Përshtatja e udhëheqësve të rinj: ndryshimi i qasjes. Subjektet e përshtatjes së drejtuesve dhe menaxherëve të burimeve njerëzore në një vend të ri pune Strategjia më e suksesshme e sjelljes në përshtatjen e një menaxheri

Procesi i inboardimit për menaxherët e lartë fillon me paraqitjen e dokumenteve të shtypura tek udhëheqësi i pranuar. Tjetra, inagurohet menaxheri - CEO ose drejtori i burimeve njerëzore prezanton një punonjës të ri. Ekziston një inspektim i njësisë, njohje me punonjësit dhe njohje me ndërmarrjen në tërësi. Shërbimi i menaxhimit të personelit kërkon të ndihmojë udhëheqësin e ri të bashkohet me ekipin, duke siguruar informacionin e nevojshëm në lidhje me traditat e organizatës, potencialin e secilit punonjës, në lidhje me veçoritë e klimës socio-psikologjike në ekip.

Edhe nëse nga ana profesionale menaxheri korrespondon me pozicionin e mbajtur, në procesin e përshtatjes socio-psikologjike, siç tregon praktika, më shpesh dikush duhet të përballet me probleme, të cilat janë si më poshtë:

1. Në fillim, nuk është gjithmonë e mundur të gjesh një gjuhë të përbashkët me vartësit për shkak të vigjilencës së tyre. Ekipi nuk e di se çfarë të presë nga lideri i ri, sepse në fillim të punës, një person, si rregull, demonstron të tijën anët pozitive dhe fsheh me kujdes negativin, dhe duhet të kalojë kohë e mjaftueshme para se ekipi të jetë në gjendje të formojë opinionin e duhur për udhëheqësin.

2. Ekziston rreziku i mospërputhjes midis nivelit të menaxherit dhe nivelit të vartësve të tij. Nëse udhëheqësi është kokë dhe supe mbi ekipin, vartësit nuk do të jenë në gjendje të perceptojnë në mënyrë adekuate kërkesat ose urdhrat e tij bazuar në, për shembull, në një qasje jo standarde, dhe udhëheqësi do të jetë në pozicionin e një gjenerali pa trupa. Nëse ndodh e kundërta, atëherë ekipi rezulton të jetë një "tufë pa bari" - ky opsion mund të çojë në tension emocional, veçanërisht në rastin kur ish -shefi kishte një nivel më të lartë profesional.

3. Pranimi i një drejtuesi të ri nga ekipi shoqërohet me krahasimin e tij me paraardhësin e tij dhe mungesën e lidhjes emocionale me të.

Përvoja e ndërmarrjes ka treguar se përdorimi i një kompleksi të përshtatjes profesionale dhe psikologjike të një specialisti të ri rezulton të jetë më efektiv dhe ekonomik sesa një përfundim i pasuksesshëm Periudha provuese dhe kërkimi i kandidatëve të rinj dhe të rinj për pozicionin vakant.

Si të përshtateni me pozicionet menaxheriale, veçanërisht pozicionet menaxheriale

Shumica Kompanitë ruse thjesht nuk ka programe të veçanta përshtatjeje për menaxherët. Disa kanë programe të dizajnuara për të gjithë punonjësit pa përjashtim, përfshirë menaxherët. Ato janë krijuar për të prezantuar rregullat e kompanisë dhe për të prezantuar një person të ri tek kolegët. Sa më i lartë të jetë pozicioni i drejtuesit, aq më individualisht duhet ndërtuar programi i përshtatjes. Disa kompani ftojnë një trajner special për këtë qëllim. Përshtatja duhet të jetë e qëndrueshme. Së pari, bëhet një vlerësim individual me një përpjekje për të imponuar pikat e forta mbi pikat e forta të organizatës dhe specifikat e saj. Faza tjetër është hartimi i një plani përshtatjeje, i cili mund të përfshijë trajnime, stërvitje dhe mentorim të brendshëm. Gjëja kryesore është t'i tregoni fillestarit se cilat janë veprimet, zakonet e tij, cilësitë e biznesit mund të jetë një burim i dobishëm dhe çfarë pengese për të punuar në një kompani. Edhe një udhëheqës me përvojë shpesh ka nevojë për ndihmë nga kompania. Së pari, një numër i madh i njerëzve shfaqen në jetën e tij që kanë nevojë për diçka prej tij, veçanërisht nëse ai është një udhëheqës. Ndonjëherë detyra e kompanisë është thjesht të organizojë procesin e komunikimit joformal në mënyrë korrekte dhe në kohën e duhur. Në planin profesional, dallohen llojet e mëposhtme të përshtatjes së punës: përshtatja e punëtorit, specialistit, menaxherit. Përshtatja e menaxherëve është më e vështira, sepse kjo e fundit, duke iu përshtatur mjedisit të ri të prodhimit, duhet të plotësojë nivelin dhe pritjet e vartësve të rinj, dhe të zgjedhë strategjinë e duhur të menaxhimit. Suksesi i përshtatjes këtu varet nga ajo lloj marrëdhënieje që menaxheri adaptues mund të ndërtojë me menaxhimin e drejtpërdrejtë. Parakushtet më të rëndësishme për përshtatjen e një menaxheri janë një studim paraprak i vartësve të ardhshëm, përvoja dhe stili i punës së paraardhësit, si dhe prania e kompetencave të kërkuara nga kjo organizatë.

Oriz. 3

Përshtatja e udhëheqësve është veçanërisht e vështirë. Kjo është kryesisht për shkak të mospërputhjes midis niveleve të nivelit të tyre dhe nivelit të vartësve të rinj. Nëse udhëheqësi është kokë dhe supe mbi ekipin, ky i fundit nuk do të jetë në gjendje të perceptojë kërkesat e tij.

Mund të ketë disa strategji.

1. E pritshme. Përbëhet nga një studim gradual i situatës, problemeve të njësisë dhe veçorive të punës së paraardhësit. Karakterizohet nga një kujdes i shtuar, sqarim i hollësishëm i punës së paraardhësit, situata e përgjithshme, njohje me projekte të parealizuara dhe vetëm pas kësaj fillimi i veprimeve aktive (zakonisht jo më herët se 100 ditë).

2. Kritike. Bazuar në vlerësimin e të gjitha të mëparshmeve si të pakënaqshme, dhe atyre përreth tyre - si rutina të vetëkënaqura dhe Përpjekjeve për të sjellë menjëherë gjithçka në normale. Kjo strategji tenton të dështojë shpejt.

3. Tradicionale. Supozon veprime në rrugën e rrahur nga udhëheqësi i mëparshëm dhe përdorimin e teknikave të mëparshme.

4. Racional. Ajo bazohet në përzgjedhjen e disa fushave të veprimtarisë me qëllim zgjidhjen e problemeve të ngutshme, më shqetësuese brenda 4-6 javësh dhe në këtë mënyrë përmirësimin e gjendjes së punëve. Ajo mund t'i sjellë sukses fillestarit, të tregojë udhëheqjen e tij të aftë. Në procesin e zbatimit të kësaj strategjie, është e nevojshme që gradualisht t'i mësoni vartësit të punojnë në një mënyrë të re, duke u vendosur atyre qëllime specifike, në rast vështirësish, mos u dorëzoni, duke kujtuar se forca e inercisë është shpesh e madhe.

Vartësit dhe mbikëqyrësit kanë interesat dhe pritjet e tyre në lidhje me punonjësin e ri. Udhëheqësi i ri është nën presion nga lart dhe poshtë. Prandaj, ndryshimet nuk duhet të jenë të papritura, duke krijuar rrezikun e prishjes së punës së departamenteve të tjera. Në këtë drejtim, palët e interesuara inkurajohen menjëherë të bëjnë të qartë se interesat e tyre do të merren parasysh në të gjitha transformimet, por mos nxitoni në veprime praktike. Vështirësitë lindin edhe për faktin se pranimi i udhëheqësit të ri nga kolektivi varet kryesisht nga krahasimi i tij me paraardhësin. Udhëheqësi i ri do të jetë në gjendje të ketë sukses vetëm kur ai është i aftë në marrëdhëniet e brendshme dhe mbështetet në figurat kryesore, për shembull, në udhëheqësin e përkohshëm të përkohshëm para tij. Këshillohet që së pari t'i kërkoni atij këshilla dhe të diskutoni mundësitë e bashkëpunimit.

Procesi i hyrjes së një drejtuesi të ri në ekip lehtësohet gjithashtu nga një studim paraprak i vartësve të ardhshëm, avantazhet, disavantazhet e tyre, mundësitë e mundshme; duke e pohuar veten që nga dita e parë si një person vendimtar, por në të njëjtën kohë i kujdesshëm, i kujdesshëm, duke mos ndryshuar gjithçka menjëherë, por duke eleminuar menjëherë pengesat serioze në punë, duke marrë parasysh me vëmendje mendimet dhe sugjerimet e vartësve. Në të njëjtën kohë, nuk duhet kritikuar ish -udhëheqësin.

UDC 316

shënim Artikulli shqyrton problemin e përshtatjes së një punonjësi ndaj ndryshimeve në kushtet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në ndërmarrje në kushtet e një shoqërie moderne, në zhvillim dinamik.

Fjalë kyçe: aktiviteti i punës, përshtatja, sjellja adaptive, inovacioni.

Në vetvete pamje e pergjithshme përshtatja e personelit ndaj ndryshimeve - procesi i përshtatjes së një punonjësi ndaj ndryshimeve në kushtet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në ndërmarrje. Dhe në një shoqëri moderne, në zhvillim dinamik, në kushtet e konkurrencës së ashpër, ky mjedis po ndryshon vazhdimisht. Kështu, detyra e studimit të këtij problemi po bëhet gjithnjë e më urgjente. Një nga mënyrat e të kuptuarit të tij ofrohet nga koncepti thesaurus i njohurive humanitare. Në dritën e dispozitave të tij kryesore, fotografia merr formën e mëposhtme.

Arsyet për ndryshimin e kushteve aktiviteti i punës njerëzit janë të ndryshëm: hyrja në një punë të re, zhvendosja në një departament tjetër, në një pozicion të ri, futja e formave të reja të organizimit të punës, shpërblimi, etj. lirim të rëndësishëm dhe për këtë arsye rishpërndarje fuqi punëtore, një rritje në numrin e punëtorëve të cilët janë të detyruar ose të zotërojnë profesione të reja ose të ndryshojnë profesionin e tyre vendi i punes dhe kolektive, rëndësia e problemit të përshtatjes rritet edhe më shumë. Ky problem në një mënyrë ose në një tjetër vlen për të gjitha kategoritë e punëtorëve. Një ndryshim në vendin e punës ose kushtet e punës shoqërohet shpesh me një ndryshim në profesion, lloj aktiviteti, i cili i jep përshtatjes një karakter të ri, më kompleks.

Ka shumë strategji për sjelljen e punonjësve të kompanisë në kontekstin e prezantimit të çdo risie. Dhe ato varen kryesisht nga mënyra se si do ta klasifikojmë përshtatjen. Për shembull, në procesin e përshtatjes së një personi në një mjedis prodhimi, lindin shumë pyetje: nëse është e nevojshme që një punonjës të marrë mjedisin si të mirëqenë dhe të përshtatet me të me gjithë forcën e tij, ose të kërkojë ndryshime në vetë mjedisin, cilat janë mënyrat dhe mjetet për të ndikuar tek një person dhe mjedisi, ku kriteret për mundësinë dhe domosdoshmërinë e marrjes parasysh të kërkesave të punonjësit, etj. Prandaj, në këtë rast, mund të bëhet dallimi midis përshtatjes aktive, kur një individ kërkon për të ndikuar në mjedis për ta ndryshuar atë (përfshirë ato norma, vlera, forma të ndërveprimit dhe aktiviteteve që ai duhet të zotërojë), dhe pasiv, kur ai nuk përpiqet për një ndikim dhe ndryshim të tillë. Më efektive duket të jetë simbioza e tyre, përshtatja si proces i përshtatjes aktive të një individi në një mjedis në ndryshim me ndihmën e veprimit dhe përdorimit të duhur të kontrollit mjete të ndryshme(organizative, teknike, socio-psikologjike, etj.). Për më tepër, është e mundur të bëhet dallimi midis përshtatjes parësore të prodhimit, kur një person së pari hyn në aktivitet të përhershëm të punës në një ndërmarrje të caktuar, dhe sekondare - me një ndryshim të mëvonshëm të punës. Në rastin e parë, një person nuk ka përvojë pune dhe ekzistencë në një kolektiv pune, dhe marrja e një përvoje të tillë do të marrë ca kohë. Por ky faktor gjithashtu luan një rol pozitiv, një person i tillë do të pranojë më lehtë kushtet ekzistuese që mbizotërojnë në këtë ndërmarrje të veçantë. Në rastin e përshtatjes dytësore, ekziston mundësia që do të jetë e vështirë për një person të përshtatet me veçoritë e mjedisit të ri, sepse ai do të pengohet nga përvoja e tij e mëparshme. Edhe pse e njëjta përvojë mund të jetë shumë e dobishme në mjedisin e ri. Natyrisht, këto dy lloje të përshtatjes do të jenë të ndryshme dhe do të kërkojnë masa të ndryshme që synojnë lehtësimin e procesit të përshtatjes së një punonjësi në kushte të reja për të.

Duke marrë parasysh këto dallime, procesi i përshtatjes mund të ndahet me kusht në katër faza. E para është një vlerësim i nivelit të gatishmërisë së një personi, i cili është i nevojshëm për zhvillimin e programit më efektiv të përshtatjes. E dyta është orientimi, njohja praktike e punonjësit me detyrat e tij dhe kërkesat që i paraqiten nga organizata. E treta është përshtatja efektive. Kjo fazë konsiston në përshtatjen aktuale të punonjësit me statusin e tij dhe përcaktohet kryesisht nga përfshirja e tij në marrëdhëniet ndërpersonale me kolegët. Dhe së fundi, e katërta po funksionon. Kjo fazë përfundon procesin e përshtatjes, karakterizohet nga kapërcimi gradual i prodhimit dhe problemet ndërpersonale dhe kalimi në punë të qëndrueshme. Përshtatja, si një fenomen kompleks, mund të shihet nga pozicione të ndryshme, duke nxjerrë në pah aspektet e tij psikofiziologjike, profesionale, socio-psikologjike. Secila prej tyre ka objektin e vet, objektivat e veta, treguesit e performancës.

Përshtatja psikofiziologjike - përshtatja me aktivitetin e punës në nivelin e organizmit të punëtorit në tërësi, e cila rezulton me ndryshime më të vogla në gjendjen e tij funksionale (më pak lodhje, përshtatje me sforcime të larta fizike, etj.).

Përshtatja profesionale është zotërimi i plotë dhe i suksesshëm i një profesioni të ri, domethënë varësia, përshtatja me përmbajtjen dhe natyrën e punës, kushtet dhe organizimin e saj. Ajo shprehet në një nivel të caktuar mjeshtërie njohuri profesionale dhe aftësitë, në aftësi, në përputhje me natyrën e personalitetit dhe natyrën e profesionit.

Përshtatja socio -psikologjike e një personi me aktivitetin prodhues - përshtatja me mjedisin më të afërt shoqëror në ekip, me traditat dhe normat e pashkruara të ekipit, me stilin e punës së menaxherëve, me veçoritë e marrëdhënieve ndërnjerëzore që janë zhvilluar në ekipi. Do të thotë përfshirja e punonjësit në ekip si i barabartë, i pranuar nga të gjithë anëtarët e tij. Disa autorë dallojnë jo tre, por katër lloje: profesionale, psikofiziologjike, socio-psikologjike, organizative, duke theksuar veçmas përshtatjen organizative, e cila përfshin njohjen e punonjësit me strukturën e organizatës, përcaktimin e rolit të tij në të.

Siç mund ta shohim, ka shumë lloje të përshtatjes, por nga pikëpamja e menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, ka kuptim të merret parasysh përshtatja në lidhje me qëndrimin e punonjësit ndaj inovacionit. Si ndihen njerëzit për inovacionin dhe si ndryshon ky qëndrim me kalimin e kohës?

Hulumtimet në këtë drejtim tashmë janë cituar dhe janë përshkruar shumë lloje të sjelljes së pjesëmarrësve në procesin e zbatimit të inovacionit. Kështu, për shembull, Yu.D. Krasovsky përdor një qasje të bazuar në role:

Inovatorët — ata janë nismëtarë që propozojnë dhe mbrojnë lëvizjen e tyre. Ata janë absolutisht të sigurt në drejtësinë e tyre dhe shpesh mund të provokojnë konflikte, duke luftuar për zbatimin e ideve të tyre. Në të njëjtën kohë, ata tërhiqen lehtësisht nga idetë e reja, duke mos i çuar në përfundimin e tyre logjik ato që janë shprehur tashmë. Peopleshtë e rëndësishme që njerëzit e tillë të zhvillojnë një vizion më të gjerë të problemit, është e rëndësishme të jenë të vetëdijshëm për propozimin e tyre iniciativë në krahasim me një front të gjerë pune në zbatimin e tyre. Shpesh rezulton se propozimet e tyre iniciative janë shumë të parëndësishme në sfondin e detyrave ekzistuese.

Përkrahësit e inovacionit- këta janë ata që shumë shpejt perceptojnë gjëra të reja kur binden për rëndësinë e saj. Ky është rezerva kryesore e udhëheqësit kur prezanton risi. Por kushti kryesor këtu është argumentimi i saktë i risive të propozuara. Pa një kuptim të plotë të problemit, këta njerëz nuk do të mbështesin inovacionin.

Lëkundje për inovacionin- këta janë punonjës që ose keqkuptojnë rëndësinë e tyre, ose shohin më shumë "minus" sesa "pluse". Ata nuk mund të vlerësojnë gjithmonë të gjitha avantazhet e propozimit, pasi nuk e kuptojnë kuptimin e tij. Ata shpesh përpiqen të dallojnë para së gjithash atë që nuk korrespondon me standardet e pranuara. Më shpesh, këta punëtorë janë eruditë, dhe për këtë arsye të tjerët gjithmonë dëgjojnë mendimin e tyre. Kjo tregon se erudicioni nuk do të thotë depërtim në thelbin e një ideje të re, dhe nuk është gjithmonë e mundur të mbështetet në elitën "intelektuale" të njësisë kur futni novacione.

Neutralistët Janë ata që janë indiferentë ndaj propozimeve të reja. Por manifestimi i indiferencës mund të jetë gjithashtu një qëndrim i caktuar. Udhëheqësi duhet të kuptojë se ata, ka shumë të ngjarë, nuk do të ndihmojnë me zbatimin, dhe në disa kushte, ata mund të marrin një pozicion konformist, duke rënë nën ndikimin e atyre që vetëm pretendojnë se janë rindërtuar, por në fakt duan të lënë gjithçka ashtu siç është është

Skeptik- këta janë ata punonjës që kërkojnë inovacione para së gjithash Pasojat negative... Sidoqoftë, ata zakonisht nuk ndërmarrin hapa praktikë për ta parandaluar atë. Kjo nuk do të thotë që ata gjithmonë do të rezistojnë. Njerëz të tillë shpesh pranojnë inovacionin me kalimin e kohës, nën presionin e shumicës, dhe pasi risia bëhet e zakonshme.

Të prirur në mënyrë konservative drejt inovacionit- këta janë ata që i rezistojnë së resë. Ata janë të dominuar nga tradicionalizmi në perceptimin e inovacioneve. Njerëz të tillë ndihen rehat vetëm në një mjedis të qetë, të pandryshueshëm dhe i rezistojnë ndryshimit me gjithë fuqinë e tyre. Ata e pranojnë inovacionin vetëm kur bëhet traditë, dhe në këtë rast ata fillojnë ta mbrojnë në mënyrë aktive kundër shkeljeve të mëtejshme.

Nga pikëpamja e psikologjisë, një tipologji alternative e njerëzve, në varësi të qëndrimit ndaj të riut, paraqitet në veprat e A. L. Zhuravlev. Ai identifikoi llojet e mëposhtme socio-ekonomike:

Reformatorë aktivë(uroj ndryshimet ekonomike, dinë të punojnë në kushte të reja dhe janë aktivë);

Reformatorët pasivë(i gatshëm, i aftë, por jo duke vepruar);

Pasiv - pozitiv në lidhje me inovacionin(kryesisht duan ndryshime, por nuk dinë si dhe nuk veprojnë);

Duke kapërcyer veten(ata dinë si dhe veprojnë, por nuk duan të ndryshojnë);

Joefektive(me dëshirë dhe duke vepruar, por jo në gjendje);

Ne pritje(ata e dinë se si, por nuk duan dhe nuk veprojnë);

Interpretues të verbër(nuk ka dëshirë të shprehur, ata nuk e dinë si, por veprojnë në drejtim të ndryshimit me ndihmën e të tjerëve);

Kundërshtarët pasivë(nuk dua, nuk di si dhe nuk veproj);

Kundërshtarët aktivë(nuk dua, nuk di si dhe vepro kundër ndryshimeve)

A. L. Zhuravlev vëren se shpërndarja e llojeve të listuara në kolektivët e punës parësore po ndryshon vazhdimisht, kështu që është e pamundur të thuhet se ato janë homogjene ose përbëhen nga ndonjë dy apo edhe tre lloje. Në kontekstin e ndryshimeve socio-ekonomike, dëshirat, njohuritë dhe veprimet e njerëzve mund të ndryshojnë papritur shpejt, në drejtim të qëndrimeve pozitive dhe negative ndaj transformimeve.

Shumë autorë modernë i përmbahen një këndvështrimi të ngjashëm me ta, kështu që mund të konsiderohet i pranuar përgjithësisht. . Të gjithë ata janë të mendimit se evolucioni natyror i llojeve konsiston në forcimin e atyre veçorive për të cilat ka një "kërkesë", dhe zbutjen (zbutjen) e veçorive që për disa arsye rezultojnë të panevojshme. Ju mund të ndikoni me qëllim tek punonjësi, duke formuar sjelljen e tij dhe tiparet tipologjike të nevojshme për pjesëmarrje të suksesshme në procesin e zbatimit.

Zgjedhja e strategjisë së sjelljes së një punonjësi në lidhje me risitë ndikohet nga shumë faktorë, dhe ju mund të përpiqeni të nënvizoni kryesorët. Për lehtësi, le t'i ndajmë ato në tre kategori:

1. Përcaktimi:

• Sigurimi i lirisë së nevojshme në zhvillimin e një risie, sigurimi i inovatorëve me burimet dhe pajisjet e nevojshme, dhe mbështetje nga menaxhmenti i lartë.

• Kryerja e diskutimeve sistematike dhe shkëmbimi i lirë dhe i inkurajuar i ideve.

• Mbajtja e një shkëmbimi efektiv të informacionit me ekipin, departamentet e tjera, organizatat e jashtme.

• Kuptim i thellë midis personelit të organizatës.

2. Kontributi:

• Zhvillimi dhe mbështetja e aspiratave të punëtorëve për zhvillim të vazhdueshëm profesional.

• Aftësia për të shprehur mendimin tuaj për ndryshimet që po bëhen.

• Mbajtja sistematike e takimeve të grupeve të punës.

• Mirëmbajtja e vazhdueshme e një atmosfere të pranueshmërisë për të ndryshuar.

3. Bllokimi:

• Mosbesimi i menaxherëve ndaj ideve nga poshtë.

• Nevoja për shumë koordinim të idesë.

• Ndërhyrja nga departamentet e tjera në vlerësimin e propozimeve inovative.

• Kontroll i rreptë i hapave të novatorit.

• Backstage ”vendimmarrje për një propozim novator.

Detyra e çdo drejtuesi është të zvogëlojë ndikimin e negativit dhe të rrisë ndikimin e faktorëve pozitivë. Për më tepër, kjo duhet të bëhet jo vetëm në fazën e prezantimit të një risie, por edhe në fazën e zhvillimit të saj. Qëndrimi i stafit ndaj inovacionit është një nga faktorët kryesorë që ndikon në suksesin e një inovacioni dhe nuk duhet nënvlerësuar. Duhet të kihet parasysh se jo të gjitha ndryshimet mund të jenë "të shëndetshme" dhe prania e rezistencës mund të jetë një faktor përfitues.

Nga gjithçka e përshkruar më sipër, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

V klasifikime të ndryshme qëndrimi i stafit ndaj inovacioneve ka një veçori të përbashkët. Të gjitha llojet e listuara të sjelljes njerëzore mund të përfaqësohen si një gradient i qëndrimit të një personi ndaj inovacionit, pikat ekstreme të të cilave do të jenë: mbështetja e plotë për inovacionin dhe refuzimi ashpër negativ i inovacionit. Numri i elementeve dhe terminologjisë brenda këtij gradienti nuk janë aq të rëndësishme, vetë parimi i një tranzicioni të qetë është i rëndësishëm. Të gjitha llojet e tjera, me një përafrim ose një tjetër, mund të reduktohen në këto dy.

Kështu, e gjithë larmia e reagimeve të sjelljes së personelit ndaj futjes së inovacioneve mund të reduktohet në dy strategji globale të sjelljes (dhe, në përputhje me rrethanat, në dy konstrukte kryesore tezaurusi):

1. Përpjekja për futjen e risive;

2. Frika dhe rezistenca ndaj inovacionit.

Në këtë rast, arsyet dhe faktorët që e shtynë punonjësin të zgjedhë një ose një strategji tjetër mbeten prapa skenave. Vetëm një vlerësim cilësor i qëndrimit të një personi ndaj inovacionit është i rëndësishëm.

Duhet gjithashtu të theksohet se qëndrimi i një personi mund të ndryshojë në procesin e prezantimit të një risie, dhe sa më i detajuar të jetë klasifikimi i dhënë, aq më saktë është e mundur të përcaktohet vendi i një personi në një sistem të caktuar koordinativ. Kjo do të thotë që zgjedhja e një strategjie të veçantë të sjelljes nuk është e përcaktuar një herë e përgjithmonë. Qëndrimi i njerëzve ndaj inovacioneve mund dhe duhet të ndryshohet.

SHENIMET

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [arkivuar në WebCite

Shih: Menaxhimi i Burimeve Njerëzore E.V. Maslov: Tutorial/ Ed. P.V. Shemetova. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

Shih: Denisova A.L., Karkulenko N.G. Problemet aktuale zhvillimin e arsimit të lartë dhe të mesëm në fazën e tanishme. " Samara: Shtëpia Botuese SGEA, 2004.

Shih: Yu.D. Krasovsky. Sjellja Organizative: Një Libër mësuesi për Universitetet / botimi i dytë, i rishikuar. dhe shtoni. M.: UNITY-DANA, 2004.

Shih: Zhuravlev A. L. Psikologjia e ndërveprimit menaxherial. M., 2004.

BIBLIOGRAFI

Denisova A.L., Karkulenko N.G. faza ". Samara: Shtëpia Botuese SGEA, 2004.

Zhuravlev A. L. Psikologjia e ndërveprimit të menaxhimit. M., 2004.

Krasovsky Yu.D. Sjellja Organizative: Një Libër mësuesi për Universitetet / botimi i dytë, i rishikuar. dhe shtoni. M .: UNITY-DANA, 2004.

Maslov E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes: tekst shkollor / ed. P.V. Shemetova. M .: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

Menaxhimi i personelit / ed. T. Yu. Bazarova [ Burim elektronik] // Menaxhimi i korporatës. 2001.26 qershor. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [arkivuar në WebCite] (data e qasur: 27.06.2008).

Bykovsky Roman Evgenievich- kandidat i shkencave sociologjike.

Kohët e fundit, në letrat e mia kam nxjerrë fletushka të vjetra për trajnimin e aftësive të menaxhimit që kam kryer në 1996 ... as nuk e di a të admiroj apo tmerrohem :) për këtë përvjetor. Për 20 vjet kam punuar me menaxherë të niveleve shumë të ndryshme, por, siç tregon praktika, problemet në punën e tyre mbeten të njëjta. Unë nuk kam frikë nga kjo fjalë - probleme "të përjetshme" :).

Një nga këto "të përjetshme" problemet e menaxhimit- kjo është përshtatja e kokës në një pozicion të ri... Natyra e riorganizimit të personelit nuk është e rëndësishme: promovimi ose ulja në det, transferimi në një fushë të re të punës / në një departament ose organizatë të re / në një projekt të ri në shkallë të gjerë, etj. Importantshtë e rëndësishme që lëvizje të tilla shpesh të mos kryhen me iniciativën e vetë punonjësit (" Më ofruan, mirë, u pajtova"), dhe jo gjithmonë përkon me karrierën dhe pritjet e tij të punës (" Në fakt, do të doja të punoja në një pozicion ... dhe do të isha më i interesuar të bëja ... Ofrohet një zgjedhje karriere ("pirun"), ku secila alternativë ka "pluse" dhe "minus" të veta. Kjo zgjedhje nuk është gjithmonë e thjeshtë (diçka duhet sakrifikuar), dhe nga pikëpamja e psikologjisë është një situatë stresi profesional, dhe ndonjëherë edhe çon në një krizë profesionale.

Stresi më i rëndë lind kur një menaxher "hidhet" në një nivel tjetër karriere: ai ishte një punonjës i zakonshëm, por u bë një menaxher i nivelit më të ulët (përgjegjës, drejtues i një departamenti, etj.); ishte specialist, por u bë menaxher i mesëm; ishte kreu i një divizioni, dhe u bë një menaxher i lartë, duke drejtuar një ndërmarrje të tërë ose përgjegjës për një linjë të veçantë të biznesit / tregut të kompanisë. Psikologjikisht, është më e vështira të "hidhesh" nga një punëtor i zakonshëm (ose specialist) në një menaxher të nivelit më të ulët / të mesëm. Sidomos nëse keni nevojë të menaxhoni kolegët tuaj, me të cilët keni biseduar në mënyrë të barabartë dje. Dhe sot ju nuk jeni më "tuajat", por "shefa" :). Shtë e nevojshme të ndryshoni të gjithë sistemin e marrëdhënieve të krijuara më parë, të ri-"vendosni" veten në ekip tashmë në rolin e një drejtuesi.

Si ta bëni ===>

Hyrja në një rol të ri drejtues mund të quhet përshtatja profesionale e kokës... Kohët e fundit hasa në një monografi A. Reana "Psikologjia e përshtatjes së personalitetit. Analiza. Teoria. Praktika" (M, Prime-Euroznak, 2008; shfletoj;)), i cili ka një kapitull mjaft të mirë mbi përshtatjen menaxheriale.

Do ta sjell përmbledhje e shkurtër(plus disa nga komentet e mia, plus disa vlera të vlefshme në fund;)), Shpresoj se do të jetë e dobishme për menaxherët fillestarë:

"...termi "përshtatje" mund të përdoret në lidhje me një situatë kur një punonjës emërohet (i tiji ose i pranuar "nga jashtë") në një pozicion drejtues. Në këtë rast, ne mund të prezantojmë konceptin e "përshtatjes menaxheriale" ("përshtatja e menaxherit"), me të cilën nënkuptojmë procesin dhe rezultatin e balancimit aktiv me mjedisin e ndryshuar profesional, i cili lejon arritjen efektive të qëllimit dhe është bazuar në një numër formacionesh të reja personale ".

Unë do të përkthej nga gjuha psikologjike në atë të zakonshme :) Nëse doni të jeni efektiv në një pozicion të ri - mësoni, zhvilloni, ndryshoni veten! "Neoplazmat personale" janë njohuri të reja, aftësi, aftësi, zakone, kompetenca, etj.

"Procesi i përshtatjes është veçanërisht i rëndësishëm për një specialist, të emëruar në një pozicion të lartë për herë të parë... Siç kanë treguar studimet tona pilot, rreth 43% e menaxherëve të intervistuar përjetuan vështirësi në fillim të karrierës së tyre menaxheriale, 18% të tjerë e përshkruan situatën e tyre të atëhershme si shumë të vështirë. Kjo ishte më shpesh për shkak të mungesës së aftësive menaxheriale dhe vetëm së dyti për shkak të mungesës së njohurive të specializuara. "

Unë do të shtoj vetë ... Kam kryer pyetësorë të tillë midis menaxherëve me përvojë. Në fakt, 100% e drejtuesve përjetojnë vështirësi në fillim të karrierës së tyre :). Pyetja e vetme është se si i perceptuan ato vështirësi atëherë dhe si i mbajnë mend tani. Varet nga tiparet e personalitetit: ka optimistë që "nuk dramatizojnë"; keni vetëbesim të lartë (dhe besoni se "gjithçka është normale, gjithçka është nën kontroll"); dhe ekziston një pronë e kujtesës njerëzore për të ruajtur në mënyrë selektive kujtime kryesisht të mira. Si rregull, edhe nëse në pyetësor një person përgjigjet se në fillim të karrierës së tij nuk kishte fare vështirësi, atëherë gjatë një interviste të thelluar me të, ai kujton një mori të këtyre vështirësive :)) Me Ai thjesht i trajtoi dhe i trajtoi ato relativisht lehtë.

Ata që kujtojnë menjëherë fillimin e karrierës së tyre menaxheriale si "shumë të vështirë" kanë ose arsye objektive (kompania ishte në një krizë të thellë, dhe fillimi i karrierës së tyre ndodhi si një menaxher anti-krizë), ose karriera e tyre filloi me disa serioze gabim, dhe këtë ata e kujtuan një mësim jete për një kohë të gjatë.

"Siç tregojnë studimet e fundit nga shkencëtarët australianë, inxhinierët e mirënjohur nuk janë aspak udhëheqës të natyrshëm. Kjo është kryesisht për shkak të faktit se shumë inxhinierë, të cilët dolën të ishin udhëheqës të organizatave të mëdha, u përqëndruan kryesisht në arritjen e përfitimeve afatshkurtra. në sfond, i cili në mënyrë të pashmangshme çoi në vështirësi në ndryshimin e mjedisit ".

Histori tipike :). Veryshtë shumë e vështirë për një person i cili është mësuar të jetë përgjegjës për një fushë specifike të kufizuar të punës që të shkëputet nga mikromenaxhimi dhe të kalojë në mënyrën e të parit të tërësisë - perceptimit strategjik. Kjo është arsyeja pse për udhëheqësit e sapo krijuar (edhe nëse ata nuk janë menaxhues të lartë) kurset / trajnimet / stërvitjet do të jenë jashtëzakonisht të dobishme më menaxhimi strategjik dhe të menduarit sistemik.

"Sipas konsulentit të njohur të menaxhimit Peter Fischer, menaxheri i sapoemëruar duhet të vendosë vazhdimisht sa vijon shtatë detyra:

- të përmbushë në mënyrë aktive pritjet e menaxherëve të lartë, kolegëve dhe vartësve;

- të krijojë dhe zhvillojë marrëdhënie produktive me figurat kryesore në organizatë;

- të analizojë në mënyrë konstruktive situatën aktuale nga pikëpamja e strukturës së ndërveprimeve dhe perspektivave të zhvillimit;

- të zhvillojë një gamë motivuese të qëllimeve të menjëhershme dhe afatgjata;

- të krijojë një klimë pozitive transformimesh bazuar në të gjithë potencialin pozitiv të grumbulluar deri më tani;

- inicimi efektiv i këtyre transformimeve me përfshirjen e të gjithë punonjësve;

- përdorni simbolet dhe ritualet në mënyrë produktive. "

Ju lutemi vini re se këtu nuk janë vetëm detyrat e përshtatjes menaxheriale, por edhe këshilla se si t'i zgjidhni ato;)

-komunikimet, ndërtimi i qëllimshëm i marrëdhënieve me të gjithë aktorët;

-vendosje qellimi(dhe një risi e caktuar e këtyre qëllimeve është e rëndësishme, në mënyrë që vartësit të ndiejnë se "fshesa e re po fshin në një mënyrë të re" :));

VET sistemi i motivimit(këtu është e rëndësishme të kuptohet se çdo organizatë ka burime dhe mekanizma të caktuar motivues; por përdorimi i tyre efektiv varet nga lideri individual. extremelyshtë jashtëzakonisht e rëndësishme që një udhëheqës rishtar të zotërojë mjetet motivuese në dispozicion, duke u demonstruar vartësve atë që "ngjitet" dhe "karrota" ai mund dhe do të përdorë :)))

"Kështu i përshkruan IP Volkov specifikat e përshtatjes menaxheriale në situatën më të vështirë, ndoshta psikologjike, - emërimin në një pozicion drejtues bazë për herë të parë:

Le të themi që ju jeni emëruar në pozicionin e përgjegjësit për herë të parë. Ende nuk keni përvojë të mjaftueshme në organizimin e aktiviteteve në prodhim ...

Para së gjithash, ju duhet të njihni njerëzit me të cilët do të punoni. Atëherë duhet të studioni gjendjen e prodhimit, pajisjen e vendeve të punës, organizimin e punës, disponueshmërinë e dokumentacionit teknik. Ju gjithashtu duhet të vlerësoni nivelin e punës dhe aktivitetin moral dhe politik të punëtorëve, të kuptoni marrëdhëniet në ekip. Filloni njohjen tuaj me mendim, ngadalë, flisni individualisht, merrni kohën tuaj me një takim të punëtorëve. Njihuni me drejtuesit e të gjitha shërbimeve në dyqan.

Duke u orientuar në situatën në terma të përgjithshëm, është e nevojshme të përshkruani një plan veprimi për "hyrjen" në një pozicion të ri. Një "hyrje" e tillë nuk është çështje e një dite apo edhe një muaji. Për disa fillestarë, ky proces zgjat një vit e gjysmë deri në dy vjet. Duhet përvojë që të ndiheni të sigurt në situata të ndryshme. Shtë e nevojshme të zotëroni psikologjikisht situatën jo vetëm në faqen tuaj, por edhe në dyqan, madje edhe në nënndarjet ngjitur. Atëherë do të vijë besimi në vendimet dhe veprimet ".

* * *

"Ne kemi kryer një studim të 231 subjekteve (menaxherët e niveleve të ndryshme të organizatave dhe ndërmarrjeve, vjetërsia në punën menaxheriale varionte nga një vit në 16 vjet). formë e hapur: "Pas emërimit të parë në një pozicion drejtues, unë u përballa me vështirësi të tilla: ...". Një analizë e detajuar e përgjigjeve të marra tregoi se ato mund të ndahen në dy grupe mjaft homogjene.

Grupi i parë i përgjigjeve nga të anketuarit e drejtuesve është vështirësi në asimilimin e synimeve dhe vendosjen e synimeve kur hyn në një aktivitet të ri menaxhimi. Përgjigjet më tipike në këtë grup ishin: "Nuk dija ku të filloja punën", "Nuk i kuptoja detyrat me të cilat ballafaqoheshim", "Ishte e vështirë sepse kishte pasiguri të plotë", "Ishte e vështirë të lundroni dhe shpjegoni njerëzve se çfarë do të bënim më tej "dhe kështu me radhë.

Grupi i dytë i përgjigjeve - vështirësi në trajtimin e vartësve... Këtu janë përgjigjet që përshkruajnë vështirësitë në bashkimin, grumbullimin e të gjithëve rreth një kauze të përbashkët, problemet në marrëdhëniet me vartësit e vjetër, frikën për të qenë vetëm para fillimit të një biznesi të ri, etj. Përgjigjet më tipike në këtë grup: “Ishte e vështirë të krijoni marrëdhënie biznesi me disa punonjës, pasi unë vetë kam qenë vartës të tyre "," Punonjësit më me përvojë dhe ata që kishin një përvojë të gjatë pune, më trajtuan në mënyrë kritike "," Përballë disiplinës së ulët të prodhimit, paaftësisë së një numri punonjësish ", etj. "

"Bazuar në të dhënat e literaturës dhe rezultatet e hulumtimit tonë, ne mund t'i afrohemi përshkrimit të neoplazmave kryesore personale të udhëheqësit adaptues.

Së pari, një udhëheqës i ri (veçanërisht ai që ka marrë një pozicion drejtues për herë të parë) duhet të kalojë në një nivel të ndryshëm qëllimesh, të cilat bëhen më të gjera dhe më komplekse në cilësi. Nëse më parë shkalla e detyrave nuk ishte e lartë dhe ato ishin mjaft të specializuara, tani udhëheqësi përballet me qëllime që janë më afër qëllimeve globale të organizatës.

Pra, cilësia e parë e rëndësishme personale që një menaxher duhet të zhvillojë pas emërimit të tij është aftësia për të identifikuar, operacionalizuar qëllimet globale të organizatës, duke i kthyer ato në qëllimet e njësisë dhe detyra për vartësit.

Së dyti, pasi të emërohet si drejtues, kërkohet të zhvillohet përsëri ose të zgjerohet grupi i teknikave, mënyrave të ndërveprimit midis menaxherit dhe vartësve të tij.

Neoplazma e dytë e rëndësishme personale për një menaxher në procesin e përshtatjes me një të re aktivitetet e menaxhimitështë zgjerimi i repertorit të roleve të tyre, zhvillimi adekuat dhe kryerja e roleve, duke marrë parasysh karakteristikat e veprimtarisë së re profesionale. "

Njohuri për qëllimet strategjike (globale) të organizatës;

Prioriteti i konsistencës dhe qëllimeve globale mbi qëllimet private dhe momentale të njësisë;

Aftësia për të formuluar qëllimet e njësisë, duke marrë parasysh qëllimet globale të organizatës;

Aftësia për të zbërthyer qëllimet në nivelin e detyrave personale.

Gjithçka duket të jetë e saktë, por mungojnë tre pika të rëndësishme ... Vendosje qellimi - procesi i komunikimit, i cili varet fuqimisht nga kultura korporative e kompanisë... Për shembull, në disa kompani një listë e qëllimeve globale varet në çdo mur, ndërsa në të tjerat është një sekret i vulosur me shtatë vula. Në disa kompani, menaxhmenti i lartë është i hapur për të diskutuar konsistencën e qëllimeve të ndarjes me ato organizative, ndërsa të tjerët kanë miratuar një politikë "ju disi e bëni vetë" (por nëse "vetja" bën gjënë e gabuar, ata do të ndëshkojnë!). Dhe shumë udhëheqës fillestarë "nuk dinë çfarë të bëjnë" pikërisht sepse e kanë të vështirë të përshtaten në "komunikim të orientuar drejt qëllimit".

Dhe pika e dytë: përcaktimi i qëllimeve është shumë të lidhura ngushtë me planifikimin dhe ekzekutimin... Nuk mjafton të "shkurtosh" detyrat e vartësve. Këto detyra duhet të planifikohen; komunikoni planet me vartësit; iniconi ekzekutimin e planit; koordinoni dhe ndihmoni (sipas nevojës); monitoron zbatimin e detyrave / planit. Në përvojën time të konsulencës, pas fjalëve të menaxherëve fillestarë "Unë nuk di çfarë të bëj", në fakt, nuk ka një dobësi në të kuptuarit e qëllimeve dhe përcaktimin e qëllimeve, por lidhje të tjera në zinxhir - planifikimi, koordinimi, kontrolli, etj

Dhe e treta: është e pamundur të organizosh njerëz të tjerë nëse ti vetë nuk je i organizuar! Drejtuesit e rinj shpesh nuk e kuptojnë se sa më i lartë niveli i tyre menaxherial, aq më shumë vetëorganizimi i tyre personal ndikon në organizatën në tërësi. Nëse menaxheri nuk i vendos vetes ndonjë qëllim / detyrë, nuk planifikon ditën e tij të punës, nuk zotëron të paktën "bazat" e menaxhimit të kohës, nëse nuk ka sistemin e tij të vetë-organizimit, atëherë çfarë lloj për vendosjen e synimeve dhe përcaktimin e qëllimeve në njësi / organizatë mund të flasim?!

Dhe një mendim tjetër: ndryshe nga A. Rean, unë nuk do ta zvogëloja "neoplazmën" e dytë për të zgjeruar potencialin e roleve... Sigurisht udhëheqës i mirë duhet të orientohen në, dhe gjithashtu të jenë në gjendje të njohin dhe modelojnë rolin e tyre në të kolektive të punës... Por në realitet, shumica e "problemeve të komunikimit" me punonjësit nuk kërkojnë ndonjë fleksibilitet ose ndryshim të veçantë të rolit. Për këtë aftësitë ose aftësitë individuale të komunikimit janë të mjaftueshme... Për shembull, një aftësi e tillë mund të jetë, zbutja e situatave të konfliktit, zvogëlimi i niveleve të stresit, etj. Trajnime të veçanta psikologjike i kushtohen "pompimit" të aftësive të tilla individuale të komunikimit, të cilat i rishikova në këtë postim :).

Mund të përshkruhet katër fazat e procesit të inboardimit të menaxherit(ato paraqiten si palë të kundërta: në të majtë është rezultati i një kalimi të suksesshëm të fazës së përshtatjes, në të djathtë është rezultati në rast të përshtatjes së pasuksesshme).

1)Identifikimi i qëllimeve - mungesa e vizionit... Gjëja e parë që fillon procesin e përshtatjes së një menaxheri është një kuptim i qartë i qëllimeve globale të organizatës, misionit dhe filozofisë së saj. Këto standarde afatgjata duhet të kombinojnë përpjekjet dhe të qëndrojnë në themel të punës së të gjitha pjesëve të organizatës. Bazuar në këtë, menaxheri duhet të kuptojë qartë qëllimet me të cilat përballet njësia që ai ishte caktuar të drejtojë, si dhe qëllimet e divizioneve të tjera kryesore të organizatës, dhe mbi të gjitha ato me të cilat ai duhet të ndërveprojë drejtpërdrejt. Kjo fazë e përshtatjes së menaxherit bazohet kryesisht në operacionalizimin e qëllimeve globale.

2)Shpërndarja dhe Organizimi - Menaxhim i Shkëputur... Në fazën e dytë të procesit të përshtatjes, detyra problematike është përcaktimi i detyrave për vartësit (bazuar në qëllimet globale), si dhe organizimi i punës së tyre të përbashkët. Së bashku me disponueshmërinë e njohurive të veçanta, kjo kërkon zbatimin e funksioneve themelore të menaxhimit, krijimin e një rrjeti të kontakteve ndërnjerëzore, organizimin e rrjedhave të informacionit dhe vendimmarrjen.

Në zbatimin e këtyre detyrave, planifikimi i punës së përbashkët dhe i aktiviteteve të departamenteve të tjera (punonjësve) ka një rëndësi të madhe.

3)Zgjidhja detyrë e re- udhëzimet e transmetimit... Në fazën e tretë, menaxheri, i cili ka kuptuar qëllimet e organizatës dhe departamentit, i cili ka arritur të organizojë vartësit për të përmbushur planet e përshkruara tashmë, tani duhet të drejtojë përpjekje të përbashkëta për të zgjidhur një detyrë relativisht të re - për shembull, prezantimi i një metode të re të organizimit të prodhimit.

Zgjidhja e suksesshme e një detyre të tillë do t'i lejojë menaxherit, nga njëra anë, të njohë vartësit e tij në kushte disi të pazakonta, dhe nga ana tjetër, t'u tregojë të tjerëve dhe vetes se ai është një organizator i vërtetë. Kjo ju jep besimin e nevojshëm në veten tuaj, në vartësit tuaj dhe në kauzën e përbashkët. Përfundimi i suksesshëm i fazës së tretë nënkupton që menaxheri do të thellohet mjaftueshëm në të gjitha hollësitë e problemit të ri, duke "shoqëruar" rrjedhën e zgjidhjes së tij nga fillimi në fund. Në të njëjtën kohë, atij do t'i kërkohet të aktualizojë të gjithë gamën e roleve të tij menaxheriale, por referencat ndaj qëllimeve globale të organizatës dhe "dekompozimi" i tyre për vartësit gradualisht po zbehen në sfond.

Kur një menaxher nuk mund të ofrojë asgjë relativisht të re, duke qenë vetëm një element transmetimi dhe shpërndarjeje në hierarkinë e menaxhimit, ka vështirësi të mëdha të autoritetit midis vartësve. Fotografia holistike e ndërveprimit ndërnjerëzor është shkelur dhe varfëruar në mënyrë të konsiderueshme, formohen nëngrupe funksionale autonome, madje edhe shfaqja e problemeve personalisht të rëndësishme nuk kontribuon në konvergjencën e pikëpamjeve të pakicës dhe shumicës.

4)Delegacioni Fillestar - Online... Problemi kryesor i fazës së fundit - të katërt - të procesit të përshtatjes së menaxherit është formimi i aftësisë për caktimin e detyrave dhe delegimin e autoritetit. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përcaktohen, bazuar në rezultatet e punës së përbashkët, disa (ose të paktën një) vartës, të cilëve mund t'u besohet ekzekutimi i pavarur i një pjese integrale të punës. Duke fituar përvojën e parë të caktimit të disa prej përgjegjësive të tij ndaj vartësve kompetentë dhe ekzekutivë, menaxheri merr mundësinë për të koordinuar më mirë punën e njësisë dhe për t'i kushtuar më shumë vëmendje qëllimeve premtuese. Introspeksioni i asaj që është arritur, identifikimi i pikave të forta dhe dobësitë stilin tuaj të menaxhimit në mënyrë që ta përmirësoni atë. Në këto kushte, përdorimi i roleve dhe konkretizimi i detyrave globale për secilin vartës zvogëlohet disi në vëllim.

Kur një menaxher nuk mund të përcaktojë rrethin e vartësve të aftë për të punuar në mënyrë autonome, kjo çon në nevojën për kontroll të vazhdueshëm total, i cili, nga ana tjetër, shkakton nervozizëm të pashmangshëm, nxitim dhe pamundësi të planifikimit afatgjatë.

Kalimi i suksesshëm i të katër fazave çon, sipas mendimit tonë, në një përshtatje mjaft të plotë, domethënë në zhvillimin e aftësive për të bashkëvepruar me menaxhmentin dhe vartësit për të arritur qëllimet e njësisë dhe organizatës.

Në emrin tim, do të shtoj se në përgjithësi pajtohem me fazat e identifikuara të përshtatjes. Por problemi është se, për shembull, një situatë mund të krijohet lehtësisht kur emërohet një udhëheqës i ri në një nënndarje të krijuar rishtas / në një drejtim krejtësisht të ri të punës ose projektit... Kjo do të thotë, ai menjëherë hyn në fazën e tretë (në modelin e A. Rean) të përshtatjes, dhe ai duhet të "lindë" detyra të reja në rrezik dhe rrezik. Në të njëjtën kohë, është jashtëzakonisht e vështirë t'i lidhësh ato me strategjinë (faza 1) dhe proceset e vendosura mirë të biznesit (faza 2).

Por unë pajtohem se edhe nëse një detyrë krejtësisht e re lind për një udhëheqës të ri, prapëseprapë ka kuptim të bëjmë dy hapa mbrapa dhe së pari të vendosim për përparësitë strategjike; pastaj ndërtoni një lloj sistemi pune / komunikimi; mirë, dhe vetëm atëherë angazhohuni në risi.

Më tej A. Rean ofron një tërësor modeli dydimensional i përshtatjes së menaxhimit... Në fazat fillestare (1 dhe 2) të përshtatjes, është e rëndësishme të përcaktohet operacionalizimi i qëllimeve globale, dhe në fazat pasuese (3 dhe 4), aftësitë dhe aftësitë komunikuese bëhen më prioritare (Rean e quan këtë "shprehje e rolit"). Modeli dy-dimensional duket kështu:

"Siç vijon nga diagrami, në fazën e parë të përshtatjes, aftësitë e operacionalizimit të qëllimeve globale luajnë rolin kryesor, në fazën e dytë, të dy neoplazmat e personalitetit janë përfshirë tashmë (shtohet sjellja e rolit), pastaj kryerja e roleve për zgjidhjen një detyrë e re del në pah dhe, më në fund, në fazën e fundit këto dy cilësi përfshihen në një masë më të vogël, që do të thotë përfundimi i përshtatjes. "

Kohëzgjatja kalimi nëpër katër fazat e përshtatjes mund të jetë i ndryshëm. Nëse gjithçka rezulton mirë, atëherë mund të ktheheni nga një menaxher fillestar në një menaxher me përvojë :)) në rreth një vit. Nëse shfaqen vështirësi në disa faza të përshtatjes, procesi mund të zgjasë 2-3 vjet.

Sipas A. Rean përshtatja me pozita drejtuese mund të jetë i pasuksesshëm... Por kjo nuk do të thotë që menaxheri është i paaftë, ose se karriera më në fund ka ngecur. Zgjidhja më e mirë do të ishte zbritja ose kthimi në pozicionin e mëparshëm (ose të ngjashëm), por në një nivel më të lartë nivel profesional(dmth me funksionalitet të madh, përgjegjësi, autoritet, shpërblim, etj.).

Dhe në përfundim, siç premtova, gjëja më interesante! ;) Rean beson se mund të parashikohet suksesi ose dështimi i përshtatjes së menaxherit në pozicionin e ri... Dhe për këtë qëllim, ai krijoi pyetësorin e testit POMA - Pyetësori i Përshtatjes Menaxheriale Parashikuese ( ) Ka vetëm 32 pyetje, ju mund të përgjigjeni në 5-10 minuta.

Nëse merrni 23 pikë ose më pak - mire se erdhe ne stervitjen time! - i shkruani [email -i i mbrojtur], te pajtohemi;)

Nëse ju pëlqeu / e gjetët të dobishëm këtë tekst, sigurohuni!

Le të fillojmë duke parë problemet e menaxherit të linjës. Situata më e zakonshme është kur një specialist i suksesshëm që tashmë punon në Iskra NKU LLC emërohet në një pozicion të tillë. Problemi i tij kryesor është "shpërthimi" nga ekipi i tij i lindjes. Arsyeja është një ndryshim në statusin shoqëror: dje ai ishte me kolegët në një pozitë të barabartë, dhe sot ai u jep atyre urdhra. Disa bashkëpunëtorë mund të mos e pëlqejnë këtë. Për disa, për shembull, promovimi i një ish -"shoku ushtari" në një pozicion drejtues mund të duket i paarsyeshëm. Dikush vetë llogariste në një promovim, dhe tani, pasi mësoi se shanset e tij janë zero, ai mbajti një mëri.

Por problemi nuk është vetëm tek njerëzit që reaguan negativisht ndaj emërimit. Gjithashtu do të jetë e nevojshme të ndërtohen marrëdhënie përsëri, bazuar në rolin e ri, me ata me të cilët specialisti më parë mbante marrëdhënie miqësore. Të dyja nuk janë të lehta.

Përkundër faktit se punonjësi i caktuar nga drejtuesi është i njohur me shumicën e ekipit, menaxheri i PME LLC Iskra NKU duhet të organizojë procedurën zyrtare për paraqitjen e tij në një pozicion të ri, të justifikojë promovimin e tij. Një qëndrim i qartë dhe i arsyetuar mirë për këtë çështje do të heqë pjesën më të madhe të negativitetit në lidhje me ish-kolegun.

Detyra tjetër e menaxherit të OUP LLC Iskra NKU është të përcaktojë se cilat cilësi personale të nevojshme për sukses në një pozicion të ri duhet të përmirësohen nga menaxheri i ri. Për këtë ia vlen t'i referohemi dosjes së tij. Dikur një person tashmë ka punuar në kompani dhe ka punuar me sukses, dhe aq më tepër nëse do të ishte rezervë personeli, kështu që ai kaloi testimi psikologjik, mori pjesë në vërtetimin dhe vlerësimin, dhe dosja e tij përmban rezultatet e këtyre ngjarjeve. Bazuar në to, menaxheri i PMO LLC Iskra NKU mund të përshkruajë një numër trajnimesh të nevojshme për menaxherin e ri, për shembull, në zhvillimin e aftësive menaxheriale, rezistencën ndaj stresit dhe aftësinë për të bindur. Përndryshe, në kushtet e paqëndrueshmërisë ekonomike dhe kompanisë që kursen fonde për trajnimin dhe zhvillimin e punonjësve, HR mund t'i rekomandojë vetë-zhvillimit një drejtuesi të ri, i cili do të kontribuojë në përshtatjen e tij të suksesshme në një rol të ri.

Do të jetë veçanërisht e vështirë për një drejtues të ri nëse ekipi që duhet të menaxhojë ka specialistë më të vjetër se ai në moshë dhe përvojë, ata me të cilët ka studiuar vetëm kohët e fundit. Detyra e menaxherit të PME LLC Iskra NKU në këtë rast, ka shumë të ngjarë, do të jetë të këshillojë udhëheqësin e ri se si, nga njëra anë, të delegojë autoritetin, nga ana tjetër, të organizojë kontrollin e vartësve.

Për përshtatjen e menaxherit të sapo punësuar në kompani, menaxheri i PMO Iskra NKU LLC duhet të zhvillojë një program të veçantë. Shtë realizuar falë veprimeve të koordinuara të mbikëqyrësit të drejtpërdrejtë të përshtatësit dhe menaxherit të personelit.

Si rregull, programi mund të përbëhet nga disa faza, për shembull, nga pesë (Tabela 18). Për sa i përket kohëzgjatjes, mund të barazohet me një periudhë prove. Programi i zhvilluar miratohet nga drejtori i përgjithshëm i Iskra NKU LLC.

Duke marrë parasysh përshtatjen e menaxherëve të linjës, le të ndalemi në përshtatjen e një grupi tjetër të punonjësve të statusit - menaxherët kryesorë të Iskra NKU LLC. Ekziston një mendim se një menaxher i lartë, për shkak të cilësive të tij profesionale dhe personale, falë të cilave ai arriti majat mbresëlënëse të karrierës, nuk ka nevojë për përshtatje, se procesi i "aklimatizimit" të tij në një vend të ri është biznesi i tij. Por ky nuk është rasti.

Tabela 18

Fazat e përshtatjes së një menaxheri të ri të linjës në Iskra NKU LLC

Fakti është se, duke pasur parasysh nivelin e lartë të përgjegjësisë së menaxherit të lartë (pavarësisht nëse ai erdhi kompani e re ose "u rrit" nga ekipi) dhe fakti që efikasiteti i një divizioni të madh të Iskra NKU LLC varet nga ai, gabimet e tij mund t'i kushtojnë shtrenjtë kompanisë.

Përshtatja në një pozicion të ri është e nevojshme për të "mohuar" mundësinë e gabimeve të tilla. Për më tepër, edhe specialisti më profesional dhe me vetëbesim në ditët dhe javët e para në një pozicion të ri do të përfitojë ndihmë dhe mbështetje.

Por nëse përshtatja e menaxherit të lartë është megjithatë e nevojshme, atëherë i gjithë sfera e masave për përshtatjen e menaxherit të lartë duhet të merret nga drejtori i burimeve njerëzore ose zëvendësi i tij.

Programi i inboardimit për një menaxher të lartë që vjen në një kompani të re është në shumë mënyra i ngjashëm me programin e inboardimit për një menaxher linje. Sidoqoftë, ekziston gjithashtu një ndryshim: është se menaxheri i ri i lartë do të duhet të përshtatet jo vetëm në njësinë vartëse, por edhe në ekipin e të gjithë kompanisë. Vendosja e marrëdhënieve efektive në këtë nivel, krijimi i autoritetit tuaj është çelësi për përshtatjen e suksesshme të një menaxheri të lartë. Dhe në këtë ai mund të ndihmohet jo aq shumë nga SUE LLC "Iskra NKU" sa nga e tija dëshira e vet përshtateni në ekip, studioni dhe pranoni kulturën e tij korporative, vendosni "reagime" me punonjësit, vendosni marrëdhënie të favorshme me ta.

Në këtë situatë, menaxheri i SUE Iskra NKU LLC kërkon veprimet e mëposhtme:

• - drejtoni personalisht një menaxher të ri të lartë për divizionet, njiheni me ekipin;
• - njohja me dokumentet organizative dhe administrative, Përshkrimi i punës, rregulloret vendore;
• - të organizojë njohjen me rregulloret e sigurisë;
• - të zhvillojë një "Plan për të hyrë në pozicionin" e një menaxheri të lartë, ta koordinojë atë me drejtorin e përgjithshëm, të organizojë një vlerësim të performancës së menaxherit të lartë në pikat e kontrollit;
• - mblidhi te gjitha Dokumentet e kërkuara dhe organizoni një takim të komisionit.

Pas përfundimit të procedurave të përshtatjes, nëse menaxheri i ri i lartë kalon periudhën e provës, HR duhet ta ndihmojë atë zhvillimin e mëtejshëm... Importantshtë e rëndësishme të kuptohet se me përfundimin e periudhës së provës, procesi i përshtatjes së menaxherit nuk përfundon. Udhëheqësi i ri do të duhet të përmirësohet më tej, duke zhvilluar kompetencat e nevojshme në trajnime, duke zhvilluar aftësi në seminare, duke studiuar literaturë profesionale duke përdorur metodën e krahasimit.

Për të ndihmuar menaxherin në këtë fazë, menaxheri i ISP LLC "Iskra NKU" duhet të ketë informacion në lidhje me ofruesit e shërbimeve të trajnimit, seminareve dhe konferencave, buxhetin për kostot e ngjarjeve të trajnimit individual ose ekipor. Për ata që vazhdojnë arsimin e tyre sot me shpenzimet e tyre, ISKU LLC SUP LLC mund të ndihmojë në zgjedhjen e një programi trajnimi efektiv, të mirë Qendra arsimore... Përmirësimi i vazhdueshëm i njohurive, aftësive, aftësive, zhvillimi i cilësive komunikuese - e gjithë kjo është një kontribut në procesin e përshtatjes jo vetëm në pozicion, por edhe në profesion. Sipas shkencës moderne psikologjike, përshtatja profesionale është faza përfundimtare e zotërimit të një profesioni, prandaj, kriteret për përshtatjen e një specialisti janë në të njëjtën kohë kritere për suksesin e të gjithë këtij procesi.

Çdo i sapoardhur në kompani ka nevojë për ndihmë nga një punëdhënës në përshtatjen sociale dhe të punës: nga një korrier tek një menaxher i lartë. Por pse është kaq e rëndësishme?

Duket se një i rritur po nënshkruan kontrata e punës dhe merr përsipër detyrime të caktuara, shkon në punë dhe fillon t'i përmbushë ato, dhe jo falas ... Në këto rrethana, përshtatja, në teori, është një problem ekskluzivisht për vetë punonjësin. Por në praktikë, gjithçka është ndryshe. Në ditët e sotme, qëndrimi i punëdhënësit ndaj detyrave të përshtatjes së punonjësve të rinj ka ndryshuar, dhe arsyetimi si: "Ai ka nevojë për të, kështu që le të mësohet më shpejt" tani ka më shumë gjasa një përjashtim.

Drejtuesit në bord: lajme të mira dhe lajme të këqija

Sot, shumë kompani kanë një rregullore adaptimi, një kurs të detajuar të hyrjes në pozicion, mjete mësimore për punonjësit e rinj: broshura, video, memorandume. Sidoqoftë, rrallë dikush mund të mburret me një sistem të tillë të përshtatjes së personelit, si rezultat i të cilit një i sapoardhur fillon të punojë me pothuajse njëqind për qind efikasitet. Specialistët e burimeve njerëzore janë veçanërisht pesimistë në vlerësimet e tyre: “Zyrtarisht, është shërbimi ynë ai që është përgjegjës për cilësinë e masave të përshtatjes. Por edhe burimet njerëzore shumë të forta nuk mund ta ofrojnë objektivisht këtë cilësi nëse nuk ndihmohen nga e gjithë kompania, përfshirë menaxherët dhe mentorët. Dhe ata janë sinqerisht të bindur se kjo nuk është biznesi i tyre ... "

Lajmi i mirë: specialistët e burimeve njerëzore tashmë janë përballur me problemin e mungesës së mbështetjes, dhe për këtë arsye detyrat që lidhen me përshtatjen e personelit të nivelit të ulët dhe të mesëm mund të mos jenë mënyra më e mirë, por ato po zgjidhen. Problemi i futjes së majës gjithashtu nuk është shumë akut. Së pari, në parim, nuk ka aq shumë udhëheqës, dhe një nevojë e tillë lind rrallë. Së dyti, interesi i tyre për të hyrë në biznesin e kompanisë sa më shpejt të jetë e mundur është shumë më i lartë se ai i punonjësve të tjerë të rinj. Së treti, në këtë çështje, menaxhmenti i lartë ndihmon në mënyrë shumë aktive, sepse përndryshe ekziston rreziku i dëmtimit të të gjithë organizatës.

Lajm i keq: kategoria më problematike përsa i përket përshtatjes janë menaxherët e linjës. Ata tradicionalisht bien jashtë sferës së vëmendjes së menaxhmentit të lartë (jo mbretëror, thonë ata, ky është një biznes), dhe specialistët e burimeve njerëzore nuk mund t'u sigurojnë atyre mbështetje të plotë. Si rezultat, mbi të gjitha kanë nevojë për ndihmë, vëmendje dhe kontroll mbështetës me reagime të rregullta, menaxheri i linjës nuk i merr të gjitha këto. Dhe ai bën gabime ose, nga frika e gabimeve, ngadalëson procesin e biznesit, i cili, përkundrazi, duhej të stimulonte - për shembull, ai kontrollon përsëri cilësinë e punës shumë herë dhe prish afatet për përfundimin e detyrave që ai vetë i caktoi ndaj vartësve; ose individualisht merr absolutisht të gjitha vendimet, prandaj në mungesë të tij është e pamundur të zgjidhet ndonjë çështje. Ekziston gjithashtu një rrezik shtesë i përshtatjes me cilësi të dobët të menaxherëve të linjës, i cili konsiston në një rënie të shpejtë të besnikërisë së tyre ndaj organizatës në tërësi dhe menaxhimit të lartë në veçanti.

Drejtimi i bordit është një arsye për bisedë

Ndërkohë, stabiliteti i kompanisë bazohet pikërisht në menaxherët e mesëm, pasi vetëm ata mund të sigurojnë funksionimin e qetë dhe të pandërprerë të të gjithë mekanizmave të biznesit. Lëkundja e gjatë, djegia e shpejtë, besnikëria e ulët e menaxherëve të linjës janë absolutisht humbje për kompaninë, por pothuajse për shkak të gjendjes aktuale të punëve. Specialistsshtë e vështirë për specialistët e burimeve njerëzore të ndryshojnë plotësisht situatën, por ato mund të zvogëlojnë ndjeshëm rreziqet. Le të shikojmë një shembull.

Vera është një menaxhere rekrutimi në një kompani konsulente që është pjesë e një rrjeti ndërkombëtar të auditimit me 135 punonjës (85 në Moskë dhe 50 në rajonet e Rusisë dhe vendet fqinje). Si specialistja e vetme e burimeve njerëzore, Vera bën pak nga gjithçka: ajo zgjedh punonjës, mbikëqyr trajnimin dhe ngjarjet e korporatave organizon - dhe përfshihet në përshtatje.

Kompania ka një departament të burimeve njerëzore, por Vera rrallë ndërvepron me kolegët për çështje profesionale. Kështu ndodhi: në fillim, personeli ishte pjesë e departamentit të kontabilitetit, dhe më pas ata filluan të ekzistojnë në mënyrë autonome, në varësi të drejtorit ekzekutiv. Besimi i nënshtrohet drejtpërdrejt drejtor i Përgjithshëm dhe ka punuar vetëm për të gjitha gjashtë vitet. Vetëm kohët e fundit menaxhmenti vendosi të punësojë një punonjës tjetër për ta ndihmuar atë, pasi kompania po rritet dhe së shpejti do të jetë e vështirë për Vera të kombinojë të gjitha funksionet e burimeve njerëzore në një person.

Vera thotë:

Biznesi ynë është specifik - shumë intelektual. Njerëzit gjithashtu nuk janë të lehtë: të rinj (mosha mesatare - 26 vjeç) dhe jashtëzakonisht ambiciozë. Ata janë me të vërtetë specialistë në fushën e tyre, me arsim të shkëlqyeshëm dhe disponueshmëri të vazhdueshme të të paktën dy ofertave alternative nga konkurrentët, dhe për këtë arsye ata e dinë vlerën e tyre dhe pothuajse të gjitha "macet që ecin vetë", domethënë individualistë të plotë.

Kompania ofron kushte shumë tërheqëse të punës: pagë e lartë "e bardhë", e mirë paketë sociale, arsim. Sidoqoftë, gjithçka nuk është aspak aq e mirë sa mund të duket. Dhe problemi kryesor është përshtatja e menaxherëve të linjës. Nuk ka gjasa që ne jemi unikë në këtë: vështirësi të tilla ekzistojnë pothuajse në çdo kompani ruse, por situata jonë është e ndërlikuar pikërisht nga specifikat e biznesit.

Kompania ka qenë në treg për 17 vjet. Kjo është shumë për sferën tonë. Të gjithë drejtuesit kryesorë - drejtorët e përgjithshëm, tregtarë, financiarë dhe ekzekutivë, drejtorët e marketingut dhe politikat rajonale - janë të rinjtë që erdhën këtu për të punuar kur gjithçka sapo kishte filluar. Tani ata janë nga 37 në 43 vjeç, ata kanë arritur shumë, ata e njohin plotësisht këtë biznes, ata vazhdimisht përmirësohen dhe janë gati të ndajnë njohuritë e tyre me të rinjtë (ne kemi një kompani shumë demokratike).

Të rinjtë janë të diplomuar në universitete kryesore vendase dhe të huaja, shumë prej të cilëve, gjatë studimeve të tyre, arritën të punojnë në fushën e konsulencës financiare për një ose dy vjet. Ne i përzgjedhim ato duke mbledhur informacion në komunitetet profesionale në internet, duke kërkuar rekomandime në universitet, duke marrë pjesë në ditët e karrierës dhe duke kaluar ditët e kompanisë në universitet. Kur punonjësit e rinj vijnë tek ne për pozicionin e një auditori, çdo hap i përshtatjes së tyre rregullohet me rregulloren përkatëse, plan i detajuar duke hyrë në pozicionin dhe standardet e korporatës për të punuar me klientët. Në përgjithësi, të sapoardhurit e dinë ose kanë mundësinë të zbulojnë se çfarë dhe në çfarë sekuence duhet të bëjnë, kë të kontaktojnë në rast të ndonjë vështirësie, cilat rregulla të pashkruara të ndjekin dhe gjithmonë mund të mbështeten në ndihmën e kuratorit (i cili zakonisht është mbikëqyrësi i menjëhershëm) ...

Ne tërheqim katër deri në tetë persona në vit. Shkalla e qarkullimit midis profesionistëve të rinj gjatë periudhës së provës është e vogël - rreth 10%. Mesatarisht, një punonjës i tillë ka punuar në kompani për të paktën 3-5 vjet dhe, në fakt, pushon të jetë një specialist i ri. Edhe një herë, do të bëj një rezervim: kushtet tona janë të mira, por me eprorët e menjëhershëm të të ardhurve, është një katastrofë.

Rreth gjysma e menaxherëve të linjës janë punonjësit tanë që kanë kaluar të gjitha fazat e ndërmjetme: auditor - auditor i lartë - zëvendës shef departamenti - shef departamenti. Duke marrë parasysh krizën në tregun e punës, sigurisht që do të doja që të kishte më shumë menaxherë të "prodhimit tonë", por unë tashmë kam përmendur rininë dhe individualizmin dërrmues të punonjësve tanë. Këta janë përfaqësues të atij brezi Y: ata nuk janë shumë të etur për t'u bërë udhëheqës dhe shpesh, pasi kanë ikur, fluturojnë për të punuar në një kompani të madhe jashtë vendit ose punojnë në baza të pavarura, duke pasur pothuajse të njëjtat përfitime dhe shumë më pak kontroll mbi veten e tyre Me Ata që megjithatë vendosën të ngjiten në shkallët e karrierës përballen me vështirësi të papritura: duket se gjithçka në kompani është e njohur për ta, por për disa arsye ata nuk mund të menaxhojnë kolegët e tyre të mëparshëm. Ne u stërvitëm premtues nga pikëpamja rritja e karrierës aftësitë menaxhuese të auditorëve, por kjo nuk dukej të ishte e mjaftueshme. Çfarë mund të themi për gjysmën tjetër të menaxherëve të linjës - ata që erdhën nga jashtë? Po, ata janë profesionistë dhe e kuptojnë se çfarë është konsulenca financiare dhe cila është veçantia e biznesit rus, ata kanë përvojë në jetë, por ata mësohen me të shumë keq.

Pra, rezulton se procesi ngec në vendet më të rëndësishme, dhe kjo ndodh për shkak të mungesës së mbështetjes nga menaxhmenti i lartë. Menaxherët e linjës lihen vetëm dhe nuk mund të përballojnë.

Vera ka të drejtë, duke e karakterizuar sferën e saj të biznesit si specifike. Sidoqoftë, fotografia që ajo përshkruan është tipike, përveç se problemi është më i theksuar këtu sesa diku tjetër. Një specialist i mirë dhe një udhëheqës i mirë nuk janë e njëjta gjë. Nëse një person ka punuar tashmë në një kompani, të mbushur me kulturën e saj të korporatës, imagjinon të gjithë sistemin e lidhjeve formale dhe joformale, natyrisht, është më e lehtë për të që të përshtatet me një rol të ri sesa për dikë që erdhi, në mënyrë figurative, nga një manastir i huaj dhe nuk e njeh statutin. Dhe nëse ai nuk është ende shumë i motivuar për të zotëruar funksionalitete të reja dhe kompetenca menaxheriale? Ai e di që në pozicionin e një specialisti të zakonshëm ai mund të fitojë jo më pak se në një menaxherial (paga në kompani është shumë e lartë), dhe në të njëjtën kohë të jetë më pak përgjegjës; ose mund të kërkojë një vend tjetër ku do të ketë më pak ngarkesë, ka propozime të mira ... Me pak fjalë, menaxheri i ri i linjës ka nevojë për mbështetje në procesin e përshtatjes.

Performanca me cilësi të lartë të funksioneve kryesore të menaxhimit - planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli - është e mundur vetëm nëse ka tre faktorë:

• qasje në informacion;
• mbështetje organizative;
• ndihmë psikologjike.

A mundet HR të ofrojë mbështetje menaxherit të ri të linjës në secilën nga këto fusha? Sa i përket qasjes në informacion, është e dyshimtë, vetë burimet njerëzore nuk dinë gjithmonë gjithçka për atë që po ndodh në kompani. Mbështetja organizative - trajnimi në kohë, përgatitja e lokaleve, sigurimi i materiale mësimore dhe, më e rëndësishmja, kontrollimi i efektivitetit të komunikimeve të brendshme - do të jetë efektiv në varësi të asaj se sa e fortë është pozicioni i vetë shërbimit në kompani. Mbetet ndihma psikologjike. Kjo është në thelb ajo që duhet të bëjnë menaxherët e burimeve njerëzore: motivimi, rehatia, zbutja e qosheve të mprehta, argumentimi, shpjegimi i situatës në tregun e personelit ... Sidoqoftë, e gjithë kjo mund të realizohet vetëm me pjesëmarrjen e drejtpërdrejtë dhe shumë aktive të drejtuesve të kompanisë. menaxhimit, dhe rrallë digjet nga dëshira për të ndihmuar. Ku eshte dalja?

Vera thotë:

Në përgjithësi, të gjithë në kompani, përfshirë drejtorët, e dinin për problemin me përshtatjen e menaxherëve të linjës. Dhe kur një vit e gjysmë më parë, dy drejtues departamentesh "nga e jona" paraqitën kërkesa për transferim në pozicionin e një specialisti të zakonshëm (atyre iu kërkua t'i kthejnë ato në pozicionin e tyre të mëparshëm), dhe dy të tjerë - nga tregu i huaj - shkroi një letër dorëheqjeje, askush nuk u befasua. Por ju duhet të reagoni!

Para së gjithash, unë analizova me kujdes Rregulloren për Përshtatjen. Ajo u miratua shumë kohë para se të bashkohesha me kompaninë dhe ishte jashtëzakonisht progresive në atë kohë. Në fakt, deri më sot, Rregulloret kanë punuar në drejtim të përshtatjes së punonjësve të zakonshëm dhe të lartë. Por nuk kishte theks në ndihmën e menaxherëve të linjës. Dhe nëse përgjegjësia për përshtatjen cilësore të një punonjësi të zakonshëm u shpërnda midis eprorit të tij të menjëhershëm (në një masë më të madhe) dhe një specialisti të burimeve njerëzore (në një masë më të vogël), atëherë përgjegjësia për induksionin e vetë menaxherit u var në ajër. Ishte e nevojshme të bëheshin ndryshime në Rregullore, dhe për këtë ishte e nevojshme të kuptohej se cilat mjete motivuese për përfshirjen e menaxherëve të lartë në procesin e përshtatjes së menaxherëve të linjës janë më të mirë për t'u përdorur.

Sidoqoftë, nuk mjafton të kuptosh - është e nevojshme të sigurohesh që të tjerët t’i kuptojnë, pranojnë dhe zbatojnë më tej këto ndryshime. Unë nuk mund ta korrigjoja vetëm Rregulloren, ose më mirë, mund ta bëja, por nuk kishte asnjë kuptim në të: të gjitha ndryshimet do të kishin mbetur në letër. U bë e qartë se ishte e nevojshme të kërkohej ndihmë nga personat e interesuar - menaxherët e linjës: le të thonë se çfarë lloj mbështetjeje kishin nevojë. Për më tepër, menaxhmenti i lartë dhe CEO do të ishin në mëdyshje. Isha i sigurt për reagimin e tyre pozitiv, por diskutimi i problemit duhej të kishte filluar duke formuluar propozime specifike.

Në këtë shembull, specialisti i burimeve njerëzore ka përcaktuar qartë sekuencën e veprimeve. Nëse kompania ka një dokument që rregullon procesin e përshtatjes së punës (edhe nëse është krijuar për shfaqje), është e nevojshme të filloni me të. Në këtë rast, Rregullorja doli të ishte e vlefshme, por pjesërisht e vjetëruar. Në të vërtetë, kur u hartua, nuk kishte asnjë gjurmë të problemeve të tilla në tregun e personelit të vendit siç është tani.

Për më tepër, për të bërë ndryshime në sistemin e përshtatjes, informacioni duhet të merret nga dora e parë, domethënë nga njerëzit që vuajnë nga papërsosmëria e modelit ekzistues. Ndodh që burimet njerëzore fillojnë të rizbulojnë timonin, duke e ngarkuar sistemin me aktivitete të panevojshme dhe raportime të pashmangshme shtesë, ndërsa ishte shumë më e lehtë të kërkohej. Së fundi, këshillohet që të filloni zbatimin e ndryshimeve me mbështetjen e menaxhmentit, dhe gradualisht, duke kursyer kohën e tij, të përfshini udhëheqësit në procesin e ristrukturimit të sistemit.

Vera thotë:

U takova personalisht me secilin nga menaxherët tanë të linjës. Fillova me ata që paraqitën kërkesa për transferim ose pushim nga puna. Pastaj bisedova me ata që erdhën në një pozicion menaxherial më pak se tre vjet më parë. I bëra secilës prej tyre tri pyetje: me çfarë vështirësish ata duhej të përballeshin si udhëheqës i ri; çfarë i ndihmoi ata në procesin e përshtatjes; çfarë duhet ndryshuar për ta bërë procesin e përshtatjes më të shpejtë dhe më pa dhimbje? I shënova të gjitha përgjigjet (atëherë pata idenë të përdor një diktafon, por, pas reflektimit, vendosa që ishte më mirë pa të - njerëzit nuk bllokohen).

Përgjigjet e të anketuarve të mi ndryshonin nga njëri -tjetri vetëm në formulim, kuptimi ishte i njëjtë. Ata iu përgjigjën pyetjes së parë si më poshtë: një rritje e mprehtë e ngarkesës së punës dhe, për shkak të kësaj, lodhje e rëndë; kërkesa në rritje nga menaxhmenti; mungesa e besnikërisë së vartësve (duhet respektuar, por jo e respektuar); mungesa e kohës për jetën personale. Unë bëra një shënim: ndoshta kjo është për shkak të mungesës së një programi induksioni me përgjegjësi të vendosur për artikujt individualë, kontrollin mbi zbatimin e tij, kriteret për vlerësimin e efektivitetit të kalimit të periudhës së provës - domethënë gjithçka që ekzistonte për përshtatjen e zakonshëm punonjës, por praktikisht nuk u aplikua në rastin e menaxherëve të linjës.

Përgjigjja në pyetjen e dytë gudulisi këndshëm krenarinë time profesionale, pasi pothuajse të gjithë vunë re mbështetjen e menaxherit të burimeve njerëzore. Unë kurrë nuk kam kursyer me të vërtetë kohën për të folur me një person, për të zbuluar gjendjen e tij, për të këshilluar një linjë të re sjelljeje. Praktika ka treguar se kam bërë gjënë e duhur. Nga rruga, kishte disa lidhje me mbështetjen e njëhershme nga disa menaxherë të lartë.

Por pyetja e tretë i bëri njerëzit të mendojnë për të. Rezulton se askush nuk kishte propozime të gatshme, por në fund, disa ide u gjetën akoma. Kështu, ishte një propozim për të kryer trajnime hyrëse për menaxherët e linjës në fushat e mëposhtme: menaxhimi i stresit; komunikim efektiv dhe mbrojtje nga manipulimi; vetë-prezantim (shënim: kjo nuk është aspak një temë thjesht biznesi). Kishte gjithashtu një ide për të futur sesione reagimesh me menaxherët e linjës, të detyrueshëm për menaxhimin e lartë, në Rregulloren për Përshtatjen. Dhe në mënyrë që ata më me përvojë të mësojnë truket e menaxhimit më pak me përvojë.

Pasi përpunova informacionin e mbledhur, e ktheva në një raport me ilustrime. Ajo që është e mundur, e paraqita në formën e grafikëve dhe tabelave, duke lënë vetëm disa nga përgjigjet më emocionale të marra gjatë sondazhit (natyrisht, pa atribuim): është e pamundur pa emocione fare. Pastaj drejtova raportin mbi drejtorët komercialë dhe ekzekutivë - pashë se si reagojnë, çfarë pyetjesh bëjnë. Si rezultat, unë përfundova raportin dhe vetëm pas kësaj, pasi u pajtova paraprakisht për kohën, ia paraqita bordit të drejtorëve.

Në biznesin rus, nuk është e zakonshme të kërkosh mendimin e vartësve, dhe nëse kjo bëhet, atëherë, si rregull, në mënyrë jopersonale, në nivelin e plotësimit të pyetësorëve. Vera mund të kishte shkuar në të njëjtën mënyrë, por ajo zgjodhi opsionin më të mundimshëm. Çdo përfshirje në diskutimin e atyre që planifikohen të ndihmohen e justifikon veten.

Situata kur ka ankesa, por nuk ka propozime të qarta, është shumë e zakonshme. Të gjithë duan të ankohen, por jo të gjithë janë gati të ndryshojnë diçka, dhe sigurisht pak njerëz e dinë se çfarë dhe si ta bëjnë këtë. Kjo pyetje duhet të bëhet pa dështuar, por është më mirë të mos prisni një përgjigje të shpejtë. Sidoqoftë, nëse njerëzit tashmë kanë filluar të mendojnë për këtë temë, atëherë do të shfaqen propozime.

Vera gjithashtu iu afrua prezantimit të propozimeve për ndryshimet në sistemin e përshtatjes në mënyrë shumë profesionale. Pasi paralajmëroi që kjo temë së shpejti do të ngrihej prej saj, ajo kontrolloi efektin e materialit të marrë në dy majat dhe vetëm pasi e solli atë për diskutim nga e gjithë elita e menaxhimit.

Vera thotë:

Ata më dëgjuan me mirësi. U bënë pak pyetje. Vërtetë, ishte e qartë se disa gjëra nuk u përshtateshin shumë mirë në mendjet e majave tona - për shembull, si mund të lodheni në punë: ata vetë jetojnë sipas një orari edhe më të ngushtë - ndryshimi në mentalitetin e dy brezave ndikon. Të gjitha sugjerimet e mia u pranuan. Si rezultat i takimit, u vendos:

1. Futja e ndryshimeve në Rregulloren për Përshtatjen në lidhje me menaxherët e linjës, në drejtim të formalizimit të masave të reagimit me menaxherët kryesorë, caktimin e kontrollit mbi pajtueshmërinë drejtorit ekzekutiv; bazuar në rezultatet e përshtatjes së menaxherëve të linjës, kryeni një procedurë të specializuar vlerësimi.
2. Ftoni një psikolog specialist. Më parë, kjo çështje tashmë ishte ngritur në lidhje me aspekte të tjera të aktiviteteve të kompanisë, por tani ajo është zgjidhur përfundimisht.
3. Shtoni menaxhimin e stresit, komunikimin efektiv dhe vetë-prezantimin e temave të trajnimit hyrës në përshtatje.
4. Krijoni një klub udhëheqësish të rinj në kompani. Për veten time, vendosa që tani në procesin e rekrutimit të menaxherëve të linjës do të përdor edhe më shumë raste menaxhimi.

Situata filloi të ndryshojë. Menaxherët tanë të linjës u rritën para syve tanë. Çuditërisht, zgjidhja e këtij problemi doli të mos ishte aspak aq e vështirë sa dukej në fillim.

Përshtatja e menaxherëve të linjës, mjerisht, nuk do të zgjidhë problemet e kualifikimeve të ulëta dhe mungesën e specialistëve të profilit të kërkuar, dhe nuk do të ndryshojë as tiparet specifike të gjeneratës Y, por do të lejojë që një person të mbishkruhet në një pozicioni në të cilin ai do të menaxhojë të tjerët, duke siguruar stabilitetin e kompanisë.