Ne duhet ta ndryshojmë botën për mirë dhe ne, udhëheqësit, jemi përgjegjës për këtë.

11 tetor 2016, 17-30
Moskë, Baumanskaya 2, 5, MSTU im. N.E. Bauman, ndërtesa kryesore (Pallati Slobodskoy), aud. 433.

Klubi i Sipërmarrësve Inxhinierë, i cili bashkon jo vetëm studentë dhe zhvillues, por edhe përfaqësues të biznesit të vërtetë, fton Viktoria Petrova, Kryetare e Këshillit të Ekspertëve të Grupit të Kompanive PeopleReorle, Zëvendës Drejtore e Përgjithshme e Grupit të Kompanive Elementi Bazë (2011-2014) një leksion të hapur. Gjatë karrierës së saj, Victoria ka udhëhequr mijëra ekipe, ka mbikëqyrur kantierin olimpik, ka marrë pjesë në krijimin e prodhuesit më të madh të aluminit në botë dhe më shumë se një herë është bërë më e mira Menaxheri i Burimeve Njerëzore i Vitit sipas Kommersat. Në leksionin e saj, Victoria do të trajtojë pyetjet e mëposhtme:

  • Si një studente e shkëlqyer mësoi katër gjuhë të huaja dhe e ndryshoi karrierën e saj mjekësore në një menaxher profesionist
  • Zonja e Hekurt. Si një grua e bukur mund të përmbushë veten në një biznes të ashpër prodhimi
  • Pse punonjësit e kujdesshëm janë burimi kryesor i rritjes së biznesit
  • Nëse doni të menaxhoni diçka, atëherë duhet ta dini plotësisht. Dilni në gembu
  • Si të zvogëloni nga 30% në 60% të kostove në ndërmarrje. Racionalizimi, optimizimi, sistemimi dhe rregullimi i proceseve të biznesit dhe prodhimit.
  • Puna menaxheriale nuk është e standardizuar. A është kështu?
  • Ndërtimi dhe zhvillimi i një sistemi prodhimi
  • Tërheqja e ndërmarrjeve jofitimprurëse për të përfituar
  • Roli i Mentorëve në Karrierë dhe Biznes
  • Futboll, gjueti, punime me rruaza, mbrëmje me poezi, kërcim me hapa. Roli i hobi në një karrierë profesionale

VICTORIA ALEXANDROVNA PETROVA

Kryetar i Këshillit të Ekspertëve të Grupit të Kompanive "LyudiReorle"
Ekspert në performancën operacionale dhe operacionale të biznesit

Veprimtaria profesionale:

  • 1992 - 1995 Kompania Halliburton (shërbimi i vendburimeve të naftës dhe gazit);
  • 1995 - 2001 Bristol-MyersSquibb (prodhimi dhe shitja e produkteve farmaceutike);
  • 2001 - 2011 UC RUSAL (metalurgji) - Drejtor i Burimeve Njerëzore;
  • 2011 - 2014 Kompania Basic Element (holding i larmishëm) - Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm;
  • 2013 - 2014 SHA Glavstroy (ndërtim).

Anëtarësia në bordet e drejtorëve:

  • 2010 - 2013 OJSC GAZ Group (prodhimi i makinave dhe pajisjeve speciale);
  • 2011 - 2012 En + (energji, metalurgji);
  • 2011 - 2013 Basel-Aero (menaxhimi i aeroportit);
  • 2012 - 2014 SH.A. Glavstroy (ndërtim civil dhe infrastrukturor);
  • 2011 - 2013 Ingosstrakh IJSC (sigurime, shërbime financiare);
  • 2007 - 2012 Fondi i Madh i Pensionit NPF;

Aktiviteti social:

  • 2011 - sot Këshilli i Ekspertëve Kohë i Agjencisë për Iniciativa Strategjike nën Qeverinë e Federatës Ruse;
  • 2010 - 2016 Komisioni Trepalësh Rus për Rregullimin e Marrëdhënieve Sociale dhe të Punës nën Qeverinë e Federatës Ruse;
  • 2005 - 2011 Instituti Ndërkombëtar i Aluminit (IAI), Komiteti i Shëndetit dhe Sigurisë në Punë. Londër, Britani e Madhe;
  • 2007 - 2011 AMROS (Shoqata e Prodhuesve Ruse të Metalit);
  • 2007 - 2009 Shoqata e Menaxherëve Ruse, Komiteti i Burimeve Njerëzore

Arsimi

  • Qendra e Menaxhimit në Evropë (Belgjikë), Menaxhimi i Burimeve Njerëzore;
  • Universiteti i Miçiganit (SHBA), LeanOffice;
  • Vlerick Leuven Management School Gent, Lean Operations;
  • GASIS, Menaxhimi i Burimeve Njerëzore;
  • Universiteti RUDN, Mjekësi e Përgjithshme.

Intervistat dhe publikimet e zgjedhura

  • Vedomosti, "Si të shpenzojmë". Victoria Petrova: Unë rekomandoj për të gjithë Muzeun Memorial të Industrisë dhe Teknologjive Toyota ", 17.10.2016.
  • LIN-SAMIT 2016 NË SOCHI: GJITHÇKA NDODH NË GEMBE. , 16.04.2016
  • SNOB, Victoria Petrova: Nuk mund të kaloj nëse shoh se diçka mund të bëhet më mirë. 04.09.2015
  • Forbes, Pse punonjësit e kujdesshëm janë burimi kryesor i rritjes së biznesit. 21.07.2014
  • A e dini se cili ishte produktiviteti i punës në Lojërat Olimpike të Soçit? PeoplePeople, 03.03.2014
  • Vedomosti, Praktika: Biznesit i intereson se çfarë do të ndodhë më pas. 02.07.2013
  • Portali i Menaxhimit të Prodhimit, Victoria Petrova, Elementi Bazë: Njerëzit tanë nuk do të ndalen me kaq!
  • Si të shkurtoni siç duhet stafin. Njerëz Njerëz
  • Për çfarë është një universitet i korporatës? Njerëz Njerëz
  • Si të zvogëloni kostot e personelit me një mesatare prej 20-30 përqind? Njerëz Njerëz

CITAT E ZGJEDHURA

Nëse doni të menaxhoni diçka, atëherë duhet ta dini plotësisht.

Shumë punonjës të kompanive të menaxhimit kanë iluzionin se po menaxhojnë diçka. Në fakt, gjithçka është paksa ndryshe: ata nuk menaxhojnë asgjë në kuptimin që të gjitha proceset - vetë produkti ose shërbimi, për shkak të të cilit kompania lulëzon, - formohen në ambientet e prodhimit, ku punojnë punonjës të zakonshëm. Punonjësit e zakonshëm punojnë siç e shohin të arsyeshme dhe ndërtojnë organizatën rreth tyre. Çfarë nuk e dinë ose nuk e hamendësojnë menaxherët e lartë, të cilët nuk kanë qenë kurrë në park, në gemba. Prandaj, shumë shpejt e kuptuam se nëse doni të menaxhoni diçka, duhet ta dini plotësisht dhe mund ta dini plotësisht vetëm kur të vini në vendet e prodhimit dhe të kuptoni se çfarë po ndodh atje. Ne filluam të zbatonim këtë praktikë: për shembull, në kompanitë e Elementit Bazë, lëshoheshin urdhra që të paktën 25% të kohës që një menaxher duhet të kalonte në gemba. 25% e kohës së punës është më shumë se një ditë e javës, në të cilën mund të bësh shumë. Kështu që pasi u largova nga organizata me gjithë përvojën time në menaxhim, vendosa që gjëja më interesante ishte të bëja përmirësime organizative, efikasitet operacional dhe operacional. Krijova një kompani të veçantë PeopleNjerëzit... Çdo projekt ynë fillon me faktin që ne shkojmë në gembu. Ne jo vetëm që ua mësojmë këtë të tjerëve, por e praktikojmë, para së gjithash, vetë - pa një auditim vizual të ndërmarrjes, pa anashkaluar vendet e punës, pa folur me punonjësit, pa kuptuar se çfarë po ndodh në çdo vend pune, ne nuk shkojmë më tej.

Një shembull i një dalje në gembu:

Shpesh në projektet e konsulencës ndodh që klienti nuk mund të formulojë qëllimin e projektit dhe nuk e kupton se çfarë dëshiron. Për shembull, ishte një klient, CEO i një kompanie prodhuese. Biseduam me të për gjëra të ndryshme për një kohë të gjatë dhe pyeta: çfarë kërkohet nga unë? Çfarë detyre më vendosni? Ai mendoi dhe tha: Më duhet vullnet politik. Une: o po futemi ne ujin ne te cilen me zor te ndihmoj. Ai shpjegoi se ka porosi të mëdha për të, të cilat ai nuk mund t'i përballojë. Unë: Më lejoni të vij në gembu tuaj, të shoh të gjithë zinxhirin e prodhimit dhe të kuptoj se ku janë problemet. Arritëm në produksion, i cili ishte në një gjendje absolutisht kaotike, të lënë pas dore, të shëmtuar. Ndërmarrja ishte 17 vjeçare. Dhe gjatë kësaj kohe u bë gjithçka që mund të bëhej gabim: pajisjet u vendosën gabimisht, zonat ndërveprojnë gabimisht me njëra-tjetrën, flukset materiale dhe njerëzore përplasen vazhdimisht, njerëzit ndërhyjnë me njëri-tjetrin, ata nuk ndihmojnë dhe nuk punojnë në një ekip. ; të zënë duke goditur njëri-tjetrin në smithereens. Natyrisht, në këtë situatë, normale procesi i prodhimit nuk eshte e mundur. Ne u shpjegojmë të gjithëve rregullat e thjeshta për ndërtimin e zinxhirëve të prodhimit.

Çfarë projektesh drejtoni më shpesh?

Shumica e projekteve tona i dedikohen organizimit të punës dhe menaxhimit të punës. Janë formuar statistika të qëndrueshme, të cilat përshtaten në një kornizë të caktuar, nga e cila mund të konkludojmë se kjo është një rregullsi. Pra, edhe në kompanitë jo të zakonshme në praktikat e tyre të menaxhimit, ku tashmë janë marrë me optimizim dhe reduktime, mund të gjesh nga 30 deri në 60% mundësi për të ulur kostot. Pse eshte ajo? Për shkak se ne nuk kemi, me përjashtime shumë të rralla, standarde pune në ndërmarrje, çdo punonjës gjatë ditës së punës në thelb i lihet vetes: ai vendos se çfarë do të bëjë sot, sa do të bëjë, çfarë cilësie do të marrë, etj. në. Edhe aty ku ata deklarojnë me besim se gjithçka është normalizuar për ta, ju kërkoj të tregoni se si funksionon në praktikë. Sa i përmbushin normat punëtorët e specialiteteve bazë? Nuk po e bëj këtë pyetje për asgjë! Unë marr përgjigjen e pritur - nga 140% në 900%! Çfarë do të thotë kjo? Se normat janë tejet të nënvlerësuara! Kur të intereson se çfarë normash përdoren, del se këto janë vetë normat e publikuara për këtë lloj veprimtarie në vitin 1984. Ata u transferuan marrëzisht në sistem i automatizuar ndërmarrjet, dhe njerëzit me kënaqësi marrin shpërblime për tejkalimin e normave. Natyrisht, norma të tilla duhet të rregullohen. Ka disa metodologji se si ta bëni këtë. Ne i zbatojmë ato dhe sjellim gjithçka në nivele të arsyeshme.

Rreth normave të personelit administrativ dhe menaxherial:

Kur flasim për racionimin, punën - duhet të bëni të njëjtën gjë në lidhje me personelin administrativ dhe menaxhues. Ekziston një mendim se puna menaxheriale nuk është e standardizuar, por nuk është kështu! Aktivitetet e menaxhimitështë zbërthyer në mënyrë të përkryer në veprime të veçanta, ne tashmë kemi një bibliotekë standardesh, e cila përshkruan veprimet e menaxherëve - për shembull, një menaxher dyqani, një drejtor prodhimi i një ndërmarrje, një drejtor prodhimi kompani administruese... Natyrisht, ka një ndryshim, por veprimet standarde janë baza. Ne diskutojmë të dhënat tona me menaxherët, së bashku gjejmë një ekuilibër. Në fillim, avokatëve u pëlqente të debatonin me ne: ata vunë duart në ijë dhe thanë: si mund të na normalizoni? Nuk mund ta imagjinojmë se sa kontrata do të marrim për miratim në vit! Ne nuk jemi dakord: ka norma për gjithçka! Për shembull, një kontratë rutinë përmban 80% të operacioneve standarde dhe duhet të përgatitet nga ju brenda një kohe të caktuar. Normat janë një mjet shumë interesant. Thotë p.sh se mund të vlerësohet kontrata për dy orë, por jo për dy orë e gjysmë! Dhe nëse nuk e bëni këtë punë për dy orë, duhet të ketë ndonjë arsye të mirë ose nuk keni kualifikimet për ta bërë këtë punë. Atëherë pyetja është - pse po aplikoni për shpërblimin e një specialisti shumë të kualifikuar?

Tre mësime nga ime karrierën profesionale

Mësimi i parë - vendosni qëllime ambicioze për veten tuaj. Është qesharake të dëgjosh në disa kompani të mëdha se ata krenohen me një përmirësim prej 2% në çdo metrikë të caktuar. Ky është një gabim matematikor, jo merita juaj.

Mësimi i dytë - kurrë mos e lini veten të pushoni në dafinat tuaja. sepse ajo që ju çoi në suksesin tuaj aktual nuk është më e mjaftueshme për ta mbajtur atë sukses. Organizata jonë mbijetoi, i kaloi këto kohë të vështira dhe po kthehet në pozicionet që kishte. Por nëse menaxherët humbasin perceptimin e tyre kritik qoftë edhe për një moment, ata do të humbasin aftësinë për t'i bërë vetes pyetjen: "Çfarë tjetër duhet bërë që kompania jonë të zhvillohet dhe të rritet?" - rrezikojnë ta përsërisin këtë histori.

Ju mund të zhvilloni sa më shumë programe kozmetike që dëshironi për të matur kënaqësinë, për të zhvilluar kulturore ose ngjarjet sportive duke u hedhur në çanta. Por gjëja më e rëndësishme që ekziston në një organizatë është ekonomia e saj, bazuar në një kuptim të qartë të klientit, produktit dhe modelit të biznesit. Nëse ajo lëkundet, nëse nuk është e qartë se si do të duket kompania nesër, atëherë gjithçka tjetër thjesht nuk ka rëndësi. Kriza na ktheu shumë shpejt në këtë nivel bazë: filluam të mendojmë se nga çfarë lloj tullash është ndërtuar themeli i organizatës, çfarë masash dhe mjetesh duhen përdorur për ndërtimin efektiv të kësaj ndërtese.

Si pikë e fundit, do të doja të përmendja deklaratën e Presidentit Kennedy që më pëlqen: "Mos mendoni se çfarë mund të bëjë vendi juaj për ju, mendoni se çfarë mund të bëni ju për vendin tuaj"... Nuk është për asgjë që kompania jonë u quajt Alumini Rus. Nëse e keni vënë re, nuk ka shumë kompani në Rusi që kanë fjalën "ruse" në emrin e tyre. Aksionerët që krijuan kompaninë kanë theksuar gjithmonë se ata janë në radhë të parë patriotë të këtij vendi dhe përbëjnë atë që i nevojitet popullit të këtij vendi.

Gjatë viteve, unë kam kryer mijëra e mijëra intervista pune me një shumëllojshmëri të gjerë njerëzish. Mund të them se ka një paragjykim ndaj konsumizmit, kur një person vjen në organizatë, duke pritur që atij t'i sigurohet të mira. vendin e punës, një rrogë që mbulon nevojat e tij ose e zbavit disi egon e tij dhe në të njëjtën kohë nuk duhet pyetur rreptësisht. Kjo qasje është absolutisht e papranueshme. Në një organizatë, ne mblidhemi për të arritur qëllimet e organizatës dhe për këtë duhet të punojmë shumë. Më pëlqeu shumë deklarata e Fyodor Ovchinnikov, themeluesit të " Pica Dodo»: « detyra kryesoreçdo kompani, çdo biznes është të ndryshojë botën për mirë, dhe detyra e kësaj kompanie është të bëjë një fitim." Kjo i bën jehonë asaj që Kennedy tha shumë vite më parë. Ne duhet ta ndryshojmë botën për mirë, dhe ne, udhëheqësit, jemi përgjegjës për këtë.

https://snob.ru/selected/entry/97199

Shoqata e Menaxherëve së bashku me projektin Snob po përgatit librin Koha. Çështjet. Njerëzit. 2005-2014. Më të mirët nga menaxherët TOP-1000 rusë ". Ky libër përmban intervista me menaxherë dhe biznesmenë të shquar që janë shpërblyer vite të ndryshmeÇmimin Aristos. Me ta folën edhe të tjerë. Ne botojmë pjesë nga intervistat e përfshira në libër.

Viktoria Aleksandrovna, çfarë përfundimesh keni nxjerrë nga karriera juaj profesionale? Mundohuni të formuloni tre mësime.

Mësimi i parë - vendosni qëllime ambicioze për veten tuaj. Është qesharake të dëgjosh në disa kompani të mëdha që krenohen me një përmirësim prej 2% në çdo metrikë të caktuar. Ky është një gabim matematikor, jo merita juaj.

Mësimi i dytë - kurrë mos e lejoni veten të qëndroni në dafinat tuaja, sepse ajo që ju çoi në suksesin tuaj aktual nuk është më e mjaftueshme për ta mbështetur atë sukses. Organizata jonë ka mbijetuar, i ka kaluar këto kohë të vështira dhe po kthehet në pozicionet që kishte. Por nëse menaxherët humbasin perceptimin e tyre kritik qoftë edhe për një moment, ata do të humbasin aftësinë për t'i bërë vetes pyetjen: "Çfarë tjetër duhet bërë që kompania jonë të zhvillohet dhe të rritet?" - rrezikojnë ta përsërisin këtë histori.

Ju mund të drejtoni sa më shumë programe kozmetike që dëshironi për të matur kënaqësinë, ngjarje kulturore ose sportive ose kërcime në thasë. Por gjëja më e rëndësishme që ekziston në një organizatë është ekonomia e saj, bazuar në një kuptim të qartë të klientit, produktit dhe modelit të biznesit. Nëse ajo lëkundet, nëse nuk është e qartë se si do të duket kompania nesër, atëherë gjithçka tjetër thjesht nuk ka rëndësi. Kriza na ktheu shumë shpejt në këtë nivel bazë: filluam të mendojmë se nga çfarë lloj tullash është ndërtuar themeli i organizatës, çfarë masash dhe mjetesh duhen përdorur për ndërtimin efektiv të kësaj ndërtese.

C Pra, e para është të mos mjaftohesh me pak, e dyta është të kujtosh gjithmonë rezultatet ekonomike. Dhe mësimi i tretë?

Pika e fundit që do të përmend është deklarata e Presidentit Kennedy, e cila më pëlqen shumë: “Mos mendo se çfarë mund të bëjë vendi yt për ty, mendo çfarë mund të bësh ti për vendin tënd”. Nuk është për asgjë që kompania jonë u quajt Alumini Rus. Nëse e keni vënë re, nuk ka shumë kompani në Rusi që kanë fjalën "ruse" në emrin e tyre. Aksionerët që krijuan kompaninë gjithmonë kanë theksuar se ata janë në radhë të parë patriotë të këtij vendi dhe përbëjnë atë që i nevojitet popullit të këtij vendi.

Gjatë viteve, unë kam kryer mijëra e mijëra intervista pune me një shumëllojshmëri të gjerë njerëzish. Mund të them se ka një paragjykim ndaj konsumizmit, kur një person vjen në një organizatë, duke pritur që t'i sigurohet një punë e mirë, një pagë që mbulon nevojat e tij ose disi argëton egon e tij, dhe në të njëjtën kohë ai duhet të mos u pyet rreptësisht ... Kjo qasje është absolutisht e papranueshme. Në një organizatë, ne mblidhemi për të arritur qëllimet e organizatës dhe për këtë duhet të punojmë shumë. Më pëlqeu shumë deklarata e Fedor Ovchinnikov, themeluesit të Dodo Pizza: "Detyra kryesore e çdo kompanie, çdo biznesi është të ndryshojë botën për mirë, dhe detyra e kësaj kompanie është të bëjë një fitim". Kjo i bën jehonë asaj që Kennedy tha shumë vite më parë. Ne duhet ta ndryshojmë botën për mirë dhe ne, udhëheqësit, jemi përgjegjës për këtë.

Cilët do t'i quani mësuesit tuaj në karrierën tuaj? Jo vetëm në HR, por në biznes në përgjithësi, në ekonomi, në menaxhim?

Nëse dëshironi të dëgjoni një mbiemër, emër dhe patronim specifik, atëherë ky është Oleg Vladimirovich Deripaska. Që nga largimi nga Basic Element, e falënderoj çdo ditë. Sepse Oleg Vladimirovich ka një talent pedagogjik të pamohueshëm. Ai i mëson menaxherët e tij të lartë të hidhen në unazat e zjarrit dhe gjithmonë i bën ata ta zotërojnë këtë aftësi në mënyrë të përsosur.

Në përgjithësi, kishte shumë mësues. Kam punuar me drejtues dhe punëtorë të ndërmarrjeve tona, me drejtues të sindikatave dhe organeve qeveritare. Shumë prej tyre më dhanë përvojë të paçmuar ndërveprimi, më zgjeruan horizontet e mia.

Nuk mund të mos kujtoj një punëtor të ri në një fabrikë tuli dhe kartoni, i cili po paketonte kuti të gatshme. Ata ishin vendosur në rrafsh. Ai mori këtë pirg, bëri disa hapa, i vendosi në makinë. Djalë i ri, njëzet e shtatë vjeç. Unë pyes: "Sa peshë mbani për turn?" Ai thotë: "Tre ton". - "Po shtylla kurrizore?" Ndërsa ai nuk e shqetëson, thjesht sepse është i ri, ka aftësi të larta kompensuese që e mbajnë në këmbë, por pas një kohe kjo do të ndihet në mënyrën më negative. Cili është problemi? Vendi i punës i organizuar gabimisht. Ne e diskutuam këtë me menaxhmentin e ndërmarrjes, së bashku kuptuam se si të sigurohemi që punëtori të mos tërhiqte më pesha në duar. Që atëherë, filloi pasioni im i tërbuar për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit dhe cilësinë e vendeve të punës. Nuk mund të kaloj nëse shoh se diçka mund të bëhet më mirë, më me efikasitet. Ai punëtori më bëri të mendoj për këtë, ai është edhe mësuesi im.

Me sa di unë, ju e dini dhe e doni sistemin kaizen.

Po. Ky është thelbi i aktivitetit tim profesional.

C Kur ndodhi kjo mani?

Kjo ndodhi në RUSAL, përsëri me sugjerimin e aksionerit tonë kryesor. Ai ishte i pari që solli konsulentë nga Toyota në Rusi dhe filloi të zhvillonte një sistem prodhimi në fabrikat e tij. Në fillim, kërkesat e tij nuk ishin shumë të qarta për mua. Më dukej se gjithçka po shkonte mirë me ne, tashmë po rrisnim produktivitetin. Tani besoj se asnjë kompani nuk mund të jetojë pa një sistem përmirësimi të vazhdueshëm. Kjo nuk është kaizen in formë e pastër... Kjo është shpesh thjesht sens i shëndoshë: çfarë duhet të bëjmë për të siguruar rezultatin më të mirë të kompanisë dhe çfarë nuk duhet të bëjmë, që është një humbje e dukshme, një "muda" e dukshme, e cila duhet të braktiset me vendosmëri. Sipas vëzhgimeve të mia, secili Organizata ruse në këtë kuptim, thjesht një Klondike. Edhe nëse produktiviteti i punës rritet me 10-15%, ata thjesht nuk do të na arrijnë ne si vend. Rezervat e efikasitetit janë të mëdha.

Me shumë, ky sistem ngjall një qëndrim ironik: ka shumë fjalë qesharake japoneze si "muda" e lartpërmendur.

E dini, unë jam kundër dogmës. Nuk më pëlqen bollëku i termave japonezë, por përdorimi apo jo i tyre varet nga niveli i zhvillimit të organizatës me të cilën punojmë. Pasi u largova nga "Elementi Bazë", unë ristrukturova një prodhim qepjeje pranë Moskës. Aty punojnë gra të thjeshta ruse dhe rrobaqepëse. Nëse do të vija atje dhe do të thosha: tani do të kemi kaizen, gemba, muda, kanban, andon - mendoj se nuk do të lëviznim deri më sot. Prodhimi ishte në kaos, këmba e djathtë nuk dinte se çfarë po bënte e majta. Ishte e nevojshme të rregulloheshin gjërat, të krijohej një linjë prodhimi. Por ne e shpjeguam këtë me fjalë të kuptueshme ruse. Kemi dyfishuar produktivitetin. Dhe tani, kur të mësohen të punojnë sipas rregullave të reja, unë do të dyfishoj produktivitetin dhe të ardhurat në atë vend. Atëherë, me siguri, tashmë do të jetë e mundur të kalohet si në kanban ashtu edhe në andon. Por për çdo gjë duhen përdorur mjete adekuate, e dini?

Meqenëse keni qenë i angazhuar në HR në kushtet e shtetit rus dhe legjislacionit rus. Nëse do t'ju jepej mundësia të ndryshoni personalisht diçka në legjislacionin rus të punës, çfarë do të ndryshonit?

Unë do të hiqja punësimin e përjetshëm, i cili në vendin tonë është në thelb i sanksionuar në legjislacionin e punës. Legjislacioni ynë i punës është formuluar në favor të punëmarrësit dhe punëdhënësi duhet të përpiqet shumë seriozisht të balancojë disi pikat hyrëse të të dyja palëve. Punëtorët modernë - ata që vijnë në punë - duhet të kuptojnë se organizata ka qëllimet e veta, të ndara nga qëllimet e punonjësit. Dhe që kur vijnë në punë, bien dakord për disa rregulla ndërveprimi që duhen ndjekur.

C Pak a shumë e qartë.

Dhe nëse flasim për legjislacion në përgjithësi, atëherë unë, për shembull, do të krijoja avantazhe serioze për bizneset e vogla dhe të mesme për të stimuluar sipërmarrjen. Kjo është fatkeqësia jonë tradicionale. Numri i bizneseve të vogla dhe të mesme që dalin dhe mbeten në jetë është i papërfillshëm në krahasim me makinën që drejtohet nga shteti apo organizatat me pjesëmarrje shtetërore.

C Vetëm deputeti më dembel dhe më i trashë nuk tha se do të miratojë një ligj që stimulon biznesin e vogël, por si duhet të duket kjo në praktikë?

E dini, ne së fundmi e kemi diskutuar këtë çështje në Agjencinë për Iniciativa Strategjike. Sipas rezultateve të një sondazhi të bizneseve të vogla dhe të mesme, rezultoi se ato mungojnë kapital qarkullues... As kapitali fillestar, i cili ndihmon për të filluar, por në procesin e aktivitetit nuk ka qarkullim të mjaftueshëm, ka boshllëqe në para. Shumë biznese nuk e përjetojnë këtë. Ka një “luginë të vdekjes” tradicionale, kur filloni, investoni, por mos bëni ende para. Rreth 90% vdesin atje. Është e nevojshme që të ekzistojnë disa mekanizma të kredive të lira, për shembull, për pagesën e pagave dhe qiranë e objekteve, pajisjeve, të cilat do t'i ndihmonin kompanitë të kalojnë këto kohë të vështira.

Besoj se do të ketë më shumë sipërmarrës. Tashmë kemi hyrë në fazën kur fëmijët e rinj janë bërë të rritur - “fëmijët e vitit 1991”, të cilët nuk i kanë barrierat tona. Ata e shohin botën ashtu siç është dhe nëse duan të bëjnë diçka, thjesht fillojnë ta bëjnë atë. Kjo eshte e gjitha.

C Midis shumë njerëzve që janë përfshirë në sipërmarrje që nga vitet 1990, ekziston një besim kaq arrogant se biznesi është përgjithësisht një nivel thelbësisht i ndryshëm i përgjegjësisë personale se çdo punë e punësuar.

Po, kështu është.

C Dëshironi të ngriheni për menaxherët që nga kulmi i përvojës suaj të karrierës tani? Ata nuk janë aspak njerëz të dorës së dytë.

Dhe nuk mendoj se ata kanë nevojë për mbrojtje. Thjesht, ju e dini, njerëzit janë të ndryshëm, ata kanë prirje të ndryshme. Nëse e shikoni këtë pyetje filozofikisht, mendoj se secili prej nesh është dërguar këtu për të përmbushur detyrën tonë. Domethënë, ne nuk e zgjedhim detyrën, ajo është e paracaktuar deri në një masë, duhet zbatuar. Ka njerëz - sipërmarrës të lindur që nuk kanë punuar asnjë ditë në jetën e tyre. Asnje.

C Kush jeni ju?

Dhe nga unë, e shihni, doli të ishte një përzierje. Çfarë është një sipërmarrës? Ky është një person që ndjen me lëkurën e tij se ku janë paratë, ku mund të fitosh. Kjo do të thotë, ai ndonjëherë nuk di me të vërtetë si ta përshkruajë atë, por është i sigurt: ne duhet ta bëjmë këtë, pulat, për shembull, rriten, shesim. Çfarë pulash?! Pse pula?! Dhe ai as nuk mund ta shpjegojë. Dhe mund të fitojë.

Unë nuk jam nga ata njerëz. Unë nuk e kam këtë ndjenjë të lëkurës së parave. Unë e kuptoj se si është e mundur të krijosh një biznes, si ta sistemosh dhe strukturosh siç duhet atë në mënyrë që të japë akoma një fitim në fund. Prandaj, unë jam një lloj tjetër sipërmarrësi.

C Kjo është, ju jepni përparësi biznesin e vet, edhe pse majat më të rëndësishme të karrierës suaj lidhen me menaxhimin e punësuar?

Shpresoj që arritjet e mia më të mëdha priten në pesë vitet e ardhshme. Pasi u largova nga “Basic Element” takova një nga top menaxherët tanë të huaj, ai më pyeti: “Victoria, ku je? Çfarë po bën?" U desh shumë kohë për të shpjeguar dhe unë i thashë: “Gjithçka do të mësosh nga gazetat”.

me ty - punëtor profesionist HR dhe në të njëjtën kohë një grua që ka arritur majat e larta të karrierës, kështu që me siguri mund t'i përgjigjeni me kompetencë pyetjes së mëposhtme: a ka diskriminim profesional ndaj grave në pozitat e larta drejtuese në Rusi?

Me një fjalë, pa hyrë në detajet e përditshme të jetës së çdo organizate, atëherë po. Të paktën shumë herë në jetën time, kur më dhanë një detyrë për të zgjedhur një menaxher, dëgjova: "Ne kemi nevojë për një drejtor të përgjithshëm, ose një drejtor prodhimi, ose një drejtor finance - thjesht jo një grua".

C Domethënë, nuk ka fare kufizime të tjera?

Epo, po. Domethënë pjesën tjetër të profilit e dini vetë, nuk kemi pse t'jua themi. Jo një grua. U përpoqa të sqaroja: pse, në fakt, jo një grua? Në kuptimin tim, një grua e kualifikuar nuk do të kërcente më keq se një burrë. Më thanë: këtu po shahemi, këtu kemi marrëdhënie fshatare, jemi drejtues të lartë të një banke të madhe këtu, mund të shkojmë për gjueti bashkë.

Nga banja...

Banjo, vodka, të gjitha argëtime djaloshare. Kjo është, përsëri, një rikthim i largët nga situata kur një person vlerësohet nga aftësitë e tij profesionale dhe punësohet profesionisti më i mirë. Prandaj, nëse themi nga ky këndvështrim, po, ka diskriminim.

Me gjithë këtë, Rusia ka tregues aspak të keq për sa i përket numrit të grave drejtuese që përfshihen në organet më të larta të menaxhimit kolegjial ​​të kompanive. Ne kemi këtë traditë - gratë në poste drejtuese, për shembull, në institucionet financiare... Por nëse marrim një aspekt si pagë, do të shohim menjëherë se femrat në poste të ngjashme marrin më pak se meshkujt. Nëse ky fakt konsiderohet diskriminim - dhe kjo është një tipar tradicional i tij - atëherë po.

E shihni këtë si një problem që duhet zgjidhur, apo është thjesht një fakt historik?

Mendoj se po, ka ndodhur historikisht. Kushdo që ka nevojë për të, do ta thyejë këtë tavan xhami.

S Dhe kjo grua me fat do të duhet të dëgjojë mat, të shkojë në banjë dhe të pijë vodka?

Besoni apo jo: një herë pata një leksion në Shkollën e Biznesit Ndërkombëtar të Kaliningradit. Pas një dite të vështirë leksionesh, organizatorët më çuan në Pështymë Curonian dhe gjatë rrugës fillojnë të më pyesin për hobi: me çfarë ta mbush kohën e lirë time të rrallë. Sinqerisht filloj të them se më pëlqen futbolli, gjuetia, skijimi në mal, xhipa ekstreme deri te vullkanet... Sytë e bashkëbiseduesve më zgjerohen. Më shikojnë me tmerr. Dhe befas kuptoj se po rendis profesionet tradicionale të meshkujve.

Dhe i bëj vetes pyetjen: pse më preu kështu? Dhe pastaj më kujtohet se këto mundësi të rralla rekreacioni ndodhën me ekipin e lartë, ku përveç meje, të gjithë meshkujt. Natyrisht, llojet e aktiviteteve u zgjodhën nga shumica e të interesuarve. Dhe pakica me kënaqësi iu bind shumicës.

S Pasi thatë në një intervistë që qëndisni ikona me rruaza. A është një korrigjim i tillë nënndërgjegjeshëm i rolit gjinor pas largimit nga RUSAL? Një dëshirë nënndërgjegjeshëm për t'u kthyer tek vetja?

Meqë ra fjala, që atëherë kam shkuar vërtet shumë drejt realizimit të thelbit tim femëror. Dhe unë qëndis me rruaza dhe organizojmë mbrëmje poezish për vajza. Tani kërcej hap, gjë që nuk e kam bërë më parë. Por unë nuk shkoj më për gjueti, për shembull - nuk kam një kompani të përshtatshme për momentin.

C Faktet tregojnë seriozitetin e traumës psikologjike të pësuar me mbikompensimin e mëvonshëm.

Nuk ka pasur asnjë lëndim. Gjuetia - ishte e vështirë dhe e mrekullueshme, thjesht nuk ka më një mundësi të tillë. Tani nëse e kam përsëri shoqëri e mirë, do të shkoj për gjueti me kënaqësi. Për një fazan, p.sh. C

"Kompanitë"

"Lajme"

Ingosstrakh nuk do të paguajë dividentë për vitin 2011

Aksionarët e Ingosstrakh IJSC sot, 10 maj, në mbledhjen vjetore vendosën të mos paguajnë dividentë për vitin 2011 dhe të lënë fitim neto në shumën prej 2,316 miliardë dollarë në formën e fitimit të kapitalizuar. Kështu thuhej në një deklaratë. Për më tepër, aksionarët zgjodhën Bordin e Drejtorëve si më poshtë: Oleg Vikhansky, Mikhail Volkov, Andrey Elinson, Artem Leontyev, Svetlana Sokolova, Valery Khokhlov, Vera Kurochkina, Victoria Petrova, Oleg Mozgunov. Ingosstrakh ka operuar në tregjet ndërkombëtare dhe vendase që nga viti 1947.
lidhje: http://wikidigger.ru/

Ingosstrakh do të lërë të pashpërndarë fitimin e vitit 2011 në shumën prej 2.3 miliardë rubla

Si rezultat, të enjten, më 10 maj, aksionarët miratuan një listë prej 9 personash - përfaqësues të Elementit Bazë, e cila përfshinte: Victoria Petrova, Oleg Mozgunov, Mikhail Volkov, Andrey Elinson, Artem Leontyev, Valery Khokhlov, Svetlana Sokolova, Vera Kurochkina dhe Oleg Vikhansky ...
lidhje: http://www.ankorinvest.ru/news.php? id = 38166

Viktoria Petrova është emëruar zëvendësdrejtoreshë e përgjithshme e kompanisë Basic Element

Viktoria Petrova u emërua Zëvendës Drejtoreshë e Përgjithshme e Kompanisë Basic Element. Në këtë cilësi, ajo do të jetë përgjegjëse për politikën dhe zhvillimin e personelit. programet sociale ndërmarrjet e Grupit. Para se t'i bashkohej Basic Element, Victoria Petrova drejtoi Drejtorinë e BNJ të United Company RUSAL.
lidhje: http://www.basel.ru/media/news / 2011 / kbe_25_04_2011 /

Kompania "Basic Element" zhvillon trajnime për menaxherët e lartë në "Shkollën e CEO"

Basic Element ka përfunduar modulin e parë të programit SEO School. Mësuesit ishin zëvendës Drejtori i Përgjithshëm i Elementit Bazë Andrei Elinson dhe Viktoria Petrova, si dhe Drejtoresha e Burimeve Njerëzore Oksana Nazarova.
lidhje: http://www.basel.ru/media/news / 2011 / kbe_3_11_2011 /

Kompania Basic Element: “Ne e dimë nga dora e parë për mungesën e personelit inxhinierik”.

Forumi i parë ndërkombëtar industrial rinor "Inxhinierët e së Ardhmes -2011" u vizitua nga Victoria Petrova, Zëvendës Drejtore e Përgjithshme e Elementit Bazë.
lidhje: http://www.soyuzmash.ru/mol/ nindex.php?

Ekspozita bamirëse dhe shitja e pikturave dhe punimeve artizanale nga artistë dhe zejtarë të rinj nga 15 jetimore në Rusi u mbajt me sukses në Basic Element.

"Tani në Rusi rreth 650 mijë jetimë jetojnë në jetimore," tha Victoria Petrova, Zëvendës Drejtore e Përgjithshme e Grupit Basic Element. - Nga njëra anë, është e dhimbshme të shohësh se shumë pak njerëz kanë nevojë për fëmijë të mirë, të zhvilluar në mënyrë krijuese në vendin tonë. Nga ana tjetër, fakti që ata janë kaq të zgjuar, të zellshëm dhe të dobishëm, na jep neve si punëdhënës mundësi të reja. Prandaj, ne planifikojmë të fillojmë një program për të tërhequr fëmijët nga jetimoret për të punuar në ndërmarrjet tona.”
lidhje: http://www.basel.ru/media/ news / 2011 / basel_27_12_2012 /? printversion = i vërtetë

Kryetari i Bashkisë së Saransk diskutoi me përfaqësuesit e kompanisë "Elementi bazë" çështjet e partneritetit social

Më 26 gusht, shefi i administratës së rrethit të qytetit të Saransk Vladimir Sushkov zhvilloi një takim me përfaqësuesit e delegacionit të kompanisë "Elementi Bazë", i cili mbërriti në Saransk për një vizitë pune. Zëvendësdrejtoresha e përgjithshme e kompanisë Viktoria Petrova dhe drejtuesit e njësitë strukturore"Elementi bazë" përgjegjës për sferën sociale të ndërmarrjes dhe personelin.
lidhje: http://www.vsar.ru/2011/08/ mer-saranska-obsudil-voprosy- socpartnerstva /

Youth Intensive: Më afër suksesit!

Seminarin e hapi Victoria Petrova, Zëvendës Drejtoreshë e Përgjithshme e Elementit Bazë. Ajo i ftoi pjesëmarrësit në një bisedë të hapur për gjendjen shpirtërore dhe pritshmëritë e tyre dhe foli në detaje për politikën rinore të Basic Element që synon të ndihmojë në përshtatjen dhe planifikimin e karrierës, si dhe zhvillimin e nismave sociale dhe nxitjen e cilësive jo vetëm profesionale, por edhe morale te punonjësit. Këto qëllime janë shërbyer projekte të veçanta programet "Gjenerata e Re" që funksionojnë tashmë në shumë ndërmarrje të "Elementit Bazë".
lidhje: http://www.vkm-steel.ru/news. php-nid = 248.htm

Dmitry Peskov: Është e nevojshme të bëhen zbatime pilot të standardeve profesionale në aktivitetet e aktorëve kryesorë të tregut

Viktoria Petrova, Zëvendës Drejtoreshë e Përgjithshme e Grupit të Kompanive të Elementit Bazë, ndau përvojën e saj të zbatimit të suksesshëm të standardeve profesionale në ndërmarrjet e Holdingut. Sipas mendimit të saj, ky sistem është çelësi për rritjen e efikasitetit profesional jo vetëm të personelit të mesëm, por edhe të stafit drejtues të kompanisë dhe mund të krijohet vetëm nga forcat e divizioneve kompetente të brendshme të organizatës, dhe jo të sjellë nga jashtë. .

Kur zbatimin e suksesshëm sistemi do të kontribuojë në krijimin e normave të prodhimit, dhe këto janë miliarda rubla të ardhura, - theksoi znj. Petrova. - Punëdhënësi dëshiron të paguajë vetëm për ato aftësi dhe aftësi profesionale për të cilat është i interesuar. Dmitry Peskov përmendi si shembull shifrën e shpallur së fundmi nga kryeministri Federata Ruse Vladimir Putin si tregues bazë për ekonominë ruse - 20 milionë vende të reja pune.
lidhje: http://asi.ru/news/1397/? PAGEN_1 = 9

SAZ u vizitua nga një delegacion i kompanisë Basic Element.

Më 25 gusht 2011, Viktoria Petrova, Zëvendës Drejtoreshë e Përgjithshme e Elementit Bazë, bëri një vizitë pune në ndërmarrje. Në udhëtim, V. Petrova shoqërohej nga Oksana Nazarova, drejtoreshë e Drejtorisë së Burimeve Njerëzore të Elementit Bazë dhe Drejtoresha e Departamentit për Rajonale dhe politika sociale e kompanisë Basic Element Elena Pustograeva.
lidhje: http://www.stroyteh.ru/ botim / SAZ

"Ekspert RA": futja e një standardi të unifikuar profesional do të ndihmojë në tejkalimin e mungesës së stafit

Victoria Petrova, Zëvendës Drejtoresha e Përgjithshme e Grupit të Elementeve Bazë, vuri në dukje se futja e standardeve profesionale të korporatës në kompaninë e saj e ka justifikuar plotësisht veten nga të gjitha anët. “Futja e sistemit të ri na dha mundësinë të racionalizojmë punën e punëtorëve, drejtuesve të mesëm, madje edhe menaxherëve. Standardi profesional i korporatës na lejoi të menaxhonim në mënyrë më efikase flukset financiare kompani dhe kuptojnë qartë se çfarë dhe kujt po paguajmë. Shpresoj që përvoja jonë e suksesshme të shërbejë si udhërrëfyes edhe për kompanitë tjera”, theksoi Petrova.
lidhje:

Zëvendësdrejtor i Përgjithshëm
LLC "Kompania" Elementi Bazë "

Arsimi
Victoria Petrova u diplomua me nderime në Fakultetin e Mjekësisë të Universitetit të Miqësisë së Popujve me një diplomë në Mjekësi të Përgjithshme.
Së dyti arsimin e lartë në specialitetin "Menaxhimi i Personelit" që ajo mori në vitin 2000. në Akademinë Shtetërore për Trajnimin e Avancuar të Punonjësve të Sferës së Investimeve (GASIS).
Ka kaluar programet e burimeve njerëzore në Management Center Europe (Belgjikë, 2000) dhe INSEAD (Francë, 2003).
Në vitin 2005. kaloi programin e certifikimit “Lean Office” në Universitetin e Miçiganit, SHBA.
Në vitin 2010. ka studiuar në programin Lean Operations në Shkollën e Menaxhimit Vlerick Leuven Gent (Belgjikë).

Veprimtari profesionale
Në Basic Element, Victoria Petrova është përgjegjëse për politikën e personelit dhe zhvillimin e programeve sociale për ndërmarrjet e Grupit. Para se t'i bashkohej Basic Element, Victoria Petrova drejtoi Drejtorinë e BNJ të United Company RUSAL. Më parë, ajo ka punuar për kompaninë amerikane Bristol-Myers Squibb, si dhe në zyrat ruse të kompanive kryesore amerikane, duke përfshirë Halliburton dhe Belcom.

Projektet kryesore të zbatuara në Grupin e Kompanive të Elementit Bazë nën udhëheqjen e Victoria Alexandrovna Petrova
... "Racionalizimi i numrit RCC";
Programi i motivimit të bazuar në performancë;
Krijimi i një programi të integruar trajnimi për menaxherët e lartë (“Shkolla e CEO”);
Formimi dhe zhvillimi rezervë personeli në një grup;
Programi Rinor "Gjenerata e Re";
Programi kundër alkoolit;
Formimi i një sistemi efektiv të komunikimit të brendshëm, përfshirë. prezantimi i një portali të vetëm intranet për Grupin;
Krijimi i një sistemi të integruar të mësimit në distancë (LMS);
Krijimi i akademive funksionale të Grupit: analistë, financierë, menaxherë përgjegjës për zhvillimin strategjik, aktivitetet tregtare e kështu me radhë;
Zhvillimi i qyteteve me një industri të vetme, përfshirë. programet: “Trajnimi i punonjësve të bashkisë”, “Promovimi i formimit profesional për jetimët, risocializimi i të burgosurve etj.;
Projekte të tjera.

Aktivitete tjera:
Anëtar i Bordit Drejtues të RUSAL 2001-2009;
Anëtar i Komitetit Menaxhues të Biznesit të Paketimit të UC RUSAL 2009 - i pranishëm koha;
Kryetar i Bordit të Drejtorëve të fabrikës së aluminit në Novokuznetsk, (2002-2006); Kryetar i Komitetit të Personelit të Kompanisë (2005-2009; 2010 - sot); Anëtar i Komitetit Drejtues për Marrëdhënie me Jashtë (2005-2009);
Anëtar i Komitetit të Burimeve Njerëzore dhe Shpërblimeve të OJSC GAZ Group, 2010 - tani;
Anëtar i Bordit Drejtues të fondit të pensioneve joshtetërore "Socium" (2005-2007); Anëtar i Bordit Drejtues të fondit të pensioneve joshtetërore "Fondi i madh i pensioneve" 2007 - sot. koha
Kryetar i Komitetit të Sigurisë në Punë dhe Anëtar i Komitetit të Mbrojtjes së Shëndetit të Institutit Ndërkombëtar të Aluminit (IAI) 2005 - 2011;
Anëtar i Bordit të Shoqatës së Prodhuesve të Metaleve Ruse (AMROS);
Anëtar i komisionit tarifor për lidhjen e marrëveshjes së tarifave të industrisë me Sindikatat e Minierave dhe Metalurgjisë të Rusisë;
Anëtar i Komisionit Trepalësh Rus për Rregullimin e Marrëdhënieve Sociale dhe të Punës;
Anëtar i Komitetit për Politikat e Personelit të Unionit Rus të Industrialistëve dhe Sipërmarrësve 2009 - tani. koha;
Kryetar i Komitetit të Burimeve Njerëzore të Shoqatës Ruse të Menaxherëve 2007-2009;
Bashkëkryetar i Këshillit të Ekspertëve të kompanisë PeoplePeople;
Anëtar i bordit redaktues të revistës "Shërbimi i Personelit dhe Personeli" (2010 - sot);
Anëtar i Bordit të Drejtorëve të SHA Glavstroy;
Anëtar i Bordit të Drejtorëve të Ingosstrakh IJSC.

Veprimtaritë akademike
Lëndët: "Përgjegjësia shoqërore e korporatës", "Burimet njerëzore" dhe "Zbatimi ndryshimet organizative»Në MSU GSB;
Kursi i menaxhimit të personelit në Institutin e Biznesit Ndërkombëtar të Kaliningradit;
Kursi "Strategjia dhe vendi i shërbimit të menaxhimit të personelit në organizatë" - shkollë e së shtunës zyrtarët e personelit të Unionit Kombëtar të Oficerëve të Personelit;
Lënda: “Roli dhe vendi i shërbimit të menaxhimit të personelit në kompani moderne»Në Shkollën HR4HR të Menaxherëve të HR.
Çmimet:
Çmimi "Aristos" i Shoqatës së Menaxherëve Ruse si drejtori më i mirë i HR në 2006, në 2008. dhe në vitin 2010
Drejtori më i mirë i HR sipas AssMen në 2003-2004.
Karriera më e mirë në biznes dhe qeverisje në vitin e 5-të, sipas AssMen, 2000-2004.
Laureat i vlerësimit të 1000 menaxherëve më profesionistë në Rusi në 2006, 2007, 2008, 2009.
Medalja "Për Merita" e Fondit të Mbrojtjes Kombëtare "Parada" 2007.
Medalja Albert Schweitzer e Akademisë Evropiane shkencat natyrore;
Kryqi i Nderit "Për meritë" i Akademisë Ruse të Shkencave të Natyrës;
Medalje bronzi e Urdhrit të Konfucit, shkalla e tretë për kontributin në bashkëpunimin strategjik ruso-kinez, 2010
Vendi i 2-të sipas rezultateve të vlerësimit IX vjetor të grave të biznesit me ndikim në Rusi sipas revistës "Company".

Hobi
punim me rruaza;
ski;
lexim;
krijimi i programeve të trajnimit;
i pëlqen të vizitojë ndërmarrjet prodhuese, ishte shumë në shumë vende, u njoh me organizimin e punës dhe zhvillimin e sistemit të prodhimit

Zotëron tre gjuhë të huaja(Anglisht, Frëngjisht, Spanjisht).

Publikime të ngjashme