Kursarbete: Budgetering i företaget (till exempel en restaurang). Ekonomisk planering och utveckling av företagets budget Vem är involverad i bildandet av budgeten

5. Teknik för att upprätta företagets budget

Enterprise budgeting -teknik visas nedan med ett mycket enkelt exempel som beskriver förhållandet mellan enskilda indikatorer inom budgettabeller och förhållandet mellan summan av enskilda budgettabeller som en hel budget. Följande antagningssystem antogs som förenklande faktorer:

• budgettabeller sammanställs på grundval av att dela in året i kvartal,
• företaget producerar och säljer en typ av produkt,
• företaget är inte en mervärdesskattebetalare,
• alla indirekta skatter som ingår i bruttokostnader beaktas automatiskt som en del av basindikatorerna på grundval av vilka de fastställs (till exempel planeras löner tillsammans med periodiseringar),
• Inkomstskatt beräknas enligt ett förenklat schema - vinsten uppskattas baserat på resultatet av företagets arbete för året och delas sedan jämnt upp i fyra delar.

Observera att sådana förenklingar inte är av grundläggande karaktär, utan endast tjänar till att säkerställa enkelhet och tydlighet i budgettekniken.

Så låt företaget börja förbereda en kortsiktig ekonomisk plan för nästa planeringsår. I enlighet med den etablerade traditionen upprättar ekonomichefen kvartalsvis ett system med budgetar, efter att ha mottagit uppgifter om prognostiserade försäljningsvolymer från marknadsavdelningen.

Uppsättningen av insamlad information presenteras nedan. Det bör noteras att de ursprungliga uppgifterna vanligtvis presenteras i block i enlighet med budgetlistan, som utvecklas av företagets ekonomichef.

Prognosen för försäljningsvolymer och priser används som det första blocket av initiala data:

Betalningens andel kontant under detta kvartal är 70% av de totala intäkterna, resterande 30% betalas under nästa kvartal. Planerad lagersaldo färdiga produkter i slutet av planeringsperioden (kvartalet) är 20% av försäljningsvolymen för den kommande perioden. Lagrar av färdiga varor i slutet av året planeras till ett belopp av 3 000 produktenheter. Den erforderliga volymen material per produktionsenhet är 5 kg och priset på ett kilo råvaror uppskattas till 60 kopek. Råvarubalansen i slutet av varje kvartal är planerad till 10% av efterfrågan för den kommande perioden. Uppskattningen av erforderligt materiallager vid årets slut är 7500 kg. Betalning till leverantören för råvaror sker på följande villkor: andelen av betalning för material som köps in under ett visst kvartal är 50% av kostnaden för inköpta råvaror. För resterande 50% av råvarorna tillhandahåller leverantören en uppskjuten betalning som måste återbetalas under nästa kvartal. Betalning för direkt arbete sker på följande villkor: arbetskostnaderna för huvudpersonal per produktionsenhet är 0,8 timmar. Kostnaden för en timme tillsammans med avgifter är 7,50 UAH.

Overheadkostnader representeras av rörliga och fasta delar separat. Planering av rörliga kostnader är baserad på standarden 2 UAH. för 1 timmes arbete hos huvudpersonalen. Fasta allmänna kostnader beräknas till 60 600 UAH. för kvartalet, och varav 15 000 hryvnian faller på amorteringar.

Kostnaden för implementering och hantering är också planerad i två delar - variabel och konstant. Den rörliga delräntan är 1,80 UAH. per såld enhet. De planerade fasta administrations- och förvaltningskostnaderna visas nedan:

Företaget planerar att köpa utrustning till ett belopp av 30 000 UAH. under det första kvartalet och 20 000 UAH. - under andra kvartalet.

Det planerade utdelningsbeloppet är 40 000 per år, jämnt fördelat på kvartal. Företaget har möjlighet att ta ett banklån med 10% per år. Dessutom görs räntebetalning samtidigt med den delvisa återbetalningen av skuldens huvudbelopp när ränta endast uppkommer på den återbetalningsbara delen av lånet.

Dessutom antar vi att inkomstskattesatsen är 30%.

Status för företagets tillgångar och skulder i början av planeringsperioden presenteras i form av en balansräkning (se tabell 19).

Flik. 19. Företagets startbalans

Baserat på ovanstående data är det nödvändigt att bygga ett system med företagsbudgetar. Det beräknade budgetsystemet inkluderar:

1. Försäljningsbudget.

2. Produktionsplan för produkter (företaget producerar en enda produkt).

3. Budgeten för kostnaderna för grundmaterial.

4. Kostnadsbudget.

5. Overhead budget.

6. Kostnadsbudget

7. Budget för administrativa och marknadsföringskostnader.

8. Planerad resultaträkning.

9. Kontantbudget.

10. Planerad balans.

Försäljningsbudget med ett schema för att ta emot pengar från konsumenten. Denna budget upprättas med hjälp av försäljningsprognos, färdiga produktpriser och insamlingshastigheter. För det övervägda exemplet presenteras försäljningsbudgeten i tabell. tjugo.

Flik. 20. Företagets försäljningsbudget och schemat för mottagande av pengar (UAH)

De två första raderna i tabellen. 20 skrivs helt enkelt om från originaldata. Intäktslinjen erhålls genom att multiplicera försäljningsvolymen med priset. Vid schemaläggning av mottagandet av pengar beaktas att intäkterna från försäljningen av den aktuella perioden endast kommer i form av pengar med 70%, resten kommer i nästa period.

Under den första perioden planerar företaget att ta emot pengar på gäldenärers konton till ett belopp av 90 000 UAH. Detta värde tas från företagets ingående balansräkning. Under den första perioden får företaget dessutom 70% av intäkterna från den första perioden kontant till ett belopp av 200 000 UAH, vilket är 140 000 UAH kontant. Som ett resultat är det förväntade beloppet för kvitton under den första perioden 230 000 UAH. Under den andra perioden räknar företaget med att få 30% av intäkterna under det första kvartalet och 70% av intäkterna under den andra perioden. Totalt uppgår detta till 480 000 UAH. Alla andra budgetindikatorer beräknas på samma sätt. I enlighet med denna budget kommer företaget inte att få 30% av fjärde kvartalets intäkter under det planerade året, vilket är 120 000 UAH. Detta belopp kommer att bokföras i företagets slutliga prognosbalans i slutet av året.

Produktionsplanen utarbetas på grundval av försäljningsbudgeten, med hänsyn till dynamiken i balansen mellan färdiga produkter på lagret som är nödvändig för företaget. Produktionsplanen är placerad i tabellen. 21. Tänk på produktionsplanen för den första perioden. Företaget planerar att sälja 10 000 enheter. För att säkerställa en oavbruten leverans av färdiga produkter planerar företaget resten av produkterna i slutet av den första perioden med 20% av försäljningsvolymen för den andra perioden (se initiala data), vilket är 6000 stycken. Således är den erforderliga produktionsvolymen 16 000 stycken. Men i början av den första perioden finns det 2000 enheter färdiga produkter på lagret. Därför bör produktionsvolymen för den första perioden vara 16 000 - 2 000 = 14 000 artiklar.

Flik. 21. Produktionsplan

Alla andra indikatorer för produktionsplanen beräknas på samma sätt. Det är bara nödvändigt att betona att de planerade bestånden i slutet av den första perioden är de planerade lagren i början av den andra perioden. När det gäller lagermängden i slutet av den senaste perioden (de är också i slutet av året), förutspås detta antal individuellt och motiveras vid sammanställning av ett block med initiala data för hela budgetprocessen.

Budgeten för kostnaderna för grundmaterial med ett betalningsschema består av två delar: beräkning av volymen av råvaror som krävs för produktion (en plan för inköp av råvaror) och en betalningsschema för dessa inköp. Denna budget presenteras i tabellen. 22.

Flik. 22. Budget för kostnaderna för grundmaterial med betalningsschema

Denna budget är baserad på produktionsplan, inte på försäljningsplanen. Med hjälp av standarden för förbrukning av råvaror per produktionsenhet (5 kg.) Uppskattas den planerade volymen av råvaror för produktion av produkter under en viss period. För att säkerställa en oavbruten leverans av råvaror till produktionen planerar ekonomichefen ett lager av råvaror vid periodens slut med 10% av efterfrågan på råvaror för nästa period. För det första kvartalet är detta värde 160 000 x 10% = 16 000. Genom att veta den erforderliga volymen råvaror för att uppfylla planen för det första kvartalet på 70 000 kg uppskattar vi den totala volymen av råvaror: 70 000 + 16 000 = 86 000 kg. Men i början av första kvartalet finns det 7 000 kg i lager. råmaterial. Därför bör 86 000 - 7 000 = 79 000 kg köpas. råmaterial. Sedan 1 kg. råvaror kostar 60 kopek, den totala kostnaden i samband med inköp av råvaror är 47.400 hryvnia. De planerade råvarukostnaderna för alla andra perioder beräknas på samma sätt. Vi noterar bara att den planerade volymen av råvarulager i slutet av den sista perioden beräknas individuellt och inte som en del av ett generellt förfarande. I vårt fall är detta 7.500 kg., Givet som en del av det första datablocket.

Beräkningen av betalningsschemat utförs på samma sätt som schemat för att ta emot pengar. Under det första kvartalet planerar företaget att betala av leverantörsskulder som ägde rum i början av året (se öppningsbalansen), vilket uppgår till 25 800 UAH. I enlighet med avtalet med leverantören av råvaror (se blocket av initiala uppgifter) måste företaget betala för råvaruförsörjningen under det första kvartalet på 50% av inköpskostnaden, vilket är 23 700 UAH. Som ett resultat är det planerat att betala 49 500 UAH under det första kvartalet. Under det andra kvartalet planerar företaget att betala av efterskott vid inköp av råvaror under det första kvartalet och betala 50% av kostnaden för råvaror som köpts in under andra kvartalet, etc. Vid planering av fjärde kvartalet antar vi leverantörsskulder i slutet av året med 50% av kostnaden för råvaror som planeras för inköp under fjärde kvartalet. Detta belopp är 27 900 UAH. och placeras i företagets slutbalans under skulder.

Budget för kostnader för löner för nyckelpersoner sammanställs på grundval av det betalningssystem som företaget antagit. Oavsett hur komplext betalningssystemet är kan dess planerade beräkning alltid formaliseras i form av lämpliga tabeller. I det här exemplet används det enklaste stycklönesystemet. I enlighet med detta system finns det en standard för kostnaden för direkt arbete per enhet färdig produkt, vilket är 0,8 timmar. En timmes direkta arbetskostnader betalas baserat på standarden 7,5 UAH. om en timme. Som ett resultat planeras en budget för tid och pengar för att betala direkt arbetskraft, vilket presenteras i tabellen. 23.

I de fall då budgetering utförs på en mer detaljerad tid, till exempel varje månad, sammanfaller inte nödvändigtvis de belopp som redovisas som kostnader (upplupna) och de belopp som kommer att betalas. I synnerhet om betalning för arbete görs, till exempel den 10: e dagen i varje månad, då beloppet lön som ska betalas i februari kommer att betalas i mars.

Flik. 23. Budget för direkt arbetskraftskostnad

Produktionens overheadbudget sammanställd med aggregerade finansiella indikatorer. Faktum är att sammansättningen av overheadkostnader ofta är stor, och att planera overheadkostnader efter kostnadselement är ett orimligt stort analysarbete. Därför är alla overheadkostnader förindelade i rörliga och fasta kostnader, och rörliga overheadkostnader planeras i enlighet med det planerade värdet för motsvarande baslinje. I det aktuella exemplet användes volymen av direkta arbetskostnader som en grundläggande indikator. I processen med preliminär analys fastställdes standarden för direkta arbetskostnader - 2 UAH. för 1 timmes arbete hos huvudpersonalen. Detta förutbestämmer sammansättningen av indikatorer i tabellen över budgeten för overheadkostnader, som presenteras i tabellen. 24.

Flik. 24 Budget för produktionskostnader (UAH)

Baserat på den planerade volymen av direkta arbetskostnader och standarden för rörliga omkostnader planeras totala rörliga omkostnader. Så under det första kvartalet, med en plan för direkt arbetskraft på 11 200 timmar med en standard på 2 UAH / timme, kommer summan av de rörliga omkostnaderna att bli 22 400 UAH. Fasta kostnader i enlighet med de initiala uppgifterna är 60 600 UAH. per månad. Således kommer de totala kostnaderna under det första kvartalet att uppgå till 83 000 tusen UAH enligt planen. Vid planering av en kontant betalning för overheadkostnader bör avskrivningsavdraget subtraheras från det totala beloppet av overheadkostnader, som inte är en monetär typ av kostnader, dvs. företaget betalar inte för avskrivningar till någon.

Uppskattning av produktionskostnader är nödvändigt för att upprätta en resultaträkning och uppskatta mängden lager av färdiga varor på lagret i slutet av planeringsperioden. Kostnaden består av tre komponenter: direktmaterial, direkt arbete och produktionsomkostnader. Beräkningen av kostnaden för det aktuella exemplet visas i tabellen. 25.

Flik. 25. Beräkning av enhetskostnaden

De två första kostnadskomponenterna bestäms med direktavräkning. I synnerhet om det finns 5 kg per produktionsenhet. råvaror till ett pris av 60 kopek. per kilo, då är komponenten av direkta material i enhetskostnaden 3 UAH. För att uppskatta mängden overhead i enhetskostnaden måste du först "knyta" till en baslinje och sedan beräkna denna komponent av kostnaden. Eftersom rörliga omkostnader normaliserades med direkta arbetskostnader, kommer de totala omkostnaderna också att vara "bundna" till direkta arbetskostnader. Det är nödvändigt att uppskatta de totala, inte bara rörliga, allmänna kostnaderna. För att göra detta, jämför det totala beloppet för allmänna kostnader för året (det beräknades i tabell 2 och uppgår till 404 000 UAH) med det totala antalet arbetskostnader (80 800, enligt tabell 23). Det är lätt att fastställa att en timmes direkt arbetskraft står för 404 000 /80 800 = 5 UAH. omkostnader. Och eftersom 0,8 timmar spenderas per produktionsenhet är kostnaden för overheadkostnader per produktionsenhet 5x0,8 = 4,0 UAH, vilket anges i tabellen. 25.

Kostnadens totala värde per produktionsenhet var enligt beräkningen 13 UAH. Nu är det enkelt att uppskatta mängden färdigvarulager i företagets slutbalans. Eftersom ekonomichefen har planerat 3 000 balanser av färdiga varor i slutet av året, i företagets balansräkning i slutet av året i posten inventeringar av färdiga varor, kommer 39 000 UAH att planeras.

Administrations- och marknadsföringsbudget. Denna budget upprättas med samma tillvägagångssätt som produktionsoverheadbudgeten. Alla kostnader är indelade i rörliga och fasta. För planering av rörliga kostnader används volymen av sålda varor som en basindikator, och inte kostnaden för direkt arbetskraft, som den var tidigare. Den rörliga kostnaden är 1,80 UAH. per såld enhet. Fasta overheadkostnader överförs till budgeten bokstavligen som de presenteras i källdata. Den slutliga budgeten visas i tabellen. 26.

Flik. 26. Budget för administrativa och marknadsföringskostnader

I metodisk mening orsakar denna budget inga problem. Det svåraste är att motivera specifika belopp för annonskostnader, förvaltningslöner etc. Motsättningar är möjliga här, eftersom vanligtvis varje funktionell enhet försöker motivera de maximala medlen i budgeten. Samtidigt kan budgeten "misslyckas", de säger "budgeten är inte gummi". Det metodologiska problemet är hur man bedömer budgetresultatet för olika alternativ för finansieringsbeloppet för alla funktionella divisioner i företaget. Här kommer scenarianalysen till undsättning, som i själva verket bekänner sig till ideologin om flexibel planering möjliga alternativ budget för olika delar av finansieringen. Av alla alternativ väljs det som är mest acceptabelt baserat på företagsledningens strategi.

Planerad resultaträkning ... Tidigare noterades två grunder för företagsplanering: resursbasen och den monetära basen. Inom ramen för resursbasen sker planeringen av företagets vinst, vars närvaro är en nödvändig förutsättning för företagets förmåga att generera pengar. Resultaträkning infogad i gemensamt system just för att verifiera detta nödvändiga villkor. Dessutom, i resultaträkningen, uppskattas inkomstskattens storlek, som sedan används i kassaflödesanalysen. Resultaträkningen för det aktuella exemplet finns i tabellen. 27.

I denna rapport erhålls försäljningsintäkter genom att multiplicera årets totala försäljning (100 000 enheter) med enhetspriset. Kostnaden för sålda varor bestäms genom att multiplicera den beräknade i tabellen. 25 enhetskostnad per total såld produkt. Allmän och marknadsföringskostnader beräknades i tabell. 26.

Flik. 27. Planerad resultaträkning (utan ytterligare finansiering)

I denna resultaträkning tas räntan för lånet till noll. Detta stämmer, eftersom frågorna om utlåning till företaget inte beaktades i samband med tidigare budgetering. Behovet av ytterligare finansiering bör avslöjas under utarbetandet av kontoutdrag. I denna mening placeras varianten av det planerade resultaträkningen i tabellen. 27, bör betraktas som preliminär, eftersom det under budgetprocessen är möjligt att det kommer att bli ett behov av att ta ett banklån, och då kommer nettovinsten att minska.

Cash budget är den sista och viktigaste i hela budgetprogrammet. Den sammanför de ekonomiska summorna för varje privat budget. Kontantbudgeten återspeglar alla "goda och dåliga nyheter" för företaget. Den goda nyheten är att ta emot pengar, de dåliga nyheterna är betalning av pengar. Summan är ett kontant saldo, vilket kan vara positivt eller negativt. Tabell 28 visar kontantbudgeten för det aktuella exemplet. Läsaren ges möjlighet att spåra och verifiera hur uppgifterna för varje enskild budget faller in i den slutliga kontantbudgeten.

Låt oss notera ett antal funktioner i denna budget. Detta är för det första den förenklade karaktären hos inkomstskattebetalningssystemet, som antogs i detta exempel... Mängden inkomstskatt som bestäms inom ramen för det planerade resultaträkningen är uppdelad i fyra lika delar, varje del beaktas i kontantbudgeten för varje kvartal. Att komplicera detta system och göra det lämpligt för det verkliga läget verkar inte svårt. Denna fråga behandlas i analysen av affärsläget. För det andra presenteras den investeringsbudget som deklareras i det allmänna budgetförfarandet i tabellen. 28 med en rad utrustningsköpskostnader.

28. Kontantbudget (utan ytterligare finansiering)

Som framgår av analysen av data i tabell. 28, är den resulterande budgeten i underskott. Således är det nödvändigt att tillhandahålla ytterligare källor finansiering, som inom ramen för detta exempel reduceras till bankutlåning. Tekniskt sett införs ett ytterligare block i budgettabellen - "finansiering", där finanschefen måste tillhandahålla mottagandet av ett lån och dess avkastning, samt betalning av ränta till banken. Tabell 29 visar kontantbudgeten, som ger ytterligare finansiering.

Finanschefens arbete med att motivera lånebeloppet föreskriver val av data i blocket ”finansiering” för att genomföra principen om ett rimligt överskott av medel, dvs. att planera ett kontantkonto på en viss acceptabel nivå, som inom ramen för detta exempel inte bör vara lägre än 30 000 UAH. En egenskap hos detta arbete är behovet av att se till att budgetdata samordnas med det planerade resultaträkningen. Detta behov beror på att beloppet för räntebetalningar beräknas i kontantbudgeten och ersätts i resultaträkningen. Samtidigt uppskattas mängden skattebetalningar i resultaträkningen och ersätts med kontantbudgeten. Ett sådant val "manuellt" är svårt att göra, och du bör använda ett förutvecklat mjukvaruverktyg.

Tabell 29 och 30 visar den överenskomna planerade resultaträkningen och budgeten för medel, som ett resultat av finanschefens arbete med valet av budgetindikatorer.

Flik. 29. Planerad resultaträkning (slutversion)

30. Kontantbudget (slutversion)

Slutför budgetsystemet företagets planerade balans ... Det är en beskrivning av tillståndet för företagets tillgångar och skulder i slutet av planeringsperioden. Flik. 31 illustrerar företagets planerade balansräkning.

Flik. 31. Företagets balans i början och slutet av planeringsperioden

Låt oss beskriva bildandet av varje balanspost. Kontantposten tas som det totala värdet av kontantbudgeten. Kundfordringar definieras som 30% av intäkterna för fjärde kvartalet för vilket företaget planerar att bevilja uppskjuten betalning. Råvarulager definieras som mängden råmaterialrester från tabellen. 22 i mängden 7.500 kg. till ett råvarupris på 0,60 UAH, vilket är 4 500 UAH. Lager av färdiga varor definieras som produkten av saldot av färdiga varor i slutet av året (se tabell 21) med kostnaden för färdiga varor: 3 000–13 = 39 000 UAH. Varan ”strukturer och utrustning” beräknas genom att lägga till inköpsbeloppet på utrustningen till det ursprungliga värdet på denna artikel. Avskrivningar vid baslinjen är 15 000 per kvartal, d.v.s. 60 000 per år. Detta värde bör läggas till den ackumulerade avskrivningen i början av perioden.

Leverantörsskulden erhålls som 50% av upphandlingsvärdet för fjärde kvartalet, vilket beräknas i budget 22. Slutligen erhålls beloppet för bibehållna intäkter i slutet av året med följande formel:

Balanserat resultat i början av året + Årets resultat - Betald utdelning.

Observera att summan av tillgångar och skulder i balansräkningen är densamma, vilket är en bekräftelse på att budgeten är korrekt. För en specialist som gör en budget för första gången, och denna budget visar sig vara ganska komplex (flera typer av produkter, en komplex kostnadsstruktur), ser det faktum att summan av tillgångar och skulder sammanfaller ut som ett ”ekonomiskt mirakel ”, Även om detta mirakel är resultatet av att använda det dubbelbokningssystem som antogs på bokföringsavdelningen.

Notera också det faktum att företaget i detta fall planerar att avsluta året utan finansiella skulder. Detta villkor krävs inte alls. Företaget kan avsluta året med ett delvis obetalt banklån, och då kommer ett visst värde att visas i balansposten ”banklån” som inte ”balanserar” balansräkningen.

Definition företagsbudgetering kan formuleras som ett handlingssystem för genomförande av organisatoriska, strategiska och taktiska (operativa) beslut som syftar till att säkerställa effektiviteten hos processerna för bildande, distribution, användning, omfördelning, organisation, analys och kontroll av medelomsättning av medel (och deras icke-monetära ekvivalenter) för genomförandet av de viktigaste målen för företaget.

Budgeteringssystemets huvudfunktioner är:

Sätt upp planerade finansiella och ekonomiska mål,

Övervaka uppnåendet av planerade mål genom snabb jämförelse av faktiska och planerade resultat,

Analys av orsakerna som orsakade avvikelser och justering av planer.

Särskilda särdrag i budgeten som ett planeringsverktyg på företagsnivå är:

- "genom" karaktär... Företagets konsoliderade budget täcker alla affärssegment och inkluderar, som dess delar, driftsbudgeten (indikatorer för den löpande affärsverksamheten), den finansiella budgeten (belopp och struktur för finansiella intäkter och kostnader), investeringsbudget (kapitalbyggande och köp av anläggningstillgångar);

- direktivitet... Budgetförslaget för den aktuella perioden godkänns enligt order från företagets chef. Indikatorer för den godkända budgeten är obligatoriska för chefer och anställda i alla strukturella avdelningar i företaget. Baserat på genomförandet av budgetindikatorer görs bonusar för den senaste perioden, certifiering av personal och mellanledare, organisatoriska slutsatser görs om avdelningar och chefer, etc.

- formalisering(representation som en uppsättning siffror). Ett företags budget får inte innehålla detaljerade planer för enskilda avdelningar och tjänster - aktiviteterna för att uppnå de slutliga resultaten kan överlåtas till chefen för denna avdelning. Budgeten innehåller dock nödvändigtvis ett kvantitativt uttryckt mål (planerat) resultat av enhetens verksamhet. Formalisering i budget är nödvändig för att effektivt övervaka genomförandet av nuvarande budget och bedöma budgetgenomförande i slutet av budgetperioden. Företagets budget, som vilken plan som helst, måste vara tydlig och inte tillåta tvetydiga tolkningar, och detta uppnås genom dess presentation i form av kvantitativa indikatorer;

- regelbundenhet. Företagets budget antas för varje tidsperiod, som godkänns av chefens ordning som budgetperioden. Regelbundenhet är en förutsättning för att budgetplaneringen ska bli effektiv, eftersom den säkerställer kontinuiteten i planeringsprocessen i företaget. Budgeten för varje efterföljande period utvecklas baserat på resultaten och på grundval av en plan-faktaanalys av budgetgenomförandet av den avslutade perioden. Med tanke på dynamiken är budgetprocessen, som tidigare nämnts, en tidscykel i tre steg, där grunden för nästa budgetcykel är det sista steget i den föregående budgetcykeln.

Syfte med budgetär ett företag som är ett komplext ekonomiskt system. Följaktligen och budgetprocess, som modellering (vid upprättande av en konsoliderad budget) och reflektion (när man utför en plan-faktaanalys av genomförandet av den konsoliderade budgeten) av ett företags ekonomiska verksamhet, bygger på tillämpningen av ett systematiskt tillvägagångssätt.

Organisatoriska uppgifter inom budgeteringen av företagets verksamhet som syftar till att uppnå huvudmålet för företagets budgettering inkluderar:

Utveckling och implementering av nödvändiga organisationsdokument för budgettering av företagets verksamhet;

Skapande och integration av budgetprocessen i ett enhetligt ledningssystem för företaget.

Strategiska budgetmål företagets verksamhet är:

Säkerställa en hög hållbarhet för företaget i utvecklingsprocessen;

Utveckling och genomförande av en långsiktig budgetstrategi för företagets verksamhet.

Taktiska (operativa) budgetuppgifter Bestå av:

Effektiv reglering av företagets finansiella flöden;

Säkerställa en optimal användning av företagets finansiella flöden;

Bibehålla företagets ständiga solvens;

Öka företagets finansnetto.

Utförandet av dessa uppgifter säkerställs med hjälp av en uppsättning ledningsfunktioner: organisation, planering, kontroll, redovisning och analys av företagets finansiella flöden.

Betydelsen av budgetverksamhet företaget bestäms av följande grundläggande bestämmelser:

Budgettering säkerställer företagets ekonomiska balans i dess process strategisk utveckling... Tempot i denna utveckling, finansiell stabilitet bestäms till stor del av hur olika typer av budgetfinansiella flöden synkroniseras med varandra när det gäller volym och tid. Den höga nivån av sådan synkronisering ger en betydande acceleration i genomförandet av företagets strategiska utvecklingsmål.

Budgetering av företagets aktiviteter bidrar till att öka rytmen för genomförandet av den operativa processen. Eventuella misslyckanden med betalningar påverkar negativt bildandet av produktionslager av råvaror och material, arbetskraftens produktivitet, försäljning av färdiga produkter etc. Samtidigt optimalt organiserat ekonomiska flöden företag, vilket ökar rytmen för genomförandet av den operativa processen, ger en ökning av produktionsvolymen och försäljningen av sina produkter.

Med budgetering kan du minska företagets behov av lånat kapital. Genom att aktivt hantera resurser kan du säkerställa en mer rationell och ekonomisk användning av din egen finansiella resurser bildas från interna källor, för att minska beroendet av företagets utvecklingstakt på de lockade lånen. Denna aspekt av förvaltningen är särskilt relevant för företag i de tidiga stadierna av deras livscykel, när tillgången till externa finansieringskällor är begränsad.

Företagsbudgetering är viktig faktor ekonomiskt stöd, vilket påskyndar företagets kapitalomsättning. Detta underlättas av en minskning av produktionsperioden och de finansiella cyklerna, som uppnås i processen för effektiv hantering av finansiella flöden, samt en minskning av behovet av kapital som tjänar företagets ekonomiska verksamhet. Genom att accelerera kapitalomsättningen ger företaget en ökning av vinstmängden som genereras över tid.

Budgetering ger en minskning av risken för företagets insolvens. Även för företag som framgångsrikt bedriver ekonomisk verksamhet och ger tillräcklig vinst kan insolvens uppstå till följd av obalans olika typer ekonomiska flöden över tid. Synkronisering av kvitton och betalningar av medel, som uppnås under budgetprocessen för företagets verksamhet, låter dig fastställa faktorn för uppkomsten av dess insolvens.

Aktivitetsbudgetering gör att ett företag kan få ytterligare vinst genererat direkt av sina finansiella tillgångar. Det handlar främst om att effektivt använda tillfälligt fria kontanter i sammansättningen av omsättningstillgångar, samt de ackumulerade investeringsresurserna vid genomförandet av finansiella investeringar... En hög synkroniseringsnivå när det gäller volymen och tiden för kvitton och betalningar av medel gör det möjligt att minska företagets verkliga behov av de nuvarande och försäkringsbalanserna av medel som tjänar den operativa processen. Budgeteringen av företagets verksamhet bidrar således till bildandet av ytterligare investeringsresurser för genomförandet av finansiella investeringar, som är en vinstkälla.

Skilj följande budgetstadier:

1) att kommunicera detaljer om budgetpolitiken och riktlinjerna till de som ansvarar för budgeten;

2) bestämning av faktorn som begränsar utsläpp av produkter;

3) utarbetande av ett försäljningsprogram;

4) inledande beredning av budgetar;

5) diskussion av budgetar med högsta ledningen;

6) samordning och analys av granskade budgetar;

7) slutgiltigt antagande av budgetar;

8) efterföljande analys av budgetar.

Låt oss överväga vart och ett av dessa steg mer i detalj.

Kommunicera detaljerna i budgetpolicyn. Toppledningen bör kommunicera effekterna av den långsiktiga planen på budgetpolitiken till de som ansvarar för att förbereda budgetarna för innevarande år. Denna information kan påverka planerade förändringar i utbudet av sålda produkter eller expansion eller minskning av produktionen av alla typer av produkter. Dessutom bör andra viktiga förutsättningar som påverkar budgetförberedelserna identifieras, t.ex. justeringar som bör hänvisa till pris- och löneökningar och förväntade produktivitetsförändringar. Alla förväntade förändringar i branschens efterfrågan och produktion bör också kommuniceras av högsta ledningen till de chefer som ansvarar för att förbereda budgetarna. Det är absolut nödvändigt att alla chefer är medvetna om den högsta ledningens policy att leverera den långsiktiga planen genom innevarande års budget för att kartlägga viktiga affärsområden. Genom att kommunicera information blir det tydligt för cheferna som är ansvariga för att förbereda budgeten och hur de ska bemöta förväntade förändringar i den yttre miljön.

Bestämning av den faktorbegränsande produktionen. Aktiviteten för varje organisation (företag) är i detta skede begränsad av någon faktor. För de flesta organisationer är kundernas efterfrågan den begränsande faktorn. Det kan dock finnas fall där produktionen begränsas av produktionskapacitet och kundernas efterfrågan överstiger deras kapacitet. Innan budgeten upprättas är det nödvändigt att fastställa den begränsande faktorn, eftersom detta bestämmer utgångspunkten för upprättandet av den årliga budgeten.

Förberedelse av ett säljprogram. Volymen och utbudet av försäljning avgör ett företags produktionsnivå, när konsumenternas efterfrågan är en faktor som begränsar produktionsvolymen. Därför är försäljningsprogrammet - väsentlig plan vid upprättandet av årsbudgeten. Denna plan är också den svåraste av alla, eftersom de totala intäkterna från försäljning beror på köparnas handlingar. Dessutom kan ekonomins tillstånd och konkurrenternas steg påverka konsumenternas efterfrågan.

En mängd olika metoder används för att uppskatta konsumenternas efterfrågan. Den enklaste metoden är en uppskattning baserad på ledningens och försäljningspersonalens synpunkter. Till exempel kan säljpersonal få i uppgift att uppskatta försäljningen av varje produkt till sina kunder, eller regionala försäljningschefer kan få i uppgift att uppskatta den totala försäljningen för varje region. Ett alternativt tillvägagångssätt är att uppskatta konsumenternas efterfrågan med hjälp av statistiska metoder, vars användning gör att du kan ta hänsyn till de allmänna förhållandena i företaget och på marknaden och försäljningstillväxten under tidigare perioder. Det kan vara nödvändigt att undersöka marknaden om ett företag tänker lansera nya produkter eller söka nya marknader.

Inledande förberedelsebudgetar. Chefer som är ansvariga för att uppnå budgetmål bör budgetera för de verksamhetsområden som de är ansvariga för. Budgetförberedelseprocessen måste vara bottom-up. Detta innebär att budgeten bör födas på lägsta ledningsnivå och förbättras och samordnas på högre nivåer. Detta tillvägagångssätt gör att chefer kan vara delaktiga i att förbereda sina budgetar och ökar sannolikheten för att de kommer att acceptera budgetarna och strävar efter att uppnå de planerade målen.

Det finns inget enda sätt att kvantifiera en specifik budgetpost. Gamla data kan användas som utgångspunkt för budgetering, men det betyder inte att budgetering bygger på antagandet att om händelsen inträffade tidigare kommer den att inträffa i framtiden. Ändrade förutsättningar i framtiden bör beaktas, och information om det förflutna kan vara användbar vägledning i framtiden. Dessutom kan chefer använda ledningens ledning i sin budgettering, till exempel specifika instruktioner om prisändringar för inköpt material och tjänster. I produktionsaktiviteter kan du fokusera på standardkostnader som grund för beräkning av kostnaden för den volym som planeras i budgeten.

Diskutera budgetar med ledningen. För att genomföra principen om deltagande i budget måste den börja på lägsta ledningsnivå. Ledare på denna nivå måste upprätta sina budgetar och överlämna dem för godkännande till högre chefer, och de måste i sin tur kombinera alla budgetar som de är ansvariga för till en och skicka dem för godkännande till sin handledare. Denna chef blir nu ansvarig för budgeten på sin nivå.

Det är mycket viktigt att budgetplanerarna är delaktiga i budgetens slutförande och att chefen inte reviderar budgeten utan att noggrant analysera underordnadens resonemang för nya poster. Annars kommer ett verkligt deltagande inte att garanteras, och underordnade kommer sannolikt inte att vara intresserade av budgetens genomförande, vilket de inte accepterade. Man bör också se till att de som ansvarar för budgeten inte medvetet försöker uppnå lättillgängliga budgetar eller medvetet underskatta budgetmål i hopp om att den slutliga budgeten är ett lätt uppnåeligt mål.

Samordning och analys av granskade budgetar. När budgetarna går från botten till toppen - från chef till chef - i diskussionsprocessen är det nödvändigt att studera förhållandet mellan budgetindikatorer. En sådan studie kan visa att vissa budgetar inte balanseras med andra budgetar och behöver förbättras: andra villkor, begränsningar och planer måste beaktas som chefen inte är medveten om eller inte kan påverka. Till exempel kan en anläggningschef planera att byta ut utrustning när medel inte finns tillgängliga. Ekonomen bör identifiera sådana inkonsekvenser och föra dem till sin chefs uppmärksamhet. Eventuella ändringar måste göras av budgeten av den person som är ansvarig för att förbereda den, och detta kan kräva en andra eller till och med tredje körning av budgeten nedifrån och upp tills budgetarna är samordnade och acceptabla för alla parter.

I samordningsprocessen bör ett budgetresultatkonto, balansräkning och kassaflödesanalys sammanställas för att säkerställa att de alla passar ihop och bildar en acceptabel helhet. Annars kommer ytterligare korrigeringar och återföring av budgetar i alla instanser att krävas tills budgetresultaträkningen, balansräkningen och kassaflödesanalysen blir acceptabel.

Slutgiltigt antagande av budgetar. När budgetarna är i linje med varandra sammanförs de i en generaliserad budget (aggregerad finansiell budget), som består av ett resultaträkningskonto, en balansräkning och ett kassaflödesanalys. Efter godkännande av den allmänna budgeten skickas alla budgetar till alla ansvarsområden för organisationen (företaget). Antagandet av en allmän budget är grunden för budgetens genomförande av cheferna för alla ansvarscentra.

Efterföljande analys av budgetar. Budgetprocessen bör inte sluta med överenskommelse. Faktiska resultat måste jämföras regelbundet med de planerade. Jämförelser bör göras varje månad, och jämförelsen bör rapporteras till budgetare senast i mitten av nästa månad för att stimulera deras aktiviteter. Detta gör det möjligt för ledningen att avgöra vilka budgetposter som inte uppfylls och att fastställa orsakerna till avvikelserna. Om problemet med avvikelser ligger inom ledningens område kan lämpliga åtgärder vidtas för att förhindra liknande avvikelser i framtiden. Avvikelser kan emellertid också förekomma till följd av att budgeten var orealistisk från början eller att budgetårets verkliga förhållanden skilde sig från de prognostiserade; budgeten för resten av året ogiltigförklaras sedan.

Under budgetåret bör budgetutskottet periodiskt utvärdera faktiska resultat och granska företagets planer för framtiden. Om det sker en förändring av de faktiska förhållandena från vad som förväntades betyder det vanligtvis att budgeten behöver revideras. Denna reviderade budget kommer att representera reviderade produktionsprogram för resten av budgetperioden. Det är viktigt att notera att budgeten för innevarande år inte slutar i slutet av budgetperioden. budgetering ska ses som en pågående och dynamisk process.

De flesta budgeteringssystem tjänar flera syften, och några av dem kan komma i konflikt med varandra. Till exempel kan planerings- och incitamentsfunktioner komma i konflikt. Föreslagna budgetar som inte kan uppfyllas kan vara mest förenliga med incitamentsmål och inte överensstämma med planeringsmål. För planeringsändamål behöver budgeten följa realistiska mål.

Det finns också en spänning mellan planerings- och prestationsutvärderingsfunktionerna. För planeringssyfte upprättas budgeten före planeringsperioden, baserat på förväntade förutsättningar eller omständigheter. Utvärdering av effektiviteten bör baseras på jämförelse av faktiska resultat med data från justerade en budget som återspeglar de omständigheter eller förhållanden under vilka chefer faktiskt verkar. I praktiken jämför många företag de faktiska resultaten med den ursprungliga budgeten, men om de förutsättningar som förväntas i budgeten har förändrats finns det en spänning mellan planering och prestandamätning.

Företagsbudgeten utvecklas alltid för ett visst tidsintervall, som kallas budgetperioden. Det korrekta valet av budgetperiodens längd är en viktig faktor för effektiviteten i företagets budgetplanering.

Som regel upprättas och godkänns organisationens konsoliderade budget för hela budgetperioden (vanligtvis ett kalenderår). Detta beror på att säsongsmässiga fluktuationer i marknadsläget utjämnas under en sådan tidsperiod. Indikativt, det vill säga utan godkännande som ett system för mål och obligatoriska standarder, kan vissa budgetindikatorer ställas in för en längre period (tre till fem år). Dessutom, inom budgetperioden, är varje budget uppdelad i delperioder.

Budgetering är processen för att utarbeta och implementera detta dokument i praktiken för ett företag. Budgetprocessen är inte begränsad till det konsoliderade budgeteringsskedet. I allmänhet är processen en sluten loop av ekonomisk förvaltning, som innehåller tre sekventiella steg:

utvecklingsstadiet och utkastet till den konsoliderade budgeten;

godkännande av budgetförslaget och dess införande i strukturen för en vetenskapligt grundad affärsplan för organisationen;

analys av budgetgenomförande i slutet av innevarande år.

Budgetcykeln inkluderar perioden från början av den första fasen till slutet av den tredje fasen. Budgetprocessen bör vara kontinuerlig, det vill säga slutförandet av analysen av genomförandet av innevarande års budget bör sammanfalla i tid med utvecklingen av nästa års budget. Det vill säga analysen av budgetgenomförandet är både startskedet och det sista steget i budgetcykeln.

Låt oss titta närmare på innehållet i etapperna.

Den första etappen (steget med att utveckla förslaget till konsoliderad budget) är utarbetandet av ett preliminärt budgetförslag för nästa planeringsår. Särskild uppmärksamhet ägnas åt att bedöma genomförandet av planer för vinst och lönsamhet. En sådan bedömning bygger på en noggrann utveckling av kostnaden som ingår i produktionskostnaden. I detta skede utvärderas produktionsprogrammet, dess kvalitativa och kvantitativa parametrar, förändringar i prissättning och kreditpolicy och en ny produktionspotential bestäms. kommersiell organisation baserat på analysen av rationaliteten i användningen av tillgångar, utvecklingen av ny teknik och typer av produkter. Det utarbetade preliminära budgetförslaget justeras i samband med förändringar av externa och interna förhållanden.

I detta skede krävs arbete från ett stort antal involverade ordinarie personal inom planering och ekonomiska tjänster och strukturella enheter, som godkänns av budgetuppdrag: huvudproduktionsbutiker, kommersiella direktorat (försäljningsavdelning), material- och teknisk leveransavdelning och andra .

Det andra steget (godkännandefasen) reduceras till förberedelsen av det slutliga budgetförslaget och dess inkludering i strukturen för en vetenskapligt baserad affärsplan för företaget.

I småföretag utvecklas vanligtvis den konsoliderade budgeten av redovisningsavdelningen och godkänns av organisationens ordförande.

På medium och stora företag beslutet om godkännande av den konsoliderade budgeten kan fattas av:

• - organisationens styrelse, som inkluderar högsta ledningen;
• - organisationens ordförande (i detta fall är organisationens styrelse ett rådgivande organ för presidenten);
• - organisationens styrelse (figur 1.2);
• - bolagsstämma (styrelsen överlämnar förslaget till konsoliderad budget för godkännande bolagsstämma aktieägare).

Efter godkännande av budgeten accepterar han ordern.

Figur 1.2 - Godkännande av en kommersiell organisations konsoliderade budget

Den tredje etappen är en analys av budgetgenomförandet baserat på resultaten från det gångna året. I detta skede görs en analys av företagets ekonomiska tillstånd, på grundval av vilka nödvändiga justeringar görs i taktiken och strategin för organisationens ekonomiska utveckling.

För att budgeteringssystemet ska vara effektivt krävs ett antal förutsättningar, utan vilka detta system helt enkelt inte kan fungera.

För det första måste företaget ha en lämplig metodologisk och metodisk bas för utveckling, kontroll och analys av genomförandet av den konsoliderade budgeten, och anställda inom förvaltningstjänster måste vara tillräckligt kvalificerade för att kunna tillämpa denna metod i praktiken. Metodisk och metodisk grund för upprättande, övervakning och analys av genomförandet av den konsoliderade budgeten; analytiskt block (eller komponent) i budgetprocessen.

För det andra, för att utveckla en budget, övervaka och analysera dess genomförande, behöver du motsvarande kvantitativ information om företagets verksamhet, tillräckligt för att föreställa sig dess verkliga finansiella ställning, rörelse av material- och finansflöden, grundläggande affärsverksamhet. Därför måste företaget ha ett system förvaltningsredovisning registrera fakta ekonomisk aktivitet nödvändigt för att stödja processen med att utarbeta, övervaka och analysera den konsoliderade budgeten. Förvaltningsredovisningssystemet på företaget utgör grunden för bokföringsenheten (komponenten) i budgetprocessen.

För det tredje sker budgetprocessen inte i ett "luftlöst utrymme" - den implementeras alltid genom lämplig organisationsstruktur och ledningssystem som finns på företaget.

Begrepp organisationsstruktur inkluderar:

• - antalet och funktionerna för förvaltningsapparatens tjänster, vars ansvar inkluderar utveckling, kontroll och analys av företagsbudgeten.
• - en uppsättning strukturella indelningar som är föremål för budgettering, det vill säga de ansvarsområden som utser budgetplanen och ansvarar för dess genomförande.

Budgethanteringssystemet är regleringen av interaktionen mellan ledningsapparatens tjänster och strukturella avdelningar, som fixar i motsvarande interna föreskrifter och instruktioner är varje enhets ansvar i varje steg i budgetprocessen. Eftersom budgetprocessen är kontinuerlig och repetitiv (regelbunden). På samma sätt bör den administrativa personalen från strukturavdelningarna regelbundet vid lämplig tidpunkt ta emot den redovisningsinformation som är nödvändig för att tillhandahålla den.

Å andra sidan bör strukturella indelningar från ledningsapparaten ta emot budgetuppdraget och justeringar som gjorts av det under budgetperioden i tid. Följaktligen är den viktigaste komponenten i budgetprocessbestämmelserna det interna dokumentflödet - en uppsättning regelbundna informationsflöden för företagsavdelningarna som finns i relevanta interna handlingar och instruktioner i processen att utveckla, övervaka och analysera genomförandet av den konsoliderade budgeten .

För det fjärde innebär processen för utveckling, kontroll och analys av budgetgenomförande registrering och behandling av stora mängder information, vilket är svårt att göra manuellt. I budgetprocessen ökar effektiviteten och kvaliteten på redovisnings- och analysarbete avsevärt och antalet fel minskar vid användning av programvara och hårdvara. Programvaran och hårdvaruverktygen som används av företagets strukturer som är involverade i budgetprocessen utgör programvaru- och hårdvarublocken för budgeteringssystemet.

Alla fyra komponenterna i budgetprocessen är nära besläktade och utgör infrastrukturen för företagets budgeteringssystem (figur 1.3). Så, till exempel, är det interna dokumentflödet i korsningen mellan bokförings- och organisationsblocken, eftersom det å ena sidan täcker en uppsättning informationsflöden som direkt bestäms av det nuvarande förvaltningsredovisningssystemet, å andra sidan är det fastställd av interna regler i form av ett antal interna regler, och detta är redan en del av ledningssystemet.

Figur 1.3 - Infrastruktur i budgetprocessen

I sitt arbete, A.D. och Filippov V.E. betonade en annan viktig faktor ur deras synvinkel, som avgör effektiviteten av genomförandet av budgetprocessen. Det är en korrekt överensstämmelse med hierarkin av mål, mål, aktiviteter och budgetar, som påverkar flera ledningsnivåer. Huvudelementet i detta fall är målhierarkin. Målen för den lägre ledningsnivån bör överensstämma med målen för den högre chefsnivån. Endast på detta sätt kan en effektiv utvecklingsstrategi byggas upp på företaget. Mål, som är kvantitativa mått på mål, bör också kopplas till varandra genom ett tydligt hierarkiskt förhållande. Detta betyder dock inte att indikatorer på alla regeringsnivåer ska vara desamma.

När det gäller aktiviteter kan det hierarkiska förhållandet här vara av två typer. Den första typen av aktiviteter utförs centralt på den översta ledningsnivån och påverkar ett antal avdelningar där deras aktiviteter utvecklas, men i linje med vad som bedrivs "på toppen". Den andra typen implementeras endast på den lägre nivån och är förknippad med den övre förvaltningsnivån genom budgetar.

Budgetering och kostnadskontroll: teori och praktik Krasova Olga Sergeevna

1.2. Organisering av budget. Budgetcykel

En integrerad del av förvaltningsredovisning är budgetering vars huvudsakliga syfte är bildandet av information för företagsledning för att öka vinsterna med organisationens finansiella stabilitet. Budget är en av komponentdelar planering, därför måste den finnas i organisationens ledningssystem och specificera målen med planeringen.

Budgettering (i den snäva tolkningen av denna term) är en metod för kortfristig prognos av de framtida värdena i bokslut, baserat på det faktum att var och en av deras poster är ansvariga för dess genomförande.

"Metodiska rekommendationer för utvecklingen av företagets finanspolitik", godkänd av order från Rysslands ekonomiministerium den 1 oktober 1997 nr 118, budgetering definieras som en del av ekonomisk planering. I detta dokument framgår särskilt att det viktigaste elementet för att säkerställa en hållbar produktionsaktivitet är det finansiella planeringssystemet, som består av: ett system för budgetplanering för företagets strukturella avdelningar, ett system för konsoliderad (integrerad) budget planering av företagets verksamhet.

BudgeteringÄr processen att utarbeta och implementera detta dokument i företagets praktiska verksamhet.

Budgetkvaliteten bestäms av budgetstrukturen, budgetposternas sammansättning, budgeternas överensstämmelse med varandra, liksom verksamheten hos chefer som är involverade i budgeteringssystemet.

Företagets operativa ledningssystem (budgethantering) med ansvarsområden med hjälp av budgetar gör att du kan uppnå de mål som ställs upp med den mest effektiva resursanvändningen. En viktig punkt budgethantering är en motivering som använder en mekanism för att redogöra för avvikelser från de planerade indikatorerna för kostnader och fördelar och avgränsning av ansvaret för dessa avvikelser. I den ekonomiska litteraturen används termerna "budgetering" och "budgethantering" ofta för att underlätta förståelsen av materialet.

För att budgetprocessen ska börja fungera effektivt är det nödvändigt att utföra ett antal förberedande arbeten. Organisationen av budgeten innehåller följande huvudpunkter.

1. Design och godkännande av organisationens ekonomiska struktur... Detta är nödvändigt för att delegera befogenheter när det gäller att utarbeta specifika (privata) budgetar från de ansvariga organisationsenheterna i företagsledningssystemet.

2. Utveckling av strukturen för organisationens allmänna budget... Detta skede inkluderar arbete med bildandet av klassificerare av budgetar, budgetposter, införande av typer av budgetar på de organisatoriska länkarna i företagsledningsstrukturen.

3. Godkännande av budgetpolitiken... Själva budgetpolitiken liknar redovisningsprincipen i form och är utformad i syfte att utveckla och konsolidera principerna för bildandet av indikatorer för budgetposter, metoder för deras bedömning.

4. Utveckling av budgetregler... Detta inkluderar: fastställande av tidsperioden för budgetering, planeringsförfaranden, budgetformat, ett åtgärdsprogram för var och en av deltagarna i budgetprocessen.

Budgetprocessens funktionsgrad beror på mängden ansträngning och kostnader som läggs på den. I stora företag med en komplex organisationsstruktur hanteras denna fråga av en speciellt skapad budgetutskottet- ett kollegialt organ bestående av företrädare för alla budgetcentra. Egenskaperna i budgetutskottens verksamhet beror på organisationernas egenskaper, men följande frågor är gemensamma för alla: omvandling av strategiska mål till en serie verksamhetsbudgetar, organisering av workshops, godkännande av funktionsbudgetar och konsolidering av dem till en enda huvudbudget, övervägande av rapporter om budgetgenomförande och ytterligare analysavvikelser, lösning av konflikter som uppstår i samband med att budgetsystemet fungerar.

Genom att sammanfatta ovanstående är det möjligt att i ett komplex presentera systemet för planering och budget på företaget i form av ett diagram (diagram 1.4). Fullfjädrad budgetplanering i ett företag är omöjlig utan att ta hänsyn till konjunkturcykeln, branschcykeln, företagsutvecklingscykeln och livscykel produkt. Analysen av olika tillväxt- och stabiliseringsmodeller för företaget visade att i varje skede av företagets utveckling bör dess egen finanspolicy utformas och de uppgifter som tillhandahålls av förvaltningsredovisningen utformas, med beaktande av den grundläggande utvecklingsmodellen .

De viktigaste faktorerna att tänka på när man bygger en lämplig budgetmodeller, bör delas in i de viktigaste företagsinterna faktorerna som påverkar konstruktionen av budgetmodellen och de faktorer som spelar roll när ägaren påverkar budgetprocessen.

Diagram 1.4

Den första typen av faktorer inkluderar följande typer av resurser:

1) finansiella resurser, både egna och lånade;

2) mänskliga resurser, särskilt på verkställande och högsta ledningsnivå;

3) affärer - resurser, inklusive relationer med köpare och leverantörer, produktionsprocess, marknadsandel, rykte etc. 4

4) informationsresurser.

Faktorer som är viktiga för ägarens inflytande på budgetprocessen består av följande element:

1) målen för ägaren i affärer;

2) graden av delegering av ägaren av sina befogenheter till anställda;

3) ägarens förmåga att kombinera personliga mål med företagets mål;

4) företagarförmågan hos företagets ägare.

När ett företag går från ett utvecklingsstadium till ett annat förändras dessa faktorers betydelse. I de tidiga stadierna är det ägarens entreprenörstalanger som är grundläggande för företagets utveckling.

Budgetmodellen i detta skede bör syfta till att jämföra ägarens personliga mål och företagets mål. Samtidigt måste företagets grundare vara beredd på eventuella egna ekonomiska förluster i namnet på företagets intressen.

Tabell 1.1

Ytterligare modeller som används vid budgetering kommer att vara:

1) dynamisk modell - byggprincipen är en kontinuerlig mätning med jämna mellanrum, med en reflektion av resultatet, effektiviteten av företagets ekonomiska aktivitet. I en marknadsekonomi mäts effektiviteten främst genom lönsamhet eget kapital, det vill säga resultatet av den aktivitet som ägaren av kapitalet erhållit;

2) statisk budget- detta är en budget där specifika intäkter och utgifter planeras för varje budgetpost.

3) flexibel budget- en budget vars indikatorer kan justeras beroende på aktivitetsnivå. Detta kan vara en variabel budget, vars data är fasta belopp plus variabler från aktivitetsvolymen. Detta kan vara en förskjuten budget som består av en rad detaljerade ekonomiska budgetar.

Flexibla budgetar illustreras väl av break-even-diagram som tydligt visar break-even-punkten och resultaten av företaget.

4) budget i natura- en budget som inte bildas i monetära termer, utan i fysiska termer, såsom enheter av färdiga produkter, material, antal anställda eller arbetade timmar. Budgeten in natura är en av komponenterna i företagets kontrollsystem.

Valet av en ytterligare budgetmodell bestäms också av de mål som företaget står inför. I praktiken används ytterligare budgetmodeller som hjälpmodeller för att välja den mest lämpliga versionen av den konsoliderade budgeten.

Budgeteringssystemet, liksom alla andra system, kan inte fungera utan att följa vissa villkor, i detta fall är dessa villkor vissa komponenter (komponenter), som tillsammans representerar budgetinfrastrukturen.

Den första komponenten i budgetinfrastrukturen är analytisk enhet, som innehåller en viss metodisk grund för utveckling, kontroll, analys av genomförandet av den konsoliderade budgeten.

Den andra komponenten är bokföringsenhet budgetprocess. För att genomföra budgetering måste ett företag ha ett förvaltningsredovisningssystem, det vill säga tillgängligheten av all kvantitativ information om en ekonomisk enhets verksamhet, vilket gör det möjligt att spåra det verkliga ekonomiska läget, lagerrörelser, finansiella flöden och affärer.

Varje verksamhetsföretag (företag) har sin egen organisationsstruktur, som bestäms av en uppsättning individuella tjänster, divisioner, som inkluderar anställda som är engagerade i en viss verksamhet (ansvarscentrum). Samspelet mellan alla strukturella enheter utförs på grundval av interna regler och instruktioner som utgör företagets interna dokumentflöde. Närvaron av en organisationsstruktur och ett ledningssystem mellan avdelningarna utgör organisationsenhet budgetprocess.

I större företag, processen för budgettering och övervakning av genomförandet av den konsoliderade budgeten utan att ansöka automatiserat system redovisning skulle vara mycket svårt. Vid användning av programvara och hårdvara ökar effektiviteten och kvaliteten på arbetet. Därför, i programvara och hårdvara infrastruktur inkluderar all mjukvara och hårdvaruverktyg som används i detta företag och är involverade i budgetprocessen.

Således består budgetprocessens infrastruktur av fyra närbesläktade komponenter (figur 1.5), som kompletterar varandra och är praktiskt taget oskiljaktiga.

Företagets budget, liksom statens budget, utvecklas alltid för ett visst tidsintervall, vilket kallas budgetperiod... Ett företag kan samtidigt upprätta flera budgetar som skiljer sig åt i budgetperioden. Det korrekta valet av budgetperiodens varaktighet är en av de viktiga förutsättningarna för att budgetplaneringssystemet som helhet ska bli effektivt.

Diagram 1.5

Budgetering handlar inte bara om den period som planen tillhör. Utvecklingen av själva planen bör börja redan innan budgetperioden börjar, och kontrollförfarandena bör slutföras efter den. Alla dessa komponenter utgör budgetcykeln, som inkluderar följande steg:

1) sätta upp mål för budgetperioden;

2) insamling av information för utvecklingen av budgetförslaget;

3) analys och generalisering av den insamlade informationen, bildandet av budgetförslaget;

4) utvärdering av budgetförslaget och dess korrigering;

5) godkännande av budgeten;

6) budgetgenomförande och eventuella justeringar av dess indikatorer;

7) aktuell och slutlig analys av avvikelser;

8) inlämning av en rapport om budgetens genomförande och analys av uppnåendet av organisationens mål för rapporteringsperioden;

Alla dessa steg kombineras i tre huvudfaser: planering, genomförande och färdigställande. Tabellerna nedan visar alla deltagare i budgetprocessen för budgetcykelns tre faser.

Således varar själva budgetcykeln mycket längre än budgetperioden, eftersom den börjar innan budgetperioden börjar och slutar efter dess slutförande, när implementeringsfasen för nästa cykel redan pågår.

1. Planeringsfasen.

2. Utförandefas.

3. Avslutningsfas.