të biznesit (domethënë jo një ndërmarrje shumë të madhe unitare) ne kemi 7-8 procese të nivelit të lartë, secila prej të cilave është e ndarë në 7-8 PB të niveli i dytë, i njëjti parim i ndarjes mbetet më poshtë ... Si rezultat, tashmë në nivelin e tretë kemi më shumë se 350 procese biznesi. Mesatarisht, çdo proces biznesi përbëhet nga një duzinë operacionesh, të cilat japin katër mijë operacione në tërësi për ndërmarrjen. Dhe kjo është vetëm për pak! Unë propozoj që të llogarisni vetë përparimin gjeometrik në nivelet e katërt dhe të pestë. Sigurisht, vetëm monstra të tillë si Gazprom ose RAO UES kërkojnë nivelin e pestë të detajeve, por edhe për nivelin e katërt, numri i operacioneve nuk është i vogël. Çdo proces, çdo operacion, në mënyrë ideale, duhet të optimizohet, rregullohet dhe rishikohet të paktën një herë në vit ose kur kushtet e jashtme ndryshojnë. Duke marrë parasysh numrin e operacioneve, ne e kuptojmë se ideali, si zakonisht, është i paarritshëm dhe ndjekja e tij do të çojë vetëm në një shpenzim të tepërt të pajustifikuar të burimeve. Ju duhet të merrni një vendim të trishtuar, por të drejtë - duke marrë një hartë strategjike, hartoni vetëm ato procese biznesi që korrespondojnë me qëllimet e specifikuara në të. Dhe, nëse pastrimi i territorit të brendshëm nuk ndikon në asnjë nga qëllimet ose nën-qëllimet e hartës strategjike, nuk ndikon në asnjë tregues nga BSC, atëherë le të pastrojnë vetë pastruesit. Të paktën derisa të kuptojmë përfundimisht prodhimin, shitjen dhe furnizimin ...

Hollësia duhet të përputhet me nevojat tona. Një nga arsyet pse detajet e tepërta nuk duhet të lejohen është parashtruar më sipër - një rritje e pajustifikuar e vëllimit të punës. Një tjetër të kujton shëmbëlltyrën e vjetër të qindëmbëshes - nëse veprimet e thjeshta natyrore përshkruhen me shumë detaje për punonjësin, atëherë zbatimi i tyre mund të bëhet i paefektshëm. Kriteri kryesor në këtë rast është i thjeshtë - nëse është arritur një ndarje e qartë e përgjegjësive midis punonjësve dhe përcaktohen parimet themelore për kryerjen e operacioneve, atëherë detajimi i mëtejshëm nuk është i nevojshëm. Mjafton të tregohet se, për shembull, me marrjen e një aplikacioni, punonjësi duhet të printojë faturën përkatëse dhe të caktojë kohën e ekzekutimit - pa specifikuar se cilat kombinime kyçe duhet të përdoren për të lëvizur nëpër qeliza, për të ruajtur dhe printuar skedarin.

Kur hartoni, mos harroni të vendosni parametrat kryesorë të procesit të biznesit (Figura 5).

Figura 5 Parametrat kryesorë të procesit të biznesit

Këto përfshijnë, për shembull, kohëzgjatjen dhe kostot. Dizajni, në shumicën e rasteve, është vetëm një nga detyrat në procesin e rindërtimit të një sistemi kontrolli. Herët a vonë, do të ketë një dëshirë për të bërë optimizim - atëherë këto numra do të vijnë në ndihmë. Sidoqoftë, kur optimizimi nuk përfshihet në planet e menjëhershme, mund ta shtyni atë ... nëse nuk jeni të shqetësuar se mund të duhen orë ose ditë që punonjësit të printojnë një faturë.

Vlerësimi i natyrës problematike dhe rëndësisë së procesit. Gjithashtu ju lejon të kuptoni se cilat procese duhet të hartohen menjëherë dhe cilat mund të presin. Ndër kriteret kryesore këtu mund të konsiderohen: 1) kriticiteti për biznesin. Kjo do të thotë, sa ekzekutimi i gabuar i procesit mund të dëmtojë kompaninë - të rrisë kostot, të çojë në humbjen e një klienti, të vonojë miratimin e një vendimi të rëndësishëm ... 2) Frekuenca e përsëritjes së procesit (rrallë, shpesh , rregullisht). 3) Numri i transferimeve të përgjegjësive brenda një procesi, për shembull, nga departamenti në departament. Procese të tilla janë potencialisht të rrezikshme dhe sjellin shumë probleme.

Drejtuesit në të tre kategoritë janë kandidatë të qartë për dizajn dhe optimizim.

Figura 6 Ilustrim i qasjes së procesit

Duhet të theksohet se këto dy qasje rrallë shihen në formë të theksuar. Kështu, departamenti i personelit të një ndërmarrje të madhe siguron pothuajse gjithmonë një për nevojat e të gjitha departamenteve, në të njëjtën kohë, prodhimi i produkteve dukshëm të ndryshme organizohet shumë shpesh në pjesë të veçanta të ndërmarrjes. Kështu, detyra për të përcaktuar se cila qasje zhvillohet në një ndërmarrje të caktuar (dhe gjithashtu cila duhet të zbatohet në të vërtetë) duhet të zgjidhet një nga të parat gjatë punës në një projekt. Në fund të fundit, sa më shumë që një ndërmarrje graviton drejt një strukture funksionale, aq më të ngatërruara janë proceset e biznesit dhe aq më e përgjegjshme dhe e vështirë detyra e dizajnimit të tyre. Rekomandimi për të kaluar në menaxhimin e procesit nuk është gjithmonë i përshtatshëm - në fund të fundit, për shembull, në këtë rast, të gjitha burimet do të duhet të ndahen në ndarje, gjë që është e pamundur në lidhje me burimet unike (për shembull, një nënstacion energjie), dhe mund të dalë ekonomikisht joprofitabile. Një shembull tjetër është një Workshop i Rigging prej dhjetë personash të aftë për të lëvizur një makinë me peshë 2-3 ton. Nëse ky punëtori shpërndahet në pesë brigada në divizione të ndryshme, atëherë do të jetë e pamundur të lëvizësh një makinë të tillë së bashku. Ju do të duhet të mbani një ekip prej dhjetë personash në secilën divizion - dhe nuk është fakt që ata do të ngarkohen vazhdimisht me punë.

Merrni parasysh rezistencën e pashmangshme të punonjësve të ndërmarrjes ndaj gjithçkaje që në një mënyrë ose në një tjetër do të shkatërrojë sistemin ekzistues të marrëdhënieve. Pra, kreu i departamentit të manipulimit nuk ka gjasa të jetë i kënaqur me një ulje në detyrë tek një drejtues dhe do të kërkojë të gjitha mënyrat e mundshme për të sabotuar miratimin e një vendimi të tillë. Punonjësit do të ekzagjerojnë rëndësinë e punës së tyre - dhe do të kërkojnë të zvogëlojnë rëndësinë e punës së departamenteve të tjera. Drejtuesit e departamenteve do të tërheqin procese biznesi fitimprurëse dhe në çdo mënyrë të mundshme do të mohojnë përgjegjësinë për kontributin e nevojshëm në proceset e "njerëzve të tjerë". Edhe pse, natyrisht, ekziston një varësi shumë e fortë nga stimulimi i inovacionit për interpretues të veçantë (të cilët, në pjesën më të madhe, nuk janë aspak të interesuar për ndonjë ndryshim, edhe nëse premtojnë diçka shumë të mirë në të ardhmen, sepse një rritje në efikasitet nga pikëpamja e tyre do të thotë një mundësi për të bërë më shumë për punëdhënësin tuaj për të njëjtat para).

Ajo që presim në fund

Rezultati përfundimtar i projektimit duhet të jetë një ndërmarrje që vepron sipas skemës së re. Një nga produktet më të rëndësishme të dizajnit përfundimtar është grupi i nevojshëm dhe i mjaftueshëm i dokumentacionit rregullator.

Rregulloret e proceseve të biznesit (të paktën ato kryesore), format standarde të dokumentacionit, të jashtme dhe të brendshme, dispozita për ndarjet, përshkrimet e punës, tryeza e stafit ndërmarrjet - kjo është lista e saj minimale. Po aq i rëndësishëm është zbatimi i sistemit, zbatimi i rregulloreve në praktikë. Vetëm atëherë mund të themi se përpjekjet dhe burimet për dizajnin nuk u humbën kot. Goodshtë mirë nëse arrini ta ndani zbatimin në faza dhe seksione të vogla (për shembull, së pari departamenti i blerjes, pastaj objektet e magazinimit etj) Përveç faktit se kjo do të lejojë mbajtjen e kontrollit të sigurt mbi procesin e prezantimit të inovacioneve, çdo sukses i vogël do të bëhet një faktor i mirë nxitës për vazhdimin e punës së mëtejshme. Vërtetë, nuk është gjithmonë e mundur të ndash zbatimin në seksione të veçanta të pavarura. Edhe nëse sistemi i ri shmang plotësisht ndarjen e përgjegjësive midis departamenteve, nëse struktura e proceseve të reja të biznesit është rreptësisht lineare dhe e thjeshtë, edhe atëherë nevoja për të zbatuar matjet "në fluturim" (kush do të lejojë ndalimin e një ndërmarrje fitimprurëse?) Të procesi i ri prek dhjetëra të vjetra, të cilat, nga ana tjetër, zëvendësohen me dhjetëra "të reja", secila prej të cilave ... (dhe më tej, gradualisht). Prandaj, në shumicën e rasteve, gjatë zbatimit, ekipi detyrohet të punojë për ca kohë sipas sistemit të vjetër, duke simuluar paralelisht aktivitete të reja (shumica e punonjësve tuaj janë njerëz të shkolluar dhe e kuptojnë mirë se për një kohë të gjatë do të duhet të bëni punë të dyfishtë vetëm në mënyrë që ngarkesa përfundimtare mbi to të rritet në krahasim me origjinalin - pra rezistenca ndaj inovacionit). Në rastet më të neglizhuara, rezulton se është më e lehtë të ndërtosh një fabrikë të re aty pranë për të zbatuar një sistem menaxhimi (kjo është pikërisht ajo që duhet të bësh, për shembull, në AvtoVAZ, ku absurditetet e trashëguara nga koha sovjetike, shumëzuar me ato e fituar gjatë procesit të ristrukturimit, krijoi një mjedis në të cilin pothuajse çdo punonjës i reziston inovacionit.). Dhe, së fundi, një rezultat tjetër i dizajnit natyror është futja e një sistemi të automatizuar të menaxhimit të ndërmarrjes. Prej kohësh është vërtetuar se automatizimi përmirëson efikasitetin e punës. Automatizimi jep një efekt veçanërisht të dukshëm në ndërmarrjet ku ekziston një sistem i qartë dhe racional i menaxhimit, të gjitha proceset e biznesit janë të rregulluara. Dhe, përkundrazi, të automatizosh menaxhimin pa dizajn paraprak do të thotë të dënosh me dështim zbatimin e ACS (a kemi përmendur tashmë pamundësinë e automatizimit të marrëdhënieve që ndodhin rastësisht në një mënyrë të pacaktuar?). Prania e një sistemi të rreptë të proceseve të biznesit do të bëjë të mundur qasjen në zbatimin e sistemeve të automatizuara të kontrollit nga pikëpamja e efikasitetit maksimal. Tani është tashmë mjaft realiste të automatizosh së pari zonat më kritike të punës, me paratë e fituara ose të kursyera si rezultat - më e rëndësishmja tjetër ... Këtë mund ta bëni me gradualitetin që lejojnë burimet ose kërkon situata e jashtme.

Vlerësimi i Nevojave të Burimeve

Nëse keni qenë më parë të përfshirë në aktivitete të tilla, atëherë tashmë e imagjinoni se sa më të lehtë do ta bëjë llogaria juaj rrjedhëse të hartojë, sa punonjës do të humbni përkohësisht, si njësi luftarake të plota (dhe sa do të humbni fare). Arsyetimi më poshtë ka më shumë të ngjarë për ata që planifikojnë të fillojnë një punë të tillë për herë të parë - në fund të fundit, është e rrezikshme të mbivlerësohet dhe nënvlerësohet shkalla e humbjeve të ardhshme. Një vlerësim i mbivlerësuar i kompleksitetit mund të çojë në braktisjen e projektit krejtësisht (së bashku me shpresat për t'u bërë një udhëheqës i industrisë), ose në shuma të panevojshme të larta sipas një kontrate me kontraktorin. Një vlerësim i nënvlerësuar do të çojë në faktin se në një moment burimet nuk do të jenë të mjaftueshme dhe projekti do të braktiset - që do të thotë përsëri para të humbura. Koha është po aq e rëndësishme - dhe për të njëjtat arsye. Praktika tregon se kompanitë e mesme - nga 500 në 1000 persona - zhvillojnë dhe zbatojnë një sistem të ri menaxhimi në një vit. Kompanitë me 10,000 punonjës do të marrin afërsisht 2-3 vjet. Sidoqoftë, në varësi të kompleksitetit të situatës, koha e zbatimit mund të rritet me dy ose tre herë.

Nga nevoja për burime njerëzore, mund të supozohet për të gjithë këtë periudhë të një ekipi të përhershëm prej 3-4 personash (strateg, analistë) dhe nevojën për të përfshirë punonjësit e ndërmarrjes në punë sipas nevojës - drejtuesit e departamenteve dhe ekzekutuesit e zakonshëm Me Shefat do të përfshihen, për rreth një deri në dy muaj kohë neto gjatë gjithë ciklit të projektimit dhe zbatimit, interpretues të zakonshëm - më pak, nga 2 javë në një muaj. Kostoja e specialistëve tuaj, duke pasur parasysh këtë kohë, mund të vlerësohet. Konsulentët e jashtëm janë të shtrenjtë. Shërbimet e një specialisti mund të kushtojnë nga 1.5 në 25 mijë rubla në orë punë.

Pak për garancitë e suksesit. Ne kemi thënë tashmë se kur hartojnë një sistem menaxhimi më vete, një menaxher me përvojë dhe i arsyeshëm me mbështetjen e një ekipi të zëvendësuesve të tij ka një shans të mirë për ta bërë këtë punë pa përfshirë konsulentë të jashtëm - edhe pse, natyrisht, një ekip i tillë do për të mos arritur një rezultat ideal herën e parë. Ka më shumë mundësi për një ekip profesional - dhe kompania konsulente më e famshme (dhe e shtrenjtë) që ftoni - aq më afër do të jeni me sistemin ideal të menaxhimit për llojin tuaj të veprimtarisë. Një kompani e njohur, si rregull, vlerëson reputacionin e saj, specialistët e saj në procesin e një sondazhi para projektit mund të përfundojnë në lidhje me efektivitetin e punës së ardhshme-ose ata mund të refuzojnë nëse, për ndonjë arsye, suksesi i dizajni nuk është i garantuar. Kohët e fundit, është shfaqur një qasje tjetër - në kohën e zbatimit, konsulenti kryesor punësohet nga kompania klient si menaxher i lartë - drejtor ose zëvendës. Sigurisht, reputacioni i kompanisë konsulente duhet të jetë shumë i lartë për këtë, por mund të jeni të sigurtë se do të merrni rezultatin Cilesi e larte, me një kursim të dukshëm të qelizave nervore. Një kompani pak e njohur mund të jetë më e lirë - por rezultati nuk është i garantuar.

Pyetje: A është e mundur të zvogëlohet kostoja e projektimit të një sistemi kontrolli?

Përgjigje: isshtë e mundur dhe e nevojshme. Mënyra për të zvogëluar nevojën për burime është përdorimi i produkteve të specializuara softuerike.

Reason Arsyeja e parë që automatizimi i dizajnit është vërtet i dobishëm është aftësia për të ruajtur dhe modifikuar çdo hap të rrugës. Ashtu siç është, proceset e krijuara dhe të ruajtura të biznesit e bëjnë shumë më të lehtë modelimin e proceseve siç janë-redaktimi është më i lehtë sesa krijimi i ri.

Reason Arsyeja e dytë është e rrënjosur në të kuptuarit e bazave të efikasitetit. Proceset e përsëritura shpesh janë kritike për rrjedhën e përgjithshme të çështjes - në fund të fundit, pavarësisht nga thjeshtësia dhe rutina e tyre, kontributi i tyre në kostot totale të punës është shumë domethënës. Në hartimin e proceseve të biznesit, ka shumë modele, veprime të përsëritura që, kur punuar me dorë, do të heqë pjesën e luanit të të gjithë kohës së zhvillimit. Sigurisht, përdorimi i metodave CTRL-C-CTRL-V lehtëson shumë punën në WORD ose Excel kur i futni ato, por softueri i specializuar siguron një mjedis dizajni edhe më të përshtatshëm.

Reason Arsyeja e tretë është ndërlidhja e të gjitha objekteve - nga departamentet dhe punonjësit në proceset e niveleve të ndryshme dhe qëllimet strategjike. Në një sistem të ndërtuar mirë, gjithçka duhet t'i nënshtrohet një sistemi të vetëm strategjik të qëllimeve. Softueri i specializuar siguron një ndërlidhje të tillë, ndihmon për të shmangur llogaritjet e gabuara të bezdisshme nga pakujdesia kur futni informacion.

Reason Arsyeja e katërt është mundësia e optimizimit. Edhe nëse sot nuk ka asnjë program që mund të hartojë në mënyrë të pavarur versionin optimal të një procesi biznesi (përndryshe nevoja për menaxherë dhe analistë biznesi do të zhdukej vetvetiu, një kompjuter është më i lirë) - por simulon qindra cikle të secilit prej mijëra proceseve të biznesit në dhjetëra variacione të ndërveprimit të tyre ... Provojeni me Excel! Dhe në këtë rast, ju nuk mund të bëni pa përpunim statistikor - në fund të fundit, sistemi do të funksionojë në botën reale, ku gjithçka ndodh.

Reason Arsyeja e pestë (dhe, për shumë, më e rëndësishmja) është automatizimi i prodhimit të rezultatit. Edhe sistemi më i shkëlqyer i menaxhimit do të mbetet vetëm një projekt derisa proceset e biznesit të kthehen në rregullore dhe përshkrime pune. Një sistem i aftë për të gjeneruar automatikisht të gjitha këto qindra dhe mijëra dokumente rregullatore, dhe madje t'i sjellë ato tek çdo punonjës, do t'i kursejë menaxherit një sasi shumë të madhe të kohës së tij shumë të shtrenjtë. Sigurisht, kur korrigjoni proceset e biznesit (dhe ato thjesht rekomandohen fuqimisht të kontrollohen për vitalitet të paktën çdo vit), sistemi i automatizuar nuk do të harrojë të bëjë ndryshime në të gjitha dokumentet e prekura nga ndryshimet - dhe përsëri të sjellë rregullat e reja të lojës te punonjesit. Ne nuk duhet të harrojmë se rregulloret e krijuara automatikisht janë të qëndrueshme dhe të qëndrueshme (nëse, natyrisht, proceset e biznesit janë hartuar në mënyrë korrekte) dhe punonjësit nuk do të jenë më në gjendje të përdorin "vrimat" në legjislacionin tuaj të brendshëm.

Reason Arsyeja e gjashtë. Mjaft e rëndësishme për stilistët fillestarë. Udhëzimi për softuer të specializuar është në vetvete një deklaratë e bazave të modelimit të proceseve të biznesit. Duke punuar sipas modelit të përshkruar në softuer, fillestari nuk do të bëjë asnjë gabim të bezdisshëm, sistemi nuk do të lejojë të humbasë asnjë veprim ose hap të rëndësishëm, për shkak të të cilit shanset për suksesin e projektimit rriten ndjeshëm.

• Marrja e një panoramë tërësore të jetës së organizatës, pajtimi i pikëpamjeve të ndryshme mbi një biznes në zhvillim dhe ndryshim të vazhdueshëm.
• Sigurimi i mirëkuptimit të ndërsjellë në të gjitha nivelet e organizatës, duke kapërcyer hendekun midis palëve menaxhuese dhe atyre performuese.
• Sigurimi i uljes së kostove të prodhimit dhe rritjes së nivelit të cilësisë dhe shërbimit.

Në procesin e modelimit të biznesit, ekziston një kalim nga koncepti i "çfarë" duhet bërë në konceptin e "si" duhet bërë. Rezultati i simulimit duhet të jetë një dokument që i jep ekipit të zhvillimit një kuptim të qartë të kufijve të projektit, si dhe softuerin dhe harduerin e klientit. Të dhënat e marra pasqyrohen në specifikimet e projektit, të cilat mund të përfshijnë seksionet e mëposhtme:

• një përshkrim të entiteteve kryesore të të dhënave të aplikacionit;
• një përshkrim formal të specifikimit të aplikacionit;
• logjika e biznesit dhe rregullat e biznesit;
• kërkesat funksionale;
• kërkesat jofunksionale;
• formulari i aplikimit / shabllonet e faqeve;
• një votë ose një listë shkurtesash;
• diagramet ndihmëse.

Mjetet e modelimit të biznesit dhe evolucioni i tyre

Për të krijuar modele biznesi, përdoren mjete të projektimit të sistemeve të informacionit dhe gjuhët përkatëse të përshkrimit (më e famshmja prej tyre është UML - Gjuha e Unifikuar e Modelimit). Me ndihmën e gjuhëve të tilla, ndërtohen modele dhe diagrame grafike që demonstrojnë strukturën e proceseve të biznesit të organizatës, organizimin e ndërveprimit midis njerëzve dhe ndryshimet e nevojshme për të përmirësuar performancën e organizatës në tërësi. Mjetet e modelimit të biznesit po evoluojnë vazhdimisht. Fillimisht, me ndihmën e mjeteve të tilla, ishte e mundur të përshkruheshin vetëm funksionet e biznesit (puna) e kompanisë dhe lëvizja e të dhënave në procesin e ekzekutimit të tyre. Në të njëjtën kohë, nëse i njëjti funksion biznesi përdorej gjatë kryerjes së llojeve të ndryshme të punës, ishte e vështirë të kuptohej nëse nënkuptonte të njëjtin funksion biznesi apo një të ndryshëm. Pamundësia për të përcaktuar në mënyrë eksplicite hierarkinë e proceseve të biznesit (për shembull, "zinxhiri i vlerës", "procesi i biznesit", "nën-procesi", "puna", "funksioni") krijoi probleme kur përdorni përshkrime të tilla. Vetë përshkrimet ishin vetëm një koleksion fotografish. Më vonë, filluan të shfaqen mjete që ju lejojnë të përshkruani organizatën jo vetëm nga ana e funksioneve të biznesit, por edhe nga anët e tjera. Pra, u bë e mundur të krijohen diagrame të veçanta që reflektojnë Struktura organizative kompanitë, rrjedhat e të dhënave në një organizatë, sekuenca e kryerjes së funksioneve të biznesit që përbëjnë një proces të vetëm biznesi, me aftësinë për të përdorur simbole logjike, etj. Për shkak të kërkesave në rritje të vazhdueshme për mjetet e modelimit të biznesit, gjithnjë e më shumë diagrame kanë filluar të duket se përshkruajnë aspekte të ndryshme të aktiviteteve të organizatave, të cilat e bënë krijimin e modelit gjithnjë e më të vështirë. Në këtë drejtim, faza tjetër e rëndësishme në zhvillimin e mjeteve të modelimit të biznesit shoqërohet me idenë e përdorimit të një depoje të vetme (ruajtje) të objekteve dhe idenë e një ripërdorimi të mundshëm të objekteve në diagrame të ndryshme. Cilido mjet të zgjidhet, kërkohet të sigurohet ndërveprimi i sistemeve të informacionit lokal me njëri -tjetrin. Sot, standardi më modern dhe në të njëjtën kohë i pranuar përgjithësisht për organizimin e menaxhimit të proceseve të biznesit është BPEL (Gjuha e Ekzekutimit të Procesit të Biznesit). Në bazë të këtij produkti, ju mund të krijoni një platformë të vetme integrimi për të gjitha aplikacionet e përdorura. Pas modelimit të proceseve, një nga mjetet e modelimit përdor përkthyes të veçantë për të sjellë modelin në BPEL.

Shembuj të modelimit të biznesit dhe rezultatet e tij

• Reduktimi i kostove. Modeli i biznesit do të sigurojë një pasqyrë se ku mund të shmangen kostot e panevojshme dhe si të optimizohet përdorimi i burimeve. Bazuar në modelin e biznesit, kryhet një analizë funksionale e kostos për të llogaritur koston e një produkti ose shërbimi, dhe ndërtohet një sistem i menaxhimit të buxhetit që ju lejon të kontrolloni kostot e një ndërmarrje.
• Rritja e efikasitetit. Aftësia për të zvogëluar koston e përshtatjes dhe trajnimit të stafit. Dokumentacioni rregullator i bazuar në modelin e përgatitur të biznesit korrespondon me gjendjen aktuale të punëve të organizatës, shpërndan përgjegjësitë, ndërton një sistem hierarkik të rritjes së karrierës.
• Zgjerimi i sferës së ndikimit, zgjerimi i rrjetit, organizimi i degëve. Prania e një modeli biznesi do të zvogëlojë kostot dhe do të bëjë të mundur përshkrimin e strukturës së rregullimit të degëve të reja të ndërmarrjes.
• Përshtatshmëria e investimit. Me ndihmën e modelimit të biznesit, është e mundur të përcaktohet sasia e investimit kapital me një shkallë të mjaftueshme saktësie, të zvogëlohen rreziqet dhe humbjet financiare në fazën e fillimit të një projekti të ri.
• Zbatimi i EDMS. Modeli i biznesit të ndërmarrjes standardizon përbërjen e dokumenteve të ndërmarrjes dhe përcakton rrugët për lëvizjen e dokumenteve.
• Automatizimi dhe zbatimi i ERP, SCM, CRM ose sistemeve të tjera softuerike. Bazuar në modelin e biznesit, është e mundur të formuloni kërkesa më të larta të cilësisë për sistemin dhe të zgjidhni një zgjidhje që është optimale për sa i përket kostos dhe funksionalitetit.
• Certifikimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë. Zhvillimi i një modeli biznesi të një ndërmarrje mund të zvogëlojë ndjeshëm kohën dhe kostot për zhvillimin, zbatimin dhe certifikimin e një sistemi të menaxhimit të cilësisë dhe të marrë një grup dokumentet e kerkuara për certifikim të suksesshëm, zvogëloni koston e mbajtjes së një sistemi të menaxhimit të cilësisë.

Karakteristikat e modelimit të biznesit

Krijimi, zbatimi dhe mbështetja e një modeli biznesi është një projekt investimi i shtrenjtë. Dhe si çdo projekt, krijimi i një modeli biznesi duhet të paraprihet nga një analizë e fizibilitetit dhe realizueshmërisë së zbatimit të tij. Projektet e mëdha kërkojnë mjete të fuqishme të modelimit të biznesit me funksionalitet të zhvilluar mirë: me aftësinë për të ruajtur informacionin në një depo të vetme, punë ekipore në një projekt modelimi dhe kontrollimin e modelit të krijuar për integritet, gjenerim gjysmë automatik të diagrameve, integrim me softuerë të tjerë, analizë dhe dokumentimin e modelit - ndërsa në projekte të vogla, për arsye kostoje, do të ishte më e mençur të përdoren mjete më pak të fuqishme. Për të analizuar aktivitetin, zhvillimin e strukturës ekzistuese, fillimisht duhet të ndërtohet një model i përshtatshëm biznesi. Kjo është, fillimisht një teori, dhe vetëm pas - zbatimi i saj.

Zgjidhjet

Sot ekziston një numër i madh i produkteve softuerike që janë krijuar për të përshkruar arkitekturën e një organizate. Sipas raporteve të kompanisë analitike Gartner, kompanitë e mëposhtme mund t'i atribuohen drejtuesve të këtij segmenti.