Analys av företagets strategi på exemplet Interprof. Exempel på strategisk analys Exempel på strategisk analys

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Egenskaper för SWOT-analysmetoden, struktur och grafiskt utseende av matrisen. Användningen av optimistisk och pessimistisk analys, i kombination med en expertundersökning för att fastställa organisationens styrkor och svagheter (till exempel Bank Vozrozhdenie).

Terminuppsats tillagd 2010-11-20


Kärnan och principerna för systemanalys. SWOT-analys av externa möjligheter och hot, styrkor och svagheter hos företaget. Identifiera problem i organisationens arbete med hjälp av Ishikawa-diagrammet. Fastställande av betydande egenskaper hos en chef med hjälp av hierarkianalysmetoden.

test, tillagt 2013-10-20


SWOT- och PEST-analyser av företagets styrkor och svagheter, potentiella möjligheter och hot. Fastställande av företagets strategiska mål. SNW analys av den inre miljön. Att välja en utvecklingsstrategi för företaget. Investeringsförvaltningsperspektiv.

övningsrapport, tillagd 2015-01-16


Konceptet och huvudmålen för den strategiska analysen av företagets yttre miljö, resurser och konkurrenskraft. Metodik för att genomföra en SWOT-analys - bestämma företagets styrkor och svagheter, såväl som möjligheter och hot som härrör från den yttre miljön.

presentation tillagd 2012-01-24


Övervägande av begreppet organisationens yttre miljö. Funktioner i tillämpningen av SWOT-matrisen för att identifiera företagets styrkor och svagheter och för att bedöma möjligheterna och hoten med dess utveckling. Analys av den yttre miljön för ett handelsföretag med exemplet OOO "DAVVA".

avhandling, tillagd 2011-10-20


Strategiska ledningsmetoder och deras betydelse för framgångsrik företagsledning under marknadsförhållanden. Steg för att genomföra en SWOT-analys och integrerad forskning organisationens interna och externa miljö. Makromiljöanalysteknik.

test, tillagt 2013-06-08


Studie av verksamheten i LLC "Element-Trade". Analys av finansiell stabilitet, affärsaktivitet och företagets lönsamhet. Tillämpning av SWOT-analys för att identifiera svaga och styrkor företag. Utveckling av ledningsbeslut; bedömning av deras effektivitet.

Terminsuppsats tillagd 2014-10-14

INTRODUKTION

Relevansen av ett sådant ämne som " Strategisk ledning"Är utan tvekan jättebra. Det är av stor betydelse eftersom det är en relativt ung, lovande och nödvändig riktning inom näringslivet, som aktivt används i västländer, som grund för att bedriva ledningsprocesser i en organisation i en marknadsmiljö. Denna riktning, som gradvis introducerades i Ryssland, har fått erkännande i hela affärsvärlden. Detta innebär att genom att studera det kommer chefer att kunna arbeta bättre på marknaden, korrekt bedöma situationen och vidta de åtgärder som är nödvändiga för organisationen.

Begreppet "strategisk ledning" togs i bruk i början av 60-70-talet. för att spegla skillnaden mellan ledning på toppnivå och pågående ledning på produktionsnivå. Behovet av att göra denna åtskillnad drevs främst av de förändringar i affärsmiljön som diskuterades tidigare.

Som den ledande idén, som återspeglar kärnan i övergången till strategisk ledning från operativ ledning, var idén om behovet av att överföra ledningens fokus till miljön för att reagera på lämpligt sätt och i rätt tid på de förändringar som sker plats i den, för att i tid svara på utmaningen från den yttre miljön.

Även om strategisk ledning är den viktigaste faktorn för framgångsrik överlevnad i den allt svårare konkurrensen, kan man ändå ständigt observera en brist på strategiskhet i organisationers agerande, vilket ofta leder till nederlag i marknadskampen.

Målet för forskningen är PR i samband med utvecklingen av strategisk ledning i organisationen av JSC "Agrocomplex".

Ämnet för forskning är organisationen av JSC "Agrocomplex"

I samband med vikten av detta problem är syftet med arbetet att ta fram riktningar för att förbättra den strategiska förvaltningen av verksamheten i JSC "Agrocomplex".

För att uppnå detta mål har följande uppgifter identifierats:

överväga teoretisk grund strategisk ledning av organisationens aktiviteter;

analysera ekonomisk aktivitet organisationer av OJSC "Agrocomplex";

överväga läget för strategisk ledning vid JSC "Agrocomplex";

lämna förslag för att förbättra den strategiska ledningen vid OJSC "Agrocomplex".

Den teoretiska och metodologiska grunden för arbetet är begreppen, teoretiska bestämmelser som presenteras i den klassiska och moderna inhemska litteraturen, ägnade åt utvecklingen av strategisk ledning av organisationer inom råvaruområdet inom jordbruksindustrin.

Denna studie är baserad på en allmän vetenskaplig metodik, som involverar användningen av metoder för enhet av historiska och logiska, systemiska och strukturella tillvägagångssätt, systemfunktionell, jämförande analys, syntes och statistisk metod.

När du skriver arbetet, litteraturen från sådana författare som Vikhansky O.S., Fatkhutdinov R.A., Shchekhovtseva L.S., I. Ansoff och V.D. Markov, S.A. Kuznetsov om problemet med forskning, samt rapportering av produktion och finansiella aktiviteter av JSC "Agrocomplex".

Arbetet består av en inledning, två kapitel, en avslutning, en lista över använda källor och tillämpningar.

Det första kapitlet är "Strategisk ledning som grund för företagsutveckling." Den undersöker de teoretiska aspekterna av strategisk ledning.

Det andra kapitlet "Utveckling av strategisk ledning i organisationen av JSC" Agrocomplex ". Detta kapitel belyser organisationens egenskaper, inriktningen av strategisk ledning, förslag för att förbättra ett av områdena för strategisk ledning i organisationen och beräkningen av ekonomisk effektivitet.

Den praktiska betydelsen av arbetet ligger i att dess huvudsakliga slutsatser och förslag kan användas i ledningen av organisationens verksamhet.

KAPITEL 1. STRATEGISK LEDNING SOM GRUND FÖR FÖRETAGSUTVECKLING

Teoretiska grunder för strategisk ledning

Strategisk ledning kan definieras som en sådan ledning av en organisation som förlitar sig på den mänskliga potentialen som grunden för organisationen, orienterar produktionsaktiviteter till kundernas önskemål, implementerar flexibel reglering och snabba förändringar i organisationen som möter utmaningen från omgivningen och gör det möjligt att uppnå konkurrensfördelar, som tillsammans gör att organisationen överlever och uppnår ditt mål på lång sikt 1.

Fastställande av syfte och huvudmål för företagets verksamhet,

Analys av företagets yttre miljö,

Analys av hennes interna situation,

Att välja och utveckla en strategi på företagsnivå,

Portföljanalys av ett diversifierat företag,

Designa sin organisationsstruktur,

Valet av graden av integration och kontrollsystem,

Hantering av komplexet "strategi - struktur - kontroll",

Fastställande av företagets uppförandestandard och policy inom vissa områden av dess verksamhet,

Ge feedback om företagets resultat och strategi,
- förbättring av strategi, struktur, ledning (Fig. 1).

Bristen på strategisk ledning visar sig främst i följande två former.

För det första planerar organisationer sin verksamhet utifrån antagandet att miljön antingen inte kommer att förändras alls, eller så kommer det inte att ske några kvalitativa förändringar i den. I icke-strategisk förvaltning upprättas en plan med konkreta handlingar, både i nuet och i framtiden, a priori utifrån det faktum att sluttillståndet är klart känt och att miljön faktiskt inte kommer att förändras. Att utarbeta långsiktiga planer, som föreskriver vad och när man ska göra och sökandet i den inledande perioden efter lösningar för många år framöver, önskan att bygga "i århundraden" eller förvärva "i många år" - allt detta är tecken på icke-strategisk ledning.

Långsiktighet är en mycket viktig del av ledningen. Detta bör dock inte på något sätt innebära en extrapolering av den befintliga praxisen och det befintliga tillståndet för miljön under många år framöver.

Vid strategisk ledning registreras vid varje givet ögonblick vad organisationen måste göra nu för att nå önskade mål i framtiden, utgående från att miljön och levnadsvillkoren i organisationen kommer att förändras, d.v.s. med strategisk ledning genomförs så att säga en blick från framtiden till nutid. Organisationens nuvarande åtgärder definieras och implementeras för att säkerställa en viss framtid för den, snarare än en plan eller beskrivning av vad organisationen kommer att behöva göra i framtiden. Samtidigt är det karakteristiskt för strategisk ledning att inte bara det önskade tillståndet för organisationen i framtiden är fixerat, utan detta är också den viktigaste uppgiften för strategisk ledning, förmågan att svara på förändringar i miljön utvecklas, gör det möjligt att uppnå önskade mål i framtiden.

För det andra, i icke-strategisk ledning, börjar utvecklingen av ett handlingsprogram med en analys av organisationens interna kapacitet och resurser. Med detta tillvägagångssätt är allt som en organisation kan avgöra utifrån en analys av dess interna kapacitet hur mycket produkt den kan producera och vilka kostnader den kan ådra sig. Produktionsvolymen och storleken på kostnaderna ger inget svar på frågan om hur mycket produkten som skapats av företaget kommer att accepteras av marknaden - hur mycket som kommer att köpas och till vilket pris kommer marknaden att avgöra.

Tillsammans med tydliga fördelar har strategisk ledning ett antal nackdelar och begränsningar för dess användning, vilket tyder på att denna typ av förvaltning, liksom alla andra, inte har universell tillämpning i alla situationer för att lösa eventuella problem 1.

För det första ger strategisk ledning, i kraft av sitt väsen, inte, och kan faktiskt inte, ge en korrekt och detaljerad bild av framtiden. Det framtida önskade tillståndet för organisationen som bildas i strategisk ledning är inte en detaljerad beskrivning av dess interna och externa position, utan snarare en kvalitativ önskan om organisationens tillstånd i framtiden. Vilken position man ska ha på marknaden och i näringslivet, vilken organisationskultur man ska ha, vilka företagsgrupper man ska gå med i osv. Dessutom bör allt detta sammantaget vara det som kommer att avgöra om organisationen kommer att överleva i framtiden i konkurrenskampen.

För det andra kan strategisk ledning inte reduceras till en uppsättning rutinprocedurer och system. Han har ingen deskriptiv teori som föreskriver vad och hur man ska göra när man löser specifika uppgifter eller i specifika situationer. Strategisk ledning är snarare en specifik filosofi eller ideologi för företag och ledning. Varje enskild chef förstår och implementerar det på sitt eget sätt. Givetvis finns det ett antal riktlinjer, regler och logiska ramar för att analysera problem och välja strategi, samt för genomförande av strategisk planering och praktiskt genomförande av strategin. Men generellt sett är strategisk ledning en symbios av intuition och toppledningens konst för att leda en organisation mot strategiska mål, hög professionalism och kreativitet hos de anställda, vilket ger en koppling mellan organisationen och miljön. Uppdatering av organisationen och dess produkter, samt genomförandet av nuvarande planer och slutligen alla anställdas aktiva engagemang i genomförandet av organisationens uppgifter, i sökandet efter de bästa sätten att nå sina mål.

För det tredje krävs det en enorm ansträngning och en stor investering av tid och resurser för att organisationen ska kunna påbörja processen med strategisk ledning. Det är nödvändigt att skapa och genomföra strategisk planering, som är fundamentalt annorlunda från utvecklingen av långsiktiga planer, till genomförandet av obligatoriska under alla förhållanden. Den strategiska planen ska vara flexibel, den ska svara på förändringar inom och utanför organisationen och det kräver mycket ansträngning och höga kostnader. Det är också nödvändigt att skapa tjänster som övervakar miljön och inkluderar organisationen i miljön.

För det fjärde ökar de negativa konsekvenserna av misstag i strategisk framsyn kraftigt. Under förhållanden när helt nya produkter skapas på kort tid, när investeringsriktningarna radikalt förändras på kort tid, när nya affärsmöjligheter plötsligt dyker upp och möjligheter som funnits i många år försvinner framför våra ögon, blir priset för att räkna med felaktig framförhållning och , följaktligen, för misstag i strategiska val blir ofta ödesdigra för organisationen. Särskilt tragiska är konsekvenserna av en felaktig prognos för organisationer som genomför ett obestridt sätt att fungera eller implementerar en strategi som inte kan korrigeras i grunden.

För det femte, vid genomförandet av strategisk ledning läggs ofta huvudvikten på strategisk planering. Faktum är att den viktigaste komponenten i strategisk ledning är implementeringen strategisk plan... Detta förutsätter i första hand skapandet av en organisationskultur som gör det möjligt att implementera strategin, skapandet av system för motivation och arbetsorganisation, skapandet av en viss flexibilitet i organisationen m.m. ett

Samtidigt, med strategisk ledning, har genomförandeprocessen en aktiv motsatt effekt på planeringen, vilket ytterligare förstärker betydelsen av genomförandefasen. Därför kommer en organisation i princip inte att kunna gå över till strategisk ledning om den har ett delsystem för strategisk planering, även om det är mycket bra.

Perspektiv grunder för strategisk ledning

Under villkoren för en övergångsekonomi, när en accelererande process för bildandet av marknadsinstitutioner och marknadsrelationer äger rum, har ledarna för de flesta inhemska företag insett behovet av att fokusera på att utveckla en långsiktig verksamhetsstrategi.

Utvecklingen av lovande grunder för strategisk ledning av organisationer beror på ett antal externa objektiva skäl.

De viktigaste, varav följande är 1:

utvecklingen av ett globalt kommunikationsnätverk med hjälp av Internet, vilket leder till globaliseringen av världsekonomin och de nationella ekonomiernas deltagande i allt närmare bilaterala och multilaterala affärskontakter;

penetration på de nationella marknaderna för TNC (transnationella företag), multinationella företag (internationella företag), FIG (finansiella och industriella grupper), stora företag, som avsevärt påverkar affärsenheters verksamhet;

bildandet av euroregioner och fria ekonomiska zoner, såväl som ett enda tull- och ekonomiskt utrymme på OSS-ländernas territorium, vilket leder till acceleration av konkurrensprocesser, förflyttning av alla typer av resurser, kapital och arbetskraft;

förkortning av tidscyklerna för utvecklingen av den vetenskapliga och tekniska revolutionen, vilket leder till en snabb förändring av teknologin, vilket innebär uppkomsten av hot i samband med försvinnandet av gamla affärssfärer, varor, tjänster och den snabba tillväxten av förfrågningar och behov hos ett ökande antal olika sociala grupper av befolkningen; fördubbling av vetenskaplig information i världen var 18:e månad, och i allmänhet av all information som cirkulerar på marknaden inom 8-9 månader, vilket skapar en hög grad av osäkerhet i organisationers yttre miljö och kräver snabba ledningssvar;

intellektualisering av de flesta sfärer av mänsklig aktivitet, när 60% av alla varor och tjänster i världen är informativa och blir den viktigaste resursen för organisationer, vilket kräver långsiktig planering av deras utveckling, med hänsyn till dessa realiteter;

rörelsen av konkurrens till området för att hantera de viktigaste resurserna för organisationer, varav de viktigaste är tid, människor, information, ekonomi, vilket innebär att behovet av att lägga i de strategiska planerna för utvecklingen av organisationen deras optimala förhållande;

den ökande öppenheten i den nationella ekonomin och dess inriktning mot aktivt deltagande i den internationella arbetsfördelningen, vilket leder till ökad konkurrens på den inhemska marknaden;

försämring av den ekologiska situationen och en kraftig minskning av ett betydande antal naturresurser, vilket, i samband med skärpning av nationell och internationell miljölagstiftning, kräver grönare produktion inom ramen för långsiktig planering av organisationers verksamhet;

den växande globala trenden av omvandling av den ekonomi som producerar varor till en ekonomi som producerar tjänster, vilket redan återspeglas i dominansen bland den sysselsatta befolkningen i ekonomiskt sysselsatta länder av andelen som arbetar inom tjänstesektorn.

Detta kräver att organisationer utvecklar en adekvat strategi för beteende på en dynamisk marknad för varor och tjänster inom ramen för diversifiering (som driver flera branscher parallellt) av sin verksamhet.

Förutom att de uppräknade externa objektiva skälen tvingar organisationer att lägga allt större vikt vid frågorna om strategisk ledning, är inte mindre organisatoriska faktorer inte mindre viktiga. De viktigaste av dem är följande 1.

Ungefär 80 % av alla hot mot organisationer kommer från den yttre miljön. Det är chefernas och all arbetande personals uppgift att identifiera dem och vidta nödvändiga åtgärder för att hantera risker för att minimera dem. Endast de kan svara på externa hot på ett adekvat sätt. Följaktligen kommer strategin att leda människor i organisationer fram idag.

Med en betydande eftersläpning efter andra länder, men i en allt snabbare takt, går ekonomiska enheter i den nationella ekonomin över till att organisera en modulär princip för att organisera sina aktiviteter, när nyckelprocesserna - leverans, bearbetning, ledning, marknadsföring, försäljning - är utspridda i rymden, sammankopplade till ett enda modernt kommunikationsmedel. Detta förutsätter behovet av att inom ramen för den strategiska styrningen flexibelt planera placeringen och utvecklingen av sina strukturavdelningar och personal i dessa.

Övergången från högspecialiserad verksamhet till den organiska syntesen av arbete fokuserat på hela processen som helhet krävde en revidering av viktiga affärsprocesser i organisationen, vilket innebar kardinalförändringar i strukturen för tekniska cykler, personalanställning, personalutbildning och nödvändiggjorde mer och mer frekventa justeringar av organisationers strategier.

Behovet av hög intra-organisatorisk dynamik som ett adekvat svar på snabba förändringar i den yttre miljön gör det nödvändigt att utveckla en strategi för utveckling av företagskultur som det viktigaste villkoret för genomförandet av alla planer i organisationen.

Dagens inre rörlighet hos organisationer är deras personals förmåga att ständigt förbättra sina kvalifikationer, att bemästra nya specialiteter och yrken med ett intervall på 3 till 5 år som en del av strategin för att hantera anställdas officiella och professionella karriär.

Den ökade konkurrenskraften hos organisationer är en konsekvens av deras större användbarhet för kunder, partners och den sociala miljön i allmänhet. Därför är strategin för att förbättra och utveckla företagskulturen inom ramen för att optimera systemet för affärskommunikation och interpersonell kommunikation en viktig förutsättning för deras effektiva verksamhet.

Med hänsyn till alla dessa faktorer kan vi tala om den ständigt växande betydelsen av strategisk ledning i organisationer. När den nationella ekonomin går från industriell till postindustriell (informationsstadium av utveckling 1).

Strategisk ledning är en systemprocess som kan representeras som en dynamisk sammankoppling av fem ledningsprocesser som är de strukturella delarna av detta system.

Analysen av miljön är utgångspunkten för strategisk ledning, vilket ger den nödvändiga informationsbasen för att definiera uppdraget för företagets mål, såväl som för att utveckla en strategi för handling på de studerade marknaderna.

Analysen av makromiljön involverar studiet av nuet och framtiden (att bygga en förutsägande modell) av tillståndet för ekonomin i landet eller regionen där organisationen verkar, särdragen i rättslig reglering, egenskaperna hos politiska processer som påverkar näringslivet, naturmiljöns och resursernas tillstånd, samt den kulturella miljön för vetenskaplig och teknisk, teknisk utveckling, utveckling av marknadsinfrastruktur m.m.

Analys av den omedelbara miljön är studiet av beteendet och köpkraften hos olika sociala grupper i befolkningen, tillgängligheten och möjligheterna att verka på de marknader som är intressanta för oss för leverantörer, partners, konkurrenter, såväl som arbetsmarknadernas särdrag. inom näringslivets intresseområden.

Ris. 2. Strukturen för strategisk ledning 1

Analysen av den interna miljön syftar till att studera den interna förmågan, såväl som den lovande potentialen i organisationen och utförs inom följande huvudområden:

företagets personal - deras intressen, behov, kvalifikationer, potential;

detaljerna för organisationen av ledningen och systemet för affärskommunikation;

marknadsföringssystemets tillgänglighet och potential;

nivån på utvecklingen av företagskulturen;

teknikens huvudkomponenter inom ramen för de ergonomiska kraven på arbetsplatsers organisation och utrustning;

organisationens finanser (tillgängliga och de som kan attraheras), vilket säkerställer genomförandet av framtida projekt.

Definitionen av uppdraget och målen är en integrerad del av strategisk ledning och innefattar utvecklingen av uppdraget, d.v.s. organisationens yttersta mening med existens (syftet) samt definitionen av långsiktiga, medellånga och kortsiktiga mål som gör det möjligt att förstå vad den strävar efter. Och detta är i sin tur grunden för att välja en beteendestrategi på marknaden.

Analys och val av strategi är nyckelpunkten för strategisk ledning, utförd med hjälp av speciella tekniker och procedurer.

Implementering av strategi 1 är ett kritiskt ögonblick i strategisk ledning, då det blir tydligt om organisationen med alla sina resurser kan genomföra sina planer.

Den övervägda sekvensen av åtgärder inom området för långsiktig strategisk ledning är ett idealiskt schema, en slags teknisk riktlinje i processen att utveckla en strategi för organisationens verksamhet. Ofta i affärspraxis, särskilt i små och medelstora företags verksamhet, formar chefen en strategi baserad på intuition, och först därefter gör en analys inom de områden som övervägs eller en del av det, till exempel finansiell analys. Därefter förfinas strategin för framtiden, med hänsyn till eventuella restriktioner i den yttre miljön som avsevärt kan påverka genomförandet av de skisserade planerna. Trots att var 6:e ​​av 10 effektiva ledningsbeslut (enligt aktuell amerikansk statistik) fattas på basis av intuition, är chefer i de flesta sådana fall väl medvetna om den miljö de arbetar i, har lång erfarenhet inom sitt affärsområde och har en ganska hög professionell nivå.förberedelser. Därför är strategisk planering, projektledning, strategisk ledning i allmänhet en förutsättning för organisationers verksamhet och bidrar till deras stabilitet på marknaden under lång tid 1.

KAPITEL 2. UTVECKLING AV STRATEGISK LEDNING I ORGANISATIONEN AV JSC "AGROKOMPLEX"

2.1. Organisationsegenskaper

I denna terminspapper syftet med forskningen är PR i samband med utvecklingen av strategisk ledning i organisationen av JSC "Agrocomplex".

Organisationen är belägen i Votkinsk-distriktet i byn Gavrilovka i Udmurtrepubliken.

OJSC "Agrocomplex" har funnits sedan mars 2003. Fram till det ögonblicket hette organisationen MUP Agrokombinat Mir.

Den kommunala formationen "Votkinskiy District", jordbruksdepartementet, var grundaren.

Det auktoriserade kapitalet i en organisation bestämmer det lägsta beloppet av egendom som garanterar borgenärernas intressen och uppgår till 90 000 000 (nittio miljoner) rubel. Det auktoriserade kapitalet delas vid etableringstillfället i vanliga registrerade aktier till ett belopp av 90 000 (nittio tusen) stycken med ett nominellt värde av 1 000 (ett tusen) rubel vardera.

Aktieägaren ges en reell möjlighet att utöva sina rättigheter relaterade till deltagande i Organisationen.

Bolagets revisor är revisionsbyrån ZAO Izh - Balt - Audit - Expert, Izhevsk, vilket godkändes av bolagsstämman den 23 juni 2006.

Organisationen publicerar årligen för allmän information en årsredovisning, balansräkning, resultaträkning.

Organisationen är en juridisk person och organiserar sin verksamhet utifrån stadgan och gällande lagstiftning Ryska Federationen, har ett runt sigill med dess namn, varumärke, löpande och andra konton i rubel och utländsk valuta i bankinstitutioner.

Under moderna ekonomiska förhållanden är organisationens huvudmål:

Öka konkurrenskraften för tillverkade produkter;

Expansion av försäljningsmarknaden för varor och tjänster;

Vinstgivande och den mest effektiva användningen av den.

Målen för JSC "Agrocomplex är:

Ökning av utbudet av produkter;

Förbättra produktkvalitet;

Professionell utveckling av personalen;

Övergången från småskalig produktion till massproduktion, vilket leder

att minska produktionskostnaderna;

Att bemästra ny teknik och industrier;

Söka efter nya partners för produktion och marknadsföring av produkter;

Sök efter nya konsumenter och leverantörer;

Attraktion av investeringar för utveckling av en ny lovande

och högteknologiska produkter;

Upprätthålla företagets affärsrykte.

Entreprenörsverksamheten för OJSC "Agrocomplex" regleras av den federala lagen om aktiebolag, civil-, arbets-, skattelagstiftningen, kollektivavtalet, som utvecklas och godkänns en gång vartannat år, samt andra lagar och rättsakter som är bindande för företaget.

2.1.1. Organisationsstruktur förvaltning

Den organisatoriska strukturen för ledning av en organisation förstås som sammansättning, underordning, interaktion och fördelning av arbetet av avdelningar och ledningsorgan, mellan vilka vissa relationer upprättas.

När du bygger en organisationsstruktur måste följande grundläggande principer följas:

Organisationsstrukturen bör återspegla organisationens mål och mål och vara förenlig med villkoren i den yttre miljön;

Optimal arbetsfördelning efter hierarkinivåer;

Perfekta vertikala och horisontella anslutningar.

Organisationsstrukturen bör så mycket som möjligt motsvara de moderna kraven på en marknadsekonomi, beroende på vilken den optimala nivån av centralisering och decentralisering, graden av fördelning av rättigheter och skyldigheter, omfattningen av kontroll och graden av oberoende fastställs.

OJSC "Agrocomplex" har sin egen ledningsstruktur, som syftar till att etablera tydliga relationer mellan enskilda divisioner. Styrningsstrukturen finns i bilaga 1.

Enligt ovanstående ledningsstruktur är det högsta styrande organet för ett aktiebolag bolagsstämman. Bolagsstämmans kompetens bestäms av den federala lagen "On aktiebolag"Och stadgan.

Kompetens bolagsstämma aktieägare inkluderar följande frågor: införande av ändringar och tillägg till stadgan; omorganisation och likvidation av organisationen; fastställande av antalet ledamöter i styrelsen; bestämning av antalet aktier, nominellt värde; ökning av bolagets auktoriserade kapital m.m.

I intervallet mellan bolagsstämmorna sköts den allmänna ledningen av organisationens verksamhet av styrelsen, med undantag för frågor som enligt lag och stadgan hänförs till bolagsstämmans exklusiva kompetens.

Behörigheten för organisationens styrelse omfattar följande frågor:

Fastställande av prioriterade verksamhetsområden;

Sammankallande av ändringar och tillägg till stadgan relaterade till skapandet av filialer, öppnandet av representationskontor och deras likvidation;

Godkännande av dagordningen för bolagsstämman;

Fastställande av priset på egendom, priset för placering och inlösen av aktier;

Användning av bolagets reserv och andra medel m.m.

Organisationens styrelse väljs av den årliga bolagsstämman.

Generaldirektören ansvarar för den dagliga verksamheten. Han är organisationens enda verkställande organ, vald av bolagsstämman för en period av 5 år.

General manager:

Utför operativ ledning av aktuella aktiviteter;

Han är den huvudsakliga verkställande direktören och utför allmän ledning och kontroll över all verksamhet;

Säkerställer genomförandet av beslut från bolagsstämman och organisationens styrelse;

Utfärdar order, ger instruktioner;

Godkänner bemanningstabell m.m.

Organisationens organisatoriska struktur inkluderar 13 avdelningar för huvudproduktionen, 15 avdelningar för administrationen av OJSC "Agrocomplex".

Ledningen av avdelningarna sköts av avdelningarnas chefer.

Chefsingenjören ansvarar för produktion och tekniskt arbete, som:

Bestämmer den tekniska policyn och anvisningarna för den tekniska utvecklingen av organisationen;

Ger den nödvändiga nivån av teknisk förberedelse av produktionen och dess konstanta tillväxt, vilket ökar produktionseffektiviteten och arbetsproduktiviteten;

I enlighet med företagets godkända affärsplaner på medellång och lång sikt, hanterar utvecklingen av åtgärder för återuppbyggnad och modernisering av organisationen;

Organiserar utvecklingen och genomförandet av planer för införande av ny utrustning och teknik, organisatoriska och tekniska åtgärder;

Tillhandahåller teknisk drift, reparation och modernisering av utrustning och teknik;

Utför kontroll över produktion och tekniskt arbete;

Ger snabb förberedelse av teknisk dokumentation.

När det gäller chefen för personalavdelningen kan följande funktioner särskiljas:

Leder arbetet med utformningen av personalpolitik;

Deltar i utvecklingen av affärsplaner för organisationen när det gäller att förse den med arbetskraftsresurser;

Utför arbete med bildande och utbildning av en personalreserv för befordran till ledarpositioner;

Organiserar och koordinerar utvecklingen av en uppsättning åtgärder för att öka arbetsmotivationen hos anställda av alla kategorier;

Bestämmer riktningarna för arbetet med att hantera sociala processer i organisationen, skapa ett gynnsamt sociopsykologiskt klimat i teamet, stimulera och utveckla former för medarbetardeltagande i produktionsledning;

Övervakar efterlevnaden av arbetslagstiftningen i arbetet med personalen;

Ger metodisk vägledning och samordning av verksamheten i företagets strukturella enheter, tillhandahåller personalledning;

Organiserar nödvändig redovisning och rapportering.

Den biträdande generaldirektören för produktion är ansvarig för produkternas kvalitet, han:

Organiserar arbete för att kontrollera kvaliteten på produkter tillverkade av företaget;

Organiserar utvecklingen av åtgärder för att förbättra kvaliteten på produkterna;

Ger verifiering av sökande till organisationen materiella resurser;

Övervakar genomförandet av åtgärder för att förbättra produkternas kvalitet, förbereda dem för statligt intygande och certifiering;

Tillhandahåller kontroll och utförande av dokument som intygar kvaliteten på produkter;

Leder de anställda på avdelningen.

Arbetet inom området ekonomisk förvaltning utförs av den biträdande generaldirektören för finans, han har anförtrotts följande arbetsuppgifter:

Bestämmer organisationens finansiella policy;

interagerar med kreditinstitut;

Övervakar utarbetandet av långsiktiga och aktuella finansiella planer och budgetar för fonder;

Utför kontroll över staten, rörelsen och riktad användning av finansiella resurser;

vidtar åtgärder för att säkerställa solvensen och öka organisationens vinster;

Säkerställer tillhandahållandet av nödvändig ekonomisk information till interna och externa användare;

Organiserar arbetet med analys och bedömning av organisationens ekonomiska resultat;

Övervakar verksamheten vid organisationens finansiella avdelningar.

Alla divisioners verksamhet regleras av bestämmelserna om strukturella divisioner, vars utveckling och anpassning utförs av anställda vid arbets- och löneavdelningen. Interaktion mellan avdelningar följer kvalitetsledningsstandarden enligt ISO 9001.

Organisationens ledare vidtar åtgärder för att kontinuerligt förbättra effektiviteten i organisationsstrukturen, dess anpassning till förändringar i den yttre miljön för JSC "Agrocomplex".

2.1.2. Aktiviteter

Enligt stadgan utför OJSC "Agrocomplex" följande huvudtyper av aktiviteter:

boskap och växtodling;

tillhandahållande av tjänster för bearbetning och marknadsföring av boskap och växtprodukter;

bearbetning av jordbruksprodukter;

produktion av köttprodukter;

produktion av grönsaks- och fruktprodukter;

försäljning av jordbruksprodukter;

lagring av jordbruksprodukter;

sortering av produkter;

förpackning och förpackning av produkter;

transport av produkter;

marknadsundersökning;

tillhandahållande av konsulttjänster inom området för jordbruksproduktion;

grossist-och detaljhandel;

handel och upphandling;

genomförande av annan verksamhet som inte strider mot gällande lagstiftning, om denna ytterst syftar till att utveckla huvudtyperna av verksamhet och nå det mål som organisationen skapats för.

Utbudet och strukturen för produktion och försäljning av produkter har ett stort inflytande på resultaten av ekonomisk aktivitet. Det är nödvändigt att fokusera på utbudet och strukturen säljbara produkter i de flesta detaljer.

Varusortimentet är helheten av alla sortimentsgrupper av varor som tillverkas i organisationen. Produktsortimentet kännetecknas av bredd, djup, mättnad i alla sortimentsgrupper.

Så på JSC "Agrocomplex" kan alla tillverkade produkter delas in i fyra sortimentsgrupper:

Boskapsprodukter

Produktion av grödor;

Vegetabiliska produkter;

Frukt- och bärprodukter.

Det bör noteras att organisationen för de analyserade perioderna till fullo uppfyllde planen för produktion och försäljning av produkter, från genomförandet av denna aktivitet mottogs en vinst på 334 739,3 tusen rubel. 2007 och 349 486,6 tusen rubel. 2008.

Volymen av sålda säljbara produkter från JSC "Agrocomplex" presenteras i tabell 1.

bord 1

Produkter från JSC "Agrocomplex"

Som framgår av tabell 1 skedde ökningen inom produktgrupper som djurhållning och växtodling, samtidigt som volymen grönsaksproduktion samt frukt- och bärproduktion minskade.

2.2. De viktigaste inriktningarna för strategisk ledning och deras analys

Organisation som ett objekt för strategisk ledning kan studeras i olika riktningar: ekonomisk och juridisk, systemisk, organisatorisk, process och andra 1. Låt oss ta en titt på några av dem.

Finanshantering.

Den finansiella verksamheten för OJSC "Agrocomplex" utförs under konkurrensförhållanden på marknaden och under ekonomiska försämringar i hela landet. Detta kräver en organisation av någon form av ägande för att spåra dynamiken i de viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna (tabell 2).

Tabell 2

Indikatorer för finansiell och ekonomisk aktivitet för JSC "Agrocomplex"

Som framgår av tabell 2 finns det både positiva och negativa aspekter i JSC "Agrocomplexs" verksamhet, vilka manifesteras i:

ökning av nettovinsten med 7,10 %;

ökning av genomsnittliga års- och genomsnittliga månadslöner med 43,26 %;

en minskning av produktionslönsamheten med 35,96%;

överträffa löneökningen över arbetsproduktiviteten;

Det är också nödvändigt att överväga några ekonomiska indikatorer för verksamheten hos JSC "Agrocomplex", som anger storleken på produktionen (tabell 3).

Tabell 3

Produktionsmått

En av huvuduppgifterna för OJSC "Agrocomplex" är uppfyllandet av sådana indikatorer som omsättning, produktionsvolym och försäljning av produkter.

Strukturen för volymen av kommersiella produkter presenteras i tabell 9.

Av tabellerna 3 och 4 följer att JSC "Agrocomplex" är ett stort företag specialiserat på produktion av boskap och växtprodukter. Analysen av produktionsvolymen av animalieprodukter visade att under 2008 minskade produktionsvolymen i värde, även om produktionen av kondensatorer i fysiska termer ökade, och i samband med detta minskade den förbrukade elen.

Tabell 4

Struktur för volymen av kommersiella produkter

Följande faktorer påverkar förändringen i volymen av kommersiella produkter:

organisationens prispolicy, produktkvalitet, tillverkade produkters konkurrenskraft, en ökning av beställningarna för tillverkade produkter;

användningen av arbetskraftsresurser, genom att skapa ytterligare jobb, minska förlusten av arbetstid, öka arbetsproduktiviteten;

användningen av råvaror och material, på grund av ytterligare inköp av råvaror och material, minskar överskottsavfallet av råvaror och material, minskar förbrukningen av råvaror och material per produktionsenhet - minskar materialförbrukningen av produkter;

användningen av anläggningstillgångar, genom anskaffning av ytterligare maskiner och utrustning, en mer fullständig användning av deras fond av arbetstid, en ökning av intensiteten i användningen av maskiner och utrustning och andra faktorer.

Under marknadsförhållanden, när organisationens ekonomiska verksamhet, dess utveckling sker på bekostnad av självfinansiering, och i händelse av otillräckliga egna finansiella resurser, på bekostnad av lånade pengar, en viktig analytisk egenskap är finansiell stabilitet.

Finansiell stabilitet är ett visst tillstånd i organisationens räkenskaper, vilket garanterar dess konstanta solvens.

Som ett resultat av genomförandet av en affärstransaktion kan organisationens finansiella ställning förbli oförändrad, antingen förbättras eller försämras.

Flödet av affärstransaktioner stör ett visst tillstånd av finansiell stabilitet, orsaken till övergången från en typ till en annan. Att känna till de begränsande gränserna för förändringar i finansieringskällorna för att täcka kapitalinvesteringar i anläggningstillgångar eller produktionslager gör att du kan generera sådana flöden av affärstransaktioner som leder till en förbättring av en organisations finansiella ställning, till en ökning av dess stabilitet.

Att utvärdera verksamhetens effektivitet är av stor vikt. Därför måste företaget beräkna alla möjliga indikatorer som kännetecknar organisationens ekonomiska ställning.

De viktigaste kriterierna för att bedöma en organisations finansiella ställning är indikatorer på finansiell stabilitet och solvens.

Så företaget använder följande indikatorer som kännetecknar verksamheten i organisationen och effektiviteten i dess arbete.

1. Indikatorer för solvens. De mäter organisationens förmåga att klara sina kortsiktiga åtaganden under året.

För att bestämma solvensen beräknas följande koefficienter:

Nettorörelsekapital;

Aktuell likviditetskvot.

För att underlätta beräkningarna bör tillgängliga data presenteras i tabell 5.

Tabell 5

Inledande data

Efter att ha fått de nödvändiga uppgifterna kan du börja beräkna dessa indikatorer. Nettorörelsekapital beräknas med formeln:

H obr = O s - Ko, (1),

där H obr - nettorörelsekapital;

О с - rörelsekapital, tusen rubel;

K om - kortfristiga skulder, tusen rubel.

Nettorörelsekapital 2007 = 165 839 - 69 110 = 96729;

Nettorörelsekapital 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

Aktuell likviditetskvot - kännetecknar företagets allmänna tillhandahållande med cirkulerande tillgångar för att bedriva ekonomisk verksamhet och snabb återbetalning av företagets brådskande skyldigheter i 2-3 månader i förväg.

Den aktuella likviditetskvoten beräknas med formeln:

Aktuell likviditetskvot = omsättningstillgångar /

kortfristiga skulder (2),

Aktuell likviditetskvot 2007 = 165839/69110 = 2, 4;

Aktuell likviditetskvot 2008 = 209759/56437 = 3, 7.

Enligt allmänt accepterade standarder tror man att denna koefficient bör ligga i intervallet från 1 till 2-3. Den nedre gränsen beror på att det bör finnas åtminstone tillräckligt med rörelsekapital för att betala av kortfristiga skulder, annars riskerar företaget att gå i konkurs. Överskott rörelsekapital på kort sikt kan mer än 3 gånger tyda på en irrationell kapitalstruktur.

Efter att ha beräknat likviditetskvoten i alla analyserade perioder kan man se att organisationen är likvid och kan betala tillbaka sina åtaganden 2-3 månader i förväg.

Så de erhållna värdena för likviditetskvoterna indikerar att organisationen fungerar framgångsrikt, men du bör vara uppmärksam på det faktum att höga värden på dessa förhållanden ibland indikerar ineffektiv hantering av rörelsekapital (överskottslager, förfallna fordringar) .

2. Indikator för finansiell stabilitet. Finansiell stabilitet är en egenskap som indikerar ett stabilt överskott av inkomster över utgifter, fri manövrering i kontanter företag och deras effektiva användning i den oavbrutna processen för produktion och försäljning av produkter. Finansiell stabilitet bildas under loppet av all produktion och ekonomisk verksamhet och är huvudkomponenten i företagets övergripande stabilitet.

Analysen av finansiell stabilitet består av absoluta och relativa indikatorer och innebär att bestämma företagets förmåga att säkerställa sina reserver och kostnader på bekostnad av det egna rörelsekapitalet, samt med hjälp av lång- och kortfristiga lånade medel. likställt med dem.

Absoluta indikatorer uttrycks för att fastställa överskott eller brist på eget rörelsekapital för att tillhandahålla lager och täcka kostnader in natura.

För att beräkna ovanstående indikatorer är det nödvändigt att tillhandahålla de initiala uppgifterna (tabell 6).

Med tanke på de initiala uppgifterna i tabell 6 kan du gå vidare till beräkningen av indikatorer.

Tabell 6

Inledande data

1) Överskott (+) eller underskott (-) SOS kännetecknar tillhandahållandet av lager och kostnader med egna cirkulerande tillgångar.

K 1 = SOS - ЗЗ, (3),

där SOS är summan av företagets egna cirkulerande tillgångar;

ЗЗ - lager och kostnader.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 rubel.

2008 - 135 522 - 164952 = - 29 430 rubel.

2) Överskott (+) eller brist (-) SOS och likställt med dem DZS - kännetecknar tillhandahållande av lager och kostnader med egna och motsvarande lånade medel.

K 2 = SOS dz - ЗЗ, (4),

där SOS dz - summan av egna och motsvarande långfristiga upplånade medel.

2007 - 96729 - 130557 = - 33828 rubel.

2008 - 153322 - 164952 = - 11630 rubel.

3) Överskott (+) eller brist (-) av huvudvärdets totala värde källor till bildandet av ZZ - kännetecknar tillhandahållandet av aktier och kostnader från alla källor till deras bildande (egna och lånade medel).

K 3 = SOS dzk - ЗЗ, (5),

där SOS dzk är summan av egna, långfristiga och kortfristiga upplånade medel.

2005 - 165 839 - 130 557 = + 35 282 rubel;

2006 - 209759 - 164952 = + 44807 rubel.

Därmed kan vi konstatera att organisationen under de två första perioderna har brist på medel för att säkerställa lager och täcka kostnader. Först under den tredje perioden har OJSC "Agrocomplex"-organisationen ett överskott för att tillhandahålla reserver och täcka kostnader.

Relativa indikatorer visar överskott eller brist på eget rörelsekapital i procent.

1) Tillhandahållande av ZZ med sina egna källor till bildning (K 4) – kännetecknar tillhandahållandet av cirkulerande tillgångar med sina egna källor till deras bildande.

K 4 = SOS / ЗЗ (6)

2007 - 70729/130557 = 0,54.

2008 - 135522/164952 = 0,82.

2) Tillhandahållande av ZZ med egna och motsvarande långfristiga upplånade medel (K 5) - visar andelen reserver som bildats på bekostnad av egna och likställs med dem långfristiga lånade medel.

K 5 = SOS dz / ZZ (7)

2007 - 96729/130557 = 0,74.

2008 - 153322/164952 = 0,92.

3) Tillhandahållande av ZZ med egna och lånade medel (K 6) .

K 6 = SOS dzk / ZZ (8)

2007 - 165839/130557 = 1,27 rubel;

2008 - 209759/164952 = 1,27 rubel.

Således kan vi dra slutsatsen att organisationen som helhet är instabil, eftersom den inte kan tillhandahålla reserver och täcka kostnader på egen hand (med egna medel).

3. Indikatorn för affärsaktivitet. Organisationens affärsverksamhet manifesteras i dynamiken i dess utveckling, uppnåendet av de mål som ställts upp av den, i effektiv användning av ekonomisk potential och utvidgningen av försäljningsmarknaderna för dess produkter.

Analys av affärsverksamhet kännetecknar effektiviteten av organisationens användning av sina egna medel. I denna grupp ingår olika indikatorer på omsättning, eftersom omsättningshastigheten, d.v.s. omvandling till en monetär form har medel en direkt inverkan på organisationens solvens.

Omsättningskvoten beräknas med följande formel:

K ungefär = B p / OS av, (9)

där B p - inkomst;

OS cf - summan av medelvärdet av rörelsekapital i form av kassareserver, kundfordringar och annat rörelsekapital.

Omsättningskvot 2007 = 321555 \ 165839 = 1, 9;

Omsättningskvot 2008 = 330378 \ 209759 = 1, 6.

Sålunda vände de cirkulerande tillgångarna 2007 runt 1,9 gånger och 2008 - 1,6 gånger.

4. Indikator för lönsamhet. I ordets vidaste mening betyder begreppet lönsamhet lönsamhet, lönsamhet. En organisation anses lönsam om intäkter från försäljning av produkter (arbeten, tjänster) täcker produktionskostnaderna (cirkulationen) och dessutom utgör den vinstbelopp som är tillräcklig för organisationens normala funktion.

Den ekonomiska kärnan i lönsamhet kan endast avslöjas genom egenskaperna hos indikatorsystemet. Deras allmänna innebörd är att bestämma vinstbeloppet från en rubel av investerat kapital.

Lönsamheten beräknas med formeln:

Lönsamhet = vinst/kostnad × 100 (10)

Lönsamhet 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Lönsamhet 2008 = 106617/221654 × 100 = 48, 1.

Således indikerar de ovan erhållna finansiella indikatorerna att indikatorer på lönsamhet, solvens har minskat under det senaste året.

Personaladministration.

Låt oss ge en analys av ett av områdena för strategisk ledning av organisationen av JSC "Agrocomplex" - personalledningssystemet. Arbete med personal på OJSC "Agrocomplex" utförs under ledning av generaldirektören, personalavdelningen, avdelningen för arbetsorganisation och löner.

Personalavdelningens huvuduppgift är att möta behoven hos JSC "Agrocomplex" i personal, förbättra personalens kvalifikationer, konstant och målmedvetet arbete med de anställda i organisationen för att skapa ett team med hög utvecklingspotential, som kan framgångsrikt lösa alla komplexa uppgifter för att uppnå organisationens mål.

Huvudfunktionerna som utförs av personalavdelningen för OJSC "Agrocomplex" är:

1. Förutsäga den nuvarande och framtida efterfrågan på personal och källor till dess stöd, sluta kontrakt med utbildningsinstitutioner för utbildning av specialister, utveckla och genomföra åtgärder för att stabilisera arbetsstyrkan.

2. Planering och reglering av personalens rörelse och yrkes- och kvalifikationstillväxt, processerna för deras frigivning och omfördelning.

3. Planering och tillhandahållande av kontinuerlig utbildning och omskolning av personal, med hänsyn tagen till produktionens behov.

4. Att fatta ledningsbeslut om arbete, personal och social utveckling baserat på en analys av den socioekonomiska situationen, studera behoven och intressen hos olika kategorier av arbetstagare.

5. Organisation av arbetet med yrkesvägledning av ungdomar, anpassning av unga specialister och arbetare i produktionen, studie av orsakerna till omsättning, dynamiken i förändringar i arbetsstyrkan.

6. Användning av alla former av materiella och moraliska incitament för anställda i enlighet med deras arbetsinsats.

7. Skapande av sådana villkor under vilka anställdas intressen identifieras med organisationens intressen.

8. Arbeta med studier av arbetarnas affärsmässiga och personliga egenskaper.

Arbete personalservice och ledarteamet är oundvikligen förknippat med behovet av att hitta och välja ut personal. Valet av personal är en av ledningens ändamålsenliga funktioner, eftersom det är människor som säkerställer en effektiv användning av alla typer av resurser som står till en organisations förfogande och det är från människor som i slutändan beror på dess ekonomiska prestanda och konkurrenskraft.

Således reduceras urvalet av personal vid OJSC "Agrocomplex" till skapandet av en nödvändig reserv av kandidater för alla positioner och specialiteter, från vilka organisationen väljer mer lämpliga arbetare för det. Detta arbete utförs i bokstavligen alla specialiteter. Mängden rekryteringsarbete som krävs bestäms till stor del av skillnaden mellan tillgänglig arbetskraft och det framtida behovet av den. Detta tar hänsyn till faktorer som pensionering, omsättning, permitteringar på grund av att anställningsavtalet löper ut.

Organisationen rekryterar både externa och interna källor. Denna organisation föredrar dock att välja främst inom sin egen organisation, eftersom det är billigare att marknadsföra sina anställda. Det ökar också moralen, moralen och de anställdas anknytning till organisationen.

Om organisationen har bestämt sig för att rekrytera medarbetare utifrån, publiceras i detta fall en annons i tidningar och professionella tidskrifter. Ibland vänder sig ledningen för OJSC "Agrocomplex" till arbetsförmedlingar.

Urvalet av kandidater till en ledig tjänst vid OJSC "Agrocomplex" utförs enligt de ifyllda frågeformulären. Enkäten presenteras i bilaga 2.

Efter att ha studerat frågeformulären hålls en intervju. Och baserat på resultatet av intervjun fattar chefen ett beslut till förmån för en eller annan kandidat.

Resultaten av personalurvalet presenteras i tabell 7.

Tabell 7

Personalval

Som framgår av tabell 7 ökar antalet vakanser för varje år, vilket ger fler medborgare möjlighet att få ett bra jobb. Under 2008 finns en positiv trend i rekryteringen av personal utifrån, detta beror på att nya specialiteter öppnas, och organisationen behöver inte en personalreserv för att besätta dessa tjänster.

Det bör också noteras att organisationen ständigt arbetar med utveckling av personal, vilket innebär regelbunden utbildning av anställda.

Utbildning på OJSC "Agrocomplex" är fokuserad på nuet och är utformad för att lösa omedelbara affärsproblem, dess mål är att ingjuta i en anställd specifika färdigheter som anställda behöver.

Utbildningen genomförs både på obligatorisk och frivillig basis. All utbildning genomförs i fem steg.

Analys av utbildningsbehov.

Planerar och utformar utbildningar.

Utveckling av ett utbildningsprogram.

Genomför utbildning.

Bedömning av träningens effektivitet.

Alla stadier följs strikt, eftersom om du hoppar över minst ett steg, kommer kvaliteten på träningen att minska märkbart.

Personalutbildning i denna organisation genomförs i följande fall:

Vid införande av nya arbetsstandarder;

När det finns krav på att förbättra arbetseffektiviteten;

Med tillkomsten av ny teknik;

När kraven från kunder eller kunder ökar;

Vid överföring av anställda till nya befattningar;

Vid införande av nya informationssystem;

Vid införande av nya redovisningsstandarder;

Med introduktionen av andra innovationer.

Behovet av utbildning bestäms av linjechefen som organiserar utbildningsprocessen för sina underordnade.

Professionell utveckling av personalen vid denna organisation utförs i enlighet med standarden som godkänts av chefen.

Huvuduppgiften att förbättra kvalifikationerna hos chefer, specialister och arbetare är att förbättra all personals kvalifikationer, i syfte att skapa professionalism bland anställda.

Så 2007 förbättrade 867 personer sina kvalifikationer på OJSC "Agrocomplex", 2008 - 895 personer.

Data om antalet utbildade personer presenteras i tabell 8.

Tabell 8

Personalutbildning och professionell utveckling, pers.

Just nu pågår ett arbete med att utbilda nya arbetare med tekniska skolor och tekniska skolor i stad och region. Arbetet med högre utbildningsinstitutioner har intensifierats för att locka specialister till organisationen som är utbildade vid universiteten i Udmurtia.

Anordnande av utbildning och fortbildning kräver vissa kostnader.

Dynamiken i de medel som spenderas på utbildning visas i tabell 9.

Tabell 9.

Dynamik av medel för utbildning

Som framgår av tabellen är det en positiv trend i antalet personer som genomgått utbildning, dock har utbildningskostnaderna också ökat, detta beror inte bara på en ökning av antalet utbildad personal, utan även på en ökade utbildningskostnader.

Efter utbildningen görs en bedömning som innebär:

Bedömning av den anställdes professionella kunskapsnivå;

Bedömning av den anställdes produktionsaktivitet;

Bedömning av en anställds personliga egenskaper utifrån arbetsplatsens krav.

Bedömningen genomförs enligt följande kriterier (indikatorer) på 5 nivåer (på en 5-gradig skala). Utvärderingskriterierna kan ändras, men deras struktur förblir oförändrad. Prestationsbedömningskriterierna inkluderar:

Resultat (effektivitet) av aktiviteter:

För chefer: personligt bidrag till genomförandet av organisationens planer; frånvaro av avbrott i planerade och avtalsenliga förpliktelser; personligt bidrag till genomförandet ny teknologi och teknik, förbättra arbetsorganisationen under de nya ekonomiska förhållandena, finansiell stabilitet; gynnsamt socialt och psykologiskt klimat;

För specialister: fullständigt och proaktivt utförande av officiella uppgifter; brist på störningar av planerade mål; iakttagande av arbetsdisciplin; personligt bidrag till införandet av ny utrustning och teknik.

Medarbetarens chef gör en analys av sin verksamhet och gör en generaliserad bedömning enligt detta kriterium.

Arbetskvalitet.

För chefer: en skicklig kombination av ledarstilar; förmågan att välja lovande;

För specialister: leverans av arbetskraft från den första presentationen; frånvaro av fel när du slutför uppgifter; behärska relaterade specialiteter; hög kultur att utföra uppdrag m.m.

3. Professionalism bedöms utifrån den anställdes erfarenhet eller betyg, kvaliteten på arbetet, frånvaron av professionella misstag, oberoende i beslutsfattande, riskens giltighet m.m.

4. Bedömningen av de personliga, det vill säga de individuella - psykologiska egenskaperna hos den anställde utförs för att bestämma överensstämmelsen med dessa egenskaper med arbetsplatsens krav.

Utvärdering av anställdas prestationer utförs av en direkt chef eller en inbjuden expert.

Vid utvärdering av de anställda i denna organisation, enligt denna metodik, upprättas ett ark för att bedöma aktiviteterna och egenskaperna hos den anställdes personliga egenskaper (tabell 10).

Detta ark är markerat med ett "+"-tecken i motsvarande kolumn för bedömningen. Därefter beräknas medelpoängen. Bladet är signerat av en certifierad specialist.

Enligt det givna exemplet på bedömningen var medelpoängen 3, 7.

Tabell 10

Bedömning av den anställdes aktivitet och personliga egenskaper

Det bör noteras att under de nuvarande ekonomiska förhållandena bör bedömningen vara objektiv och kompetent, eftersom de anställdas förmåga att klara av de uppgifter och ansvar som de tilldelas under aktivitetsprocessen till stor del beror på resultatet.

Om vi ​​talar om den professionella tillväxten av anställda som arbetar i den studerade organisationen, kan följande noteras. OJSC "Agrocomplex" utarbetar en individuell standardplan för den professionella tillväxten för en anställd som är inskriven i reserven för chefsbefattningar. En sådan plan presenteras i bilaga 3.

Nu är det nödvändigt att notera om de viktigaste incitamenten som agerar på JSC "Agrocomplex".

Som nämnts ovan är lönerna det främsta incitamentet i arbete, men jag skulle vilja uppehålla mig i detalj vid andra typer av motivation som används på anläggningen. Dessa inkluderar följande:

1. Sjukvård och socialförsäkring. Sjukvård ges en gång om året. Dessutom ingås avtal om liv- och sjukförsäkring för anställda mot arbetsolyckor och yrkessjukdomar.

2. Materiell hjälp, det utfärdas en gång om året i extrema fall till ett belopp av minimilönerna som fastställts för Ryska federationen:

För behandling på grundval av ett medicinskt utlåtande;

För begravningstjänster - upp till 5 gånger minimilönen.

Under 2008 fick 7 % av alla anställda materiell hjälp. Dessutom tilldelades de tidigare anställda i organisationen - pensionärer 150 tusen rubel för materiell hjälp.

3. Förmåner för arbetare med skadliga arbetsförhållanden. För arbetare som är anställda i farliga arbetsområden ges mjölk eller motsvarande livsmedelspektininnehållande produkter ut årligen.

De anställda i organisationen som har uppnått de högsta resultaten i utförandet av uppgifter och planer uppmuntras. De typer av incitament som används i denna organisation visas i tabell 11.

Incitament tillämpas i följande fall:

1. För oklanderligt arbete, i samband med 25-årsjubileet av kontinuerligt arbete på företaget, uppmuntras anställda av monetära belöningar (50%, 70%, 100% av den genomsnittliga lönen i företaget);

2. Uppmuntran av anställda i samband med deras 50-årsjubileum, med arbetslivserfarenhet i organisationen:

Upp till 10 år - ett tillkännagivande om tacksamhet med betalning av en monetär ersättning på 20% av den genomsnittliga lönen;

10 år eller mer - tilldelning av ett förtjänstbevis med betalning av en monetär ersättning på 30% av den genomsnittliga lönen;

Uppmuntran av anställda i samband med uppnåendet av rätten att gå i pension, som har arbetat i organisationen;

Minst 10 år - belöning med ett förtjänstbevis med betalning av en monetär ersättning på 30% av den genomsnittliga lönen;

20 år och mer - belöning med ett förtjänstbevis, kontant belöning till ett belopp av 50% av den genomsnittliga lönen;

De som har titeln "Honored Veteran of Labor of the Organization" belönas med ett hedersdiplom, monetär ersättning i storleken på den genomsnittliga lönen i organisationen.

Från och med 2007 olika sorter 479 personer fick incitament och 2006 495 anställda.

Resultaten visas i tabell 11.

Tabell 11

Personal incitament resultat

Incitamentsbelöningar utfärdas i enlighet med order från VD:n för organisationen.

Även i organisationen, som en del av analysen av arbetsproduktivitet, genomförs en analys av arbetskraftspotentialen. Under analysens gång fastställs som regel 11 mest karakteristiska komponenter som har maximal effekt på slutliga mål företag. Bland dessa komponenter finns följande: "utbildning", "arbetserfarenhet", "entreprenörsförmåga", "erfarenhet", "hälsa", "kreativitet", "arbetsglädje", "moral". Följande komponenter särskiljs logiskt: "ålder" kopplad till produktionen och därför direkt till resultaten av aktiviteter; "Professionalism", kopplat till tullkoefficienten, som kännetecknar arbetstagarnas kvalifikationsgrad, "lönsamhet", som kännetecknar den procentuella vinsten från produktionskostnader i samband med arbetskostnader.

Komponenterna ”utbildning”, ”entreprenörsförmåga” och ”tjänstgöringstid i organisationen” har en indirekt betydelse, men kännetecknar till stor del den vinst som erhålls.

Genom att känna till organisationens prioriteringar och mål bör du vara mycket uppmärksam på de komponenter som framgång beror på i varje enskilt fall. Så målet att "maximera vinsten" bestäms i största utsträckning av komponenterna "utbildning", "arbetskraftens lönsamhet", "hälsa", "erfarenhet", "ålder", "professionalism", "entreprenörsförmåga". Målet är "att öka effektiviteten i att använda arbetskraftspotentialen" - genom komponenterna "utbildning", "professionalism", "erfarenhet", "arbetsglädje", "hälsa". Således kan vi dra slutsatsen att baserat på analysen av dynamiken i arbetspotentialindikatorer, beroende på målen för organisationens aktiviteter, är det möjligt att spåra förändringar i prioriterade komponenter och vidta åtgärder i tid för att lösa eller förhindra situationer som är oönskade för organisation, vilket kommer att påverka tillväxten av arbetsproduktiviteten hos organisationens personal, främst ledningsanställda.

Efter att ha analyserat personalledningssystemet i organisationen "Agrocomplex" kan följande slutsats dras.

I denna organisation är personalvalssystemet inte särskilt bra, som nämnts ovan föredrar ledningen att rekrytera, som regel, bland sina anställda. Å ena sidan har detta en positiv effekt på de anställdas affärskarriär och deras intresse för arbetsresultaten, å andra sidan kommer inte nya begåvade människor, med nya idéer, moderna åsikter, till organisationen. Dessutom genomförs inte placeringen av personal effektivt, medan personalens personliga egenskaper inte beaktas, i samband med vilka konflikter uppstår i team. Förfarandet för personalanpassning är inte genomtänkt, nya typer av utbildningar, som utbildningar och coaching, används inte. Dessa brister påverkar avsevärt organisationens effektivitet, därför är det nödvändigt att utveckla ett antal förslag för att förbättra personalledningssystemet.

Förslag för att förbättra strategisk ledning vid JSC "Agrocomplex"

Strategisk ledning förutsätter att en organisation bestämmer sina nyckelpositioner för framtiden, beroende på prioriteringen av mål.

Efter att ha valt ett visst strategiskt alternativ måste ledningen för OJSC "Agrocomplex" vända sig till en specifik strategi. Huvudmålet är att välja ett strategiskt alternativ som kommer att maximera organisationens långsiktiga prestanda. För att göra detta måste chefer ha en tydlig, gemensam vision om företaget och dess framtid. Engagemang för ett visst val begränsar ofta den framtida strategin, så beslutet måste noggrant granskas och utvärderas. Det strategiska valet påverkas av en mängd olika faktorer: risk (faktor för företagets liv); kunskap om tidigare strategier; reaktionen från aktieägarna, som ofta begränsar ledningens flexibilitet när de väljer en strategi; tidsfaktor, beroende på valet av rätt ögonblick.

I allmänhet kan företagets strategi formuleras som: "Att arbeta med kunden, ständigt utöka utbudet av varor och tjänster, marknadsföring på marknaden."

Efter att ha studerat riktningarna för strategisk ledning vid JSC "Agrocomplex", kan det noteras att det finns ett behov av att förbättra personalledningssystemet.

Så under analysens gång var det möjligt att identifiera följande prioriterade områden: förbättring av personalanpassningsförfarandet; förbättra organisationen av personalarrangemanget; förbättring av motivation och stimulering av förlossningen; införande av effektivare undervisningsmetoder; organisation av personalcertifiering; organisation av kontroll över anställdas aktiviteter; organisation av planering för personalbehov och utveckling av metodik för urval av sökande till lediga platser; medvetenhet om organisationens anställda. De angivna vägbeskrivningarna måste avbildas grafiskt i form av en bild.

Var och en av de föreslagna riktningarna innebär utveckling av en viss uppsättning åtgärder som behöver övervägas mer i detalj.

1. Förbättring av personalanpassningsförfarandet. Här kan det noteras att innan du tilldelar en viss mentor till en ny anställd är det nödvändigt att studera hans verksamhet och personliga kvaliteter, bestämma mentorns och den nya medarbetarens kompatibilitet. Och först efter att ha fått resultatet, slutligen, för att fixa rätt person. Detta kommer att ha en gynnsam effekt på atmosfären mellan anställda, kommer att bidra till en bättre assimilering av materialet och förvärvet av nödvändiga praktiska färdigheter.

2. Förbättring av organisationen av personalarrangemanget, för detta är det möjligt att föreslå att använda profilmetoden. Grunden för profilmetoden är en katalog över egenskaper - kraven på en anställd beroende på det arbete han utför, samt med hänsyn till arbetsplatsernas kvantitativa egenskaper. Denna metod innebär att bedöma kvalifikationsnivån, affärsegenskaper, prestation, metoder och arbetsstil, analytiska färdigheter, disciplin, psykologisk kompatibilitet. Bestämning av dessa egenskaper kommer att avgöra hur arbetarna motsvarar de jobb de har och jobben till arbetarna. Baserat på de erhållna resultaten är det nödvändigt att utföra lämplig placering av personal.

3. Förbättra motivation och stimulans av förlossningen. Som det avslöjades i det föregående stycket av kursarbetet, fungerar endast ett system av materiella incitament i organisationen, tillsammans med detta finns det ingen plats för moraliska incitamentsmedel, som inkluderar: att skapa ett gynnsamt - psykologiskt klimat i laget, erkännande och godkännande av arbetsresultat, professionell tillväxt, flexibelt schemaarbete.

Här kan du erbjuda olika kulturevenemang:

Fira födelsedagar för anställda i teamet;

Avgång till naturen;

Sportevenemang;

Genomför tävlingar "Bästa anställd", "Bästa brigad".

4. Införande av effektivare undervisningsmetoder såsom utbildningar. Träning är en utbildningsform som bygger på följande principer: eleven ska vara intresserad av att lära; det som har lärts måste stödjas av övning; materialet måste förstås av eleverna; teorin ska vara approximerad till den specifika arbetsmiljön.

Användningen av utbildningar tillåter:

Att öka kvaliteten och kvantiteten av produkter;

Minska antalet och förluster från incidenter;

Minska omsättning, frånvaro, öka arbetstillfredsställelsen;

Förhindra arbetarnas inkurans.

5. Organisation av personalcertifiering. Organisationen behöver genomföra en periodisk certifiering. För arbetare en gång vart tredje år, för chefer och specialister en gång vart femte år.

6. Organisation av kontroll över de anställdas verksamhet här är det möjligt att föreslå skärpning av disciplinen för att minska förlusten av arbetstid.

7. Organisera korrekt planering av personalbehov och en metodik för urval av sökande till lediga tjänster.

8. Öka medvetenheten bland anställda i organisationen.

För att genomföra dessa åtgärder måste du:

Först, tydligt tilldela funktioner och arbetsuppgifter mellan anställda på personalavdelningen, avdelningen för arbete och löner, så att var och en av dem känner till listan över sitt arbete och bär personligt ansvar för resultaten av sin verksamhet.

För det andra, att acceptera en metodolog som kommer att vara engagerad i utvecklingen av metoder för personalhantering, nämligen:

Metodik för utbildning av personal;

Metodik för personalbedömning och certifiering;

Metodik för urval och placering av personal;

Metoder för att hantera arbetskonflikter m.m.

För att göra detta måste du förse den här personen med en arbetsplats och alla grundläggande medel och hjälpmaterial som behövs för arbetet, för att introducera denna person till verksamheten, för att ställa in de uppgifter som måste lösas.

För positionen som metodolog är det mest tillrådligt att acceptera en person utifrån som redan har erfarenhet inom detta område, detta kommer att undvika kostnaden för hans utbildning.

Metodologen bör först anförtros utvecklingen av metoder för de mest problematiska områdena, och som det avslöjades ovan finns det problem inom personalhanteringsområdet vid OJSC "Agrocomplex".

Beräkning av verksamhetens ekonomiska effektivitet

För att lösa dessa problem måste organisationen utföra följande materialkostnader (tabell 12).

Tabell 12

Materialkostnader för JSC "Agrocomplex" för att förbättra personalhanteringen

Som ett resultat av genomförandet av åtgärder kommer följande resultat att erhållas (tabell 13).

Tabell 13

Resultat av genomförande av åtgärder

Således, som kan ses från tabell 23, kommer intäkterna från försäljningen av produkter och tjänster att öka med 52 423 tusen rubel. Om vi ​​subtraherar kostnaderna för genomförandet av projektet från detta belopp blir effekten (52423 - 39570) 12853 tusen rubel.

Dessutom kommer en social effekt att uppnås. Social effektivitet betraktas som det faktum att uppnå mål för fler människor på kortare tid med färre anställda, med lägre finansiella kostnader. Sociala mål uppfylla mänskliga behov.

Så den sociala effektiviteten av de föreslagna aktiviteterna kan bestämmas av följande punkter:

Anställda kommer att få tillfredsställelse av det arbete de gör;

En önskan att uppnå bättre resultat dyker upp;

Det psykologiska klimatet i laget kommer att förbättras.

SLUTSATS

Strategisk ledning kan definieras som en sådan ledning av en organisation som förlitar sig på den mänskliga potentialen som grunden för organisationen, orienterar produktionsaktiviteter till kundernas önskemål, implementerar flexibel reglering och snabba förändringar i organisationen som möter utmaningen från omgivningen och gör det möjligt att uppnå konkurrensfördelar, vilket tillsammans gör att organisationen överlever och uppnår ditt mål på sikt.

Efter att ha undersökt de uppsatta uppgifterna ser vi att den strategiska ledningen i organisationen av OJSC "Agrocomplex" inte var helt effektiv inom området för personalledning. Efter att ha lagt fram några förslag såg vi att intäkterna från försäljningen av produkter och tjänster ökade med 52 423 tusen rubel. Resultatet av alla genomförda aktiviteter blir det slutliga resultatet av arbetet.

De fastställda målen bör ha status som lag för organisationen, för alla dess divisioner och för alla medlemmar. Av kravet på att mål är obligatoriska följer dock inte deras evighet och oföränderlighet på något sätt, eftersom mål kan förändras på grund av omgivningens dynamik. Det verkar som att det är nödvändigt att närma sig problemet med att ändra mål på följande sätt: målen justeras närhelst omständigheterna kräver det. I det här fallet är processen med att ändra mål rent situationsbetingad.

LISTA ÖVER ANVÄNDA KÄLLOR OCH REFERENSER

Vinokurov V.A. Organisation av strategisk ledning på företaget. - M .: Centrum för ekonomi och marknadsföring, 1996. - 160 sid.

Vikhanskiy O.S. Strategisk ledning: Lärobok för studenter, utbildning om specialiteter och till exempel "Management" .- M.: Gardarika, 1998.- 293 sid.

Gerchikova I.N. Förvaltning. - M.: Delo, 1994.- 685 sid.

Goldstein G.Ya. Strategisk ledning http://www.aup.ru/books/m24

Ilyin A.I. Planering i företaget: Lärobok. manual för dubb. universitet, utbildning. av ekonomi. special och ex. / A.I. Ilyin. - 2:a uppl., Rev. - Minsk: Ny kunskap, 2006 .-- 635 sid.

N.I. Kabushkin Grunderna för förvaltning. - Minsk: Ny kunskap, 2001.-346 sid.

Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Strategisk planering och analys av investeringseffektivitet. - M .: Information and Publishing House FILIN, 1996. - 272 sid.

Organisationsledning. Handledning. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. och andra - M .: INFRA-M. 1995 .-- 432 sid.

Mescon M.Kh. och andra ledningsgrunder: Per. från engelska - M .: Delo, 1997.-701 sid.

Petrov A.N. Strategisk planering av företagsutveckling.-SPb, Peter-M, 1994. - 223 sid.

Semenov DB. Strategisk ledning. - Minsk: Ny kunskap, 1996 .-- 254s.

Modern ledning. I 2 volymer, volym 1 / Ed. D.N. Karpukhina, B.Z. Milner. - M .: Publishing Center, 1997.-584 sid.

Systemledningsteori: Lärobok / V.G. Yanchevsky. -Mn .: Academy of Management, 2001. -387s.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisk ledning. Konsten att utveckla och implementera en strategi: Lärobok för universitet / Per. från engelska ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M .: Banker och börser, UNITI, 1998 .-- 576 sid.

Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. Strategisk ledning: Lärobok. ersättning. - M .: INFRA-M, 2005 .-- 232 sid.

Fatkhudinov R.A. Strategisk ledning: Lärobok för universitet. - M .: ZAO Business School Intel-Sintez, 1999. - 416 sid.

1 Ilyin A.I. Planering i företaget: Lärobok. manual för dubb. universitet, utbildning. av ekonomi. special och ex. / A.I. Ilyin. - 2:a uppl., Rev. - Minsk: Ny kunskap, 2006. -

1 Ilyin A.I. Planering i företaget: Lärobok. manual för dubb. universitet, utbildning. av ekonomi. special och ex. / A.I. Ilyin. - 2:a uppl., Rev. - Minsk: Ny kunskap, 2006 .-- 635 sid.

1 Strategisk ledning av företagets organisatoriska och ekonomiska stabilitet: Lärobok - M .: Förlag vid Moskvas statliga tekniska universitet uppkallat efter N.E.Bauman, 2001

1 Ilyin A.I. Planering i företaget: Lärobok. manual för dubb. universitet, utbildning. av ekonomi. special och ex. / A.I. Ilyin. - 2:a uppl., Rev. - Minsk: Ny kunskap, 2006. -.

1Ilyin A.I. Planering i företaget: Lärobok. manual för dubb. universitet, utbildning. av ekonomi. special och ex. / A.I. Ilyin. - 2:a uppl., Rev. - Minsk: Ny kunskap, 2006. -:

Exempel företag MÅN CAF Kurser >> Marknadsföring

Management KURSARBETE KONTROLLERA KONKURRENSKRAFT FÖRETAG (på exempel företag"MON CAF... Kontrollera konkurrenskraft företag (på exempel företag"Mon cafe)" är mycket relevant för närvarande, som innebörden strategisk ...

1. Analys av organisationens yttre miljö ........................................... ................................... 3

1.1. Analys av den allmänna miljön ................................................... ............................... 3

1.2. Analys av närmiljön ................................................ ...................................4

1.2.1. Bransch- och konkurrensanalys ......................................................... . ....4

1.2.2. Analys av kontaktpersoner och organisationer ................................................... .........10

1.2.3. De viktigaste strategiska segmenten i organisationen ................................... 15

2. Analys av organisationens interna miljö ......................................... ............... 23

2.1. Funktionsanalys ................................................... ................................... 23

2.2. Värdeanalys ..................................................................... ................... 25

2.3. Nyckelpunkter, konkurrensfördelar och nyckelförmågor för organisationens potential ................................ ........................... 28

3. Formulering av problem ........................................................ ................................................... 32

4. Utveckling av organisationens uppdrag och mål ......................................... ............... 45

5.Formulering av strategiska alternativ och deras bedömning .......................... 54

6. Genomförande av strategin ......................................... ........................................................... 64

7. Strategisk kontroll ........................................................ ................................... 71

Bibliografi................................................. ............................................ 73

1. Analys av organisationens yttre miljö

1.1. Analys av den allmänna miljön

JSC "Rostec" (Ulyanovsk filial).

Adress: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Aktiviteter:

Leverans och genomförande:

Tillbehör,

Datorer och tillbehör,

Kontors material,

Datortillbehör.

Nätverksutrustning, kontor mini automatisk telefonväxel.

Reparation och service:

kopiatorer,

Skrivare,

Datorer,

Bildskärmar och elektrisk utrustning.

Tankning av alla typer av patroner.

Installation, justering, underhåll:

Dator nätverk,

Kontorstelefonväxlar

Elektrisk utrustning.

OJSC "Rostec" är en officiell återförsäljare av företagen "MV" (kontorsutrustning) och "Print Rite".

Kommersiellt erbjudande:

Vi erbjuder kontorsutrustning, datorer, komponenter och Förbrukningsmaterial företag som INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Genom att reparera och serva kontorsutrustning och elektrisk utrustning garanterar vi kvaliteten på våra tjänster. När vi arbetar använder vi endast högkvalitativa material och reservdelar. Vi bjuder in dig som vill spara pengar på underhåll av kontorsutrustning och elektrisk utrustning utan att förlora kvalitet.

En ny riktning för underhåll av elektrisk utrustning öppnades.

Sedan 2007 finns inom ramen för bostads- och samhällsreformen en elbutik upplåten. Huvuduppgifterna för energitjänsten för företaget "Consumables" är följande:

Ge en pålitlig, oavbruten och säker leverans av alla typer av energi.

Reparation av kraftutrustning och aktuell drift.

Tillverkning av reservdelar.

Modernisering av kraftutrustning.

Arbeten relaterade till genomförandet av energibesparande åtgärder

Tillhandahållande av service till befolkningen inom ramen för bostads- och samhällsreformen.

1.2. Analys av närmiljön

1.2.1. Bransch- och konkurrensanalys

Studiet av den närmaste miljön genomförs genom analys av konkurrenter, konsumenter, leverantörer, fackföreningar och kontaktpublik (banker, försäkringsbolag) som har direkta affärskontakter med företaget. Faktum är att det här avsnittet undersöker trenderna i den bransch där det aktuella företaget verkar.

Porters femkraftsmodell används för analysen.

1 makt: tillverkare av liknande produkter (konkurrens inom branschen)

OJSC "Rostec" har redan funnits på marknaden i 10 år. Företagets huvudsakliga verksamhet inkluderar produktion och leverans av licensierad programvara, installation av datornätverk:

1) Försäljning och modernisering av datorer;

2) Reparation och underhåll av dator- och kontorsutrustning;

3) BÄSTA programvara (redovisning, ekonomi, lager, handel, företag), tillhandahållande av konsult- och ingenjörstjänster. Under åren av sin existens på marknaden har företaget blivit ledande inom sin bransch, och samarbetar med många partners både i Ryssland och i när och fjärran utomlands, även om den ryska marknaden fortfarande är den viktigaste för företaget.

För närvarande finns det företag som konkurrerar med företaget i en liknande verksamhet. Dessa inkluderar:

1. IVVS-datorer. Dator stormarknad.

Adress: Ulyanovsk, L. Tolstoy, 54

Aktiviteter: datorer och komponenter, komplex automatisering av företag, modernisering och reparation, 1C, INFIN-redovisning, underhåll av företag.

Kommersiellt erbjudande:

Utlåningsledare;

Nästan ALLT finns i lager;

Datorer på kredit i 1 timme;

DVD-akustik;

Pentium IV från 8690 rubel.

Verksamhet: försäljning av datorer, komponenter och kontorsutrustning, Underhåll och reparation, installation och montering av datornätverk, förbrukningsvaror, datormöbler.

Kommersiellt erbjudande:

Rabatter för företagskunder;

Bärbara datorer;

Datorer;

Monitorer;

Nätverkshårdvara;

Skrivare, skannrar;

Avbrottsfri strömförsörjning.

3. CJSC Handelsföretag "Elkom" (Zavolzhsky filial)

Adress: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovskiy prospect, 4.

Verksamhet: persondatorer, komponenter, kopieringsutrustning, dator- och kontorsmöbler, förbrukningsmaterial, underhåll, reparation av dator, kopiering, kontorsutrustning, försäljning och uthyrning av skyltar.

Kommersiellt erbjudande:

Bärbara datorer;

Personliga datorer;

Monitorer;

Skrivare, skannrar;

Dator delar;

Kontors material;

Kontorsmöbler.

4. LLC "Alpha"

Adress: 432072, Ulyanovsk, Leninsky Komsomol pr-t, 24.

Verksamhet: försäljning av datorer, komponenter, kontorsutrustning, reparation och underhåll av datorer, komponenter, kontorsutrustning, monitorer, mobiltelefoner och radiotelefoner, installation och konfigurering av lokala nätverk och radionätverk, Internetleverantör, IP-telefoni.

Kommersiellt erbjudande:

Reparation av all komplex kontorsutrustning med hög kvalitet och på kort tid;

Reparation av hårddiskar upp till 120 GB;

Reparation av bildskärmar;

Återställning av förlorad information oavsett komplexitet;

Konsultation av specialister med ett besök i ditt hem, kontor;

Ingående av kontrakt för underhåll av kontorsutrustning med juridiska personer.

5. LLC "Technomaster"

Adress: Ulyanovsk, Marata, 8.

Verksamhet: försäljning och service av kontorsutrustning:

Datorer;

Komponenter;

Kopiatorer;

Skrivare;

Telefoner, faxar, automatisk telefonväxel;

DIGITAL KAMEROR.

Kontorspapper och film;

Tillbehör.

Kommersiellt erbjudande:

Försäljning av kontorsutrustning:

Datorer baserade på Intel- och AMD-processorer;

Komponenter;

Canon kopiatorer;

Canon, Hewlett Packard, Epson skrivare;

Telefoner, faxar Panasonic, LG;

DIGITAL KAMEROR.

Försäljning av tidningspapper och kontorspapper.

Försäljning kontrollera tejpen för kassaapparater.

Service av kopiatorer.

Tankning av kopiatorer och skrivare.

I förhållande till sina konkurrenter har OJSC Rostec följande fördelar:

Företaget samarbetar med mer än 150 tillverkare i Ryssland och OSS-länderna, vilket gör att det kan ha det bredaste utbudet av produkter i jämförelse med andra företag som är verksamma i denna bransch;

Konsult- och ingenjörstjänster som tillhandahålls av företagets specialister tillåter kunder att spara tid på att bekanta sig med funktionerna i driften av de levererade produkterna, byta ut delar av den utrustning som används etc.;

Garantiservice innebär gratis reparation eller utbyte av reservdelar under hela garantiperioden, vilket praktiskt taget inte utövas av konkurrenter;

Flexibelt betalningssystem;

Leverans av produkter till konsumenten med vilken typ av transport som helst på kundens begäran;

Unik erfarenhet av att utföra alla typer av datorreparationer, samt kontorsutrustning;

OJSC Rostecs egen produktionskapacitet, på grund av relativt låga omkostnader, gör det möjligt att tillverka reservdelar till en 20–40 % lägre kostnad;

Erfarenhet på den ryska marknaden, prestation av arbete och tillhandahållande av tjänster på högsta nivå har säkerställt företaget ett rykte som en pålitlig partner och en av de största leverantörerna av reservdelar för datorutrustning.

När det gäller reparation av datorer och kontorsutrustning, i denna riktning, trots alla fördelar med JSC "Rostec", finns det stora konkurrenter som företaget måste kämpa med. Dessutom är inte alla kampmetoder aggressiva. Låt oss analysera konkurrenspositionen för JSC "Rostec" bland reparationsdatorföretagen i Ulyanovsk.

Analysen baserad på studien av fyra parametrar (volymen av tillhandahållna tjänster, mängden resurser som förbrukas, antalet personal och kostnaden för anläggningstillgångar) gav följande resultat:

bord 1

Analys av JSC "Rostecs" konkurrensposition 2006 bland datorreparationsföretagen i Ulyanovsk.

Det bör noteras att i det allmänna fallet är det bästa inte alltid störst, men i det tillämpade indikatorsystemet bör alla sträva efter att maximera.

Beräkningsresultaten visar att det bland företag inte finns någon absolut ledare med det maximala värdet av konkurrenskraftsindex i alla parametrar (summan av de normaliserade parametrarna är 4). Således, för tillfället, är prioriteringen uppgiften att marknadsföra marknaden för reparationsprodukter, vilket gör det möjligt att bestämma trender i förändringar i specifika parametrar i den externa och interna miljön.

När det gäller OJSC Rostec själv, trots det faktum att företaget har samlat unik erfarenhet av att utföra alla typer av datorreparationer, såväl som reparation av kontorsutrustning, har företaget en ganska låg position om denna verksamhetsgren betraktas separat. Dessutom fungerar reparationer för OJSC "Rostec" huvudsakligen som en av de tjänster som tillhandahålls företag-konsumenter av företagets produkter.

När man identifierar konkurrenter bör därför största uppmärksamhet ägnas företag, som Rostec OJSC, som specialiserat sig på att tillhandahålla en rad tjänster för rullande materiel, inklusive reparationer. Här kan vi peka ut som de farligaste konkurrenterna (se tab. 1). Bland sådana företag är OJSC "Rostec" ledaren. I förhållande till dem är konkurrensfördelarna med JSC "Rostec" den namngivna unika erfarenheten av att utföra alla typer av datorreparationer, såväl som reparation av kontorsutrustning, den höga professionaliteten hos reparationsarbetare.

OJSC "Rostec" är en specialiserad organisation som utför komplexa leveranser av reservdelar till datorer av TEM-typ (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) och andra modifieringar, såsom D50, D49, D100, 211D (6ChN21 / 21), D6, D12, samt till annan datorutrustning. Företaget samarbetar med mer än 150 tillverkare av dessa produkter i hela Ryssland och är den officiella representanten (återförsäljaren) för en betydande del av dessa företag. Företaget har långvariga partnerskap med de flesta av dessa företag.

1.2.2. Analys av kontaktpersoner och organisationer

Å ena sidan tyder allt detta på att det inte finns några extraordinära hot från produktleverantörer för företaget. Med OJSC Rostec som sin officiella återförsäljare är tillverkningsföretagen själva intresserade av ömsesidigt fördelaktigt samarbete: OJSC Rostecs försäljningstakt av produkter växer stadigt och bestämmer i de flesta fall försäljningstakten för deras produkter från tillverkande företag.

Eftersom företaget har ett stort antal leverantörer finns det konkurrens mellan dem, därför förväntas inte hot från dem, tvärtom har företaget möjlighet att få kvalitetsprodukter som uppfyller kundernas krav.

Å andra sidan kan rädslan orsakas av att utbudet av produkter inte alltid är stabilt, detsamma gäller leverantörernas priser. Dessutom finns merparten av leverantörerna i grannländerna, vilket gör det svårt att leverera.

För närvarande sker valet av leverantör utan ekonomisk och matematisk motivering. För beräkningen valdes en ekonomisk och matematisk multifaktormodell, som visas i figur 1.

Figur 1. - Val av leverantörsmodell

Var särskilt uppmärksam på förhållandet pris/kvalitet eller

Kostnad / kvalitet. Den objektiva funktionen är:

F = f (S; K; Q; N; U), (1.)

vart är; TILL; Q; N; U - faktorer som påverkar beslutsfattande:

S - det totala beloppet för kundens beräknade kostnader för köp och leverans;

K - kvaliteten på de levererade produkterna;

Q - bedömning av förhållandet "pris / kvalitet" av produkter;

N är leverantörens tillförlitlighet;

U - företagets finansiella stabilitet.

Låt oss analysera leverantörerna till sju företag:

P1 - "Kalitsino", Moskva;

P2 - Vikselen, Leningrad-regionen;

P3 - LLC "Polesie", Samara;

P4 - "Greal" LLC Penza-regionen;

P5 - "Bryansksbyt" OJSC;

P6 - Lita LLC, Cheboksary;

P7 - "Kit" LLC Syzran.

Tabell 2.

Mängden kostnader för inköp av produkter

Uppgifterna i tabell 2. inkluderar inte kostnaden för leverans av produkter. Mängden av utgifter för transport, lastning och lossning beräknas beroende på transportavståndet, kostnaden för bensin, antalet leveranser och förbrukningen av bensin per 1 km. (se tabell 3).

Tabell 3

Transporträckvidd (km.)

Tabell 4

Mängden kostnader för inköp och leverans av produkter

Tabell 5

Leverantörs tillförlitlighet

Analys av leverantörer av råvaror, material och verktyg direkt för produktionsprocessen tyder på följande. JSC "Rostec" har ett brett nätverk av leverantörer, som inkluderar sådana välkända organisationer som "Kalitsino" Moskva, "Vikselen" Leningrad-regionen, LLC "Polesie", "Bryansksbyt", "Greal" och andra. Dessa leverantörer under en lång tid tid dyker upp i branschen och har lyckats etablera sig som pålitliga partners. Dessutom, om det plötsligt finns några problem med någon av dem, kan företag enkelt kompensera för detta genom samarbete med andra.

Stora stamkunder av Rostecs produkter är Penitentiary Administration (UIN-38%), budgetorganisationer (31%) och LLC, IChP, PBOYUL Zasviyazhsky och Zheleznodorozhny-distrikten. Enligt de ingångna avtalen för leverans av produkter sker betalning inom 10 bankdagar från dagen för leverans av varorna från företagets lager, men köparna uppfyller inte villkoren i kontraktet och försenar betalningarna.

Tabell 6

Köparanalys

På grund av att dessa organisationer är stamkunder, men kundfordringar i jämförelse med början av året ökade med 66,6%, då föreslår jag i kontraktet för leverans av produkter istället för "betalning sker inom 10 - och bankdagar från datumet för leverans av varor från leverantörens lager" för att konvertera till "förskottsbetalning görs med 30 % inom 2 bankdagar från datumet för fakturering av leverantören, resterande 70 % inom 5 bankdagar från dagen för mottagandet av varorna från leverantörens lager." Om köparen gör en förskottsbetalning på 50 % eller 100 % får han ytterligare 5 % rabatt.

Huvudkonsumenterna av företagets produkter är företag i hela Ryssland som har datorutrustning: från stora metallurgiska och kemiska anläggningar till bagerier etc. Konsumenter har en positiv inställning till företagets produkter, föredrar dem på grund av kvaliteten, möjligheten till komplexa upphandlingar och en hög nivå av konsult- och ingenjörstjänster.

1.2.3. De viktigaste strategiska segmenten i organisationen

För närvarande är företagens datorbas ganska utsliten och åldrandetakten ökar stadigt. Under de kommande 3-4 åren förväntas inte en kraftig övergång till kvalitativt nya modeller, det finns ingen förnyelse av den befintliga basen. Därför kommer företag som använder tjänsterna från OJSC Rostec av företaget i fråga att öka mer och mer, och behovet av att göra komplexa inköp av reservdelar, såväl som att reparera datorer och relaterad utrustning, kommer att öka.

Hot kan uppstå på grund av att många kunder föredrar att ha en leverantör på nära håll. Dessutom är priserna på produkter som säljs av OJSC Rostec ganska höga, medan konsumenten föredrar billigare produkter.

Hotet kan också ligga i kundernas osäkra ekonomiska ställning, som helt enkelt kan ignorera behovet av att köpa delar och reparera sin bas.

Försörjningen av komponenter och reservdelar till datorutrustning kräver antingen nära kontakter med tillverkare av sådana produkter eller närvaro av vår egen produktionsbas. Båda dessa förutsättningar är dock tillräckligt svåra för nykomlingar i branschen.

Att bemästra produktionsprocessen kräver seriöst kapitalinvesteringar, kunskap om teknik, marknadens behov m.m. Kostnaderna för allt detta är mycket höga, deras återbetalningstid är ganska betydande. Ur denna synvinkel kan inträdet på marknaden för företag som producerar redan tekniskt liknande produkter, eller vars tekniska process ganska lätt kan omstruktureras för att producera de produkter som krävs, betraktas som ett hot. Detta hot är dock litet på grund av att stora företag sällan byggs om för att tillverka andra produkter, och för att kunna konkurrera med Rostec OJSC behövs volymer. stora företag För att säkerställa komplexa leveranser måste produktionsprocessen dessutom vara tillräckligt diversifierad.

När det gäller kontakter med tillverkare, för att vinna deras förtroende, betydande arbetserfarenhet, höga försäljningsnivåer, tillhandahållande av gynnsamma förhållanden samarbete. Allt detta är mycket svårt att omedelbart uppnå för nykomlingar i branschen. Dessutom har de produkter, tjänster och tjänster som erbjuds av Rostec förtjänat kundernas förtroende. Det är därför det är svårt att byta köparen till andra företags produkter.

Sannolikheten för att en konsument byter från en produkt som erbjuds av OJSC Rostec till en produkt med liknande funktionellt syfte är noll, eftersom de medföljande produkterna är standardiserade och kan inte ersättas av någon annan.

Tabell 7

Kvalitativ analys av miljöfaktorer av direkt påverkan

Tabell 8

Kvantitativ bedömning av miljöfaktorer av direkt påverkan

Således är den yttre miljön för direkt påverkan ganska gynnsam.

Extern miljö med indirekt påverkan

Analys av den yttre miljön av indirekt påverkan utförs med PESTE - analys

Tabell 9

Kvalitativ PESTE-analys

Tabell 10

Kvantitativ PESTE-analys:

1. Analys av PESTE - faktorer gör att vi kan dra slutsatsen att inverkan av miljöfaktorer med indirekt påverkan generellt sett är ganska gynnsam.

2. Det största hotet mot JSC "Rostec" är ekonomiska krafter... Ett företag bör fokusera sina styrkor på att övervinna hotet från ekonomiska faktorer.

3. Teknologiska, politiska och sociala faktorer ger ett företag måttliga möjligheter som det kan inse om det rätt riktar sina styrkor på detta, och även om det kan använda dessa möjligheter för att stärka sina svagheter.

Låt oss sammanfatta resultaten som erhållits under analysen av den yttre miljön och sammanfatta dem i Tabell 11.

Tabell 11

Miljöprofilmatris

Med hänsyn till faktorerna i den externa miljön med direkt inflytande kan man också dra slutsatsen att organisationens yttre miljö är ganska gynnsam till sin natur.

Analysen av den yttre miljön för företaget OJSC "Rostec" visade att det största hotet mot företaget utgörs av ekonomiska faktorer. Ett företag bör först och främst tillämpa sina styrkor i förhållande till dessa faktorer, vilket bör hjälpa till att övervinna befintliga hot.

En organisation påverkas mest fördelaktigt av köpare och leverantörer som inte utgör något betydande hot. Detsamma kan sägas om den yttre miljöns politiska, sociala och tekniska faktorer. Det är alltså just dessa möjligheter, och framför allt från köpare och leverantörers sida, som företaget bör använda för att övervinna sina svagheter.

2. Analys av organisationens interna miljö

2.1. Funktionsanalys

JSC "Rostec" samarbetar med mer än 150 tillverkare i Ryssland och OSS-länderna, vilket gör att det kan ha det bredaste utbudet av produkter i jämförelse med andra företag som är verksamma i denna bransch.

Komplex leverans sparar avsevärt kundens tid för att hitta de reservdelar han behöver, och är också mycket bekvämt.

Konsult- och ingenjörstjänster som tillhandahålls av företagets specialister tillåter kunder att spara tid på att bekanta sig med funktionerna i driften av de levererade produkterna, byta ut delar av den utrustning som används etc.

Garantiservice innebär gratis reparation eller utbyte av reservdelar under hela garantiperioden, vilket praktiskt taget inte utövas av konkurrenter.

Ett flexibelt betalningssystem gör att kunden själv kan välja betalningsform. Bolaget överväger eventuella förslag.

Leverans av produkter till konsumenten sker med vilken typ av transport som helst på kundens begäran.

I slutet av 2006 var bolagets finansiella ställning instabil. Likviditets- och solvensnivån är låg och tendenserna till minskning råder. Analys av kreditvärdighetsindikatorer indikerar en försämring av företagets finansiella stabilitet ur ett långsiktigt perspektiv och en ökning av risken för utlåning till företaget. Balansstrukturen bör erkännas som harmonisk. Under 2006 skedde negativa förändringar i den: volymen av eget kapital, leverantörsskulder och lagerstorlek ökade.

Företaget kännetecknas av hög omsättningshastighet av medel i beräkningar och ett lågt värde på omsättningen av leverantörsskulder och lager. Företaget kännetecknas av en ganska hög lönsamhetsnivå. Under 2006 skedde dock en betydande nedgång i alla lönsamhetsindikatorer.

Chefen för företaget, liksom cheferna för alla divisioner, har högre utbildning... Ledningspersonalens höga utbildningsnivå säkerställer hög professionalism och kompetens hos chefer i alla frågor som rör OJSC Rostecs verksamhet.

Bolagets VD har stått i spetsen för företaget sedan starten och har lång erfarenhet av ledarskap. Det bör noteras att det var ledarens personlighet som spelade en avgörande roll för företagets framgång. När Rostec öppnades 1993 hade han redan erfarenhet av att arbeta på stora datorföretag. På BMZ ledde den framtida generaldirektören avdelningen för samarbete och sedan - handel.

När det gäller mellanchefer har var och en av dem arbetserfarenhet inom området som anförtrotts honom i minst 5 till 10 år.

Chefer på lägre nivå har också tillräcklig arbetslivserfarenhet för att utföra operativ ledning - cirka 2 till 3 år.

Det finns 5 ledningsnivåer på OJSC Rostec. På grund av detta fattas de flesta beslut på de översta nivåerna i hierarkin. Dessa inkluderar beslut om företagets inriktning, lån, investeringar etc. Samtidigt genomförs strikt kontroll över deras genomförande.

Den kommersiella direktören övervakar företagets aktiviteter i samband med ingående av avtal med leverantörer och köpare av produkter, såväl som genomförandet av kundorder. Chefsingenjören hanterar frågor som rör den egna produktionen på företaget. Direktören för "Remtrans" leder företagets verksamhet i samband med tillhandahållande av reparationstjänster. Direktören för LDS-Trade leder företagets utländska ekonomiska verksamhet. Alla är underställda generaldirektören.

Generaldirektören hanterar i sin tur frågor om långsiktig planering, utveckling av företagets policy och ansvarar även för att samordna och följa upp verksamheten i alla divisioner som utgör Rostec.

På de lägre nivåerna i hierarkin fattas beslut som enbart hänför sig direkt till den funktionella medarbetarens kompetens.

2.2. Värdeanalys

Idag är personalstyrkan på företaget cirka 250 personer.

Medelålder och utbildning:

1) leveransavdelning: 25-30 år, högre;

2) försäljning: 23-28 år, högre;

3) redovisning: 30 år, högre;

4) ledningsapparat: 38-40 år gammal, högre;

5) produktion och reparation: 35-40 år gammal, sekundär teknisk, högre.

Teamet i företaget är ganska ungt. Bland de anställda finns det en sådan uppfattning att det bara är halva striden att få ett jobb på OJSC Rostec: det viktigaste är att stanna kvar i företaget, eftersom de anställda här måste vara fullt engagerade. Många av de anställda har två högre utbildningar, men studerar vidare: master modern ledning, marknadsföring och andra ämnen i marknadsekonomin i Bryansk och huvudstadsuniversitet.

Grunden för incitamentssystemet på företaget är utbetalningen av bonusar. Detta ger en engångsbetalning till den anställde av en viss summa pengar i samband med uppnåendet av högre framgång i arbetet jämfört med andra anställda.

När det gäller försäljnings- och leveransavdelningarna får de anställda här en procentandel av transaktionsvolymen. Anställda på andra avdelningar får väsentlig ersättning beroende på hur deras planer uppfylls.

Motivation (motivation till arbetsaktivitet, stimulering av visst beteende hos den anställde) bestäms också av själva arbetsförhållandena, dess organisation, nivån på företagsledning och andra faktorer. Dessa mekanismer på företaget är inte begränsade till materiella incitament: deras tillämpning möjliggör skapandet av en sådan atmosfär, ett sådant moraliskt klimat, där teamet väl vet vem och hur som fungerar och alla belönas enligt deras meriter. Detta tillvägagångssätt kräver att se till att samvetsgrant arbete medarbetaren kommer alltid att få erkännande och positiv bedömning i teamet, höja sin auktoritet och ge sina kollegor förtjänt respekt. Därför har företaget utvecklat, förutom materiella incitament, ett system av moraliska incitament - ett tillkännagivande om tacksamhet för det framgångsrika slutförandet av den anställdes uppgifter.

Med tanke på frånvaron av personalavdelningen på företaget som sådan, fördelas attesteringsfunktionerna i företaget mellan linjecheferna. De bygger på företagspolicy, utveckla generella principer personalbedömningar och övervaka deras genomförande i praktiken.

Nästa certifiering på Rostec hålls årligen och är obligatorisk för alla anställda. Grunden för certifieringen är en beskrivning av utfört arbete och resultat för huvudtyperna av verksamhet.

Certifieringen föregås av förarbeten:

· Utveckling av kriterier och indikatorer för bedömning per jobbkategori;

· Förberedelse av erforderligt antal former av bedömningsblad för den anställdes verksamhet;

· Att bekanta sig med instruktionerna för att fylla i bedömningsbladen;

· Godkännande av certifieringsschemat;

· Förberedelse av det nödvändiga materialet för de bestyrkta;

· Tillhandahållande av organisatoriskt och metodologiskt stöd till avdelningar för certifiering av anställda.

Organiseringen av attesten i underavdelningarna anförtros åt deras ledare. Organisation av certifiering av avdelningschefer för OJSC Rostec anförtros dess ledning (kommersiell direktör).

Den certifierade chefen (specialisten) fyller i lämplig sektion på egen hand poängark, som innehåller all information om certifiering, beskriver det huvudsakliga arbetet som utförts under certifieringsperioden: fortbildning, graden av genomförande av förslag och kommentarer från den tidigare certifieringen, etc.

En anställds prestation bedöms av närmaste chef utifrån en beskrivning av det arbete som utförts under certifieringsperioden, dokument om fortbildning och graden av genomförande av förslagen och kommentarer från den tidigare certifieringen av den certifierade medarbetaren. Ett samtal förs med honom om dessa frågor. Det bör noteras att det är den närmaste chefen som spelar en avgörande roll i bedömningen av personalen, eftersom han känner sina underordnade bättre än andra, bär det fulla ansvaret för resultaten av deras verksamhet, korrekt tillämpning av incitament och straff, för deras träning och utveckling. De bedömningar som chefen ger sammanfattar de idéer han fått genom ständig kommunikation med sina underordnade. Samtidigt uppmuntrar behovet av att delta i bedömningen ledaren att ägna mer tid åt underordnade, att väga styrkor och svagheter deras yrkesutbildning, analysera affärsmässiga och personliga egenskaper, kontrollera sitt arbete mer självsäkert.

Materialet om certifieringen av den anställde som utarbetats av den certifierade och hans närmaste chef övervägs av den överordnade arbetsledaren. Samtidigt diskuterar han det inlämnade materialet med den certifierade medarbetarens direkta arbetsledare och vid behov med den certifierade medarbetaren själv.

Attest ligger till grund för att fatta beslut om fortsatt vistelse för en anställd i företaget.

Företaget tar stor hänsyn till utbildningsnivån för sina anställda. Kontrakt ingås regelbundet med högre utbildningsinstitutioner i Ulyanovsk och Moskva för utbildning av anställda i företaget, och allt detta syftar till att få en andra högre utbildning. All utbildning genomförs på företagets bekostnad. Dessutom skickas anställda hos företagets ledningspersonal för utbildning under presidentprogrammet på basis av UlSTU.

Flera gånger om året skickas chefer till tematiska seminarier i Moskva, anordnade av Tandem-Forum.

Alla dessa ansträngningar syftar till att maximera kvalifikationerna för företagets anställda, särskilt ledningsnivån, för att säkerställa högsta möjliga prestationseffektivitet.

Låt oss sammanfatta de erhållna uppgifterna och lägga dem i en tabell:

2.3. Nyckelpunkter, konkurrensfördelar och nyckelförmågor för organisationens potential

Tabell 12

Analys av företagets potential

Den utökade matrisen möjliggör en mer detaljerad analys av potentialen hos OJSC Rostec.

Tabell 13

Strukturerad analys av företagspotential

Slutsats :

Analysen visar att den interna potentialen hos OJSC Rostec är ganska hög. Företaget har en stark position inom försäljning, leverans, personal, även om motivationen hos medarbetarna är otillräcklig finns det en personalomsättning.

Ledningsnivån i företaget är särskilt hög.

För tillfället använder företaget moderna Informationsteknologi, all dokumentation och redovisning är automatiserad.

Trots avsaknaden av en marknadsföringstjänst är Rostecs positioner inom detta område också ganska starka. Nackdelen är dock att ingen forskning utförs, prispolitiken är svag och marknadsföringsfilosofin är mycket dåligt utvecklad. Allt detta påverkar produktionen. Den svaga sidan av företaget, tillsammans med FoU, är finans.

3. Formulering av problem

Det viktigaste steget i att utveckla en effektiv strategi för ett företag är strategisk analys, som bör ge en verklig bedömning av dess egna resurser och förmåga i förhållande till tillståndet (behoven) i den externa miljö där företaget verkar.

Strategisk planering är en uppsättning åtgärder och beslut som fattas av ledningen som leder till utvecklingen av specifika strategier utformade för att hjälpa en organisation att nå sina mål.

Den strategiska planeringsprocessen är ett verktyg som hjälper till att fatta ledningsbeslut. Dess uppgift är att tillhandahålla tillräcklig innovation och förändring i organisationen. Närmare bestämt är den strategiska planeringsprocessen paraplyet under vilket alla ledningsfunktioner täcks.

Ordet "strategi" kommer från grekiskans strategos, "generalens konst".

En strategi är en detaljerad, heltäckande, integrerad plan utformad för att säkerställa att organisationens uppdrag och mål uppnås. Det bör utvecklas utifrån hela företagets perspektiv snarare än en specifik individ. Det är sällan en grundare av ett företag har råd att kombinera personliga planer från organisationens strategier. Strategin innebär att man tar fram rimliga åtgärder och planer för att nå de avsedda målen, vilka bör ta hänsyn till företagets vetenskapliga och tekniska potential och dess produktions- och marknadsföringsbehov.

Den strategiska planen måste stödjas av omfattande forskning och bevis. Därför är det nödvändigt att ständigt samla in och analysera en enorm mängd information om sektorerna i den nationella ekonomin, marknaden, konkurrensen etc. Dessutom ger den strategiska planen den fasta säkerhet, personlighet, vilket gör att den kan attrahera vissa typer anställda och hjälpa till att sälja produkter eller tjänster.

Strategiska planer måste utformas på ett sådant sätt att de inte bara förblir sammanhängande över tiden, utan också förblir flexibla. Den övergripande strategiska planen ska ses som programmet som vägleder företagets verksamhet under en längre tidsperiod, med förbehåll för ständiga justeringar som svar på en ständigt föränderlig affärs- och social miljö.

Enbart strategisk planering garanterar inte framgång, och en organisation som skapar strategiska planer kan misslyckas på grund av organisatoriska, motivations- och kontrollfel. Ändå kan formell planering skapa ett antal betydande gynnsamma faktorer för företagets organisation. Att veta vad organisationen vill uppnå hjälper till att klargöra de mest lämpliga handlingssätten. Genom att fatta informerade och systematiska planeringsbeslut minskar ledningen risken att fatta fel beslut på grund av felaktig eller felaktig information om organisationens kapacitet eller om den yttre situationen. Planering bidrar alltså till att skapa enhet av gemensamt syfte inom organisationen.

Strategiska planeringsfunktioner:

1. Den strategiska planen ger riktning för organisationen och gör det möjligt för den att bättre förstå strukturen för marknadsundersökningar, konsumentundersökningar, produktplanering, marknadsföring och försäljning samt prisplanering.

2. Den strategiska planen ger varje enhet i organisationen tydliga mål som är i linje med företagets övergripande mål.

3. Den strategiska planen stimulerar till samordning av de olika funktionsområdenas insatser.

4. Den strategiska planen tvingar organisationen att bedöma sina styrkor och svagheter i termer av konkurrenter, möjligheter och hot i miljön.

5. Denna plan identifierar alternativa åtgärder eller kombinationer av åtgärder som organisationen kan vidta.

6. Den strategiska planen ligger till grund för resursfördelningen.

7. Den strategiska planen visar vikten av att tillämpa förfaranden för prestationsbedömning.

Att utforma en strategisk plan är en grundlig, systematisk förberedelse för framtiden av högsta ledningen:

1.) Att välja ett uppdrag - sätta mål (långsiktigt, medellångt, kortsiktigt).

2.) Utveckla möjliggörande planer - policyer, strategier, procedurer, regler, budgetar.

Stadier för att upprätta en strategisk plan

A. Chandler, författare till ett av pionjärverken inom området strategisk planering, anser att strategi är "definitionen av företagets huvudsakliga långsiktiga mål och mål och godkännandet av handlingssättet och allokeringen av resurser som krävs för att uppnå dessa mål.” Definitionen av Chandlers strategi kompletteras av kravet på sparsamhet för de antagna handlingssätten: "Det strategiska alternativet bestäms genom att jämföra företagets kapacitet och resurser, med hänsyn tagen till den acceptabla risknivån." I slutändan bör utformningen av ett företags strategi ge svar på tre frågor: Vilka ekonomiska verksamhetsområden behöver utvecklas? Vilka är investerings- och resurskraven? Vilken är möjlig avkastning i de utvalda områdena?

A. Ansoff identifierar flera utmärkande drag för strategin:

1. Processen att utveckla en strategi slutar inte med några omedelbara åtgärder. Det slutar vanligtvis med upprättandet av allmänna riktlinjer, vars framsteg kommer att säkerställa tillväxt och förstärkning av företagets position.

2. Den formulerade strategin bör användas för utveckling av strategiska projekt, sökmetoder. Strategins roll i sökningen är för det första att fokusera uppmärksamheten på vissa områden eller möjligheter, och för det andra att förkasta alla andra möjligheter som oförenliga med strategin.

3. Behovet av denna strategi försvinner så snart det verkliga händelseförloppet för organisationen till önskad utveckling.

4. När man formulerar strategier kan man inte förutse alla möjligheter som kommer att öppna sig när man utarbetar specifika aktiviteter. Därför måste man använda mycket generaliserad, ofullständig och felaktig information om olika alternativ.

5. När mer exakt information blir tillgänglig kan giltigheten av den ursprungliga strategin ifrågasättas. Därför behövs återkoppling för att säkerställa snabb omformulering av strategin.

Processen för implementering av strategin kan delas in i två stora steg:

a) processen för strategisk planering - utvecklingen av en uppsättning strategier, allt från företagets grundläggande strategi och slutar med funktionella strategier och individuella projekt;

b) processen för strategisk ledning - genomförandet av en viss strategi i tid, omformulering av strategin i ljuset av nya omständigheter.

Strategisk planering är en systematisk och logisk process baserad på rationellt tänkande. Samtidigt är det konsten att prognostisera, forska, beräkna och välja alternativ.

Företagsstrategier bör byggas på en hierarkisk grund. Samtidigt är nivåerna på strategier, komplexitet och deras integration väldigt olika beroende på företagets typ och storlek. Så, en enkel organisation kan ha en strategi och en komplex - flera på olika handlingsnivåer.

Den konceptuella modellen för den strategiska planen låter dig bestämma följande steg för att utarbeta företagets strategiska plan (se bilaga):

(1) Miljöanalys:

a) yttre miljö,

b) intern kapacitet.

(2) Fastställande av företagspolicy (målsättning).

(3) Formulera en strategi och välja alternativ:

a) marknadsföringsstrategi,

b) finansiell strategi,

c) FoU-strategi

d) produktionsstrategi,

e) social strategi,

f) en strategi för organisatorisk förändring,

g) Miljöstrategi.

Resultatet av verksamheten enligt det ovan föreslagna schemat för att utarbeta en strategisk plan för företaget är ett dokument som kallas "företagets strategiska plan" och har vanligtvis följande avsnitt:

1. Mål och mål för företaget

2. Företagets nuvarande verksamhet och långsiktiga mål.

3. Företagsstrategi (grundläggande strategi, huvudsakliga strategiska alternativ).

4. Funktionella strategier.

5. De viktigaste projekten.

6. Beskrivning av extern verksamhet.

7. Investeringar och resursallokering.

8. Planerar för överraskningar.

Bilagor: Beräkningar, certifikat, andra affärsdokument, inklusive:

a) Volymen av den årliga försäljningen per produktgrupp,

b) Årliga vinster och förluster per divisioner,

c) Årlig export och dess förhållande till försäljningsvolymen av

divisioner.

d) Förändringar i produktmix och marknadsandelar.

e) Årligt investeringsprogram.

f) Årliga kassaflöden.

g) Balans i slutet förra året planen.

h) Policy för förvärv och förvärv.

En analys av litteraturen om strategisk planering i västerländska företag har visat att både antalet och innehållet i stadierna för att upprätta en strategisk plan, såväl som själva formen, kan variera avsevärt och bero på många faktorer, bland annat de viktigaste är:

1. Ägandeform för företaget.

2. Typ av företag (specialiserat eller diversifierat)

3. Branschtillhörighet för företaget.

4. Storleken på verksamheten (stor, medelstor eller liten).

Likaså finns det ingen enskild horisont för strategisk planering. I Europa är långsiktiga 10-årsplaner vanliga, amerikaner använder 5-årsplaner och japanerna använder vanligtvis 3-årsplaner.

Organisationens mål

Ett av de viktigaste besluten i planeringen är valet av syftet med organisationen. Det huvudsakliga övergripande målet för organisationen är utsett som ett uppdrag, och alla andra mål utvecklas för dess genomförande. Betydelsen av uppdraget kan inte överskattas. De framtagna målen fungerar som kriterier för hela den efterföljande beslutsprocessen för ledningen. Om ledare inte känner till huvudsyftet med organisationen, kommer de inte att ha en logisk utgångspunkt för att välja det bästa alternativet. Endast ledarens individuella värderingar kunde tjäna som grund, vilket skulle leda till spridning av ansträngningar och tvetydighet i mål. Uppdraget beskriver företagets status och ger riktning och vägledning för att sätta upp mål och strategier på olika utvecklingsnivåer. Uppdragsbildning inkluderar:

Ta reda på vilken företagande verksamhet företaget är engagerat;

· Fastställande av företagets arbetsprinciper under press från den yttre miljön;

· Identifiering av företagets kultur.

Företagets uppdrag inkluderar också uppgiften att identifiera konsumenternas grundläggande behov och deras effektiva tillfredsställelse för att skapa en kundkrets för att stödja företaget i framtiden.

Tabell 14

Värdeorientering

Gemensamma företagsmål formas och etableras utifrån organisationens övergripande uppdrag och specifika värderingar och mål som högsta ledningen styrs av.

· Specifika och mätbara mål (detta låter dig skapa en tydlig baslinje för efterföljande beslut och bedömning av framsteg).

· Orientering av mål i tid (här är det nödvändigt att förstå inte bara vad företaget vill åstadkomma, utan även när resultatet ska uppnås).

· Uppnående av målet (tjänar till att öka effektiviteten i organisationen); Att sätta upp ett mål som är svårt att uppnå kan leda till katastrofala resultat.

· Ömsesidigt stödjande mål (åtgärder och beslut som är nödvändiga för att uppnå ett mål bör inte störa uppnåendet av andra mål).

Mål kommer bara att vara en meningsfull del av styrningsprocessen om högsta ledningen formulerar dem korrekt, institutionaliserar dem effektivt, kommunicerar dem och stimulerar deras implementering i hela organisationen.

En primär strategisk analys utförs genom att sammanställa en SWOT-matris. SWOT-analysmetoden innebär först att identifiera styrkor och svagheter, såväl som hot och möjligheter.

Tabell 15

SWOT - analys av JSC "Rostecs" verksamhet

Vi kommer att bedöma de kvantitativt identifierade styrkorna och svagheterna, samt möjligheter och hot.

Tabell 16

Kvantitativ SWOT-analys

Den genomförda kvantitativa SWOT-analysen tillåter oss alltså att dra slutsatsen att styrkorna hos OJSC Rostec och miljöns kapacitet kommer att göra det möjligt för företaget att övervinna sina svagheter, samt eliminera de befintliga hoten. Efter att ha sammanställt en specifik lista över företagets styrkor och svagheter, såväl som hot och möjligheter, går vi vidare till stadiet att etablera kopplingar mellan dem. För detta skapas en SWOT-matris som ser ut så här:

SWOT-matris

Ris. 3. SWOT-matris

Tabell 17

Strategiska och taktiska förmågor hos JSC "Rostec"

Det är dessa kombinationer som företaget ska använda sig av när man tar fram en strategi för företagets vidareutveckling.

4. Utveckling av organisationens uppdrag och mål

Stadier av strategiutveckling:

1. Antalet företag eller produkter för vilka strategier kommer att utvecklas bestäms.

2. En analys av en portfölj av företag eller produkter utförs med hjälp av BCG- och McKinsey-matriserna, med hänsyn till deras livscykel och målmarknad (global, nationell, regional, lokal)

3. Strategiska alternativ formuleras för varje verksamhet/produkt

4. För varje verksamhet/produkt formuleras en referensstrategi motsvarande det tidigare valda strategiska alternativet

5. För varje verksamhet/produkt formuleras en konkurrenskraftig (marknadsförings)strategi

Antalet företag för vilka strategier kommer att utvecklas

Trots det faktum att OJSC "Rostec" erbjuder ett brett utbud av tjänster på marknaden för datorutrustning och reservdelar, kan två huvudsakliga affärsområden särskiljas i sin verksamhet: komplext utbud av datorer och reservdelar till dem (reservdelar av både dess egen produktion och andra företag, officiell vars återförsäljare är OJSC "Rostec"), samt reparation av dator- och kontorsutrustning.

BCG-matris

Denna matris är baserad på följande antaganden: ju högre marknadstillväxt, desto högre fler möjligheter utveckling; ju större marknadsandel, desto starkare är organisationens konkurrenskraft.

Matrisen "Tillväxt - Marknadsandel" för Boston Consulting Group (Fig. 2) för OJSC "Rostec" är konstruerad enligt följande. Den horisontella axeln visar marknadsandelen för varje produkt (SEB). Marknadsandelar mäts i delar i förhållande till volymen av liknande produkter som säljs av ledaren. Det vill säga, om företaget säljer den här produkten mindre än ledaren, kommer produkten att falla in på höger sida av matrisen och placeras mittemot motsvarande andel, om mer, sedan i den vänstra sidan av matrisen. Den horisontella axeln sträcker sig från 0,1 till 10, divisionerna är ritade på en logaritmisk skala.Den vertikala axeln visar den årliga tillväxttakten för en produkt i en given bransch: från 0 till 20% eller mer; 10 % sticker ut som skiljelinjen mellan snabb och långsam tillväxt.

Ris. 2. Matris "Tillväxt - marknadsandel"

Cirklarna markerade på matrisen visar produktens position på axlarna för tillväxt - marknadsandel. Cirkelns diameter är proportionell mot försäljningsvolymen för den givna produkten. Matrisens kvadranter speglar olika situationer med pengars rörelse. Följande klassificering tillämpas:

Frågetecken - hög tillväxttakt, låg marknadsandel. Att öka andelen kräver en stor investering som kan göra produkten till en stjärna;

Star - hög tillväxttakt, hög marknadsandel. Produkten kan ge tillräckligt med pengar för att klara sig själv, även om ekonomiska svårigheter kan upplevas;

Kassako - låg tillväxttakt, hög marknadsandel. Produkten genererar ett stort inflöde av pengar, som kan gå till att arbeta fram frågetecken och växande stjärnor;

Hund - låg tillväxttakt, låg marknadsandel. Produkten kräver mycket uppmärksamhet och ansträngning från ledningen. Samtidigt ger det inte pengar och vinst, eller så ger det väldigt låg ekonomisk avkastning.

Efter att ha analyserat produktportföljen med hjälp av matrisen Tillväxt - Marknadsandel kan ledningen se hur balanserad den är och besluta om produkternas framtida öde (att börja utöka sin produktion eller tvärtom stoppa produktionen etc.) och, var och en av produkterna.

Boston Consulting Groups "Tillväxt - Marknadsandel"-matris, efter dess utveckling, används aktivt i utövandet av strategisk ledning.

En annan välkänd produktportföljanalysmatris är matrisen Industry Attractiveness - Competitive Position utvecklad av konsultföretaget McKinsey. Denna matris, i motsats till matrisen "Tillväxt - Marknadsandel" för Boston Consulting Group, är mer komplicerad för Rostec.

Efter att en bedömning av branschens attraktivitet och en bedömning av varje SEB:s konkurrensposition har erhållits, byggs SEB:s positioneringsmatris. Horisontellt skjuts konkurrenspositionen upp och branschens attraktionskraft vertikalt. Var och en av axlarna är uppdelade i tre lika delar som kännetecknar branschens attraktionsgrad (hög, medel, låg) och konkurrensläget (bra, medel, dålig). Inuti matrisen är nio rutor markerade, som faller in i vilka, vid positionering av SEB (produkter), indikerar vilken plats i företagets strategi som ska ges till dem i framtiden (Fig. 3).

Ris. 3. Matris "Branschattraktionskraft - konkurrenskraftig position"

I förhållande till de SEB (varor) som föll i rutorna "Framgång", måste företaget tillämpa en utvecklingsstrategi. Dessa företag har en god konkurrensposition i attraktiva branscher, så framtiden tillhör dem helt klart. Företag (produkter) som befinner sig i "Frågetecken" kan ha en god framtid, men för detta bör företaget göra stora ansträngningar för att förbättra sin konkurrensposition. Företag (produkter) på torget " Lönsam verksamhet"Är en källa för att ta emot pengar. De är mycket viktiga för att hålla företaget igång smidigt. Men de kan dö eftersom attraktionskraften för företaget i branschen där de finns är låg.

Tryck på torget " Medelstor verksamhet»Ger inte en möjlighet att entydigt bedöma SEB:s framtida öde. I förhållande till det kan ett beslut endast fattas baserat på analysen av tillståndet för hela portföljen av företag (produkter). Även om denna anmärkning till stor del gäller SEB:er som faller inom en av de tre övervägda typerna av rutor.

När det gäller SEB, som föll i "Nederlag"-torget, bör man dra slutsatsen att den är i en mycket oönskad position, kräver ett ganska snabbt och effektivt ingripande för att förhindra eventuella allvarliga negativa konsekvenser för företaget.

McKinsey-matrisen tillhandahåller en bra verktygslåda för att analysera en portfölj av företag (produkter). Den huvudsakliga slutsatsen som hon drar forskaren till är att en balanserad portfölj främst bör omfatta företag på Framgångstorget, ett fåtal företag i Frågeteckensruta och ett strikt definierat antal verksamheter belägna i torget "Lönsamt företag". Det måste finnas tillräckligt många för att stödja "framgångsrika" företag och "frågetecken".

Tabell 18 (tusen rubel)

Analys av konkurrenter till JSC "Rostec" 2006

OJSC "Rostec" har redan funnits på marknaden i 10 år. Under åren av sin existens på marknaden har företaget blivit ledande inom sin bransch, och samarbetar med många partners både i Ryssland och i när och fjärran utomlands, även om den ryska marknaden fortfarande är den viktigaste för företaget.

Komplexa förnödenheter

För närvarande finns det i branschen i fråga i vår region få företag som kan jämföras med JSC "Rostec" när det gäller omfattningen och omfattningen av verksamheten. Företaget står för cirka 50 % av marknaden för leverans av datorer och reservdelar till dem, en betydande andel av marknaden för tillhandahållande av reparationstjänster samt underhåll nätverksklienter.

I förhållande till huvudkonkurrenterna är således OJSC Rostecs marknadsandel 1,3, d.v.s. i matrisen kommer företaget att ligga längst till vänster.

Den genomsnittliga försäljningstillväxten i branschen är cirka 15 %

När det gäller affärskomplexa leveranser intar OJSC Rostec positionen som en "stjärna".

I detta avseende har företaget följande alternativa sätt att välja en lämplig strategi:

Anta en försvarsstrategi - skydda befintliga marknadsandelar;

Återinvestera inkomster i form av modernisering av tjänster för implementering av komplexa leveranser;

Vinn en stor andel nya kunder.

Företaget är för närvarande på uppgång. Den ledande positionen på marknaden, ett brett nätverk av leverantörer och konsumenter, förmågan att utföra komplexa leveranser av datorer och reservdelar till dem, vars efterfrågan ökar, liksom en ganska gynnsam extern miljö bidrar till att företaget väljer en offensiv strategi som syftar till att öka volymen av leveranser och expandera marknadsandel JSC "Rostec", vilket kommer att kräva ytterligare investeringar... Dessutom bör man inte glömma behovet av att vidta åtgärder för att behålla den ledande positionen på den regionala marknaden.

Reparation av dator- och kontorsutrustning

I denna verksamhet upptar Rostec cirka 5 % av marknaden. Om denna bransch betraktas separat, intar företaget en ganska låg position.

Men när man identifierar konkurrenter bör man uppmärksamma företag, som Rostec OJSC, som specialiserar sig på att tillhandahålla en rad tjänster, inklusive reparationer. Bland sådana företag är OJSC "Rostec" ledaren. Företaget har samlat på sig unik erfarenhet av att utföra alla typer av reparationer av dator- och kontorsutrustning.

Reparation är ett av många områden i företagets verksamhet för att tillhandahålla ett brett utbud av tjänster. Därför hänsyn denna verksamhet bör endast utföras tillsammans med alla andra områden.

I förhållande till huvudkonkurrenterna är Rostecs andel 1,17. Den genomsnittliga försäljningstillväxten i branschen är 11%.

I förhållande till denna verksamhet rekommenderas företaget att anta en försvarsstrategi - för att skydda sin befintliga position på marknaden genom att modernisera reparationstjänsterna (förbättra kvaliteten på tjänsterna, minska arbetets varaktighet, öka garantiperioden).

Trots det faktum att båda företagets huvudverksamheter befinner sig i stjärnornas position, tyder villkoren för den yttre och interna miljön på att de med tiden logiskt sett kommer att flytta till positionen som "kassakor". Därför bör företaget nu leta efter sätt att behålla befintliga företag som "stjärnor", och även börja leta efter nya lovande affärsområden.

Som sådana framtidsutsikter kan man överväga utveckling och introduktion av nya produkter i produktionen för införandet av ett nytt modellsortiment, både för företag och för befolkningen, utveckling av produktion och tjänster för företags- och nätverkskunder, öppnandet av nya specialiseringar av företaget inom högteknologi.

Strategiska alternativ

Organisationen står inför fyra strategiska huvudalternativ:

o begränsad tillväxt;

o minskning;

o kombination.

För organisationen som helhet är det tydligt att alternativet ”mix” bör väljas, drivet av specifika strategiska alternativ för varje verksamhet.

Komplexa förnödenheter

För denna riktning bör företaget välja alternativet "tillväxt". Branschen utvecklas ganska dynamiskt, efterfrågan på företagets produkter växer snabbt. Själva positionen för JSC "Rostec", som på bara 10 år har blivit ledande i branschen, och ständigt ökar försäljningsvolymen för både sina produkter och produkter från leverantörer, avgör detta val.

Reparation av dator och annan utrustning

För denna verksamhet bör företaget sträva efter det strategiska alternativet "begränsad tillväxt". Trots den ganska höga attraktionskraften för denna riktning är reparationsindustrin ganska mogen med en statisk teknik. Ledningen är till största delen nöjda med nuläget. Det vill säga att företaget behöver stärka sina positioner inom detta område – att skydda den befintliga positionen på marknaden genom att modernisera reparationstjänsterna.

Ansoff Matrix

Penetrationsutveckling

till produktmarknaden

Marknadsutveckling Diversifiering

Både när det gäller komplexa leveranser och när det gäller reparationer, enligt Ansoff-matrisen, bör företaget anta en strategi för att utöka sin närvaro på den utvecklade marknaden, nämligen den ryska marknaden. Denna strategi kommer att göra det möjligt för Rostec att använda sina många konkurrensfördelar för att öka sin marknadsandel på konkurrenternas bekostnad, samt att locka nya konsumenter.

5. Formulering av strategiska alternativ och deras bedömning

Under denna period fanns det inga kommersiella utgifter på OJSC Rostec-företaget, och därför investerades inga pengar i reklam. Baserat på praktisk erfarenhet är reklam handelns motor, vilket innebär behovet av en reklamkampanj. Annonser placeras i följande tidningar: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mosaika. När vi väljer annonseringsmedel analyserar vi täckningen målgrupp och kostnader per person. Vid beräkning av målgruppens täckning bör man ha i åtanke att den i genomsnitt når 70 % av tidningens upplaga.

Tabell 19

Baserat på uppgifterna kan vi dra slutsatsen att tidningen "Argumenty i Fakty" är den minst kostsamma per person och med störst upplaga.

För att genomföra evenemanget är det nödvändigt att genomföra en reklamkampanj: två månader - informativ reklam, flera andra - påminner (växelvis om fyra månader).

352,6 * 4 * 8 = 11283,2 rubel (tidningen "Argumenty i Fakty")

13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 rubel (mosaiktidning)

Enligt företagets specialister kommer försäljningen att öka med 3% (enligt erfarenheten av att genomföra en reklamkampanj från andra företag). De planerade försäljningsintäkterna kommer att vara:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabell 21

Ändra priser för ett evenemang

Vi kommer att beräkna vinsten från försäljningen som ett resultat av genomförandet av detta evenemang

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / lör) = (46794530-44450090.2) - (45431583-4443986338) =

999 194,8 RUB

2. Åtgärder för att utöka försäljningsmarknaden.

Baserat på studien av den tekniska processen för företagets driftläge, graden av utrustningsanvändning, drogs slutsatsen att det är möjligt och tillrådligt att öka produktionsvolymen. För att genomföra detta företag är det nödvändigt att anställa en chef med en lön på 1 500 rubel och plus 1,5% av transaktionen. Som ett resultat av reklamkampanjen och chefens arbete mottogs beställningar från företag som ägnade sig åt försäljning av datorer och komponenter i Omsk-regionen: LLC "Sibgroup" s. Azovo; "Odiservis" r.p. Odessa. Följaktligen ingicks kontrakt, de viktigaste av villkoren var: leverans av komponenter till köpare. Leveransfrekvens en gång i veckan, i mängden 3000 stycken. Bränsleförbrukningen för 260 km är 105 liter. Priset på 1 liter dieselbränsle är 9 rubel.

Låt oss beräkna fraktkostnaderna per år.

12 * 4 * 105 * 9 = 45 360 rubel.

Kostnaden för lön per år blir:

(1500 + 35,6%) * 12 = 24408 rubel.

Eftersom avtal har slutits med två företag blir leveransen per vecka 6 000 stycken komponenter.

Produktionskostnader:

(6000 * 1,5) * 4 * 12 = 432000 rubel.

där 1,5 är produktens enhetskostnad;

4- antalet veckor i en månad.

Eftersom frakt utförs av tillverkaren, du måste ta hänsyn till detaljpriset för delarna.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 = 2,85 rubel.

där 2,7 är detaljhandelspriset;

12 månader om året.

Intäkten per år blir:

28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 gnugga.

Den procentandel som betalas till chefen för den genomförda affären är lika med:

820 800-1,5% = 12 312 rubel.

Den planerade vinsten blir:

820800-24408-12312-432000 = 352088 rubel.

Tabell 22

Ändra kostnadsposter för ett evenemang.

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / lör) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 rubel.

Således kommer expansionen av försäljningsmarknaden att öka den årliga försäljningsvinsten med 518 317 rubel.

3. Upplåtelse av upplåtelse av lager.

OJSC "Rostec" har tre lager. Arean med två lager är 200 kvm. används till 100 %, det tredje lagret används inte alls i produktionen, eftersom det är packat med gammal utrustning. Denna utrustning kan säljas för reservdelar. Med tanke på detta faktum skulle det vara tillrådligt att hyra ut den för en effektivare användning av det ockuperade området. För att vända sig till ett fastighetsbolag fick företaget ett erbjudande där hyrespriset för 1 kvm. meter är lika med 680 rubel Vinsten per år kommer att vara: 120 * 680 * 12 = 979200 rubel

Tabell 23

Låt oss beräkna vinsten från försäljningen som ett resultat av genomförandet av denna händelse.

Den årliga vinsten efter uthyrningen av lagret kommer att vara 979 200 rubel.

4. Åtgärd för att utöka sortimentet

Vid handel med datorer och komponenter är det möjligt att etablera en parallellförsäljning pappersvaror, i synnerhet - papper för skrivare och faxar. Detta gör att vi kan utöka utbudet av våra produkter. Till detta evenemang behöver vi rekrytera tre specialister.

Låt oss beräkna kostnaden för löner:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - lön för 1 anställd.

35,6 - sociala avgifter.

Produktionskostnaderna kommer att vara:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Den årliga vinsten blir:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Enhetskostnaden är:

35% - råvaror och förnödenheter;

20% - el;

15% - lön;

18% - skatter;

12% - allmänna produktionskostnader.

Tabell 24

Omräkning av kostnadsposter per händelse

Som ett resultat av innovationen kommer detta företag att öka sin årliga vinst med 94344 rubel.

Samhällsekonomisk effektivitet av de föreslagna verksamheterna

De initiala uppgifterna för att beräkna de prognostiserade värdena för tekniska och ekonomiska indikatorer är rapporteringsdata för 2005. Den planerade försäljningsvolymen bestäms av formeln:

Yn = Ub + U1 + U2 + U3, (2)

där Ub är produktionsvolymen under basperioden;

U1, U2, U3-ökning av volymen av produkter för de planerade aktiviteterna.

I det här fallet skedde en ökning av volymen av produkter som ett resultat av genomförandet av åtgärder för att genomföra en reklamkampanj, på grund av en utvidgning av sortimentet, en ökning av produktproduktionen.

Enhet = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790 rubel.

Som ett resultat av genomförandet av åtgärder uppgick en ökning av antalet personer till 6 personer, d.v.s. under den planerade perioden kommer antalet att vara 523 personer.

Produktionen per arbetare (Vsr.arbetsår) bestäms av formeln:

På onsdag. år. slav. = Upp / Chrab., (3)

Den genomsnittliga årliga produktionen för en anställd under den planerade perioden kommer att vara:

Under det genomsnittliga arbetsåret = 54213866/523 = 103659 rubel.

Därefter kommer vi att beräkna indikatorerna för löner. Den prognostiserade lönefonden för arbetare (lönelön) bestäms utifrån dess storlek under basåret (lönelön) och förändringar på grund av de prognostiserade aktiviteterna enligt formeln:

FOTO.p. = FOTO.b. + FOTO. 1 + FOTO. 2 + FOTO. 3, (4)

Där FOTr.1, Fotr2, Fotr3 är förändringen i FOT. för de planerade aktiviteterna.

I det här fallet blev det en ökning av lönesumman. som ett resultat av åtgärder för att utöka sortimentet, för att öka volymen, enligt försäljningsmarknaden.

Payp.p. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.

Den genomsnittliga årslönen för en arbetare (lön. År.arbete.) bestäms av formeln:

Lön genomsnittligt arbetsår = payp.p./Chr.p. (5)

Lön genomsnittligt arbetsår = 14373200/523 = 27482,2

Vi kommer att beräkna kostnaden för tjänster med hjälp av formeln:

Cn = Sat + C1 + C2 + C3 + C4, (6)

Beräknad kostnad till följd av aktiviteter:

SP = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.

Resultatet från implementeringen (PP) beräknas med formeln:

Pn = Upp-Sp., (7)

Vi kommer att beräkna resultatet från genomförandet efter genomförandet av åtgärderna:

Pp = 60304790 - 45917675 = 14387115 rubel.

Som ett resultat av de prognostiserade aktiviteterna kommer övriga rörelseintäkter att öka med det hyrda lagret.

(12 * 800) * 12 = 1152000 rubel.

Riktad underhållsavgift läroanstalter kommer att öka med mängden förändring i PHOTr., multiplicerat med 1%.

108 000 * 1% = 1 080 rubel.

Rörelseresultatet kommer att uppgå till 1 153 080 RUB.

Rörelsekostnaderna kommer att förändras med det belopp av skattebetalningar som hänförs till det finansiella resultatet. Skatten på städning av territoriet och underhåll av bostadsbeståndet, sociala och kulturella faciliteter kommer att vara: U 54213866 * 3,5% = 1897485 rubel.

Driftskostnaderna är således lika med 1 898 173.

Resultaten av de erhållna värdena för tekniska och ekonomiska indikatorer efter åtgärderna presenteras i tabellen. 25.

Tabell 25

Resultatindikatorer

Som ett resultat av åtgärderna skedde således en ökning av intäkterna från försäljning av produkter med 10 559 790 rubel, det vill säga med 19,3% Försäljningskostnaden ökade med 4,4% och uppgick till 1 931 337. På grund av att kostnaden av produktionen växer i en långsammare takt än intäkterna, då minskar kostnaderna per en rubel av försäljningen, i det här fallet med 12,2 kopek, det vill säga de kommer att uppgå till 84,6 rubel. Samtidigt ökade resultatet av vinsten från försäljningen 5 gånger, det vill säga med 6840006 rubel. Nettovinsten ökade 23 gånger och uppgick till 8295103 rubel. Lönsamheten ökar också 5 gånger, vilket indikerar effektiviteten av de föreslagna aktiviteterna.

6. Genomförande av strategin

Baserat på resultaten av analysen av organisationsstrukturen för OJSC "Rostec" kan man säga att företaget idag har utvecklat en optimal ledningsstruktur som motsvarar externa förhållanden. Därför är det mest lämpliga behovet av att endast något ändra den gamla organisationsstrukturen i enlighet med den utvecklade strategin.

Dynamiken i produktion och försäljning av produkter presenteras i tabell 25 och figur 3.1. Av tabell 25 och figur 3.1 kan man se att under fyra år ökade produktionsvolymen med 62 %, medan försäljningsvolymen av produkter ökade med 64,3 %. Det faktum att produktionshastigheten för produkter 2006 är lägre än försäljningshastigheten indikerar att de osålda produkterna i företagets lager och obetalda av köpare för föregående period såldes helt 2006.

Tabell 26

Dynamik i produktion och försäljning av produkter till jämförbara priser

Ris. 3.1 Dynamik i produktion och försäljning av produkter för perioden 2004 till 2006

För närvarande har OJSC "Rostec" en linjär-funktionell organisationsstruktur. I samband med genomförandet ny strategi företag som syftade till att utöka marknadsandelar genom att attrahera så många nya och behålla befintliga kunder, samt genom att slå ut konkurrenter, blev det nödvändigt att skapa en marknadsavdelning. Detta behov förklaras också av det faktum att företaget praktiskt taget inte har studerat konkurrenter, deras fördelar, priser för deras produkter, det är omöjligt att effektivt bilda marknadsföringsstrategi för framgångsrikt genomförande Produkter.

Företagets lönsamhetsnivå, beräknad som helhet för företaget, beror på tre huvudfaktorer av den första ordningen: förändringar i strukturen för sålda produkter, deras kostnad och genomsnittliga försäljningspriser.

Faktormodellen för denna indikator är följande:

Låt oss beräkna påverkan av faktorer av första ordningen på förändringen av lönsamhetsnivån som helhet för företaget under rapporteringsåret i jämförelse med den tidigare metoden för kedjesubstitutioner.

Tabell 27

Beräkning av inverkan av faktorer på den första nivån på förändringen i lönsamhetsnivån för JSC "Rostec" 2004-2006.

1. Förändring i lönsamhetsnivån på grund av förändringar i volymen av sålda produkter:

DRvrp = Rsl1 - Rbas = 20,70 % - 20,70 % = 0.

2. Förändring i lönsamhetsnivån på grund av förändringar i enhetspriset:

DRc = Rsl2 - Rsl1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.

3. Förändring i lönsamhetsnivån på grund av förändringar i kostnaden för en produktionsenhet:

DRc = Rrep - Rw2 = 25,20 % - 25,26 % = - 0,06 %.

4. Allmän förändring av lönsamhetsnivån:

DR = Rrapport - Rbas = 25,20 % - 20,70 % = 4,50 %.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50 %

De erhållna resultaten tyder på att ökningen av lönsamhetsnivån skett i samband med en höjning av den genomsnittliga prisnivån. Med en ökning av enhetspriset för en produkt från 5,30 rubel. upp till 5,50 rubel. lönsamheten ökade med 4,56 %.

Ökning av kostnaden för sålda varor med 118.762 tusen rubel. orsakade en minskning av lönsamhetsnivån med 0,06 %.

Som ett resultat av detta var den totala förändringen av lönsamhetsnivån 2006 jämfört med 2004 4,50 %. De där. från varje rubel som spenderades på produktion och försäljning av produkter började företaget få en vinst på 4,5 kopek. mer under rapportåret jämfört med föregående.

Den deterministiska faktormodellen för indikatorn för försäljningens lönsamhet, beräknad som helhet för företaget, har följande form:

Under villkoren för företaget i fråga beror försäljningsnivån på lönsamheten på den genomsnittliga pris- och kostnadsnivån för produkten (företaget producerar en typ av produkt):

På samma sätt som det gjordes tidigare, låt oss göra en tabell. 28, där vi kommer att visa påverkan av varje faktor på lönsamhetsnivån för företagets försäljning.

Tabell 28

Beräkning av inverkan av faktorer på den första nivån på förändringen i lönsamhetsnivån för försäljningen av JSC "Rostec" 2004-2006.

1. Förändring i lönsamhetsnivån för försäljning på grund av förändringar i enhetspriset:

DRts = Rsl1 - Rbas = 20,16% - 17,15% = 3,01%.

2. Förändring i lönsamhetsnivån på grund av förändringar i kostnaden för en produktionsenhet:

DRc = Rrep - Rsl1 = 20,13 % - 20,16 % = - 0,03 %.

3. Allmän förändring av lönsamhetsnivån:

DR = Rrapport - Rbas = 20,13 % - 17,15 % = 2,98 %.

Samma resultat kan erhållas som summan av förändringar på grund av påverkan av varje faktor:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98 %

De erhållna resultaten tyder på att ökningen av lönsamhetsnivån för OJSC Rostec inträffade, liksom i föregående analys, i samband med en ökning av den genomsnittliga prisnivån. Med en ökning av enhetspriset för en produkt från 5,30 rubel. upp till 5,50 rubel. Försäljningens lönsamhet ökade med 3,01%. Ökning av kostnaden för sålda varor med 118.762 tusen rubel. orsakade en minskning av lönsamhetsnivån med 0,03 %. Som ett resultat av detta var den totala förändringen av lönsamhetsnivån 2006 jämfört med 2004 2,98 %. De där. från varje rubel av försäljning började företaget få vinster på 2,98 kopek. mer under rapportåret jämfört med föregående. Låt oss analysera lönsamheten för produktionskapital, beräknat som förhållandet mellan balansräkningens vinst och det genomsnittliga årliga värdet av anläggningstillgångar och materiellt rörelsekapital:

Analysen kommer att genomföras på samma sätt. faktoranalys lönsamhet i de föregående paragraferna, dvs. genom metoden för kedjesubstitutioner.

Tabell 29

Beräkning av påverkan av faktorerna på den första nivån på förändringen i lönsamhetsnivån för produktionskapitalet i JSC "Rostec" 2004-2006.

1. Förändring i lönsamhetsnivån för produktionsaktiviteter på grund av förändringar i värdet på balansräkningens vinst:

DRp = Rwl1 - Rbas = 14,89% - 12,06% = 2,83%.

2. Förändring i lönsamhetsnivån på grund av förändringar i den genomsnittliga årliga kostnaden för OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57 % - 14,89 % = 1,68 %

3. Förändring i lönsamhetsnivån på grund av förändringar i den genomsnittliga årliga kostnaden för saldon av rörelsekapital:

DRc = Rrep - Rw2 = 16,51 % - 16,57 % = - 0,06 %

4. Allmän förändring i produktionsverksamhetens lönsamhetsnivå:

DR = Rrapport - Rbas = 16,51 % - 12,06 % = 4,45 %.

Samma resultat kan erhållas som summan av förändringar på grund av påverkan av varje faktor:

DR = 2,83 + 1,68 + (- 0,06) = 4,45 %

Baserat på resultaten av analysen kan följande slutsatser dras:

Den största ökningen av lönsamhetsnivån för produktionsverksamheten skedde i samband med en ökning av värdet på balansresultatet. Med en ökning av vinsten med 417,55 tusen rubel. lönsamhetsnivån ökade med 2,83 %.

Genom att minska den genomsnittliga årliga kostnaden för OPF med 1 499,41 tusen rubel. lönsamhetsnivån ökade med 1,68 %.

Ökning av det genomsnittliga årliga värdet av saldon av rörelsekapital med 48,9 tusen rubel. ledde till en minskning av lönsamheten på grund av påverkan av denna faktor med 0,06 %

Som ett resultat av detta var den totala förändringen i produktionsverksamhetens lönsamhetsnivå 2004 jämfört med 2006 4,45 %. De där. från varje rubel av kostnaden för OPF och anläggningstillgångar började företaget få vinster på 4,45 kopek. mer under rapportåret jämfört med föregående.

7. Strategisk kontroll

Baserat på analysen av planeringen av strategin för företaget JSC "Rostec", kan följande slutsatser dras:

1. Den yttre miljön för OJSC Rostec är ganska gynnsam. Ekonomiska faktorer utgör det största hotet mot företaget.

2. En analys av företagets potential visade att det ur ekonomisk synvinkel inte har den bästa positionen. Därför vore det logiskt att rikta alla ansträngningar för att förbättra den och sätta upp mål utifrån dessa överväganden. Samtidigt visade analysen av den yttre miljön att företaget har stora möjligheter till intensiv utveckling. Dessutom får dessa möjligheter inte missas. Därför är målen och följaktligen strategin för företagets affärsutveckling just inriktade på att stärka OJSC Rostecs ledande position. Företaget har en ganska hög ekonomisk potential, vilket gör att det kan utvecklas, det finns dolda finansiella reserver förknippade med hög omsättning, hög lönsamhet, vilket kommer att hjälpa, åtminstone inte att försämra företagets finansiella ställning.

3. Trots att OJSC Rostec erbjuder ett brett utbud av tjänster på marknaden för datorer, komponenter och kontorsutrustning kan dess verksamhet delas in i två huvudsakliga affärsområden: komplext utbud av datorer och reservdelar till dem, samt reparation av datorer och annan utrustning.

4. Analysen som utförs med hjälp av BCG-matrisen gör det möjligt för den komplexa leveransverksamheten att välja en offensiv strategi som syftar till att öka leveransvolymen och utöka marknadsandelen för Rostec, vilket kommer att kräva ytterligare investeringar. Dessutom bör man inte glömma behovet av att vidta åtgärder för att behålla en ledande position på den ryska marknaden. I förhållande till annan verksamhet (reparationer) rekommenderas företaget att anta en försvarsstrategi - för att skydda den befintliga positionen på marknaden genom att modernisera reparationstjänsterna (förbättra kvaliteten på tjänsterna, minska arbetstiden, öka garantiperioden) .

5. När det gäller både komplexa leveranser och reparation av datorutrustning, enligt Ansoff-matrisen, bör företaget anta en strategi för att utöka sin närvaro på den utvecklade marknaden, nämligen den ryska marknaden. Samtidigt är det viktigt att ägna stor uppmärksamhet åt intensifieringen av varucirkulationen; användningen av konkurrenskraftiga priser, vilket gör det möjligt att inte bara aktivt öka försäljningsvolymen utan också säkerställa bevarandet av företagets marknadspositioner; kraftfull verksamhet för att marknadsföra organisationens produkter och tjänster.

Baserat på resultaten föreslås följande aktiviteter:

1. Det är nödvändigt att genomföra en reklamkampanj: två månader - informativ reklam, flera andra - påminnande (växelvis i fyra månader). Som ett resultat, efter reklamkampanjen, kommer de årliga försäljningsintäkterna att öka med 999 194,8 rubel.

2. Det drogs slutsatsen att det är möjligt och tillrådligt att öka produktionsvolymen. Som ett resultat av reklamkampanjen och chefens arbete mottogs beställningar från företag som säljer datorer och komponenter från olika regioner i Ryska Federationen. Expansionen av försäljningsmarknaden kommer att öka den årliga försäljningsvinsten med 518 317 rubel.

3. Beslut fattades om att upplåta ett lager. Den årliga vinsten efter uthyrningen av lagret kommer att vara 979 200 rubel.

4. Etablera en parallellförsäljning av kontorsmaterial. Som ett resultat av innovationen kommer detta företag att öka sin årliga vinst med 94344 rubel.

Bibliografi

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analys av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet: Studiehandledning, red. 2:a korrigerad. - M: Business and Service, 2005. - sid. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing. 2:a upplagan, Revised. och ytterligare; - M .: Ekonomi, 2004. - sid. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. Om utvecklingen av maskinteknik i Ryska federationen: problem och framtidsutsikter // Heavy engineering, nr 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Grundläggande ledning: lärobok. - M .: Institutet för internationell rätt och ekonomi, sid. 134.

5. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Ledning: Lärobok, 3:e uppl. - M .: Gardarika, 2004 .-- sid. 148.

6. Golubkov EP Fundamentals of marketing: Textbook - M .: Finpress, 2005. - sid. 44-46.

7. Gerchikova I.N. Ledning: Lärobok. - M .: Banker och börser, 2004. - sid. 128-131.

8. Efimova O.V. Metoder och resultat av marknadsundersökningar av marknaden för reparationsprodukter i Ryssland // Economics, nr 11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Fundamentals of Strategic Management: Lärobok. - M .: Informations- och implementeringscentrum "Marknadsföring", 2005. - sid. 11-13.

10. Mescon M.Kh., Albert M. Khedouri F. Fundamentals of management: Per. från engelska - M .: Delo, 2004. - sid. 332.

11. Klyuev N.N. Miljöresultat av att reformera Ryssland // Ecology and Life, nr 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Marknadsföring: Per. från engelska - Andra europeiska upplagan. - St Petersburg: Förlag. hus "Williams", 2005. - sid. 133.

13. Kruglov M.I. Strategisk företagsledning: en lärobok för universitet. - M .: Rysk affärslitteratur, 2004. - sid. 76-78.

14. Medvedev V.P. Ledning: läromedel. - M .: VAVT, 2005 .-- sid. 132.

15. Management: Lärobok för universitet / Ed. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - M .: Banker och börser, 2005. - sid. 54-56.

16. Ledning. Metodanvisningar för kursarbete för dag- och kvällsstudenter inom specialitet 060800- "Ekonomi och ledning på företaget", 2:a upplagan. utvecklad av Ph.D., Assoc. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Utveckling av den organisatoriska strukturen för marknadsföringsenheter // Ekonomi № 7, 2005.

18. Peshkova E.I. Marknadsanalys i företagens verksamhet. - M, 2005 - sid. 13-17.

19. Samsonov A.L. Om ekologins roll och plats i samhället // Ekologi och liv, nr 3, 2004. - sid. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisk ledning: Lärobok för universitet. - M .: Banker och börser. Förlag UNITI, 2005. - sid. 77.

21. Ekonomisk förvaltning: teori och praktik; Lärobok. Ed. Stoyanova E.S. - 5:e upplagan, reviderad. och lägg till. - M .: Förlaget "Perspektiv", 2005. - sid. 144.

22. Sheremet A.D., Sayfulin R.S., Negashev E.V. Metodik finansiell analys... - M .: INFRA-M, 2005 .-- sid. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26.www.rea-centre.narod.ru

28.www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Strategisk analys byggföretaget PIK "SibEkoDom"

I början av 2000-talet, i spåren av byggboomen i Novosibirsk, verkade många olika små och medelstora företag tillhandahålla byggtjänster, inklusive försäljning av byggmaterial. Ofta tillhandahåller dessa små företag heltäckande tjänster - de förser organisationen med material och reparerar sedan byggnader, bostadslokaler och ägnar sig sedan åt andra aktiviteter - reparerar utrustning, säljer konsumtionsvaror, etc. Det är mycket svårt att analysera sådana företag, desto mer för att bestämma utvecklingsvägen, eftersom sådana företag har många konkurrenter - detta och byggföretag och handel, engagerad i försäljning av inte bara byggmaterial, utan konsumtionsvaror. Redovisningen för vissa typer av aktiviteter är dåligt inställd.

De främsta konkurrenterna i byggmarknaden(Fig. 10) är: SK "Sibirien", LLC "Kvarsis", SK Podsolnukh, OJSC "Novosibirskoblstroy", andra byggföretag.

Byggverksamhetens huvudinriktningar:

Byggande av bostadsfastigheter.

Byggande av kommersiella fastigheter.

Utförande av vissa typer av bygg- och installationsarbeten.

Fastighetsförvaltning.

Tillverkning och försäljning av bygg- och ytbehandlingsmaterial.

2007 skedde stora förändringar i ekonomin Novosibirsk-regionen, vilket registreras i ett antal indikatorer. Generellt sett ökade bruttoregionprodukten i Novosibirsk-regionen 2007 med 18 procent och uppgick till 343 miljarder rubel. Volymen av investeringar i anläggningstillgångar under denna period i regionen ökade faktiskt med 94 procent och nådde 91,5 miljarder rubel. Total tillväxttakt industriell produktion 2007 uppgick till 111,2 procent.

Under 2007 visar utvecklingen av befintliga industrier och företag i Novosibirsk-regionen, såväl som lanseringen av nya företag, den höga dynamiken i regionens utveckling. Samtidigt observeras positiv dynamik i byggbranschen, där tillväxten var 35 procent, även om uppgiften – att stabilisera bostadspriserna – ännu inte har uppnåtts av objektiva skäl. Som tidigare är bostadsprisernas tillväxttakt 2-3 gånger högre än inflationstakten. Generellt sett var byggbranschens andel av bruttoregionprodukten cirka 10 procent.

Förra året upplevde byggbranschen i regionen en brist på tegelstenar under den "heta" säsongen (från maj till september). För regionen är detta ett ganska allvarligt problem, eftersom det är tegelkonstruktion som dominerar i regionen: enligt uppgifter från 2007 är 70% av nybyggda hus tegelbyggda (mot den genomsnittliga ryska indikatorn på 50%).

Det höghusbyggande som är nödvändigt för staden "av status" bemästras i hast av byggföretag och motsvarande regelverk utarbetas i snabbare takt.

De flesta företag som ingår i ledargruppen har varit verksamma på byggmarknaden i Novosibirsk i flera decennier, och några av dem var en gång en del av sovjetiska byggföretag. Till exempel hette företaget Soyuz-10 SMU-2 fram till förra året, och 2006 uppförde det två bostadshus, en skola och byggnaden av Siberian Agreement-banken.

2008 var det en kris i byggbranschen, som också drabbade staden Novosibirsk.

Lugnet på byggarbetsplatserna orsakade en våg av ömsesidiga uteblivna betalningar. Bevarandet av några av projekten under uppförande i staden Novosibirsk har lett till ett minskat förtroende hos medborgare som har investerat i lägenheter under uppförande.

Dzhemil Salme, ordförande för föreningen för byggare och investerare i Novosibirsk och Novosibirsk-regionen, informerade deputerade om en kraftig minskning av den effektiva efterfrågan på bostäder. Denna nedgång nåddes i oktober 2008. 35 procent, och i november kan det redan vara 50-60 procent. Den första vågen av personalminskningar ägde rum i byggföretag och byggindustriföretag - cirka 10-15 procent. "Idag har de som arbetat i treskift", sa Cemil Salme, "gått över till en enskiftsregim, en förkortad arbetsvecka och en förkortad arbetsdag."

För att komma ur denna situation, tror Cemil Salme, behöver företag i byggkomplexet ett skatteavdrag i tre till fyra månader, följt av skuldsanering under ett eller två år. Dessutom är en försening av betalningar för värme och el och påskyndade monetära ingripanden av staten i bostäder under uppbyggnad (för driftsättning av objekt i år) nödvändig. Byggare behöver lån för att slutföra projekt som redan har påbörjats, byggandet fortsätter idag bara för att byggmaterialfabriker fortsätter att låna ut till byggorganisationer. "Om ett par månader kommer byggmaterialföretagen att stå upp", säger ordföranden för Byggmästare och investerare.

Enligt viceguvernören Vladimir Anisimov kommer bostadsbyggandet för 2008 att genomföras fullt ut, rapporterar regionrådets presstjänst. Han förklarade: kostnaden per kvadratmeter i ett tegelhus idag är 26 tusen rubel, på primärmarknaden säljs en färdig lägenhet till ett pris av 45 tusen per kvadratmeter, på sekundärmarknaden - för 55 tusen. Även om bara hälften av lägenheterna säljs, tror vice landshövdingen, kommer huset som är under uppförande att vara fullt i drift.

Vladimir Anisimov sa att i hela Ryssland kommer hypotekslånebyrån att få cirka 60 miljarder rubel inom en snar framtid. Samtidigt tillade han dock att kostnaden för bostäder, som bara kommer att byggas i Novosibirsk-regionen i år, uppskattas till inte mindre än 30 miljarder.

Ordföranden för det regionala rådets kommitté för byggande och bostäder och kommunala tjänster, Alexander Savelyev, noterade att miljarder för att stödja bolån är de deklarerade pengarna, och när de kommer till den reala ekonomin är fortfarande okänt. Men minskningen av byggvolymerna är ett faktum. Samtidigt produktion armerade betongkonstruktioner minskat avsevärt. En möjlig utväg är återupplivande av effektiv efterfrågan på statens bekostnad, aktiv finansiering av infrastruktur, byggande av vägar, broar och återupplivande av den statliga kommunala ordningen för bostadsbyggande. Statens roll bör stärkas många gånger om, betonade Alexander Savelyev.

Deputerade beslutade att fortsätta att söka efter en väg ut ur byggkrisen och hålla ett rundabordssamtal senast den 15 december med omfattande engagemang av byggare och tillverkare av byggmaterial.

Byggkrisen har drabbat många organisationer. Samtidigt är det speciella med LLC PIK SibEkoDom att denna organisation är specialiserad på att bygga "miljövänliga" trähus, lanthus och bad. Efterfrågan inom detta marknadssegment har varit relativt stabil under lång tid. Kanske kommer den allmänna finanskrisen också att påverka denna organisation, kanske en nedgång i köpkraft och som en följd av efterfrågan.

PEST-analys är en analys av den makromiljö som skapar Allmänna villkor hitta organisationen i den yttre miljön. Makromiljö definieras av fem komponenter (enligt "PEST"-avkodning):

Р - politisk och juridisk komponent (faktorer);

E - ekonomiska faktorer;

S - sociala faktorer;

T - tekniska faktorer.

Det finns två saker att tänka på när du gör en PEST-analys:

Alla komponenter påverkar varandra starkt;

Inverkan av enskilda komponenter på olika organisationer är olika.

Låt oss fördela alla faktorer (komponenter) i PEST-analystabellen.

Tabell 4. PEST-analys av PIK SibEkoDom LLC

Baserat på ovanstående tabell kan LLC PIK SibEcoDom använda en strategi för koncentrerad tillväxt, nämligen en strategi för utveckling av byggtjänster. Det handlar om att lösa problemet med tillväxt genom produktion av en ny tjänst, utveckling av principer och metoder för individuellt arbete med kunder.

Användningen av SWOT för miljöanalys är ett allmänt erkänt tillvägagångssätt som möjliggör en gemensam studie av den yttre och inre miljön. Med hjälp av SWOT-metoden är det möjligt att etablera kommunikationslinjer mellan styrka och svaghet som är inneboende i organisationen, samt mellan yttre hot och möjligheter. SWOT-metodiken går ut på att först identifiera organisationens styrkor och svagheter, samt hot och möjligheter, och sedan etablera kedjor av kopplingar dem emellan, som sedan kan användas för att formulera organisationens strategi.

Tabell 5. SWOT - analys av PIK SibEkoDom LLC

För de par som har valts ut från SIB-området bör en strategi utvecklas för att utnyttja organisationens styrkor för att dra nytta av de möjligheter som har dykt upp i den yttre miljön.

För de par som befinner sig på SLV-fältet bör strategin vara uppbyggd på ett sådant sätt att man försöker övervinna svagheterna i organisationen på grund av de möjligheter som dyker upp i den yttre miljön.

Om paret är på ISM-fältet, bör strategin innebära att man använder organisationens styrka för att eliminera hot.

För par på SLN-fältet måste organisationen utveckla en strategi som gör att den både kan eliminera svagheter och försöka förhindra att hot skymtar över den.

Så, analysen visar att effekten av hot är mycket starkare än närvaron av möjligheter (dvs överst i "möjligheterna" kan realiseras om du inte tar hänsyn till "hoten", utan med hänsyn till närvaron av hot, nej). Därför, om vi väljer en politik, en strategi i linje med möjligheter, så missar vi inflytandet av hot som helt enkelt kommer att "undertrycka" möjligheter. De där. företaget bör flytta till "hot" linje, men till torget där det överväldigande antalet negativa sidor– det är svagheter, d.v.s. i Svaghet och Hot-kvadranten.

Ett företag kan ändra flera strategier under året - från och med kvadranten "svaghet och åskväder" kan det byta till strategin "Styrka och hot" i slutet av året efter den nuvarande efter att hotet om konkurs eliminerats (detta kan ske under år och tidigare - den ekonomiska potentialen växer gradvis - den totala lönsamheten kommer att öka).

Företagsstrategisk analys

Strategisk analys inkluderar studier och diagnostik av företagets externa och interna miljö. Strukturen för strategisk analys i LLC "Uyut" visas i figur 2.2.

Ris. 2.2 Strukturen för strategisk analys i LLC "Uyut"

Den interna miljön omfattar de funktionella strukturerna i organisationen som tillhandahåller ledning, utveckling och testning av nya produkter, marknadsföring av varor till köparen, försäljning, service, relationer med leverantörer av råvaror, material etc., samt finansiella och andra yttre organ.

I begreppet intern miljö ingår också personalens kvalifikationer, deras korrekta användning, systemet för informationsöverföring, strukturernas flexibilitet i förhållande till förändringar i marknadssituationen och den yttre miljön i allmänhet.

Genom att analysera den interna miljön för LLC "Uyut", är det nödvändigt att överväga följande begrepp: prissättningstaktik, organisationens grundläggande principer.

Det finns tre huvudsteg i organisationens principer:

1. Bildande av råvarulager.

2. Lagerförråd.

3. Marknadsföring av produkten på marknaden.

Bildandet av lager i LLC "Uyut" består av produktionsplanering, vilket inkluderar finansiell planering.

Den första planeringstypen definierar:

finansieringskällor för aktiviteter;

volymen av kassaflöde och hastigheten för mottagande av pengar, produktionskostnaden;

planerade skatter och avdrag;

nettovinstens belopp.

I den andra typen av planering fattas ett beslut och sättet att bilda råvarulager bestäms. Leverantörsskulder förs av en leverantörsreskontra. Komponenterna i processen att bilda råvaruaktier ges nedan.

Nästa steg är leverans av varor till lagret. Det är rent teknisk drift, den åtföljs av registrering nödvändiga dokument(fakturor och kvitton).

När du planerar försäljning är det nödvändigt att identifiera en cirkel av specifika potentiella köpare, och det rekommenderas att skicka dem ett kommersiellt förslag. Detta låter dig bestämma den optimala volymen av varor och dess ungefärliga pris.

Lagerförråd. För handelsföretag är organisationen av lagerlagring, utveckling av lagringssystem för varor, lösningen av lagerhanteringsfrågor kanske det viktigaste. Lagret är nödvändigt för ackumulering av produkter och bevarande av intervallet mellan leveranser av varor, det vill säga för att säkerställa kontinuiteten i processen för varucirkulation. LLC "Uyut" använder sina egna lager och lokaler för att organisera handel.

När du organiserar ett lager är det viktigt att lösa flera problem:

storleken på lagren och deras antal;

placering av lager och kontor;

lagringssystem;

personal;

inköp av utrustning.

Uyut LLC har antagit en layout för ett lager, ett kontor och ett showroom på ett ställe. Detta är det mest ekonomiska för företaget och det mest bekväma för kunderna.

Mottagande av varor. Accepterade varor ska aktiveras, d.v.s. bekräfta att varorna överensstämmer med de uppgifter som anges i de medföljande dokumenten.

Vid mottagande av varor efter kvantitet kontrolleras om varornas faktiska tillgänglighet överensstämmer med uppgifterna i medföljande och avräkningshandlingar.

Placering av varor. Med att placera varor menas inuti lagertransport, lagring av varor efter grupper, typer, med hänsyn till villkoren för lagring av varor, kontroll över lagringsförhållanden, informationsstöd för det tredje steget om varulager.

Lagring av varor är en regim som säkerställer säkerheten för varor genom att skapa en lämplig temperatur, fuktighet, belysning, skydd mot atmosfärisk nederbörd och luftrenhet. Villkoren och metoderna för lagring av vissa varor fastställs av regleringsdokument.

Produktkampanj på marknaden. I det här fallet finns det ingen reklamkampanj.

Personalavdelning. LLC "Uyut" har ett väletablerat system för personalval i enlighet med kraven för anställda som utvecklats av företaget. Den befintliga personalen uppfyller till fullo dess grundläggande krav.

Huvudfrågorna om arbetsorganisation har redan utvecklats av personalavdelningen och bidrar till en ökning av arbetarnas produktivitet. Huvudinriktningen för företagets arbete inom området mänskliga resurser är nu en ständig förbättring av personalens kvalifikationer, skickar sina anställda, genomgår utbildning i kurser.

Uppmärksamhet LLC "Uyut" till mänskliga faktorn det är ingen slump, eftersom ledningen förstår att tillgången på kvalificerade medarbetare och chefer gör att den kan följa olika alternativa strategier.

Organisationens kultur och bild. Som de flesta ryska handelsföretag har Uyut LLC inte ett speciellt utvecklat system med normer och regler för människors beteende i en organisation.

För att få en mer konstruktiv och konkret uppfattning om den interna miljön för LLC "Uyut", kommer vi att använda den strategiska SNW-analysen och överväga data i tabellen. 1.1.2.

Tabell 2.1.2 SNW - analys av den interna miljön för LLC "Uyut"

Från bordet. 2.1.2 är det tydligt att LLC "Uyuts" starka positioner är:

1. Företagets organisationsstruktur. I LLC "Uyut" är det linjärt-funktionellt. Med en sådan struktur har en sådan arbetsfördelning antagits där linjeledningsenheterna är försedda med rättigheter som enmansledning och utför ledningsfunktionerna och funktionsenheterna är utformade för att bistå linjeenheter och genomföra planering. , samordning, stimulering, redovisning, kontroll, analys, reglering av deras verksamhet i form av information och rådgivning. De utövar sitt inflytande på linjedivisioner genom linjechefer.

Fördelarna med en linjär funktionell struktur:

Främjar affärs- och professionell specialisering;

Minskar dubbelarbete och förbrukning av materiella resurser inom funktionella områden;

Förbättrar koordinationen inom funktionsområden.

2. Konkurrenskraften hos företagets produkter.

Företagets konkurrenskraftiga produkter är elektroniska och Vitvaror, som är betydligt sämre i pris, kvalitet, system av rabatter och lotterier än konkurrenterna.

3. Kvaliteten på materialbasen

LLC "Uyut" i sitt arbete använder högkvalitativa material och tekniker som uppfyller GOST-standarderna.

4. Kvaliteten på personalen.

Personalen på företaget har en högre utbildning, hög arbetslivserfarenhet. Medarbetarna har goda möjligheter att utvecklas vidare och förbättrar ständigt sina färdigheter och förmågor. Organisationen driver framgångsrikt ett system för utbildning och avancerad utbildning av specialister, baserat på ett konstant utbyte av erfarenheter och uppmuntran av affärsinitiativ. Detta ger inte bara sina anställda ytterligare möjligheter till karriär och professionell tillväxt, utan ökar också deras motivation att nå övergripande framgång.

5. Service efter försäljning

LLC "Uyut" ger kunderna service efter försäljning. Det inkluderar en-till-en-konsultationer, mjukvarusupport och felsökning för elektronisk utrustning.

6. Företagskultur

Företagskulturen på LLC "Uyut" blomstrar. Organisationens anställda är inte bara ett team av likasinnade - de är en familj som förenas av gemensamma intressen och en gemensam inställning till affärer. Detta bör särskilt uppskattas av anställda, för att känna den välvilliga attityden och stödet från kollegor och ledning.

Svaga positioner inkluderar:

1. Organisationsstrategi

Bolaget har ingen utvecklingsstrategi.

2. Affärsstrategier

LLC "Uyut" har inga affärsstrategier. Det är därför det behöver en strategisk utvecklingsriktning.

3. Ekonomi som en nivå av ekonomisk förvaltning

Ekonomistyrning på ett företag handlar om att spara pengar på uppgörelser med skattemyndigheten. Detta är inte tillräckligt för utvecklingen av företaget, LLC "Uyut" bör innehålla sådana funktioner som:

* planering, som bör inkludera strategisk och aktuell finansiell planering, utarbetande av olika uppskattningar och budgetar för alla evenemang;

* försäljningsprognoser;

* tillhandahållande av finansieringskällor, sök efter interna och externa källor för kort- och långfristig finansiering, val av deras optimala kombination;

* ledning finansiella resurser, hantering av medel på konton och i kassan, vid avräkningar, hantering av lånade medel;

* redovisning, kontroll och analys, val av redovisningsprinciper, bearbetning och presentation av redovisningsinformation i form av bokslut, analys och tolkning av resultat, jämförelse av rapporteringsdata med planer och standarder.

4. Innovation som forskning och utveckling

Forskning och utveckling av innovationer kräver stora finansiella investeringar, som företaget inte har råd med, därför är det svag sida LLC "Uyut"

5. Strategiska allianser

LLC "Uyut" är inte medlem i den strategiska alliansen. Strategiska allianser gör det möjligt för företag att skapa konkurrensfördel genom tillgång till partnerns resurser och förmågor, såsom marknader, teknik, kapital och människor. Att bygga ett team gör det möjligt för båda parter att synergimässigt öka sina resurser och förmågor och därigenom växa och expandera snabbare och mer effektivt. Av alla dessa skäl är det fördelaktigt för Uyut LLC att ingå strategiska allianser med företag som kommer att säkerställa effektiv tillväxt.

Genom att analysera organisationens interna miljö kan följande slutsatser dras. Vikten i verksamheten för LLC "Uyut" är uppnåendet av de uppsatta målen, vars huvudsakliga, som de flesta företag, är att göra vinst.

Detta företag strävar dock efter att minimera prisnivån, göra den tillgänglig för alla konsumenter och samtidigt göra vinst för utveckling och tillväxt. Den huvudsakliga förvaltningen av företagets interna miljö ligger i principerna för dess arbete. Även prispolicyn för ett företag som använder olika sätt prissättning och flexibelt rabattsystem.