Letër vlerësimi. Karta e rezultateve për pagesat nxitëse Karta e rezultateve të punonjësve

Për arritje qëllimi strategjik ndërmarrjet - rritja e prodhimit duke rritur vëllimet, duke optimizuar proceset e prodhimit dhe duke përmirësuar efikasitetin operacional, ne transferuam punonjësit nga sistemi i punës me copë paguaj në orë. Që ky tranzicion të jetë i suksesshëm, ne fillimisht kemi rritur motivimin e punonjësve; së dyti, ne i informuam ata për kërkesat e reja dhe, së treti, siguruam reagime cilësore midis punonjësit dhe mbikëqyrësit të tij të menjëhershëm. Vlerësimi i personelit është një mjet efektiv në zgjidhjen e detyrave të caktuara. Ajo gjithashtu na ndihmoi të bënim një "inventar të burimeve njerëzore".

Projekti "Vlerësimi i personelit" filloi të zbatohej në vitin 2002 në divizionet e prodhimit (2500 persona), për më tepër me iniciativën e drejtuesve të këtyre divizioneve. Qëllimet e mëposhtme u vendosën:

Sillni në vëmendjen e punonjësve informacione për qëllimet e ndërmarrjes, departamentit dhe kriteret e kërkuara të performancës.

Informoni punonjësit për kërkesat për to.

Për të mundësuar punonjësit të vetëvlerësojnë dhe të marrin një vlerësim të performancës ( vlerësimin e performancës) nga koka.

Identifikoni pikat e forta dhe të dobëta të secilit punonjës dhe identifikoni hapat e mëtejshëm për të përmirësuar performancën.

Merrni reagime nga punonjësit për çështjet e performancës.

Të rrisë efikasitetin e aktiviteteve dhe shkallën e realizimit të potencialit të punonjësve.

Që në fillim të projektit, u vendos që vlerësimi i personelit të mbulonte të gjitha kategoritë e punëtorëve - nga drejtuesit e departamenteve deri te punëtorët e pakualifikuar. Zbatimi i tij u zhvillua gradualisht: nëse në vitin 2002 personeli vlerësohej në dy punëtori prodhimi, atëherë sot projekti funksionon në të 17 divizionet e prodhimit të Zaporozhtransformator OJSC.

Në fazën e zhvillimit dhe përgatitjes së projektit, ne studiuam përvojën e kompanive të huaja. Zgjedhja e metodës së vlerësimit ishte për shkak të strategjisë së miratuar për zhvillimin e ndërmarrjes: rritja e vëllimeve të prodhimit dhe optimizimi i proceseve të prodhimit duhej të ndodhte, ndër të tjera, për shkak të realizimit të potencialit të njerëzve, prandaj, vlerësimi nuk ishte një justifikim për marrjen e vendimeve të personelit (për shembull, ulje, rregullim pagash, etj.), dhe nga mënyra e formimit ideologjia e zhvillimit... Ne e vumë theksin kryesor në një bisedë konstruktive midis menaxherit dhe punonjësit për atë që ai duhet të zhvillojë në aftësitë e tij të performancës.

Gjatë zgjedhjes së një metode vlerësimi, të tilla si pikëzimi dhe shkalla e sjelljes janë marrë parasysh. SHIFRA megjithatë, kur vlerësohet personeli duke përdorur këto metoda, është e vështirë të sigurohet një reagim efektiv. Me fjalë të tjera, treguesit sasiorë (gjithsej e pikëve të marra) nuk japin një ide se çfarë duhet të përmirësojë punonjësi në performancë për të rritur efikasitetin e punës. Si rezultat, ne zgjodhëm një kombinim të dy metodave: vlerësimi i personelit bazuar në karakteristikat e sjelljes, të cilat më pas u grupuan në kompetenca, dhe menaxhimi sipas qëllimeve ( Menaxhimi sipas objektivave, MBO). Kryerja e një interviste vlerësimi për kompetencat dhe qëllimet ju lejon të merrni reagime efektive nga punonjësi dhe e ndihmon atë të zgjidhë detyrat e caktuara.

Krijim modelet e kompetencave u zhvillua në disa faza. Shërbimi i prodhimit propozoi kriteret e veta të vlerësimit, si p.sh., "iniciativa", "zellin", dhe shërbimi i personelit, për një përshkrim dhe kuptim më të saktë të kritereve, i plotësoi ato me karakteristika të sjelljes. Bazuar në listat e fituara të kritereve dhe karakteristikave të sjelljes, u zhvillua një model kompetencash.

Në të ardhmen, për të përmirësuar dhe përmirësuar modelin e kompetencës, ne organizuam një "punëtori" ( punishte, takimi i grupit të punës). Puna e tij u ndoq nga drejtori i prodhimit, drejtori i personelit, drejtuesit e departamenteve dhe specialisti i departamentit të burimeve njerëzore përgjegjëse për projektin. Vetë drejtuesit e departamenteve përcaktuan se cilat kompetenca ishin kyçe për kategori të caktuara punëtorësh. Diskutimet rezultuan në grupe kompetencash për:

menaxherët e linjës(përgjegjësit, mbikëqyrësit e turneve, shefat e seksioneve, stacioneve, laboratorëve, zyrave, etj.);

specialistët(përfshirë ekspertët kryesorë dhe drejtuesit e ekipit);

punëtorët.

Gjatë diskutimit, u finalizuan dhe u përmirësuan standardet kryerjen e procedurës së vlerësimit dhe fletët e rezultateve (Shtojca 1). Fleta e vlerësimit plotësohet nga vetë punonjësi dhe mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm.

Në shumë kompani, punonjësve u caktohen jo vetëm pagesa standarde të barabarta me pagën dhe primet mujore por pagesat stimuluese. Ato janë krijuar për të motivuar punonjësit ose caktohen kur specialistët arrijnë ndonjë lartësi në punën e tyre.

Për transferimin e parave, hartohet një fletë vlerësimi e veçantë. Ai përfshin të gjithë punonjësit që, për arsye të ndryshme, duhet të transferojnë pagesa.

Në bazë të KT, menaxherët e kompanive mund t'u paguajnë punonjësve të tyre jo vetëm një pagë, por edhe fonde shtesë të përfaqësuara nga kompensime të ndryshme ose pagesa nxitëse.

Ato shpërndahen ndërmjet anëtarëve të stafit në bazë të punës së kryer dhe kritereve të ndryshme që ndikojnë në efektivitetin e organizatës.

Informacioni për secilin kriter të përmbushur futet në tabelën e rezultateve. Është ky dokument që përdoret në procesin e llogaritjes së pagesave stimuluese për punonjës të ndryshëm.

Pagesa më e rëndësishme për punonjësit është bonusi. Ka 2 lloje të tij - dhe një herë.

Ju mund të shikoni videon e mëposhtme në lidhje me pagesat nxitëse për mësuesit:

Llojet e pagesave stimuluese

Stimujt materialë përdoren shpesh nga kompani të ndryshme, gjë që bën të mundur menaxhimin efektiv të fuqisë punëtore në kompani. Informacioni për këto transferta futet në fondin e pagave në baza mujore.

Më shpesh, shpërblime të tilla jepen për ngjarjet e mëposhtme:

• arritja e një kohe të caktuar shërbimi;
• punonjësi tregon rezultate të mira të punës;
• aktiviteti i punës i një specialisti është shumë efikas;
• ofruar nga një punonjës cilesi e larte punës.

Në shumë firma, pagesat caktohen kur arrihet një shumë e caktuar. Për llogaritjen e tij përdoren tregues të thjeshtë sasiorë.

Në raste të tjera, duhet të përdorni kritere cilësore, ndaj për një vlerësim objektiv është e rëndësishme të përdorni parametra të qartë. Për këtë qëllim, në politikat kontabël të kompanive janë parashikuar rregulla të veçanta.

Në shumë organizata, përdoret një sistem pikësh. Me ndihmën e tij, çdo punonjës merr një numër të caktuar pikësh kur arrin qëllime të caktuara të kompanisë.

Në fund të muajit llogaritet numri total i tyre, pas së cilës përcaktohet shuma optimale e primit.

Pse keni nevojë për një kartë rezultatesh

Ky dokument kërkohet për të përcaktuar se cili nga punonjësit e kompanisë mund të llogarisë në marrjen e pagesave nxitëse. Informacioni futet në dokument nga persona përgjegjës të pajisur me kompetencat e nevojshme me urdhër të drejtuesit të kompanisë.

Qëllimi kryesor i këtij dokumentacioni është përcaktimi i masës së shpërblimeve për punonjësit që mund të punojnë në buxhet ose organizatat tregtare... Për më tepër, kompanitë zakonisht formulojnë një Rregullore të veçantë për caktimin e pagesave stimuluese.

Do të mësoni se cilat janë normat e bonusit dhe si t'i analizoni ato në ndërmarrje.

Rregullat e plotësimit

Fleta e vlerësimit plotësohet nga një person përgjegjës ose një komision i plotë. Për këtë, vlerësohen kriteret sasiore dhe cilësore të natyrshme në një punonjës të veçantë të ndërmarrjes.

Lista e këtyre kritereve është e fiksuar në të brendshme dokumentet rregullatore ndërmarrjeve. Pas kësaj, këta faktorë regjistrohen në fletën e vlerësimit të një specialisti të caktuar të punësuar.

Të gjithë treguesit e përdorur duhet të maten saktë. Ato nuk lejohen të jenë të paarritshme, pasi në të kundërt do të ketë mungesë të plotë motivimi tek punonjësit. Më shpesh, një plan ekzekutimi i bashkëngjitet fletës së rezultateve.

Ju mund të mësoni se çfarë është menaxhimi motivues dhe si ta zbatoni atë në kompani.

Forma e gjethes përcaktohet rregulloretçdo organizatë. Më shpesh, ajo përfaqësohet nga një tabelë që përmban numrat e kritereve, përshkrimin e tyre dhe pikët e caktuara për secilin punonjës. Për më tepër, jepet rezultati maksimal që mund të merret për një kriter specifik.

Si analizohet kartela e rezultateve

Në procesin e analizimit dhe zbatimit të këtij dokumenti, merren parasysh rekomandimet dhe rregullat e mëposhtme:

• hartohet një fletë e veçantë për secilin punonjës të organizatës;
• nënshkruhet si nga punonjësi i ndërmarrjes ashtu edhe nga drejtori;
• punonjësit mund të vlerësojnë efektivitetin e punës së tyre ndryshe nga mënyra se si e bën një menaxher, prandaj shpesh ndodhin konflikte në lidhje me korrektësinë e llogaritjes së pagesave stimuluese;
• më shpesh, analiza e fletës kryhet jo nga një person përgjegjës, por nga një komision i plotë, i cili garanton objektivitetin e vendimeve të marra;
• shpesh një pjesë e fletës plotësohet nga një punonjës i drejtpërdrejtë, i cili ju lejon të merrni informacion se si ai vlerëson rezultatet e punës së tij.

konkluzioni

Bazuar në analizën e përmbajtjes së një flete të tillë, punonjësve u paguhen pagesa stimuluese.

Ato mund të ndryshojnë ndjeshëm nga personi në person në një kompani. Nëpërmjet përdorimit të një dokumenti të tillë, mundësohet inkurajimi i punonjësve që janë dalluar menyra te ndryshme në shoqëri.

Si të pasqyroni bonusin e përqindjes mujore të një punonjësi në 1C - shihni këtu:

Plotësimi i listës së kontrollit për kontrollin e performancës së punonjësve duhet të kryhet duke marrë parasysh kërkesat për një pozicion specifik. Punëdhënësi mund të përcaktojë kërkesat në mënyrë të pavarur ose t'i marrë ato nga standardi profesional.

Nga artikulli do të mësoni:

Fleta e vlerësimit të punonjësit plotësohet në përputhje me rezultatet e veprimtarisë së tij profesionale bazuar në kriteret e zgjedhura dhe përmban një ekspert. vlerësimin e punës së tij.

Shkarkoni dokumentet përkatëse:

Si të krijoni një kartë rezultatesh për të vlerësuar performancën e një menaxheri të burimeve njerëzore

Fleta e vlerësimit për aktivitetet e një menaxheri të burimeve njerëzore duhet të përmbajë kërkesat themelore për këtë specialist:

• si duhet një menaxher rekrutoni staf;
• cilat teknika dhe teknologji të përdoren;
• cilat kategori punonjësish të zgjidhni;
• në çfarë afati kohor për mbylljen e vendeve të lira;
• në çfarë sasie (norme) për të rekrutuar punonjës të rinj çdo muaj;

Gjithashtu në fletën e vlerësimit tregohet se sa punonjës kanë shkuar në punë dhe komentet e menaxherit. Më pas do të vlerësoni se si menaxheri i burimeve njerëzore plotëson çdo kërkesë të tillë (shih mostrën e kartës së rezultateve më poshtë).

Në fletë, drejtori i burimeve njerëzore mund të pasqyrojë gjetjet ose rekomandimet e tij bazuar në rezultatet vlerësimet, për shembull: "Vlerësimi është kaluar me sukses, nëse është e mundur, rritet pjesa bonus e pagës ose pozicionit" ose "U zbulua mospërputhje e kompetencave të caktuara, dërgoni në kurse rifreskuese për të përmirësuar cilësinë e punës".

Edhe në kushtet e punësimit të fortë, nuk duhet thjesht të dërgoni urdhra nga menaxherët e linjës te një rekrutues - sa dhe për cilat pozicione ju nevojiten për të zgjedhur njerëz. Nëse menaxheri i punësimit nuk e ka idenë se për çfarë janë punonjësit, kjo do të ndikojë në cilësinë e punës së tij.

Në varësi të mënyrës se si është strukturuar procesi i rekrutimit në kompaninë tuaj, ose shpjegoni detyrën vartësit tuaj, ose sigurohuni që rekrutuesi të sqarojë detajet me klientët e brendshëm - drejtuesit e departamenteve që aplikojnë për kërkimin e punonjësve.

Është e pamundur të gjykohet cilësia e rekrutimit vetëm automatikisht bazuar në faktin se të gjitha vendet e lira të punës janë mbyllur dhe punonjësit e rinj të punësuar aktualisht janë duke punuar. Kjo nuk do të thotë aspak se janë pranuar specialistë të nivelit të kërkuar.

Përveç pyetjes kryesore - a kanë ata kompetencat e nevojshme - lindin edhe ato shtesë:

1. A është tejkaluar buxheti i ndarë?
2. politika dhe rregullat e përzgjedhjes nuk janë shkelur,
3. a janë respektuar ndalesat, veçanërisht për zgjedhjen e të afërmve?

E gjithë kjo duhet të kontrollohet dhe të regjistrohet në fletën e vlerësimit në formën e pikave të veçanta.

Shembull i kartelës së rezultateve për një menaxher rekrutimi.

Për më shumë informacion rreth plotësimit të fletës së vlerësimit të performancës së menaxherit të rekrutimit, shihni .

Si të vlerësohet përputhja e kualifikimeve të një punonjësi me kërkesat e standardit profesional

Nëse menaxhmenti i kompanisë ka vendosur vlerësoni profesionalizmin e punonjësve sipas standardeve profesionale, studioni regjistrin e standardeve profesionale dhe përcaktoni se cilët punonjës mund të vlerësohen. Kjo do të thotë, përcaktoni se për cilët punonjës të atyre që punojnë në kompani, tashmë janë lëshuar standarde profesionale.

Sillni përshkrimin e punës së punonjësit në përputhje me listën e funksioneve të tij në standardin profesional. Shihni se si janë formuluar funksionet e punës së punonjësit në të Përshkrimi i punës... Nëse formulimi është afër, asgjë nuk duhet bërë. Rezulton se dikur i keni përcaktuar saktë funksionet e një specialisti.

Aktualisht, fleta e vlerësimit dhe rregullorja për certifikimin janë ndryshuar për të marrë parasysh standardet profesionale. Paraprakisht gjatë vlerësimit është matur nëse punonjësi posedon njohuritë e nevojshme cilat janë përgjegjësitë e tij. Vetëm këto artikuj janë shënuar në fletën e vlerësimit.

Tashmë që janë shfaqur standardet profesionale, në fletën e vlerësimit janë përfshirë rreshtat “Arsimi” dhe “Përvoja praktike”. Kemi bërë ndryshime edhe në Rregulloren për certifikim. Për këtë u kërkua të sqarohej se cilat janë standardet profesionale, të miratoheshin rregullat e vlerësimit.

Krijoni një komision vlerësues.

Komisioni, në fakt, do të shqyrtojë materialet që ju përgatitni për të, do të nxjerrë një vendim nëse specialisti plotëson standardin apo jo. Përfshini menaxherët e lartë, menaxherët e mesëm dhe staf ekspertësh në panel.

Por ftoni një shkencëtar nga një universitet i specializuar në komision. Është veçanërisht e nevojshme - një specialist nga universiteti do të shikojë kompetencat e punonjësve tuaj me një mendje të hapur dhe të matur, që do të thotë rezultatet vlerësimet do të jetë e vlefshme dhe objektive.

Ju nuk keni nevojë të ftoni shumë ekspertë. Mjafton që një ekspert i universitetit të marrë pjesë në mbledhjen e komisionit. Nëse ka shumë staf për t'u vlerësuar, le të themi më shumë se 200, atëherë mendoni vetëm për një rrjet sigurie në rast se një nga ekspertët nuk është në gjendje të marrë pjesë në të gjitha takimet.

Çfarë nga standardi profesional të përfshijë në fletën e vlerësimit

Faza e parë e vlerësimit.

Kontrolloni nëse punonjësi ka përvojë të mjaftueshme pune? Për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje, referojuni seksionit të tretë të standardit profesional. Është më i madhi dhe përbëhet nga paragrafë. Gjeni paragrafin që korrespondon me funksionet e përgjithshme dhe të thjeshta të punës së punonjësit që keni zgjedhur më parë.

Shihni se cilat kërkesa për përvojë janë dhënë në paragrafin. Për fat të mirë, ata nuk janë gjithmonë të ashpër. Ndonjëherë, në vend të një numri që tregon përvojën minimale, ka një vizë. Nëse tregohet përvoja minimale, duhet të kontrolloni nëse ajo korrespondon me atë aktuale. Hapu libri i punës punonjës dhe numëroni sa vite ka punuar në profilin e dëshiruar. Bëni një kopje të të gjitha faqeve të të dhënave të punës dhe dorëzojini komisionit.

Nëse rezulton se punonjësi nuk ka përvojë të mjaftueshme, hartoni një protokoll. Regjistroni mospërputhjen në të, zhvilloni një plan veprimi.

A i plotëson shkollimi i punonjësit kërkesat e standardit profesional? Kërkesat e arsimit janë renditur në seksionin e tretë. Shkruajini ato që paneli të kuptojë se si ta vlerësojë punonjësin. Tani hapni dosjen personale të punonjësit dhe shikoni se çfarë edukimi ka.

Merr edhe një kopje të certifikatës së arsimit, shiko nga cili universitet dhe çfarë specialiteti është diplomuar. Bëni një kopje dhe dorëzojeni në komision. Ajo do të kontrollojë informacionin për arsimin me kërkesat e standardit profesional.

Nëse rezulton se arsimi nuk përputhet, hartoni një protokoll komisioni. Në të shënoni se niveli i arsimimit të punonjësit nuk korrespondon me standardin profesional. Prezantoni punonjësin me dokumentin që do të nënshkruhet. Mendoni se çfarë të bëni në këtë rast.

Faza e dytë e vlerësimit:

nëse aftësitë, aftësitë dhe njohuritë korrespondojnë me standardin profesional. Per secilin funksioni i punës standardi ka një tabelë në të cilën ka tre seksione: " Veprimet e punës"," Aftësitë e nevojshme "dhe" Njohuritë e nevojshme". Kopjoni gjithçka të listuar në këto seksione. Kjo është ajo që duhet vlerësuar.

Ju mund të jeni të interesuar të dini:

• KPI - treguesit kryesorë të performancës së punonjësve

Punonjësi (emri, pozicioni)

Menaxher (emri, pozicioni)

Përgjegjësitë e punës gjatë periudhës së kaluar

Rezultati i dëshiruar

Vlerësimi i performancës

Pëlqimi për listën e përgjegjësive

Aktivitetet për periudha raportuese:

¨ arritjet (balanca e përgjegjësive dhe rezultateve të arritura);

¨ cilësitë e vlerësuara (30-33);

¨ fushat për përmirësime të mundshme;

¨ nevoja për trajnim të veçantë;

¨ nevoja për mentorim;

¨ pritjet e specialistëve.

Nota përfundimtare në një shkallë me 5 pikë

Nënshkrimet e palëve

Komentet e menaxherit të burimeve njerëzore

Vlerësimi mund të formulohet si më poshtë:

Nuk ka njohuritë e nevojshme profesionale dhe nuk përpiqet për të

Nuk ka njohuri të mjaftueshme profesionale

Ka njohuri minimale profesionale

Ka njohuri të mjaftueshme profesionale

Të ketë njohuri të mira profesionale

Zotëron njohuri të mëdha profesionale dhe mund të ofrojë konsultime për një sërë çështjesh

7. Biseda me një vartës, në kuadrin e së cilës diskutohen dhe vlerësohen rezultatet e përgjithshme të aktiviteteve në periudhën ndërmjet vërtetimeve (është më mirë të ndash punën e vështirë në disa pjesë dhe të vlerësosh sesi personi u përball me secilën prej tyre), konsiderohen mënyrat e përmirësimit të tij, përcaktohet nevoja arsimim shtesë dhe zhvillim profesional , po diskutohen planet për të ardhmen.

8. Bazuar në rezultatet e bisedës, kreu i jep vartësit një vlerësim (në të njëjtën kohë ai mund të përdorë kriteret e tij dhe standardet zyrtare, të marrë parasysh rezultatin e vërtetimeve të mëparshme, pjesëmarrjen në gara, etj.) dhe e shoqëron me komente me shkrim të futura në fletën e vlerësimit (planet individuale dhe formularët e vlerësimit duhet të miratohen nga drejtuesit e lartë).

Gjëja më e vështirë është të vlerësosh fshatarët e mesëm: ata mund të jenë të mbiçmuar ose të neglizhohen. Prandaj, duhet të mbahet mend se është e mundur të vlerësohen jo të gjitha aktivitetet, por puna specifike.

Intervista duhet të përfundojë gjithmonë me një notë optimiste.

9. Përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave për periudhën e ardhshme dhe zhvillimi i një plani zhvillimi profesional.

10. Dhënia e një mendimi dhe plotësimi i fletës së vlerësimit (në bazë të kësaj flete, shërbimi i personelit mund të kontrollojë veprimtaritë e vetë menaxherit, dhe punonjësi mund të apelojë vlerësimin e marrë).

Për më tepër, menaxheri plotëson një raport, i cili pasqyron:

¨ tema të diskutuara ( cilësi profesionale dhe ndryshimi i tyre gjatë periudhës, drejtimet për përmirësim, hapat e ndërmarrë në këtë fushë, pengesat, ndihma e nevojshme nga organizata dhe drejtimi, qëllimet personale, etj.);

¨ qëndrimi i punonjësit ndaj vërejtjeve kritike të shprehura;

¨ informacione të reja të marra për punonjësin dhe një ndryshim në pikëpamjet për të në lidhje me këtë;

¨ perspektivat e tij;

¨ përfundime të përgjithshme dhe komente specifike, të arsyetuara, realiste, pa emocione për vlerësimin.

Menaxheri duhet të argumentojë në detaje opinionin për çdo parametër dhe ta mbështesë atë me shembuj përkatës. Kjo nuk është e vështirë me monitorimin e vazhdueshëm të interpretuesve, duke regjistruar pikat kryesore të aktiviteteve dhe rezultateve të tyre, për shembull, duke përdorur shënimet e ditarit.

Në të njëjtën kohë, jo të gjithë menaxherët janë të gatshëm të japin një vlerësim real konstruktiv, veçanërisht nëse ai është negativ, dhe vartësi ka një karakter të vështirë.

11. Zbatimi i veprimtarive praktike.

Bazuar në rezultatet e certifikimit, është e zakonshme në firmat perëndimore të kryejnë intervista me punonjësit bazuar në qasjet e mëposhtme:

1. "Trego-Shit"... Punonjësi informohet për rezultatet dhe rekomandimet specifike se si të përmirësohet puna. Kjo qasje këshillohet kur punonjësi respekton menaxherin, dëshiron të korrigjojë të metat, por nuk di si dhe çfarë të bëjë.

2. "Më thuaj, dëgjo." Punonjësi informohet për rezultatet e vlerësimit dhe i jepet mundësia të shprehë mendimin e tij. Kjo zvogëlon rezistencën ndaj ndryshimit, përmirëson qëndrimin ndaj liderit dhe rrit mundësinë e ndryshimit të pikëpamjeve të punonjësit.

3. "Zgjidhja"... Gjatë bisedës, punonjësi është i bindur për nevojën për t'i kushtuar më shumë vëmendje rritjes dhe zhvillimit të tij.

Menaxherët vlerësohen nga eprorët e tyre të drejtpërdrejtë, kolegët (këta të fundit zakonisht mbivlerësohen), komitetet (vlerësohen objektivisht). Vetëvlerësimi zakonisht mbivlerësohet.

Kushtet për efektivitetin e bisedave vlerësuese midis një menaxheri dhe vartësve janë:

¨ përgatitje e mirë;

¨ zotërimi i materialit të nevojshëm nga menaxheri;

¨ ambient të rehatshëm, relaksues në privat;

¨ inkurajimi i punonjësit për të qenë aktiv (ai duhet të flasë të paktën gjysmën e kohës) dhe vetëvlerësim;

¨ mbajtja e shënimeve (por ky është një mjet, jo një qëllim në vetvete), të cilat duhet të jenë të aksesueshme për të vlerësuarit;

¨ saktësi në formulimin e mangësive (qëllimi i bisedës nuk është fiksimi i tyre, por kërkimi i mënyrave për të zgjidhur problemin);

¨ diskutim i një plani zhvillimi personal që specifikon detyrat e punonjësit për periudhën e ardhshme në lidhje të ngushtë me qëllimet e organizatës, orientimin e zhvillimit.

Qendrat e vlerësimit

Studimi dhe vlerësimi i punonjësve (kryesisht drejtuesve apo aplikantëve për këtë pozicion) mund të kryhet edhe në qendra të veçanta.

Detyrat e tyre kryesore:

¨ identifikimin e punonjësve premtues për avancim të mëtejshëm dhe vlerësimin e potencialit drejtues;

Potenciali i punonjësve merret parasysh në kuptim të nivelit të tyre formimi profesional, aftësia për lloje të caktuara veprimtarie, respektimi i kërkesave të pozicionit, shpirti i organizatës, përshtatshmëria, aftësia për të mësuar, menaxhuar etj.

¨ përzgjedhja e liderëve të ardhshëm;

¨ përcaktimi i nevojës për program individual të mësuarit.

Për ta bërë këtë, njerëzit kalohen përmes një sistemi ushtrimesh të krijuara posaçërisht që simulojnë anët kryesore. aktivitetet e menaxhimit... Ushtrimet janë të strukturuara në mënyrë të tillë që t'u ofrojnë të gjithëve mundësi të barabarta për manifestimin e njohurive dhe aftësive profesionale, të eliminojnë paragjykimet dhe të japin një përshkrim objektiv dhe gjithëpërfshirës.

Organizativisht qendrat e vlerësimit të personelit¾ struktura të veçanta të pavarura ose ngjarje të njëhershme të organizuara brenda firmave, të kryera mbi baza tregtare shërbimet e personelit .

Për punën e tyre, ata përfshijnë udhëheqës, praktikues dhe psikologë të cilët janë në gjendje të identifikojnë hollësitë e sjelljes që të huajt mund të mos i vënë re.

Qendra e parë e vlerësimit u krijua në vitin 1954 nga kompania ATT si pjesë e programit të saj kërkimor. Që nga viti 1958, përvoja e fituar është përdorur sistematikisht për të vlerësuar gatishmërinë e personelit për aktivitetet e menaxhimit. Tani në Shtetet e Bashkuara ka më shumë se 2000 qendra të tilla.Në Rusi, një rrjet qendrash që u shërbenin sipërmarrësve filloi të formohej në vitet 1990.

Thelbi i punës së qendrave është që një grup i parazgjedhur prej 10-12 personash i nënshtrohet trajnimit brenda 2-3 ditëve sipas një programi të veçantë, i cili përfshin:

1. Ushtrime individuale që simulojnë situatat më tipike të biznesit për aktivitetin që vlerësohet dhe lejojnë vlerësimin e profesionalizmit, të të menduarit dhe aftësive organizative.

2. Një intervistë për të marrë informacion në lidhje me qëllimet personale, vlerat, aftësitë organizative dhe komunikuese, cilësitë personale.

3. Ushtrime në grup që simulojnë veprimtari kolektive. Ata ofrojnë informacion në lidhje me mënyrat tipike të sjelljes njerëzore brenda kornizës së tij, karakteristikat e ndërveprimit të njerëzve në grupe, ju lejojnë të vlerësoni kolektivizmin dhe aftësitë organizative, aftësinë për të mbrojtur këndvështrimin tuaj.

4. Lojërat organizative dhe menaxheriale simulojnë situata menaxheriale që kërkojnë zhvillimin e vendimeve mbi strategjitë e zhvillimit , bazohen në problemet e organizatave të veçanta.

5. Teste që janë afër realitetit dhe të dizajnuara në mënyrë që të mund të ofroni shumë opsione për një përgjigje, prej të cilave vetëm një është e saktë.

Në çdo ushtrim, secili kandidat vlerësohet veçmas nga disa ekspertët , pastaj bashkërisht diskutojnë përshtypjet personale dhe bëjnë një vlerësim të përgjithshëm.

Shqyrtimi i kandidatëve në qendrat perëndimore të vlerësimit duket kështu:

1. Lojë për shpërndarjen e materialit të kufizuar dhe burimet financiare me ndryshimin e kushteve.

2. Një diskutim për promovimin e një punëtori imagjinar në të cilin secili mbron "repartin e vet" (tregon aftësinë për të bindur të tjerët).

3. Marrja e vendimeve në një kohë të kufizuar për çështje që janë në kompetencë të pozicionit që supozohet të vërtetohet.

4. Intervistë 30 minutëshe me persona që aplikojnë për punë në firmë.

5. Analiza e situatave në grupe (4 persona) për probleme të ndryshme të menaxhimit të personelit: zgjidhje konflikti, promovim, promovim.

6. Analiza e informacionit të menaxhimit dhe duke vepruar si konsulent për kompaninë që i ka dërguar.

7. Analiza në grup. Anëtarët e grupit paraqesin informacion në lidhje me pritjet e tyre të ndërsjella, pastaj diskutojnë mospërputhjet dhe arsyet e tyre. Konsumon kohë, konfliktuale.

8. Intervistë-konsultim (diskutim për pasojat e mundshme të vendimeve të caktuara). Kërkon kualifikime të larta.

9. Studimi i "profileve polare" ¾ e ideve të një personi për veten e tij në të tashmen dhe të ardhmen; për atë që të tjerët mendojnë për të. Studiuesi duhet të njohë në vetvete cilësi pozitive (pa arrogancë dhe vetë-drejtësi) dhe negative (kjo e fundit nuk mund të lejohet të dominojë veten, sepse në këtë rast informacioni për veten e tij shtrembërohet ose shpërfillet) dhe të bëjë një listë të tyre. E gjithë kjo më pas do ta bëjë më të lehtë për t'u përballur me negativen dhe për të përmirësuar në pozitive.

Rezultatet e vlerësimit paraqiten në formën e një raporti të destinuar për administrata ... Është ndërtuar në detaje, me një listë të detajuar cilësitë e biznesitçdo person, karakteri, aftësia drejtuese, aftësitë, kualifikimet, pikat e forta dhe të dobëta, mundësitë e mundshme, gatishmëria për të pranuar pozicionin e dëshiruar, përshtatshmëria për promovim të mëvonshëm, nevoja për trajnime shtesë.

Ndonjëherë mund të jepet një vlerësim i mbyllur (raport sekret), i cili ju lejon të shprehni më hapur mendimin tuaj për temën.

Përfundimi mund të duket si ky:

1. Përfundim i përgjithshëm... Përshtypja e subjektit para vlerësimit; si e ka dëshmuar veten në praktikë; përshtypja përfundimtare: aftësitë, pikat e forta dhe të dobëta.

2. Lista e detajuar e pikave të forta dhe të dobëta(personale dhe organizative) ¾ aftësi, kualifikime, potencial (aftësia drejtuese, komunikimi, sjellja në grup, stili i mundshëm i lidershipit, etj.).

3. Ofertat... Mënyrat e eliminimit të mangësive dhe rekomandimet për përdorimin e punonjësit në të ardhmen.

Përparësitë e qendrave të vlerësimit përfshijnë:

¨ eliminimi i ndikimit në vlerësimin e administratës dhe kushteve të punës në vendin e punës;

¨ objektiviteti i procedurave, e njëjta qasje ndaj të gjithëve, pavarësisht pozicionit të mbajtur;

¨ mundësinë për të zbuluar motivet individuale, pikat e forta dhe të dobëta jashtë mjedisit të zakonshëm të punës;

¨ lehtësim për njerëzit e përzgjedhur me potencial të lartë;

¨ duke i dhënë subjektit mundësinë për të mësuar rreth pikave të forta dhe dobësitë, potenciali i përgjithshëm, është më mirë të shprehni interesat, qëllimet, pritjet tuaja, të kuptoni specifikat e punës së menaxhimit, të merrni vendime më të informuara për veten tuaj;

përqendrimi i vëmendjes shërbimet e personelit mbi cilësitë e rëndësishme për klasën vende të lira pune;

¨ Ulja e numrit të gabimeve gjatë marrjes së vendimeve të personelit (besueshmëria e rekomandimeve të qendrave, sipas ekspertëve, është 85-90%).