Procesi logjistik i menaxhimit të magazinimit në pikën qendrore të zinxhirit të furnizimit të "farmacisë". Menaxhimi i zinxhirit të furnizimit për produktet e naftës

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Analiza e aktiviteteve të magazinës në pikën qendrore të zinxhirit të furnizimit. Përmirësimi i efikasitetit të përdorimit të produktit softuer "1C: Enterprise". Kontrolli i stokut në sistemin e magazinës duke përdorur analizën ABC-XYZ. Karakteristikat ekonomike të kompanisë.

punim termi shtuar 02/09/2015

Magazinat: përkufizimi, llojet, funksionet, problemet. Procesi logjistik: qëllimet dhe sistemi i magazinimit dhe përpunimit të magazinave të produkteve si bazë për përfitimin e magazinës; kriteret për vlerësimin e efektivitetit të sistemit, duke minimizuar kostot e kohës dhe materialeve.

test, shtuar më 20/09/2011

Thelbi i procesit logjistik në magazinë, detyrat dhe veçoritë kryesore të formimit të rrjetit të magazinës. Karakteristikat e marketingut dhe analiza e menaxhimit të logjistikës në kompani. Zhvillimi i rekomandimeve për optimizimin e sistemeve të depove në ndërmarrje.

punim afatshkurtër, shtuar 08/12/2011

Karakteristikat e tregut të shitjes së çajit në Rusi. Zhvillimi i një sistemi për ruajtjen e adresave në një depo të një ndërmarrje tregtare me shumicë OP LLC "Torginvest". Procesi i logjistikës së zinxhirit të furnizimit. Formimi i një orari për ndërveprimin e automjeteve me qira dhe një depoje.

tezë, shtuar 07/12/2016

Klasifikimi dhe funksionet e magazinave. Procesi i logjistikës së magazinës. Analiza e sistemit të ruajtjes logjistike me shembullin e ndërmarrjes LLC "Verda-NN". Masat për të përmirësuar qasjen logjistike për transportin dhe ruajtjen e dyerve.

punim termi shtuar 01/11/2016

Aspekte të zbatimit të operacioneve të magazinimit dhe ruajtjes së burimeve materiale dhe teknike. Procesi logjistik dhe operacionet bazë në sistemin e magazinës. Analiza e problemeve dhe tendencave në zhvillimin e logjistikës së magazinës në shembullin e kompanisë "Aviron".

tezë, shtuar 14.11.2016

Analiza e organizimit të zhvillimit dhe zbatimit të proceseve logjistike në depon e SH.PK "Aprogramma". Karakteristikat organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes dhe magazinës. Menaxhimi operacional i trajtimit të ngarkesave: planifikimi, kontrolli, rregullimi.

tezë, shtuar 29.05.2014

Ka ardhur koha për ata që janë të interesuar në procesin e menaxhimit efektiv dhe efikas të prokurimit dhe furnizimit. Planifikimi i kërkesës për lëndë të parë, sistemet e prodhimit në kohë dhe një theks i ri mbi cilësinë dhe produktivitetin kanë kërkuar një rishikim të shumë koncepteve tradicionale të prokurimit. Për shembull, në vendet e zhvilluara, pikëpamja tradicionale se të kesh furnizues të shumtë rrit sigurinë dhe sigurinë e prokurimit është zëvendësuar nga një prirje drejt një burimi të vetëm. Rezultati i një marrëdhënieje më të ngushtë me shitësin dhe bashkëpunimi me të në çështjen e organizimit të furnizimeve dhe krijimit të një sistemi me cilësi të garantuar vë në pikëpyetje konceptin e një marrëdhënieje tradicionale midis blerësit dhe shitësit "në krahë". Të gjitha këto tendenca janë rezultat i rritjes së përqendrimit të menaxhmentit në cilësi dhe rritjes së aktivitetit në zhvillimin e furnitorëve që plotësojnë kriteret e burimit si cilësia, sasia, dorëzimi, çmimi, shërbimi, jetëgjatësia dhe përmirësimi i procesit.

Menaxhimi efektiv i zinxhirit të furnizimit mund të ndikojë ndjeshëm në suksesin e shumicës së kompanive moderne. Sot, theksi vihet në një qasje sistematike për menaxhimin e zinxhirit të furnizimit në kontekstin e qëllimeve organizative, sesa në transaksionet individuale të kompanive të lidhura me prokurimet. Ndryshim i shpejtë i panoramës së zinxhirit të furnizimit, me ciklet e mbiofertës dhe nën-furnizimit, ofertat dhe çmimet e luhatshme ose disponueshmëria e aksioneve, paraqet një sfidë të vazhdueshme për kompanitë që kërkojnë të maksimizojnë vlerën e tyre në këtë fushë.

Të gjitha proceset e sigurimit të konkurrencës së kompanive bazuar në formimin e sistemeve të furnizimit dhe stoqeve duhet të kombinohen me një metodologji nga fundi në fund, e cila mund të ofrohet duke përdorur një qasje logjistike që lejon mbulimin gjithëpërfshirës të të gjitha proceseve nga një këndvështrim sistemik si. një e tërë.

Rëndësia e temës shpjegohet edhe me faktin se, pavarësisht nga numri relativisht i madh i teorive dhe koncepteve të menaxhimit të zhvilluara deri më sot, modelet ekzistuese të ndryshimeve pozitive në pozicionin e ndërmarrjeve dhe kompanive, mjetet e tyre metodologjike dhe shkencore-metodologjike të kërkimit. kanë kufizime në aplikimin e tyre në lidhje me proceset reale ekonomike.me origjinë nga Rusia. Këto pyetje nuk janë vetëm me interes shkencor, por gjithashtu kanë një karakter të rëndësishëm aplikativ, pasi përgjigjet e sakta për to mund të bëhen një kontribut i rëndësishëm në zhvillimin efektiv të ekonomisë vendase në tërësi dhe ndërmarrjeve individuale që përbëjnë kompleksin e prodhimit të Rusisë. . Në veçanti, ky aspekt përcakton rëndësinë e temës së zgjedhur të kërkimit.

Përvoja e brendshme dhe e huaj ka treguar efikasitetin e lartë të parimeve dhe metodave të logjistikës, si në fushën e prodhimit ashtu edhe në atë të qarkullimit. Logjistika është një shkencë ekonomike relativisht e re dhe, në fakt, është në fazën e formimit dhe zhvillimit, duke mbuluar të gjitha fushat e reja të aplikimit. Është premtues aplikimi i parimeve dhe metodave të logjistikës për problemet e furnizimit dhe menaxhimit të inventarit të ndërmarrjeve dhe kompanive të industrive të ndryshme, përfshirë kompanitë e naftës, për të siguruar konkurrencën e tyre.

Qëllimi i punës është të vërtetojë drejtimet dhe metodat e përmirësimit të proceseve logjistike në hallkat e zinxhirëve të furnizimit.

Objektivat kryesore të studimit:

- studiojnë modelet e menaxhimit të inventarit;
- të analizojë modelet e logjistikës së prokurimit në aktivitetet e Zyrës Postare të Novosibirsk;
- për të justifikuar futjen e metodave optimale të menaxhimit të prokurimit në zyrën postare të Novosibirsk.
- Merrni parasysh çështjet e sigurisë në ndërmarrjet postare.

Lënda e hulumtimit janë aktivitetet logjistike të ndërmarrjes.

Objekti i studimit është Zyra Postare e Novosibirsk - një nënndarje e veçantë strukturore e FPS të rajonit të Novosibirsk - një degë e Ndërmarrjes Federale Unitare të Shtetit "Posta Ruse".

Metoda e analizës së sistemit u zbatua si metoda kryesore për zgjidhjen e detyrave të caktuara. Përveç kësaj, metodologjia e përdorur në këtë punim përfshin metodat e analizës ekonomike, krahasimin, analizën dhe sintezën, vlerësimin, metodën e koeficientit dhe disa të tjera.

Baza e informacionit-empirike e hulumtimit u formua në bazë të të dhënave zyrtare të Shërbimit Federal të Statistikave Shtetërore dhe organeve të tij territoriale në rajonet e Rusisë; të dhënat statistikore dhe të dhënat e pasqyrave financiare të zyrës postare të Novosibirsk, Zyra Federale për Shërbimin e Sigurisë të Rajonit Novosibirsk - një degë e Ndërmarrjes Federale Unitare Shtetërore "Posta Ruse".

Kur futemi në një pikë karburanti të ndonjë kompanie të madhe nafte, ne jemi pothuajse 100% të sigurt se do të jemi në gjendje ta mbushim makinën tonë me karburantin që nevojitet. Në të njëjtën kohë, ne, natyrisht, nuk mendojmë për faktin se jemi në fund të një zinxhiri të gjatë dhe kompleks, duke kaluar nëpër të cilin nafta kthehet në produkte nafte, produktet e naftës lëvizin në hapësirë me të gjitha mënyrat e mundshme të transportit. (përveç ndoshta nga ajri), kaloni nëpër disa faza akumulimi dhe transferimi, duke përfunduar përfundimisht në rezervuarët e një stacioni karburanti, dhe pikërisht në ato vëllime dhe përmasa që nevojiten në një vend të caktuar në një moment të caktuar kohor. Çdo ndërprerje në këtë zinxhir sjell probleme në biznes, pasi tregu nuk fal gabime: nëse oferta tejkalon kërkesën, do të duhet të tregtoni me humbje, përndryshe do të ketë fitime të humbura dhe klientë të pakënaqur. Sistemi i menaxhimit të zinxhirit të furnizimit (Supply Chain Management, SCM) ndihmon në ruajtjen e ekuilibrit, duke lejuar jo vetëm rregullimin e menjëhershëm të të gjithë faktorëve - nga vëllimi i prodhimit dhe shporta e produkteve të rafinerisë deri tek shpërndarja e karburantit midis stacioneve - por edhe parashikojnë ndryshime në situatën e tregut.

Rritja në një treg në rënie

Proceset e përfshira në fushën e logjistikës përbëjnë një pjesë të konsiderueshme të kostove në çdo sistem “prodhim – transport – shitje”, çka do të thotë se ka edhe mundësi të konsiderueshme për optimizimin dhe rritjen e efikasitetit të biznesit. Prandaj, çdo kompani që pretendon të jetë e suksesshme i ka kushtuar gjithmonë vëmendje të shtuar shtrirjes më racionale të rrjedhës së lëndëve të para dhe produkteve nga prodhimi te konsumatori. Mundësi krejtësisht të reja për këtë janë shfaqur me zhvillimin e teknologjisë së informacionit. Shfaqja e termit "menaxhimi i zinxhirit të furnizimit" në vitet 1980 shoqërohet gjithashtu me revolucionin kompjuterik. Midis autorëve të tij janë guru të tillë të këshillimit të integrimit dhe optimizimit të sistemit si American i2 Technologies dhe Arthur Andersen. *

Për kompanitë e mëdha, optimizimi i zinxhirit të furnizimit gjeneron miliona dollarë të ardhura shtesë

Në fakt, ne po flasim për integrimin e proceseve kryesore të biznesit, dhe produktet e veçanta softuerike janë instrumenti i këtij integrimi në sistemin e menaxhimit të zinxhirit të furnizimit. Zgjidhjet SCM krijojnë plane optimale për përdorimin e aftësive ekzistuese teknologjike, duke përcaktuar se çfarë, kur dhe në çfarë sekuence do të prodhohen, duke marrë parasysh kufizimet e kapaciteteve, lëndëve të para dhe materialeve, ndërtojnë një algoritëm për shpërndarjen e produkteve të prodhuara bazuar në faktorë të jashtëm dhe të brendshëm. Për kompanitë e mëdha me vëllime të mëdha prodhimi dhe një rrjet shpërndarjeje të zhvilluar e të shpërndarë gjeografikisht, optimizimi në zinxhirin e furnizimit gjeneron miliona dollarë të ardhura shtesë. Prandaj, nuk është për t'u habitur që me kujdesin e sotëm nga biznesi në investimin në segmentin e teknologjisë së informacionit, tregu i softuerëve në fushën e menaxhimit të zinxhirit të furnizimit po rritet në mënyrë aktive. Sipas Gartner, në vitin 2013 vëllimi i tij ishte 8.9 miliardë dollarë, që është 7.3% më shumë se një vit më parë.

Gazprom Neft po zhvillon sistemin e tij të menaxhimit të zinxhirit të furnizimit bazuar në produktet e AspenTech, një ofrues kryesor i softuerit për optimizimin dhe modelimin inxhinierik të proceseve të prodhimit në industrinë e naftës dhe gazit. Në tregun e softuerit të optimizimit, pjesa e AspenTech është më shumë se 80% - pothuajse të gjitha rafineritë në botë operojnë në produktet softuerike të këtij prodhuesi.

Në nivel operacional

Në Rusi, zhvillimi pak a shumë aktiv i sistemeve SCM filloi vetëm në vitet 2000. 2007 ishte pika fillestare për zbatimin e programit të Menaxhimit të Zinxhirit të Furnizimit në Gazprom Neft. Në shumë mënyra, ne duhej të fillonim nga e para. Gjatë shpërndarjes së produkteve të naftës në fazën e planifikimit, praktikisht nuk u morën parasysh ndryshime në planet e prodhimit të rafinerive, ose kufizime vëllimore të tregut, ose informacion mbi çmimet dhe kostot në pikat e shitjes. Sistemi RPMS i përdorur nga fabrikat e Gazprom Neft kishte kufizime mjaft serioze për zhvillimin e modeleve të optimizimit; për më tepër, nuk kishte qasje uniforme për përdorimin e modeleve të planifikimit në nivelin e kompanisë, dhe vetë sistemet e modelimit nuk ishin të integruara me sistemet e informacionit të kompanisë. . Sistemet e TI-së për planifikimin dhe monitorimin e realizimit të planeve nuk kishin shumë lidhje me njëri-tjetrin. Nuk kishte fare sistem analitik të automatizuar për analizën ekonomike të të dhënave të planifikuara dhe aktuale. Për më tepër, arkitektura e TI-së që ekzistonte në kompani nuk lejonte as marrjen e informacionit të detajuar të përditësuar në lidhje me procesin e furnizimit me produkte të naftës.

Sistemi i ri i optimizimit të planifikimit të prodhimit filloi të funksionojë në fabrikat e kompanisë Omsk dhe Yaroslavl në fillim të vitit 2008: vendin e RPMS e zuri Aspen PIMS, i cili ka parime të ngjashme funksionimi, por i përshtatur më me sukses kërkesave moderne të përdoruesve dhe qëllimeve të modelimit në përpunimi, dhe për këtë arsye më efikas dhe i përshtatshëm ... “Fabrika është një prodhim shumë fleksibël me një numër të madh instalimesh, që rrjedh mes tyre, kështu që është pothuajse e pamundur të llogarisim manualisht se çfarë duhet të bëjmë për të marrë efektin maksimal,” shpjegoi Vladimir Reflov, Shefi i Planifikimit dhe Kontrollit Operativ. Departamenti i Gazprom Neft. “Duke optimizuar shportën e produkteve të naftës, ne nxjerrim në maksimum produktet më margjinale nga nafta, duke gjeneruar të ardhura shtesë”.

Sistemi i logjistikës dhe optimizimit të shitjeve u zhvillua gjithashtu në platformën Aspen - Planifikues i Zinxhirit të Furnizimit të Naftës (ish DPO), dhe ishin specialistët e Gazprom Neft ata që, për herë të parë në historinë e industrisë vendase të zhvillimit të SCM, arritën ta integrojnë atë në mënyrë më efektive. me sistemin e planifikimit të optimizimit të rafinimit. “Sistemi i integruar i planifikimit të optimizimit lejon arritjen e një efekti sinergjik në proceset e shpërndarjes dhe prodhimit të produkteve të naftës. Në sistemin e logjistikës dhe optimizimit të shitjeve, ne llogarisim atë që duhet të prodhojmë në fabrika, në mënyrë që, duke marrë parasysh transportin, ruajtjen, çmimin dhe parametrat e kostos, të marrim marzhin maksimal, "tha Denis Petrenchuk, Shefi i Optimizimit të Gazprom Neft. Departamenti i Planifikimit. - Nëse e përshkruajmë procesin në drejtim të lëvizjes së flukseve materiale, atëherë në PIMS llogarisim shportën e produkteve më margjinale dhe në DPO i shesim në mënyrë më efektive. Për të integruar këto sisteme, ne, së bashku me specialistët e AspenTech, kemi zhvilluar një mekanizëm krejtësisht të ri që funksionon edhe sot.”

Sot tashmë mund të themi se proceset e planifikimit operacional në kompani janë të automatizuara në një nivel të lartë. Megjithatë, Departamenti i Planifikimit Operativ dhe Kontrollit të Gazprom Neft kujton se planifikimi pa monitorimin e ekzekutimit të planeve praktikisht nuk kushton asgjë.

Bilanci i efikasitetit

Sipas Vladimir Reflov, brenda sistemit ERP ** SAP, zbatimi i bilancit të burimeve kontrollohet shumë fort - dhe kjo është gjithashtu unike për tregun rus, ku procesi i planifikimit të burimeve, si rregull, është i ndarë nga procesi. të përmbushjes së planit të shitjeve nga departamentet e tregtimit. “Në vendin tonë, nëse një burim nuk alokohet në bilanc, shitjet nuk do të mund ta shesin atë”, shpjegoi z. Reflov. - Çdo ndryshim në plan kalon përmes procedurës së llogaritjeve shtesë, pa të cilat është e pamundur të dërgohet një makinë e vetme që tejkalon bilancin, gjithçka kontrollohet në nivelin e harduerit. Sigurisht, një ngurtësi e tillë kërkon gjithashtu cilësinë përkatëse të informacionit në rrjedhat hyrëse - cilësia e parashikimit është, e njëjta është cilësia e planit.

Saktësia e parashikimeve sot është mjaft e lartë, kryesisht për shkak të motivimit të vetë departamenteve të shitjeve. “Nëse të dhënat fillestare parashikohen gabimisht, kompanisë i ndahen më shumë burime në bazë të bilancit sesa nevojiten dhe mbi bazën e kësaj krijohet një plan të ardhurash, të cilin departamenti nuk mund ta përmbushë. Në situatën e kundërt, domethënë nëse produkti nuk porositet mjaftueshëm, departamenti i shitjeve fiton më pak se sa mundet, që do të thotë se funksionon në mënyrë joefektive. Prandaj, tani të gjithë janë të interesuar ta bëjnë parashikimin sa më afër realitetit, "shpjegoi Vladimir Reflov.

Përmirësimi i procesit të planifikimit vazhdon, dhe një nga fushat më të rëndësishme të zhvillimit është formimi i planeve operacionale për disa muaj, i ashtuquajturi planifikim shumë-periudhor rrotullues. Zhvillimi i këtij funksioni do ta bëjë jetën më të lehtë për shumë departamente të kompanisë. Divizionet e prodhimit do të kenë një kuptim të qartë të së ardhmes dhe do të jenë në gjendje të planifikojnë më mirë përdorimin e kapaciteteve dhe fermave të tankeve, gjë që është veçanërisht e rëndësishme kur ndryshojnë stinët. Logjistikët do të jenë në gjendje të planifikojnë rendin e objekteve të transportit me një shkallë të lartë besimi dhe do të marrin një burim tjetër të besueshëm informacioni për ndërveprim më efektiv me ofruesit e shërbimeve logjistike. Divizionet e tregtisë do të jenë në gjendje të parashikojnë më mirë aktivitetet e tyre dhe përdorimin e objekteve të magazinimit të naftës, të marrin një vizion të qëndrueshëm të aftësive të transportit dhe prodhimit të kompanisë, gjë që do të lehtësojë vendimmarrjen për arritjen e qëllimeve operacionale dhe afatmesme.

Një fushë tjetër e zhvillimit është zhvillimi i mjeteve të automatizuara të planifikimit. Tani oraret e prodhimit formohen pothuajse me dorë, bazuar në funksionalitetin e kufizuar të platformës Excel. Problemi këtu nuk është vetëm shpejtësia e ulët e procesit, por edhe mospërsëritja e tij: një numër i kufizuar specialistësh kanë aftësitë dhe përvojën e nevojshme për formimin kompetent të orareve. Futja e mjeteve të automatizuara e bën njohurinë e ekspertit një pronë të përbashkët.

Kur planifikoni dërgesat në modalitetin manual, problemi i efikasitetit po bëhet tashmë kritik: një sasi e madhe informacioni me të cilin punojnë logjistikët e bën procesin e rillogaritjes së planeve punë intensive dhe kërkon kohë. Një tjetër projekt aktual SCM - i quajtur BALI - synon gjithashtu rritjen e efikasitetit - efikasitetit në marrjen e informacionit, dhe më e rëndësishmja, zbatimi i tij do të lejojë të formohet një pamje holistike e ekzekutimit të planeve përgjatë gjithë zinxhirit të lëvizjes së produkteve të naftës.

Ideja kryesore e projektit BALI është të kuptojmë se çfarë burimi dhe ku është për momentin

BALI dhe salcë

Detyra kryesore e BALI është të neutralizojë pasojat e automatizimit me lara-lara të proceseve të kontabilitetit, të cilat, si pothuajse çdo kompani ruse, nuk janë shmangur as nga Gazprom Neft. "Ndodhi kështu në Rusi që të gjitha sistemet dhe proceset zbatohen pjesë-pjesë, sepse ne kemi nevojë për një rezultat të shpejtë," tha Vladimir Reflov. - Në shkencë, natyrisht, së pari duhet të zhvilloni një koncept gjithëpërfshirës, një metodologji, nën të cilën vendosen sistemet - atëherë gjithçka do të funksionojë në mënyrë organike. Por kjo kërkon 7-10 vjet, kështu që u bënë projekte të shpejta, të cilat tani duhet të qepen së bashku”.

Megjithatë, sipas z. Reflov, detyra është disi e thjeshtuar nga fakti se në Rusi, në fakt, sot ekzistojnë dy sisteme globale të kontabilitetit: SAP dhe 1C. Prandaj, vështirësia kryesore nuk qëndron në lidhjen e blloqeve, por në metodologjinë e mbledhjes së të dhënave. "Ideja kryesore e projektit BALI është të kuptojmë se çfarë burimi dhe ku kemi për momentin," shtoi kolegu i tij Denis Petrenchuk. - Në një formë ose në një tjetër, të gjitha informacionet me interes janë në kompani, por për shkak të mospërputhjes në sisteme, në terma kohorë, në formate, sipas vizionit, sipas mendimit të ekspertit, mbledhja e të dhënave për marrjen e një vendimi drejtues kërkon një shumë kohë. Ne duam që të gjitha të dhënat të mblidhen në sistem sipas një metodologjie të vetme.”

Faza e parë (dhe më e vështira) e mbledhjes, analizës dhe grumbullimit të të dhënave është pothuajse e përfunduar - si pjesë e një projekti pilot të zbatuar në bazë të një ndërmarrje përpunimi dhe dy shitjesh të kompanisë. “Ne jemi siguruar që zinxhiri të funksionojë, tani çështja e përsëritjes është në rendin e ditës”, tha Vladimir Reflov. – Sigurisht që duhen ende përmirësime, por kjo tashmë është çështje teknologjie, ne kemi bërë hapin më të rëndësishëm”.

QËLLIMET DHE OBJEKTIVAT E BALIT

Nisja e sistemit BALI në funksionimin tregtar do të bëhet gjithashtu një moment historik i rëndësishëm në zbatimin e projektit për të krijuar një sistem operacional të menaxhimit të ngjarjeve (SOUS), i cili ju lejon të përgjigjeni shpejt ndaj çdo ndikimi të jashtëm dhe të brendshëm që ndikon në zbatimin e planeve. Një detyrë tjetër e SOUS është të përcaktojë shkakun e incidentit, të vlerësojë ndikimin e tij financiar në treguesit e planifikuar dhe të rregullojë rezultatin financiar të njësive të përfshira në ngjarje. Kjo është, në fakt, për të dixhitalizuar efikasitetin ekonomik të vendimeve të miratuara operacionale. “SOUS është sistemi më kompleks në aspektin metodologjik, në të njëjtën kohë është mjaft i thjeshtë për sa i përket ekzekutimit teknik”, tha shefi i departamentit të planifikimit dhe kontrollit operacional. - Pyetja më e rëndësishme është se si të llogaritet kostoja e vendimeve të marra? Është pothuajse e pamundur të automatizosh këtë operacion, sepse secila prej ngjarjeve, edhe nëse janë shumë të ngjashme, mund të shkaktohet nga arsye krejtësisht të ndryshme. Dhe këtu mund të na ndihmojë shumë BALI, sepse nëse shohim të gjithë zinxhirin - ku është animi, ku ka mbetur produkti - në parim, do të jetë e qartë se për çfarë arsye. Dhe vendimi për secilën ngjarje specifike, natyrisht, duhet të merret nga një person."

Nga rruga, faktori njerëzor në zhvillimin e SCM - kjo histori në dukje plotësisht e IT - në fakt luan një rol të rëndësishëm, dhe Gazprom Neft e merr këtë parasysh. Para së gjithash, krijimi i një mjedisi të favorshëm për ndërveprimin e pjesëmarrësve në proces, të cilët janë në të gjitha hallkat e zinxhirit të furnizimit. Për këtë, tashmë është krijuar një qendër kompetencash për planifikimin e optimizimit në rafinimin e naftës, brenda së cilës specialistët komunikojnë, këshillojnë njëri-tjetrin, së bashku kërkojnë zgjidhje për problemet e shfaqura në zbatimin e sistemeve IT, ata vetë bëhen iniciatorë të zhvillimeve premtuese. Domethënë, bëhet fjalë për formimin e një ekipi të fortë profesional të aftë për të kryer ndër të tjera edhe funksionet e një konsulenti të brendshëm.

QËLLIMI I KRIJIMIT TË NJË SISTEM TË MENAXHIMIT TË NGJARJEVE OPERACIONALE (Salcë). Infografika: Rambler Infographics / Oleg Vasiliev

Specifikimi dhe prioritetet

Efekti i futjes së një sistemi të menaxhimit të zinxhirit të furnizimit në Gazprom Neft po i afrohet 2 miliardë rubla. Në Rusi, kompania është lider në industri në këtë drejtim. Është e vështirë të gjykohet pozicioni i industrisë globale të naftës për sa i përket zhvillimit të SCM - detyrat e kompanive në vende të ndryshme janë shumë të ndryshme. Evropianët kanë zhvilluar planifikimin në mungesë të planifikimit operacional - fusha të vogla të aktivitetit lejojnë. Amerika ka një sistem transporti shumë specifik - në mungesë të transportit me tubacione dhe hekurudhave të kufizuara, theksi vihet në transportin rrugor. "Është e vështirë të krahasosh gjëra të pakrahasueshme," thotë Denis Petrenchuk. “Për shkak të specifikave tona, ne jemi një nga përdoruesit më aktivë të sistemeve të optimizimit të shpërndarjes së produkteve dhe, me siguri, e kemi përpunuar këtë proces më plotësisht në krahasim me kolegët tanë perëndimorë.”

Ndër detyrat prioritare të programit të zhvillimit SCM, specialistë nga Departamenti i Ekonomisë dhe Investimeve të Njësisë së Logjistikës, Rafinimit dhe Shitjes të Gazprom Neft emëruan, para së gjithash, futjen e proceseve të planifikimit shumë-periudhor për prodhimin dhe shpërndarjen e produkteve të naftës. , si dhe krijimin e një sistemi të automatizuar të planifikimit. Një detyrë e rëndësishme është modernizimi i sistemeve matëse në fabrika. Kjo do të bëjë të mundur zbatimin e modeleve ekzistuese të optimizimit me efektin maksimal, madje edhe një reduktim i thjeshtë i gabimit ekzistues të matjes do të sigurojë fitim shtesë. Për shkak të një përshkrimi më të saktë të proceseve, planifikimit të shpërndarjes së produkteve të naftës dhe formimit të një kalendari, gjasat që planet të përmbushen do të rriten dukshëm, që do të thotë se do të jetë e mundur të rritet detajet e planifikimit të marrjes së fondet në kompani. Menaxhimi efektiv i këtyre fondeve është, natyrisht, jashtë fushëveprimit të SCM. Kjo është vetëm një fushë tjetër e rritjes së efikasitetit të biznesit të kompanisë - një detyrë komplekse në të cilën zhvillimi i sistemit të menaxhimit të zinxhirit të furnizimit është larg nga vendi i fundit.

* Kompanitë pushuan së ekzistuari: Arthur Andersen - në 2002, pas skandalit rreth falimentimit të klientit AA, Enron dhe i2 Technologies në 2011 u ble nga JDA Software

** Sistemi ERP - një paketë softuerike që zbaton strategjinë e planifikimit të burimeve të ndërmarrjes (Planifikimi i burimeve të ndërmarrjes, ERP), i cili ju lejon të integroni proceset e prodhimit, menaxhimit të burimeve njerëzore, aseteve, financave, të fokusuara në balancimin dhe optimizimin e vazhdueshëm të burimeve të ndërmarrjes

Fazat e zhvillimit të SCM

1. Planifikimi i optimizmit për shpërndarjen e produkteve të naftës
Para fillimit të projektit	Gjendja e tanishme
Mungesa e transparencës në procesin e planifikimit për shpërndarjen e derivateve të naftës Shpërndarja e produkteve të naftës pa marrë parasysh fleksibilitetin e planeve të prodhimit Mungesa e konsiderimit të kufizimeve vëllimore në treg dhe aftësive logjistike në fazën e planifikimit Mungesa e kontabilitetit të informacionit për çmimet dhe kostot në pikat e shitjes gjatë shpërndarjes së produkteve të naftës në fazën e planifikimit	Janë zbatuar modelet DPO për planifikimin e shpërndarjes së naftës dhe produkteve të naftës, planifikimin e furnizimit me naftë dhe produkte të naftës. Në fazën e planifikimit, llogaritjet me shumë skenarë kryhen duke përdorur vektorët e prodhimit të të gjitha rafinerive të kompanive. Modeli i shpërndarjes së DPO përdor mbi 1500 kufizime të detajuara në tregjet e shitjeve, drejtimet e furnizimit, aftësitë e transportit dhe të kryqëzimit, çmimet dhe treguesit e kostos. Planifikimi dhe shpërndarja e derivateve të naftës kryhet për drejtime specifike të furnizimit dhe konsumatorëve. Është zhvilluar dhe funksionon një sistem fleksibël raportimi për analizimin e rezultateve të llogaritjeve të DPO, i integruar me PIMS dhe SAP për të reduktuar kohën për përditësimin e të dhënave në të gjitha sistemet.
Zhvillimi
Prania e një qendre të vetme për zhvillimin dhe menaxhimin e modeleve Integrimi i modeleve të optimizimit për shpërndarjen e produkteve të naftës me sistemet e parashikimit për dërgesat e kërkesës dhe kalendarit Zhvillimi i një sistemi rrëshqitës të planifikimit dhe modelimit shumë-periudhor për furnizimin e lëndëve të para, prodhimin e produkteve dhe shpërndarjen e tyre Rritja e shpejtësisë së vendbanimeve përmes përdorimit të zgjidhjeve më moderne të IT
2. Planifikimi i optimizmit për prodhimin e produkteve të naftës
Para fillimit të projektit	Gjendja e tanishme
Mungesa e një programi të unifikuar për zhvillimin e një sistemi të planifikimit të prodhimit Mundësi të kufizuara zhvillimi të modelit për shkak të veçantisë së sistemit RPMS Mungesa e qasjeve dhe procedurave uniforme në përdorimin e modelit të planifikimit për të gjitha kompanitë e rafinerisë Mungesa e integrimit të sistemeve të modelimit me sistemet e informacionit të kompanive	Përdorimi i një mjeti të vetëm fleksibël dhe të fuqishëm modelimi në të gjitha rafineritë e kompanive, në "SM" dhe NIS. Zhvillimi i modeleve të rafinerisë (modelimi i proceseve parësore, proceset dytësore (ONPZ, MNPZ), modelimi duke përdorur softuerin inxhinierik (YANOS), modelet e përditësuara NIS). Një procedurë e unifikuar për përdorimin e modeleve në CC për të gjitha rafineritë e kompanive në llogaritjet me shumë skenarë PIMS-DPO. Zgjidhje e integruar plotësisht me sistemet e informacionit të kompanive (DPO, SAP). Kryerja e konferencave të rregullta të përdoruesve PIMS të Gazprom Neft.
Zhvillimi
Duke pasur qendrën tonë të ekselencës që ju lejon të zbatoni praktikat më të mira pa përfshirjen e konsulentëve të jashtëm Përfundimi i auditimit të modeleve të MNPZ dhe rishikimi i tyre, duke marrë parasysh propozimet Zhvillimi i modelit të rafinerisë Omsk për sa i përket modelimit të proceseve të prodhimit (bazë + delta, skema WASH, etj.) Auditimi i modeleve Zhvillimi i modeleve YANOS në drejtim të përdorimit të të dhënave të modeleve inxhinierike Zbatimi dhe përdorimi në mënyrë të vazhdueshme i mjeteve jolineare të optimizimit PIMS-AO, modelimi i cilësisë së vajit, vizualizimi i raportimit, etj.
3. Procesi i zbatimit të planeve dhe kontrollit
Para fillimit të projektit	Gjendja e tanishme
Intensiteti i lartë i punës i proceseve të ruajtjes së ekuilibrave të produkteve të naftës Mungesa e integrimit ndërmjet sistemeve të TI-së për planifikimin dhe monitorimin e realizimit të planeve Mungesa e një depoje të vetme informacioni për ndryshimet në planet në fazën e përdorimit të tyre Mungesa e sistemit analitik të TI-së për analizën ekonomike të të dhënave të planifikuara dhe aktuale Mungesa e informacionit të detajuar. Pamundësia për të marrë informacion për gjendjen aktuale të furnizimit me produkte të naftës	Automatizimi i proceseve për monitorimin e ekzekutimit të planeve në sistemin SAP. Integrimi i sistemit të planifikimit të IT dhe përdorimi në një qark të vetëm (DPO - PIMS - SAP). Është kryer një vlerësim ekonomik i të gjitha ndryshimeve në të dhënat e planifikimit. Procesi është i automatizuar. Të gjitha ndryshimet në informacionin e planifikimit që ndodhin në fazën e ekzekutimit (SAP) ruhen. Planifikimi dhe kontrolli i ekzekutimit kryhen në një bazë të vetme (informacion për NB dhe klientë të veçantë). Është zbatuar një sistem raportimi analitik që merr parasysh informacionin e planifikimit dhe të dhënat aktuale nga sistemi i transaksioneve (SAP)
Zhvillimi
Zhvillimi i një efekti sinergjik nga përdorimi i mjeteve të planifikimit, ekzekutimit dhe kontrollit përmes zhvillimit të tyre brenda kornizës së një koncepti të vetëm SCM Zbatimi dhe zhvillimi i një sistemi produktiv për regjistrimin e informacionit të përditësuar mbi lëvizjen e produkteve përgjatë gjithë zinxhirit të furnizimit të Gazprom Neft (BALI) Zbatimi dhe zhvillimi i një sistemi produktiv operacional të menaxhimit të ngjarjeve në të gjithë zinxhirin e furnizimit të Gazprom Neft (SOUS) Zhvillimi i mjeteve analitike dhe probabilistike për zinxhirin e furnizimit Gazprom Neft Zbatimi dhe zhvillimi i mjeteve të parashikimit, planifikimi i prodhimit dhe dërgesave. Përdorimi i zgjidhjeve më moderne të IT

Teksti: Sergej Orlov

Prezantimi

Koncepti i zinxhirit të furnizimit

Klasifikimi i zinxhirit të furnizimit

Llojet e marrëdhënieve në zinxhirin e furnizimit

Sfidat e menaxhimit të zinxhirit të furnizimit

konkluzioni

Prezantimi

Periudha aktuale e zhvillimit të një ekonomie tregu karakterizohet nga një rritje e interesit për menaxhimin e logjistikës dhe zinxhirit të furnizimit. Globalizimi i tregut të mallrave dhe shërbimeve, si dhe ndryshimet revolucionare në teknologjitë e informacionit, kërkojnë sigurimin e qartësisë së flukseve të ofertës fizike si një kusht i domosdoshëm për vazhdimësinë e detyrueshme të proceseve të biznesit.

Mjedisi i jashtëm në të cilin kryhen operacionet logjistike po pëson vazhdimisht ndryshime nën ndikimin e ndryshimeve në treg dhe kushteve të konkurrencës. Për t'iu përgjigjur menjëherë dhe në mënyrë adekuate këtyre ndryshimeve, çdo kompanie ka nevojë për një metodologji për planifikimin sistematik, projektimin dhe riinxhinierimin e sistemit të logjistikës, e cila bën të mundur marrjen parasysh të rrethanave aktuale dhe vlerësimin e alternativave të mundshme për zhvillimin e tij. Një drejtim i ri po zhvillohet në mënyrë aktive në logjistikën e projektit në një format global - dizajni i zinxhirit të furnizimit. Ky është një lloj i ri i sistemeve të logjistikës, menaxhimi i të cilit nga pikëpamja e minimizimit të kostove totale, rritjes së fitimeve, përmirësimit të shërbimit ndaj klientit dhe reduktimit të ndikimit të pasigurive në sistem, quhet menaxhimi i zinxhirit të furnizimit. Për të kryer një menaxhim efektiv, është e nevojshme të kuptohet koncepti i zinxhirëve të furnizimit, përkatësisht klasifikimi i tyre.

Aktualisht, specialistët rusë të përfshirë në planifikimin e logjistikës dhe modelimin e zinxhirit të furnizimit përballen me një sërë problemesh që lidhen me menaxhimin e zinxhirit të furnizimit.

Së pari, proceset komplekse, multifaktoriale, jo-stacionare (materiale, informative, financiare, etj.) kërkojnë përshkrimin e tyre dhe optimizimin e mëvonshëm të vendimeve të menaxhimit për të tërhequr burime të përshtatshme informacioni, një aparat të fuqishëm analitik dhe teknologji moderne kompjuterike.

Së dyti, në fund të shekujve XX-XXI, pati një ndryshim paradigme në teorinë e logjistikës dhe menaxhimit të zinxhirit të furnizimit. Paradigma e burimeve u zëvendësua nga një inovative, e cila bazohet në integrimin infrastrukturor, organizativ dhe informativ të zinxhirit të furnizimit. Thelbi i paradigmës së inovacionit qëndron në shqyrtimin holistik të proceseve të biznesit në zinxhirët e furnizimit. Një kuptim i ri i menaxhimit të integruar të logjistikës dhe zinxhirit të furnizimit nuk mund të çojë automatikisht në një rritje të suksesit të palëve në zinxhir dhe kërkon zhvillimin e koncepteve, metodave dhe modeleve të reja bazuar në një qasje procesi për modelimin dhe planifikimin e integruar të zinxhirit të furnizimit.

Së treti, mjedisi i jashtëm në të cilin operojnë kompanitë që janë palë në zinxhirin e furnizimit karakterizohet nga një shkallë e lartë pasigurie dhe rreziku. Marrja e vendimeve përballë pasigurisë dhe rrezikut kërkon përdorimin e teknikave adekuate të modelimit.

1.Koncepti i zinxhirit të furnizimit

Në menaxhimin e logjistikës, një koncept i tillë si një zinxhir furnizimi është i rëndësishëm. Zinxhiri i logjistikës është një numër kompanish të pavarura që janë të përfshira në burimin e materialeve, prodhimin dhe shpërndarjen fizike tek klientët fundorë.

Termi "zinxhiri i furnizimit" e ka origjinën paralelisht me termin "menaxhimi i zinxhirit të furnizimit".<#"justify">· Një zinxhir furnizimi është një numër kompanish që promovojnë materialet (produktet e gatshme përpara (tek klienti përfundimtar);

· Zinxhirët e furnizimit janë kompani të koordinuara që sjellin produkte ose shërbime në treg;

· Zinxhiri i furnizimit përbëhet nga faza që përfshihen drejtpërdrejt ose tërthorazi në procesin e kënaqësisë së klientit;

· Një zinxhir furnizimi përbëhet nga tre ose më shumë organizata (ose individë) të përfshirë në rrjedhën e sipërme dhe të poshtme të produkteve, materialeve dhe/ose informacionit nga burimet e lëndëve të para te klienti.

Është e rëndësishme të theksohet se këto përkufizime përfshijnë klientin përfundimtar. Disa autorë të tjerë e përcaktojnë zinxhirin e furnizimit si një rrjet partnerësh që pasqyron më saktë realitetin:

· Një zinxhir furnizimi është një rrjet pikash prodhimi dhe shpërndarjeje që përfshin funksionet e blerjes së materialeve nga një furnizues dhe shitjes së produkteve të gatshme për konsumatorët;

· Zinxhiri i furnizimit është një rrjet organizatash që janë të përfshira në marrëdhënie në rritje dhe në rënie, një shumëllojshmëri procesesh dhe aktivitetesh që krijojnë vlerë në formën e produkteve dhe shërbimeve të ofruara për përdoruesit përfundimtarë. Është gjithashtu e rëndësishme të theksohet se një kompani mund të jetë pjesë e disa zinxhirëve të furnizimit në të njëjtën kohë.

Është e nevojshme të bëhet dallimi midis koncepteve të tilla si një zinxhir logjistik dhe një kanal logjistik. Një zinxhir logjistik është një grup i porositur në mënyrë lineare individësh dhe/ose personash juridikë (prodhues, shpërndarës, depo) që kryejnë operacione logjistike (përfshirë vlerën e shtuar.) Për të sjellë rrjedhën e jashtme të materialit nga një sistem logjistik në tjetrin (në rastin e prodhimit konsumi) ose tek konsumatori përfundimtar.

Ju gjithashtu mund ta karakterizoni zinxhirin e furnizimit më të zgjeruar ose më të ngushtë. Kështu, zinxhiri i logjistikës është një grup i porositur në mënyrë lineare i individëve dhe / ose personave juridikë (furnizues, ndërmjetës, transportues) të përfshirë drejtpërdrejt në sjelljen e një produkti specifik te konsumatori. Qasja e dytë ndaj përkufizimit thotë se një zinxhir logjistik është një sekuencë e operacioneve teknologjike dhe logjistike në çdo degë të prodhimit, nën një kontroll të vetëm. Kështu, zinxhiri logjistik në këtë situatë është një nëngrup i kanalit logjistik, domethënë koncepti është më i ngushtë.

Kanali logjistik (kanali i shpërndarjes, kanali i shitjes, kanali i shpërndarjes) është një koncept më i gjerë, i cili në fjalorin terminologjik përkufizohet si "një grup pjesërisht i porositur, i përbërë nga një konsumator, furnizues, ndërmjetës, transportues, sigurues dhe persona të tjerë të përfshirë në lëvizje. të mallrave.

Këto dy kategori të logjistikës janë të lidhura ngushtë. Kanali i logjistikës përfaqëson një mundësi potenciale për konsumatorin për të zgjedhur në një ekonomi tregu dhe pasi të bëhet zgjedhja, ai shndërrohet në një zinxhir logjistik.

.Klasifikimi i zinxhirit të furnizimit

Karakteristikat kryesore të zinxhirit të furnizimit që e dallojnë atë nga transporti konvencional i mallrave:

· është një rrjet kompanish partnere, jo konkurrentësh;

· qëllimi i zinxhirit të furnizimit është të maksimizojë vlerën e shtuar dhe fitimin për të gjitha kompanitë ndërvepruese;

· zinxhiri i furnizimit përbëhet nga lloje të ndryshme të organizatave autonome;

· partnerët veprojnë së bashku sipas rregullave të përgjithshme të strategjisë dhe taktikave;

· studim i përbashkët i nevojave të tregut dhe dizajnit të produktit;

· natyra dhe vlera e përdorimit të mallrave ndërsa lëvizin përgjatë zinxhirit të furnizimit ndryshon - nga materialet në mallra të gatshme, ndërsa krijohet një vlerë shtesë;

· organizimi i punës dhe menaxhimi i zinxhirit të furnizimit - përmirësim i përbashkët i parametrave të fluksit të materialit dhe informacionit gjatë dorëzimit të mallrave;

· shpërndarja e përbashkët e të ardhurave dhe fitimeve.

Tabela 1. Llojet e zinxhirëve të furnizimit sipas kohës së dorëzimit të mallrave dhe aftësive të parashikimit

Kohët e dorëzimit (përfshirë prodhimin) Sipas kërkesës së tregut Lehtë për t'u parashikuar Vështirë për t'u parashikuar Koha e gjatë e dorëzimit Furnizimi i dobët (sipas planit dhe planit) Furnizimi i përzier me dërgesë me vonesë Koha e shkurtër e dorëzimit Furnizimi i vogël me rimbushje Dorëzimi i shpejtë nga stoku sipas kërkesës

Duhet të theksohet se në Rusi nuk është ende e mundur të krijohen sisteme të tilla logjistike për dërgimin e mallrave, të cilat, sipas të gjitha karakteristikave të lartpërmendura, mund të klasifikohen si zinxhirë furnizimi. Arsyet për këtë janë natyra e mbyllur, mostransparenca e biznesit, kontabiliteti i dyfishtë apo edhe i trefishtë, një tendencë mashtrimi në lidhje me agjencitë qeveritare dhe partnerët e tyre të biznesit, korrupsioni, ku interesat personale të punonjësve vihen mbi interesat e kompanitë e tyre etj.

Zinxhirët e furnizimit klasifikohen sipas kritereve të mëposhtme:

· nga kompleksiteti i strukturës dhe numri i partnerëve të përfshirë: CPU të thjeshta, CPU komplekse, zinxhirë furnizimi;

· në aspektin strategjik - ofertë e rregullt ekonomike (Lean) dhe përgjigje e shpejtë (Agile) ndaj kërkesave të tregut;

· sipas llojit të ngarkesës: standard, identik dhe i larmishëm; copë, pjesa më e madhe, e lëngshme, e gaztë;

· sipas numrit të emrave të mallrave: shumë artikujsh dhe homogjenë (masorë), me numër të vogël artikujsh;

· për sa i përket vëllimit të trafikut: flukse të vogla ngarkesash deri në 100 mijë ton / vit; trafiku mesatar i mallrave 100-500 mijë ton / vit; flukse të mëdha ngarkesash prej 500-1000 mijë ton / vit, flukse masive ngarkesash mbi 1000 mijë ton / vit;

· nga qëndrueshmëria e flukseve të ngarkesave: konstante, e rregullt, pulsuese, e ndryshueshme;

· sipas madhësisë së dërgesave të transportit: dërgesa të vogla, dërgesa vagonësh, dërgesa me kontejnerë, automjete të tëra, dërgesa në grup, transport rrugor;

· nga natyra e transportit dhe numri i mënyrave të transportit të përdorura: i drejtpërdrejtë, unimodal, i përzier, multimodal, intermodal, vendas, ndërkombëtar, transit;

· nga mënyra mbizotëruese e transportit: hekurudhor, rrugor, detar;

· sipas teknologjisë dhe kushteve të transportit: me shumicë, në kontejnerë transporti, në copa individuale, në pako transporti në paleta, në kontejnerë (tonazhi mesatar, tonazhi i madh, i specializuar, izotermik, termoza, kontejnerë tankesh).

Sipas natyrës së nevojave të tregut, aftësia për t'i parashikuar ato dhe për të përmbushur zinxhirin e furnizimit mund të klasifikohet, siç tregohet në tabelë. 1, dhe në kompleksitet - siç tregohet në Fig. 1.

Ekonomia e vendit përbëhet nga tre sfera: prodhimi, shpërndarja dhe konsumi (Fig. 2). Përshtatshmëria e ndarjes së ekonomive moderne të vendeve në tre sfera u zbulua si rezultat i ndarjes sociale të punës dhe specializimit të llojeve të veprimtarisë, dhe kjo u vërtetua nga i gjithë procesi i zhvillimit të prodhimit shoqëror.

Fig. 1. Klasifikimi i zinxhirëve të furnizimit sipas kompleksitetit të strukturës: a) zinxhirë të thjeshtë furnizimi, b) kompleks, c) zinxhirë furnizimi

Ka magazina në të tre sektorët e ekonomisë:

· në fushën e prodhimit - magazina për materiale dhe përbërës, prodhim teknologjik dhe depo për produkte të gatshme;

· në fushën e shpërndarjes - magazinat e transshipmentit në transportin kryesor dhe magazinat e spedicioneve, kompanive logjistike, terminaleve të mallrave;

· në sferën e konsumit - magazina me shumicë dhe pakicë, depo në dyqane, hiper dhe supermarkete.

Oriz. 2. Struktura e ekonomisë së një shteti modern

Flukset e mallrave qarkullojnë midis magazinës, duke lidhur të tre sferat e prodhimit, shpërndarjes dhe konsumit shoqëror. Në të njëjtën kohë, flukset e mallrave formohen në zinxhirët logjistik, zinxhirët dhe zinxhirët e furnizimit të materialeve, mallrave, produkteve gjysëm të gatshme, mallrave të gatshme, duke lidhur të tre sferat e ekonomisë, ose më saktë, depot përkatëse në këto sfera të ekonomisë. .

Flukset e mallrave sipas kompletimit të prodhimit të mallrave mund të klasifikohen si më poshtë:

· lëndët e para (konsumatorët fundorë - ndërmarrjet);

· produkte gjysëm të gatshme dhe përbërës (konsumatorët fundorë - ndërmarrje industriale);

· mallra dhe produkte të gatshme (konsumatorët fundorë - ndërmarrje industriale dhe dyqane me pakicë). Klasifikimi i trafikut të mallrave në ekonomi është paraqitur në Fig. 3.

Oriz. 3. Skema e klasifikimit të flukseve të mallrave sipas llojeve të materialeve dhe mallrave të transportuara

Nga natyra e kompanisë kryesore (qendrore ose fokale), mund të dallohen llojet e mëposhtme të zinxhirëve të furnizimit:

· kompani qendrore - ndërmarrje industriale - prodhues i mallrave;

· shoqëri qendrore - shoqëri tregtare me shumicë;

· kompania qendrore është një rrjet tregtar me pakicë.

Objektet në zinxhirin e furnizimit:

· ndërmarrje industriale - prodhues të materialeve;

· ndërmarrje industriale - prodhues të produkteve gjysëm të gatshme;

· ndërmarrje industriale - prodhues të komponentëve;

· ndërmarrje industriale - prodhues të produkteve të gatshme;

· shoqëri tregtare me shumicë;

· kompanitë tregtare me pakicë;

· ofruesit e shërbimeve të magazinës;

· ndërmarrjet e transportit hekurudhor;

· ndërmarrjet e transportit të automobilave;

· ndërmarrjet e transportit detar;

· ndërmarrjet e transportit të rrugëve ujore të brendshme;

· kompanitë spedicionere; y magazina

· magazina: ndërmarrje industriale: produkte të gatshme; teknologjike industriale; furnizimi material dhe teknik (lëndë e parë, produkte gjysëm të gatshme (falsifikime, stampime, derdhje), komponentë); shoqëri tregtare me shumicë; kompanitë tregtare me pakicë; magazina transshipment në transportin kryesor; kompanitë spedicionere; dogana (magazinim i përkohshëm - magazinë e përkohshme magazinimi, përdorim i përgjithshëm, i specializuar);

· kompanitë juridike;

· Kompanitë e sigurimit;

· agjenci transporti;

· Doganë;

· Shkëmbime;

· Bankat.

Një nga metodat moderne efektive për analizimin dhe përmirësimin e objekteve teknike dhe sistemeve ekonomike është qasja e procesit. Kur përdorni këtë metodë në lidhje me zinxhirin e furnizimit, në të mund të dallohen dy llojet e mëposhtme të proceseve:

· proceset e funksionimit (punës) të zinxhirit të furnizimit;

· proceset e projektimit dhe formimit të zinxhirit të furnizimit.

Zinxhirët e furnizimit janë kompleks për sa i përket përbërjes së tyre dhe natyrës së funksionimit të sistemit. Prandaj, këshillohet që ato të analizohen dhe krijohen në bazë të metodologjisë së teorisë së përgjithshme të sistemeve kibernetike (OCTS).

Teoria e përgjithshme e sistemeve rrjedh nga fakti se çdo objekt ose proces (teknik, ekonomik, social, biologjik, fizik) mund të analizohet dhe krijohet si një sistem, domethënë si një kompleks elementësh të ndërlidhur që veprojnë për të arritur një qëllim të vetëm. Për të arritur qëllimin e tij, një objekt ka disa pjesë përbërëse (elemente), strukturë (marrëdhënie të ndryshme midis elementeve të sistemit), shfaq sjellje (aktivitet ose funksionim), ndërvepron me mjedisin e jashtëm dhe merr rezultatin e veprimit të tij, i cili është krahasuar me qëllimin e caktuar.

Në këtë rast, objekti konsiderohet në analogji me sistemet biologjike, domethënë qeniet e gjalla që veprojnë në bazë të proceseve të kontrollit.

Në përputhje me këtë teori, zinxhiri i furnizimit mund të analizohet ose krijohet si një sistem teknik dhe ekonomik me fiksimin e pikave të mëposhtme të qasjes sistemore.

Ekziston edhe një klasifikim tjetër i zinxhirëve të furnizimit, i cili jepet nga E.A. Smirnova. në tutorialin "Menaxhimi i zinxhirit të furnizimit": në varësi të numrit të lidhjeve, ekzistojnë tre nivele të kompleksitetit të zinxhirëve të furnizimit:

) zinxhiri i furnizimit direkt;

) Zinxhiri i zgjeruar i furnizimit;

) zinxhiri maksimal i furnizimit.

Një zinxhir furnizimi i drejtpërdrejtë përbëhet nga një kompani qendrore (qëndrore) (zakonisht një firmë industriale ose tregtare), një furnizues dhe një blerës/konsumator i përfshirë në rrjedhën e jashtme dhe/ose të brendshme të produkteve, shërbimeve, financave dhe/ose informacionit. Në të njëjtën kohë, si rregull, kompania e fokusit përcakton strukturën e zinxhirit të furnizimit dhe menaxhimin e marrëdhënieve me palët e biznesit.

Zinxhiri i zgjeruar i furnizimit përfshin furnitorë shtesë dhe klientë të nivelit të dytë.

Oriz. 5. Zinxhiri i zgjeruar i furnizimit

Zinxhiri maksimal i furnizimit përbëhet nga kompania qendrore dhe të gjitha palët e saj në të majtë (deri tek furnizuesit e lëndëve të para dhe burimeve natyrore) që përcaktojnë burimet e kompanisë qendrore - në "hyrje" dhe rrjetin e shpërndarjes në djathtas - Furnizuesi i nivelit I Fokus Kompania e nivelit të parë konsumatori Furnizuesi i nivelit të parë Kompania e fokusit Konsumatori i nivelit të dytë furnizuesi i nivelit të dytë konsumatori konsumatori i nivelit II14 deri te konsumatorët përfundimtarë (individualë), si dhe ndërmjetësuesit logjistik, institucionalë dhe ndërmjetësues të tjerë.

Kështu, zinxhirët e furnizimit janë sekuenca të furnitorëve dhe klientëve: çdo klient më pas bëhet një furnizues për aktivitetet ose funksionet e ardhshme (lidhja e poshtme), dhe kjo vazhdon derisa produkti i përfunduar të arrijë tek përdoruesi përfundimtar.

Oriz. 6. Pamje e përgjithësuar e zinxhirit maksimal të furnizimit

Prandaj, mund të flasim për një lloj "strukture rrjeti të zinxhirëve të furnizimit", në të cilën çdo kompani (organizatë ose njësi strukturore e veçantë) furnizon njëra-tjetrën me produkte ose shërbime materiale dhe mallrash, duke i shtuar një vlerë të caktuar produktit.

.Llojet e marrëdhënieve në zinxhirin e furnizimit

Marrëdhëniet e zinxhirit të furnizimit ndërmjet lojtarëve (blerësit dhe shitësit) luajnë një rol kyç në zinxhirin e furnizimit. Lloji i zinxhirit të furnizimit varet nga marrëdhënia midis partnerëve. Më poshtë janë dy klasifikime të marrëdhënieve (strategjitë e marrëdhënieve) të propozuara nga J. Mentzer dhe kolegët (2001) dhe N. Campbell (2002). Sipas artikullit nga J. Menzer et al., Ekzistojnë tre nivele kompleksiteti në zinxhirin e furnizimit: "zinxhiri i furnizimit të drejtpërdrejtë", "zinxhiri i zgjeruar i furnizimit" dhe "zinxhiri përfundimtar i furnizimit".

Një zinxhir furnizimi i drejtpërdrejtë përbëhet nga një kompani, një furnizues dhe një klient i përfshirë në rrjedhën e sipërme dhe/ose në rrjedhën e poshtme të produkteve, shërbimeve, financave dhe/ose informacionit. Një shembull është ose një zinxhir furnizimi shumë i madh i integruar vertikalisht (për shembull, RusAl) ose një kompani shumë e vogël që nuk ka burime ose nevojë për të gjurmuar partnerët e nivelit të dytë.

Zinxhiri i zgjeruar i furnizimit përfshin si furnizuesin e drejtpërdrejtë ashtu edhe klientin e drejtpërdrejtë të kompanisë së synuar, të cilët janë të përfshirë në rrjedhën e sipërme dhe/ose në rrjedhën e poshtme të produkteve, shërbimeve, financave dhe/ose informacionit. Ky është një zinxhir furnizimi tradicional.

Strategjia e klientit (blerësit) Strategjia e furnitorit (shitësit) Emri i kombinimit të strategjive Rekomandim për klientin (blerës) Rekomandim për shitësin Konkurruese "Tregu ideal" Puna në treg me kushtet ekzistuese; standardizoni kërkesat (për të bërë sa më të lehtë kërkimin e alternativave) Për të punuar në treg ose për ta lënë atë, përpiquni të ofroni çmimet më të ulëta të mundshme (çmimi është një faktor kyç në vendimin e një klienti në këtë treg); përpiquni të dalloni produktin tuaj (shkoni në një strategji tjetër) Ekipi konkurrues "Tregu i shitësve" Pranoni kushtet, blini së bashku (me blerës të tjerë në formën e një aleance, për shembull); Shkëmbe informacione me blerës të tjerë; Ftoni konkurrentët në treg Pranoni rregullat e lojës ose largohuni nga tregu; Formoni një kartel; Legjitimoni aktivitetet tuaja; Standardizimi i produktit (për të ulur kostot) Ekip Konkurruese Tregu i blerësit Ride the waves; Prano Kushtet e Çmimeve Konkurruese; Përpiquni të ofroni një çmim minimal ose të diferenconi; Kooperativa e Kooperativës "Tregu i brendshëm" Përshtateni, bashkëpunoni, punoni së bashku Personalizojeni, specializoni, dalloni, krijoni produkte inovative Ekipi i bashkëpunimit "Tregu i kapur nga furnizuesi" Mësoni nga furnizuesi Mësoni blerësin Ekipi i bashkëpunimit Blini nga klienti "Tregu", kapni

Zinxhiri përfundimtar i furnizimit përfshin të gjitha organizatat e përfshira në rrjedhën e sipërme dhe të poshtme të produkteve, shërbimeve, financave dhe informacionit nga furnizuesi fillestar deri te klienti përfundimtar.

N. Campbell përshkroi tre lloje të strategjive të marrëdhënieve midis partnerëve në zinxhirin e furnizimit.

Konkurruese - një marrëdhënie e pavarur, çmimi përcaktohet në bazë të forcave të tregut të partnerëve (forca në negociata). Shumica e tregjeve për mallra (me kosto të ulët për të kaluar në një furnizues të ri) ose tregje me një numër të madh klientësh të vegjël funksionojnë mbi baza konkurruese. Nuk ka kuptim të ndërtoni marrëdhënie afatgjata sepse ju mund të gjeni një partner të ri në çdo kohë pa kosto shtesë. Prandaj, në kushte të tilla partnerët do të "konkurrojnë për fitim" dhe çmimi do të vendoset në shenjën që korrespondon me forcën e secilës prej palëve. Menaxhimi i zinxhirit të furnizimit nuk është i mundur brenda këtyre marrëdhënieve.

Kooperativë - një marrëdhënie e ndërvarur, në kuadrin e kësaj marrëdhënieje, mund të krijohet një vlerë e re. Marrëdhëniet e bashkëpunimit përfshijnë investime serioze specifike, për shembull, investime në një sistem të përbashkët informacioni; kthimi nga një marrëdhënie e tillë mund të merret vetëm në afat të gjatë. Marrëdhëniet e bashkëpunimit paraprihen nga një sërë parakushtesh dhe ato me të drejtë mund të konsiderohen si marrëdhënie brenda një zinxhiri furnizimi të menaxhuar.

Marrëdhëniet e varura nga ekipi, njëra palë dominon tjetrën (për shkak të pozicionit në treg, strukturës së pronësisë, sjelljes oportuniste, etj.) dhe mund të imponojnë vendimet e veta.

Secila nga këto strategji mund të zbatohet nga njëra nga palët: një blerës ose një shitës, në varësi të fuqisë së lojtarit, cila është strategjia dhe planet e tij, cilat janë alternativat, etj. Disa nga parametrat që përcaktojnë forcën dhe strategjinë e partnerit janë renditur më poshtë. Karakteristikat e lidhura me produktin:

· Frekuenca e blerjeve të produkteve;

· Kostot e ndërrimit për shkak të investimeve specifike;

· Kompleksiteti i produktit (sa shpejt mund të gjendet një alternativë në treg; sa më e vështirë të jetë gjetja e një alternative, aq më i fortë do të jetë motivimi për marrëdhënie bashkëpunuese).

Karakteristikat e industrisë:

· Niveli i përqendrimit në industri (sa më i lartë të jetë raporti i përqendrimit, aq më e vështirë është të gjesh një furnizues alternativ dhe aq më të fortë janë furnizuesit e disponueshëm në treg);

· Numri i alternativave kur zgjedh një partner (sa më i lartë të jetë numri i partnerëve të mundshëm, aq më i ulët është motivimi për marrëdhënie bashkëpunuese);

· Intensiteti i konkurrencës (sa më e lartë të jetë konkurrenca midis furnitorëve, aq më pak motivimi i klientit për bashkëpunim);

· Traditat dhe normat (a ka tradita dhe norma për marrëdhënie afatgjata, për shembull). Karakteristikat e kompanisë:

· Madhësia relative (sa më e madhe të jetë kompania, aq më e lartë është fuqia e saj negociuese);

· Infrastruktura e kërkuar (sa më shumë infrastrukturë specifike të kërkojë klienti, aq më e madhe është fuqia e furnizuesit);

· Centralizimi i prokurimit (zakonisht centralizimi i prokurimit çon në vëllime më të larta të prokurimit, dhe rrjedhimisht më shumë fuqi).

Karakteristikat personale (menaxherët e përfshirë në ruajtjen e marrëdhënies);

· Ndërgjegjësimi relativ (sa më mirë të dijë negociatori për palën, aq më e lartë është forca e tij);

· Rëndësia e perceptuar e blerjes;

· Aftësia për të marrë rreziqe

Kështu, rekomandimet për një strategji për ndërtimin e marrëdhënieve ndërmjet palëve janë paraqitur në tabelën 1. Ky informacion ofron bazën për zhvillimin e zinxhirëve të furnizimit të një ndërmarrje si një nga fushat kryesore të rritjes së avantazheve konkurruese.

.Sfidat e menaxhimit të zinxhirit të furnizimit

Menaxhimi i zinxhirit të furnizimit është një proces unik pasi përfshin shumë kompani dhe varet nga shumë aspekte. Sipas anketës vjetore të këshillit koordinues të logjistikës, zbatimi i sistemeve të menaxhimit të zinxhirit të furnizimit është bërë detyra prioritare që kompanitë planifikojnë të trajtojnë në vitet e ardhshme.

Analiza e problemit do t'ju ndihmojë të zhvilloni qasjen e duhur ndaj menaxhimit efektiv. Praktika tregon se burimet kryesore të problemeve janë:

· rrjedha e materialit (ngarkesa, stoqet, produktet e gatshme);

· rrjedha e informacionit (shkëmbimi elektronik i të dhënave, transferimi i informacionit ndërmjet njerëzve);

· marrëdhënie.

Faktori njerëzor luan një rol kritik në çdo organizatë, kështu që marrëdhëniet mund të ofrojnë një avantazh më të qëndrueshëm se asetet e tjera, sepse ato nuk mund të kopjohen dhe për këtë arsye nuk duhet të injorohen. Le të shqyrtojmë problemet kryesore që lindin në zinxhirët e furnizimit.

Konflikti i marrëdhënieve ndodh kur qëllimet e palëve të përfshira janë të kundërta ose të paqarta. Ekziston një konflikt i brendshëm interesi në zinxhirët e furnizimit ku kursi optimal i veprimit për një firmë individuale në zinxhirin e furnizimit mund të ndryshojë nga kursi optimal i veprimit për të gjithë zinxhirin e furnizimit. Konflikti gjithashtu lind shpesh nga konkurrenca në shpërndarjen e fitimeve. Dhe madje edhe konfliktet e brendshme, ndërpersonale midis departamenteve ose individëve mund të pengojnë produktivitetin. Mund të ndodhë edhe një konflikt rolesh, i cili lind për shkak të mosmarrëveshjeve për qëllimet, metodat, interpretimin e kontratave. Problemet e sigurisë shoqërohen me rrjedhje informacioni, si dhe me sjellje oportuniste të partnerëve. Për të adresuar këtë problem, rekomandohet të zhvillohen dhe forcohen marrëdhënie të hapura dhe besimi. Besimi rrit fluksin e informacionit, mundëson vendimmarrje të shpejtë dhe luan një rol të rëndësishëm në menaxhimin e zinxhirit të furnizimit. Humbja e mallrave dhe vjedhja e ngarkesave çojnë në ndalime të objekteve të prodhimit, komplete jo të plota, si dhe kosto të panevojshme kur porosisni ngarkesa shtesë të ngarkesave.

Vonesat në dërgesat dhe përzgjedhja e rrugëve joefikase të transportit mund të kenë pasoja serioze dhe madje të çojnë në ndalimin e prodhimit në zinxhirët e furnizimit. Përveç kësaj, ato ndikojnë negativisht në kënaqësinë e klientit, pasi një nga faktorët më të rëndësishëm në kënaqësinë e klientit është përmbushja e angazhimeve në kohën e dorëzimit. Vonesat e informacionit ndikojnë në përdorshmërinë e informacionit. Nëse informacioni vjen pasi ishte i nevojshëm, nëse një vendim është marrë tashmë, ky informacion bëhet i padobishëm. Vonesat mund të zvogëlojnë efikasitetin e planifikimit, të çojnë në kontroll të parakohshëm.

Luhatjet e papritura të kërkesës çojnë në stoqe të tepërta ose, përkundrazi, të pamjaftueshme. Këto probleme mund të shkaktohen nga efektet e goditjes me kamzhik të lidhura me promovimet e produkteve dhe blerjet përpara. Përsa i përket luhatjeve të kërkesës sezonale, ato janë relativisht të parashikueshme në vetvete dhe nuk ka gjasa të shkaktojnë probleme. Në nivelin operacional, problemet lindin kur kërkesa ndryshon shumë shpejt dhe në mënyrë të paparashikueshme që kompania t'i përgjigjet asaj. Edhe kur prodhimi mund t'i përgjigjet luhatjeve të papritura të kërkesës, kjo mund të çojë në efekte anësore si rritja e defekteve të produktit. Luhatjet në kërkesë mund të reduktohen duke shkëmbyer informacion në zinxhirët e furnizimit, gjë që do të reduktojë kostot e mbajtjes së inventarit.

Pasaktësia e informacionit për nga natyra e saj zvogëlon vlerën e informacionit, si dhe realizueshmërinë e vendimeve të marra me ndihmën e tij. Pasaktësitë mund të shfaqen gjatë parashikimit dhe futjes manuale të të dhënave, të cilat mund të çojnë në gabime në çmim, numrin e porosisë, etj. Informacioni logjistik duhet të pasqyrojë me saktësi vlerat aktuale dhe tendencat e performancës. Saktësia më e lartë e informacionit redukton pasigurinë dhe nevojën për të ndërmarrë hapa shtesë. Problemet e cilësisë së dobët dhe përsëritshmërisë së informacionit midis partnerëve mund të zgjidhen duke përdorur sinkronizimin e të dhënave. 6. Mungesa e burimeve Mungesa e mallrave ndodh kur kërkesa tejkalon ofertën e disponueshme. Boshllëqet e informacionit lindin kur disponohen shumë pak të dhëna për të optimizuar procesin e vendimmarrjes. Kjo mund të jetë rezultat i matjes së shumë pak variablave ose komunikimit të dobët midis organizatave dhe departamenteve. Në këtë çështje, flukset e informacionit të kthimit janë shumë të rëndësishme. Mungesa e aftësive dhe njohurive, si dhe kualifikimet e ulëta të punonjësve çojnë në kosto të tepërt të punës dhe produktivitet të ulët.

Nivelet e larta të inventarit shoqërohen me pasiguri të lartë, madhësi të mëdha grupesh, luhatje në kërkesë, sezonalitet dhe nivele të larta shërbimi. Në kushtet e pasigurisë, një nivel i lartë i inventarit lejon zbutjen e konsumit të rastësishëm të pabarabartë të inventarit, dhe gjithashtu mbron nga dy lloje pasigurie: një tepricë e kërkesës mbi nivelin e pritur brenda ciklit funksional (blerësi porosit më shumë se sa ishte planifikuar) dhe luhatjet në kohëzgjatjen e ciklit funksional (për shkak të vonesave në dërgesat e mallrave, ndërprerjeve ). Megjithatë, një nivel i lartë i inventarit mund të ketë gjithashtu një ndikim negativ në operacionet e organizatës, pasi përfshin kostot e ruajtjes, zvogëlon likuiditetin dhe çon në rrezikun e dëmtimit dhe vjetërsimit. Pasiguria mund të shmanget përmes integrimit ndërmjet kompanive në zinxhirin e furnizimit. Nënngarkesa e një automjeti është një problem i kushtueshëm në transportin e mallrave. Problem është edhe dyfishimi i veprimeve për shkak të barrierave ndërmjet kompanive që pengojnë komunikimin efektiv të informacionit.

Problemi i çmimit të produkteve në zinxhirin e furnizimit, si rregull, qëndron në proceset e papërsosura midis ndërmarrjeve, duke çuar në një rritje të çmimit të produktit përfundimtar, i cili humbet avantazhin e tij në çmim ndaj produktit të konkurrentit. Një problem tjetër është balancimi i gabuar i kostove dhe përfitimeve. Problemi i çmimit mund të lindë gjithashtu nga presionet e çmimeve të partnerëve. Duhet të fillojmë të kërkojmë partnerë të rinj, gjë që nënkupton kosto të reja.

Të gjitha problemet e mësipërme të zinxhirit të furnizimit mund të përdoren për të diagnostikuar pengesat dhe për të marrë vendime.

trafiku i ngarkesave për dërgimin e zinxhirit logjistik

konkluzioni

Kompania kërkon, zhvillon dhe përdor të gjitha aftësitë e saj logjistike për të përmbushur nevojat e klientëve të saj kritikë me një kosto totale realiste. Një strategji logjistike jashtëzakonisht e mirëmenduar dhe inteligjente fokusohet në nivelin më të ulët të mundshëm të kostove totale ose në nivelin më të lartë të shërbimit ndaj klientit të arritshëm. Një sistem logjistik i vendosur mirë karakterizohet nga një përgjigje e shpejtë ndaj kërkesave të reja të konsumatorëve, një mekanizëm i integruar për monitorimin e ndryshimeve në aktivitetet operacionale dhe kërkesat minimale të inventarit.

Gjendet një kompromis i arsyeshëm ndërmjet kostove dhe cilësisë së shërbimit. Për të zhvilluar një strategji të besueshme, vlerësohet kostoja e opsioneve alternative të shërbimit. Opsionet alternative për sistemin e logjistikës konsiderohen në dritën e strategjisë së përgjithshme të marketingut dhe prodhimit të ndërmarrjes.

Një sistem logjistik i korrigjuar siç duhet dhe që funksionon mirë ndihmon një ndërmarrje të arrijë një avantazh konkurrues. Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi të tillë me kosto efektive kërkon përpjekje të konsiderueshme menaxheriale, investime të mëdha financiare në trajnim dhe një investim të konsiderueshëm kohe. Në mënyrë tipike, bizneset që kanë arritur avantazhe strategjike përmes kompetencës logjistike përcaktojnë natyrën e konkurrencës në industritë e tyre.

Bizneset e suksesshme i kushtojnë vëmendje zhvillimit dhe përmirësimit të vazhdueshëm të aftësive të tyre logjistike. Unë gjithashtu kuptoj dhe zhvilloj kategoritë kryesore të logjistikës.

Procesi i menaxhimit të zinxhirit të furnizimit është integrimi i proceseve kyçe të biznesit dhe koordinimi i palëve në zinxhir për të sinkronizuar të gjitha aktivitetet e kryera gjatë prodhimit dhe shpërndarjes, të cilat i shtojnë vlerë përdoruesit përfundimtar dhe eliminojnë të gjitha aktivitetet joefektive. Menaxhimi i zinxhirit të furnizimit nuk ka të bëjë vetëm me maksimizimin e produktivitetit dhe përfitimit të njësive individuale të biznesit në zinxhir, por me optimizimin e të gjithë sistemit për të arritur cilësi më të lartë të shërbimit me kosto të përgjithshme më të ulëta.

Gjetja e mënyrave të reja për të ndërvepruar me partnerët e zinxhirit të furnizimit është thelbësore për kompanitë pasi të gjitha organizatat në zinxhirin e furnizimit duhet të punojnë së bashku në planifikimin, parashikimin, prodhimin, shpërndarjen dhe shpërndarjen e produktit. Për të përmirësuar efikasitetin e funksionimit, kompania duhet të konsiderohet jo thjesht si një strukturë e krijuar, por si një sistem procesesh biznesi të ndërlidhura që synojnë arritjen e qëllimeve strategjike, taktike ose operacionale të biznesit. Organizimi i një biznesi mbi këtë bazë bën të mundur zgjidhjen e një numri detyrash të rëndësishme: nga ulja e kostove jo-prodhuese dhe optimizimi i përdorimit të burimeve deri te arritja e pajtueshmërisë strategjike me kërkesat e konsumatorëve në një segment të caktuar tregu. Duke modeluar proceset e biznesit dhe kontrollin e mëvonshëm të parametrave të tyre në sistemin e informacionit, një kompani mund të përshkruajë më saktë veprimet e saj dhe t'i përgjigjet shpejt ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm.

Bibliografi

1.Chopra S. dhe Meindl P. (2003) Menaxhimi i Zinxhirit të Furnizimit: Strategjia, Planifikimi dhe Operacionet

.Ganeshan R. dhe Harrison T.P. (1993) Një hyrje në menaxhimin e zinxhirit të furnizimit

.Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Soonhoong M., Nix N. Smith C., Zacharia Z. (2001) Përcaktimi i menaxhimit të zinxhirit të furnizimit Journal of Business Logistics, Vol. 22 Çështja 2

.La Londe dhe Masters (1994) Strategjitë e reja të logjistikës: Planet për shekullin e ardhshëm, Gazeta Ndërkombëtare e Shpërndarjes Fizike dhe Menaxhimit të Logjistikës

.Stock J., Lambert D. dhe Ellram L. (1998) Fundamentals of Logistics Management

6.Dolgov A.P., Kozlov V.K., Uvarov S.A. Menaxhimi logjistik i kompanisë: koncepti, metodat dhe modelet: Libër mësuesi. - SPb .: Shtëpia botuese "Business-press", 2005. -384 f.

.Këshilli Koordinues i Logjistikës [# "justify">. Christopher M. Logjistika dhe Menaxhimi i Zinxhirit të Furnizimit. - Pjetri, 2005 .-- 315 f.

.Nënsistemet funksionale bazë dhe mbështetëse të logjistikës / Ed. B.A. Anikina dhe T.A. Rodkina. - M .: Perspektiva, 2011 .-- 608 f.

.Smirnova E.A. Menaxhimi i zinxhirit të furnizimit: Një udhëzues studimi. - SPb .: Shtëpia botuese e SPbGUEF, 2009. - 120 f.,

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të eksploruar një temë?

Ekspertët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për tema me interes për ju.
Dërgo një kërkesë me tregimin e temës tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Nga një këndvështrim historik, menaxhimi i zinxhirit të furnizimit është një drejtim i ri, i cili është i kuptueshëm, pasi është i lidhur plotësisht me zhvillimin e teknologjive të informacionit. Megjithatë, gjatë 30 viteve të ekzistencës së tij, zhvillimi i këtij segmenti është bërë një faktor i rëndësishëm në konkurrencën e kompanive, biznesi i të cilave përfshin skema komplekse dhe të degëzuara logjistike.

Rritja në një treg në rënie

Për kompanitë e mëdha, optimizimi i zinxhirit të furnizimit gjeneron miliona dollarë të ardhura shtesë

* Kompanitë pushuan së ekzistuari: Arthur Andersen - në 2002, pas skandalit rreth falimentimit të klientit AA, Enron dhe i2 Technologies në 2011 u ble nga JDA Software

Në nivel operacional

Përafrimi i flukseve të produkteve nga prodhimi te konsumatorët është një komponent i rëndësishëm i një biznesi

Bilanci i efikasitetit

Qëllimi i krijimit të një sistemi operacional të menaxhimit të ngjarjeve (SOUS)

BALI dhe salcë

Ideja kryesore e projektit BALI është të kuptojmë se çfarë burimi dhe ku është për momentin

Qëllimet dhe objektivat e BALI

Infografika: Rambler Infographics / Oleg Vasiliev

Specifikimi dhe prioritetet

Fazat e zhvillimit të SCM

1. Planifikimi i optimizmit për shpërndarjen e produkteve të naftës

Para fillimit të projektit

Mungesa e transparencës në procesin e planifikimit për shpërndarjen e derivateve të naftës

Shpërndarja e produkteve të naftës pa marrë parasysh fleksibilitetin e planeve të prodhimit

Mungesa e konsiderimit të kufizimeve vëllimore në treg dhe aftësive logjistike në fazën e planifikimit

Mungesa e kontabilitetit të informacionit për çmimet dhe kostot në pikat e shitjes gjatë shpërndarjes së produkteve të naftës në fazën e planifikimit

Gjendja e tanishme

Janë zbatuar modelet DPO për planifikimin e shpërndarjes së naftës dhe produkteve të naftës, planifikimin e furnizimit me naftë dhe produkte të naftës. Në fazën e planifikimit, llogaritjet me shumë skenarë kryhen duke përdorur vektorët e prodhimit të të gjitha rafinerive të kompanive. Modeli i shpërndarjes së DPO përdor mbi 1500 kufizime të detajuara në tregjet e shitjeve, drejtimet e furnizimit, aftësitë e transportit dhe të kryqëzimit, çmimet dhe treguesit e kostos. Planifikimi dhe shpërndarja e derivateve të naftës kryhet për drejtime specifike të furnizimit dhe konsumatorëve. Është zhvilluar dhe funksionon një sistem fleksibël raportimi për analizimin e rezultateve të llogaritjeve të DPO, i integruar me PIMS dhe SAP për të reduktuar kohën për përditësimin e të dhënave në të gjitha sistemet.

Zhvillimi

Prania e një qendre të vetme për zhvillimin dhe menaxhimin e modeleve

Integrimi i modeleve të optimizimit për shpërndarjen e produkteve të naftës me sistemet e parashikimit për dërgesat e kërkesës dhe kalendarit

Zhvillimi i një sistemi rrëshqitës të planifikimit dhe modelimit shumë-periudhor për furnizimin e lëndëve të para, prodhimin e produkteve dhe shpërndarjen e tyre

Rritja e shpejtësisë së vendbanimeve përmes përdorimit të zgjidhjeve më moderne të IT

2. Planifikimi i optimizmit për prodhimin e produkteve të naftës

Para fillimit të projektit

Mungesa e një programi të unifikuar për zhvillimin e një sistemi të planifikimit të prodhimit

Mundësi të kufizuara zhvillimi të modelit për shkak të veçantisë së sistemit RPMS

Mungesa e qasjeve dhe procedurave uniforme në përdorimin e modelit të planifikimit për të gjitha kompanitë e rafinerisë

Mungesa e integrimit të sistemeve të modelimit me sistemet e informacionit të kompanive

Gjendja e tanishme

Përdorimi i një mjeti të vetëm fleksibël dhe të fuqishëm modelimi në të gjitha rafineritë e kompanive, në "SM" dhe NIS. Zhvillimi i modeleve të rafinerisë (modelimi i proceseve parësore, proceset dytësore (ONPZ, MNPZ), modelimi duke përdorur softuerin inxhinierik (YANOS), modelet e përditësuara NIS). Një procedurë e unifikuar për përdorimin e modeleve në CC për të gjitha rafineritë e kompanive në llogaritjet me shumë skenarë PIMS-DPO. Zgjidhje e integruar plotësisht me sistemet e informacionit të kompanive (DPO, SAP). Kryerja e konferencave të rregullta të përdoruesve PIMS të Gazprom Neft.

Zhvillimi

Duke pasur qendrën tonë të ekselencës që ju lejon të zbatoni praktikat më të mira pa përfshirjen e konsulentëve të jashtëm

Përfundimi i auditimit të modeleve të MNPZ dhe rishikimi i tyre, duke marrë parasysh propozimet

Zhvillimi i modelit të rafinerisë Omsk për sa i përket modelimit të proceseve të prodhimit (bazë + delta, skema WASH, etj.) Auditimi i modeleve

Zhvillimi i modeleve YANOS në drejtim të përdorimit të të dhënave të modeleve inxhinierike

Zbatimi dhe përdorimi në mënyrë të vazhdueshme i mjeteve jolineare të optimizimit PIMS-AO, modelimi i cilësisë së vajit, vizualizimi i raportimit, etj.

3. Procesi i zbatimit të planeve dhe kontrollit

Para fillimit të projektit

Intensiteti i lartë i punës i proceseve të ruajtjes së ekuilibrave të produkteve të naftës

Mungesa e integrimit ndërmjet sistemeve të TI-së për planifikimin dhe monitorimin e realizimit të planeve

Mungesa e një depoje të vetme informacioni për ndryshimet në planet në fazën e përdorimit të tyre

Mungesa e sistemit analitik të TI-së për analizën ekonomike të të dhënave të planifikuara dhe aktuale

Mungesa e informacionit të detajuar. Pamundësia për të marrë informacion për gjendjen aktuale të furnizimit me produkte të naftës

Gjendja e tanishme

Automatizimi i proceseve për monitorimin e ekzekutimit të planeve në sistemin SAP. Integrimi i sistemit të planifikimit të IT dhe përdorimi në një qark të vetëm (DPO - PIMS - SAP). Është kryer një vlerësim ekonomik i të gjitha ndryshimeve në të dhënat e planifikimit. Procesi është i automatizuar. Të gjitha ndryshimet në informacionin e planifikimit që ndodhin në fazën e ekzekutimit (SAP) ruhen. Planifikimi dhe kontrolli i ekzekutimit kryhen në një bazë të vetme (informacion për NB dhe klientë të veçantë). Është zbatuar një sistem raportimi analitik që merr parasysh informacionin e planifikimit dhe të dhënat aktuale nga sistemi i transaksioneve (SAP)

Zhvillimi

Zhvillimi i një efekti sinergjik nga përdorimi i mjeteve të planifikimit, ekzekutimit dhe kontrollit përmes zhvillimit të tyre brenda kornizës së një koncepti të vetëm SCM

Zbatimi dhe zhvillimi i një sistemi produktiv për regjistrimin e informacionit të përditësuar mbi lëvizjen e produkteve përgjatë gjithë zinxhirit të furnizimit të Gazprom Neft (BALI)

Zbatimi dhe zhvillimi i një sistemi produktiv operacional të menaxhimit të ngjarjeve në të gjithë zinxhirin e furnizimit të Gazprom Neft (SOUS)

Zhvillimi i mjeteve analitike dhe probabilistike për zinxhirin e furnizimit Gazprom Neft

Zbatimi dhe zhvillimi i mjeteve të parashikimit, planifikimi i prodhimit dhe dërgesave. Përdorimi i zgjidhjeve më moderne të IT