Testimi i aftësive të menaxhimit. Teste psikologjike për menaxherët. Blloku "Aftësitë intelektuale"

Ky test është krijuar për menaxherët

Testi synohet të përcaktohet nga vetë Shefi:

- cilat momente në menaxhimin e njerëzve i shkaktojnë atij shqetësim;
- në cilat çështje drejtuesi është më i suksesshëm;
- cilat fusha problemore i sjellin vështirësitë më të mëdha Menaxherit;
- çfarë ndryshimesh duhet të bëjë udhëheqësi në stilin e menaxhimit personal.

Ky test do t'ju ndihmojë të zbuloni sa mirë e kuptoni natyrën e menaxhimit dhe fuqisë, si dhe sa mirë i përdorni modelet e kësaj natyre në aktivitetet tuaja të përditshme.
Pas kalimit të testit, do të jeni në gjendje të hartoni në mënyrë të pavarur planin tuaj personal për përmirësimin e aftësive menaxhuese. Duke ndjekur këtë plan, planifikoni trajnimin dhe zhvillimin tuaj profesional si Udhëheqës.
Ne patjetër do të diskutojmë planin tuaj dhe do ta marrim parasysh në trajnimin në kursin "Menaxhimi Shaolin".

Nëse vendosni të merrni këtë test dhe nuk jeni student menaxherial i Shaolin:

1. Ka rezultate dhe rekomandime për ju në fund të testit.
2. Njihni natyrën e fuqisë, si dhe, me rregullsitë menaxhimi efektiv i njerëzve, konsolidoni njohuritë tuaja, strukturoni atë - ju mundeni në seminarin "Menaxhimi dhe Fuqia. Udhëheqja dhe ndikimi "

Për lehtësi, shtypni testin.

Lexoni pyetjet dhe përgjigjuni atyre pa mëdyshje - "Po" ose "Jo".

Në pyetjet që përmbajnë regjistrime, për shembull: "punonjësit / klientët / partneri / ekipi / deputeti" zgjidhni atë që është më domethënëse për ju përsa i përket përmirësimit të ndërveprimit.

Në fund, numëroni numrin e përgjigjeve tuaja pozitive dhe numrin e atyre negative.

Testoni në formatin Word

Numëroni numrin e përgjithshëm të përgjigjeve "PO".

Niveli i lartë i aftësive menaxhuese:

Nëse keni marrë 11 përgjigje "Po" në pyetjet # 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74.

Ju e dini se si të koordinoni dhe drejtoni aktivitetet e ekipit, t'u siguroni pavarësi vartësve më të aftë, ky është një mjet i natyrshëm i menaxhimit për ju. Çështjet e kontrollit nuk ju stresojnë. Ju zhvilloni iniciativën tek vartësit tuaj në mënyrë të përshtatshme duke futur në mënyrë inteligjente metoda të reja të punës. Ju e dini se si të bindni dhe siguroni mbështetje morale në një bisedë, në një mosmarrëveshje jeni me takt dhe janë të udhëzuar drejtesia. Zgjidhja e suksesshme e problemeve të menaxhimit sigurohet duke kuptuar natyrën e problemit, marrëdhëniet shkak-pasojë, ndikimet dhe faktorët vendimtar.
Ti e kthen vemendjen për individ tiparet e personalitetit dhe socio-psikologjike proceset e ekipit. Në vendimet tuaja, ju duhet t'i merrni parasysh këto veçori.
Ruani hapjen në komunikim, përdorni kritikat konstruktive me mençuri, e cila ju ndihmon të parandaloni konfliktet dhe të krijoni një atmosferë mikpritëse.
Punonjësit ju respektojnë. Ju jeni autoriteti dhe modeli i tyre.
Një rekomandim për ju:
Mos e nënvlerësoni nivelin tuaj të aftësive menaxheriale duke vazhduar ta përmirësoni atë.

* Niveli mesatar i aftësive menaxhuese:

Nëse keni sukses 12-25 përgjigje "Po", ju u përgjigjeni jo pjesës tjetër të pyetjeve.

Në menaxhimin tuaj, kontradiktat mund të gjurmohen midis faktit që përpiqeni të jetoni në interes të ekipit dhe në të njëjtën kohë, ju vizitoni një dëshirë këmbëngulëse për të zhvendosur përgjegjësitë tuaja për deputetët.
Kujdesi për stafin mund të shprehet i pakërkuar, mendjelehtësia e tepërt, e cila çon, në disa raste, në frikën për të marrë vendime më vete. Kjo mund të shfaqet në të qenit tepër i butë me shkelësit e disiplinës, shkelje të vazhdueshme të rregullave dhe një tendencë për të bindur.
Si rezultat i kontradiktave në menaxhim, këto janë probleme me delegacion, reagimet, përgjegjësia e punonjësve, kontrolli i procesit dhe rezultateve.
Një rekomandim për ju:
Për të eleminuar konfuzionin dhe luhatjet në ekip, duhet të rrisni shkallën e ndikimit tuaj në të. Delegimi dhe kontrolli i duhur do t'ju mbajnë të fortë. Kujdesuni për forcimin e autoritetit tuaj.
Si të bëhet? Për të përmirësuar aftësitë menaxheriale personale, ne rekomandojmë marrjen e seminarit "Menaxhimi dhe Fuqia. Udhëheqja dhe ndikimi "

* Niveli i ulët i aftësive menaxheriale:

Nëse keni sukses 26–67 përgjigje "Po".

Vështirësitë me të cilat ti ballafaqohesh në menaxhimin e përditshëm, shkaktojnë stres dhe lodhje ekstreme. Gradualisht, kjo mund të çojë jo vetëm në humbjen e forcës, humbjen e interesit për menaxhimin dhe biznesin, por edhe humbjen e kontrollit.
Pozicioni juaj drejtues si udhëheqës ka nevojë të fortë për forcim.
Kur i përgjigjeni pyetjeve të testit, mund të zbuloni se ato përputhen saktësisht me situatën tuaj. Përsëritje situata individuale, me të njëjtët punonjës ose njerëz të ndryshëm, theksoni nevojën urgjente për të rritur fuqinë e ndikimit tuaj në menaxhimin e ekipit.
Ju nuk e përdorni plotësisht potencialin tuaj si Menaxher dhe përjetoni vështirësi në vlerësimin dhe përdorimin e potencialit të punonjësve tuaj.

Një rekomandim për ju:
Për të rritur fuqinë e ndikimit, forconi autoritetin tuaj, eliminoni problemet e përsëritura në menaxhim, për të zotëruar diagnostikimin më të hollë, për të kuptuar se çfarë ndikon në atë dhe çfarë saktësisht duhet të menaxhohet në një situatë të veçantë - duhet të studioni me kujdes modelet e menaxhimit në seminari “Menaxhimi dhe Fuqia. Udhëheqja dhe ndikimi

Kur menaxhojnë një ekip, menaxherët janë më shpesh të apasionuar pas statusit dhe funksionalitetit emocionues të drejtuesit sesa për cilësinë e shërbimeve të menaxhimit të ofruara.

Sidoqoftë, menaxheri është përgjegjës pikërisht për zbatimin kompetent të menaxhimit. Në fund të fundit, edhe nëse ka një udhëheqës të fortë në organizatë që do të frymëzojë ekipin, do të tregojë qëllimin dhe do ta sfidojë atë, është e kotë të llogarisim në një rezultat të mirë pa zbatim efektiv të proceseve.

A do ta kalojnë testin aftësitë menaxhuese?

Për të qenë një menaxher i shkëlqyeshëm, duhet të kesh komplet i madh aftësitë - nga planifikimi dhe delegimi në komunikim dhe motivim. Nga të kësaj liste mjafton të aplikoni vetëm disa përbërës dhe kjo tashmë do të japë disa, por një rezultat. Por nëse qëllimet janë më globale dhe ambiciet nuk lejojnë që dikush të jetë i kënaqur me pak, atëherë është e nevojshme të zhvillohet në të gjitha aspektet e njerëzve drejtues.

Para fillimit të ndonjë zhvillimi, është e rëndësishme të kuptohet në mënyrë transparente niveli i aftësisë në secilën kompetencë të rëndësishme në menaxhim. Kjo qasje do t'ju lejojë të godisni pikërisht në objektiv, duke kursyer kohë në analizën e iluzioneve dhe imazheve të një rezultati imagjinar. Testi më poshtë do t'ju ndihmojë të vlerësoni pikat tuaja të forta dhe anët e dobëta, duke përfituar kështu sa më shumë nga e para dhe duke menaxhuar këtë të fundit.

Udhëzimet e testit

Testi përmban 20 deklarata. Për secilën prej tyre, ju duhet të shkruani rezultatin e përgjigjes që më së shumti korrespondon me realitetin. Kur kaloni testin, është e rëndësishme të përshkruani situatën aktuale, dhe jo atë në të cilën dëshironi të jeni dhe që konsiderohet e saktë. Në fund të testit, është e nevojshme të shtoni rezultatet që rezultojnë.

Test:

Rezultati:

Menaxhimi efektiv kërkon një gamë të gjerë aftësish, secila prej të cilave është plotësuese. Detyra e menaxherit është të zhvillojë dhe mbajë të gjitha këto kompetenca në mënyrë që të drejtojë ekipin për të arritur një rezultat të qëndrueshëm. isshtë e rëndësishme të mbani mend: sapo zhvillimi të ndalet, fillon degradimi! Më poshtë është "ushqimi" që truri të bëhet edhe më i fortë dhe më profesional si udhëheqës.

Modeli i mirë i qeverisjes

Testi bazohet në tetë aftësi thelbësore të menaxhimit. Këto janë pikërisht themelet, sekreti i suksesit, i cili demonstron aerobatikë në menaxhimin e njerëzve.
Kuptimi i dinamikës së ekipit dhe krijimi i marrëdhënieve të mira.
Zgjedhja dhe zhvillimi i personelit.
Delegim efektiv.
Motivimi i njerëzve.
Menaxhimi i disiplinës dhe menaxhimi i konfliktit.
Shkëmbimi i informacionit.
Planifikimi, vendimmarrja dhe zgjidhja e problemeve.

Kuptimi i dinamikës së ekipit dhe krijimi i marrëdhënieve të mira

Pyetje: 5, 15, 17
Menaxhimi kompetent nënkupton ndërgjegjësimin për parimet e punës në grup. Si rregull, secili ekip i përmbahet një modeli të caktuar zhvillimi:
1) Formimi.
2) Konfliktet.
3) Arsyetimi.
4) Ekzekutimi (punë efikase).
Shtë e rëndësishme të inkurajohet kalimi i secilës fazë të zhvillimit, kjo kontribuon në formimin e shpejtë të një ekipi efektiv. Në ndërtimin e ekipit, roli i menaxherit është të balancojë rekrutimin e aftësive të ndryshme të anëtarëve të grupit. Padyshim, është më e lehtë të menaxhosh një grup homogjen, por vetëm me diversitetin maksimal të njerëzve gabimet mund të shmangen pothuajse plotësisht. Kompetenca më e vlefshme në këtë fushë do të jetë aftësia për të drejtuar të gjitha dallimet në drejtimin e duhur.

Zgjedhja dhe zhvillimi i njerëzve

Pyetje: 11, 17
Gjetja e njerëzve të duhur dhe niveli i tyre është rruga më e shkurtër drejt suksesit. Trajnimi sistematik dhe analiza e nevojës për të shpejt e çon ekipin në nivelin tjetër.

Delegimi efektiv

Pyetje: 2, 18
Disa menaxherë, veçanërisht ata që janë ngritur nga pozicionet më të ulëta, kanë tendencë ta bëjnë pjesën më të madhe të punës vetë. Ata janë të bindur se vetëm kjo do t'i lejojë ata të prodhojnë rezultate me cilësi të lartë. Në raste të tilla, një rregull i vlefshëm harrohet: udhëheqësi është i nevojshëm për menaxhimin, jo ekzekutimin. Dhe ekipi mund të arrijë shumë më tepër nëse e gjithë puna u shpërndahet njerëzve të duhur, dhe nuk përqendrohet në një person. Ndonjëherë është e vështirë të besosh, në këtë rast ndihmon të kuptosh që nëse ekipi zgjidhet funksionaliteti i duhur, njerëzit trajnohen dhe motivohen, si rregull, puna do të bëhet me cilësi të lartë.

Motivimi i njerëzve

Pyetje: 13, 19
Motivimi është një aftësi tjetër thelbësore në menaxhim. Të motivosh veten dhe dikë tjetër janë gjëra krejtësisht të ndryshme. Duhet mbajtur mend se motivimi është individual dhe se ajo që ngroh një person është krejtësisht interesante për një tjetër. Në të njëjtën mënyrë si vlerat e jetës ndryshojnë, qëllimet - mënyrat e motivimit gjithashtu ndryshojnë. Nëse është zhvilluar një marrëdhënie e ngrohtë dhe besuese me anëtarët e ekipit, atëherë motivimi nuk do të jetë i vështirë.

Menaxhimi i disiplinës dhe menaxhimi i konfliktit

Pyetje: 3, 6, 12
Ndonjëherë, përkundër të gjitha përpjekjeve, disa vartës kanë vështirësi në punën e tyre: dështime sistematike, performancë e dobët e treguesve. Nëse mbyllni sytë, duke i lënë gjërat të shkojnë vetë, mos i korrigjoni dhe mos i korrigjoni dështimet e tilla, atëherë kjo do të ndikojë negativisht në të gjithë ekipin. Motivimi i stafit zvogëlohet kur personi tjetër që do të punojë është dikush që vazhdimisht nuk i përmbush pritjet.

Shpesh ka raste kur, për shkak të ndryshimit në vlera, lindin konflikte të drejtpërdrejta midis punonjësve. Detyra e menaxherit nuk është të bjerë në panik, por të lehtësojë zgjidhjen e situatës. Por është e rëndësishme të mbani mend se mosmarrëveshjet kanë dhe ana pozitive, ato nxjerrin në pah problemet sistemike dhe dështimet e mundshme në organizatë. Në çdo rast, konfrontimi kërkon trajtimin e shkakut të mosmarrëveshjes, jo shtypjen ose shmangien e simptomave.

Shkëmbimi i informacionit

Pyetje: 8, 9, 16, 20
Aftësia për të komunikuar, për të përcjellë informacionin në mënyrë korrekte është e rëndësishme në çdo profesion, por për një menaxher është me vlerë të veçantë. Shtë e nevojshme t'i transmetoni ekipit gjithçka që po ndodh brenda kompanisë. Punonjësit duhet të kuptojnë natyrën vendimet e marra, ndryshimet e zyrës dhe situata të tjera. Kjo jo vetëm që çrrënjos thashethemet, diskutimi i çështjeve ju lejon të vendosni kontakte.

Planifikimi, vendimmarrja dhe zgjidhja e problemeve

Pyetje: 4, 10
Kjo kompetencë bëhet veçanërisht e rëndësishme kur një menaxher promovohet nga një punonjës i zakonshëm. Në fazat fillestare, përparësitë shkojnë nga planifikimi dhe zgjidhja e çështjeve të ekipit në tronditjen e vetes si një ish -specialist. Pa ndryshuar përparësitë e zhvillimit, pa kaluar në lëkundjen e aftësive menaxheriale, shumë shpejt mund të futeni në një pellg dhe të ktheheni në pozicionin tuaj të mëparshëm. Duhet të siguroheni vazhdimisht se jeni duke u përqëndruar në gjërat thelbësore!

Si të shmangni gabimet e zakonshme të menaxherit

Pyetje: 1, 7, 14
Ndërtimi i ndërveprimit brenda ekipit ndihmon për të shmangur një numër vështirësish dhe thjeshton procedurat. Një gabim i zakonshëm është mosgatishmëria për të menduar të gatshëm dhe pamundësia për t'i bërë vetes pyetjen "Çfarë mund të bëj unë vetë për të zgjidhur situatën?". Shpesh, menaxherët fillestarë trokasin udhëheqësit e tyre në pragun e derës, duke i nxitur ata të zgjidhin problemin që ka lindur, duke shpërqendruar kështu nga përfundimi i detyrave më strategjike globale.

Një gabim tjetër është një ndryshim në përparësitë e zhvillimit kur kaloni nga një punonjës i linjës në një pozicion menaxherial. Shtë e nevojshme t'i thoni "ndal" vetes me kohë, përndryshe e gjithë rutina e departamentit mund të bjerë mbi supet e menaxherit, sepse ai do të përpiqet të mos i mësojë të tjerët të bëjnë detyrat në mënyrë korrekte, por të marrin më shumë detyrime sesa ai duhet.

Delegimi, motivimi, komunikimi dhe kuptimi i dinamikës së ekipit janë disa nga aftësitë kryesore të nevojshme për një udhëheqës. Me këto aftësi, së bashku me durimin dhe një ndjenjë të zhvilluar të ekuilibrit, ata arrijnë lartësi të jashtëzakonshme në menaxhim.

Udhëzimet: Më poshtë janë një numër deklaratash me një tregues të opsioneve të përgjigjes. Zgjidhni dhe nënvizoni opsionin tuaj të përgjigjes në vetë pyetësorin.

1. Unë tentoj të ndërtoj marrëdhëniet e mia me vartësit më tepër në a) në bazë të besimit; b) baza e kontrollit.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

2. Baza e marrëdhënieve të mia të mira me njerëzit është më tepër a) komunikimi i rregullt me ​​ta; b) prania e bashkësisë

shikime.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

3. Nëse një vartës nuk punon mirë, atëherë unë zakonisht prirem të a) të shpëtoj prej tij sa më shpejt të jetë e mundur; b) mësojeni të punojë mirë.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

4. Kur prodhoni produkte të ndryshme, duhet të përpiqeni për a) qëndrueshmërinë e tyre maksimale; b) qëndrueshmëria e tyre, e kufizuar nga një periudhë e paracaktuar.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

5. isshtë e pamundur të prodhohen produkte të shkallës së ulët, madje

nëse ka shitje.

Opsionet e përgjigjes: "mundesh", "nuk mundesh", "në disa raste

është e mundur, në të tjerat nuk është e mundur. "

6. Kur flas me një auditor, unë mbështetem më shumë në a) përgatitjen paraprake për raportin; b) se mund të gjej fjalët e duhura në vetë procesin e raportit.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

7. Unë më tepër a) i besoj përshtypjes sime të parë për një person, b) nuk i besoj.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

8. Unë jam më i prirur për të a) vënë në mënyrë të pavarur gjërat në rregull në letrat e mia të biznesit; b) ia besoni këtë teknike

Sekretari.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

9. Cila shprehje mendoni se është më e saktë: a) burokratët gjenerojnë lloj i caktuar menaxheriale

sistemet e shoqërisë; b) bëhen burokratë për shkak të përbërjes së caktuar psikologjike të personalitetit. Opsionet e përgjigjeve: a), b).

10. Para zgjidhjes së problemit të shitjes së mallrave, këto mallra duhet të prodhohen.

Opsionet e përgjigjes: "pajtohem", "nuk pajtohem".

11. Më pëlqen bukuria e a) panterave b) gazelave. Opsionet e përgjigjeve: a), b).

12. Unë prirem më shumë a) të eliminoj rrezikun për të qenë vonë duke ardhur herët dhe duke humbur ca kohë; b) mbërrini në kohë, me njëfarë rreziku për të qenë vonë.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

13. Në një masë më të madhe, unë prirem të përpiqem për a) një larmi hobi; b) "thellimi" i të njëjtave hobi.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

14. Unë prirem që më shumë a) të bëj gjërat e nevojshme paraprakisht; b) të bëjë gjërat e nevojshme kur "koha po mbaron".

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

15. Baza për menaxhimin efektiv të ekipit është më shumë a) një sistem i mirëmenduar i përshkrimeve të punës; b) autoriteti i drejtuesit të ekipit.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

16. Kur bëj një raport, mbaj në kokë më tepër a) një ide të përgjithshme holistike të temës së raportit; b) kuptimi i detajuar i temës së raportit.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

17. Kur dua të bind dikë se kam të drejtë, mbështetem më shumë në a) një numër të vogël argumentesh "kryesore"; b) një numër i madh argumentesh që bëjnë të mundur vërtetimin e plotë të idesë.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

18. Preferoj më shumë a) të formoj mendimin tim për një problem të veçantë vetëm pasi ta kem studiuar mjaftueshëm; b) të përpunoj menjëherë opinionin tim në lidhje me problemin, duke qenë se në të ardhmen, me një njohje më të detajuar me të, mund ta ndryshoj këtë mendim.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

19. Unë do të preferoja të kisha një asistent (zëvendës) i cili më mirë a) do të ishte i aftë të gjente zgjidhje të përbashkëta për problemet menaxheriale; b) do të jetë në gjendje të punojë në zbatimin e vendimeve të mia.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

20. Nëse një vartës bën një gabim të pajustifikuar, atëherë unë priremi më tepër të) i shpreh atij qëndrimin tim ndaj kësaj në shprehje "të forta" (madje edhe joletrare); b) freno.

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

Opsionet e përgjigjeve: a), b).

Treguesi sasior që vlerëson nivelin e zhvillimit të cilësive menaxheriale është koeficienti i zhvillimit të cilësive menaxheriale (KRUK). Vlerat e KRUK janë më pak se 40 st. njësitë, korrespondojnë me një grup lëndësh të ulëta (të dobëta); Vlerat e KRUK që bien brenda intervalit nga 40 në 60 st. njësitë, korrespondojnë me grupin mesatar (normativ); dhe vlerat e KRUK që tejkalojnë 60 Art. njësitë i përgjigjen një grupi të lartë (të fortë) lëndësh.

Cilësitë menaxheriale janë realizimi i aftësive menaxheriale. Gjithashtu mund të jetë që cilësitë menaxheriale janë të larta dhe aftësitë menaxheriale janë të ulëta. Në këtë rast, cilësitë menaxheriale janë një "gjurmë" e realizimit të disa aftësive të tjera jo-menaxheriale.

Cilësitë menaxheriale përcaktojnë efektivitetin e aktiviteteve në situata standarde, tipike, si dhe aftësinë për të përdorur të grumbulluarit (nga vetja ose të tjerët

njerëzit) përvojën e menaxhimit, e përdorin atë për të zgjidhur problemet aktuale.

KRUK përcakton shkallën e përgjegjësisë, saktësinë, aftësinë për të mbajtur fjalën, për të folur në telefon, për të përmbushur detyrimet tuaja, si dhe aftësinë për të planifikuar ditën tuaj të punës, për të ruajtur rendin në letrat e biznesit, etj.

Nëse aftësitë menaxheriale janë të nevojshme për të dalë me diçka të re, të vështirë ose thelbësisht të papërsëritshme, atëherë nevojiten cilësi menaxheriale për të zbatuar vendimet e marra tashmë.

KPUK nuk reflekton nivelin e zhvillimit të aftësive menaxheriale.

Arti i komunikimit me shefin
1. Jepni shpjegime për mesazhet tuaja.

Shefat janë gjithmonë shumë të zënë dhe kanë më shumë se një vartës nën komandën e tyre. Mos prisni që shefi juaj të kuptojë gjithçka që ndodh në zonën tuaj. Filloni çdo bisedë me diçka si: "Unë do të studioj një situatë që u krijua të Premten në një seminar. Javën e kaluar ju më kërkuat të rishqyrtoja aftësitë e mia të komunikimit në mënyrë që të përqendrohesha më shumë në konfliktet ndërpersonale.
^ 2. Jini të drejtpërdrejtë, vendimtar dhe konciz.

Shefat nuk do të duan të luajnë lojëra puzzle me ju. Përdorni një gjuhë të qartë. Kurseni në fjalë. Shkurtoni prezantimin tuaj, hidhni çdo gjë të panevojshme. Mos tingëlloni tepër i tërhequr ose indiferent kur flisni.
^ 3. Siguroni pyetje dhe nevoja për informacion paraprakisht.

Bisedat e mira do t'i përgjigjen shumicës së pyetjeve. Nëse e keni studiuar shefin tuaj, e dini se cilat pyetje mund të jenë afërsisht. Përgatitni përgjigjet tuaja dhe pastaj do të dukeni shkëlqyeshëm.

^ 4. Mësoni stilin tuaj të të shkruarit dhe marrëdhëniet me njerëzit e tjerë. Simuloni këtë kur komunikoni (veçanërisht kur shkruani) në emër të tij. Hartoni skicat e shkronjave në mënyrë që shefi të mund t'i nënshkruajë vetëm pa i korrigjuar ato.
^ 5. Merrni kritikat me qetësi.

Mos e mbroni veten; përkundrazi, tregoni gatishmërinë tuaj për të përdorur kritikat e tij për të përmirësuar punën tuaj.

6. Merrni lëvdatat me qetësi.

Pranoni lavdërimet që meritoni me qetësi, me dinjitet, pa shfaqur modesti të pasinqertë ose duke e mohuar atë. Mjafton një "faleminderit" i thjeshtë.
^ 7. Korrigjoni me takt shefin tuaj.

Mos sfidoni, kërcënoni ose kritikoni. Mos thoni: "E keni gabim" kur mund të thoni: "Do të ishte më mirë nëse ne (jo ju) i hedhim një vështrim ndryshe zgjidhjes ..." Mos u pajtoni për gjithçka, por jo gjithmonë bëni justifikime.
^ 8. Lavdëroni, por mos i bëni lajka.

Shefat kanë nevojë për ndihmë miqësore herë pas here. Nëse ajo që shefi ka zhvilluar është e keqe, mos kini frikë ta thoni këtë. ("Unë mendoj se vendimi për të punësuar një menaxher PR ishte i gabuar.")
^ 9. Mos bëni premtime të panevojshme për të fituar favorin.

Premtimet e thyera janë një recetë për dështim.

Për ta mbajtur çdo shef të lumtur
^ 1. Bëni mirë punën.

Sigurohuni që gjithçka që bëni të bëhet në kohë, me buxhet, sipas kërkesës dhe me një ndjenjë krenarie për mjeshtërinë.
^ 2. Bëhuni një udhëheqës.

Mundohuni t'i mbani njerëzit tuaj të lumtur, të kualifikuar dhe veproni në një mënyrë që nuk ju qëndron në qafë.
3. Kurseni paratë e organizatës.

Çdo shef në çdo nivel është nën presion të vazhdueshëm burimet materiale... Ndihma juaj në uljen e kostove do të mbahet mend.
^ 4. Bëni para për organizatën tuaj.

Nëse gjeni potencial të parealizuar të ardhurash në sektorin tuaj të organizatës, sugjeroni shefit tuaj ta përdorë atë, dhe atëherë shefi juaj do të jetë i mirë me ju.
^ 5. Zbuloni se çfarë ka vërtet rëndësi për shefin tuaj.

Tregoni se të njëjtat gjëra janë të rëndësishme për ju.
6. Shqyrtoni pritjet e shefit.

Jo të gjithë shefat i shprehin pritjet e tyre drejtpërdrejt dhe përfundimisht. Sidoqoftë, ata shpresojnë se ju do t'i përmbushni kërkesat e tyre. Nëse shefi juaj nuk flet për kërkesat e tij për ju, mos e tregoni pakënaqësinë tuaj, dhe me raste, zbuloni se çfarë dëshiron të marrë nga ju. Fraza: "A ju dhashë mjaft detaje në raportin tim për muajin?" më mirë se: "Nuk jam plotësisht i sigurt se çfarë prisni nga raporti im?"
^ 7. Kërkoni mendime për punën tuaj.

Zbuloni sa mirë jeni duke bërë. Disa shefa përmbahen në lavdërime, ndoshta sepse nuk po i merrni me shumë dashamirësi. Të tjerëve nuk u pëlqen të kritikojnë, ndoshta sepse menjëherë bëheni mbrojtës. Pyesni për mendimin e tij pa u turpëruar ose duke u dukur i pasigurt.

^ 8. Sigurohuni që shumica e problemeve të zgjidhen para se të hyjnë në fushën e shikimit të shefit.

Por mos shkoni përtej kufijve të arsyeshëm.
9. Sigurohuni që lajmet e mira dhe të këqija vijnë nga ju.

Mbani shefin tuaj aq të informuar sa dëshiron ai / ajo. Mos e bëni shefin tuaj të befasohet nga lajmet e marra nga një person i tretë. Të dy ju mund të futeni në një mëdyshje për shkak të kësaj.
^ 10. Pajtohuni me detyrat e vështira dhe të pakëndshme.

Do të përfitoni vetëm nëse bëni një hap përpara për të ndihmuar shefin tuaj. Dhe nëse keni sukses atje ku askush tjetër nuk mund, ju do të bëheni një yll në rritje.
^ 11. Reklamoni vetëm ide të vlefshme.

Nëse shefi juaj refuzon shumicën e sugjerimeve dhe kërkesave tuaja, atëherë ju mund të dukeni si një person joserioz. Sekreti i suksesit është reklamimi i një ideje që ngre profilin e të gjithë organizatës dhe shefit tuaj veçanërisht. Nëse kjo ide nuk bën as njërën as tjetrën, kjo ide nuk ia vlen.
^ 12. Mos kërkoni udhëzime të panevojshme.

Shumë shefa janë më të informuar për atë që do të bëni kur të rregullojnë planin tuaj.

Bettershtë më mirë të thuash: "Këtu është plani im i trajnimit. Nëse i kuptoj udhëzimet tuaja saktë dhe nuk keni kundërshtim, do t'ia dërgoj printerit deri të Premten" sesa: "Më tregoni se cilën formë të trajnimit preferoni."
^ 13. Mos u anko për të tjerët.

Kur gjërat shkojnë keq, pranoni pjesën tuaj të përgjegjësisë dhe mos e transferoni fajin tek të tjerët. Sidoqoftë, shumica e shefave duan jo aq shumë sa të pranoni gabimin tuaj, por që të mos ndodhë më.
^ 14. Bëhuni autokritikë.

Shefi juaj do t'ju tregojë se jeni duke bërë keq. Bettershtë më mirë të dini se si punoni vetë, kështu që jini plotësisht të vetëdijshëm për veprimet tuaja. Shikoni qëndrimin e punonjësve ndaj jush, dëgjoni mendimin e tyre. Gjithmonë punoni për veten tuaj.

Si të shpëtoni nga humbësit e kohës

Më poshtë është një listë e "humbësve të kohës" me të cilët duhet të merreni. Në mënyrë që lexuesi të analizojë "humbësit e kohës" të tyre, ne ofrojmë arsye të mundshme për paraqitjen e tyre dhe këshilla se si të shpëtojmë prej tyre. Kjo është bërë për të ndihmuar në vendosjen e një diagnoze. Arsyet dhe vendimet për secilin person mund të jenë të ndryshme, në të njëjtën kohë, "humbësit e kohës" në vetvete janë të njëjta për të gjithë.

Siç tregohet nga studimet e menaxhimit amerikan dhe japonez, firmat në të cilat mbretëron një mjedis i qetë moral dhe psikologjik arrijnë sukses të qëndrueshëm. Deklarata e saj është e mundur në fakt kolektive të punës ku menaxherët janë të respektuar dhe të besueshëm. Bazuar në rezultatet e këtyre studimeve, u krijua një lloj drejtuesi "ideal". Karakteristikat e tij njihen:

i fortë, por fleksibël në të njëjtën kohë;

serioze por me humor;

miqësor, por di të mbajë distancë;

i përkushtuar ndaj punës së tij, por nuk e humb kokën me sukseset dhe dështimet;

ëndërrimtare, por me një vullnet shumë të zhvilluar;

gati për të marrë rreziqe, por duke llogaritur plotësisht gjithçka.

Ne i shtojmë kësaj nga vetja jonë se menaxheri "ideal" bën përpjekje të rëndësishme për të pajisur zyrën e tij. Si në aspektin e pajisjes së tij teknike, ashtu edhe duke marrë parasysh kërkesat ergonomike dhe estetike. Përvoja personale autori i këshillimit të njerëzve të biznesit se si të organizojnë një zyrë, një zyrë, dëshmon se hapa të tillë ndërmerren nga ata që e kuptojnë se sa gjithçka duhet të jetë në vend në zyra. Gjendja e zyrës është një dëshmi e qartë e kulturës së një personi biznesi. Pajtueshmëria me të gjithmonë i afron njerëzit e civilizuar të biznesit, i bën ata më të hapur ndaj njëri -tjetrit.

Ergonomia e zyrave dhe modelet e tyre janë një problem urgjent sot. Sidoqoftë, zgjidhja e tij nuk është gjithmonë e suksesshme. Në disa raste, nuk ka fonde të mjaftueshme për të ftuar specialistët e duhur. Në të tjerat, shija e keqe e klientit dhe nënvlerësimi i tij i rregullave të organizimit të punës e prishin çështjen. Si rezultat, imazhi profesional vuan. Ashtu si mungesa e një karte biznesi është një mosrespektim i mirësjelljes së biznesit në komunikim, ashtu edhe dhomat primitive, dhe aq më të çrregullta, të zyrave dhe zyrave shkaktojnë dëmtime të vështira për t'u riparuar në reputacionin e korporatës. Më mirë të mos e lejoni këtë të ndodhë. Me të drejtë vërehet se koprrac paguan dy herë. Kur bëhet fjalë për prestigjin personal ose nderin e korporatës, llogaritjet e tilla të gabuara duhet të minimizohen.

Barriera të ndryshme lindin në mënyrë të pashmangshme në rrugën e krijimit të imazhit të njerëzve të biznesit. Shumë kohë dhe përpjekje shpenzohen për t'i kapërcyer ato. Elyshtë fyese njerëzore kur, pasi kanë zotëruar problemet e vështira, ata pranojnë prishjet më elementare për shkak të faktit se ata nuk morën parasysh nuancat psikologjike të komunikimit. Siç e dini, shumë reformatorë vdiqën nga duart e turmës që donin të ndriçonin. Le të kujtojmë Dankon, i cili nxori zemrën për të ndriçuar rrugën për njerëzit. Pastaj të njëjtët njerëz e shkelën zemrën e tij, sepse ata nuk u shqetësuan t'i shikonin këmbët e tyre ndërsa ecnin. Për të gjithë shembullin alegorik, njerëzit e biznesit duhet të studiojnë mirë dobësitë e njerëzve dhe të jenë të durueshëm me ata me të cilët ata punojnë dhe komunikojnë, duke mos u zemëruar me ta, duke mos dëshpëruar, edhe kur përballen me mosmirënjohje dhe tradhti. Mos i digjni urat e komunikimit - kjo është motoja e udhëheqësit "ideal". Gjithmonë përpiquni të rezervoni mundësinë për të vazhduar dhe rinovuar kontaktin me njerëzit. Arritja e kësaj është një garanci e shkëlqyeshme e një imazhi tërheqës personal.

Imazhi është një seri modelesh të krijuara qëllimisht të sjelljes. Një nga misionet është të kesh njohuritë dhe përvojën e nevojshme të veçantë. formimi profesional udhëheqësit modernë. Aftësitë e tyre personale janë kristalizuar në imazh. Këtu është fakti i mëposhtëm. Në mesin e vitit 1992, një biznesmen pak i njohur nga Dallas, Perot, fitoi famë kombëtare në tre muaj përmes dy duzina intervistash televizive. Për ca kohë ai ishte udhëheqësi në popullaritet midis të gjithë kandidatëve për presidencën.

Si ja doli? Le t'i drejtohemi përmbledhjes tjetër për të gjetur përgjigjen.

Sipas shumicës së vëzhguesve, atu kryesor që luajti Perot në fazën e parë të fushatës së tij ishte thjeshtësia. Në fjalimet e tij, duke folur në një gjuhë të thjeshtë dhe në të njëjtën kohë figurative, ai vazhdimisht argumentonte se duhet të kërkohen zgjidhje të thjeshta për çdo problem. Duke sulmuar politikanët e Uashingtonit, "ai i akuzoi ata për" këta njerëz me këpucë krokodili "duke harruar nevojat e amerikanëve të zakonshëm. Edhe nga jashtë, një kandidat i ri pa shkëlqim metropolitane, me një fytyrë që dukej e tejkaluar dhe" jo-aristokratike ", iu duk votuesve krahinorë shumë më "vet" sesa të rafinuar George W. Bush dhe Bill Clinton.

Siç besojnë disa gazetarë, në mendjen e shumë amerikanëve, Perot është bërë diçka si një personazh nga tregimet kauboj, i cili, duke ndjekur rreptësisht të tijat

"kodi i nderit" vjen për të "vënë gjërat në rregull" midis politikanëve të korruptuar.

Një imazh i tillë në kushtet moderne dukej shumë e favorshme: për shumë amerikanë, mosbesues ndaj institucionit politik për shkak të strategjive joefektive ekonomike dhe korrupsionit të pandërprerë, dalja dukej të ishte një kthim në konservatorizmin e shëndoshë dhe vlerat tradicionale që personifikonte Perot.

Në fund të fundit, në konkursin për presidencën, Perot humbi, por ata që janë njohur nga afër me teknologjinë e pohimit të imazhit të tij kanë shumë për të mësuar. Para së gjithash - - llogaritja e saktë e modeleve të sjelljes së tyre, demonstrimi i tyre i aftë për publikun. Le t'i japim atij të drejtën e tij. Me pasurinë e tij miliarda dollarëshe, natyrisht, pa artizëm, të luash rolin e një amerikani të zakonshëm që sinqerisht dëshiron të ndihmojë të gjithë amerikanët e zakonshëm nuk është aspak e lehtë.

Një shembull i dobishëm për të menduar! Pse zërat e biznesmenëve dhe menaxherëve kryesorë tingëllojnë si mushkonja në jetën tonë politike? Jo sepse nuk kanë asgjë për të thënë. Për të arritur një audiencë masive, duhet të zotëroni teknikën e vetëkontrollit dhe aftësinë për t'u sjellë me dinjitet. Dhe, e cila është e rëndësishme, duke ruajtur aftësinë për të thënë se çfarë nevojitet dhe si. Duhen vite për të krijuar kapital sipërmarrës, por mund ta humbësh brenda natës kur të përballesh me njerëzit. Këtu do të jetë e përshtatshme t'i referohemi thënies së Jean de La Bruyère: "Shumë njerëz nuk kanë virtyte të tjera përveç një emri. Ju i shikoni nga afër dhe shihni se sa të parëndësishëm janë ata; por nga distanca ata frymëzojnë respekt". 1

Një këshillë e shkëlqyeshme për njerëzit e biznesit. Pavarësisht se sa të mëdha janë arritjet tuaja, pavarësisht se sa jeni superior ndaj njerëzve ekonomikisht dhe fuqishëm, mos i zhgënjeni ata në komunikimin ballë për ballë. Pa njohjen njerëzore, asnjë pasuri nuk do të ndriçojë jetën njerëzore, nuk do të sjellë kënaqësi të vërtetë nga zotërimi i tyre.

^ Testi "Kontrolloni se çfarë lideri jeni"

DIAGNOSTIKA E Aftësive të Menaxhimit

Hani BORISOVA, G.P. LOGINOVA, M.O. Mdivani

Veprimtaria profesionale e një menaxheri, e cila është konsideruar gjithmonë si një nga më informative, interesante dhe prestigjioze jashtë vendit, vitet e fundit ka filluar të marrë një vlerësim të ngjashëm në vendin tonë, po fiton popullaritet dhe po quhet gjithnjë e më shumë nxënës të shkollave të mesme në mesin e më tërheqës.

Një numër shumë i madh i botimeve në vendin tonë dhe jashtë tij (,,,,, etj) i kushtohen studimit të veçorive të këtij aktiviteti, kushteve dhe faktorëve për arritjen e suksesit në të. Mund të thuhet se karakteristikat psikologjike të veprimtarive të një drejtuesi dhe një menaxheri janë studiuar plotësisht. Prandaj, në studimin e përmbajtjes psikologjike të punës së tyre, ne u mbështetëm në të dhënat tashmë të disponueshme dhe të përgjithësuara mbi aktivitetet dhe cilësitë e rëndësishme profesionale të menaxherëve të niveleve të ndryshme dhe në rezultatet tona empirike.

Të gjithë, të njohur për ne nga botimet, studimet e cilësive profesionale të menaxherëve u kryen ose në bazë të një grupi teknikash të njohura diagnostikuese (testi D. Wexler, pyetësori i R. Cattell, etj.), Të cilat, në tonën opinion, nuk lejoi të zbulojë plotësisht specifikat e strukturës së aftësive të specialistëve këtë profil, ose duke përdorur pyetësorë, besueshmëria dhe vlefshmëria e të cilave nuk janë provuar.

Meqenëse ne nuk dimë ndonjë test të aftësisë speciale ruse të krijuar për menaxherët, testi origjinal i aftësive të përgjithshme menaxheriale (OTUS) u zhvillua. Testet e huaja, të tilla si, për shembull, Testi i Pranimit të Menaxhimit të Diplomuar (GMAT), nuk mund të përdoren jo vetëm për arsye të dallimeve shoqërore dhe kulturore, por edhe sepse menaxherët e huaj janë shumë të avancuar në profesionalizëm në krahasim me tonat, dhe kriteret për cilësitë profesionale të rëndësishme, të miratuara në Rusi nuk përputhen plotësisht me standardet e tyre.

M. Shaw identifikon aftësitë e përgjithshme (intelektuale) dhe të veçanta; ka dëshmi se menaxherët me një nivel mesatar të inteligjencës janë më efektivët. Sipas R.L. Krichevsky, një udhëheqës i nivelit të lartë duhet të ketë inteligjencë të lartë, por kjo nuk duhet të jetë aq shumë inteligjencë teorike (e cila, në fakt, zbulohet nga testet klasike), por praktike. Ndër aftësitë e veçanta janë ndërgjegjësimi, kompetenca, aftësitë e veçanta.

RL Krichevsky, duke iu referuar R. Stogdill, identifikon cilësitë më të rëndësishme të një udhëheqësi: "Dominimi, vetëbesimi, ekuilibri emocional, rezistenca ndaj stresit, kreativiteti, përpjekja për arritje, fryma sipërmarrëse, përgjegjësia, besueshmëria në kryerjen e detyrave, pavarësia, shoqërueshmëria "; A.G. Shmelev et al. - inteligjenca, kompetenca, aktiviteti, energjia, vetëkontrolli, shoqërueshmëria; AU Kharash - pavarësia e gjykimeve dhe vendimeve, aftësia për të pranuar dhe zotëruar gjëra të reja, përqëndruar në biznes (orientimi në biznes), respektimi i personalitetit të një personi tjetër, aftësia për të gjetur një qasje individuale ndaj secilit vartës, gatishmëria për të bashkëpunuar dhe empatizuar , "dialogiciteti", t .e. gatishmëri e vazhdueshme për të dëgjuar dhe kuptuar një person tjetër, për të marrë parasysh pikëpamjen e tij kur merrni vendimin tuaj. Ndër cilësitë që pengojnë udhëheqësin janë renditur konformiteti, ngurtësia, sugjerueshmëria, autoritarizmi, formalizmi, egocentrizmi, "monologu". Kështu, në shumë autorë takojmë tipare të ngjashme që identifikohen si më të rëndësishmet për një udhëheqës: inteligjencën. pavarësia, aktiviteti, aftësia për të punuar me njerëz, etj. Duhet të kihet parasysh se nivele dhe profile të ndryshme të menaxherëve mund ta bëjnë këtë listë specifike.

Për të sqaruar listën e aftësive profesionale dhe tiparet e personalitetit të udhëheqësit, u krye një studim në një mostër prej 20 menaxherësh shumë të kualifikuar. Atyre iu kërkua të plotësonin një pyetësor të zhvilluar në bazë të analizës së të dhënave të literaturës dhe rezultateve të bisedave individuale me mësuesit e Shkollës së Biznesit MGIMO. Ekspertët u pyetën për të vlerësuar cilësitë e listuara në pyetësor si më poshtë: "aspak e nevojshme" (0 pikë), "jo më shumë se po" (1 pikë), "mesatarisht e nevojshme" (2 pikë), "patjetër e nevojshme" (3 pikë), "sa më shumë që të jetë e mundur" (4 pikë).

Bazuar në analizën, u identifikuan një numër cilësish që janë më të rëndësishmet për zbatimin e suksesshëm të profesionistëve aktivitetet e menaxhimit... Para së gjithash, është një inteligjencë mjaft e lartë. Ai siguron aftësinë për të perceptuar dhe analizuar një larmi informacioni, për ta sistemuar dhe përgjithësuar atë, për të kuptuar shpejt kuptimin e dokumenteve, urdhrave, për të formuluar qartë qëllimet e aktiviteteve, për të parashikuar zhvillimin e situatës, për të vlerësuar pasojat e vendimeve të tyre, për të organizuar aktivitetet e njerëzve të tjerë, ndërtojnë një sistem logjik të provave, nëse është e nevojshme, bindin vartësit për korrektësinë e tyre. Në të njëjtën kohë, një tipar i rëndësishëm i të menduarit të një drejtuesi është aftësia për të prodhuar ide të reja, për të qenë në gjendje të shihni elemente të risisë dhe krijimtarisë në aktivitetet e njerëzve të tjerë ("gjuetia për ide"), e cila është më afër konceptit të krijimtarisë.

Jo më pak të rëndësishme janë qëndrueshmëria, mendimi analitik, fleksibiliteti dhe plasticiteti i tij, të cilat bëjnë të mundur braktisjen e stereotipeve të zakonshme të sjelljes kur ndryshon situata, si dhe gatishmërinë për të mësuar, zotërimin e njohurive të reja, teknikat dhe mënyrat e punës.

Ndër tiparet e personalitetit, ekspertët identifikuan sa vijon: dominimi (aftësia për të ndikuar te njerëzit e tjerë, "frymëzoni vartësit"), vetëbesimi, këmbëngulja dhe aftësia për të bindur, përmbajtur, aftësia për të mos humbur vetëkontrollin në një ekstrem situata, aftësia për të mos ekzagjeruar vështirësitë dhe pengesat në rrugën drejt arritjes së qëllimeve, dhe të kërkoni mënyra për t'i kapërcyer ato, orientimi në biznes, dëshira për të marrë përgjegjësinë për veten e tyre. Aktiviteti, aftësia për të menaxhuar emocionet dhe sjelljen e tyre u theksua gjithashtu.

Ndër tiparet dinamike proceset mendore më të rëndësishmet janë aftësia për punë afatgjatë (efikasitet i lartë), shpejtësia e të menduarit, aftësia për t'u angazhuar shpejt në aktivitete të reja dhe kalimi nga një lloj aktiviteti në tjetrin, ekuilibri emocional, shmangia e reagimeve impulsive.

Kështu, u identifikuan tre blloqe kryesore të cilësive të rëndësishme profesionale të një drejtuesi: intelektual (kompetenca, të menduarit analitik), personal (udhëheqja, rezistenca ndaj frustrimeve, aktiviteti, orientimi në biznes) dhe dinamika (forca dhe qëndrueshmëria e proceseve nervore).

Sigurisht, testi i zhvilluar nga ne nuk mund të përfshijë të gjitha aftësitë e rëndësishme profesionale, por mbulon një gamë mjaft të gjerë të tyre.

Kur zhvilluam një test për të diagnostikuar "cilësitë" përkatëse, ne përdorëm tre pyetësorë të njohur në psikologji: 1) për të identifikuar pragun e aktivitetit, 2) ashpërsinë e motivit të arritjes dhe 3) forcën e sistemit nervor. Shtatë të tjerat nëntestet janë zhvillimet origjinale të tre autorëve të testit.

Kështu, testi përfshiu dhjetë nën -teste. Aftësia intelektuale u studiua duke përdorur katër nën -teste: Ndërgjegjësimi, Analogjia, Klasifikimi dhe Përgjithësimi. Gjatë përzgjedhjes së koncepteve për këto nën -teste, ne u konsultuam me mësuesit e MGIMO, të cilët ndihmuan në përshkrimin e një sërë termash nga fusha e ekonomisë, politikës dhe jurisprudencës. Së bashku me këtë të fundit, u përfshinë disa koncepte socio-politike dhe shkencore-kulturore. Ne dolëm nga fakti se zotërimi i tyre është i nevojshëm për zbatimin kompetent të veprimtarisë menaxheriale dhe legjislative në kushtet moderne. Termat e futur në test nuk janë të specializuar ngushtë, tani janë "në buzët e të gjithëve", ato përdoren vazhdimisht në media.

Këtu janë shembuj të detyrave për secilën nga nën -testet që synojnë diagnostikimin e nivelit të zhvillimit të të menduarit konceptual.

1. Nëntesta "Analogji" - ofrohen tri fjalë; ekziston një lidhje logjike e caktuar midis dy të parëve; është e nevojshme që fjala e tretë të zgjedhë një nga konceptet e ofruara për të zgjedhur dhe të treguar me shkronjat a, b, c, d, e për të krijuar një lidhje të ngjashme.

Rritja e çmimit: rritja e kostos = falimentimi :?

a) ulja e fitimeve;

b) përfitueshmëria;

c) pamundësia për të paguar borxhet;

d) varfëria;

e) humbjet.

2. Nëntesta "Klasifikimi" - ju duhet "nga gjashtë fjalë për të zgjedhur dy, të cilat bashkohen nga një koncept i përgjithshëm i kategorisë më të lartë:

a) demokrat;

c) urbanist;

d) rezervist;

e) monarkist;

f) budist.

3. Nën -prova "Përgjithësim" (kërkohet të përgjithësohen dy koncepte në bazën më të përgjithshme):

Një aksion është një obligacion.

4. Nëntesta "Ndërgjegjësimi" - në vend të fjalëve që mungojnë në fjali, futni çiftet e propozuara të koncepteve:

Mirë ... mund të artikulohet ...

a) ndërmjetësues - kredi;

b) tarifat e ndërmjetësit;

c) menaxheri - qëllimet;

d) prodhuesi - burimet;

e) menaxher - çmimet.

Për të studiuar veçoritë e funksionimit me marrëdhënie sasiore, fleksibilitetin e të menduarit, aftësinë për të kaluar nga një algoritëm në tjetrin, u përdor nën -testi i "Serisë Numerike" (ky nën -test u përdor vetëm kur testoi studentët). Për shembull, ishte e nevojshme të vazhdoni serinë e numrave:

47 39 32 26 21 17 ...

Për të diagnostikuar manifestimet e qëndrueshmërisë së sistemit nervor, u zhvillua një nën -test i veçantë, në të cilin kërkohej të ndiqte një sërë udhëzimesh të thjeshta sa më shpejt dhe me saktësi të jetë e mundur. Subjekti duhej të ndiqte sa më shumë udhëzime të thjeshta të jetë e mundur në një kohë të kufizuar. Për shembull: "Nënvizoni shkronjën e dytë dhe në fjalën legjitimitet. Shkruani këtu ... çdo shkronjë të alfabetit anglez, përveç shkronjës k, por këtu ... shkruani fjalën jo, nëse rezultati 144: 12 = 12 është përgjigja e saktë. Nëse Fojerbahu nuk është poet, atëherë nënvizoni të gjitha zanoret në fjalën licencë ".

Korrektësia e përdorimit të detyrave të këtij lloji për diagnostikimin e shfaqjes së qëndrueshmërisë së proceseve nervore në aktivitetin mendor dhe të folur u vërtetua në studimin e V.T. Kozlova.

Për të identifikuar rezistencën ndaj frustrimeve, stilin e reagimit ndaj pengesave dhe pengesave të reja, një test i veçantë u zhvillua në analogji me testin Rosenzweig, i cili përfshin 20 situata. Ndryshe nga testi Rosenzweig, ku supozohen formulime falas të përgjigjeve, të gjitha figurat u shoqëruan me opsione përgjigjesh, njëra prej të cilave u zgjodh nga subjekti.

Në njëmbëdhjetë raste, u kërkuan situata frustruese, të shkaktuara nga akuzat dhe pretendimet. Reagimet ekstrapunitive, intrapunitive dhe impunitive të subjektit u regjistruan. Mbizotërimi i reagimeve ekstrapunitive u konsiderua nga ne si një shenjë agresiviteti, konflikti, dëshire për të fajësuar njerëzit ose rrethanat e tjera. Reagimet intrapunitive treguan një tendencë për të fajësuar veten, ankth, dyshim në vetvete; impunitive (ose neutrale) - në lidhje me rezistencën ndaj ndikimeve frustruese, aftësinë për t'i përballuar ato pa rënë në vetë -shpifje ose agresion.

Në nëntë raste, u pyetën situatat e shfaqjes së një pengese ose pengese

në rrugën drejt arritjes së qëllimeve. Tre mënyra për t'iu përgjigjur asaj ishin parashikuar: fiksimi, kur një pengesë perceptohet si e pakapërcyeshme, shkakton përvoja emocionale akute, duke bllokuar miratimin e vendimit të duhur; largimi, kur pengesa nuk ndikon në sferën emocionale, nuk dëmton personalisht, por nuk bëhen përpjekje për ta kapërcyer atë (si të thuash, zhvlerësohet nga subjekti); përgjigja e biznesit, e cila përfshin një kërkim aktiv për kapërcimin e pengesës dhe gjetjen e zgjidhjes më të mirë.

Për të përcaktuar aftësinë për të vlerësuar shkaqet dhe pasojat e ngjarjeve, aftësinë për të marrë përgjegjësi, për të marrë vendimet e duhura, janë zhvilluar 10 situata problemore, të paraqitura me shkrim. Secili ishte një tregim i shkurtër për ndonjë ngjarje të rëndësishme dhe dramatike që ndodhi në një grup të caktuar të vogël (formal ose joformal) ose ekip të themeluar. Për të zgjidhur një situatë të vështirë, u ofruan opsione, duke sugjeruar zgjedhjen e një strategjie specifike për sjelljen e udhëheqësit. Situatat u krijuan në atë mënyrë që vendimi i duhur të mund të kërkonte një stil autoritar, demokratik, apo edhe tërheqës të vendimmarrjes menaxheriale. Në të njëjtën kohë, për miratimin e disa prej tyre, kërkohej ndihma e ekspertëve, nevoja për përfshirje e cila u përcaktua gjithashtu nga kreu. Kështu, nën -testi lejoi jo vetëm të zbulojë aftësinë për të zgjedhur vendimin e duhur në një situatë të vështirë, por edhe të përcaktojë stilin mbizotërues të udhëheqjes. Për të marrë vendimin e duhur, subjektit i duhej aftësia për të analizuar situatën, pasojat e vendimeve të tij për secilin anëtar të ekipit.

Le të japim një shembull të një prej situatave.

"Anija kozmike pas një ekspedite të gjatë ndëryjore kthehet në Tokë, ku gjatë kësaj kohe kanë kaluar një mijë vjet. Në bordin e anijes, komandanti dhe ekipi, të cilët me kalimin e viteve të fluturimit janë bërë një ekip i afërt i kualifikuar. Kur duke iu afruar sistemit diellor, komandanti merr një mesazh konfidencial nga Toka, në të cilin thuhet se gjatë mungesës së anijes në Tokë, kanë ndodhur ndryshime të pakthyeshme mjedisore dhe civilizimet në formën e zakonshme për njerëzit nuk ekzistojnë më. Jeta inteligjente në planeti është ruajtur në një formë tjetër - energjia - dhe krijoi një qytetërim të ri në planet. Banorët e rinj të Tokës ofrojnë ndihmën e tyre për ekipin ose për të transferuar secilin anëtar të ekuipazhit në një formë energjie, ose për të krijuar një rezervë për ekipin me format e zakonshme të florës dhe faunës Komandanti është i ftuar të informojë ekuipazhin për atë që ka ndodhur.

Çfarë do të këshillonit komandantin të bënte në këtë situatë?

A. Merrni një vendim për të gjithë ekipin dhe raportojeni atë në Tokë. Ekipi paraqitet me një kryerje të kryer.

B. Flisni me secilin anëtar të ekuipazhit, zbuloni preferencën e tij personale dhe më pas merrni një vendim për të gjithë.

B. Mblidhni një ekip, raportoni në radiogram dhe dëgjoni opinionin kolektiv. Pas kësaj, merrni vendimin tuaj.

D. Thirrni shokun dhe mjekun e parë të ekspeditës dhe së bashku me ta merrni një vendim për të gjithë.

E. Mblidhni një ekip, raportoni mbi radiogramin dhe ftojini të gjithë të përpunojnë një zgjidhje të përbashkët, duke marrë pjesë në këtë proces si një anëtar i zakonshëm. "

Në këtë rast, vendimi i vendosur nën shkronjën D, i cili është karakteristik për stilin konvenues të vendimeve të menaxhimit, mund të njihet si i saktë. Shtë e vërtetë për arsyen se të gjithë kanë të drejtë të zgjedhin të ardhmen e tyre në mënyrë të pavarur dhe komandanti nuk mund të marrë përsipër këtë përgjegjësi dhe të vendosë për fatin e njerëzve.

Kështu, testi i zhvilluar (OTUS) bëri të mundur diagnostikimin e karakteristikave intelektuale të menaxherëve (niveli i të menduarit konceptual,

analiticiteti i tij); me rëndësi profesionale cilësitë personale- orientimi në biznes, rezistenca ndaj frustrimeve, stili i lidershipit; Karakteristikat dinamike të psikikës (shfaqja e forcës dhe qëndrueshmërisë në aktivitetin mendor dhe të folur).

Testi u testua për besueshmërinë dhe vlefshmërinë në mostrat e nxënësve të shkollave të mesme me programe të ndryshme trajnimi (më shumë se 200 lëndë) dhe grupet e menaxherëve profesionistë (më shumë se 300 lëndë). Janë marrë të dhëna të kënaqshme për të gjithë parametrat.

Për të identifikuar dinamikën e formimit të aftësive profesionale të menaxherëve, u ndërmor një studim krahasues i tre mostrave të lëndëve: studentët e Fakultetit të Administrimit të Biznesit të Institutit të Biznesit dhe Administrimit të Biznesit të Akademisë së Ekonomisë Kombëtare nën Qeverinë e Federata Ruse (44 persona), një grup menaxherësh shumë të kualifikuar që kaluan një përzgjedhje të veçantë (16 persona) dhe një grup menaxherësh të niveleve të ndryshme që aplikojnë për punë në aparat Duma e Shtetit(329 persona) (ekzaminimi i grupit të fundit u krye së bashku me M.K. Akimova, V.T. Kozlova, A.M. Raevsky).

Për të krahasuar rezultatet e diagnostikimit të aftësive intelektuale, u krahasuan të dhënat e marra në një mostër studentësh dhe profesionistësh të vendosur. Rezultati i përgjithshëm për suksesin e katër nën -testeve (ndërgjegjësimi, analogjia, klasifikimi, përgjithësimi) u llogarit për secilën lëndë. Pastaj këto rezultate u renditën brenda secilit mostër veç e veç dhe u ndanë në pesë grupe sipas suksesit të bllokut intelektual të artikujve të testimit si më poshtë: grupi 1 (nivel i lartë i performancës - 10%), grupi 2 (afër të lartë - 20%) , grupi 3 (mesatarja - 40%), grupi i 4 -të (më afër nivelit të ulët - 20%), grupi i 5 -të (niveli i ulët i performancës - 10%). Për secilin grup, vlerat kufitare të sipërme dhe të poshtme të rezultatit të përgjithshëm për katër nën -testet e bllokut inteligjent theksohen; për shembull, për studentët dolën të ishin si më poshtë: 97-81, 80-67, etj. Tabela 1 tregon të dhëna për raportin e treguesve për këto grupe në mostrat e studentëve dhe profesionistëve.

Në përgjithësi, të dhënat individuale midis studentëve variojnë nga 24 në 97, në mostrën e menaxherëve - nga 50 në 92, menaxherët - nga 14 në 107 pikë (një përhapje kaq e gjerë në mostrën e fundit shpjegohet me faktin se rreth një e treta e ajo u pushtua nga drejtuesit e shërbimeve dhe nënndarjeve të ndryshme ekonomike për të cilat zhvillimi i inteligjencës praktike dhe jo teorike është më i rëndësishëm, dhe janë ata që bien në grupet 4 dhe 5.

Siç mund ta shihni nga tabela. 1, në kufirin e sipërm të treguesve të nivelit të zhvillimit të inteligjencës, rezultatet më të mira u demonstruan nga menaxherët e Dumës së Shtetit, funksioni kryesor i të cilëve është të analizojnë një larmi informacioni, të përgatisin një larmi dokumentesh, raporte drejtuesve të lartë, mbaj takime dhe takime. Kërkesat e profesionit për zhvillimin intelektual janë shumë të larta, prandaj, aftësitë përkatëse po përmirësohen dhe zhvillohen vazhdimisht gjatë veprimtarisë profesionale.

Tabela 1

Kufijtë numerikë të pikëve

Numrat e grupit

Studentët

Menaxherët

Menaxherët

Kërkesat profesionale për aftësitë intelektuale të menaxherëve janë disi më të ulëta, ato mbeten më pak të kërkuara dhe, si rezultat, zhvillohen në një shkallë më të vogël.

diplomë se në grupin e mëparshëm, përveç drejtuesve të biznesit (grupet 4 dhe 5 në mostrën e menaxherëve).

Tek studentët, ne vërejmë një zhvillim më pak të theksuar të aftësive profesionale intelektuale në të gjithë treguesit, me përjashtim të vlerës së sipërme kufitare të grupit 1 (97 pikë). Më tej, ka një rënie graduale të treguesve për të gjitha grupet në krahasim me profesionistët. Treguesit zhvillimi intelektual studentët janë më të ulët se ata të drejtuesve të shërbimeve ekonomike (me përjashtim të vlerës më të ulët kufitare në grupin 5). Studentët treguan rezultate pak më të mira në pjesën intelektuale të testit sesa menaxherët, vetëm në një rast - në kufirin e sipërm të treguesve në grupin 1. Kështu, rezultatet e marra na lejojnë të pohojmë se nën ndikimin e veprimtarisë profesionale të një menaxheri, ndodh një formim i drejtuar i aftësive intelektuale të rëndësishme për të. Sa më të mëdha të jenë kërkesat e "postit të punës", specializimi brenda profesionit ndaj këtyre aftësive, aq më shumë ato shprehen në specialistët e zhvilluar shumë të kualifikuar. Aftësitë profesionale të studentëve janë në një fazë të hershme të zhvillimit.

Ne do të vazhdojmë analizën tonë të mëtejshme të dinamikës së aftësive profesionale duke përdorur shembullin e krahasimit të një grupi studentësh dhe menaxherësh.

Për të krahasuar ashpërsinë e aftësive profesionale individuale të profesionistëve të vendosur dhe fillestarë, ne llogaritëm treguesit mesatarë të ashpërsisë së secilit prej tyre në grupet e studiuara (Tabela 2).

tabela 2

Ashpërsia e aftësive profesionale individuale midis profesionistëve të vendosur dhe fillestarë

Studentët

Menaxherët

Treguesit

Inteligjenca (rezultati i përgjithshëm për katër nën -teste)

Karakteristikat e sistemit nervor

Detyrimi

Blloku i treguesve personal

Motivimi i arritjes

Pragu i aktivitetit

Extrapunitivity

Intrapunitiveness Pandëshkueshmëria

5,6(51%) 4,9(44%)

Fiksimi i problemit

Shmangia e vendimit Orientimi i biznesit

1,7(18%) 3,4(37%)

Marrja e vendimeve

Për një krahasim më të detajuar të rezultateve të marra, ne përdorëm jo vetëm vlerat e mjeteve aritmetike, por edhe mënyrat dhe mesataret, të cilat, siç dihet, japin Informacion shtese në lidhje me karakteristikat e serisë numerike të treguesve.

Pastaj këto të dhëna u shndërruan në përqindje (të treguesit maksimal në secilën shkallë) dhe në bazë të tyre u vizatua një grafik i menaxherit "ideal". Kjo metodë e analizimit të rezultateve bazuar në vizatimin e një profili individual të testit është përgjithësisht e pranuar në psikodiagnostikë.

Nga paraqitur në tabelë. 2 rezultate mund të sigurohen

përfundime në lidhje me dinamikën e formimit të aftësive profesionale të përfaqësuesve të profesioneve menaxheriale.

Sa i përket funksioneve intelektuale, të dhënat mesatare konfirmuan se ato janë më të theksuara tek profesionistët sesa tek studentët (78% dhe 60% e detyrave janë kryer, përkatësisht, në këto dy mostra. Për shkak të shpërndarjes shumë të madhe të të dhënave, nuk ishte e mundur për të marrë tregues të qartë të modës dhe mesatares) ...

Karakteristikat dinamike paraqiten nga të dhënat mbi forcën dhe qëndrueshmërinë e proceseve nervore. Ne nuk morëm ndonjë ndryshim në ashpërsinë e fuqisë së proceseve nervore, e cila pjesërisht mund të shpjegohet me fuqinë diferencuese jo shumë të lartë të pyetësorit Y. Strelyu, të cilin e futëm në testin tonë. Ndoshta, duhet të kopjohet me një metodë tjetër. Në këtë fazë të studimit, ne deklarojmë se nuk ka dallime në ashpërsinë e forcës së proceseve nervore në fillestarët dhe përfaqësuesit e vendosur të profesioneve menaxheriale.

Sa i përket qëndrueshmërisë së proceseve nervore, u zbulua manifestimi mbizotërues i kësaj prone në veprimtarinë e të menduarit dhe të folurit të menaxherëve.

në krahasim me studentët. Ky avantazh shfaqet në të gjithë treguesit (mesatarja aritmetike, mënyra dhe mesatarja). Për më tepër, treguesi mesatar i marrë në grupin e studentëve (45%) cilësohet si ashpërsia mesatare e pronës, dhe në grupin e menaxherëve (60%) - si përfaqësimi i tij i lartë.

Konsideroni bllokun e personalitetit të cilësive të rëndësishme profesionale. Ne nuk gjetëm dallime në ashpërsinë e motivimit të arritjeve në mostra; për më tepër, është pak më e lartë në grupin e studentëve. Një shpjegim i mundshëm është se për një menaxher që ka arritur sukses, më optimale është niveli mesatar i motivimit të arritjeve (siç e dini, motivimi shumë i fortë mund të zvogëlojë performancën, si dhe shumë të ulët). Studentët që sapo kanë filluar karrierën e tyre mund të kenë motivim më të theksuar, pasi arritjet e tyre në profesion janë ende përpara.

Pragu i aktivitetit midis menaxherëve dhe studentëve ndryshon ndjeshëm për të gjithë treguesit. Siç e dini, sa më i lartë pragu, aq më i ulët është aktiviteti. Mostra e menaxherëve ka një tregues më të lartë të aktivitetit sesa studentët. Kjo sugjeron që profesionistët janë në një gjendje gatishmërie të vazhdueshme për të vepruar, me aktivitet të lartë. Siç pritej, aktiviteti është një cilësi e rëndësishme profesionale e një menaxheri dhe formohet në procesin e zotërimit të një specialiteti.

Të dhëna shumë mbresëlënëse u morën mbi parametrat e rezistencës ndaj frustrimit. Profesionistët e vendosur dolën të ishin më rezistent ndaj ndikimeve frustruese.

Pra, ata praktikisht nuk kanë reagime ekstrapunitive, d.m.th. ato nuk karakterizohen nga agresiviteti, konflikti, fajësimi i njerëzve të tjerë ose shpjegimi i dështimeve nga rrethanat e jashtme. Ata më shpesh sesa studentët kanë shprehur reagime impunitive, neutrale ndaj zhgënjimit, gjë që tregon aftësinë për të zgjidhur situata të vështira, për të mos u varur nga stimujt frustrues. Këto cilësi janë veçanërisht të vlefshme në punën me njerëzit dhe janë të rëndësishme për një udhëheqës të çdo rangu. Në të njëjtën kohë, ashpërsia mesatare e intrapunitivitetit dëshmon në këtë sfond të një vlerësimi adekuat të vetvetes, një kuptimi të mundësive të gabimeve të veta dhe një gatishmërie për të marrë fajin mbi veten.

Dallimet në taktikat për tejkalimin e pengesave në rrugën drejt arritjes së qëllimeve janë më pak të theksuara. Sidoqoftë, menaxherët kanë më pak fiksim për problemin, gjë që ngadalëson aktivitetin e gjetjes së një rrugëdalje nga një situatë e vështirë dhe ka pak më pak tërheqje nga zgjidhja e problemit në krahasim me studentët.

Dhe së fundi, ka dallime në aftësinë për të gjetur zgjidhjen e duhur të menaxhimit në një situatë të vështirë të lidhur me ekipin. Nëse menaxherët gjejnë daljen e duhur në një situatë ekstreme mesatarisht në 40% të rasteve, atëherë për studentët kjo shifër arrin vetëm 28%.

Kështu, mund të thuhet se me ndihmën e OTUS ishte e mundur të identifikohesh profesionalisht cilësi të rëndësishme menaxherët, të cilët përfshijnë tre blloqe: intelektual, dinamik dhe personal. Secila prej blloqeve në këtë strukturë mbart një ngarkesë të caktuar, por pjesa e secilit është e paqartë. Pra, kryesore

"Elementet" e blloqeve, duke gjykuar nga të dhënat e marra në studimin tonë, duhet të njihen si aftësi intelektuale, qëndrueshmëri e sistemit nervor në aktivitetin mendor dhe të të folurit, aktivitet, rezistencë ndaj frustrimeve, aftësi për të marrë vendime të sakta menaxheriale.

Këto aftësi nuk i jepen një personi që nga fillimi, ato formohen gjatë zotërimit të një profesioni dhe përcaktohen nga specifikat e detyrave, përmbajtja e të cilave varet nga specializimi, posti i punës. Modeli i marrë i strukturës së aftësive të menaxherit, megjithatë, nuk duhet të absolutizohet, pasi disa nga elementët e tij janë të ndryshueshëm dhe mund të ndryshojnë në varësi të specifikave të cilësive individuale dhe kushteve socio-psikologjike të vetëvendosjes profesionale.

1. Woodcock M., Francis D. Menaxher i çliruar. M., 1991.

2. Grayson JK Jr., O "Dale K. Menaxhimi Amerikan në Pragun e Shekullit XXI. M., 1991.

3. Kozlova V.T. Kontrollimi i vlefshmërisë së testeve që diagnostikojnë shfaqjen e qëndrueshmërisë - inercia e proceseve nervore në aktivitetin mendor dhe të folur // Pyetje psikofiziologjike të formimit të një profesionisti. Çështje 2. M., 1976. S. 138-162.

4. Krichevsky R.L. Nëse jeni udhëheqës ... M., 1993.

5. Testet më të mira psikologjike / Otv. ed. A.F. Kudryashov. Petrozavodsk, 1992.

6. Orlov Yu.M., Shkurkin V.I., Orlova L.P. Ndërtimi i një pyetësori testues për të matur nevojën për arritje // Pyetje të psikologjisë eksperimentale dhe historisë së saj / Otv. ed. MM Nudelman. M., 1974.

7. Punëtori për psikodiagnostikën. M., 1990.

8. Gjuaj I. Roli i temperamentit në zhvillimin mendor. M., 1982.

9. Kharash A.Ya. Drejtuesi, personaliteti dhe aktivitetet e tij. M., 1981.

10. Churmanteeva V.N. SHBA: trajnimi i personelit ekzekutiv të korporatave industriale. M., 1975.

11. Shmelev A.G. et al. Vlefshmëria e testit potencial menaxherial // Vestn. Universiteti Shtetëror i Moskës. Seria 14. Psikologji. 1993. Nr. 3. S. 23-33.

12. Ghiselli E.E. Inteligjenca dhe suksesi menaxherial // Psychol. Reps. 1963. V. 121.

13. Testi i Pranimit të Menaxhimit të Diplomuar (GMAT) // Bull. të Informoj. dhe Formulari i Regjistrimit. Princeton, 1993-1994.

14. Shaw M.E. Dinamika e grupit: Psikologjia e sjelljes së grupeve të vogla. N.Y., 1971.

15. Stogdill R.M. Doracak i lidershipit. N.Y., 1974.

16. Thorndike R., Hagen E. Matja dhe vlerësimi në psikologji dhe edukim. N.Y., 1961.

Marrë më 30 janar 1996

burimi i panjohur

Ata thonë se një ushtar që nuk ëndërron të bëhet gjeneral është i keq. Sidoqoftë, para se të aplikoni për pozicione të larta drejtuese, do të ishte një ide e mirë të kontrolloni nëse ka parakushte të përshtatshme për këtë. Epo, nëse jeni tashmë një udhëheqës, atëherë kontrolloni veten gjithsesi: testi i propozuar është një mundësi shtesë për të vlerësuar aftësitë tuaja.

Udhëzim. Pasi të keni lexuar pyetjen, zgjidhni një nga opsionet që i përshtaten zakoneve dhe personalitetit tuaj. Tjetra, duke përdorur tabelën kryesore, llogaritni sasinë e pikëve që keni fituar si rezultat i vetëvlerësimit.

1. Imagjinoni që me nesër ju duhet të drejtoni një grup të madh punonjësish të cilët janë disi më të vjetër se ju në moshë. Në këtë rast, do të kishit frikë se:

a) ju mund të jeni më pak të vetëdijshëm për thelbin e çështjes sesa ata;

b) do të injorojë dhe sfidojë vendimet që merrni;

c) nuk do të jeni në gjendje të bëni punën në nivelin që dëshironi.

2.Nëse një dështim i madh ju ndodh në çdo biznes, atëherë ju:

a) përpiquni të ngushëlloheni, duke e lënë pas dore, duke e konsideruar atë që ndodhi si të parëndësishme dhe shkoni për t'u çlodhur, për shembull, në një koncert;

b) filloni të pyesni me ethe nëse është e mundur të fajësoni dikë tjetër ose, në raste ekstreme, në rrethana objektive;

c) analizoni arsyet e dështimit, duke vlerësuar se cili ishte gabimi juaj ose si ta rregulloni atë;

d) do të përjetoni dëshpërim, do të bini në depresion, duart tuaja do të bien.

3. Nga karakteristikat e mëposhtme, më e përshtatshme për ju:

a) modeste, të shoqërueshme, të kënaqshme, me përshtypje, me natyrë të mirë, të ngadaltë, të bindur;

b) i dashur, këmbëngulës, energjik, i shkathët, kërkues, vendimtar;

c) punëtor, i sigurt në vetvete, i përmbajtur, i zellshëm, ekzekutiv, logjik.

4. A mendoni se shumica e njerëzve:

a) i pëlqen të punojë mirë dhe me zell;

b) e trajton punën me mirëbesim vetëm kur puna e tyre paguhet siç duhet;

c) e konsideron punën si domosdoshmëri, jo më shumë.

5. Menaxheri duhet të jetë përgjegjës për:

a) për mirëmbajtjen Keni një humor të mirë në një ekip (atëherë nuk do të ketë sherr me punën);

b) ekzekutimi i shkëlqyeshëm dhe në kohë i detyrave (shefat dhe vartësit do të jenë të kënaqur).

6. Imagjinoni që ju jeni udhëheqësi i një ekipi dhe duhet brenda një javeparaqitni tek eprorët një plan për punë të caktuar. Cfare do te besh?

a) hartoni një projekt -plan, raportojeni tek eprorët tuaj dhe kërkoni që ata ta korrigjojnë nëse diçka nuk është në rregull;

b) dëgjoni mendimin e vartësve, specialistëve dhe më pas hartoni një plan, duke pranuar vetëm ato nga propozimet e bëra që janë në përputhje me këndvështrimin tuaj;

c) udhëzoni vartësit të hartojnë një projekt -plan dhe nuk do të bëjnë ndonjë ndryshim të rëndësishëm në të, duke dërguar zëvendësuesin tuaj ose punonjësin tjetër kompetent për miratim në një autoritet më të lartë;

d) të hartojë një projekt -plan së bashku me specialistët dhe më pas t'i raportojë menaxhmentit mbi planin, duke arsyetuar dhe mbrojtur dispozitat e tij.

7. Sipas mendimit tuaj, rezultatet më të mira arrihen nga udhëheqësi i cili:

a) monitoron me vigjilencë që të gjithë vartësit të kryejnë me saktësi funksionet dhe detyrat e tyre;

b) lidh vartësit me zgjidhjen e një problemi të përbashkët, të udhëhequr nga parimi: "Besoni, por verifikoni";

c) kujdeset për punën, por në rrëmujën e punëve nuk harron ata që e bëjnë atë.

8. Duke punuar në një ekip, a e konsideroni përgjegjësinë për punën tuaj të barabartë me përgjegjësinë tuaj për rezultatet e punës së të gjithë ekipit në tërësi?

9... Opinioni ose veprimi juaj takohet me kritika nga të tjerët. Si do silleni?

a) mos i nënshtrohuni një reagimi të menjëhershëm mbrojtës dhe mos nxitoni me kundërshtime, por do të jeni në gjendje të peshoni me maturi të mirat dhe të këqijat;

b) mos kaloni, por përpiquni të provoni përparësitë e pikëpamjes tuaj;

c) për shkak të paarsyeshmërisë së karakterit, ju nuk do të jeni në gjendje të fshehni bezdinë tuaj dhe, ndoshta, të ofendoheni dhe zemëroheni;

d) heshtni, por mos e ndryshoni pikëpamjen tuaj, do të veproni si më parë.

10. Zgjidh më mirë problemin arsimor dhe sjell suksesin më të madh:

a) inkurajim;

b) ndëshkimi.

11. Do te donit te:

a) në mënyrë që të tjerët t'ju shohin si një mik të mirë;

b) në mënyrë që askush të mos dyshojë në ndershmërinë dhe vendosmërinë tuaj për të ndihmuar në kohën e duhur;

c) ngjall admirim për cilësitë dhe arritjet tuaja ndër të tjera.

12. A ju pëlqen të merrni vendime të pavarura?

13. Nëse ju duhet të merrni një vendim të rëndësishëm ose të jepni një mendim për një çështje të veçantë të rëndësishme, atëherë:

a) përpiquni ta bëni urgjentisht dhe, pasi ta keni bërë, mos u kthehni përsëri dhe përsëri në këtë çështje;

b) bëjeni shpejt, por më pas ju mundojnë dyshimet për një kohë të gjatë: "A nuk do të ishte më mirë të veprohet ndryshe?";

c) përpiquni të mos bëni asnjë hap sa më gjatë që të jetë e mundur.

Llogaritni numrin e pikëve për çelësin.

Interpretimi i rezultateve.

Nëse keni shtypur më shumë se 40 pikë, do të thotë që ju keni shumë mundësi për t'u bërë një udhëheqës i mirë me një stil modern të sjelljes. Ju besoni tek njerëzit, njohuritë dhe cilësitë e tyre të mira, jeni kërkues nga vetja dhe kolegët tuaj. Ju nuk do të toleroni përtacë në ekipin tuaj, nuk do të përpiqeni të fitoni autoritet të lirë. Për vartësit e ndërgjegjshëm, nuk do të jeni vetëm një shef, por edhe një mik i mirë i cili, në situata të vështira, do të bëjë gjithçka që është e mundur për të siguruar ndihmë në fjalë dhe në vepër.

Nëse keni shtypur nga 10 në 40 pikë, pastaj ti mund të menaxhonte objekte dhe vepra të caktuara, por ato shpesh do të përballeshin me vështirësi (dhe sa më shpesh, aq më pak pikë të shënonit). Ne do të përpiqeshim të ishim kujdestar për vartësit tanë, por ndonjëherë mund të hiqnim disponimin dhe zemërimin tonë të keq ndaj tyre; do t'i ndihmonte dhe do t'u jepte të gjitha llojet e këshillave, pavarësisht nëse është e nevojshme.

Nëse keni shtypur më pak se 10 pikë, pastaj, sinqerisht, ju keni pak shanse të jeni të suksesshëm si udhëheqës. Përveç nëse keni vullnet për të rishqyrtuar shumë pikëpamje dhe për të braktisur zakonet e rrënjosura. Para së gjithash, ju duhet të fitoni besim tek njerëzit dhe vetja juaj.