Nëntë hapa për të ndërtuar një grup talentesh. Planifikimi i pishinës së talenteve Planifikimi i pishinës së talenteve

Pishina e talenteve - një grup punonjësish të kualifikuar të kompanisë, të cilët kanë kaluar përzgjedhjen paraprake, trajnimin special dhe janë kandidatë të brendshëm për plotësimin e vendeve vakante në pozicione të rangut më të lartë të menaxherëve.

Zëvendësimi pozicionet drejtuese kandidatët e brendshëm kanë meritat e mëposhtme:

Koha për përshtatjen e një punonjësi të ri në pozicion zvogëlohet (nëse zëvendësohet nga kandidatë të palëve të treta, periudha e përshtatjes është nga 3 në 6 muaj);

Nuk ka nevojë të formohet besnikëri ndaj kompanisë (besnikëria tashmë është formuar, dhe kjo është një garanci, pasi lider i ri kush nuk mundi të përshtatej me kompaninë do të largohet duke marrë me vete të dhëna që janë sekret tregtar);

Ka një zëvendësim "të butë" të brezave dhe ruhet vazhdimësia e teknologjive dhe kulturës së korporatës (nuk ka ndryshime revolucionare që paralizojnë punën e divizionit për një periudhë të gjatë).

Humbja e punonjësve të kualifikuar të kompanisë është shkaktuar nga mungesa e perspektivës për profesionistë dhe rritjen e karrierës.

Të gjitha këto avantazhe kanë një shprehje konkrete materiale për kompaninë në formën e reduktimit të fitimeve të humbura për shkak të uljes së efikasitetit të punës së stafit. Kjo është arsyeja pse shumica e kompanive janë të interesuara për rritjen profesionale të punonjësve të tyre në të gjitha nivelet dhe po përpiqen të krijojnë një grup talentesh.

Kur është koha për të menduar për ndërtimin e një sistemi grupi talentesh për një ndërmarrje:

Kompania po rritet dhe ka nevojë për menaxherë dhe specialistë që mund të drejtojnë departamente dhe drejtime të reja;

Plakja e personelit kryesor dhe drejtues dhe mungesa e punonjësve të rinj premtues në ndërmarrje që mund t'i zëvendësojnë ata;

Në kompani është krijuar një situatë kur punonjësit premtues nuk shohin mundësi për rritjen e tyre të mëtejshme dhe e lënë atë;

Rregullat për promovimin dhe lëvizjen e punonjësve janë zhvilluar në mënyrë spontane, janë të vjetruara dhe çojnë në gabime të shpeshta gjatë emërimit të menaxherëve të rinj;

Kërkimi dhe përzgjedhja e kandidatëve për pozicione drejtuese nuk bëhet në bazë të planeve të zhvillimit të kompanisë, por kur krijohet një vend vakant "i djegur";

Kompania po kalon në një fazë të re zhvillimi, dhe kërkesat për profesionalizëm të menaxherëve po rriten;

Njerëzit që nuk i dëshmojnë vlerat dhe parimet e vendosura mirë të kulturës së korporatës vijnë në menaxhmentin e lartë të kompanisë;

Aktivitetet e ndërmarrjes janë komplekse dhe kërkojnë një nivel të lartë kualifikimi, periudha e përshtatjes për menaxherët e rinj është e gjatë, gjë që rrit gjasat për të bërë gabime me pasoja të rënda për ndërmarrjen;

Ju keni një pyetje: cili është më efikas - për të tërhequr menaxherë të rinj ose për të përmirësuar kualifikimet e atyre ekzistues;

Ju dëshironi të jeni të sigurt në ekipin "tuaj", të dëshmuar të menaxhimit, në aftësinë e tij për të zgjidhur çdo detyrë që i është caktuar.

Identifikimi në kohë dhe përgatitja e suksesshme për një pozicion të lartë të liderëve të ardhshëm është sot faktori më i rëndësishëm për sukses në luftën konkurruese. kompani moderne krijoni një sistem për përzgjedhjen, zhvillimin dhe zhvendosjen e liderëve të ardhshëm (rezervës) dhe konsideroni menaxhimin e këtij sistemi si një detyrë të rëndësishme strategjike.

Sistemi i trajnimit të rezervës së menaxherëve merr zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

Identifikimi i punonjësve që kanë potencial për të marrë poste drejtuese;

Përgatitja e këtyre punonjësve për poste drejtuese;

Sigurimi i zëvendësimit të vendit vakant dhe miratimi i një punonjësi të ri në të.

Kur punoni me një rezervë menaxherësh, dallohen dy grupe - një rezervë (rezervë) dhe një rezervë premtuese (burim) - punonjës të rinj me potencial drejtues.

Algoritmi i punës me secilin nga grupet e rezervës së personelit, megjithëse përkon në fazat kryesore, ka specifikat e veta, si në përzgjedhje ashtu edhe në zhvillim (Tabela nr. shërbimet e ofruara nga kompania "Progressive Technologies of Management").

Rezervë (të kuptuarit) janë menaxherë që janë kandidatë për disa pozicione kyçe në kompani të cilët janë të gatshëm të punojnë në këto pozicione në aktualisht ose në të ardhmen e afërt.

Përgatitja e tyre është një proces kompleks me shumë faza dhe kërkon nga menaxhmenti i lartë, departamenti i burimeve njerëzore, drejtuesit e departamenteve kosto të konsiderueshme koha.

Megjithatë, ato kompani që kanë mësuar të menaxhojnë këtë proces marrin kthime të jashtëzakonshme në formën e një ndërrimi pa dhimbje brezash dhe futjes së pikëpamjeve të reja, vazhdimësisë në punë dhe menaxhim.

Përgatitja e rezervës është:

Një mjet efektiv për optimizimin e përdorimit të personelit të kompanisë, përzgjedhjen dhe zhvendosjen e personelit drejtues, duke siguruar vazhdimësinë e menaxhimit dhe mbi këtë bazë - rritjen e efikasitetit të të gjithë kompanisë;

Një nga kushtet më të rëndësishme për punën e suksesshme të kompanisë në afat të gjatë.

Një rezervë (burim) premtues janë punonjësit e rinj me cilësi drejtuese - specialistë të cilët, në të ardhmen, mund të marrin pozicione drejtuese në kompani.

Qëllimi i punës me këtë kategori të grupit ekzekutiv është të identifikojë dhe forcojë zhvillimin e punonjësve që kanë potencialin për të marrë pozicione drejtuese në kompani në pak vite.

Procesi i planifikimit dhe zhvillimit për të rinjtë me potencial është i ngjashëm me procesin e punës me një grup udhëheqësish. Në të njëjtën kohë, ka një numër karakteristikash dalluese. Për dallim nga puna me një rezervë të personelit menaxherial, trajnimi i punonjësve premtues nuk është i synuar - ata nuk janë të përgatitur për një pozicion të caktuar, por për punë menaxheriale në përgjithësi.

Kur përgatitni një rezervë premtuese, vëmendje e veçantë i kushtohet:

Kuptimi i specifikave të aktiviteteve të organizatës dhe kulturës së saj, zhvillimi i ndjenjës së besnikërisë ndaj kompanisë;

Përmirësimi i vazhdueshëm i njohurive menaxheriale bazuar në kurse të avancuara të trajnimit (seminare);

Disiplinë e punës(përputhja me rregullat e orarit të brendshëm të punës; punë e palodhur; ndërgjegje; saktësi);

Kultura e korporatës (aftësia për të ndërtuar marrëdhënie konstruktive në një ekip; besnikëri ndaj kompanisë);

Aftësitë e menaxhimit (aftësia për të bindur, udhëhequr, kuptuar njerëzit, për të mbrojtur interesat e ekipit).

Përzgjedhja e punonjësve me cilësi drejtuese është faza më e vështirë për të punuar me një rezervë premtuese, pasi kërkohet jo vetëm të vlerësohet gjendja e punonjësit në këtë moment, por edhe të parashikohet se çfarë do të ndodhë me të pas disa vitesh. Metodat për vlerësimin e potencialit të punonjësve me elemente psikodiagnostike po fitojnë rëndësi, duke përdorur të cilat vlerësohet jo vetëm niveli ekzistues i formimit të aftësive menaxheriale, por edhe potenciali për zhvillimin e tyre, si dhe niveli i motivimit për zhvillimin e tyre. dhe zënien e pozitave drejtuese. Një nga më efektivet është metoda "Qendra e Vlerësimit".

Bazuar në rezultatet e vlerësimit, bëhet regjistrimi në rezervën e personelit dhe hartohen plane individuale zhvillimi për secilin rezervist:

Për një grup studentësh - hartimi i një plani të zhvillimit të karrierës dhe atyre aftësive që duhet të zotërohen shtesë për të marrë pozicionin për të cilin ai u miratua si student.

Për grupin "rezervë premtuese" - plani duhet të synojë rritjen e nivelit të përgjithshëm të kualifikimeve menaxheriale dhe të përfshijë: rotacionin, trajnimin e pavarur teorik, trajnimin.

Nevojat më të zakonshme të trajnimit për të gjithë rezervistët duhet të përmblidhen dhe të përfshihen në program i përgjithshëm trajnime (trajnime korporative, seminare).

Organizimi dhe kontrolli i zhvillimit të punonjësve të regjistruar në grupin e talenteve duhet të kryhet nga njësia e menaxhimit të burimeve njerëzore. Vlerësimi periodik përdoret për të monitoruar rezultatet e zhvillimit të grupit të talenteve. Fokusi kryesor i vlerësimit është vlerësimi i progresit në nivelin e njohurive dhe aftësive menaxheriale të rezervistëve, d.m.th. si e zhvillon punonjësi potencialin e tij. Rezultatet e punës në pozicionin e sotëm janë shumë të rëndësishme për vlerësimin e ecurisë së zëvendësuesve, në të njëjtën kohë, për një rezervë premtuese, ato konsiderohen vetëm si informacion shtese që karakterizon rezervistin (vlerësimi i rezultateve të punës merret më shumë në konsideratë gjatë certifikimit).

Rezultatet e vlerësimit të progresit ju lejojnë të bëni ndryshime në planin e zhvillimit të punonjësit ose të merrni një vendim për kotësinë e përgatitjes së tij të mëtejshme për një pozicion menaxherial.

Sistemi i punës me punonjësit e rinj me potencial drejtues është faktor i rëndësishëm të përmirësojë efikasitetin e menaxhimit të kompanisë dhe duhet të pajtohet synimet strategjike zhvillimin e saj.

Punonjësit e kompanisë "Progressive Technologies of Management" posedojnë metoda dhe përvojë unike në aplikimin e tyre praktik për të punuar me grupin e talenteve dhe janë të gatshëm të ndihmojnë drejtuesit e kompanive dhe menaxherët e burimeve njerëzore në zgjidhjen e problemeve të formimit dhe zhvillimit të grupit të talenteve të kësaj kompanie.

6. Veçoritë e planifikimit të personelit në ndërmarrje.

Planifikimi i personelit kryhet si në interes të organizatës ashtu edhe në interes të personelit të saj. Është e rëndësishme që një organizatë të ketë në kohën e duhur, në vendin e duhur, në sasinë e duhur dhe me kualifikimet e duhura, personel të tillë që është i nevojshëm për të zgjidhur problemet e prodhimit, për të arritur qëllimet e saj. Planifikimi i fuqisë punëtore duhet të krijojë kushtet për motivimin e produktivitetit më të lartë dhe kënaqësisë në punë. Njerëzit tërhiqen kryesisht nga ato punë ku krijohen kushte për zhvillimin e aftësive të tyre dhe garantohen fitime të larta dhe të vazhdueshme. Një nga detyrat e planifikimit të personelit është të marrë parasysh interesat e të gjithë punonjësve të organizatës. Duhet mbajtur mend se planifikimi i fuqisë punëtore është efektiv kur integrohet në procesin e përgjithshëm të planifikimit të organizatës. Planifikimi i fuqisë punëtore duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

Sa punëtorë, çfarë kualifikimesh, kur dhe ku do të nevojiten?

Si mund të tërhiqni personelin e nevojshëm dhe të reduktoni personelin e panevojshëm pa shkaktuar dëme sociale?

Cila është mënyra më e mirë për të përdorur stafin sipas aftësive të tyre?

Oriz. 1. Vendi i planifikimit të personelit në sistemin e menaxhimit të personelit në organizatë.

Si të sigurohet zhvillimi i personelit për të kryer punë të reja të kualifikuara dhe për të ruajtur njohuritë e tyre në përputhje me kërkesat e prodhimit?

Cilat kosto do të kërkohen nga plani aktivitetet e personelit?

Qëllimet dhe objektivat e planifikimit të fuqisë punëtore mund të përmblidhen në formën e një diagrami të paraqitur në Fig. 2.

Planifikimi luan një rol të rëndësishëm pasi ju lejon të llogaritni kohën e nevojshme për prodhim produkte të gatshme sipas porosive ekzistuese bazuar në disponueshmërinë e lëndëve të para, materialeve të blera nga jashtë dhe objekteve të punës në vazhdim.

Synimi planifikimin- të marrë një plan të saktë dhe të plotë projekti, duke marrë parasysh punën, kohëzgjatjen e tyre, burimet e kërkuara, që shërben si bazë për zbatimin e projektit.

Në detyrat e planifikimit për secilën punë (operacion), tregohet kohëzgjatja e prodhimit të saj dhe burimi që duhet të përdoret për zbatimin e tij (një lloj specifik makine, njësi, pajisje). Burimet e përdorura në detyra të tilla janë të ripërdorshme. Për secilin burim, tregohet koha e hyrjes së tij në sistem (për makinat, kjo zakonisht është koha e fillimit të planifikimit, ose, për shembull, koha kur makina fillon të punojë pas riparimit) dhe sasia e burimit që hynë në sistem (për makineritë, ky është numri i makinave të të njëjtit lloj). Një zgjidhje e pranueshme për problemin e planifikimit është një zgjidhje e tillë (orari i pranueshëm i punës) për të cilin kryhen sa vijon:

Kushtet teknologjike,

Kushtet e burimeve,

Burimi nuk mund të përdoret nga disa punë në të njëjtën kohë,

· Puna konsumon burimin e nevojshëm për ekzekutimin e saj pa ndërprerje.

Kërkohet të ndërtohet një plan i tillë i pranueshëm për të cilin kushtet e burimeve janë përmbushur në mënyrën "më të mirë".

Plani individual i zhvillimit - një dokument i hartuar vullnetarisht nga një rezervist nën drejtimin e shërbimi i personelit me pjesëmarrjen e drejtuesve përkatës me qëllim zhvillimin e kompetencave të nevojshme për kryerjen e detyrave në një pozicion më të lartë. Përgatitja e një plani zhvillimi individual të bazuar në kompetenca duket të jetë një drejtim shumë premtues për shmangien e formalizmit në punën me rezervë.

Plani individual ndërtohet mbi bazën e një qasjeje të bazuar në kompetenca. Kompetencat janë njohuritë, aftësitë, aftësitë, tiparet e personalitetit dhe modelet e sjelljes së punës të një punonjësi të nevojshme për të kryer detyrat për një pozicion specifik në një organizatë të caktuar. Një analizë e kompetencave dhe një vlerësim i disponueshmërisë së tyre në një rezervist është baza për hartimin e një plani zhvillimi individual (vetë-edukim).

Siç dihet, kompetencat janë funksionale dhe organizative.

• 1. Kompetenca funksionale (profesionale) - këto janë njohuri, aftësi dhe aftësi specifike që kërkohen për të kryer një punë specifike. Për shembull, kompetenca "vlerësimi i biznesit të një punonjësi" duhet të zotërohet nga një specialist i burimeve njerëzore dhe kompetenca "zotërim i legjislacionit të punës" duhet të jetë një avokat i burimeve njerëzore.
• 2. Kompetencat organizative ose të përgjithshme (të sjelljes) të korporatës - këto janë kompetenca që janë të përbashkëta për të gjithë punonjësit e një organizate të caktuar. Kjo kulturë e korporatës organizative qëndron në themel të kërkesave për sjelljen e punonjësve.

Për shembull, zotërimi i kompetencës "aftësi negociuese". Kjo është njohja e fazave të procesit të negociatave, aftësia për të përcaktuar interesat e pjesëmarrësve, për të zgjedhur strategjinë më të mirë për sjelljen e tyre; aftësia për të udhëhequr në mënyrë efektive një diskutim; aftësia për të diskutuar, propozuar, kryer negociata pozicionale; zotërimi i teknikave të manipulimit dhe aftësia për t'i rezistuar atyre. Le të përcaktojmë nivelet e kushtëzuara të kompetencës, për secilën prej të cilave do të përcaktojmë standardin e pronësisë dhe treguesit e kompetencës (Tabela 8.2).

Nivelet e kompetencës

Tabela 8.2

Bazuar në qasjen e shkallëve, duke përdorur metoda të ndryshme të vlerësimit të kompetencave, analizohen rezultatet dhe përcaktohen fushat e dobëta të kompetencave të nevojshme për rezervistin. Më tej, përcaktohen drejtimet e zhvillimit të tyre. Duhet theksuar se kompetencat më të rëndësishme duhet të ushqehen gradualisht, në faza. Në çdo fazë të planit individual të zhvillimit, është planifikuar të zhvillohen 1-2 kompetenca. Për zhvillimin e çdo kompetence janë planifikuar 3-5 ngjarje ose veprime zhvillimore. Për formimin e kompetencës "aftësi negociuese", për shembull, mund të planifikoni: ndjekjen e një trajnimi tematik, studimin e përvojës së drejtuesve të tjerë në këtë drejtim, pjesëmarrjen në negociata si asistent, vetë-studimin me përfshirjen e literaturës speciale.

Aplikacion

PLANI VEPRIMI I REZERVIMIT

Qëllimi: të rritet niveli i kompetencave me "" _20хх

në nivelin e zëvendësdrejtorit të departamentit

Kompetencat: planifikimi dhe organizimi, analiza e informacionit, zhvillimi i të tjerëve.

Kur merrni vendime për zbatimin e rezervës, është e nevojshme të vëzhgoni varësinë e emërimit nga tejkalimi i mangësive dhe suksesi i trajnimit.

Shërbimi i personelit, së bashku me drejtuesit e lartë të ndërmarrjes, duhet të vlerësojnë periodikisht rezultatet e arritura nga kandidatët e regjistruar në rezervën e personelit. Në të njëjtën frekuencë, duhet të vlerësohet fizibiliteti i masave për punën me rezervën në kuadër të zhvillimit të biznesit të shoqërisë dhe të bëhen ndryshime në planet përkatëse.

Për të analizuar efektivitetin e punës me grupin e talenteve, është e nevojshme të përdoren një sërë treguesish sasiorë(efektiviteti i trajnimit të personelit drejtues brenda ndërmarrjes, qarkullimi i rezervës, periudha mesatare e qëndrimit në rezervë, gatishmëria e rezervës), llogaritja e të cilave bën të mundur rregullimin në kohë të trajnimit të rezervistëve dhe riorganizimin e tyre. Është e rëndësishme të kuptohet se, duke qenë në rezervë, punonjësit i nënshtrohen trajnimit të plotë për punë menaxheriale, duke rritur ndjeshëm potencialin e tyre profesional dhe personal. Dhe pamundësia për të realizuar potencialin brenda ndërmarrjes mund të shtyjë një specialist të ndryshojë vendin e punës, si rezultat i të cilit përpjekjet (organizative, financiare, të përkohshme, etj.) të shpenzuara për trajnimin e punonjësit do të jenë të kota.

Planifikimi i grupit të talenteve është një detyrë komplekse që kërkon vëmendje të vazhdueshme dhe burime të konsiderueshme nga specialistët e burimeve njerëzore dhe menaxhmenti i kompanisë. Përvoja e organizatave udhëheqëse tregon se ata marrin kohë dhe para për të vlerësuar aftësitë e njerëzve të tyre. Kjo u jep atyre mundësinë për të trajnuar stafin e kompanisë së tyre për të arritur në mënyrë efektive qëllimet e tyre të biznesit. Këto biznese zakonisht përgatiten për humbjen e papritur të punonjësve kryesorë. Kompanitë e praktikave më të mira e shohin zhvillimin e grupit të talenteve si një proces të vazhdueshëm, jo ​​si një ngjarje.

Sistemi i grupit të talenteve është një mjet kompleks. Zbatimi i tij kërkon një sërë masash. Është jashtëzakonisht e rëndësishme që TFR të mos jetë nominale, dhe për këtë kompania duhet të ketë:

• - profile të qarta të të gjitha pozicioneve;
• - Sistemi i vlerësimit / certifikimit të personelit (rregulloret për certifikimin e personelit);
• - një sistem i planeve individuale të zhvillimit për punonjësit;
• - menaxherët duhet të trajnohen për të punuar me planet individuale, sistemin e certifikimit dhe mjetet e tjera të burimeve njerëzore që veprojnë në kompani;
• - sistemi i trajnimit të brendshëm dhe/ose të jashtëm;
• - një sistem i mirëfunksional i trajnimit hyrës në kompani (këtu është e nevojshme të komentohet se futja e një ICR ndryshon dukshëm theksin në politikën e personelit të kompanisë; pasi ky mjet ka për qëllim zhvillimin dhe promovimin e tij punonjësit, kandidatët e jashtëm pranohen kryesisht për pozicione të linjës - me përjashtim të rasteve kur për pozicione të një niveli të lartë profesional kërkohen njohuri/aftësi që mungojnë në kompani);
• - opsionale: sistem nivelet profesionale, kafeteri paketën sociale("Fitimi");
• - Kompania duhet të ketë një dispozitë për rezervën e personelit - do të sigurojë transparencën e sistemit dhe ky është një nga kushtet bazë për efektivitetin e tij.

Modulet e mëposhtme përdoren më shpesh në programet e zhvillimit të grupit të talenteve.

Zhvillimi i aftësive bazë të menaxhimit:

• - funksionet e menaxherit: planifikimi, organizimi, kontrolli, delegimi;
• - aftësi për të marrë vendime menaxheriale;
• - motivimi i vartësve.

Zhvillimi i të menduarit menaxherial:

• - aftësitë e të menduarit sistematik;
• - të menduarit krijues në biznes.

Efektiviteti personal i menaxherit:

• - aftësi komunikimi efektive;
• - aftesi pune ne grup;
• - udhëheqja e ekipit.

Një shembull i zbatimit të fazave të ndërtimit të një sistemi rezervë të personelit.

Faza 1. Marrja e mbështetjes menaxheriale.

Arsyetimi i nevojës për ndryshime për drejtuesit e lartë të kompanisë.

Faza 2. Auditimi i sistemit të menaxhimit të personelit.

Vlerësimi i proceseve të HR të kompanisë:

• 1. anketat e punonjësve (analiza nga brenda);
• 2. krahasimi me praktikën e përgjithshme të industrisë (analiza nga jashtë).

Kontrollimi i efektivitetit të sistemit të trajnimit në kompani.

Vlerësimi i të gjitha proceseve të disponueshme të burimeve njerëzore që duhet të jenë

të përfshira në sistemin e rezervës së personelit.

Faza 3. Krijimi dhe zbatimi i pjesëve që mungojnë të sistemit të rezervës së personelit.

• - Profili i pozicionit, i cili duhet t'i përgjigjet disa pyetjeve: "Çfarë rezultatesh presim nga një specialist?", "Kush është kandidati ynë ideal dhe ku ta kërkojmë?"
• - Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi vlerësimi dhe certifikimi të personelit. Ky është lloji i ndryshimit që punonjësit mund ta trajtojnë me kujdes.
• - Sistemi i planeve individuale të zhvillimit për punonjësit, rregullsia e tij.
• - Trajnimi i lidershipit.
• - Zhvillimi i një sistemi për tërheqjen e kandidatëve të jashtëm për pozicionet e linjës.
• - Marrëdhënia logjike e proceseve të burimeve njerëzore të përfshira në sistemin e grupit të talenteve.
• - Nevoja për të monitoruar kontradiktat dhe për t'i eliminuar ato.

Faza 4. Matja e treguesve.

Matjet e disa treguesve “në hyrje”.

Analiza e proceseve në kompani:

• - qarkullimi i stafit (veçmas në çdo nivel, në çdo departament kryesor dhe në kompani në tërësi). Ne analizojmë veçmas arsyet e largimit të punonjësve (mjetet klasike janë pyetësori i punonjësit që largohet dhe intervista në dalje);
• - kostoja e plotësimit të një vendi vakant (veçmas për personelin e linjës, menaxhmentin e mesëm dhe të lartë, dhe mesatarja ose mesatarja e ponderuar për kompaninë);
• - përqindja e plotësimit të vendeve vakante të hapura me kandidatë të brendshëm;
• - kënaqësinë e personelit me mundësitë për rritje profesionale dhe në karrierë;
• - kushtet e mbylljes së vendeve vakante në ditë (veçmas për personelin e linjës, menaxhmentin e mesëm dhe të lartë, dhe mesataren ose mesataren e ponderuar për kompaninë);
• - përqindja e mbushjes tavolina e personelit(tremujor ose mujor, konkluzionet bëhen me rregullim sezonaliteti);
• - përqindja e punonjësve që janë të gatshëm t'ua rekomandojnë kompaninë miqve të tyre si punëdhënës të mirë;
• - norma e rritjes së fondit të pagave gjatë dy-tre viteve të fundit (e rregulluar për inflacionin).

Faza 5. Zbatimi i sistemit të rezervës së personelit.

Kryerja e takimeve, qëllimi i të cilave është të përcjellë thelbin e TFR-së tek secili punonjës, të shpjegojë se si do të funksionojë sistemi dhe çfarë do t'i japë secilit specialist.

Ofrimi i mbështetjes së informacionit.

Mbledhja e reagimeve nga punonjësit dhe menaxherët e tyre.

Rezerva e personelit mund të përdoret jo vetëm si një faktor për të siguruar funksionimin e qëndrueshëm të një organizate, por edhe si një burim për zhvillimin e saj inovativ. Përcaktimi i një qëllimi të tillë si një objektiv ndryshon plotësisht idenë e një qasjeje për të organizuar të gjithë punën me një grup talentesh. Ky synim presupozon zhvillimin dhe përdorimin e potencialit menaxherial dhe intelektual të rezervistëve jo vetëm dhe jo aq për mbylljen e boshllëqeve të personelit, por për zgjidhjen e problemeve të zhvillimit me të cilat përballet organizata. Rezervistët, me një organizim kompetent të përgatitjes dhe përdorimit të tyre, janë mjaft të aftë si për të zhvilluar projekte për zgjidhjen e problemeve të tilla, ashtu edhe me mbështetjen e drejtuesve të lartë për të organizuar zgjidhjen e tyre.

Për më tepër, problemi i përcaktimit të qëllimeve në krijimin dhe menaxhimin e punës me rezervën ka të bëjë jo vetëm me subjektin e organizimit të punës me rezervën e personelit, por edhe me vetë kandidatët për t'u përfshirë në rezervën e personelit. Fakti që formimi i një rezerve personeli është i nevojshëm për organizatën (ose një subjekt tjetër), si rregull, të gjithë janë pak a shumë të vetëdijshëm. Megjithatë, kur bëhet fjalë për interesat e profesionistëve premtues, qëllimet e tyre (përfitimet subjektive) harrohen. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të marrësh pjesë në grupin e talenteve të menaxherëve potencialisht më të fortë, të cilët mund të kenë arritur tashmë lartësi të caktuara, ne kemi nevojë për një sistem përfitimesh të qarta dhe të kuptueshme që ata mund të marrin duke marrë pjesë në projektin "pishinë talentesh". . Në veçanti, kjo nuk vlen për rezervat brenda-organizative, por për rezervat e formuara në kuadrin e menaxhimit rajonal ose programeve federale.

Nga ana tjetër, problemi i motivimit të rezervistëve brenda firmës është gjithashtu mjaft i mprehtë. Nuk është e pazakontë që një punonjës që është në rezervë të personelit të ketë qëndrim negativ ndaj vetë faktit të regjistrimit të tij në rezervë. Regjistrimi në grupin e talenteve frymëzon entuziazëm, pasi është një formë e shpërblimit të punonjësve. Megjithatë, nëse ky punonjës (ose një aplikant i jashtëm) ka qenë në grupin e talenteve për një kohë të gjatë dhe e vetmja mënyrë për të përdorur rezervën është një mundësi e paqartë në të ardhmen për t'u emëruar në pozitë superiore, entuziazmi nga përfshirja në rezervë kalon gradualisht, duke i lënë vendin acarimit dhe mosbesimit në perspektivat e përparimit në karrierë. Në vend që të jetë mirënjohës për përfshirjen në grupin e talenteve, personi mund të përjetojë ndjenja negative.

Forma e mbështetjes dhe aktivizimit të pjesëmarrësve në rezervën e personelit, e cila ndër të tjera ka edhe efekt edukativ, është pjesëmarrja në punën e projektit. Pjesëmarrja në zgjidhjen e problemeve të zhvillimit mund të jetë një mjet i fuqishëm për zhvillimin e vetë rezervistëve, pasi në këtë rast ata kanë stimuj. Si rezultat i përmbushjes së detyrave të projektit, ekziston një mundësi reale për të vlerësuar praninë e kompetencave të rëndësishme menaxheriale të një rezervisti, dhe jo vetëm aftësitë në zhvillimin e projektit, por edhe në zbatimin e tyre.

Kështu, arrihen efektet e mëposhtme:

• 1) zgjidhja e problemeve urgjente të zhvillimit të ndërmarrjes;
• 2) rritja e motivimit të punës së rezervistëve të punësuar në programin e trajnimit, përmirësimi i moralit të tyre;
• 3) një rritje e ndjeshme e kompetencës së rezervistëve, e nevojshme për zgjidhjen e problemeve reale praktike të menaxhimit;
• 4) mundësia e një vlerësimi objektiv të kompetencave menaxheriale të rezervistit gjatë kryerjes së veprimtarive reale menaxheriale;
• 5) mbajtja e personelit më premtues, i cili fillon të ndjejë se organizata i kujton ata dhe përdor burimet e tyre;
• 6) zhvillimi në organizimin e një kulture të orientimit drejt rezultateve, si dhe të kuptuarit e vlerës së cilësive të ekspertëve, siç janë kompetenca e lartë, aftësitë analitike dhe krijuese, etj.;
• 7) rritja e efikasitetit të punës me rezervën e personelit në tërësi (efekti nuk përfundon me përzgjedhjen, trajnimin dhe emërimin në një pozicion më të lartë).

Le të japim një shembull të formimit të një rezerve për promovim vertikal (menaxherial) (Tabela 8.3).

Tabela 8.3

Psikogram që pasqyron profesionalisht të rëndësishme socio-psikologjike, intelektuale dhe cilësitë e biznesit promotor

Analiza e ashpërsisë dhe dinamikës së ndërsjellë të manifestimit të cilësive individuale dhe blloqeve të cilësive bën të mundur parashikimin:

• - suksesi i aplikantit në plotësimin e pozitave drejtuese (menaxheriale), në varësi të nivelit të tyre, numrit të vartësve dhe shkallës së përgjegjësisë së vendimeve të marra;
• - potenciali për rritje të karrierës dhe kufijtë e kompetencës së menaxherit;
• - kryerja efektive e funksioneve drejtuese që lidhen me zgjidhjen e detyrave aktuale administrative dhe ekonomike dhe mbështetjen organizative të ndërmarrjes;
• - zgjidhje efektive detyrat që lidhen me Planifikim strategjik zhvillimin e ndërmarrjes (organizatës), si dhe menaxhimin e projektit (drejtimet) bazuar në zhvillimin e teknologjive të reja, që kërkojnë pushtimin e tregjeve të reja të shitjeve, qasjet jo tradicionale në fushën e marketingut dhe menaxhimit.

Në organizatë, dokumentet e mëposhtme për punën me rezervën janë të detyrueshme:"Rregullorja e punës me një rezervë të personelit drejtues", "Rregullorja për komisionin konkurrues për formimin e një rezerve të personelit drejtues" dhe procesverbalet e saj. Dokumente të tjera rregullatore: “Programi dhe plani i veprimit për punën me rezervën për vitin e ardhshëm”; lista e rezervës së personelit drejtues; dosjet personale të rezervistëve.

Për legjitimitetin dhe kontrollueshmërinë e proceseve të mbështetjes së punës me rezervën e personelit, krijohen dhe miratohen metoda për vlerësimin e cilësive (kompetencave) profesionale, afariste, personale të rezervistëve. Nëse është e nevojshme, kompania krijon Rregulloret e praktikës.

Në procesin e mbështetjes së teknologjisë së punës me rezervën e personelit, zbulohen mangësi tipike në punën me rezervën, duke ditur për të cilat është e mundur të optimizohet dhe përmirësohet puna.

Përveç formalizmit të mundshëm të treguar në organizimin e zhvillimit individual të rezervistëve, mund të mos ketë sistem në trajnimin e kategorive të ndryshme të rezervistëve. E rrezikshme është mungesa e analizës së ndryshimeve që ndodhin në veprimtaria e punës rezervistët bazuar në zbatimin e planeve individuale të zhvillimit. Zhvillimi i rezervës së personelit pengohet nga ngurtësia e përbërjes së rezervës, mungesa e skenarëve për ruajtjen e një niveli të lartë të motivimit të rezervistëve për të zhvilluar aftësi drejtuese. Në disa raste, rezervistët nuk trajnohen për pozicione specifike.

Mund të ketë një shkelje në metodologjinë e trajnimit - mungesa e trajnimeve speciale për drejtuesit e shërbimeve të personelit në këtë fushë të punës me menaxherët. Rreziku tjetër është humbja nga drejtuesit e shërbimeve të personelit të rolit drejtues në të gjithë agregatin e punës me rezervën dhe prapaskenat, mbyllja kur diskutohet për kandidatët për rezervë. Keqkuptimi i thelbit të zhvillimit të personelit çon në mungesë të punës me kandidatët për rezervë, me punonjës të rinj, por me potencial për zhvillim.

Shkeljet në çështjet organizative manifestohen në mungesë të një regjistri të personelit të organizatës, për zëvendësimin e të cilit krijohet një rezervë, skema për plotësimin e pozicioneve drejtuese dhe plane për avancimin e karrierës në organizatë. Paaftësia e organizatorëve të rezervës së personelit cenon motivimin e pjesëmarrësve të saj, kur menaxhmenti i organizatës beson se përfshirja në rezervë është një mundësi për presion shtesë ndaj punonjësve për t'i bërë ata të punojnë edhe më intensivisht.

Në kohën tonë, ka edhe një komponent korrupsioni kur përfshihet në rezervën e personelit, i cili krijon kushte për depërtim në vende të veçanta të hierarkisë organizative, kur në rezervë regjistrohen kandidatët “e nevojshëm”, apo të ashtuquajturit parashutistë.

Në gjetjen e mënyrave për të kapërcyer mangësitë në punën me rezervën, një rol i rëndësishëm u caktohet specialistëve në fushën e menaxhimit të personelit. Qasja dhe arti i tyre shkencor përcakton nëse ata mund të realizojnë në mënyrë të dobishme potencialin e menaxherëve të talentuar dhe premtues për organizatën.

Mirëmbajtja e punës me rezervën e personelit merr një komponent ligjor, pasi punësimi, largimi nga puna, çdo lëvizje brenda organizatës bazohet në Kodi i Punës RF dhe krijimi dokument rregullator për të rregulluar krijimin dhe funksionimin e rezervës së personelit (Tabela 8.4). Për të qenë të suksesshëm në këtë aktivitet, janë gjithashtu të rëndësishme kushtet e mëposhtme kryesore:

• - Mbështetja e punës me rezervën e personelit nga drejtuesit e lartë të kompanisë;
• - motivimi i rezervistëve për stërvitje dhe arritje të rezultateve të larta;
• - duke marrë parasysh veçoritë e kulturës së korporatës dhe praktikën e vendosur të menaxhimit kur zgjidhni format dhe metodat e trajnimit të kandidatëve për pozicione drejtuese.

Tabela 8.4

Dokument normativ për rregullimin e krijimit dhe funksionimit të rezervës së personelit

Një shembull i një RREGULLORE PËR STAFI PËR PLOTËSIMIN E VANCAVE

• 1. Dispozitat e Përgjithshme
• 1.1. Kjo rregullore përcakton strukturën e rezervës së personelit për zëvendësim vende të lira pune(në tekstin e mëtejmë - rezerva e personelit), procedura për formimin dhe mirëmbajtjen e saj, parimet e përgjithshme përzgjedhja e kandidatëve për përfshirje në rezervën e personelit, format e punës me rezervën e personelit.
• 1.2. Rezerva e personelit krijohet për të plotësuar vendet vakante të shoqërisë.
• 1.3. Formimi i një rezerve personeli kryhet me qëllim që:
  • - plotësimin në kohë të vendeve vakante nga persona që plotësojnë kërkesat e kualifikimit për pozicionin që do të zëvendësohet;
  • - stimulimi i përmirësimit të profesionalizmit, aktivitetit;
  • - shkurtimi i periudhës së përshtatjes profesionale me rastin e emërimit në një pozicion vakant;
  • - përmirësimi i përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit;
  • - përmirësimin e cilësisë së punës së specialistëve.
• 1.4. Formimi i rezervës së personelit bazohet në parimet:
  • - kompetencën dhe profesionalizmin e personave të përfshirë në rezervë;
  • - përfshirja vullnetare në rezervë;
  • - uniteti i kërkesave bazë për kandidatët për nominim.
• 2. Procedura për formimin dhe mbajtjen e rezervës së personelit
• 2.1. Rezerva e personelit formohet dhe mbahet në shërbimin e personelit (shërbimi i menaxhimit të personelit), divizionet strukturore të tij.
• 2.2. Rezerva e personelit mbahet nga specialistë të ngarkuar me punën e personelit.
• 2.3. Rezerva e personelit formohet dhe miratohet deri në vitin "" _20хх.

Rezerva e personelit për plotësimin e pozicioneve vakante të larta dhe kryesore miratohet me urdhër të Drejtorit të Përgjithshëm.

Rezerva e personelit për plotësimin e pozicioneve vakante drejtuese, të larta dhe të reja miratohet nga drejtuesi i njësisë.

(e dhënë ose shërbim) deri në "" _20xx vit, dorëzuar në departament

personeli për formimin e një liste të konsoliduar të personave që janë në rezervën e personelit për plotësimin e vendeve vakante.

• 2.4. Lista e rezervës së personelit formohet në formën e një tabele.
• 2.5. Rezerva e personelit mund të përfshijë specialistë që plotësojnë kërkesat e kualifikimit, që zotërojnë cilësitë e nevojshme profesionale, afariste dhe personale.

Përfshirja në rezervën e personelit bëhet me pëlqim me shkrim.

• 2.6. Arsyet për përfshirje në rezervën e personelit janë:
  • - rekomandimi i komisionit të certifikimit;
  • - rekomandimi i titullarit, zv.
• 2.7. Çdo vit, drejtuesit e departamenteve kryejnë një analizë të grupit të talenteve, vlerësojnë aktivitetet e secilit të regjistruar në grupin e talenteve.
• 3. Format e punës me personat në rezervën e personelit
• 3.1. Format e punës me personat në rezervën e personelit janë:
  • - rikualifikim profesional, trajnim i avancuar në institucionet arsimore Arsimi profesional;
  • - praktikë;
  • - plotësimi i përkohshëm i një pozicioni (për periudhën e mungesës së një punonjësi që e plotëson këtë pozicion në mënyrë të përhershme);
  • - përgatitja e projekteve, raporteve;
  • - forma të tjera.
• 3.2. Përgjegjës për organizimin e punës me personat në rezervën e personelit janë specialistët e shërbimit të personelit dhe drejtuesit e divizioneve strukturore përkatëse.

Puna për trajnimin e rezervës së personelit është e qëllimshme, sistematike dhe e planifikuar. Organizimi i kësaj pune synon të sigurojë trajnim cilësor dhe intensiv të çdo specialisti për veprimtari të pavarur në një nivel të ri, më të lartë.

Dallimet në strukturën dhe përbërjen e rezervës, si dhe gatishmërinë fillestare të punëtorëve përcaktojnë parimin e një qasjeje individuale kur zgjedhin format dhe metodat e punës, sekuencën dhe kohëzgjatjen e tyre.

Puna me specialistët e përfshirë në rezervë kryhet sipas një plani, i cili parashikon masa specifike për të marrë njohuritë e nevojshme teorike, ekonomike dhe menaxheriale, për të zotëruar thellësisht natyrën e punës, për të zhvilluar aftësitë e specialistit dhe aftësitë drejtuese në nivel. të kërkesave moderne.

Sistemi i kësaj pune përfshin: studimin në sistemin e formimit të avancuar të drejtuesve me dhe pa ndërprerje nga prodhimi; stazh në pozicionin për të cilin ishte regjistruar në rezervë; zëvendësimi i përkohshëm i menaxherëve që mungojnë për periudhën e udhëtimeve të tyre të punës, pushimeve; vizita në organizata të tjera për të studiuar përvojën pozitive; pjesëmarrja në punën mësimore në sistemin e zhvillimit profesional; pjesëmarrja në inspektimet e aktiviteteve prodhuese të organizatës dhe nënndarjeve të tyre; pjesëmarrja në përgatitjen dhe zhvillimin e konferencave, seminareve dhe takimeve.

Planifikimi i grupit të talenteve synon të parashikojë promovimet personale, sekuencën e tyre dhe aktivitetet përkatëse. Kërkon studimin e të gjithë zinxhirit të promovimeve, transferimeve, shkarkimeve të punonjësve të veçantë.

Në organizatat vendase, është zhvilluar një listë e veçantë ekspertësh, me ndihmën e së cilës zgjidhen kandidatët kur formojnë një plan për rezervën e personelit të personelit drejtues.

Plani i punës me rezervën e personelit drejtues të organizatës përfshin këto seksione: përcaktimin e nevojës për personel menaxherial; përzgjedhja dhe studimi i personelit drejtues; blerja e rezervës, shqyrtimi, marrëveshja dhe miratimi i rezervës; punoni me një rezervë të personelit drejtues; kontroll mbi përgatitjen e një rezerve të personelit drejtues; përcaktimi i gatishmërisë së rezervës së personelit drejtues për emërim në pozita.

Planet e rezervës së personelit mund të hartohen në formën e skemave të zëvendësimit, të cilat marrin forma të ndryshme në varësi të karakteristikave dhe traditave të organizatave të ndryshme. Mund të themi se skemat e zëvendësimit janë një variant i skemës së zhvillimit të një strukture organizative të fokusuar në individë të veçantë me prioritete të ndryshme.Skemat e zëvendësimit të orientuara individualisht bazohen në skemat tipike të zëvendësimit. Ato janë zhvilluar nga shërbimet e HR nën Struktura organizative dhe përfaqësojnë një variant të modelit konceptual të rotacionit të punës.

Puna me rezervën e personelit në organizatat vendase ka një përvojë të pasur.

Kriteret kryesore për përzgjedhjen e kandidatëve për rezervë janë: niveli i duhur arsimor dhe formimi profesional; përvoja e punës praktike me njerëzit; aftësi organizative; cilësitë personale; gjendja shëndetësore, mosha.

Burimet për formimin e rezervës së personelit janë: specialistë të kualifikuar; zëvendësdrejtuesit e departamenteve; udhëheqësit bazë; i certifikuar! specialistë të punësuar në prodhim si punëtorë. Organizatat kanë zhvilluar një procedurë të caktuar për përzgjedhjen dhe pranimin në grupin rezervë të personelit:

Përzgjedhja e kandidatëve duhet të bëhet mbi baza konkurruese midis specialistëve nën moshën 35 vjeç, të cilët janë dëshmuar pozitivisht në punën praktike dhe kanë arsim të lartë;

Vendimi për përfshirjen e punonjësve në grupin rezervë merret nga një komision i posaçëm dhe miratohet me urdhër të organizatës;

Për çdo punonjës (të trajnuar) miratohen menaxheri i praktikës (kryesore) dhe drejtuesi i çdo faze të praktikës, të cilët hartojnë një plan individual të praktikës në çdo fazë;

Drejtuesit e kursantëve të përfshirë në grupin rezervë të personelit marrin shpërblime materiale për përfundimin me sukses të fazave të sistemit të shërbimit dhe promovimit profesional nga kursanti;

Praktikantit i caktohet një pagë zyrtare që i përgjigjet pozicionit të tij të ri, por më e lartë se raporti i mëparshëm dhe i nënshtrohet të gjitha llojeve të stimujve materiale të parashikuara për këtë pozicion.

Fazat mund të përmblidhen shkurtimisht si më poshtë.

1. Identifikimi i nevojave dhe hartimi i një modeli të kompetencave të specialistëve për të cilët do të formohet CD.
2. Mbledhja e aplikacioneve dhe rekomandimeve në Republikën e Kirgistanit.
3. Vlerësimi i kandidatëve për respektimin e kritereve ekzistuese.
4. Formimi i CD-së.
5. Përgatitja, trajnimi i pjesëmarrësve të CD-së.
6. Vlerësimi i progresit në përgatitjen për emërim në post, korrigjim i përbërjes së KR.
7. Emërimi në detyrë.

Parimet e organizimit të një CD

Më poshtë janë zakonisht përgjegjës për organizimin e CD-së. njësitë strukturore organizimi si i brendshëm Qendra edukative, qendra e vlerësimit, departamenti i zhvillimit të personelit ose departamenti i burimeve njerëzore. Specialistët e këtyre departamenteve zgjedhin metodat e punës, dhe më pas u japin një “peshë” normative, duke i miratuar me urdhër të titullarit.

Më shpesh sesa jo, oficerët e BNJ janë të shqetësuar për krijimin e një ekipi menaxherial, pasi procedurat e rekrutimit për pozicione drejtuese janë zakonisht të vështira dhe rezultati është i vështirë të parashikohet. Duke krijuar CR për drejtuesit, ata marrin mundësinë për të shmangur situatat stresuese, si dhe për të ruajtur qasjet ndaj menaxhimit të vendosura në kompani. Kështu, ka një lëvizje vertikale të punonjësve.

Rrallë, por ende ekziston një lloj tjetër i formimit të CD - horizontale. Në këtë rast, përgjegjësit për CR grumbullojnë të dhëna për punonjësit që nuk kërkojnë të rriten, por janë të interesuar të ndryshojnë llojin e aktivitetit.

Format e punës me rezervën e personelit

Detyrat e rekrutimit të brendshëm dhe formimit të CR janë:

• Identifikimi i potencialit të brendshëm të punonjësve (përmes certifikimit, vlerësimit, intervistave, konsultimeve me drejtuesit e mesëm)
• Zhvillimi, trajnimi, rikualifikimi, trajnimi i avancuar i specialistëve të përfshirë në Republikën e Kirgistanit, në mënyrë që ata të fitojnë kompetencat që mungojnë
• Vlerësimi i përvetësimit të kompetencave të kërkuara për pozicionin apo pozicionin e dëshiruar, gatishmërinë për përkthim.

Për më tepër, RC mund të rimbushet nga burime të jashtme. Për ta bërë këtë, një rekrutues shqyrton CV-të e paraqitura në faqet e kërkimit të punës, të dërguara nga vetë kandidatët, merr pjesë në konferenca dhe seminare të specializuara, grupet profesionale v rrjete sociale- dhe duke gjetur kandidatë të denjë, u drejtohet atyre me një propozim për të hyrë në Republikën e Kirgistanit. Fatkeqësisht, në praktikë, efektiviteti i një burimi të jashtëm rezulton të jetë i ulët, sepse specialisti i kërkuar nuk ka gjasa të presë që të hapet një vend vakant. Sidoqoftë, me punë sistematike, taktika të tilla mund të sjellin rezultate të mira (ndërmarrjet e teknologjisë së lartë shpesh i drejtohen asaj, duke formuar një grup specialistësh të rrallë që mund të kërkohen në të ardhmen).

Cilat akte rregullojnë punën me rezervën e personelit në ndërmarrje

Në lidhje me krijimin e një CD-je, mund të jetë.