Typer av personalutvecklingsstrategi. Syfte och faktorer för strategisk utveckling av personal. utveckla rekommendationer för att utveckla en strategi för utveckling av personal i företaget

Introduktion

1. Teoretiska aspekter av personalutvecklingsstrategi

1.1 Kärnan och betydelsen av personalutvecklingsstrategin

1.3 Personalutvecklingsmetoder

2. Analys och utveckling av en personalutvecklingsstrategi på Adomal LLC

2.1 Företagets allmänna egenskaper

2.2 Analys av indikatorer som kännetecknar ledningen av personalutveckling i organisationen

2.3 Utveckling av en personalutvecklingsstrategi vid det aktuella företaget

Slutsats

Lista över begagnad litteratur

Ansökningar

Introduktion

Relevansen för detta ämne beror på att personalutvecklingsstrategin är en av de viktigaste komponenterna i den totala ökningen av produktionseffektiviteten. Höga resultat kan endast uppnås när anställda har kunskap, färdigheter och engagemang. En effektiv personalutvecklingsstrategi gör att vi kan garantera uppnåendet av det strategiska huvudmålet - en ökning av lönsamheten och en ökning av företagets konkurrenskraft.

Det faktum att Ryssland har gått in i det globala ekonomiska systemet har öppnat nya horisonter och möjligheter för ryska entreprenörer. Trots det har marknaden blivit hård konkurrens och moderna företag måste ligga före konkurrenterna för att lyckas och inte tappa sina positioner. Det bör noteras att både de interna förutsättningarna för organisationens funktion, till exempel strategier, organisationskultur, uppkomsten av jobb och nya specialiteter och yttre förhållanden (skattesystem, ekonomisk politik, konkurrenter) förändras. Således måste personalen vara noggrant förberedd för den ständigt föränderliga externa och interna miljön. Dessutom systemet personaladministration genomgår ständigt förändringar, och den ständiga utvecklingen av personal blir en av nyckelelementen i personalhanteringsprocessen.

Med ett systematiskt tillvägagångssätt för utbildning och utveckling av mänskliga resurser får organisationen stora fördelar. Det faktum att humankapital är den viktigaste organisatoriska resursen har stötts av många forskare i deras arbete. Många organisationer försummar dock fortfarande mänskligt kapital, trots att det är människor som är verktygen för att uppnå organisationens mål. Detta är särskilt märkbart i en tid av ekonomisk kris, då ett stort antal arbetsgivare inte tar tillräcklig hänsyn till utbildning och utveckling av arbetstagare för att minska kostnaderna.

Analysen av graden av vetenskaplig utveckling av problemet visade att ämnet personalutvecklingsforskning är av intresse för många forskare idag. Teoretiska grunder Problemen som behandlas ägnas åt vetenskapliga verk och publikationer av sådana författare som A.Ya. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko och andra. Ytterligare forskning om detta ämne kommer att göra det möjligt att fördjupa teoretisk forskning om möjligheten att utveckla en effektiv strategi för utveckling av personal vid företagen i vårt land.

Syftet med detta arbete är att analysera och utveckla en strategi för utveckling av personal i en organisation med exemplet Adomal LLC.

Baserat på det uppsatta målet är målen med detta arbete:

analysera de teoretiska aspekterna av personalutvecklingsstrategin;

att ge generella egenskaper företag;

att analysera det praktiska läget för personalutvecklingsledning i Adomal LLC;

Syftet med forskningen är personalen på Adomal LLC.

Forskningens ämne är en uppsättning åtgärder för att utveckla en strategi för personalutveckling på företaget i fråga.

Metoder som används under forskningen: analys av vetenskaplig och metodologisk litteratur om forskningsämnet, generalisering av material, studie av dokument, observation, jämförelse, beräkning av koefficienter och andra.

Informationsbasen för verket består av inhemska författares verk som ägnar sig åt problemen med ledning, utbildning och utveckling av personal, data tidskrifter, vetenskapliga rapporter, personliga observationer och slutsatser som erhållits under forskningens gång vid företaget.

Den praktiska betydelsen av denna studie ligger i möjligheten att tillämpa resultaten av arbetet inom personalhantering för att lösa problem med personalutveckling.

Strukturera terminspapper presenteras av inledningen, huvuddelen, avslutningen, bibliografin och bilagan. Det teoretiska kapitlet i huvuddelen beskriver de teoretiska aspekterna av strategin för personalutveckling i organisationen: kärnan i strategin för personalutveckling i organisationen avslöjas, dess roll i processen att hantera organisationen visas; moderna utvecklingsmetoder beskrivs. Det analytiska kapitlet bedömer läget, analyserar problemen som är förknippade med ämnet för arbetet. Och även sätten att utarbeta strategin för personalutveckling i LLC "Adomal" bestämdes.

1. Teoretiska aspekter av personalutvecklingsstrategi

1.1 Kärnan och betydelsen av personalutvecklingsstrategin

Enligt E.V. Kupriyanchuk, "en personalutvecklingsstrategi är en generaliserande modell av åtgärder som syftar till att utveckla personalens kompetens och effektivitet i deras arbete, vilket är nödvändigt för att ett företag ska uppnå sina affärsmål för att öka konkurrenskraften. Detta tillvägagångssätt påverkar följande områden av personalledning: personalstorlek, personalkompetens, nivå arbetsproduktiviteten, sammansättning och ersättningsnivå.

Det är ledningens uppgift att utarbeta en strategi för utveckling av företagets personal. Att utveckla och genomföra huvudtyperna av personalutvecklingsstrategier hjälper till att förena teamet och förbättra hela företagets kvalitet.

I regel uppstår behovet av att utveckla en personalutvecklingsstrategi i följande situationer:

vid större förändringar i affärsstrategi, när betydande förändringar planeras i produktionen eller i arbetet med kunder.

i närvaro av sådana problem som en hög personalomsättning eller bristen på en tydlig struktur för att attrahera nyanlända med nödvändig kompetens.

i samband med en större fusion eller förvärv, när transaktioner är omöjliga utan en tydlig strategi i linje med verksamhetens mål.

när ett företag försöker ta en ledande position på marknaden.

om en chef vill få positiva resultat av personalutvecklingen, bör han tydligt definiera vilka parametrar som måste ingå i utvecklingstekniken och vilka kvaliteter hos de anställda som ska utvecklas.

Samtidigt rekommenderas det att uppmärksamma sådana funktioner hos anställda som nyfikenhet, disciplin, sug efter ny kunskap, inlärningsförmåga. Dessa egenskaper är oerhört viktiga för utvecklingen av hela företaget som helhet. Det är också värt att uppmärksamma medarbetarnas lagarbete under utvecklingen av en personalutvecklingsstrategi - trots allt beror det övergripande resultatet ofta på effektiviteten hos varje deltagare.

I olika organisationer utförs personalutveckling av personer med varierande grad av engagemang i personalhanteringsprocesser. Men i alla stora företag utför HR -avdelningen personalutvecklingen. Varje forskare definierar processen för medarbetares utveckling på sitt eget sätt. Enligt A.Ya. Kibanov, "utveckling är en organiserad aktivitet som syftar till att förbättra de anställdas kompetens. Dessa kompetenser inkluderar kunskap, färdigheter och beteende och är avgörande för organisationens framgång. Syftet med utvecklingen är att förbättra de anställdas kvalifikationer och förmågan att tillämpa den förvärvade kunskapen i praktiken.

V.A. Karavaev menar att "personalutveckling är ett grundläggande krav för existensen av en organisation. Teorier om individuell utveckling spelar en nyckelroll i organisationsutvecklingen, eftersom varje medarbetare har olika problem och gör olika misstag. Därför bör utvecklingsprocessen byggas in i individuella krav A. Karavaev skiljer två utvecklingsnivåer: operativa och konceptuella nivåer.Den operativa nivån för personalutveckling syftar till att lösa organisationens nuvarande problem.Konceptuell utveckling syftar till att få medarbetaren att lära sig att tänka och arbeta produktivt. Det är en effektiv organisationsutveckling som kombinerar ovanstående två nivåer.

HAN. Valkovich, K. Yu. Bulaeva och A.E. Sirchenko tror att "utveckling är förknippat med förvärv av ny kunskap som påverkar de anställdas beteende. Enligt dem är investeringar i mänskliga resurser nödvändiga för att utveckla och upprätthålla organisationens intellektuella kapital. Detta ökar också kunskaps- och kompetensmängden. .

Utvecklingen av mänskliga resurser är en av de viktigaste komponenterna i den totala ökningen av produktionseffektiviteten. En organisation kan bara uppnå höga resultat när människor har kunskap, färdigheter och engagemang. Utbildning och utbildning av mänskliga resurser måste vara kontinuerlig och ge nödvändig professionell utveckling.

Det kan hävdas att förutsättningarna för utveckling av mänskliga resurser bestäms av de befintliga förutsättningarna för företagens verksamhet, de viktigaste är:

komplexiteten i personalhanteringsproblemen i dagens dynamiska marknadsförhållanden;

felaktigheter i lagstiftningen om betalning, beskattning och socialt skydd av personal;

behovet av marknadsaktörer att ha högkvalificerade arbetstagare i personalen för att uppfylla företagets strategiska mål, tillsammans med behovet av att anställa det erforderliga antalet arbetstagare i samband med kraven för att spara kostnader och minimera förluster vid beskattning av arbetsanvändning.

I det nuvarande utvecklingsstadiet av arbetsmarknaden och samhället är kvaliteten på mänskligt kapital det främsta värdet och fördelen i konkurrenskampen. Företaget bör främja utvecklingen av anställda på grundval av att personalutveckling säkerställer företagets utveckling. Ett företags förmåga att lära sig och växa snabbare än sina konkurrenter är källan till dess sociala, strategiska ekonomiska fördelar.

Utveckling av mänskliga resurser är ett mångfacetterat och komplext koncept som omfattar ett brett spektrum av sammanhängande psykologiska, pedagogiska, sociala och ekonomiska problem.

Personalutvecklingen inkluderar följande:

utveckling, underhåll och förbättring av laganda;

personalbedömningssystem;

praktikprogram, omskolning och personalrotation;

skapande personalreserv;

lärande genom att göra;

professionella utbildningar av olika riktningar och typer.

Genom utvecklingen är medarbetarna tryggare i sig själva och i sina förmågor. Om klyftan mellan erforderliga förmågor och medarbetarens faktiska förmågor är enorm, demotiveras de anställda. Man tror också att utvecklingen bildar ett system av värderingar och attityder bland anställda som motsvarar dagens verkligheter och hjälper till att upprätthålla företagets organisationsstrategi.

Det finns tre faktorer som stöder vikten av personalutvecklingens roll.

Utveckling är ett sätt att uppnå de strategiska målen för en organisation.

Utveckling är ett sätt att öka värdet av mänskliga resurser i ett företag.

Utveckling är ett medel för kvalitetsförberedelse av resurser vid förändringar i organisationer.

Det ska sägas att personalutveckling är oupplösligt kopplat till de nuvarande HR-processerna i organisationen, eftersom endast välutbildade medarbetare kan göra sitt jobb korrekt och effektivt.

Således är utveckling av mänskliga resurser viktigt verktyg, med hjälp av vilken ledningen får möjlighet att öka potentialen för mänskliga resurser och att påverka bildandet organisationskultur... Utbildning och karriärhantering av mänskliga resurser är ett kritiskt sätt att uppnå de strategiska målen för en organisation.

Enligt den mest populära synvinkeln består inlärningsprocessen av tre steg: analys av behovet av utbildning, organisering av utbildning och bedömning av lärandemål. Under utbildningsbehovsanalysfasen bör chefer eller experter bedöma hur de anställda presterar på organisations-, grupp- och individnivå. Sedan är det nödvändigt att hitta de huvudsakliga bristerna och förbättringsområdena, då är det nödvändigt att konkretisera målen och målen för träning, beskriva standarder, välja träningsmetoder, utveckla kriterier för bedömning av effektivitet och välja deltagare för utbildning. Lärningsmetoderna kommer att diskuteras senare.

1.2 Anvisningar för utveckling av företagets mänskliga resurser

Utvecklingen av mänskliga resurser är en viktig förutsättning för framgång för alla organisationer. Detta gäller särskilt i det nuvarande skedet, när accelerationen av vetenskapliga och tekniska framsteg leder till snabba förändringar av kraven på yrkeskunskaper, färdigheter och förmågor. Utvecklingsledning har blivit en av huvudfunktionerna i personalhantering. Det är möjligt att uppnå höga resultat i en organisation endast när de människor som arbetar där har kunskap, färdigheter och lämpligt humör.

För att utveckla de kvaliteter som är nödvändiga för ledningen hos de anställda krävs mycket arbete, och eftersom varje anställd initialt har individuella egenskaper kommer arbetet också att diversifieras. För att effektivt genomföra en utvecklingsstrategi måste ledningen följa två regler:

Målen och målen för detta arbete bör kommuniceras till anställda i tid - detta gör att de kan vara delaktiga i processen att utföra de tilldelade uppgifterna.

utveckling personal strategi mänskliga resurser

2. Företagets övergripande ledning måste se till att de resurser som krävs för genomförandet av strategin mottas i tid, samt registrera uppnåendet av varje tidigare uppsatt mål.

Vid genomförandet av personalutvecklingsstrategin löses ett antal frågor:

prioriterar administrativa uppgifter som att tilldela resurser eller skapa informationssystem;

överensstämmelsen mellan den utvalda personalutvecklingsstrategin och de interorganisatoriska processerna bestäms;

det finns ett val av lämplig strategi för ledningsstilen för företaget och dess avdelningar i synnerhet.

Betydelsen av utveckling och avancerad utbildning av arbetare är så viktig att företag inte alltid löser dem på egen hand. Ibland tvingas de att kontakta rekryteringsbyråer eller konsultföretag.

Genom att tillämpa ett system för kontinuerlig utbildning kan företaget säkerställa den mest fullständiga överensstämmelsen mellan anställdas struktur och strukturen på arbetsplatser, med hänsyn till hela spektrumet av krav för anställda.

Hur som helst bör förbättringen genom utvecklingen av organisationens personalresurser representera ett välfungerande system som syftar till professionell utveckling och karriär företagets anställda. Endast i detta fall kommer det att hjälpa till att lösa befintliga problem och bli ömsesidigt effektivt för arbetsgivaren och personalen.

Ett systematiskt tillvägagångssätt för att förbättra utvecklingen av mänskliga resurser på specifika företag är följande:

interaktion mellan alla divisioner i personalhanteringssystemet för att uppnå en synergistisk effekt;

förbättra organisationsstrukturen för personalhanteringstjänsten baserat på ledningsstandarder;

utveckling av en funktionell målmodell för personalledning med utveckling av en uppsättning uppgifter för anställda i personalledningstjänsten i enlighet med deras funktionella ansvar(i synnerhet anordnar personalutbildnings- och marknadsföringsgruppen utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal, utvecklar företagskarriärprojekt, ingår kontrakt för praktisk utbildning och praktik på företaget;

förbättring av planering, prognoser och marknadsföring av personal, rekrytering och redovisning av personal;

skapa förutsättningar för personalutveckling (utbildning, yrkesutveckling, karriärplanering);

säkerhet social utveckling arbetskollektiv, korrekta arbetsförhållanden, socialpsykologiskt klimat i teamet;

säkerställa korrekt informationsstöd för personalhanteringssystemet;

med hänsyn till samspelet mellan utbud och efterfrågan på arbetsmarknaden när man lockar personal.

För att personalen ska utvecklas måste de ständigt utbildas. I modern praktik av personalutbildning är sådana aktiva undervisningsmetoder vanligast: utbildningar, programmerbara, datorbaserade inlärningar, diskussionsgruppsdiskussioner, fallstudier, affärer och rollspel.

De viktigaste aspekterna av utveckling av mänskliga resurser:

personalanalys och planering;

urval och rekrytering av personal, personalbedömning;

organisation av utbildning och professionell utveckling av personal;

certifiering och rotation av personal;

organisering av arbetsförhållandena vid företaget;

social utveckling och socialt partnerskap, skapande av arbetsvillkor.

För att uppnå maximal effektivitet för att förbättra utvecklingen av mänskliga resurser bör man inte vara begränsad till användningen av dess individuella aspekter, utan det är nödvändigt att använda dem i en systemisk kombination och i interaktion. Detta kommer att göra det möjligt att uppnå hög kvalitet på företagens humankapital och som ett resultat av detta ge en hög lönsamhet och konkurrenskraft för affärsenheter både på den inhemska och globala marknaden.

1.3 Personalutvecklingsmetoder

Personalutveckling kan åstadkommas genom en mängd olika metoder, såsom coachning, mentorskap, samarbete och underordnat engagemang. Utvecklingsmetoder är standard, men olika författare erbjuder sina egna klassificeringar av metoder. Efter analys av både utländska och ryska källor avslöjades att alla utvecklingsmetoder är indelade i tre stora grupper: traditionella metoder, metoder för aktiv utveckling och utveckling på arbetsplatsen. Tänk på funktionerna i ovanstående metoder mer på samma sätt, liksom deras fördelar och nackdelar.

) Traditionella utvecklingsmetoder inkluderar workshops, föreläsningar och instruktionsvideor.

Föredrag. När man använder denna metod för personalutveckling kommunicerar läraren muntligt information till en grupp människor. Nackdelen med denna metod är enkelriktad kommunikation, och graden av assimilering av materialet beror på egenskaperna hos det assimilerade materialet, på föreläsarens personlighet och på hans förmåga att korrekt undervisa i materialet, liksom på publiken och deras uppmärksamhet. Det bör noteras att föreläsningar är en av de vanligaste undervisningsmetoderna, eftersom material kan levereras till ett stort antal personer under en föreläsning.

Seminarier. Seminarier hålls vanligtvis efter föreläsningar, deras syfte är att bättre förstå ämnet som studeras med hjälp av ytterligare frågor och praktiska uppgifter. Det finns tvåvägskommunikation i seminarierna, vilket är ett plus, eftersom lyssnarna är aktivt involverade i arbetet.

Utbildningsfilmer. Denna metod är relativt ny för affärsutveckling i Ryssland. Träningsvideor beskriver olika problemsituationer på företag, i slutet av artikeln ges en kort teoretisk sammanfattning av vad som sågs. I slutet av filmerna kan man också ställa olika frågor och fall om ämnet. Fördelen med videor är deras koppling till praktiken, men medan de tittar på filmer förblir deltagarna passiva, ibland okoncentrerade.

) Metoder för aktiv utveckling. Dessa metoder används alltmer nuförtiden, eftersom det är lättare för medarbetare att uppfatta nytt material, studenter använder den samlade erfarenheten, lär sig ny kunskap och tillvägagångssätt, och skiljer också tydligare mellan effektivt och ineffektivt beteende. Det finns tre typer av aktivitet: fysisk, kommunikativ och kognitiv, var och en som hjälper lyssnare att bättre förstå ämnet som studeras. Det finns åtta vanligaste typerna av aktiv utveckling. Låt oss överväga dem mer detaljerat.

Träningar. I utbildningarna ägnas särskild uppmärksamhet åt den praktiska utvecklingen av de förvärvade färdigheterna. Dessutom ingår utbildningar affärsspel... Inledande utbildningar har blivit utbredda så att nyanlända kan lära sig mer om organisationen, och utbildningar för säljare hålls också ganska ofta så att medarbetarna alltid är medvetna om de senaste förändringarna. Det bör noteras att utbildningar kan vara externa och interna. Externa utbildningar genomförs när organisationen inte har sina egna specialister, interna utbildningar genomförs av företagets anställda, vanligtvis är det högspecialiserade specialister som kan överföra kunskap till unga anställda. Det är viktigt att utbildningar som syftar till att utveckla kompetenser endast är effektiva när anställda redan har erfarenhet av ett visst jobb, liksom det faktum att den förvärvade kunskapen kommer att användas i praktiken i framtiden. Således kommer medarbetaren att förbättra sin kompetens, samt effektivisera den förvärvade kunskapen.

Gruppdiskussioner. Gruppdiskussioner används i små grupper och får ut det mesta av deltagarnas upplevelse. Lyssnarna själva utvecklas mest effektiva lösningar problem. För att stimulera gruppen kan ledaren införa vissa ramar, till exempel föreslå vissa algoritmer, införa regler, ställa in tiden etc. Till sist bör en sammanfattning sammanfattas så att publiken förstår hela bilden av vad som händer. .

Beteendemodellering. Denna metod lär ut specifika attityder och färdigheter genom specifika handlingar, till exempel genom att presentera en specifik beteendemodell eller ge feedback. Ju fler elever som är motiverade, desto högre effektivitet har denna typ av utbildning.

Fallstudie. Denna utvecklingsmetod började användas i USA på 1920 -talet, och nu blir analysen av praktiska situationer en av de mest populära undervisningsmetoderna både i företag och på utbildningsinstitutioner. Syftet med denna metod är att lära eleverna att analysera och strukturera informationen som tas emot, utvärdera och försöka lösa de identifierade problemen. Utmärkande drag fallstudie är att när det är slutfört finns det inget rätt eller fel beslut, alla beslut kan ses på lika villkor. Diskussionerna bör dock utvärdera för- och nackdelar med de föreslagna lösningarna.

Korgmetod. Med denna utvecklingsmetod imiteras situationer som ofta påträffas i praktiken av chefer, till exempel genom att analysera ett stort antal dokument, fatta brådskande beslut, ett stort antal ärenden samtidigt, etc. Som ett resultat kommer lyssnaren att lär dig att snabbt fatta beslut, klassificera viktiga fakta efter deras betydelse och brådskande.

) Professionella utvecklingsmetoder inkluderar utbildning på jobbet, mentorskap, praktik och arbetsrotation.

Utbildning på arbetsplatsen. Denna metod är den mest populära eftersom, tack vare utbildning på jobbet, skapar anställda en mer exakt förståelse för sitt arbete, hur man använder utrustningen och vilka krav som ställs på deras positioner. Vissa organisationer använder separata rum för att utbilda anställda, men effektiviteten av sådan utbildning är lägre, eftersom det inte finns några störningar som buller, närvaro av andra anställda och utrustningen kanske inte motsvarar den verkliga. Det mesta av arbetsutbildningen är för nyanställda.

Mentorskap. Fokus ligger nu på att utveckla mentorskap. Fördelen med mentorskap är ett individuellt förhållningssätt till underordnade, eftersom vanligtvis en mentor har 1-3 underordnade. Denna metod används främst för nyanställda som ännu inte helt förstår detaljerna i deras position. Vanligtvis tilldelas en mentor en ny anställd under en månad till ett år. Mentorn är vanligtvis en anställd i samma tjänst eller något högre, han ger eleverna uppgifter, övervakar deras genomförande och ger feedback. Men mentorskap har nackdelar. Till exempel utförs ofta mentorskap endast för show, mentorer är inte motiverade eller för passionerade för mentorskap att de glömmer bort sina direkta ansvar, brist på korrekt dokumentation.

Praktik. Många stora företag praktiserar en sådan utvecklingsmetod som praktik innan de anställer anställda. I grund och botten är det att föredra för universitetsstudenter och akademiker som ännu inte har bestämt vad de vill göra, och under praktik kan de arbeta på olika avdelningar i företaget och observera, inte bara hur mer erfarna medarbetare fungerar, utan också olika organisatoriska affärsprocesser . Efter avslutad praktik kan medarbetaren anställas eller befordras om en anställd i organisationen har genomfört praktiken.

Arbetsrotation. Denna utvecklingsmetod består i att flytta en anställd från ett arbetsområde till ett annat inom organisationen. Således lär sig den anställde om arbete på andra avdelningar. Arbetstiden på en annan plats kan vara från en månad till ett år. Personalrotation används främst i stort internationella företag... Till exempel, i japanska företag, flyttar anställda från en position till en annan under hela sitt arbetsliv. Så en tekniker kan arbeta med olika maskiner i olika delar av organisationen. Som ett resultat förstår medarbetarna hela omfattningen av organisationens arbete, det är lättare för dem att fatta beslut, eftersom de vet vad det hotar anställda från andra avdelningar. Rotationen av personal löser ett antal viktiga uppgifter, till exempel ger en bättre förståelse för företagets struktur av anställda, stimulerar utvecklingen av ny kunskap och färdigheter, ökar värdet av mänskliga resurser och gör en omfattande bedömning av anställd.

Metoderna för medarbetares utveckling inkluderar också personlig utveckling och coachning. Det finns många typer av utbildning för personalens personliga utveckling. Till exempel, om en chef ser i en underordnad potentialen för hantering och expansion av ansvarsområdet, är det nödvändigt att utveckla sina ledaregenskaper, genomföra utbildningar för den personliga tillväxten för den anställde. Dessa typer av utbildningar kräver ett individuellt förhållningssätt och tar mer tid, men resultaten kommer att visas. Under denna period är coachningsprocessen mycket viktig. En coach är en person som följer med och anger riktningen för den anställdes personliga utveckling.

Det är inte alltid möjligt att bedöma utvecklingens effektivitet, men problemet med att bestämma effektiviteten för investeringar i utveckling är ett av de mest akuta och svåraste idag. Poängen med personalbedömning är att förstå hur organisationen tjänar på personalutveckling och att ta reda på om en viss utvecklingsform är bättre än andra.

Således bör i alla fall utvecklingsstrategin för organisationens personal representera ett välfungerande system som syftar till att förbättra kunskapskvaliteten och den professionella utvecklingen hos företagets anställda. Endast i detta fall kommer det att hjälpa till att lösa befintliga problem och bli ömsesidigt effektivt för arbetsgivaren och personalen.

2. Analys och utveckling av en personalutvecklingsstrategi på Adomal LLC

2.1 Företagets allmänna egenskaper

Samhälle med begränsat ansvar(förkortat - LLC) "Adomal" bildades och registrerades i enlighet med den nuvarande ryska lagstiftningen.

Juridisk adress: Krasnoyarsk stad, Semapornaya, 219.

Företagets huvudsakliga verksamhet:

konstruktion, reparation, idrifttagning, konstruktion och konstruktion, industriell och privat konstruktion;

installation av antenner och annan utrustning;

hushållstjänster, inklusive tjänster inom området allmännyttiga tjänster;

allmän konstruktion av byggnader (nya arbeten, renoveringar, renoveringar).

Organisationsstrukturen för ledningen för OOO Adomal visas i figur 1. Ledningsorganisationsstrukturen motsvarar den linjär-funktionella typen.

Figur 1 - Organisationsstruktur för förvaltning av LLC "Adomal"

En sådan ledningsstruktur ger ett snabbt genomförande av ledningsbeslut, ökar effektiviteten hos funktionella avdelningar och låter dig snabbt manövrera resurser.

Ekonomiska indikatorer för LLC "Adomal" beräknas på grundval av data Bilagor A-B och presenteras i tabell 1

bord 1

Ekonomiska indikatorer för LLC "Adomal"

Uppgifterna som presenteras i tabellen indikerar att intäkterna i slutet av den undersökta perioden minskade med 12 300 000 rubel. eller 7% och uppgick till 171 200 tusen rubel. Detta faktum blev möjligt på grund av påverkan av yttre faktorer. Huvudfaktorn var minskningen av antalet inkommande order.

Tillsammans med förändringarna i intäkterna från försäljning av tjänster förändrades också försäljningskostnaden, vilket påverkade vinstmängden för Adomal LLC, som minskade varje år.

Med tanke på företagets ekonomiska prestanda kan det noteras att 2014, för varje rubel anläggningstillgångar, fanns det 10 kopek. vinst, vilket är 25 kopek. under nivån 2013, och 2015 fick organisationen en förlust på 2 kopekar alls. från varje rubel som spenderas på organisationens anläggningstillgångar.

Figur 2 - Förändring av antalet anställda hos LLC "Adomal"

Baserat på de presenterade uppgifterna kan man se att 2014 ökade antalet anställda totalt med 12 personer. och uppgick till 190 personer. 2015 började situationen stabiliseras med antalet anställda, som minskade med 5 personer eller 2,6% och uppgick till 185 personer.

Framför allt från den presenterade tabellen kan du se att antalet administrativa och ledande personal ökade i slutet av rapporteringsperioden med 13 personer eller 24,1%. Antalet anställda relaterade till arbetande personal tenderade tvärtom att minska 2015 med 8 personer eller 9,4%, vilket uppgick till 77 anställda vid periodens slut.

Låt oss göra en PEST -analys av externa faktorer (se tabell 3).

Tabellþ 3analys

Med hjälp av kriterierna för utvärdering av de intresserade gruppernas verksamhet kommer vi att analysera den yttre reaktionen på organisationen. (se tabell 4).

Tabell 4

Kriterier för utvärdering av intresserade grupper

Externa faktorer som har en direkt inverkan är statens gynnsamma politik, ekonomisk stabilitet, arbetslöshet, en gynnsam demografisk situation, konkurrenter, ny produktionsteknik, automatisering av teknisk kontroll av kvalitet etc.

Baserat på dessa faktorer är det nödvändigt att göra en EFAS -analys (sammanfattning av analysen av externa strategiska faktorer) (se tabell 5).

Tabell 5 analys

I detta fall indikerar en uppskattning på 3,28 att företagets personalpolitik reagerar på de yttre miljöns strategiska faktorer på en genomsnittlig nivå.

Således kan man dra slutsatsen att de viktigaste negativa faktorerna är: situationen på arbetsmarknaden; inflationens tillväxt i Ryssland och den instabila situationen i den ryska ekonomin, som inte lockar utländska investerare; ökad konkurrens; minskning av företagets vinst; minskning av aktiviteten hos konsumenterna av företagets produkter.

2.2 Analys av indikatorer som kännetecknar ledningen av personalutveckling i organisationen

Företaget har personalrekryteringskrav, enligt vilka företagsledningen försöker rekrytera erfarna arbetare med minst 3 års erfarenhet inom sin specialitet. Denna bestämmelse låter dig minimera både ekonomisk tid och tid för utbildning av nya medarbetare. Men mer än ett företag kan inte klara sig utan utbildning, eftersom i moderna förhållanden alla nya krav för professionalism hos de anställda läggs fram och all ny utrustning tas i drift.

Utbildning på Adomal LLC inkluderar:

utbildning av nyanställda vid inträde i arbete. Denna utbildning genomförs i form av instruktion av en av de erfarna medlemmarna i företaget eller avdelningschefen och syftar till att studera jobbansvar, avslöjande av det interna arbetsschemat, bekantskap med arbetsförhållanden och utrustning, etc.

nuvarande periodisk (planerad) utbildning av personal, vilket gör det möjligt att konsolidera yrkeskunskaper och behärska nya färdigheter;

avancerad utbildning är förknippad med behovet av att behärska färdigheterna med att arbeta med ny utrustning, etc.

utbildning av dem som inte lyckades klara certifieringen.

Personalutvecklingsmetoderna som tillämpas på företaget listas i tabell 6.

Tabell 6

Arbetsplatsens personalutvecklingsmetoder

Dessa metoder används på grund av det faktum att de tillåter överföring av kunskap på ett visuellt sätt, deras resultat är ganska lätt att kontrollera, och det är också möjligt att ta hänsyn till specifikationerna för företagets verksamhet.

Utvecklingen och utbildningen av personal på företaget utförs på fritiden, i samband med vilken personalavdelningens chefer utarbetar en plan, utifrån vilken ett schema utvecklas. Den utvecklade planen för internutbildning skapas specifikt för varje specifik avdelning och är inriktad på personalutveckling, som inkluderar professionell utveckling, omskolning eller förberedelse för förändringar i organisationen. Detta alternativ gör det också möjligt för den anställde att engagera sig i arbetet direkt på plats, i processen och ger sammankoppling med praktik.

För att bedöma utvecklingens effektivitet används standardcertifieringsblad, som inkluderar en bedömning på en femgradig skala av både den teoretiska kunskapsnivån och de praktiska färdigheter som medarbetaren måste behärska i inlärningsprocessen.

Så som en del av genomförandet av personalutveckling var det nödvändigt under rapportperioden att förbättra kvalifikationerna och genomgå omskolning av ett antal anställda på Adomal LLC, vars data presenteras i tabell 7.

Tabell 7

Personalutbildning av LLC "Adomal" 2013-2015.

Baserat på uppgifterna i tabell 7 kan det hävdas att ledningen för Adomal LLC planerade att öka antalet utbildade personal årligen inom ramen för avancerad utbildning. Antalet faktiskt utbildade arbetare visade sig dock vara mycket mindre än planerat.

Så det faktiska antalet anställda 2013-2015. minskade med totalt 7 personer, vilket uppgick till 15 personer vid rapportperiodens slut, som var fullt utbildade genom avancerad utbildning. Ett betydligt mindre antal anställda i OOO "Adomal" har genomgått utbildning och omskolning som en av utbildningsformerna.

Det bör också noteras att antalet som avslutade utbildningen 2014 minskade med 24,7%och 2015 med 8,1%, vilket motsvarade 48,6%respektive 40,5%. Dessa förändringar återspeglar hanteringen av personalutvecklingen negativt och kräver justeringar av genomförandet av denna process. Grunden för den utbildning som bedrivs på företaget är ofta intyg, som syftar till att bestämma arbetarnas arbetsbelastning och dess användning i deras specialitet, graden av dess kvalifikationer, lämplighet för arbetsplatsen eller positionen, identifiera riktningar för att förbättra programmet och tillämpade utvecklingsmetoder. Under den årliga prestationsbedömningen (utvärdering), inte bara stark, utan också svaga sidor i en viss persons arbete. Till exempel visar låga betyg bland arbetare inom en viss yrkesgrupp i kolumnen "yrkeskunskap" att ett behov av utbildning har identifierats för denna kategori arbetare. Tänk på uppgifterna om certifiering av personal vid företaget i fråga (se tabell 8).

Uppgifterna i tabell 8 indikerar att personalen certifierades efter företaget under granskningsperioden prövotid personal vid anställning, liksom vid rotation av personal.

Tabell 8

Bedömning av certifiering av personal från LLC "Adomal" 2013 - 2015.

Det bör också dras slutsatsen att det totala antalet personal som har godkänts i slutet av den granskade perioden minskar. Under 2015 genomgick endast 4 personer certifieringsprocedurer, vilket är flera gånger lägre än föregående års nivå. Denna omständighet var förknippad med att företagsledningens ovilja att spendera medel, liksom med en relativt hög personalomsättning, i samband med vilket antalet anställda som planeras för certifiering i Adomal LLC har minskat.

Det bör också noteras att bristen på organisation av certifieringsförfaranden vid genomförandet av utvecklingsledning var bristen på certifiering av anställda i ett antal fall under rotation av personal från en avdelning till en annan eller från en tjänst till en annan.

Som en fortsättning på bedömningen av effektiviteten av personalcertifiering inom ramen för genomförandet av personalutbildningsledningen för OOO Adomal är det nödvändigt att överväga de metoder som användes vid certifieringen av organisationens anställda (se tabell 9).

Tabell 9

Metoder för certifiering av personal från LLC "Adomal" 2013-2015.

Uppgifterna som presenteras i tabell 9 indikerar att endast två metoder på det aktuella företaget aktivt användes som metoder för personalcertifiering - rankningsmetoden och metoden för betygsskala, som för närvarande är klart otillräcklig.

Professionell utveckling av personal bör baseras på skyldighet och kontinuitet i utbildning och avancerad utbildning, relevansen för produktion av pågående utbildningsområden, ett planerat tillvägagångssätt och redovisning av resultat. Huvudmålet är att säkerställa att yrkesutbildningen uppfyller kraven på arbetsplatser (positioner), vilket ökar yrkeskompetensen till en nivå som bidrar till tillväxt av arbetskraftens produktivitet och ger högre vinster.

Avancerad utbildning bör säkerställa utbildningens kontinuitet med efterföljande användning av de kunskaper och färdigheter som förvärvats av specialister under deras praktik i nya positioner, med rotation av personal. Planeringsarbete med unga specialister, personalreserv för högre tjänster, ytterligare utveckling personal och deras sociala och professionella tillväxt bör utföras i nära relation till resultaten av utbildning och avancerad utbildning, certifiering och ersättning.

I LLC "Adomal" för vertikal rörelse bildar de en personalreserv av chefer. De viktigaste stadierna av bildandet: att göra en prognos över förändringar i chefernas sammansättning, välja kandidater till reserven baserat på resultaten av certifieringen och fatta beslut om inkludering i reserven.

På företaget är det omöjligt att säkerställa vertikal tillväxt för all personal, därför finns det möjlighet till horisontell rörelse.

I horisontell utveckling är främsta grunden för marknadsföring utbyte av kunskap och praktisk erfarenhet mellan personal.

En indikator på effektiviteten i hanteringen av service och professionell utveckling av personal är marknadsföringskoefficienten. Figur 3 visar prestationsindikatorerna för karriärledningen för personalen på Adomal LLC.

Figur 3 - Indikatorer på effektiviteten av karriärledning

Enligt figur 3 sjönk marknadsföringsgraden från 2,2% till 1,1%. Detta beror på bristande intresse och aktivitet hos HR -chefen för att hantera personalens affärskarriär. Samtidigt är det klart att de lediga nyckelpositionerna alltmer besätts av anställda anställda utifrån. Och antalet nyckelpositioner egen personal, krymper.

Således, befintligt system hanteringen av medarbetarnas utveckling har ett antal brister och är inte tillräckligt effektiv, vilket bekräftas av analysens data.

2.3 Utveckling av en personalutvecklingsstrategi vid det aktuella företaget

För att effektivisera personalutvecklingen är det lämpligt att genomföra en strategi som innehåller ett antal åtgärder för att lösa tidigare identifierade problem inom detta område hos företaget i fråga (figur 4).

Intracorporate utbildning på Adomal LLC är lämpligt att genomföras i form av seminarier - utbildningar. Det finns två alternativ för att genomföra dessa utbildningar.

För det första genomförs utbildningar på basis av fallstudier, vars ämnen är hämtade från "andras" exempel. Samtidigt uppmanas lyssnarna att lösa "andras" problem, som redan har "lösts" upprepade gånger med en känd, som regel malllösning;

för det andra bestäms ämnena för utbildningarna strikt av problemen hos det givna företaget. Innan utbildningsseminariet, specifik uppgift- till exempel att utveckla en effektiv marknadsföringsstrategi, med beaktande av företagets specifika egenskaper.

Det är också viktigt att specialisterna som deltar i utbildningen utvecklar lagarbete. Faktum är att teambuilding sker under utbildningen.

Det är också lämpligt att genomföra korttidsutbildningsprogram, avancerad utbildning med deltagande av specialister utifrån. Sådana utbildningsformer inkluderar seminarier, konferenser och utbildningar som varar från en dag till tre månader, men inte mer än hundra akademiska timmar. Organisationen av denna utbildning omfattar följande steg:

HR -avdelningen analyserar företagets behov och avdelningschefernas önskemål och utarbetar sedan en utbildningsplan.

När HR -avdelningen tar emot ansökan börjar marknadsundersökningar utbildningstjänster, enligt de resultat av vilka leverantören av utbildningstjänster bestäms. Avdelningen i sitt val baseras på en kombination av "priskvalitet" -tjänster.

När en leverantör väljs slutar HR -avdelningen ett avtal med honom för att utbilda anställda inom den tidsram som föreskrivs i den upprättade planen.

HR -avdelningen bestämmer de anställda som måste genomgå utbildning, varefter de utvalda medarbetarna meddelas om detta.

Om det beslutas att genomföra utbildning för organisationens anställda på dess territorium, bildar HR -avdelningen en ansökan för den administrativa och ekonomiska ledningen att organisera en föreläsning / seminarium. För utbildningsändamål måste du tilldela ett rum, tillhandahålla mat och förbereda utrustning.

Innan utbildningen testas medarbetarna för att testa sina kunskaper och färdigheter.

Inom en vecka efter utbildningen organiserar HR -avdelningen en undersökning bland deltagarna i utbildningsprogrammet om hur nöjda de är med kvaliteten på de tjänster som tillhandahålls.

Om utbildningen av anställda är kortsiktig kan den genomföras inte bara på vardagar utan också på helger. Om en anställd har lagt ner sin arbetstid på utbildning betalas den i sin helhet. Det bästa alternativet är att träningen anordnas både under arbetet och på fritiden. Till exempel fredag ​​och lördag.

När en anställd klarar en utbildning, ett seminarium eller deltar i en konferens, förbereder han ett meddelande för intresserade personer som inte var närvarande vid utbildningen i det ämne som behandlades.

Om ett internt seminarium planeras genomförs hela organisationen av specialisterna på HR -avdelningen.

Den anställde måste göra kopior av material som utfärdats för utbildning på utbildningar och seminarier och lämna det till HR -avdelningen.

I vissa fall ingår organisationen ett lärlingsavtal med en anställd. Kontraktet föreskriver den period som arbetstagaren är skyldig att arbeta efter examen, liksom ersättningsbeloppet om han slutar inom en viss tid.

Personalutvecklingsstrategin bör baseras på att bedöma kompetensen hos företagets anställda och jämföra kompetensen hos den egna personalen med kraven i deras position. Ett lovande sätt för personalutveckling är automatisering av utvärdering och certifiering av anställda och genomförandet av jämförelsen av anställdas kompetens med profilen för positionen vid användning av informationsteknik för att utvärdera anställda för att vidareutveckla den mest lämpliga utvecklingsstrategi. Det gör att du kan få fördelar i bildandet av ett system för intern personalutbildning baserad på användningen av informationsteknik i processen för personalbedömning.

Resultaten av den automatiska bedömningen under flera perioder gör det möjligt att analysera personalutvecklingens struktur och dynamik, därför är det nödvändigt att lägga till möjligheten att överföra data till affärsprocessen "Analys av struktur och dynamik i personalutveckling", som kommer att beskriva arbetet med all personal i företaget, inklusive talangpoolen: bildande, struktur, utvecklingsplanering och analys av genomförandet av utvecklingsplaner.

I LLC "Adomal" minskar marknadsföringskoefficienten i personalpositionen vid företaget varje år och antalet lediga nyckelpositioner som anställs utifrån växer. Detta beror på att företagets specialister inte har det som krävs professionell kunskap och erfarenhet av tjänsten. Det är nödvändigt att förbättra kunskaper och färdigheter hos specialister inom alla områden av företaget, nämligen att oftare skicka personal till utbildning, omskolning och avancerad utbildning.

Det föreslås att man tar fram en plan för horisontell och vertikal befordran av personal.

Kampanjplanen innehåller: att hjälpa personalen att sätta karriärmål; regelbunden anmälan av lediga platser; information om de kvalifikationer som anställda måste ha för att fylla vakanser; bildande av en personalreserv; planera den horisontella rörelsen för anställda på alla avdelningar; personalutvecklingsplanering.

När en anställd stannar i samma position under en längre tid, slutar han att fylla på sin verksamhet och är intresserad av andra områden i företaget, och begränsar sig till ramarna för en avdelning. Horisontell marknadsföring har en positiv effekt på de anställda och ger dem också möjlighet att jämföra olika situationer och arbetsförhållanden.

Det bör sägas att utvecklingsstrategins effektivitet bör bestämmas av formeln "3C", det vill säga lämpligheten av utvecklingsstrategin = Mål / pris (kostnader). Detta tillvägagångssätt anses dock vara smalt, eftersom deltagarnas mål kan skilja sig åt. Dessutom är det pris som deltagarna är villiga att betala inte heller fast.

Slutsats

För att sammanfatta det utförda arbetet bör följande noteras.

Personalutvecklingsstrategin är en generaliserande modell för åtgärder som syftar till att skapa personalkompetens och deras effektivitet, vilket är nödvändigt för att ett företag ska uppnå sina affärsmål för att öka konkurrenskraften.

Utvecklingen av mänskliga resurser är en viktig förutsättning för framgång för alla organisationer. Detta gäller särskilt i det nuvarande skedet, när accelerationen av vetenskapliga och tekniska framsteg leder till snabba förändringar av kraven på yrkeskunskaper, färdigheter och förmågor.

Personalutveckling kan åstadkommas genom en mängd olika metoder, såsom coachning, mentorskap, samarbete och underordnat engagemang. Utvecklingsmetoder är standard, men olika författare erbjuder sina egna klassificeringar av metoder.

Den praktiska delen av forskningen utfördes på grundval av "Adomal" LLC, som bedriver sin verksamhet inom reparation och konstruktion.

Vid bedömningen av företagets verksamhet för utveckling av personal bör det noteras att det var planerat att öka antalet utbildade personal årligen som en del av genomförandet av avancerad utbildning. Antalet faktiskt utbildade arbetare visade sig dock vara mycket mindre än planerat. Andelen personal som utbildades 2014 minskade med 24,7%och 2015 med 8,1%, vilket uppgick till 48,6%respektive 40,5%.

Endast två metoder användes aktivt som metoder för personalcertifiering - rangordningsmetoden och metoden för betygsskala, som för närvarande är klart otillräcklig.

Erbjudandet sjönk från 2,2% till 1,1%. Detta beror på bristande intresse och aktivitet hos HR -chefen för att hantera personalens affärskarriär. Samtidigt är det klart att de lediga nyckelpositionerna alltmer besätts av anställda anställda utifrån. Och antalet nyckelpositioner som innehas av den egna personalen minskar.

För att öka effektiviteten i personalutvecklingen är det lämpligt att implementera en strategi som innehåller åtgärder som: effektivisering av intern företagsutbildning, automatisering av medarbetarbedömning och genomförande av en jämförelse av medarbetares kompetens med profilen för en position i användningen av informationsteknik att utvärdera medarbetare, samt utveckla en plan framsteg i karriären personal.

Således bör den utvecklade strategin baseras på de identifierade problemen och inkludera åtgärder för att lösa dem. Det är också nödvändigt att komma ihåg att aktiviteterna nödvändigtvis måste baseras på det beräknade ekonomisk effekt, utan vilken genomförbarheten av deras genomförande kommer att förbli ifrågasatt.

Lista över begagnad litteratur

1. "Arbetsbalken Ryska Federationen"daterad 30.12.2001 N 197-FZ (ändrad 03.07.2016) (med ändringar och kompletteringar, trädde i kraft den 03.10.2016)

Federal lag av 08.02.1998 N 14-FZ (ändrad 29.12.2015) "Om aktiebolag"

Abdukarimov V.I. Personalutvecklingsstrategi i systemet för strategisk ledning // Socioekonomiska fenomen och processer. - 2014. - T.9. - nr 8. - s.7-10.

A.A. Abramov Ledningsstrategi för den professionella utvecklingen av organisationens personal // University Bulletin (State University of Management). - 2012. - Nr 19. - S.113-116.

Alaverdov A.R. Personaladministration: Handledning/ A.R. Alaverdov, E.O. Kuroedova- M.: MPPU Synergy, 2013.- 192 sid.

Bulatova G.A. Strategin för att hantera utvecklingen av organisationens personal // Ledning av en modern organisation: erfarenhet, problem och framtidsutsikter - 2016. - s. 32-35.

Valkovich O.N., Bulaeva K.Yu., Sirchenko A.E. Moderna tillvägagångssätt för professionell utveckling och personalutbildning // Ekonomi för hållbar utveckling. - 2016. - Nr 2 (26). - S.50-54.

Dedkova I.F., Kadik I.O., Lukyanenko R.A., Ilyina T.V. Moderna metoder för coachning för utbildning och professionell utveckling av personal // Ekonomi för hållbar utveckling. - 2016. - Nr 1 (25). - S.117-121.

Dryfert B. Strategi för personalutveckling i samband med affärsglobalisering // Chernye Metally. - 2013. - Nr 8 (980). - s.77-79.

A.V. Evteeva Ledningsstrategi och utveckling av personal i ett företag i en marknadsekonomi // Economic Bulletin of the Southern Federal District. - 2013. - Nr 7 (70). - S.22-28.

V.A. Karavaev Förvaltning av humankapital i organisationen / V.A. Karavaev. - Moskva: Pero, 2013.- 131 sid.

L.V. Kartashova Human Resource Management / L.V. Kartashov. - M.: INFRA-M, 2014.- 236 s.

Kibanov A.Ya. Grunderna för personalhantering / A.Ya. Kibanov- Moskva: INFRA-M, 2013.- 445 sid.

E.V. Kupriyanchuk Personalledning: bedömning, rekrytering, utveckling / E.V. Kupriyanchuk- INFRA-M, 2013.- 255 sid.

Samoilenko A.O. Personalutvecklingsstrategi som en faktor för att öka ett företags konkurrenskraft // Chelovek. Kultur. Samhälle. - 2015. - S.113-116.

Sleptsova, E. V. Bildande av personalutvecklingsstrategi i systemet public service/ E. V. Sleptsova, M. Yu. Tumanova. // Ekonomi och näringsliv: teori och praktik. - 2018.- 3.- S. 111-116.

FORMATION AV EN PERSONALUTVECKLINGSSTRATEGI I SYSTEMET

PUBLIC SERVICE

E.V. Sleptsova, Cand. ekonomi. Vetenskaper, docent

M.Yu. Tumanova, student

Kuban State University

(Ryssland, Krasnodar)

Anteckning. med artikeln ägnas åt aktuella frågor om personalutveckling. Berättigande a om behovet av att formulera en personalutvecklingsstrategi, med hänsyn till organisationens strategi och personalhanteringsstrategi. Innehållet i de viktigaste stadierna i personalutvecklingen presenteras; resurser som krävs för att genomföra strategin; hennes ömsesidiga O kommunikation med andra delsystem för personalhantering.

Nyckelord: personal, personalutveckling, personalledning, stat militärtjänst

Under personalutvecklingsstrategin s O är en uppsättning organisatoriska åtgärder som utförs i förhållande till personal av personer som fattar ledningsbeslut i organisationen och fokuserar på att uppnå strata e organisationens mål... Behövs möjligheten att utforma en personalutvecklingsstrategi beror på följande faktorer till tori:

1. Omorganisation, sammanslagning eller förvärv av en organisation.
2. Organisationens strategi förändras, därför dyker det upp nya krav på personalens kvalitet.
3. Behovet av att säkerställa att organisationen har en ledande position på marknaden.
4. Förekomsten av problem inom personalhantering.
5. Kunskap blir snabbt föråldrad, så den måste uppdateras systematiskt.
6. Anställda har ett behov av utveckling för att förverkliga sin professionella potential.

Bord 1 . Korrelation mellan personalutvecklingsstrategin och organisationens utvecklingsstrategier a nisering och personalledning

Som nämnts ovan är personalutvecklingsstrategin organiskt kopplad till både personalhanteringsstrategin och organisationens strategi. Detta förhållande presenteras tydligt i tabellen och tse 1.

Det allmänna schemat för bildandet av en personalutvecklingsstrategi innebär separering av e flera steg (fig.). Låt oss bo mer på de viktigaste.

Steg I. Organisatoriskt.

Implementeringen av scenen börjar med a utveckling av konceptet, sätta upp mål och a dachas för personalutveckling. För att motivera valet av riktningar och metoder för personalutveckling är det nödvändigt att bedöma personalkvaliteten. Användningen av olika bedömningsmetoder gör att du kan identifiera kompetensnivån O anställda, bestämmer potentialen för professionell tillväxt. Mest lager f Det är viktigt att definiera utvärderingskriterierna, eftersom svaret på frågan ”vad utvecklar vi?” Beror på svaret på frågan ”vad utvärderar vi”.

Efter att ha bedömt och identifierat behovet av utveckling är det nödvändigt att avgöra e att dela riktningar och teknik för personalutveckling.

Den första etappen kommer till slutet med utvecklingen av pl a nya och specifika utvecklingsprogram p sonal.

Steg II. Förberedande.

De utvalda områdena och teknikerna för personalutveckling innebär val av leverantörer av utbildningstjänster. Träningsprogram som vanligtvis handlar om sid organisationer hänvisar till tre kategorier av leverantörer: medium special och högre utbildningsanstalter, konsult och onny centra, specialiserad org a organisationer som tillhandahåller tjänster inom b frisk yrkesutbildning... Var och en av de listade leverantörerna har fördelar och nackdelar.

Således har klassiska universitet färdiga utbildningsprogram för specialister, med O tillfällig utbildningsteknik, tillräckligt med material och teknisk bas och utbildade lärare. Universitet erbjuder dock som regel en standardiserad produkt som inte tar hänsyn till en viss kunds intressen. och ka.

Bildföretag a rådgivning, ge pe R sonifierade utbildningstjänster på behovsorienterade människor a kazchik, egna moderna bilder a teknik, kan involvera externa konsulter. Samtidigt är sådana företag inte lämpliga för massträning, och ännu mer för e omskolning av arbetare.

Individuella partnerorganisationer som tillhandahåller bilder a tjänster, tillhandahålla den mest uppdaterade kunskapen, gör det möjligt f förmåga att lära sig på jobbet, O gram tar hänsyn till kroppens mål och mål och zation. Kanske en av få med tatkov av sådana företag - den höga kostnaden för utbildningstjänster som gör dem upp till med få dumma organisationer.

Bild 1. Personalutvecklingsstrategi

Därefter måste du beräkna a utgifter (ekonomiskt, materiellt, mänskligt e teknisk, tillfällig, etc.) för implementering av personalutvecklingssystemet. Kostnaderna bör inte bara ta hänsyn till själva utbildningsprogrammet, utan också kostnaderna för bedömning, anpassning, kostnaden för att utveckla NS gemensam infrastruktur.

I enlighet med de accepterade programmen m utveckling bör genomföras T ku pedagogisk och metodisk dokumentation, förbereda en metodisk bas.

En viktig del i implementeringen av programvara d förberedelsestadiet är utbildning och omskolning av personalbetjäningsarbetare, eftersom effektiviteten i implementeringen av systemet beror på deras arbete. e vi är personalutveckling.

Steg III. Genomförande av grundläggande åtgärder O utveckling av personal.

Steg IV. Implementering av utvecklingsresultat och tiya personal i organisationens verksamhet.

Det noterades tidigare att effekten v kvaliteten på personalutvecklingssystemet i många O gom beror på ledarskapets vilja på alla nivåer att acceptera förändringar, jag är i samband med utveckling av medarbetare. Därför är händernas svar mycket viktigt. O resultat av personalutveckling.

I detta skede måste du ange uppskattningen n den förvärvade kunskapen, kompetensen, deras efterlevnad av behoven hos specifika avdelningar och organisationen som helhet. Utveckling av kvalitetskontrollsystem ne R sonal är resultatet av implementeringen av systemet e vi är utveckling. Det är nödvändigt att göra en a en politisk rapport som innehåller en slutsats e praktiska rekommendationer för O förbättra utvecklingssystemet ne R sonal. Deltagande krävsanställda vid upprättandet av rapporten. Om ungefär med denna rapport korrigeras Till spårning av utvecklingsplaner och program, d mer effektiva metoder och tekniker tas, är det möjligt att byta leverantör av utbildningstjänster.

HR -funktion I v hantering av personalutveckling, vilket innebär tilldelning av ämnet och ledningsobjekt.

Ämnena för yrkeshantering O medarbetarnas utveckling i kroppen och ledare på alla nivåer v henne, HR -specialister, de anställda i organisationen själva (inom ramen för om utveckling).

Ledningens syfte är alla som ledningen riktar sig till. s handling, d.v.s. all personal i organisationen. Det bör noteras att eftersom vi överväger T det är professionell utveckling och slips, då kan kontrollobjektet förstås som professionell kvalitet R och botnikov [3].

En viktig aspekt av ledningen verkar vara en professionell resurs b personalutveckling. Låt oss markera det viktigaste v nya resursgrupper som är nödvändiga för genomförandet av utvecklingsstrategin.

1. Organisatoriskt, d.v.s. tillgång till en lämplig organisatorisk och funktionell struktur för personalledning.
2. Personal - ett visst antal HR -specialister med nödvändiga kompetenser för att organisera och hantera professionell utveckling.
3. Ledarskap - innebär en uppsättning rutiner för att fatta ledningsbeslut, verktyg och hanteringsmetoder, övervaka deras genomförande, utvärdera effektivitet.
4. Ekonomisk (finansiell) - ekonomiskt stöd för den professionella utvecklingsprocessen, material och teknisk bas.
5. Informations - består i organisering och genomförande av insamling, bearbetning och analys av information, organisering av informationsflöden mellan utvecklingsämnena.

Implementering av utvecklingsstrategin för pers O Kontanter kommer att bli framgångsrika om följande villkor är uppfyllda:

1. Närvaron av organisationens behov av personalutveckling i nuvarande ögonblick och för framtiden.
2. Potentialen för professionell och personlig utveckling bland anställda, d.v.s. motivation för utveckling, närvaron av en viss kompetensnivå, förmågor.
3. Intresse för utveckling från de anställda själva.

Implementering av utvecklingsmekanismen för pers O kontanter måste korreleras med stadierna i organisationens utveckling (tab. 2 ).

Tabell 2 . Förhållandet mellan innehållet i personalutvecklingsprocessen och organisationens utvecklingsstadier

Beroende på art. a organisationens utveckling, med fokus på sina mål, kan ledningen välja den lämpligaste tekniken för utveckling och personal, med hänsyn till tillgängligheten av det nödvändiga tillgängliga resurser.

Det är viktigt att förstå t O att ledningen av utvecklingen av organisationens personal ingår i ledningen av R organisation som helhet och ett funktionellt inslag i personalledningssystemet. Därför måste utveckling av personal utföras i nära anslutning till andra delsystem för personalhantering. Tänk på denna relation (tab. 2 ).

1. Planera och rekrytera personal.

Rekryterade medarbetare behöver vanligtvis grundutbildning, anpassning och introduktion till f ness. Därför, för att förkorta anpassningstiden, för att framgångsrikt slutföra testet a löptid och nå maximalt b I det första steget är det nödvändigt att tillhandahålla adekvata metoder för personalutveckling.

1. Motivationsledning och personalincitament.

Systemet med incitament för personal i organisationen syftar till att skapa en viss motivation för arbete. T smeknamn, inklusive deras inställning till pr O professionell utveckling. Samtidigt är den systematiska utvecklingen av personal i sig en kraftfull stimulerande faktor. Till torus, lockar kreativa människor, sp O bidrar till att behålla en mycket professionell O kontantarbetare.

3. Utveckling av organisationsstrukturer på förvaltning. Eventuella ändringar av organisationen a exempelvis skapandet av ny programvara d divisioner, utveckling av nya riktningar, introduktion av ny teknik, kräver utbildning, omskolning och en ökning av a identifiering av stora grupper av arbetare.

4. Företagskultur. När ra s arbeta fram en personalutvecklingsstrategi e det är nödvändigt att övervaka personal, differentiera anställda på det bästa, genomsnittlig, värst. Det är också möjligt att särskilja en grupp arbetare med hög kompetens. O nationell kvalifikation, innovation n nym, intellektuell, motiverande och personlig potential. Ra -system s personalomsättningen bör innehålla ett målmedvetet a korrigerade och systematiska mått på inflytande på personalen, som kan säkerställa att önskad kvalitet uppnås T den militära personalen. Att bestämma e utvecklingsriktningar, är det nödvändigt att jämföra det befintliga och som krävs för implementeringaffärsstrategimålgrupp. Den mest effektiva presentationen v ett tillvägagångssätt tas där organisationen planerar att istället för att reagera på arbetsmarknadens nuvarande tillstånd a vilken personal (när det gäller kvalitet e statistik och siffror) är nödvändigt för genomförandet av dess strategi. Samtidigt är det viktigt att ta hänsyn till indikatorer på omsättning, rekrytering på aktivitet, den mängd jag kommer att radera d smeknamn på pensionsålder etc. Med b tidig information gäller ulu h system för urval, utbildning, utveckling med fördelning av funktioner mellan anställda och avdelningar, med andra ord för att skapa en optimal bemanning av organisationen på medellång sikt. Den största skillnaden från att schemalägga en ram O den första reserven, som ger möjlighet att fokusera på varje lovande medarbetare separat, är att nyckeltyper skiljer sig från O arbetare vars närvaro i organisationen a är nödvändigt för dess fortsatta arbete s utsmyckad. På grundval av detta bestäms vilka personalutvecklingsprogram som ska utökas, och vilka tvärtom med avbruten.

Sammanfattningsvis kan utveckling av personal betraktas som d ett personalhanteringssystem, som inkluderar processer, mekanismer, metoder för att påverka organisationen på kvaliteten på sid a botniks för att förbättra effektiviteten för hela organisationen i centrum e skrot.

Bibliografisk lista

1. Belousov V.V. Personalutvecklingsstrategi som en faktor för att öka konkurrenskraften O egendom till ett industriföretag: diss ... för tävling akademisk examen Cand. ekonomi. vetenskaper. - Izhevsk, 2007.

2. Dianova O.I., Karyuk E.E., Sleptsova E.V. Personalbedömning och utveckling som verktyg på förbättra bankens effektivitet// European Social Science Journal. - 2015. - Nr 3. - MED. 16-20.

3. Lymareva O.A., Golovaneva A.V. Systemet för utveckling av personalen vid statliga institutioner på boende: funktioner och sätt att förbättra // Ekonomi och ledning t innovation teknik. - 2016. - Nej. 1 (52). - S. 132-135.

BYGGNING AV EN STRATEGI FÖR PERSONALUTVECKLING I OFFENTLIG TJÄNST

E. V. Sleptsova, kandidat i ekonomisk vetenskap, docent

M. Y. Tumanov a, student

Kuban State University

(Ryssland, Krasnodar)

Abstrakt. Artikeln ägnas åt aktuella frågor kring personalutveckling. Behovet av fo r strategi för utveckling av personal för att möta organisationens strategi och personalhanteringsstrategi.Innehållet i de viktigaste stadierna i personalutvecklingen; resurser som behövs för att genomföra strategin; dess relation med andra delsystem för personalhantering e ment.

Nyckelord: personal, personalutveckling, personalledning, public service.

De strategiska målen för personalutveckling bestäms av valet av företagets strategi och de principer som ligger till grund för personalpolitiken och personalledning i allmänhet. Medvetenhet om personalutvecklingens strategiska betydelse uppstår när personals personliga resurser blir de centrala strategiska resurserna och samtidigt den viktigaste kostnadsposten i organisationen.

Deriverade utvecklingsmål följer av företagets allmänna strategi. De bestäms av huruvida ett företag till exempel strävar efter tekniskt ledarskap (BMW) eller föredrar att fokusera på säkerhet (Volvo).

De huvudsakliga produktionsmålen för personalutveckling bildas som ett resultat av sociologisk forskning och analys av arbetskollektivens egenskaper. Dessa mål kan sedan bli strategiskt viktiga, som de gjorde med en gång lokala och taktiska mål som tillverkningsflexibilitet, kundfokus, snabb innovation och minskad driftstopp. Strukturen för personalutvecklingsstrategin visas i fig. 7.5.

Ris. 7.5. Personalutvecklingsstrategi

För personalutvecklingsstrategin är det viktigt att den överensstämmer med företagets allmänna strategi, som utvecklas av ledningen. Moderna företag associerar alltmer personalutveckling med individuell utveckling av anställda för den efterföljande utvecklingen av koncernledningen och övergången till demografiska ledningsformer.

Så, den strategiska utvecklingen av personal styrs av utvecklingen av organisationens personalpotential, där den ledande rollen tillhör den individuella utvecklingen av anställda.

Personalutveckling är traditionellt grunden för personalhantering och är i första hand en organiserad inlärningsprocess, som ligger inom företagets sociala och ekonomiska politik. Syftet med RP är att förändra de anställdas personliga potentialer, samt att säkerställa organisatorisk enhet, d.v.s. alla kontroll-, planerings- och implementeringsverktyg, resultat och processer för att stärka organisationens (företagets) personalresurser. Dessutom är utbildning som en process inte mindre viktig än utbildning som ett resultat. Således ger RP en systematisk strukturering och ömsesidig orientering av företaget, anställda och arbetsprocesser.

Personalutvecklingen har tre nivåer:

individuell (avancerad utbildning, utbildning);

grupp;

organisatoriska.

Med andra ord, strategiskt RP är också utvecklingen av organisationen genom utveckling av teamet (gruppen) och medarbetaren (personlighet), och ingår också i företagets strategi och kultur, täcker dess yttre miljö samt den interna situationen och beror på chefernas organisatoriska förmåga att upprätta ett inlärningssystem i team ... Detta är en avgörande faktor för den verkliga strategiska utvecklingen av personal.

För att organisera studier är det nödvändigt att fastställa det faktiska läget, förutsättningarna för deras utveckling, beskriva lämpliga åtgärder, organisera genomförandet och säkerställa kontroll. Med andra ord, klassisk teknik utbildning måste införlivas i pågående arbete och strategiska planer.

Självstudieuppgifter 1.

Ett praktiskt seminarium med deltagande av utländska specialister hölls på metallbearbetningsföretaget. Som ett resultat skapades möjligheten att utveckla partnerskap med tyska företag som kunde lägga order för tillverkning av gjutjärnssängar för verktygsmaskiner. Trettio företag skickades med brev som beskriver anläggningens kapacitet och fick fyra svar med specifika förslag. Designers, teknologer och ekonomer behövde bedöma genomförbarheten av dessa förslag. Chefsingenjören instruerade chefen för marknadsavdelningen att förbereda tinningen, och han i sin tur till den ledande specialisten på denna avdelning. Det handlade om möjligheten att ingå affärer till ett belopp av 400 tusen tyska mark. Men svaret till de tyska företagen gavs aldrig inom två veckor av följande skäl:

anställda på anläggningen åkte på en vanlig semester;

det fanns inga specialister som kunde tyska, som skulle ha gjort översättningen i tid;

designers tvivlade på möjligheten att få ämnen för sängen;

fabriken var säker på att ta emot beställningar från Ryssland.

Det fanns också en annan anledning. Oia är associerad med affärskvaliteter chefer på vilka möjligheten att knyta kontakter med utländska partners berodde.

Analysera denna situation och svara på frågan: "Vilka egenskaper hos chefsingenjören, chefen för marknadsavdelningen, den ledande specialisten kan spela en avgörande roll i denna situation?" 2.

Beskriv metoderna för personalutveckling, beskriv deras fördelar och nackdelar. Ge exempel på praktisk användning av personalutvecklingsmetoder och förklara varför några av de nya metoderna ännu inte har kommit till användning i företagens verksamhet i vårt land.

Riktningen för företagets utveckling bestäms som regel av affärsstrategin. För att hantera prestandanivån och personalen i företaget, för att förstå vilken typ av specialister organisationen behöver, är det nödvändigt att utforma en strategi för utveckling av personal.

Från artikeln lär du dig:

• Varför ska ledningen uppmärksamma personalutvecklingsstrategin;
• När det verkligen är nödvändigt att utveckla en personalutvecklingsstrategi;
• Vilka typer av utvecklingsstrategier finns.

En personalutvecklingsstrategi är en uppsättning områden för investeringar i personal. Strategin som tillvägagångssätt påverkar följande områden av personalhantering:

• personalstorlek,
• personalens kompetens,
• arbetsproduktivitetsnivå,
• sammansättning och ersättningsnivå.

Det är ledningens uppgift att utarbeta en strategi för utveckling av företagets personal. Att utveckla och genomföra huvudtyperna av personalutvecklingsstrategier hjälper till att förena teamet och förbättra hela företagets kvalitet.

Utveckling av en personalutvecklingsstrategi

I regel uppstår behovet av att utveckla en personalutvecklingsstrategi i följande situationer:

• Vid större förändringar i affärsstrategin, när betydande förändringar planeras i produktionen eller i arbetet med kunder.
• I närvaro av sådana problem som en hög personalomsättning eller bristen på en tydlig struktur för att locka till sig nyanlända med nödvändig kompetens.
• Under en större sammanslagning eller förvärv, när transaktioner är omöjliga utan en tydlig strategi i linje med verksamhetens mål.
• När ett företag försöker ta en ledande position på marknaden.

Om en chef vill få positiva resultat av personalutvecklingen, bör han tydligt definiera vilka parametrar som måste ingå i utvecklingstekniken och vilka kvaliteter som anställda ska utvecklas. Experter rekommenderar att uppmärksamma sådana egenskaper hos anställda som nyfikenhet och nyfikenhet, disciplin, sug efter ny kunskap, inlärningsförmåga. Dessa egenskaper är oerhört viktiga för utvecklingen av hela företaget som helhet. Det är också värt att uppmärksamma medarbetarnas lagarbete under utvecklingen av en personalutvecklingsstrategi - trots allt beror det övergripande resultatet ofta på effektiviteten hos varje deltagare.

Kom ihåg att det inte finns något behov av att utveckla en personalutvecklingsstrategi om företaget försöker upprepa andra människors framgångsrika affärsmodeller för konkurrenter, om det uppstår en konflikt med prioriteringar i organisationen eller om det har uppstått problem på HR -avdelningen.

Implementering av personalutvecklingsstrategin

För att utveckla de kvaliteter som är nödvändiga för ledningen hos de anställda krävs mycket arbete, och eftersom varje anställd initialt har individuella egenskaper kommer arbetet också att diversifieras. För att effektivt genomföra en utvecklingsstrategi måste ledningen följa två regler:

1. Målen och målen för detta arbete bör kommuniceras till anställda i tid - detta gör att de kan vara delaktiga i processen att utföra de tilldelade uppgifterna.
2. Företagets allmänna ledning måste se till att de resurser som är nödvändiga för genomförandet av strategin tas emot i tid, samt registrera uppnåendet av varje tidigare uppsatt mål.

Vid genomförandet av personalutvecklingsstrategin löses ett antal frågor:

• Prioritera administrativa uppgifter som resursallokering eller skapande av informationssystem;
• Överensstämmelsen mellan den utvalda personalutvecklingsstrategin och de organisatoriska processerna bestäms;
• Det finns ett val av lämplig strategi för ledningsstilen för företaget och dess avdelningar i synnerhet.

De viktigaste verktygen för att genomföra den valda strategin inkluderar personalplanering, personalutvecklingsplaner, lösning av sociala problem, motivation och belöning.

Typer av personalutvecklingsstrategier

Experter identifierar två traditionella typer av personalutvecklingsstrategi: situationell och systemisk. Den första är att utbilda personal enligt situationen - i det här fallet genomförs åtgärder för specifika problem. För att genomföra denna metod anställs vanligtvis en frilanstränare från tredje part eller formaliseras ett samarbete med ett företag som specialiserat sig på utbildning.

Den andra typen av personalutvecklingsstrategi är en systematisk syn. Företag som har valt det måste bilda en separat enhet vars uppgift blir att skapa ett fullvärdigt system för utbildning av anställda enligt en förutbestämd kompetenslista. I det här fallet sker utbildning strukturellt och regelbundet, och anställda kan träna nya färdigheter och förmågor i praktiken.

Idag investerar fler och fler framgångsrika chefer inte bara i externa, utan också i interna personalutvecklingsstrategier, vilket är ett verkligt sätt att göra alla företag framgångsrika och skapa ett team fokuserat på resultat.

De grundläggande begreppen för begreppet "livskvalitet" inkluderar:

- en rättvis och rättvis ersättning för arbete.

- säkerhet och hälsosamma arbetsförhållanden.

-direkt möjlighet att använda och utveckla sina förmågor, förmågan att tillgodose behovet av självförverkligande, självuttryck;

- möjligheten till professionell tillväxt och förtroende för framtiden;

- goda relationer i arbetskollektivet;

- rättsligt skydd för den anställde på företaget (i organisationen);

- en värdig arbetsplats i människolivet;

- arbetets sociala användbarhet.

Tillräcklig ersättning för arbete är förknippad med i vilken utsträckning de inkomster som den anställde får uppfyller de förmögenhets- och trygghetsstandarder som accepteras i samhället, och motsvarar också idéerna om en enskild anställds förmögenhet. Detta koncept innefattar inte bara förfarandet för att fastställa minimilönen, utan också att säkerställa en viss nivå av sociala utbetalningar och förmåner, utan vilken den välstånds- och säkerhetsstandard som accepteras i samhället inte kan uppnås.

Begreppet ”rättvis ersättning för arbete” återspeglar förhållandet mellan ersättning för en viss typ av arbete och ersättning för andra typer av arbete. När man beslutar om en rättvis ersättning för arbete, förhållandet mellan utbud och efterfrågan på vissa typer arbete, rådande idéer i samhället om rättvis lön för personer inom vissa yrken. Men huvudkriteriet är den analytiska utvärderingen av arbetet.

Rekommendationer om rättvis och lämplig ersättning för arbete, som föreslås inom ramen för begreppet "kvalitet i arbetslivet", riktar sig i regel mot en differentierad strategi för arbetstagarersättning olika yrken och kategorier, liksom en konstant dynamisk förändring av medel för materiella incitament, beroende på förändrade förhållanden.

Frågan om säkerhet och hälsosamma arbetsförhållanden i begreppet "kvalitet på malmliv" ges särskild vikt. Mänsklig potential kan inte fullt ut förverkligas om arbetsförhållandena är ogynnsamma och en person är orolig för sin hälsa och säkerhet.

För att säkerställa hälsosamma och säkra arbetsförhållanden etableras företagshälsovårdstjänster på företagen. Regeln var bedömning av arbetsförhållandena inte bara av experter utan också av arbetarna själva. Arbetstagare bedömer två allmänna egenskaper hos arbetsmiljön: graden av risk för arbetsskada och yrkessjukdom och graden av komfort.

Begreppet ”arbetslivskvalitet” formulerar de grundläggande förutsättningarna för utvecklingen av en anställds personlighet.

Lösningen på detta problem går i flera riktningar:

- autonomi för den anställdes personlighet (tillåter arbetet att organisera arbetet självständigt i arbetet och kontrollera sitt eget arbete);

- möjligheten att utveckla medarbetarens olika förmågor (tillåter arbetet dig att utveckla och träna en mängd kompetenser och förmågor hos den anställde, och inte bara upprepa flera monotona operationer).

Undersökningar som gjorts bland anställda i teknikorienterade företag visar att 54-61% av dem anser att de har möjlighet att utveckla sina förmågor, att ha kreativa, oberoende och intressant arbete... Många anställda är redo att förlora sin inkomst, men har ett självständigt och intressant arbete.

Förutsättningar för att bevara och utveckla personligheten skapas genom att ge möjligheter för att förbättra färdigheter, utveckla förmågor, öka kunskap och visa självständighet. Amerikanska företag organiserar på sina företag kurser inte bara för utbildning, utan också för kontinuerlig professionell utveckling, och de spenderar mer pengar för dessa ändamål än staten. Vissa företag tar ut "avgifter för kunskap", som är baserad på förutsättningen att belöning inte bara för det arbete som faktiskt utförts, utan också för den potentiella kunskap som medarbetaren besitter är lika viktigt för att skapa ett intresse för att öka kunskapen.

För att öka arbetskraftens betydelse i många amerikanska företag omorganiseras produktionen. Dess främsta mål är att komma bort från den begränsande verksamhetsindelningen, att utöka den anställdes funktioner och att öka måttet på hans ansvar. Om den anställde tidigare anpassats till de tekniska medlen, försöker man nu anpassa tekniken till arbetarens förmågor.

Möjligheter till yrkesmässig tillväxt är en viktig förutsättning för ett effektivt förverkligande av arbetskraftspotentialen hos en anställd, som i modern praxis har relativt liten uppmärksamhet. Vanligtvis förvärvar en medarbetare arbetskunskaper inom några veckor eller år, för att sedan under en tid nå "toppen" av sitt yrke eller sin karriär, utöver vilken han inte ser några framtidsutsikter, eftersom hans kunskap och färdigheter blir föråldrade, vilket orsakar besvikelse och minskning av arbetseffektiviteten. I detta avseende förutsätter begreppet "livskvalitet" följande:

- utveckling: skapa en möjlighet för den anställde att ständigt växa professionellt både i position och genom att öka yrkeskunskapen, för att förhindra att den föråldras;

- utnämning till tjänsten med hänsyn till tillväxtutsikterna (vid tillsättning av tjänsten planeras framtida yrkesutveckling och omskolning i förväg);

- möjligheten att marknadsföra sig: stimulera förutsättningar för karriärutveckling, skapa en atmosfär av erkännande av arbetstagarens yrkesframgång i teamets, familjens och till och med samhällets hela ögon;

- förtroende för framtiden. Att känna sig trygg med sin framtida anställning och inkomst bör vara förknippad med alla jobb. Rädsla för att förlora ett jobb och en försörjningskälla förlamar förmågan att effektivt förverkliga arbetskraftspotentialen. Omvänt gör medarbetarens förtroende för att han inte kommer att avskedas hans arbete mer produktivt. Det har uppskattats att de totala vinsterna från heltidsanställda är mycket större än skillnaden mellan kostnaden för heltidsanställning och de förluster som företaget ådrar sig på grund av förluster i samband med uppsägningar.

Inom ramen för begreppet ”livskvalitet” rekommenderas särskilda åtgärder för att säkerställa sysselsättning (en kortare arbetsvecka, tillfälliga uppsägningar med utbetalning av en betydande del av lönerna, överföring av arbetstagare till ett annat jobb, utveckling av omskolningsprogram, begränsning av att anställa nya medarbetare).

Den viktigaste förutsättningen för arbetslivets kvalitet är goda relationer i arbetskollektivet. Enligt konceptet som berörs beror många produktionsresultat på om de anställda är medvetna om deras personlighet, om de känner självrespekt för sig själva, sin egen värdighet. Goda relationer på företaget och i arbetskollektivet skapas genom att implementera följande grundläggande principer:

- frihet från fördomar: en anställds plats i produktionen bör enbart bestämmas av hans förmågor och arbetsresultat, oavsett kön, politisk övertygelse, ras, nationalitet, livsstil och utseende;

- jämlikhet: undvika hårdhet social skiktning i arbetskollektivet, bryter de branta hierarkiska stegarna;

- ömsesidigt stöd i det primära arbetskollektivet: utvecklingen av en känsla av att tillhöra det primära arbetskollektiv, ömsesidig hjälp, en atmosfär av ömsesidigt stöd;

- utvecklingen av en känsla av att tillhöra företaget, som bör vara starkare än känslan av att tillhöra det primära arbetskollektivet. Den anställde ska vara stolt över företaget, glädjas åt dess framgångar, vara ledsen över misslyckanden;

- industriell demokrati. Den moderna arbetaren utmärks av en känsla av sin egen värdighet och självständighet. Försök till administrativ diktat, auktoritär ledarstil och nedlåtande attityd från chefer uppfattas av många anställda som extremt negativa. Det råder en oenighet mellan den anställdes höga andliga och intellektuella potential och de hantverksmässiga metoderna för att hantera hans verksamhet. Därför är en av huvuduppgifterna för begreppet "livskvalitet" att utveckla medel och metoder för att eliminera eller mildra byråkratiska former av arbetsledning. För att göra detta, ansök olika former"Industriell demokrati", vars väsen är att utöka en vanlig arbetares rätt att delta i ledningen. Dessa inkluderar autonoma brigader, kommittéer för arbetslivets kvalitet, där arbetstagarrepresentanter deltar.

Det rättsliga skyddet för en anställd på ett företag betraktas i begreppet "arbetslivskvalitet" som skapandet av vissa garantier mot förvaltningens godtycklighet: rätten till integritet, yttrandefrihet, opartisk, enligt lagen, affärsbeteende på företaget.

Speciellt i begreppet "livskvalitet" övervägs frågan om en värdig arbetsplats i en persons liv. Individuellt arbetsliv kan ha en positiv eller negativ inverkan på andra aspekter av en persons liv. Till exempel lång övertidsarbete kan påverka familjelivet negativt, relationer med vänner, bekanta, förstöra vanliga anknytningar. Därför är det nödvändigt att balansera arbetets roll i människolivet. Arbete, karriär, affärsresor ska inte gå på bekostnad av vila, tid med familj och vänner. Annars är personlighetsnedbrytning oundviklig och i regel en minskning av arbetskraftens produktivitet. Därför rekommenderas att utveckla program " rättvis fördelning tid mellan arbete och vila ”, vilket skapar en” fri livsstil ”genom införandet av ett glidande schema för arbetstid.

Ett viktigt kriterium för arbetslivets kvalitet är arbetets sociala användbarhet. Den anställde måste veta att organisationen där han arbetar utför arbete som är användbart för samhället och gör det på bästa möjliga sätt. Annars tappar många arbetare en känsla av nyttan av sitt arbete och sin karriär, självrespekten sjunker, vilket leder till en minskning av produktiviteten.

En sådan procedurmässig motivationsteori som förväntningsteorin kan användas när man sätter upp mål och standarder, organiserar attraktion av nya medarbetare och processen för deras anpassning, implementerar principen om "cafeteria" (medarbetarens förmåga, inom vissa gränser, att bilda ett kompensations- och incitamentspaket genom att ersätta vissa verktyg och metoder för ersättning med andra).

Kraven i rättviseteorin får forskare och praktiker att söka efter en lösning på problemet med att bedöma personalens (främst ledningens) bidrag till genomförandet av organisationens mål, stå i proportion till olika typer av ersättningar med varandra och med värdet av den anställdes bidrag till de slutliga resultaten av organisationens verksamhet.

Teorier om mänskligt och socialt kapital var en återspegling av den kraftiga ökningen av personalens roll i modern produktion.

I sin mest allmänna form är humankapital kunskap, färdigheter, förmågor och professionella förmågor hos en anställd. Begreppet humankapital präglar kvaliteten på anställda och personal i allmänhet.

Bildandet av teorin om humankapital föll på 50-60-talet av 1900-talet. Framträdande representanter för skolan för "humankapital" - T. Schultz, G. Becker, J. Minser. Forskare vid skolan för "humankapital" studerade påverkan av utbildningstiden för anställda, deras färdigheter och förmågor på lön, effektivitet och ekonomisk tillväxt för företag.

Mänskligt kapital är inte homogent. Den är indelad i allmänna (flyttbara) och speciella (icke-flyttbara). Det totala kapitalet innehåller teoretisk kunskap som har ett brett användningsområde och förvärvas i skolor, universitet och i självstudier.

Särskilt kapital är endast korrelerat med en specifik organisation. Den innehåller kunskap om arbetsplatsens särdrag, ledning, arbetskollegor, deras förmågor, fördelar och nackdelar, specifika egenskaper hos ett företag, en region. Särskilt kapital ackumuleras i processen arbetskraftsverksamhet få praktisk erfarenhet.

Efter högkonjunkturen i investeringar i humankapital i ett antal västländer fruktade många företagare att tjuvjakt var högkvalificerade arbetskraft och särskilt välutbildade chefer från andra företag som, utan att lägga stora summor på långsiktig utbildning av anställda, skulle kunna erbjuda dem betydligt högre intäkter och andra förmåner. Den verkliga situationen på arbetsmarknaden har till stor del dämpat dessa bekymmer. Även om lockandet av högutbildade arbetare sker i modern produktion, är dess skala relativt liten. Huvudbegränsningen för denna praxis är specialkapital, som endast är tillämpligt på ett visst företag och ackumuleras under en lång tid. Särskilt kapital finansieras på företagarnas bekostnad och allmänt humankapital på statens och den anställdes bekostnad. Effektiv användning av humankapital är praktiskt taget omöjligt utan tillgängligt socialt kapital. Begreppet "socialt kapital" speglar arten av relationer mellan anställda, metoderna och kulturen för deras kommunikation, utvecklingen av interpersonell kommunikation. Innehållet i socialt kapital är mellanmänskliga band, förtroendeförhållanden, solidaritet, samarbetsvilja och stöd, förmåga att arbeta i grupp, team.

Utvecklingen av socialt kapital, särskilt i dess moderna former av självstyrande (autonoma) brigader, avdelningar och hela företag, ökar avkastningen på fysiskt, finansiellt och humankapital kraftigt, gör det möjligt att minska kostnaderna för kontroll, utbildning, professionell anpassning och personalmedvetenhet.

Principen för personalledning - de regler, grundläggande bestämmelser och normer som måste följas av chefer och specialister i processen för personalledning.

När man bildar ett personalhanteringssystem används principerna för att bygga upp en organisations personalhanteringssystem. De är indelade i principer som kännetecknar kraven för bildandet av ett personalledningssystem (I), och principer som bestämmer utvecklingsriktningarna för personalledningssystemet (II).

1.1. Villkoren för personalledningens funktioner av produktionsmålen. Personalhanteringsfunktioner bildas och ändras inte godtyckligt, utan i enlighet med produktionsbehov och mål.

1.2. Företrädet för personalledningens funktioner. Sammansättningen av delsystemen i personalledningssystemet, organisationsstruktur, kraven på anställda och deras antal beror på innehållet, antalet och arbetsintensiteten i personalhanteringsfunktionerna.

1.3. Optimalitet av förhållandet mellan intra- och infra-funktioner för personalhantering. Bestämmer proportionerna mellan funktionerna, anvisningar för organisationen av personalledningssystemet (intra-funktion) och personalledningens funktioner (infra-funktion).

1.4. Den optimala balansen mellan chefsorienteringar. Det dikterar behovet av att främja personalhanteringsfunktionernas inriktning mot produktionsutveckling i jämförelse med funktioner som syftar till att säkerställa produktionens funktion.

1.5. Potentiella imitationer. Tillfällig kassering enskilda arbetare bör inte avbryta processen för att utföra några hanteringsfunktioner. För att göra detta måste varje anställd i personalledningssystemet kunna imitera funktionerna hos en överordnad, underordnad medarbetare och en eller två anställda på hans nivå.

1.6. Lönsamhet (effektivitet). Det förutsätter den mest effektiva och ekonomiska organisationen av personalledningssystemet, en minskning av kostnaderna för personalledningssystemet i de totala kostnaderna per produktionseenhet och en ökning av produktionseffektiviteten. Om kostnaderna för ledning har ökat efter åtgärder för att förbättra personalledningssystemet, bör de överlappas av effekten i produktionssystemet som erhålls som ett resultat av deras genomförande.

1.7. Progressivitet. Efterlevnad av personalhanteringssystemet med avancerade utländska och inhemska motsvarigheter.

1.8. Utsikter. Vid bildandet av ett personalledningssystem bör utsikterna för organisationens utveckling beaktas.

1.9. Komplexitet. När man bildar ett personalhanteringssystem är det nödvändigt att ta hänsyn till alla faktorer som påverkar ledningssystemet (relationer med högre myndigheter, avtalsförhållanden, ledningsobjektets tillstånd).

1.10. Optimalitet. Multivariat studie av förslag för bildandet av ett personalledningssystem och valet av det mest rationella alternativet för specifika produktionsförhållanden.

1.11. Konsistens. Interaktioner mellan hierarkiska länkar längs vertikalen, liksom mellan relativt autonoma länkar i personalhanteringssystemet horisontellt, bör i allmänhet överensstämma med organisationens huvudmål och synkroniseras i tid.

1.12. Hållbarhet. Det är nödvändigt att föreskriva särskilda "lokala tillsynsmyndigheter", som, när de avviker från det givna målet för organisationen, försätter denna eller den anställda eller enheten i nackdel och får dem att reglera personalledningssystemet.

1.13. Genomskinlighet. Personalhanteringssystemet bör ha konceptuell enhet, innehålla en enhetlig tillgänglig terminologi för olika när det gäller ekonomiskt innehåll, personalhanteringsprocesser.

1.14. Bekvämlighet. Personalhanteringssystemet bör ge maximal bekvämlighet för de kreativa processerna med motivering, utveckling, antagande och genomförande av ledningsbeslut. Till exempel selektiv utskrift av data, en mängd olika behandlingar, specialpapper med markering av viktig information, deras harmoniska utseende, uteslutning av förändringar i arbetet vid fyllning av dokument.

2.1. Koncentration. Det betraktas i två riktningar: koncentration av ansträngningar från anställda i en separat underavdelning eller av hela personalledningssystemet för att lösa grundläggande uppgifter eller koncentration av homogena funktioner i en underavdelning av personalledningssystemet, vilket eliminerar dubbelarbete.

2.2. Specialiseringar. Arbetsfördelning i personalledningssystemet (arbetet av chefer, specialister och tekniska utförare). Separata divisioner bildas, specialiserade på utförandet av grupper av homogena funktioner.

2.3. Parallelism. Det innebär samtidig genomförande av individuella ledningsbeslut, ökar effektiviteten i personalhanteringen.

2.4. Anpassningsförmåga. Det betyder personalhanteringssystemets anpassningsförmåga till de ändrade målen för kontrollobjektet och villkoren för dess arbete.

2.5. Kontinuitet. Övervägande och uppfattning av den ackumulerade erfarenheten av att lösa personalproblem.

2.6. Kontinuitet. Frånvaro av avbrott i arbetet för personal i personalledningssystemet eller avdelningar, minskning av tid för spårning av dokument, driftstopp för tekniska kontroller etc.

2.7. Rakhet. Ordningen och målmedvetenheten hos den nödvändiga informationen för att utveckla en specifik lösning. Det kan vara horisontellt och vertikalt (förhållandet mellan funktionella enheter och förhållandet mellan olika ledningsnivåer).

Organisationens personalpolicy - ett system med principer och regler för ledarskap i organisationen, som bestämmer de viktigaste riktningarna, formerna och metoderna för personalhantering. Det utvecklas av ägarna av organisationen, högsta ledningen, personaltjänster för genomförandet av organisationens huvudsakliga, huvudsakliga och nyckelmål samtidigt som man (i en eller annan grad) respekterar de anställdas rättigheter.

Elementen i organisationens personalpolitik är sysselsättningspolitik, utvecklingspolitik, betalningspolicy, socialpolitik, arbetsförhållandepolitik.

Enligt graden av inflytande av ledningspersonal på personalsituationen särskiljer man passiv, reaktiv, förebyggande, aktiv äventyrlig och aktiv rationell personalpolitik.

Passiv personalpolitik kännetecknas av att ledningen i organisationen inte har ett tydligt uttryckt handlingsprogram i förhållande till personal. Ledningen arbetar i ett nödläge för nya konfliktsituationer, som de försöker lösa på något sätt, utan att försöka förstå orsakerna och deras möjliga konsekvenser.

I motsats till det passiva vid genomförandet av den reaktiva personalpolitiken är ledningen av organisationer inriktade på att förstå orsakerna som ledde till uppkomsten av personalproblem, baserat på resultaten av personaldiagnostik. Personaltjänster ha tillräcklig nödutrustning.

En förebyggande personalpolicy förutsätter att ledningen i organisationen har rimliga prognoser om personalsituationens utveckling med en samtidig brist på medel för att påverka den. Organisationen fungerar som en passiv arbetskonsument.

En aktiv politik kännetecknas av närvaron av prognoser för utvecklingen av personalsituationen och metoder för att påverka personal. Skillnaden mellan en äventyrlig och en rationell personalpolitik ligger i frånvaron (när den första genomförs) av en kvalitativ diagnos och en rimlig prognos för utvecklingen av personalsituationen.

På grundval av orienteringen mot egen eller extern personal görs åtskillnad mellan sluten och öppen personalpolitik.

Med en sluten personalpolitik fokuserar organisationen på att inkludera ny personal endast från den lägsta officiella nivån, och efterföljande utbyte av positioner sker endast bland de anställda i denna organisation. Denna typ av personalpolitik är typisk för organisationer som är inriktade på att skapa en speciell anda av engagemang, liksom för organisationer som arbetar under brist på mänskliga resurser.

Med en öppen personalpolicy finns det en beredskap att anlita någon specialist om han har lämpliga kvalifikationer, oavsett om han tidigare arbetat i denna eller närstående (liknande) organisationer. Denna typ av personalpolitik kan vara typisk för nya organisationer som driver en aggressiv politik för att erövra marknaden, fokuserad på snabb tillväxt och snabba framsteg inom deras område på marknaden.