Organisationskultur och fusioner. En guide till fusioner. Fusions framgångsfaktorer

KURSARBETE

på ämnet:

"Företagets organisationskultur och dess inverkan på organisationens beteende"

Introduktion

Uttrycket "organisationskultur" täcker de flesta fenomenen i teamets andliga och materiella liv: de dominerande materiella värdena och moraliska normerna, den antagna uppförandekoden och inarbetade ritualer, personalens sätt att klä sig och de etablerade kvalitetsstandarder för den tillverkade produkten. Vi står inför manifestationer av organisationskultur, som knappt passerar företagets tröskel: det bestämmer anpassningen av nyanlända och veteranernas beteende, återspeglas i en viss filosofi på ledningsnivå, särskilt toppchefer, implementeras i en specifik strategi av organisationen. Kultur har en genomgripande effekt på en organisations verksamhet. Därför är organisationskulturen ett populärt och relevant ämne idag.

Dessutom är organisationskulturen ett nytt expertområde som ingår i management science -serien. Det kom också fram från ett relativt nytt kunskapsområde - organisatoriskt beteende, som studerar allmänna tillvägagångssätt, principer, lagar och mönster i organisationen.

Mål terminspapperär att studera organisationskultur och utveckla rekommendationer för dess förbättring.

Kursmål:

Utöka begreppet organisationskultur

Ange typer av organisationskulturer

Beskriv organisationskulturens inverkan på organisationens prestanda

Beskriv den ryska och utländska erfarenheten av organisationskulturens inflytande på organisationens verksamhet

· Beskriv CJSC Energy Construction Company of Sibirien

Bedöm företagets finansiella och ekonomiska verksamhet

Analysera styrsystemet

· Att studera organisationskulturen för CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

Syftet med kursarbetet är organisationskultur.

Ämnet för kursarbetet är organisationskulturens inflytande på en organisations beteende, och inte på dess utveckling, som exemplifierat av CJSC Energy Construction Company of Sibirien. Eftersom kultur spelar en mycket viktig roll i en organisations liv, bör den bli föremål för stor uppmärksamhet från ledarskapet. En chef kan påverka bildandet och utvecklingen av organisationskulturen, men för detta måste han kunna analysera organisationskulturen och påverka dess bildning och förändring i önskad riktning.

Informationsbasen för att skriva en uppsats var pedagogisk och vetenskaplig litteratur om organisatoriskt beteende av författare som O.S. Vikhansky, T.O. Solomanidin och andra böcker. Dessutom användes olika tidskrifter: "Personal Management", "Management in Russia and Abroad". Kursarbetet innehåller också praktiskt material från ZAO Energy Construction Company of Siberia: balansräkning, resultaträkning, rapport över förändringar i eget kapital, personalinformation och andra uppgifter. Olika tester och frågeformulär användes för att bedriva forskning i organisationen och identifiera problem.

Forskningsmetoder - ifrågasättande, testning, intervjuer, samtal med företagets anställda.

Lag- och regelverk - rapporteringsdokumentation, arbetsbeskrivningar, organisationscharter.

1. Teoretiska aspekter av organisationskulturen

1.1 Begreppet organisationskultur och dess inverkan på organisationens verksamhet

Det finns många definitioner av organisationskultur, men alla definitioner kan sammanfattas enligt följande. Organisationskultur är en uppsättning av de viktigaste antagandena som antas av medlemmar i en organisation och uttrycks i organisationens deklarerade värderingar, som styr människor från beteende och handlingar.

Varje kommersiellt företag, varje organisation är en komplex organism, basen för livspotentialen är organisationskultur: hur relationer byggs mellan dem, vilka stabila normer och principer för liv och aktivitet de delar; vad som enligt dem är bra och vad som är dåligt, och mycket av det som är vanligt att hänvisa till värderingar och normer. Kultur skiljer inte bara en organisation från en annan, utan förutbestämmer också framgången för dess funktion och överlevnad i framtiden.

Arbeta för modernt företag det är lämpligt att betrakta det som en grupp, och inte som en individ. Därför är slutsatsen tydlig om vikten av att forma och använda en organisationskultur, vilket ger människor en uppfattning om verksamhetens art, allmänt accepterade värderingar, orientering och filosofi hos företaget. En hög kultur öppnar möjligheten för en chef att leda genom normer och värderingar, fatta snabbare beslut på plats, erbjuda tydliga kvalitetsstandarder, specifika kriterier för självbedömningar och underlättar en omfattande förståelse för vad som händer i teamet. Organisationskulturen berikar människor med en känsla av förtroende, stolthet över sitt företag, motverkar eventuellt utträde ur det, vilket avsevärt ökar stabiliteten i funktionen.

Det finns många metoder för att lyfta fram de olika attributen som kännetecknar en viss kultur. Således föreslår F. Harris och R. Moran att överväga en specifik organisationskultur utifrån följande egenskaper:

1. Medvetenhet om dig själv och din plats i organisationen... Vissa kulturer värdesätter den anställdes döljande av sina inre sinnesstämningar, medan andra uppmuntrar deras yttre manifestationer; i vissa fall manifesteras oberoende och kreativitet genom samarbete och i andra genom individualism.

2. Kommunikationssystem och kommunikationsspråk... Användningen av muntlig, skriftlig, icke-verbal kommunikation, "telefonlag" och öppen kommunikation skiljer sig från grupp till grupp, från organisation till organisation. Jargong, förkortningar, gester varierar beroende på bransch, funktionell och territoriell tillhörighet hos organisationer.

3. Utseende klä ut dig och presentera dig själv på jobbet... En mängd uniformer och arbetskläder, affärsstilar, snygghet, kosmetika, frisyr etc. bekräfta förekomsten av många mikrokulturer.

4. Vad och hur människor äter, vanor och traditioner inom detta område... Organisation av catering för anställda; människor tar med sig mat eller besöker cafeterian inom eller utanför organisationen; livsmedelsbidrag; måltidsfrekvens och varaktighet, oavsett om arbetare på olika nivåer äter tillsammans eller separat, etc.

5. Medvetenhet om tid, inställning till den och dess användning... Graden av noggrannhet och relativitetstid bland arbetare; iakttagande av det tillfälliga schemat och belöning för det.

6. Förhållanden mellan människor... Efter ålder och kön, status och makt, visdom och intellekt, erfarenhet och kunskap, rang och protokoll, religion och medborgarskap, etc. graden av formalisering av relationer, mottaget stöd, sätt att lösa konflikter.

7. Värden(som en uppsättning landmärken) och normer(som en uppsättning antaganden och förväntningar om av en viss typ beteende) - vad människor värdesätter i sitt organisationsliv (deras position, titlar eller arbete själv, etc.), hur dessa värden bevaras.

8. Tro, en optimistisk inställning till livet... Tro på ledarskap, framgång, på sig själv, på ömsesidig hjälp, i etiskt beteende, på rättvisa, inställning till kollegor, mot klienter och konkurrenter, mot ondska och våld, aggression, religionens inflytande och moral.

9. Processen att förbättra medarbetaren, hans utbildning och omskolning... Tanklös eller avsiktlig utförande av arbetet av en anställd; om anställda förlitar sig på intelligens eller styrka; förfaranden för att informera anställda; erkännande eller avvisning av logik i resonemang och handlingar; metoder för att förklara orsakerna.

10.Arbetsetik och motivation... Attityd till arbete och ansvar för dess kvalitet; uppdelning och substitution av arbete; renhet på arbetsplatsen; arbetsvanor; prestationsutvärdering och ersättning; individuellt eller grupparbete; framsteg i karriären.

Dessa egenskaper hos organisationens kultur, tillsammans, reflekterar och ger begreppet organisationskultur mening.

Medlemmar i organisationen, delar tro och förväntningar, skapar sin egen fysiska miljö, utvecklar ett kommunikationsspråk, utför handlingar som uppfattas tillräckligt av andra och visar känslor och känslor som alla förstås. Allt detta, uppfattat av medarbetaren, hjälper dem att förstå och tolka organisationens kultur, d.v.s. ge mening till händelser och handlingar och göra meningsfullt i din arbetsmiljö. Individers och gruppers beteende inom en organisation är nära kopplat av normer som härrör från dessa gemensamma övertygelser, förväntningar och handlingar.

Organisationskulturen har således stor inverkan på organisationens beteende: för det första bildar den en viss bild av organisationen, som skiljer den från alla andra; för det andra uttrycks det i en känsla av gemenskap för alla medlemmar i organisationen; för det tredje, det förbättrar engagemang och engagemang för organisationen; för det fjärde, det stärker systemet för social stabilitet i organisationen. Organisationskultur är ett slags socialt lim som hjälper till att förena en organisation genom att tillhandahålla sina inneboende normer för beteende; För det femte är det ett sätt på vilket former av beteende och uppfattning formas och kontrolleras, lämpligt ur en given organisations synvinkel.

1.2 Typer av organisationskulturer

Det finns fyra typer av organisationskulturer:

"Maktens kultur"- i denna kultur i organisationen spelar en ledare, hans personliga egenskaper och förmågor en speciell roll. Som kraftkälla tillhör en framstående plats de resurser som en eller annan ledare förfogar över. Organisationer med denna typ av kultur tenderar att ha en stel hierarkisk struktur. Rekrytering och avancemang av den hierarkiska stegen utförs ganska ofta enligt kriterierna för personlig lojalitet. Ett exempel på maktkulturer kan ofta hittas i småföretagsorganisationer, i företag som handlar med fastigheter, handel och finans. Denna struktur är bäst betraktad som en spindelnät. Det beror på en central kraftkälla, kraft kommer från mitten och sprider sig i form av centrala vågor. Kontrollen sker centralt genom personer utvalda för detta ändamål, med hänsyn till vissa regler och tekniker, och en liten mängd byråkrati. De flesta problemen löses på grundval av en inflytandebalans snarare än procedurmässigt eller delvis logiskt. Organisationer med denna typ av kultur kan reagera snabbt på händelser, men är mycket beroende av beslutsfattande av människor från centrum. De kommer att försöka attrahera människor med en politisk böjelse, maktorienterade, risktagande och de som värdesätter säkerhet. Resursmakt är grunden för makt i denna kultur, med vissa element av personlig makt i centrum. Storlek är ett problem för maktkulturer: det är svårt att kombinera för många aktiviteter och ändå behålla kontrollen. Sådana organisationer lyckas skapa organisationer med en större grad av oberoende samtidigt som de behåller kontrollen över ekonomin.

För att komma överens med maktkulturen måste en anställd vara orienterad mot makt (styrka), vara intresserad av politik och inte vara rädd för att ta risker i osäkra situationer. Han måste vara säker på sig själv, och inte på andra lagmedlemmar, fokuserad på resultat, vara "tjockskinnig" nog för att klara tuff konkurrens.

"Rollkultur"- kännetecknas av en strikt funktionell rollfördelning och specialisering av områden. Denna typ av organisation fungerar utifrån ett system med regler, förfaranden och verksamhetsstandarder, vars efterlevnad bör garantera dess effektivitet. Den främsta kraftkällan är inte personliga egenskaper, utan den position som intas i den hierarkiska strukturen. En sådan organisation kan framgångsrikt verka i en stabil miljö. Rollkulturen förkroppsligas i en klassisk, strikt planerad organisation (mer känd som byråkrati) som kan ses som ett tempel. Denna typ av organisation kännetecknas av strikta funktionella och specialiserade områden, såsom ekonomiavdelningen och säljavdelningen (dess spalter), som samordnas av en smal ledningsledning uppifrån. Graden av formalisering och standardisering är stor; Funktionsområdenas verksamhet och deras interaktion styrs av vissa regler och förfaranden som bestämmer arbetsfördelning och makt, kommunikationsmetoder och lösning av konflikter mellan funktionella områden. I rollspelskulturen är positionens styrka den främsta källan till styrka. Individer väljs ut för att spela rollen, personlighetsstyrkan är rynkad och styrkan hos en specialist värderas bara på sin rätta plats. Effekten styrs av regler och förfaranden. Denna kulturs effektivitet beror på den rationella fördelningen av arbete och ansvar, och inte på individer. Denna typ av organisation kommer sannolikt att fungera framgångsrikt i en stabil miljö, med en stabil marknad, förutsägbar och kontrollerbar, och där produktens "livslängd" är lång. Och tvärtom, rollspelskulturen anpassar sig dåligt till förändringar, inser dåligt behovet av förändringar och reagerar långsamt på dem. Rollbaserad organisation finns där produktionsstabilitet är viktigare än flexibilitet, eller där teknisk kompetens och specialiseringsdjup är viktigare än introduktion av nya produkter eller servicekostnader.

Rollkulturen ger den enskilda medarbetaren trygghet och möjlighet att bli en kompetent specialist; flit inom vissa gränser belönas med en lämplig löneskala och eventuellt genom marknadsföring inom funktionsområdet. Men denna kultur är destruktiv för blivande maktorienterade individer som vill hantera sitt arbete, för dem som är mer intresserade av resultat än metoder. Sådana personer kommer bara att tillfredsställas genom att vara i gruppen högre chefer. Rollkulturen verkar vara lämplig för chefer som älskar säkerhet och förutsägbarhet, som vill uppnå ett mål genom att utföra en roll snarare än att göra enastående personliga bidrag, och dem som är intresserade av förmågan att skickligt tillämpa en antagen metod snarare än ett mål resultat.

"Uppgiftens kultur"- denna typ av kultur är först och främst inriktad på att lösa problem, på att genomföra projekt. Effektiviteten hos organisationer med en sådan kultur bestäms till stor del av de anställdas höga professionalism och kooperativa gruppeffekten. De som för närvarande är experter på ett ledande verksamhetsområde och som har maximal mängd information har stor makt i sådana organisationer. Denna kultur är effektiv när situationella marknadskrav är centrala i organisationens verksamhet. Denna kultur är projektorienterad eller arbetsorienterad, dess struktur representeras bäst som ett rutnät, vissa trådar är tjockare och starkare än andra, med makt och inflytande beläget vid korsningarna av detta nät, vid noderna. En "matrisstruktur" -organisation är ett exempel på en uppgiftskultur. Fokus i denna kultur ligger på arbetets tidiga slutförande. En organisation med denna kultur försöker kombinera rätt resurser och rätt personer på rätt nivå och göra det möjligt för dem att slutföra jobbet väl. Uppgiftens kultur beror på teamets förmåga att förbättra prestanda och integrera medarbetarens personliga mål med organisationens mål. Det är en lagkultur, där teamets resultat är viktigare än individuella mål, position och stilskillnader. Påverkan bygger mer på styrkan hos en expert, specialist, och inte på individens styrka eller position. Inflytandet här är bredare än i andra typer av företagskulturer.

Uppgiftens kultur är mycket anpassningsbar. Grupper, projektteam eller särskilda uppdrag skapas för specifika ändamål och kan omorganiseras, upplösas eller överges. En organisation kan reagera snabbt eftersom varje grupp idealiskt innehåller alla nödvändiga element för att fatta beslut. Individer tycker att denna kultur kännetecknas av en hög grad av autonomi, prestationsbedömning och enkla arbetsförhållanden inom gruppen, med ömsesidig respekt baserad på förmåga snarare än ålder eller position. Därför är uppgiftskulturen lämplig där produktens livslängd är flyktig och där reaktionshastigheten är viktig. Dessa fördelar motsätts av svårigheterna med att hantera en stor mobil organisation, svårigheterna med att skapa en rationell struktur, svårigheterna att uppnå professionalism. Ledningen i dessa organisationer är svår. Huvudkontrollen kvarstår hos ledningen, som distribuerar projekt, människor och resurser, och behåller liten daglig kontroll över arbetet utan att störa kulturella normer. Detta fungerar bra i en stödjande miljö och när resurser är tillgängliga för alla som behöver dem. Men om de är mindre tillgängliga börjar ledningen känna behov av att kontrollera prestanda och resultat, och lagledare kan tävla om dessa resurser med politiskt inflytande. Gruppens moral sjunker, arbetet är mindre tillfredsställande och anställda börjar agera i sina egna intressen. Detta gör det nödvändigt att fastställa vissa regler och rutiner för arbete. Chefen tvingas använda utförandet av arbetet. Således tenderar en uppgiftskultur att gå över till en roll eller maktkultur när resurserna är begränsade eller företaget presterar dåligt.

De flesta chefer, naturligtvis, på mitten eller lägre nivå, föredrar att arbeta i en organisation med en utmaningskultur, där tyngdpunkten ligger på grupper, specialist (expert) kapacitet, prestationsbelöningar och en kombination av personliga och gruppmål . Detta överensstämmer väl med nuvarande trender med förändring och anpassning, individuell frihet och låga statusskillnader, men denna kultur kommer inte att vara lämplig för alla situationer. En chef i en sådan kultur måste vara flexibel och självsäker när hanterar oregelbundna och eventuellt kortsiktiga arbeten. Han eller hon bör vara beredd att bedömas efter resultat och ska må bra av att samordna arbetet med kollegor, som var och en kan vara mer kompetent än chefen, i vissa aspekter av uppgiften. Alla i gruppen kan förvänta sig att ha kontroll över sina aktiviteter. Det antas att denna typ av kultur föredras av de flesta mellanledare.

"Personlighetskultur"- en organisation med denna typ av kultur förenar människor att inte lösa några problem, utan för att de ska kunna uppnå sina egna mål. Makt bygger på närhet till resurser, professionalism och förmåga att förhandla. Kraft och kontroll samordnas. Denna typ av kultur är ovanlig. Det finns inte överallt, men många individer följer vissa av dess principer. I denna kultur står personligheten i centrum; om det finns någon struktur och organisation, existerar det bara för att tjäna och hjälpa individer i denna organisation, att främja uppfyllandet av sina egna intressen utan något syfte. Denna kultur är bäst betraktad som en svärm av bin eller en "stjärngalax". Uppenbarligen kan få organisationer existera med denna typ av kultur, eftersom organisationer tenderar att ha någon form av företagsmål som stiger över de personliga målen för organisationens medlemmar. Dessutom är kontroll eller till och med en ledningshierarki för denna kultur omöjlig utom för ömsesidigt samtycke. Organisationen är underordnad personen och är skyldig dess existens till denna person. En individ kan lämna organisationen, men organisationen har sällan makt att "vräka ut" en person. Påverkan fördelas lika, och maktens grund, vid behov, är vanligtvis en specialist: en person gör vad han vet hur man gör det bra, därför lyssnar de på honom.

Advokatbyråer, fackföreningen arkitekter och små konsultföretag är ofta ”personlighetsorienterade”. Ett kooperativ kan sträva efter en personlighetskultur i en organisatorisk form, men när det utvecklas, i bästa fall, kommer det till en kultur av en uppgift, men mycket oftare till en kultur av roll eller makt. Även om organisationer med en personlighetskultur är sällsynta, är det ofta möjligt att träffa individer som föredrar personliga intressen och passar denna typ av kultur, men arbetar i mer typiska organisationer (konsulter på sjukhus, arkitekter i lokala råd). De har liten hängivenhet för sin organisation och ser det som en plats att göra sina egna affärer med en viss fördel för arbetsgivaren. Sådana personligheter är inte lätta att hantera. Som specialist är det lätt för dem att hitta ett annat jobb; positionens makt, som inte stöds av resursernas kraft, fungerar inte. Dessa individer inser inte experternas makt och underkastar sig inte tvångsmakten. Bara personlighetens styrka återstår, men det är i allmänhet svårt att påverka sådana människor. Dessutom påverkas de vanligtvis inte av gruppnormer och relationer med kollegor, vilket kan dämpa deras personliga ambitioner.

Kanske skulle ingen chef vara glad att arbeta i en organisation med en personlighetskultur. Dessa "personligheter" tycks vara bokstavligen oöverskådliga, men även i en personlighetskultur behöver människor medel för att uppnå sina mål, och den som kontrollerar tillgången till dessa medel kan utöva viss press och insistera på fosterhem för användning av dessa Resurser.

Men det bör noteras att två eller flera av dessa kulturer kan existera i en organisation tillsammans med subkulturer, de komplicerar alla organisationens liv, är källor till ångest, glädje, besvikelse och möjligheter för dem som arbetar där.

Stark och svag kultur. Det är nödvändigt att skilja mellan stark och svag kultur. Stark kultur kännetecknas av organisationens huvudvärden (kärnvärden), som intensivt stöds, klart definieras och sprids i stor utsträckning. Ju fler medlemmar i organisationen som delar dessa kärnvärden, inser graden av deras betydelse och är engagerade i dem, desto starkare blir kulturen. Unga organisationer eller organisationer som kännetecknas av en konstant rotation av åsikter (begrepp) bland sina medlemmar har svag kultur... Medlemmar i sådana organisationer har inte tillräckligt delade erfarenheter för bildandet av allmänt accepterade värden. Men inte alla mogna organisationer med en stabil arbetskraft kännetecknas av en stark kultur: organisationens kärnvärden måste alltid upprätthållas.

Framgångsrika organisationer har sin egen kultur som leder dem till positiva resultat. Organisationskulturen låter dig skilja en organisation från en annan, skapar en atmosfär av identifiering för medlemmar i organisationen, genererar engagemang för organisationens mål; stärker social stabilitet; fungerar som en kontrollmekanism som styr och formar medarbetares attityder och beteende.

1.3 Utländsk och rysk erfarenhet av organisationskulturens inflytande på organisationens verksamhet

Utländsk organisationskultur börjar med situationen inom företaget: med kulturen i relationer mellan personal på olika nivåer sinsemellan och med ledningen, med respektfull inställning från cheferna till sina underordnade, med erkännande av deras meriter från företaget och belöning för prestationer.

Organiär uppdelad i två nyckelpunkter:

– Prestanda och konsensus - högsta ledningen måste tydligt formulera vad de vill att kulturen i organisationen ska vara. Den måste då visa sin vilja att arbeta i enlighet med den överenskomna visionen.

– Kommunikation- anställda måste förstå och diskutera motiveringen för kulturell förändring.

Ett av de slående exemplen på organisationskulturens inflytande på en organisations verksamhet är British Airways erfarenhet. British Airways har beslutat att ändra företagets kultur. Det viktigaste förändringsområdet visade sig vara passagerarservice, och nyckeln till framgång i denna verksamhet är att få medarbetarna att känna sig trygga i sig själva och sitt företag genom att förbättra det sociala och psykologiska klimatet i teamet. Att ta hand om passagerare krävde ny kompetens bland British Airways anställda som inte hade utvecklats tidigare.

Kulturförändringsprogrammet delades in i tre delar:

1. En två dagars intensiv verkstad för personal som har kontakt med passagerare. Syftet med seminariet är att få människor att tänka på vikten av att betjäna passagerare. Seminariet behandlade sådana problem som: hur viktigt är det ömsesidiga biståndet av anställda för god passagerarservice, vem som ansvarar för passagerarnas problem, hur viktigt är gestspråket och ansiktsuttryck i mellanmänskliga kontakter etc. Alla 40 000 anställda studerade detta program;

2. En dag - En endagshändelse för att hjälpa all personal att bli medveten om sitt beroende av varandra i sitt arbete. Ungefär 30 000 personer deltog i evenemanget;

3. Först och främst - personalhantering - ett evenemang för chefer, utformat för fem och en halv dag. Chefer var tvungna att lära sig följande begrepp:

· Brådskande karaktär... Denna term betyder att ledaren genom sina handlingar bör vara före händelserna, inte reagera passivt på det som händer;

· Syn, vilket innebär att ha en bild av hela byggnaden i huvudet just nu när cementet just blandas. Med andra ord måste cheferna arbeta här och nu när de blandar cementen, med fokus i uppmärksamhet på konsekvenserna, bildligt talat, av hela byggprocessen;

· Motivering, som står för resultatbaserad hantering. Det är nödvändigt att kunna engagera personer med arbete så att de effektivt kan utföra de uppgifter som tilldelats dem;

· Förtroende... Det ger en person självförtroende när han arbetar ensam och inspirerar gruppen när människor arbetar tillsammans, ger medarbetarna möjlighet att fatta egna beslut;

· Ett ansvar för det utförda arbetet. Dessutom har British Airways introducerat ett nytt mentorbaserat system för prestationsbedömning som har tagit chefens arbete i fokus.

Dessa evenemang som hölls på British Airways hade en märkbar positiv inverkan på dess verksamhet: en ökning av antalet personer som använder denna organisations tjänster, en förbättring av servicekvaliteten, företagets anställdas intresse för deras arbete och följaktligen , en ökning av arbetets produktivitet, en ökning av företagets effektivitet som helhet ...

Ett annat exempel på en förändring i företagskulturen är ICL -företagets erfarenhet. ICL: s kulturförändringsagenda skapades av en ny chef som sa: ”Jag insåg gradvis att jag inte hade förmågan att sätta in mina strategiska åsikter i själarna och sinnen hos organisationens medlemmar på ett sätt som delade deras engagemang. Jag blev helt besviken - hundratals människor, alla arbetar flitigt och ingen följer instruktionerna. " Efter detta tal ändrades riktningen för företagets arbete väsentligt. ICL utvecklades snart till den största ii Europa, fokuserade på specifika marknader och blev framträdande som systemintegrator med rykte om höga kvalitetsstandarder. Här är de grundläggande principerna hon följde:

1) Säkerställa systemets öppenhet - ge konsumenterna större frihet att välja tillverkare och skapa garantier för framtiden;

2) Organisatorisk flexibilitet - förmågan att reagera på en snabbt föränderlig marknad;

3) Fokus på system och lösningar som syftar till att tillgodose kundernas behov för att skapa verkligt mervärde;

4) Ändra tankesätt för människor, vilket resulterade i att de lärde sig att fatta oberoende beslut.

Förresten, praktiskt taget alla element i det moderna begreppet "organisationskultur" användes i sovjettiden och i vårt land: subbotniks med musik, sånger, grönsaksbaser, majdemonstrationer och resor ut ur staden, "för potatis", etc. . Målen är desamma som för den kapitalistiska Ford: att förbättra arbetets kvalitet och intensitet, att knyta det till arbetsplatsen. Även i enlighet med företagskulturens kriterier, sattes uppgifter inför människor, men i motsats till det - uppgifter är helt orealistiska: att komma ikapp och ta om hela samma Amerika, från var och en efter sin förmåga - till var och en efter hans behov .

I Ryssland har begreppet "organisationskultur" i teorin och praktiken för att hantera en organisation praktiskt taget inte använts förrän nyligen. Detta betyder dock inte att det inte finns några organisationer med en utvecklad företagskultur i vårt land. Som regel har många ganska stora organisationer med en lång existenshistoria och ett stort antal anställda en utvecklad kultur. Det finns många sådana företag inom maskinteknik, energi, tillverkning och andra ledande sektorer inom ekonomin.

Låt oss vända oss till upplevelsen av organisationskulturens inflytande i två organisationer som verkar i Ryssland. Den första av dem är det internationella flygpaketleveransföretaget DHL, som har varit verksamt i Ryssland i 15 år. Som hennes HR -chefer säger, det viktigaste för företaget är att varje anställd ska känna sig som en del av teamet, att arbeta för företagets övergripande framgång, vilket är viktigare för människor än erkännande av cheferna. Sport glöms inte heller bort. Varje DHL -filial i olika länder har sitt eget fotbollslag, anställda spelar i det: den som kan och vill, utan tvång. Mästerskapet i företagets lag hålls regelbundet i Holland. En gång blev det ryska landslaget mästare i DHL. Amatörfotbollsspelare kommer till tävlingarna med egna supportgrupper. Det här är kvinnliga kollegor. De måste inte bara skaffa lämpliga flaggor utan också förbereda ett originalprogram för deltagande i fan -tävlingen. Det är inte förvånande att gifta par redan har bildats i Moskvas gren av DHL. Varje Nyår företaget anordnar fester för sina anställda och separat för sina barn.

En gynnsam atmosfär inom företaget hjälper människor att hantera yttre svårigheter lättare, liksom dagens allmänna svårigheter i landet. Det här handlar om moral. Nu om materialet. DHL har en hög prestige på världsmarknaden, det fungerar inte mindre framgångsrikt i Ryssland, så det har ingen rätt att behandla sina anställda under underskattade standarder. Företagets sociala paket inkluderar varma måltider och sjukförsäkring - idag en stor hjälp för familjens budget. Det måste sägas att företaget inte övergav dem även i svåra tider, efter augustikrisen. Självklart är sådana stunder som tjänstebil och lön klart differentierade, men företaget har också utvecklat ett system med bonusar och belöningar för utmärkt arbete: en person görs direkt klart att han behövs. Och en sådan anställd respekterar sig själv och sina kollegor, vilket i sig minimerar produktionskonflikter. Återigen, besparingar för företaget - det uppskattas att de kostar företaget tiotusentals dollar.

Den andra organisationen med en extremt utvecklad och unik företagskultur med en lång historia är Moscow State University uppkallat efter M.V. Lomonosov. Inom denna organisations kultur kan du hitta alla möjliga element i manifestationen av organisationens värderingar som bara kan tänkas. Företagskulturen i MSU har stötts av medlemmarna i denna organisation i nästan två och ett halvt sekel och anpassar sig perfekt till moderna förhållanden.

För närvarande, i den inhemska teorin och praktiken för ledning, har intresset för studiet av organisationskultur blivit mer aktivt. Forskare och specialister uppmärksammar oftare organisationens kultur och ger den en speciell plats i ledningsverksamheten på alla nivåer. Således är organisationskulturen en av de grundläggande elementen som påverkar beteendet hos en organisation och är nödvändig för korrekt förståelse och hantering av organisatoriskt beteende.

2. Ledningsanalys av verksamheten i CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

2.1 Egenskaper för CJSC "ESKS"

Fullständigt företagsnamn: Closed Joint Stock Company "Energy Construction Company of Siberia"

Plats: 650099, Kemerovo, Kuznetskiy Ave., 17.

Datum för statlig registrering: 26 juli 2001

Statligt registreringsbevisnummer: 39329

Organet som utförde den statliga registreringen: Novosibirsk City Registration Chamber.

Ägarformen är privat. Grundaren av CJSC Energy Construction Company i Sibirien är OJSC Industrial Investment Company, som äger 100% av aktierna. Godkänt kapital CJSC Energy Construction Company i Sibirien uppgår till 100 000 (hundra tusen) rubel, som består av 40 (fyrtio) vanliga registrerade icke -certifierade aktier med ett nominellt värde på 2 500 (två tusen fem hundra) rubel vardera.

Enligt bolagets stadga är huvudverksamheten:

- konstruktions- och installationsarbete;

- ingenjörstjänster;

- tjänster för elektrisk och radiokommunikation;

Men prioritet ges till genomförandet av konstruktions- och installationsarbete vid energikomplexets företag. Huvudkunden för CJSC ESKS är OJSC Kuzbassenergo. Företaget utför konstruktion och rekonstruktion av byggnader och konstruktioner för kraftvärme och TPP, konstruktion och rekonstruktion av aska soptippar, konstruktion, rekonstruktion och översyn av värmenät, konstruktion och rekonstruktion av kraftledningar, samt produktion av metallkonstruktioner och icke -standard utrustning.

Förutom huvudaktiviteten säljer Bolaget varor och material, uthyrningstjänster och allmänna entreprenadtjänster

Företagets huvudmål är att göra vinst. I enlighet med den uppsatta uppgiften, Bolaget under perioden 2001-2005. utförd olika sorter verksamhet, strävar efter att uppnå en lönsamhetsnivå som säkerställer en stabil vinst i det belopp som krävs för en stabil finansiell ställning.

2.2 Analys av den finansiella och ekonomiska verksamheten i CJSC "ESKS"

En finansiell och ekonomisk analys av alla företags verksamhet är grunden för att identifiera trender och problem i dess verksamhet, det gör det möjligt att fatta effektiva ledningsbeslut och fungerar också som grund för att utveckla rekommendationer för att förbättra ledningen hos det studerade företaget. Därför är det nödvändigt att göra en finansiell och ekonomisk analys.

De viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna för verksamheten inom CJSC "ESKS" presenteras i tabell 2.1.

Tabell 2.1 - Huvudsakliga tekniska och ekonomiska indikatorer för CJSC "ESKS" för 2003-2005.

På grund av det faktum att företagets struktur 2002 och 2003. var annorlunda (Bolaget 2002 och 2003 hade inga filialer, utan samordnade bara utförandet av kontrakt för bygg- och installationsarbeten, de direkta utförarna var dotterbolag som avtalen ingicks med, företaget hade intäkter från allmänna entreprenadavtal) än i 2004 och 2005, är det lämpligt att analysera företagets verksamhet för perioden 2004 och 2005.

Företagets intäkter efter verksamhetstyp:

År 2004 uppgick företagets totala intäkter för 9 månader till 289,176 miljoner rubel, 2005 - 416,746 miljoner rubel, vilket var 144% av intäkterna från 2004, det vill säga överskottet av förra årets resultat var 44%.

Indikatorer för intäktsvolymer, dess struktur och tillväxttakt presenteras i tabell 2.2.

Tabell 2.2 - Intäkternas struktur och dynamik

Jämfört med perioden 2004 ökade byggnads- och installationsarbetets volym med nästan 1,5 gånger (tabell 2.3).

Tabell 2.3 - Struktur och dynamik för intäkter från bygg- och installationsarbeten

Andelen bygg- och installationsarbeten utförda av underleverantörer minskade från 68% 2004 till 45% 2005. I absoluta tal är minskningen obetydlig - 2,7 miljoner rubel. eller 2%. Andelen bygg- och installationsarbete som utförts på egen hand ökade från 32% till 55%. I absoluta tal uppgick ökningen till 125,7 miljoner rubel. eller 159%.

Ökningen av den totala arbetsvolymen berodde således på arbete utfört på egen hand, vilket är en positiv trend i företagets byggverksamhet.

Bygg- och installationsarbetets volym utfördes 2004 med ett genomsnittligt antal industri- och produktionspersonal på 260 personer, 2005 - 287 personer. På grund av ökningen av antalet OPP med 10%uppgick ökningen av bygg- och installationsarbeten till 8,2 miljoner rubel. Den andra faktorn för att öka volymen av utfört arbete är en ökning av en arbetares genomsnittliga produktion - från 303 781 rubel. upp till 713 314 rubel. eller med 135%, på grund av vilken volymen av konstruktions- och installationsarbeten ökade med 117,5 miljoner rubel.

Det vill säga den totala ökningen av byggnads- och installationsarbetets volym med 125,7 miljoner rubel. (8,2 + 117,5) gavs med 93% ökning av genomsnittlig produktion och endast 7% i genomsnittligt antal anställda.

Under 9 månader 2004 med planen för bygg- och installationsarbeten till nuvarande priser på 265 733 tusen rubel. utförandet uppgick till 250 475 tusen rubel. eller 94%. Underprestandan var 6%. För samma period 2005 med en plan på 362 334 tusen rubel. genomförandet var 103% (se tabell 2.4).

Huvudkunden, OJSC Kuzbassenergo, svarade för 97–98% av den totala volymen av bygg- och installationsarbete som utförts under perioden. Övriga kunder svarade för 3–2%.

Tabell 2.4 - Implementering av konstruktions- och installationsarbetsplan för kunder till aktuella priser

Kostnad för försäljning efter verksamhetstyp:

Kostnaden för försäljning av arbeten och tjänster under 9 månader 2004 uppgick till 276 107 tusen rubel, under 9 månader 2005 - 392 393 tusen rubel. Tillväxttakten var 42%.

Kostnaden för arbeten och tjänster för den analyserade perioden liknar intäktsstrukturen (intäkter från bygg- och installationsarbete tillsammans med intäkter från allmänna entreprenadtjänster uppgick till 91% 2004, 94% 2005, andra intäkter 9% respektive 6%). Struktur och dynamik bygg- och installationskostnader ligger också nära strukturen för intäkter från bygg- och installationsarbete.

I dynamik under åren överträffar intäktstillväxten (med 44%) kostprisutvecklingen (med 42%) med 2%. I allmänhet minskade kostnaden per 1 rubel av intäkterna 2005 jämfört med 2004 från 0,954 kopek till 0,941 kopek. Andelen bygg- och installationskostnader i de totala intäkterna från bygg- och installationsarbeten 2004 uppgick till 96,1%, 2005 - 94,5%.

En ökning av byggnads- och installationsarbetet på egen hand med 159% i förhållande till föregående år borde ha orsakat en ökning av den totala kostnadsvolymen med 126 917 tusen rubel. (79 822 * 159%). Faktum är att ökningen av de totala kostnaderna uppgick till 120 038 tusen rubel. (199 860-79 822). Således fick företaget under perioden 9 månader 2005 en total kostnadsbesparing på 6 879 tusen rubel i förhållande till föregående år. (126 917-120 038). Denna besparing berodde på besparingar av allmänna kostnader med 32 569 tusen rubel. (27 105 * 159% -10 528) och kostnadsöverskridanden av direkta kostnader med 25 690 tusen rubel. (52 717 * 159% -109510).

Bruttoresultatet för 9 månader 2004 uppgick till 13 069 tusen rubel, för samma period 2005 - 24 354 tusen rubel. Ökningen av vinstvolymen i jämförelse med föregående år uppgick till 11 285 tusen rubel. eller 86,35%.

Huvuddelen av bruttovinsten erhölls från huvudaktiviteten - genomförande av bygg- och installationsarbete. År 2004 uppgick intäkterna från genomförandet av bygg- och installationsarbete till 10 070 tusen rubel. eller 77% av den totala vinsten, 2005 - 21 260 tusen rubel. eller 87%. Följaktligen stod intäkterna från annan försäljning för 23% och 13%.

Faktorer som påverkar förändringen av vinstvolymen jämfört med föregående år:

1. En ökning av mängden verk och tjänster som utförts med 44,115% resulterade i en ökning av vinsten med 5 765 tusen rubel. (13069 * 44,115%).

2. Minska kostnaderna för den totala volymen av arbeten och tjänster med 13,24 rubel. från varje tusen ökade vinsten med 5 520 tusen rubel. (13,24 * 416746/1000).

Den totala vinstökningen på grund av en ökning av arbetsomfånget och en minskning av kostnaden uppgick till 11 825 tusen rubel. (5765 + 5520).

Bolagets verksamhet under de analyserade perioderna 2004 och 2005 är lönsam och lönsamhet (vinstandel i volymen av arbete och utförda tjänster) uppgick till 4,52% respektive 5,84%.

Överskottet av lönsamheten som uppnåddes under 9 månader 2005 under lönsamheten under samma period 2004 var 1,32%, tillväxttakten var 29,31%. Ökningen av verkets och tjänsternas volym minskade lönsamheten med 1,38%, minskningen av självkostnadspriset ökade lönsamheten med 2,7%. Den totala förändringen av lönsamheten var 1,32%. Detta överskott i jämförelse med 2004 vittnar om den positiva dynamiken i företagets produktion och ekonomiska verksamhet.

Den största vinsten under 9 månader 2004 från huvudverksamheten - att utföra bygg- och installationsarbeten på egen hand - togs till företaget av filialerna:

- Centralkontoret - 30% av den totala vinsten,

- Northern Office - 20%.

För samma period 2005 mottogs 42% av den totala vinsten till södra direktoratet och 18% till centrala direktoratet. Norddirektoratet fick under denna period en förlust på 59 tusen rubel.

Förvaltningsorganisationen utför inga bygg- och installationsarbeten, men vinst (36% av volymen 2004 och 40% av volymen 2005) redovisas i denna kategori, eftersom den bildades på bekostnad av avdrag från volymen av bygg- och installationsarbeten som utförs av företagets filialer och dotterberoende företag:

1. Snabb leverans av material till byggarbetsplatser.

2. Minskning av stilleståndstid för anställda, anläggningsutrustning.

3. Minska byggtiden.

4. Minskning av upphandlings-, lagrings- och transportkostnader för byggmaterial.

5. Ökning av arbetets produktivitet.

6. Förbättra organisationen av byggnadsarbetet.

Förbättra kvaliteten på byggmaterial och konstruktions- och installationsarbeten. Eliminering av förluster från avslag och från att göra om det utförda arbetet.

Likviditetsgraderna från och med 01.10.2004 och 01.10.2005 ligger inom gränserna normativa värden med undantag för absolut likviditet. Förhållandena mellan allmän och brådskande likviditet har en positiv trend, absolut likviditet - negativ.

Minskningstakten för kundfordringar (utfärdade fakturor) - 42,3% översteg minskningen av kundfordringar (mottagna fakturor) - 29,9%. Det vill säga, om en fullständig uppgörelse med leverantörer och entreprenörer krävdes i slutet av det tredje kvartalet 2005, hade medel från köpare och kunder inte varit tillräckligt. Detta indikerar en minskning av företagets solvens.

Autonomiförhållandena (förhållandet mellan eget kapital och upplånade medel) ligger under den rekommenderade nivån - mindre än 1 - på grund av den höga andelen lånade medel från tredje parts borgenärer och otillräcklig lönsamhet för företaget. Omsättningen av omsättningstillgångar (rörelsekapital), jämfört med förra året, accelererade med 28,4 dagar (87,6-59,2), omsättningen för permanenta (anläggningstillgångar) avtog på grund av en ökning av anläggningstillgångarnas storlek med nästan 8 dagar, därmed ökade omsättningen för alla tillgångar i företaget med 20,4 dagar. Omsättningsaccelerationen indikerar en ökad affärsverksamhet 2005.

Inom kärnverksamheten ökar andelen bygg- och installationsarbete som utförs internt och följaktligen en minskning av volymerna som utförs av underleverantörer. År 2005 uppgick intäkterna från bygg- och installationsarbetet på egen hand till 204 721 tusen rubel, vilket är 2,6 gånger mer än 2004. - 168 775 tusen rubel, en minskning med 2%.

I dynamik överträffar intäktstillväxten (med 44%) tillväxten av primkostnader (med 42%) med 2%. I allmänhet minskade kostnaden per 1 rubel av intäkterna 2005 jämfört med 2004 från 0,954 kopek till 0,941 kopek. Andelen bygg- och installationskostnader i de totala intäkterna från bygg- och installationsverksamheten minskade från 96,1% 2004 till 94,5% 2005.

Bruttoresultatet för 9 månader 2005 uppgick till 24 354 tusen rubel under 9 månader 2004 - 13 069 tusen rubel. Ökningen uppgick till 11 285 tusen rubel. eller 86,35% (1,86 gånger). Inklusive vinsten från arbete som utförts på egen hand var: 2005 - 21 260 tusen rubel, 2004 - 10 070 tusen rubel.

Företaget slutförde 9 månader 2005 med en nettovinst på 17 475 tusen. rubel, samma period 2004 med en nettovinst på 19 688 þús. gnugga. Överskott av nettovinsten 2004 med 2 213 tusen rubel. på grund av den vinst som överförts av dotterbolag beroende företag för 2003 till ett belopp av 0887 tusen rubel.

Den totala lönsamheten för arbeten och tjänster i form av bruttovinst för 9 månader 2005 uppgick till 5,84%, för samma period 2004 - 4,52%. Ökningen var 1,32%.

Indikatorerna för solvens och finansiell stabilitet för perioden 9 månader 2005 ligger under normativa värden, med undantag för likviditetsindikatorer, och reduceras jämfört med 2004, men sedan början av 2005 har de visat positiv dynamik . Nivån på de allmänna och snabba likviditetsförhållandena minskade också jämfört med föregående år, men från och med 1 oktober 2005 nådde den en tillräcklig regleringsgräns för att erkänna företaget som lösningsmedel i slutet av den analyserade perioden, men Företaget har ännu inte uppnått absolut solvens i slutet av innevarande år (de absoluta likviditetsförhållandena ligger under standardvärdena).

Tillgångsomsättningsindikatorer för de analyserade perioderna har förbättrats. På det stora hela har det sedan början av 2005 varit brist på egna tillgångar i cirkulation, som täcks av långfristiga lånade källor för bildandet av Bolagets tillgångar.

2.3 Analys av ledningssystemet för CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

För att uppnå en högre lönsamhet med slutprodukten - göra vinst, beslutade ledningen för CJSC Energy Construction Company i Sibirien att locka till sig bistånd vid utvecklingen av en ny modell för företagets organisationsstruktur, utveckling av affärsprocesser som en helhet för företaget och separat för filialer, samt utveckling av affärsprocesser av avdelningar i ett specialiserat företag Consulting group "Sibirien".

Införandet av en ny organisationsmodell för företaget (bilaga A) gjordes i januari 2006 och innebar en förändring av personalstrukturen, skapandet av en ny ledningsgrupp - en sammanhållen, särskilt organiserad grupp chefer som:

- dela mål, värderingar och gemensamma strategier för genomförandet av gemensamma aktiviteter.

- tillhör olika organisationsområden och har kompletterande färdigheter;

- ta ansvar för de slutliga resultaten;

- kan utföra alla roller inom gruppen;

- arbeta tillsammans för att lösa vissa problem.

Företaget antar således att förändringen i personalstrukturen gör att företaget kan arbeta på ett nytt sätt när de fattar ledningsbeslut, vilket kommer att leda till att de avsedda målen uppnås - att få högre vinster.

Den tekniska, kommersiella, finansiella och verkställande direktören, huvudredovisningen är direkt underordnad generaldirektören.

Den tekniska direktören bestämmer den tekniska policyn och riktningarna för organisationens tekniska utveckling, utövar teknisk kontroll över tidpunkten och kvaliteten på all konstruktion och renoveringsarbeten, övervakar verksamheten inom företagets tekniska tjänster. CFO organiserar effektiv förvaltning finansiella resurser organisation för att maximera vinsten, hanterar planerings- och ekonomiavdelningen. Kamrer organiserar redovisningen av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet och kontrollerar den ekonomiska användningen av olika resurser, leder arbetet med upprättandet och antagandet av kontoplanen, former av primära redovisningsdokument, säkerställer utveckling och genomförande av riktade åtgärder på att stärka den finansiella disciplinen, övervakar redovisningspersonalen. Den verkställande direktören hanterar personalen på HR -avdelningen, AXO, juridiska rådgivare och en kontorschef.

Företagets organisationsstruktur är linjär och funktionell, vars främsta fördelar är att säkerställa ledningsprocessens strategiska fokus, kommunikationsprocessernas tillförlitlighet vertikalt och horisontellt, eliminera dubblering av vissa funktioner, stimulera bildandet av anställda som specialister på deras fält. Men denna organisationsstruktur har också ett antal nackdelar: framväxten av flaskhalsar under övergången av arbete från en funktionell enhet till en annan, avdelningarnas intresse av att genomföra målen och målen för deras enheter, snarare än de övergripande målen för hela organisationen.

Detta kapitel ger en beskrivning av CJSC Energy Construction Company of Sibirien, analyserar dess finansiella och ekonomiska verksamhet och ledningssystem.

Företagets ekonomiska ställning i slutet av 2005 kan karakteriseras som instabil. Företaget har ett stort beroende av externa lånade källor: i jämförelse med 2004, där det finansiella läget var stabilt, säkerställdes 2005 stabilitet genom att locka långfristiga skulder .

Följande slutsatser kan dras genom att jämföra verksamhetsperioden 2005 med perioden 2004.

1. Otillräckligt eget kapital för att möta företagets behov av permanenta tillgångar och produktionsreserver, trots den positiva dynamiken.

2. Företagets höga beroende av externa lånade källor. Jämfört med företagets stabila finansiella ställning 2004 säkerställs stabiliteten under 2005 genom att locka till sig långfristiga skulder och garantera kortsiktig solvens.

3. Bolagets affärsverksamhet ökar gradvis, kännetecknat av en ökning av antalet omsättningar och en acceleration av omsättningen av investerat kapital.

4. Det finns en tendens att öka företagets finansiella stabilitet.

Rent generellt befintligt system förvaltningsredovisning och ledningsbeslut är nöjda med hanteringen av CJSC ESKS.

Ledningsbeslut fattas rimligen baserat på ekonomiska analyser och beräkningar. Personalens höga kvalifikationer, kompetens inom tekniska och ekonomiska frågor gör det möjligt för företagets anställda att i tid och korrekt fokusera på utförandet av de tilldelade uppgifterna. Den territoriella placeringen av företagets strukturella enheter gör det också möjligt att samordna lösningen och genomförandet av uppgifter enligt produktionsplaner.

Men tillsammans med de goda sidorna finns det också nackdelar, såsom otillräcklig finansiell stabilitet, låga löner, minskad kvalitet på bygg- och installationsarbeten, svag konkurrens, låg anställd motivation, lönsamhetsberoende och prispolicy för OJSC Kuzbassenergos huvudkund, brist på objektiva möjligheter för utveckling av potentiella marknadssegment, höga uppkomsten av dyra nya tekniker och utrustningar, bristande uppfyllelse av kundbetalningar, hård marknadskonkurrens.

3. Funktioner i organisationskulturen i CJSC "Energy Construction Company of Siberia" och dess inverkan på företagets verksamhet

Alla befintliga organisationer skiljer sig från varandra, som snöflingor. Var och en har sin egen historia, organisationsstruktur, kommunikationstyper, system och procedurer för att sätta upp mål, organisatoriska ritualer och myter inom. Därför är organisationskulturen i varje organisation unik.

För att studera organisationskulturen hos CJSC Energy Construction Company i Sibirien och dess inverkan på detta företags verksamhet valdes en grupp anställda bestående av tretton män och tolv kvinnor, för vilka ett frågeformulär utvecklades. Med hjälp av detta frågeformulär var det möjligt att ta reda på ålder, kön, position, tjänstgöringstid i organisationen och den totala tjänstgöringstiden för den anställde. Ett urval av de intervjuade anställda vid CJSC Energy Construction Company of Siberia presenteras i tabell 3.1.

Tabell 3.1 - Exempel på egenskaper hos anställda vid CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

Generaliserat porträtt av anställda

Enligt åldern

Arbetserfarenhet på företaget

Enligt de sammanställda tabellerna kan man se att teamets rådande sammansättning åldras på företaget, vilket är en indikator på mognad och erfarenhet inom detta arbetsområde, samtidigt måste teamledaren tänka på föryngring av laget. För att ta reda på den allmänna nivån på organisationskulturen i CJSC Energy Construction Company i Sibirien och för att identifiera dess flaskhalsar genomfördes ett test ”Organisationskulturens nivå” bland de utvalda anställda i företaget (bilaga B). Tjugonio domar föreslogs att utvärderas av anställda i en tiogradig skala.

Med hjälp av detta test var det möjligt att fastställa att enligt majoriteten av de tillfrågade är organisationskulturen på CJSC Energy Construction Company of Sibirien på en genomsnittlig nivå. För tydlighetens skull presenteras testresultaten med hjälp av diagrammet som visas i figur 3.1.

Figur 3.1 - Organisationskulturens nivå

Enligt diagrammet definierar majoriteten av de anställda (60%) av CJSC Energy Construction Company i Sibirien nivån på organisationskulturen som medium, 28% av de tillfrågade - hög, 8% identifierade en nivå som tenderar att försämras och endast 4% av medarbetarnas svar visade att organisationskulturen i organisationen är på mycket hög nivå.

Enligt majoriteten av de anställda är organisationen för CJSC ESKS därför inte tillräckligt utvecklad och ligger på en låg nivå. För att vidta de rätta åtgärderna för att förbättra organisationskulturen i framtiden är det nödvändigt att mer detaljerat analysera svaren från företagets anställda, vilket kommer att avslöja de flaskhalsar och indikatorer som medarbetarna har bestämt en eller annan nivå av organisationskulturen.

Frågorna i detta test kan delas in i fyra grupper, d.v.s. Vi kommer att analysera och reagera i enlighet med indikatorerna för de fyra sektionerna: arbete, kommunikation, ledning, motivation och moral. Indikatorerna kommer att indikera ett annat tillstånd för teamet i den studerade organisationen: magnifik, stor, märkbar nedstämdhet eller depressiv.

Distributionsresultaten presenteras i tabell 3.2.

Tabell 3.2 - "Flaskhalsar" i organisationskulturen

Sektionsarbete: enligt tabell 3.2. majoriteten av de anställda (18 personer - 72%) bedömde arbetsläget i teamet som utmärkt. Således tror de anställda att organisationen ger en möjlighet att bemästra sin specialitet och skaffa en ny, dessutom anser de att deras arbete är intressant.

Kommunikationsavsnitt: enligt majoriteten av de anställda (12 personer - 48%) är kommunikationstillståndet stort. 7 personer noterade att staten är utmärkt, och 4 och 2 - märkbar nedstämdhet respektive depression. De där. Kommunikationssystemet på ESKS CJSC är ganska utvecklat: underordnade kan kommunicera direkt med sin chef, ta emot informationsutskrifter och olika möten hålls i organisationen, där anställda klargör sina frågor.

Ledningssektion: 3 personer tror var och en att denna indikator är i en märkbar nedstämdhet och nedgång. Dessa anställda känner sig inte involverade i beslutsfattandet, de anser att organisationens verksamhet är dåligt organiserad. De flesta av de tillfrågade (13 personer eller 52%) har motsatt åsikt.

Sektionsmotivation och moral: majoriteten av de undersökta medarbetarna (36% och 40%) tror att denna indikator är i ett tillstånd av nedgång och märkbar depression. De där. medarbetarnas relation till varandra, deras samarbete och ömsesidiga respekt ligger på en låg nivå.

Baserat på de utförda testerna kan man dra slutsatsen att den allmänna nivån på organisationskulturen för CJSC Energy Construction Company i Sibirien ligger på en genomsnittlig nivå. Anställda i organisationen anser att deras arbete är intressant och överensstämmer med deras specialisering, men förhållandet mellan anställda är dåligt utvecklat. Således, vid det studerade företaget, är ett sådant element av organisationskultur som det socio-psykologiska klimatet på en låg nivå.

För att närmare undersöka problemet i samband med det socio-psykologiska klimatet kommer vi att genomföra ett test för att bestämma det psykologiska klimatet i organisationen. Syftet med testningen är att identifiera de viktigaste problemen i samband med det socio-psykologiska klimatet, och i framtiden ge de nödvändiga rekommendationerna för att lösa dessa problem.

Medarbetarnas svar grupperades efter olika egenskaper, vilket återspeglar utvecklingen av det socio-psykologiska klimatet. Testresultaten sammanfattas i tabell 3.3.

Tabell 3.3 - Svar från anställda på testet "Bestämning av det socio -psykologiska klimatet i organisationen"

För att illustrera svaren relaterade till ansvar, låt oss bygga ett diagram (figur 3.2.).

Figur 3.2 - Ansvarsnivå för anställda

Enligt diagrammet tror majoriteten av anställda på CJSC ESKS (14 personer eller 56%) att de anställdas ansvar ligger på den optimala nivån, 9 personer eller 36% anser att nivån är idealisk och 2 personer eller 8% är genomsnittliga . Det bör noteras att ingen av de anställda definierade ansvarsnivån som låg eller mycket låg. Således har många anställda i organisationen en högt utvecklad pliktkänsla och är avundsjuka på sina arbetsuppgifter. Ledaren, som har anförtrott en sådan underordnad person till någon viktig uppgift, kommer att vara säker på det denna medarbetare kommer att utföra arbetet som började till slutet, kommer att arbeta med fullt engagemang. Sådana anställdas arbete kommer utan tvekan att ha en positiv effekt på företagets verksamhet.

Enligt företagets anställda är medarbetarnas medvetenhet också på en hög nivå. Resultaten av svaren visas i figur 3.3.

Figur 3.3 - Medarbetarnas medvetenhetsnivå

8 personer eller 32% av de tillfrågade noterade att nivån är idealisk, 10 personer eller 40% anser att den är optimal, 3 personer (12%) - genomsnittligt, och bara 2 personer anser att medvetenhetsnivån är låg och mycket låg. Men när man analyserade de ifyllda frågeformulären visade det sig att de anställda satte denna indikator på en hög nivå på grund av bedömningen av sådana kriterier som de högsta poängen: kunskap om uppgifter, resultaten av teamets aktiviteter, uppföranderegler, arbetsuppgifter. Vid bedömningen av medvetenheten på grund av kunskap om vanor, böjelser, karaktärsdrag hos varandra gav anställda på CJSC "ESKS" låga poäng för dessa kriterier. Följaktligen är förhållandet mellan arbetare dåligt utvecklat.

Resultaten av svar som karakteriserar kollektivismens nivå presenteras med hjälp av diagrammet som visas i figur 3.4.

Figur 3.4 - Nivån på kollektivism hos anställda

Majoriteten av de anställda (15 personer eller 60%) anser att kollektivismen är låg och 5 personer (20%) - mycket låga och 5 personer - medel. Således saknar teamet i företaget som studeras principerna om gemenskap, det finns ingen kollektiv början offentligt liv... Anställda löser inte problem tillsammans, tror inte på sitt team, försök därför inte att behålla de traditioner som har utvecklats i det och sänker därigenom företagets organisationskultur till en lägre nivå. Med en sådan inställning av anställda till varandra kan informella grupper inte bildas, och frånvaron av sådana grupper kommer att försvåra både personliga och affärsrelationer mellan chefer och deras underordnade.

De anställda på CJSC "ESKS" noterade också sin låga öppenhet. Arbetarnas svar presenteras med hjälp av diagrammet (figur 3.5.).

Figur 3.5 - Medarbetarnas öppenhet

Endast 3 personer (12%) anser att nivån är optimal, 3 - genomsnitt, 17 personer eller 68% - låg och 2 personer (8%) - mycket låg. Således tar många anställda i organisationen inte hänsyn till varandras intressen, försöker att inte dela information om deras personlighet, familj, kan vara ouppriktig mot varandra. Öppensinnade relationer mellan anställda kommer att öka graden av konflikt i företaget, i sin tur kommer konfliktsituationer att bidra till uppkomsten av aggression, stress och avbrott i mellanmänskliga relationer. Sådana faktorer kommer att påverka organisationens verksamhet som helhet negativt: hinder skapas för genomförandet av förändringar och införandet av en ny, det går förlorad arbetstid, en mindre grad av samarbete i framtiden etc.

Resultaten av svaren som karakteriserar graden av sammanhållning visas i figur 3.6:

Figur 3.6 - Lagets sammanhållning

Som framgår av diagrammet presenteras enligt 4 anställda (16%) sammanhållningsnivån på en genomsnittlig nivå; 2 personer (8%) anser att det är idealiskt och 1 person (4%) - optimalt; 14 personer eller 56% av de tillfrågade noterade en låg nivå av team sammanhållning och 4 personer (16%) - mycket låg. Således är personalen på CJSC Energy Construction Company i Sibirien inte särskilt vänlig och enhällig. I större utsträckning manifesteras detta i olika övertygelser och olika yrken utanför arbetstiden.

Indikatorerna för kontaktnivån för anställda i denna organisation är inte heller särskilt höga (figur 3.7.).

Figur 3.7 - Kontakt med anställda

Enligt diagrammet anser 5 personer (20%) att kontaktnivån är optimal, 8 personer eller 32% - i genomsnitt 9 personer eller 36% av de tillfrågade - låga och 3 anställda (12%) - mycket låga. Således kommer de flesta av företagets anställdas åtgärder att vara inkonsekventa, eftersom många anställda inte litar på varandra, är de ouppmärksamma på sina kollegor.

Svaren från anställda som karakteriserar organisationsnivån presenteras grafiskt i figur 3.8:

Figur 3.8 - Organisation av anställda

Som framgår av det presenterade diagrammet definierade majoriteten av de anställda (9 personer eller 36%) gruppens organisationsnivå som genomsnittlig. 4 personer (16%) - perfekt, 20%av de tillfrågade - optimala och låga, och 2 personer (8%) - mycket låga. Anställda på företaget i en svår situation kommer att kunna självständigt tänka över åtgärder, utarbeta en arbetsplan, korrigera brister i arbetet. Således kommer den vidare utvecklingen av denna parameter att bidra till en ökning av produktiviteten och effektiviteten i organisationen som helhet, vilket kommer att öka företagets vinst.

Testresultaten visade att teamet från CJSC Energy Construction Company i Sibirien verkligen har några problem förknippade med ett sådant inslag i organisationskultur som det sociala och psykologiska klimatet. Otillfredsställande indikatorer på sammanhållning, öppenhet, kontakt och kollektivism bidrar till att utvecklingen av både affärsmässiga och personliga relationer mellan företagets anställda försämras.

En annan viktig del av organisationskulturen är utan tvekan värderingarna, på grundval av vilka normer och former av beteende i organisationen utvecklas. Det är de värderingar som delas och deklareras av grundarna och de mest auktoritativa medlemmarna i organisationen som ofta blir den viktigaste länken som anställdas sammanhållning beror på, enhetens åsikter och handlingar bildas och därmed uppnåendet av organisationens mål säkerställs. Dessutom är det viktigt att veta i vilken utsträckning den bild som skapas av företaget sammanfaller med företagets anställdas verkliga uppfattning om situationen i företaget och i vilken utsträckning de föreslagna värdena delas av de anställda . För att ta reda på det gjorde vi en studie av värdesystem bland anställda på CJSC Energy Construction Company of Sibirien, som inte ledarposter(16 personer). För denna undersökning användes en lista med uttalanden utvecklade av T.O. Solomanidina. Om den anställde delar det föreslagna värdet borde han ha svarat "Ja", annars "Nej". Baserat på resultaten av studien kommer vi att göra en tabell (tabell 3.4.)

Tabell 3.4 Företagets värden

Som framgår av den presenterade tabellen 3.4., Kan flera värden särskiljas, enligt vilka enhälligheten bland de anställda i det studerade företaget noteras: "Flit är grunden för våra prestationer", "Alla är informerade om läget i företaget "," Vi värdesätter och respekterar våra kunder "," Vi vi är inte rädda för ansvar "," Vi vet hur vi håller konfidentiell information ". Således har anställda i CJSC Energy Construction Company i Sibirien verkligen gemensamma värderingar, vilket också kommer att vara företagens värden.

Men för att kontrollera om dessa värden är signifikanta och konsekventa kommer vi att utföra några beräkningar: vi kommer att beräkna sammanfallskoefficienten för vart och ett av värdena enligt formeln (1) nedan.

Kts = ∑ positiva svar * 100% (1)

∑ intervjuade anställda

Beräkningsresultaten visas i tabell 3.5.

Tabell 3.5 Sammanfallande värden

Baserat på data i tabellen är 13 värden signifikanta och konsekventa (koefficient ≥75%). Gruppen av dessa värden inkluderar: ansvar, flit, medvetenhet, omtanke om underordnade, förmågan att hålla konfidentiell information. Anställda med sådana värderingar är människor du kan lita på, eftersom sannolikheten för att de kommer att misslyckas eller inte utföra det arbete som tilldelats dem är mycket liten. De 10 föreslagna värdena, med ett förhållande som sträcker sig från 40 till 60%, är betydande för gruppmedlemmarna, men motsäger företagets organisationskultur. 14 värden (koefficient från 0 till 40%), som inkluderar: auktoritet, myndighetsmakt, kreativitet och karriärutveckling som framgångssymboler etc. spelar ingen roll för teammedlemmar och motsäger den kultur som har utvecklats i företaget.

Bland värderingarna finns också de som gradvis blir mer betydande (att behandla anställda som partners, materiell belöning för varje prestation). Att göra dessa värden mer betydande kommer att öka företagets organisationskultur, vilket kommer att göra organisationen ännu mer annorlunda än andra företag.

Enligt undersökningen kan man se att ZAO Energy Construction Company of Sibirien har sina egna värderingar, men ett stort antal värden spelar antingen ingen roll för teammedlemmarna eller är motsägelsefulla. Företagets organisationskultur kan således inte erkännas som formad och konsekvent.

En viktig roll i företagets organisationskultur spelas av de anställdas utseende och utformningen av lokalerna där de arbetar. För att ta reda på egenskaperna hos den studerade organisationen i dessa frågor genomförde vi en muntlig undersökning av medarbetare som inte innehar ledarposter. Syftet med undersökningen är att ta reda på de positiva och negativa aspekterna av miljön där anställda på CJSC Energy Construction Company i Sibirien arbetar och särdragen i deras utseende.

Undersökningen visade att anställda inte är särskilt nöjda med miljön där de arbetar. Anställda på företaget, som arbetar på huvudkontoret, noterade tråkigheten i färgen på väggarna, som är målade i en färg som har en gulaktig nyans. Enligt anställda symboliserar denna färg sjukdom, vilket tvingar dem att ta pauser ofta när de lämnar sin arbetsplats.

Men företagets anställda har en funktion som hjälper dem att inte märka och inte uppmärksamma denna negativa faktor. Varje arbetare försöker dekorera sin arbetsplats genom att hänga olika bilder av naturen ovanför hans skrivbord.

För att ta reda på chefens åsikt om funktionerna organisatoriska CJSC"Energy Construction Company of Siberia" och identifiera problem i samband med det, vi utvecklade frågor och genomförde intervjuer. Denna intervju genomfördes med företagets VD, som är 40 år gammal och har varit med i organisationen sedan dess start. Frågor avsedda för intervjuer presenteras i bilaga D.

Vid bedömningen av företagets organisationskultur noterade chefen att företagets organisationskultur ligger på en hög nivå. Men det finns också ett problem - företaget gör lite Företagsevenemang som skulle gynna företagets kultur.

För att skapa en vänlig atmosfär i företaget, enligt chefen, görs ingenting med avsikt. När de anställer försöker de acceptera öppna, nyfikna, proaktiva och kunniga medarbetare, för vilka företagets värderingar inte är en tom fras. Mycket beror på toppledningen. De principer som VD och linjedirektörer baserar sitt arbete på är grundläggande för alla andra anställda.

När han karakteriserade lönepolitiken noterade chefen att om lönens storlek inte tillfredsställer den anställde, så är det företagskulturen som hjälper till att behålla de anställda. Eftersom företagskultur är inte ens en kod, utan ett sinnestillstånd. Företagets sinnesstämning och de anställda som arbetar där. Om en person är bra och bekväm på jobbet kommer han aldrig att lämna.

Medan värderingarna noterades påpekade ledaren att de universella värden som välkomnas hos anställda är entusiasm, öppenhet, nyfikenhet och lust att lära. Enligt verkställande direktören är det viktigt att en person är öppen för ny kunskap, är intresserad av miljön och inte tvekar att göra misstag - bara de som inte arbetar gör dem inte.

Under intervjun påpekade chefen att en av företagets traditioner är ett stort möte arbetskollektiv, som vanligtvis sammanfattar resultaten av arbetet, diskuterar angelägna frågor, lycka till, problem.

Det finns också en tradition att varje ny specialist måste introduceras för alla anställda. Dessutom får varje specialist ett häfte om företaget - dess historia, funktioner, prioriteringar. Anställda informeras ständigt om händelser i och utanför företaget.

Chefen namngav dokumentet som reglerar förhållandet mellan företagets anställda. Ett sådant dokument är "Interna föreskrifter", som fastställer arbetsscheman och krav på beteendet hos anställda på arbetsplatsen.

Direktören angav inte en specifik uppsättning åtgärder för att förändra organisationskulturen. Enligt hans mening är det meningslöst att ändra organisationskulturen. Det behöver bara stödjas och göras mer strukturellt.

När man jämför underordnade och chefer svar finns det både likheter och skillnader i deras synpunkter på egenskaperna och befintliga problem som är förknippade med företagets organisationskultur.

Enligt underordnade är en av huvuddragen i organisationskulturen attityden till ansvar. Viljan att fatta ansvarsfulla beslut är också en organisations värde. Cheferna anser dock att företagets huvudvärden är entusiasm, öppenhet och en önskan att lära.

Enligt underordnade finns det ett problem i organisationen: företagets anställda är ovänliga och stängda i förhållande till varandra. Ledare anser också att detta problem är det huvudsakliga. Därför kommer åtgärder som vidtagits för att lösa detta problem att undvika negativa konsekvenser: olika konflikter, påfrestningar, minskad produktivitet och vinst, minskning av företagets effektivitet som helhet. Dessutom finner underordnade det nödvändigt att ändra interiören i byggnaden där de arbetar.

Således är ZAO Energy Construction Company of Sibirien en organisation som har sin egen organisationskultur. Kanske ännu inte tillräckligt utvecklat, men det har sina egna egenskaper som skiljer företaget från andra organisationer. Därför, för att utveckla organisationskulturen, måste du behålla andan i teamet, inte bryta någonting, sträva efter något nytt, skapa förutsättningar för att gå vidare.

Under studien av organisationskulturen hos CJSC Energy Construction Company i Sibirien identifierades flera problem. Organisationens socio-psykologiska klimat ligger på en låg nivå, eftersom sammanhållningen, öppenheten och kontakten mellan anställda är låg. Dessutom är företagets anställda inte nöjda med byggnadens inre utseende. Oförenligheten mellan anställdas värderingar och organisationens värderingar kan också påverka företagets verksamhet negativt.

Studier visar att företagets anställda vill få ut mer av organisationen än bara en lön: de förväntar sig inte bara att bli ekonomiskt framgångsrika, utan föredrar också att känna sig psykologiskt bekväma i en organisation vars kulturella värderingar motsvarar deras personliga värdeorienteringar ... .

För att CJSC Energy Construction Company i Sibirien ska fungera effektivt måste det utföra sin verksamhet i enlighet med de värden som är väsentliga för dess anställda: ansvar, flit, omsorg för underordnade. Dessutom, för en mer fullständig förståelse och assimilering av värden från anställda i organisationen, är det viktigt att säkerställa de olika manifestationerna av företagsvärden inom organisationen. Medlemmarna i organisationen kommer gradvis att acceptera dessa värderingar för att uppnå stabilitet och stor framgång i företagets utveckling.

För att hindra företagets anställda från att måla väggarna i byggnaden från att lämna sina arbetsplatser bör företagets ledning inte spara pengar på en designer, så att han hjälper till att skapa företagssymboler och ändra byggnadens inre utseende.

Företagssymboler är den viktigaste komponenten i organisationskulturen. Vackert utförda kalendrar, souvenirer, kläder, inredningselement är vanligtvis en stolthet för anställda och en anledning att popularisera företagets företagskultur i den yttre miljön.

För att förbättra det sociala och psykologiska klimatet i teamet, nämligen för att öka sammanhållningen, öppenheten och kollektivismen hos de anställda, bör ledningen anordna företagsevenemang. Arrangemang och fester är en viktig del av företagskulturen.

Semestern hjälper till att återuppliva företagets stolthet, företagets ära, företagets historia, återställa värdet hos ett företag, företag, yrke.

En särskild oro för ledningen bör vara att förbereda och hålla massevenemang för företagets anställda. Till exempel för att anordna helgdagar som generationsdagen (ett årligt möte med unga anställda i företaget med arbetskraftsveteraner), 8 mars och nyår. Ett inslag i företagsevenemang som hålls av CJSC Energy Construction Company of Siberia kan vara att belöna personalen med företagspris. Företagets traditioner bör bli dess visitkort, ett kraftfullt reklammedel.

Som ett resultat av sådana händelser kommer företagets organisationskultur att bli en kraftfull förenande, konstruktiv och inspirerande början i organisationens verksamhet, det främsta sättet att harmonisera de anställdas intressen.

Tradition och ordning i organisationen är utformade för att befästa företagskulturen. Ledningen är skyldig att noga bevara och iaktta företagets traditioner. Om plötsligt, av någon anledning, de fastställda reglerna bryts (till exempel den månatliga sammanfattningen av arbetsresultaten, som vanligtvis gratulerar och belönar de bästa medarbetarna), inte kommer att ske, kommer detta att indikera ledningens ovilja att dela de deklarerade värdena, vilket naturligtvis kommer att minska motivationen för underordnade.

Dessutom är det möjligt att locka externa specialister att genomföra utbildningar för att lindra stress genom att frigöra känslor. Sådana möten hjälper till att sammanföra grupper inom avdelningar och bygga goda relationer med varandra.

· En positiv bild av företaget skapas av leende, artiga och uppmärksamma medarbetare.

Kunderna älskar organiserade människor och ordning i organisationer. Företaget måste öppna i tid. Anställda bör ha allt de behöver nära till hands. Anställda måste svara på alla frågor från kunder om företagets arbete. Att undvika svar eller säga "jag vet inte" leder till förlust av kunder.

· Försök aldrig att lura en klient. En lurad klient kommer aldrig till dig igen. På grund av den information han sprider kommer företagets rykte att drabbas.

· Prata med klienten på ett enkelt, begripligt språk, utan att använda professionella termer, var uppmärksam på hur du står, sitter och rör dig under kontakter med klienter. Glöm inte humor - alla människor älskar den.

· Leta efter användbar information, även när du är på semester, vara intresserad av nya produkter, behärska relaterade yrken. I det här fallet kommer kostnadseffektiva idéer till dig på egen hand.

· Om du vill få en person att dela din åsikt och skapa förutsättningar för köp av varor eller tjänster, använd Socratic -metoden och ställ frågor på ett sådant sätt att kunden svarar ”ja”. Försäkra klienten att du agerar i deras bästa intresse. Om något uppenbarligen inte är lämpligt för klienten, berätta för honom om det ärligt.

För att anställda ska bli patrioter i sin organisation och bidra till att höja organiseringskulturen bör ledningen överväga flera faktorer:

Administrativ positiv inställning till anställda (uppmärksamhet, stöd för initiativet)

Förekomsten av ett starkt samband mellan arbetets resultat och dess betalning

En objektiv bedömning av medarbetarens prestationer

· Möjligheten till professionella och Karriärtillväxt

Bra psykologiskt klimat i laget

Garantier för socialt skydd för anställda

En känsla av betydelsen, betydelsen av det utförda arbetet

· Ömsesidig förståelse med närmaste handledare.

Det råder ingen tvekan om att endast ett intensivt och målmedvetet arbete med personalen i organisationen kan ge värdiga resultat inom kultiveringen av företagskulturen. Projekt, memoranda, diagram, anteckningar och idéer kommer att förbli obefordrade papper, om chefen en dag inte förstår att projektet har blivit något mer, nämligen "själen", organisationens luft.

Företagskulturen genererar naturligtvis inte inkomst och vinst i sig, även om vanan att gå upp klockan sex på morgonen och arbeta på fälten och odla vete också är en kulturell egenskap. Därför blir det viktigt att etablera ett samband mellan aktiviteter för bildande, diagnos och förändring, utveckling av företagskultur.

En effektiv företagskultur är det mest effektiva sättet att avlasta en chef. Det, bättre med teamets deltagande, sätter det långsiktiga målet för organisationens existens, skapar de företagsstandarder som måste följas för att effektivt uppnå detta mål, övertygar om riktigheten i dessa mål och standarder för de anställda organisationen och implementerar slutligen en mekanism för att överföra dessa företagsvärden till nyanställda.

Slutsats

I kursarbetet gavs begreppet organisationskultur. I sin mest allmänna form är organisationskulturen en uppsättning av de viktigaste antaganden som accepteras av medlemmar i organisationen och uttrycks i organisationens deklarerade värden, som ger människor vägledning från beteende och handlingar. Dessutom identifierades 4 typer av organisationskulturer: maktkultur, personlighetskultur, uppgiftskultur, rollkultur.

I den praktiska delen av kursarbetet gavs en egenskap hos CJSC Energy Construction Company of Siberia, vars huvudsakliga verksamhet är konstruktion. Under den finansiella och ekonomiska analysen avslöjades att organisationens verksamhet är lönsam. Dessutom ökade den totala arbetsvolymen, vilket är en positiv trend i företagets byggverksamhet.

Under analysen av företagets organisationskultur identifierades flera problem som minskar företagets effektivitet: ett ogynnsamt socio-psykologiskt klimat i teamet, skillnaden mellan värdena för organisationens medlemmar och värdena för företaget självt. Dessutom är de anställda inte nöjda med det inre utseendet på byggnaden där de arbetar direkt.

Om chefen inte vidtar åtgärder i tid för att lösa dem, kan kvaliteten och hastigheten på arbetet längs hela produktionskedjan och deras kreativa karaktär minska.

Detta dokument gav också rekommendationer för att förbättra organisationskulturen hos CJSC Energy Construction Company of Sibirien. Såsom: ändra byggnadens interna utseende, skapa företagssymboler, organisera företagsevenemang, öka motivationen för underordnade. Som ett resultat av dessa händelser kommer relationerna i teamet att förbättras, de anställdas intresse för deras arbete kommer att öka, vilket kommer att leda till en ökning av produktiviteten och effektiviteten i företaget som helhet.

Lista över begagnad litteratur

1. Vesnin V.R. Fundamentals of Management: Textbook. - M.: Institutet för internationell rätt och ekonomi. Förlag "Triada, Ltd.", 1996. - 384 sid.

2. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Ledning: person, strategi, organisation, process: Textbok. - M.: Publishing house of Moscow State University, 1995.- 416 s.

3. Grayson J.K. Jr., About "Dell K. American Management on the Threshold of the XXI Century: Translated from English / Edited by B.Z. Milner. - M: Economics, 1991. - 319 s.

4. Daft R.L. Förvaltning. - SPb.: Förlag "Peter", 2000. - 832 s.

5. Cameron K., Quinn R. Diagnostik och förändring av organisationskultur. - SPb.: Peter, 2001.- 320 s.

6. Kozlov V.V., Kozlova A.A. Företagskultur, kostym framgångsrik verksamhet// Personaladministration. - 2000. - Nr 11.-p. 98

7. Baikal företagskultur utbildningskomplex... - Irkutsk. 1998.- 64 sid.

8. Kraynikov A. Funktioner i företagskulturen i företaget // Personalbulletin - 2000 - №12 -sid. 49

9. Krasovsky Yu.D. Organisatoriskt beteende: Lärobok. manual för universitet. - M.: UNITI-DANA, 2004.- 511 s.

10. Krichevsky R.L. Om du är en ledare ... delar av ledningspsykologi i ditt dagliga arbete. - 2: a uppl., Lägg till. och reviderade - M.: Delo, 1996.- 384 sid.

11. Maugra M. Förändringar genom organisationskultur // Personalledning, nr 1, 2002.

12. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management: trans. från engelska - M.: Delo, 1992.- 702 sid.

13. Mingo. J. Hemligheter för stora företags framgång: 52 berättelser från näringslivet. SPb: Peter. 1995 - 256 s.

14. Newstrom JV, Davis K. Organisatoriskt beteende. Mänskligt beteende på arbetsplatsen. - SPb: Förlag "Peter", 2000-185 s.

15. Organisatoriskt beteende. Lärobok för universitet. ETT. Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronova. Ed. prof. EM. Korotkov och prof. ETT. Silina. - Tyumen: Vector Buk, 1998 - 308 sid.

16. Prigogine A.A. Problem med synergi mellan organisationskulturer i rysk -amerikanska joint ventures / Management nr 1, 1995 - M.: School of Business, Moscow State University, LLP "Barma" - sid. 60-77.

17. Radugin A.A., Radugin K.A. Introduktion till ledning: Organisationer och ledningssociologi; Voronezh. stat arch-s. acad., Voronezh. Graduate School of Entrepreneurs. 1995.- 195 sid.

18. Rodin O. Begreppet organisationskultur: ursprung och väsen / Management №7, 1998 - M.: School of Business, Moscow State University, LLP "Barma" - sid. 67-77.

19. Romanova V. Förändring av företagskultur bör anförtros konsulter eller kanske utföras av oss själva. Personalledning, 2000, nr 11.

20. Rüttinger R. Entreprenörskapskultur (översatt från tyska). - M.: ECOM, 1992. - 240 s. (Secrets of business success).

21. Semenyachenko E. Problem med "ny boll" eller hur man kan förbättra företagskulturen Ryska företag? Ny växlingstidning. 1996, nr 40.

22. Solomanidina T.O. Företagets organisationskultur. - M.: LLC “Journal of Personal Management”, 2003. - 456 sid.

23. Spivak V.A. Företagskultur. SPb: Peter. 2001.352 s.

24. Starobinsky E. Affärs rykte. Personalhantering / 2003. - Nr 3. - med. 79

25. Sukhorukova M. Värden som en viktig del av organisationskulturen / personalhantering. - 2000. - Nr 11. - med. 65–78.

26. Personalhantering: Lärobok för universitet, red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Banker och börser, UNITI, 1998.- 423.

27. Chemekov V. Företagskultur i företaget och de som bildar det. Personal Bulletin. - 2000. - Nr 12.

28. Chizhov N.A. Bankpersonal: teknik, ledning, utveckling. - M.: Ankil. 1997.- sid. 68

29. Shane E.H. Organisationskultur och ledarskap. SPb. Peter. 2002.336 s.

30. S.V. Shekshnya Personalledning för en modern organisation. Handelshögskola, Inter-syntes. - M. - 1995 - sid. 79

31. Balansräkning.

32. Arbetsbeskrivningar av anställda.

33. Resultaträkning.

34. Redovisning av förändringar i eget kapital.

35. Kassaflödesanalys.

36. Hjälp till personal.

37. Bolagsordning för CJSC Energy Construction Company i Sibirien.

38. Bemanningsbord.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledningshandbok. - M.: Economist, 2003.- 520 s.

Utkin E.A. Managementkurs Lärobok för universitet - M.: Förlag "Zertsalo", 2000. - 377 sid.

L.V. Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina Organisatoriskt beteende: En lärobok. - M.: INFRA -M 2001 - 56 s.

Utkin E.A. Managementkurs Lärobok för universitet - M.: Förlag "Zertsalo", 2000 - 371 sid.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management Textbook - M.: Economist, 2003 - sid. 426

en operatör som hanterar affärsenheternas verksamhet;

den huvudsakliga tjänsteleverantören till affärsenheterna;

en strategiutvecklare som bestämmer verksamhetsriktningen för affärsenheter och kontrollerar dem, utan att ta direkt del av deras nuvarande verksamhet;

finansiellt holdingbolag genom vilket alla finansiella flöden passerar.

Utöver dessa traditionella funktioner tilldelar vissa företag företagscentret rollen som "företagsbyggare". I denna roll skapar han små affärsenheter, utrustade med fördelarna med stora företag, såsom bekvämt läge, skalfördelar och låg risk. Erfarenheter från ett antal transaktioner visar att fusionen ger ett företag möjlighet att testa nya metoder för att strukturera sitt företagscenter och affärsenheter.

Definiera ledarskapsstrukturen så att toppcheferna i det nya företaget snabbt tar kontroll över de viktigaste funktionerna. Efter att ha utvecklat de allmänna principerna för organisationens struktur är det nödvändigt att ta nästa steg och utveckla strukturen för ledarskap och grundläggande ledningssystem.

Agera beslutsamt. Fusioner ger ett sällsynt tillfälle att börja om från början, vilket lindrar bördan från företagets historia och personliga relationer. Därför är det så viktigt att det mest professionell personal genomförde radikala förändringar. Som chefen för en bank sa: "Vi var tvungna att bestämma oss och skära elefanten till hälften, annars hade vi aldrig börjat reformen."

Välj den väg du ska följa och ta dig tid att förändra. Valet av organisationens struktur väcker många frågor: när kommer den nya strukturen att införas; om omvandlingen kommer att genomföras omedelbart eller gradvis; Kommer, och i så fall hur, övergången till en struktur som är "optimal" ur ett långsiktigt perspektiv att ske?

Bestäm storleken på ditt framtida företag. För att bestämma storleken på divisionerna måste ledningen ange siffrorna i affärsplanen för att bestämma storleken på det "nya företaget".

Dessa frågor bör övervägas från början, helst vid transaktionens slut. Tidskrävande beslut om en organisations struktur på alla nivåer i företaget kan i de flesta fall försenas ett tag. Det stegade tillvägagångssättet, där chefer på samma nivå utvecklar en struktur för den lägre nivån, är bra eftersom anställda deltar i processen och deras ansvar ökar. Det lika komplexa arbetet med att dimensionera divisioner kan vanligtvis börja tidigast några månader efter sammanslagningens början, då integrationsteamen utvecklar konceptet om det nya företaget. Detta bör dock inte dröja, eftersom en snabb lösning av denna fråga kommer att skingra medarbetarnas förtryckande osäkerhet och de kommer att koncentrera sig på sitt arbete.

Högpresterande kultur

Bildandet av en företagskultur i företaget som fokuserar de anställda på att öka arbetskraftens produktivitet är en av förutsättningarna för sammanslagningens framgång. Du kan göra allt rätt - sätta tydliga mål, identifiera och utveckla potentiella källor till värdeskapande, hålla ditt företag igång smidigt - men om du inte löser "kulturfrågan" kommer du att bevittna kollapsen av ditt "Nya företag". För att undvika detta måste du:

på kort sikt identifiera "kulturella frågor" relaterade till anställda, kommunikation, strukturomvandling, prioriteringar i värdeskapande, etc., och hantera dem;

på lång sikt, för att bilda en företagskultur där anställda skulle försöka arbeta mer effektivt och uppfylla de uppgifter som det "nya företaget" ställer.

Schema 4
Mänskliga faktorn

Det är särskilt viktigt att kompetent lösa dessa problem om företag från olika länder eller branscher förenas och om transaktionens värde skapas av människor, inte tillgångar, det vill säga för branscher där immateriella tillgångar råder. Inte överraskande till exempel utlöste sammanslagningarna mellan Sony och Columbia Pictures och Deutsche Bank med Morgan Grenfell en kulturkonflikt. Framgångsrika fusioner, t.ex. skapandet av industrikonglomeratet ABB från Sveriges Asea och Schweiz bruna Boveri, eller sammanslagningen av läkemedelsföretagen Smithkline och Beecham (som senare slogs samman med Glaxo Wellcome) visar att kulturella hinder kan övervinnas genom att använda lämpliga metoder .

Skapa en "kulturell databas" genom att undersöka skillnaderna i företagskulturer. Utan att förstå motsättningarnas natur kan du inte eliminera dem. Sådan forskning kan utföras på olika sätt: genom att endast intervjua chefer eller anställda på alla nivåer eller fokusgrupper med andra metoder för att samla information. Allt beror på vilken källa till värdeskapande du har att göra med. Till exempel är förmågan att skapa värde i en investeringsbanksammanslagning till stor del driven av några få yrkesverksamma, och 90% av framgången för en affär beror på om de stannar kvar hos företaget och deras produktivitet. Därför bör naturligtvis, i det här fallet, kulturella motsättningar studeras i denna grupp, och inte bland till exempel IT -avdelningens tekniska personal.

Analysera situationen med hänsyn till gruppskillnader. Företag med en homogen kultur är sällsynta (det är osannolikt att du hittar mycket gemensamt mellan aktuarer och försäkringsagenter från samma försäkringsbolag). Om du ignorerar denna typ av skillnad när du skapar en "kulturell databas" kommer den inte att vara till någon nytta.

Bilda ett sammanhållet ledarskapsteam som är engagerat i det nya företagets uppdrag och värderingar. Medlemmarna i detta team bör vara ett exempel för resten av personalen.

Utveckla en plan för att bygga en ny enhetlig företagskultur. För detta:

• omdefiniera grundläggande förvaltningspraxis för att passa utmaningarna med att forma en ny kultur; till exempel höll integrationsteamet under den första månaden av sammanslagningen av europeiska kemiföretag ett informellt möte där de granskade de viktigaste förvaltningsmetoderna (fastställer mål, övervakningsaktiviteter, personalfrågor, regelbundna möten) när det gäller deras anpassning till de nya "kulturella riktmärkena"; lösningen på denna till synes enkla uppgift kan ta längre tid än du förväntar dig; vid en sammanslagning av kemiföretag med olika företagskulturer tog det ett och ett halvt år;

  Rotera integrationsteamets medlemmar; under sammanslagningen av två industriföretag var det ett sådant team som blev en "heta" för en ny kultur, för på tre år arbetade upp till en tredjedel av alla anställda i det kombinerade företaget i dess struktur;

  placera anställda från olika företag på samma kontor; under sammanslagningen av detaljhandelsbanker, främst på grund av "flytt" av anställda, var det möjligt att undvika konflikter mellan dem, minska utbildningskostnaderna under integrationen och behålla kunder;

  sprida principerna för den nya kulturen i hela organisationen; det är bäst att göra detta i små grupper - då kan du ha ett meningsfullt samtal med anställda;

  Genomföra fokusgrupper regelbundet;

  Genomföra undersökningar regelbundet (till exempel via webbplatsen) för att övervaka processen med kulturell förändring;

  Gör symboliska gester, till exempel att införa en ny uniform, renovera ett kontor eller byta namn;

  fördela utrymme och tid för medarbetarkommunikation och för att sprida ny företagskultur;

En maskintillverkare avsatte en timme om dagen i två veckor för att arbetare i de sammanslagna fabrikerna skulle träffas och diskutera hur de skulle arbeta tillsammans. Processen att bilda en kultur kan påverkas och den kan kontrolleras - det här är bra. Den dåliga nyheten är att om denna process får gå sin gång kommer det fortfarande att bildas viss kultur, men det kommer förmodligen redan att vara svårt att ändra den.

Företagskultur

Vad kallas företagskultur? Olika människor har olika betydelser för detta koncept. För vissa är det främst beteendet och handlingarna hos företagets anställda. För andra, en uppsättning medarbetares personliga övertygelse. På McKinsey förstår vi begreppet "företagskultur" ganska snävt - som förhållandet mellan beteende och organisatoriska prestationer. Företagskulturen i vår tolkning finns alltså i tre former.

Hanteringsmetod och hanteringsmetoder. Ledningen för de två sammanslagna företagen - utrustningstillverkare, amerikanska och europeiska, övervakade prestanda på olika sätt. I USA jämförde ledare vid månatliga möten sina mål och riktiga resultatindikatorer. På den europeiska vd: n diskuterades dessa mätvärden i en-mot-en-möten med underordnade. Under integrationsprocessen reviderades dessa procedurer för att följa standarden för den kombinerade organisationen. Det är klart att ledningspraxis måste utvecklas som för samman ledare och bildar effektiva ledningsinformationssystem. Vanligtvis innebär en sammanslagning att granska processen för beslutsfattande och strategisk planering, prestationsövervakning och verkställande och PR-kommittéer.

Personalpolicy. Glöm inte att beslut om anställning och avsked fattas på olika sätt i olika företag, det finns olika procedurer för utvärdering av medarbetare och de marknadsförs på olika sätt. Att ignorera dessa skillnader kan skapa konflikter i företaget.

Företagsregler. Företagskulturens mest synliga manifestationer är företagsregler. Vår erfarenhet visar att det är mycket viktigt att identifiera alla skillnader och formulera reglerna och principerna för det "nya företaget" så snart som möjligt, eftersom kulturkonflikten visar sig vara den viktigaste orsaken till misslyckanden i fusioner av företag runt om i värld.

Under sammanslagningen av tyska Daimler och amerikanska Chrysler uppträdde alltså plötsligt problem som ingen förväntade sig eller ansåg vara viktiga. Till exempel hur man tar mätningar - i centimeter eller tum? Ska arbetare få röka och dricka öl till lunchen, som tyskarna är vana vid, eller borde ett puritanskt amerikanskt tillvägagångssätt råda? Vad ska vara företagets officiella språk? Vad är den dagliga rutinen i företaget? Vad är företagets policy för kostnader och resor?

Talangfulla medarbetare

Hur säkerställer jag att alla de mest begåvade medarbetarna finns kvar i företaget? Detta var ett av huvudproblemen vid en eventuell fusion av Chrysler. Ett år efter sammanslagningen med Daimler såg Chrysler-anställda ett litet snövit plan över huvudet, bakom vilket en färgstark banderoll drogs och uppmanade att söka nya jobb, adressen och telefonnumret till den lokala rekryteringsbyrån rapporterades också där. Vid en sammanslagning oroar de anställda sig, utan att veta vad som väntar, och konkurrenterna, som utnyttjar nuet, försöker locka till sig de bästa arbetarna. Anställda känner sig ofta väldigt obekväma: det visar sig att de var förgäves att knyta sin framtid till företaget, och informella kontakter med ledningen, som omedelbart avbryts, var värdelösa. Inte överraskande känner många sig svikna och börjar leta efter nya jobb. Enligt statistiken lämnar upp till 75% av de högsta cheferna den absorberade organisationen under de tre första åren. Människor lämnar som regel i två "vågor": vissa går omedelbart, andra väntar tills situationen stabiliseras, bedömer sin position och fattar sedan ett beslut. Problemet med personal kan dock lösas om du bara vill ha det. För att göra detta måste ledningen ta några steg.

Så tidigt som möjligt, även i transaktionsskedet, identifiera de mest begåvade medarbetarna. Det är viktigt att förstå att en begåvad medarbetare inte nödvändigtvis är en toppchef. Ofta - särskilt inom områden som informationsteknik, återförsäljare, investerarrelationer - är de anställda som företagets framgångar beror på inte på högsta nivå.

Implementera ett program för att behålla anställda. Sådana program innefattar vanligtvis utbetalning av kontantförmåner till nyckelpersoner som stannar kvar hos företaget under fusionstiden. Om detta inte räcker kan du införa praxis med individuell mentorskap i företaget eller tvinga chefer att behålla nyckelpersoner från sina avdelningar. När IBM tog över Lotus talade IBM: s vd Lou Gerstner personligen med utvecklare av nya produkter - en av dess viktigaste tillgångar - och uppmanade dem att stanna.

Navigera snabbt i möten. BP - Amoco gjorde flera hundra viktiga möten under veckorna efter tillkännagivandet

fusion. Till stor del på grund av denna hastighet var det möjligt att behålla nyckelpersoner, eftersom osäkerhet väger mest av allt vid fusioner. Osäkerhetsatmosfären är också farlig genom att den främjar kraftspel mellan ledningsgrupperna i de sammanslagna företagen.

Som ett resultat tappar organisationer effektivitet och motivationen minskar. Behöver jag leta efter nya medarbetare? Ta folk utifrån? Varje ledare tänker på detta under sammanslagningen. Och medan svaret beror på den specifika situationen, tyder vår erfarenhet på att vd: ar oftast är för konservativa i denna fråga. De företag som bildades som ett resultat av sammanslagningen skiljer sig ofta avsevärt både i storlek och uppgifter från de som var före sammanslagningen, och här kan du inte klara dig utan nya proffs. Vi rekommenderar ofta att våra kunder arbetar med rekryteringsföretag som är specialiserade på att hitta toppchefer: de hjälper dig att hitta de bästa på marknaden.

Schema 5
Integrationsalternativ

Integration

För att slutföra utvecklingen av integrationsprogrammet måste du godkänna den detaljerade integrationsplanen så snart som möjligt och utse de ansvariga för dess genomförande, bilda en integrationskommitté - den kommer att samordna och vägleda processen för att slå ihop de två företagen - och teamen genomför integrationen och genomför planen. Dessa uppgifter kan lösas på olika sätt, och det finns inga färdiga recept här.

Integrationskonsten är just att fatta beslut som uppfyller specifika förhållanden i en specifik situation och tar hänsyn till många faktorer: långsiktiga mål det sammanslagna företaget, unika källor till värdeskapande och organisatorisk effektivitet.

Viktiga beslut bör fattas på tre nivåer (se figur 5):

allmän strategi för fusion: vad är planen?

Ledarskap: Vem ska leda integrationen?

förfarande: hur ska integrationen göras?

De viktigaste besluten gäller det allmänna tillvägagångssättet för sammanslagning: kommer integrationen att genomföras som ett förvärv, sammanslagning av jämlikar eller som en transformation? Vi har redan sagt att det inte finns något enda svar på denna fråga, även om det finns modeller som kan tas som ett exempel.

Läkemedelsföretaget Novartis valde omvandlingen eftersom det ville få arbete utfört på Ciba och Sandoz som det hade köpt, och denna form av sammanslagning av lika var inte lämplig för detta.

Chase Manhattan och Chemical Bank var ledande inom olika sektorer på bankmarknaden, och för att kombinera sina fördelar bestämde de sig för att skapa ett enda företag som lika parter. NationsBank och Bank One har framgångsrikt följt standardformeln och utökat sin bankmodell genom successiva förvärv.

Cisco Systems tillät ofta de företag som det köpte att arbeta självständigt under en lång tid, medan dess chefer tog ut värde från huvudkällan - att sälja de förvärvade företagens produkter via Ciscos distributionsnät.

Sammanslagning

Hur går man ihop? Företaget måste så tidigt som möjligt bestämma hur man ska integrera och välja lämpligt tillvägagångssätt. Att organisera en sammanslagning är en komplex fråga. Strukturen och mekanismerna för de flesta fusioner är desamma, men varje element i strukturen beror på det långsiktiga målet för det nya företaget, källorna till värdeskapande och kulturen i den nya organisationen. Samtidigt finns det en allmän regel: goda resultat kan endast uppnås om integrationssättet är systematiskt och strukturerat. Först och främst innebär detta inrättandet av en permanent kommitté och team som genomför integrationen (se figur 6), samt löpande operativ övervakning av genomförandet av den utvecklade integrationsplanen. Så hur organiserar du integrationsprocessen så att den passar specifika för din fusion? Här är det nödvändigt att träna varje steg med största omsorg.

Schema 6
Ett exempel på ansvarsfördelning i integrationsprocessen

Företagets första personer

Toppchefer har ett val. De kan leda integrationen eller fokusera på den nuvarande verksamheten och delegera några av de integrationsrelaterade funktionerna till ett dedikerat team eller en chef. General manager Novartis Daniel Vasella spelade en mycket stor roll i transformationen av organisationen som kom från förvärv av andra företag, och ansvarig chef för integrationen såg bara till att allt gick smidigt enligt planen. Vi är av den uppfattningen att vid transformationssammanslagningar beror mycket på toppchefer och de måste ta en stor ansvarsbörda, i synnerhet avgöra vilket företags praxis som är bättre lämpad för integrationsmålen. Om ett företag övertas från samma bransch, med ett liknande varumärke och en uppsättning kunder, kan rollen som toppchefer vara mindre framträdande. Detta tillvägagångssätt är också motiverat när företaget har lång erfarenhet av fusioner och förvärv.

Integrationskommittén

Integrationskommittén är det nyckelorgan som har det fulla ansvaret för integrationsprocessen, samordnar och guidar den. Han hanterar resurser för snabb lösning av allmänna integrationsfrågor (hantering av integrationsbudgeten, PR, etc.), ger enhetliga standarder och tillvägagångssätt för integration, konsekvent genomförande av alla steg i integrationen, planerar och vidtar snabba korrigerande åtgärder, bildar agendan i styrkommittén, interagerar med de team som genomför integrationen.

Integrationskommitténs funktioner bestäms av transaktionens detaljer. I vissa organisationer är integrationskommittén bara ansvarig för den operativa ledningen av integrationsprocessen och fattar viktiga beslut, medan avdelningscheferna tilldelas ekonomisk kontroll, arbete med personal, PR och företagskulturfrågor. Ibland kan alla dessa uppgifter falla inom integrationskommitténs område.

Integrationsansvarig

Att utse en integrationschef är ett livsförändrande beslut och måste fattas så tidigt som möjligt. Denna position kan bara intas av en person med höga kvalifikationer och omfattande, mångsidig erfarenhet, annars klarar han inte volymen och komplexiteten i de uppgifter han måste lösa. Han bör ha en tydlig bild av de allmänna ledningsuppgifterna, ha kompetensen hos en projektledare för att hantera integrationsprocessen och kunna arbeta hårt. Typiskt är integrationschefer antingen erfarna COO: er med goda rekord eller vd: ar som har varit med företaget i fem till sju år.

Integrationsteam

Ansvaret för dessa team inkluderar utveckling och genomförande av integrationsplaner, beräkning, övervakning och implementering av synergier. Ibland skapas två typer av sådana team: en är ansvarig för företagssammanslagningar, den andra är för funktionell integration. De första utvecklar de viktigaste affärsprocesserna och bedömer möjligheterna att uppnå en synergistisk effekt; de andra kombinerar olika funktionella avdelningar (ekonomi, personal, upphandling etc.), med beaktande av de båda företagens mest effektiva metoder.

Organiseringen av en fusion är inte begränsad till att definiera strukturen, rollerna och ansvaret för deltagarna i processen. Det är viktigt att ställa in alla deltagare i integrationen för att få maximal kostnad, för att exakt utföra de tilldelade uppgifterna. Det är nödvändigt att utfärda detaljerade planer för alla anställda, för att beskriva deras uppgifter och mål, befogenheter och tidsfrister för att lösa problem, för att säkerställa konstant kontroll över integrationsprocessen. Att ställa in uppgifter kommer att förenklas avsevärt om det i ett mycket tidigt skede, innan arbetet med att få ytterligare effekter, tydligt beskriver tillståndet i den sammanslagna organisationen. För att göra detta rekommenderar vi att du sammanställer en lista över finansiella och icke-finansiella indikatorer. Detta gör det möjligt att fastställa mål, bedöma var förbättringar behövs, analysera kostnadsminskningar och realisera synergier.

När integrationsmålen formuleras och källorna till synergetiska effekter identifieras utarbetas detaljerade planer för integration och genomförande av synergier. Sedan sammanförs de till ett enda dokument som beskriver alla planerade aktiviteter för alla avdelningar. Och redan på grundval av detta dokument skrivs avdelningarnas uppgifter, integrationsstadierna och deras förväntade resultat ned med obligatorisk angivelse av resurser, ansvarsfördelning, ömsesidigt beroende och tidsfrister. En sådan plan är en slags fusionsplan, så den bör upprättas så tidigt som möjligt och hänvisas till så ofta som möjligt.

(Vi kommer att överväga frågan mer om att organisera integration i enlighet med företagets behov i följande nummer av McKinsey Bulletin.)

Planera

Vi rekommenderar vanligtvis att våra kunder planerar alla integrationsstadier så tidigt som möjligt och beskriver de slutliga resultaten och tidsfristerna. Om du följer våra råd kommer du att förkorta integrationstiden och bygga upp medarbetarnas förtroende, och dina konkurrenter är mindre benägna att hämnas.

För att förbereda fusionen måste flera frågor tas upp:

identifiera alla möjligheter för att uppnå synergistiska effekter; i många fall är det i detta skede möjligt att utvärdera ett annat företag och genomföra due diligence, då är du säker på att inte bara synergistiska effekter, utan också alla potentiella fördelar med fusionen identifieras, bedöms och dokumenteras;

att inkludera i transaktionen de viktigaste faktorerna för värdeskapande, till exempel för att avgöra var huvudkontoret för "Nya Företaget" kommer att ligga, hur många anställda kommer att avskedas totalt. Genom att klargöra dessa frågor kommer du att påskynda integrationsprocessen avsevärt.

identifiera och intressera de mest begåvade medarbetarna; i de flesta framgångsrika fusioner identifierades de mest kapabla, kompetenta och professionella medarbetarna från båda fusioneringsföretagen långt före integrationsprocessens slut.

formulera de grundläggande principerna för integration; det är nödvändigt i ett tidigt skede att utveckla tydliga principer som kommer att ligga till grund för integrationsplanen (det vill säga vad sammanslagningen kommer att bli - övertagande, sammanslagning av jämlika partners eller omvandling), fastställa metoderna för hantering av integrationen och dess genomförande ;

börja utveckla ett interaktionsprogram med tillsynsmyndigheter så tidigt som möjligt; vid 30 stora transaktioner Hölls för senaste åren, tillsynsmyndigheter övervägde transaktioner i genomsnitt i cirka sex månader, och ibland mer; eftersom detta ofta är ett stort hinder för konsolidering bör en strategi för hantering av tillsynsmyndigheter utvecklas så tidigt som möjligt.

Naturligtvis har tidig planering sina nackdelar. Vissa fusioner slutförs aldrig på grund av olika skäl, till exempel utan att de har fått godkännande från myndigheten, på grund av oenighet från aktieägare eller politisk inblandning. Om det blir tydligt att affären inte kommer att äga rum, har företagen redan lagt ner mycket energi på att utveckla integrationsprogrammet, de måste gå igenom komplicerade och långa förfaranden för att säga upp avtalen. Tidig planering är också svår eftersom lagen förbjuder företag att dela information innan fusionen är klar. Amerikanska och europeiska antitrustlagar, till exempel, begränsar utbytet av information mellan konkurrerande företag... Det visar sig dock att företagen vid alla de mest framgångsrika fusionerna planerade allt i förväg.

Fusionen är ofta huvudhändelsen och det svåraste testet på en chefs karriär. Och medan fusioner inte alltid ger de förväntade resultaten, är det osannolikt att de kommer att minska dem. Genom att skickligt hantera integrationsprocessen kan en företagsledare utföra den dubbla utmaningen att skapa mervärde och hantera arbetsbelastningen. Om VD och hans team prioriterar värdeskapande (snarare än att ta itu med alla integrationsfrågor på en gång) och aktivt bygger en högpresterande organisation blir de snabbare och mer benägna att lyckas. Och de kommer säkert att få tillfredsställelse av att de skapar något nytt.

Ha en trevlig resa!

Fotnoter

För mer information om företagscentrumets roll, se: N. Foote, D. Hensley, M. Landsberg, R. Morrison. Företagets roll // McKinsey Bulletin, nr 1 (3), 2003.

Mer information om HR i integrationsprocessen finns i artikeln Human Factors in Fusioner i detta nummer av McKinsey Newsletter.

Framväxten av vissa kulturella värden som bestämmer ryska arbetares organisatoriska beteende är idag en av de mest brådskande problem Rysk organisationssociologi. För all oklarhet i konceptet<организационная культура>och för all turbulens och mångriktning av socioekonomiska processer i landet, kan en vetenskaplig analys av detta problem och utvecklingen av några praktiska rekommendationer på allvar optimera utvecklingen av ryska företag.

Utgångspunkten för studien bör vara påståendet att ur kulturella värderings synvinkel verkar ryska företag nu vara extremt heterogena. Åtminstone kan två stora typer av organisationer urskiljas, som är mycket olika när det gäller egenskaperna hos den inre miljön:

(1) organisationer som har ett sovjetiskt förflutet och följaktligen har genomgått en tioårig förändring för att anpassa sig till nya förhållanden;

(2) nybildade företag, inledningsvis fokuserade på aktiviteter i en marknadsmiljö.

Det är klart att i varje typ kan många undergrupper särskiljas, men processerna för organisationskulturens utformning i dessa två fall kommer att ha sina egna grundläggande särdrag.

Organisationer som skapades under sovjetperioden (eller till och med sådana som, liksom järnvägsministeriet, ett antal stora universitet och industriföretag i tsaristiska Ryssland, grundades före 1917) saknar en personlig källa till kulturella värden. I den socialistiska ekonomin skapades företag efter ordning och hade inte sin skapare i ordets fulla bemärkelse, som, som ni vet, i andra fall var huvudfiguren i processen att bilda de ursprungliga kulturella värdena. I vissa fall kan hans roll spelas av den första ledaren (till exempel i en designbyrå), men hans frihetsgrad var betydligt mindre än den verkliga grundaren av en viss marknadsstruktur. Dessutom var Sovjetunionen, inte bara i ekonomisk, utan också i kulturell och ideologisk bemärkelse, ett enda gigantiskt företag. Arbetare kunde främst identifiera sig med landet och inte med organisationen, vilket i en mening var helt enkelt<цехом страны>... På grund av den ideologiska strukturens integritet (även små innovationer när det gäller ideologi ansågs ofta vara oacceptabelt) och bristen på konkurrens förlorade den sovjetiska periodens organisationskultur sin identifieringsfunktion, d.v.s. funktion att dela socialt utrymme i<мы>och<они>... Snarare var denna uppdelning återigen lämplig för indelningen av folk och länder med olika socioekonomiska inriktningar, men inte organisationer inom landet.

Trots omständigheterna ovan var samvetsperiodens organisationskultur mycket stark och välformad. Det visade tydligt alla tre nivåer som lyftes fram på hans tid av E. Shine - från symboliska (socialistiska tävlingar, hedersnämnder, certifikat, olika titlar etc.) till djupa (några allmänna stereotyper av uppfattning av verkligheten och preferenser för världssyn, specificiteten hos vilket blev särskilt tydligt under reformperioden). När det gäller dess väsentliga egenskaper var det utan tvekan en rollspelskultur (i S. Khandis terminologi) med sin inneboende stela hierarki, bestämd av partistrukturen i hela landet. För vanliga arbetare bildade en sådan kultur flit, disciplin, blygsamhet, brist på vilja att ta initiativ, men också stolthet över företag och för landet som helhet.

Sovjetperiodens organisationskultur var ofta en allvarlig motiverande faktor under de svåra 1990 -talet, när kulturella värderingar, trots deras partiella erosion och deklarerade omvandling, bestämde arbetarnas lojalitet till företag som stod utan arbete, inte tillät att destruktiva konflikter växte, bidragit till bevarandet av organisationer som några socialt betydelsefulla formationer. Forskare och vanliga arbetare, läkare och militären i ett visst antal fall kände att de var engagerade i någon användbar orsak, utan vilken landet inte skulle överleva. Trots bristen på löner och en känsla av hopplöshet fortsatte människor att arbeta, och kanske var de okända värdena under sovjetperioden en viss hjälp för dem i detta. Det är ingen slump att, till skillnad från Östeuropa, de flesta av de nuvarande verksamma ryska företagen existerade under socialismens period.

Nya organisationer som dök upp i landet under reformperioden hade några andra kulturella grunder för deras utveckling. För det första, vid deras ursprung fanns en viss grundare eller i extrema fall en grupp grundare. Dessa människors frihet att bilda organisationer var nästan absolut. För det andra, till skillnad från sina äldre motsvarigheter, började nya företag med några aggressiva åtgärder som helt och hållet syftade till att göra vinst. Lusten efter berikning som ett grundläggande kulturellt värde följde med majoriteten av inhemska företag under den tidiga utvecklingsperioden. Slutligen, för det tredje, bestämde de framväxande marknadsförhållandena i landet situationen där företagets ägare under lång tid samtidigt var dess chefer. Situationen började förändras mycket långsamt under de senaste åren, då en ganska stor grupp av effektiva chefer dök upp och diskussioner började om civiliserade bolagsstyrning och företagens beteende.

När ägaren och chefen är en och samma person är den personens makt i organisationen absolut. Därför har majoriteten av de nya organisationerna - särskilt de små - en maktkultur (i S. Khandis typologi) och överlämnar helt sin verksamhet till ägarledarnas vilja och önskemål. En persons status i ett sådant företag bestäms av hans närhet till ledarskapet. Folk bygger så kallade centripetal karriärer som försöker sova in<ближний круг>och därmed få möjlighet att på något sätt påverka beslut. Sekreteraren för direktören i sådana organisationer, som ofta bara är en söt tjej, visar sig vara mycket högre i status än äldre, utbildade och skickliga människor än henne. Detta kan manifesteras i att det är nödvändigt att tilltala henne med förnamn och förnamn, och hon kan kalla andra människor som hon vill. Faktum är att det finns några rationella frön i denna till synes absurda ordning. Det sades ovan att i modern rysk kultur finns det ingen stereotyp av beteendebeteende och detta hindrar utvecklingen av ett antal sektorer av ekonomin, vilket skiljer oss från många andra länder. Maktkulturen i unga ryska organisationer är utformad för att återuppliva rollen som en tjänare, eftersom alla anställda i dem är just ledarens tjänare, de måste uppfylla hans minsta infall och mäta sin stolthet i form av någon universell jämlikhet som förmodligen finns mellan människor.

Många organisationer, som inte har funnits på ett eller två år, började övergå till andra kulturtyper, men den obligatoriska passagen genom maktkulturen, i kombination med motiveringen av en otyglad önskan om berikelse, skapade specifika förutsättningar för bildandet av en mer mogen kultur. Efter det inledande utvecklingsstadiet i de flesta organisationer började en helt begriplig period av byråkratisering, vilket gjorde det möjligt att effektivisera makthavarnas godtycklighet samt organisera ett stort antal anställdas arbete. Därefter började många företag (ofta med hjälp av managementkonsulter) bilda modernare ledningsstrukturer med inneboende kulturella värden.

Vilka är de viktigaste moderna prioriteringarna vid bildandet av organisationskulturen för ryska företag? Om vi ​​pratar om processen att skapa kulturella värden, är det först och främst nödvändigt att stanna vid en viss specificitet av metoder som kan användas för att uppnå vissa mål. Faktum är att majoriteten av de anställda idag i ryska organisationer minns väl sovjettiden och de speciella metoder som skapade organisationskulturen under sovjetperioden. Dessa metoder väcker inte nostalgi, dessutom kan de orsaka allvarligt avslag. Därför är det omöjligt för cheferna för inhemska företag att agera inom organisationskultur med de metoder som är mest kända från deras utländska kollegors erfarenhet. Inte bara hedersbrädan eller märket kommer inte att väcka respekt, utan sarkastiska leenden. Det är svårt att föreställa sig att en rysk anställd med glädje sjunger företagets hymn innan arbetet eller memorerar uppförandekoden för en företagsanställd.

Upprättandet av uppförandekoder bör diskuteras separat. Vissa ledare, när de hör om organisationskultur, ser det i en viss uppsättning lagar (uppförandekod) viktigt verktyg bildande av företagskultur. Men om du tar uppförandekoden för något västerländskt eller japanskt företag som exempel kommer du att märka dess uppenbara likhet med koden för kommunismens byggare eller pionjärorganisationens regler. En rysk arbetare kommer inte att studera det, frivilligt memorera det, än mindre glädjas. Utvecklare av uppförandekoder för anställda för inhemska organisationer tar sig som regel ut ur situationen och ersätter i regel västkoden: älska din konsument, till inhemska: älska din aktieägare... Denna transformation ger koden<более капиталистическое>ljud, framkallar inte dåliga historiska associationer, men förändrar faktiskt lite. Det bör erkännas att det ännu inte har kommit en tid då uppförandekoder för företagets anställda kommer att spela en lika viktig roll i Ryssland som de spelar i utländska företag.

I allmänhet är direkta metoder för att påverka de symboliska aspekterna av organisationskulturen (form, utmärkelser och certifikat, koder och psalmer och mycket mer) fortfarande otillräckliga för mentala stereotyper och preferenser. Ryska folket... En anställd kan uthärda alla dessa besvär genom att komma till jobbet i ett utländskt företag. Här kommer han att kunna sjunga en psalm, lära ut några postulat om beteende, slåss om några titlar. I sitt sinne tillskriver han metodernas otillräcklighet till en främmande kultur. Denna situation visar än en gång hur nära de organisatoriska och nationella kulturernas värderingar är sammanflätade. Snart nog kommer det att vara möjligt att använda liknande metoder i ryska organisationer, en viss tid måste helt enkelt gå för att medvetandet hos folket ska förlora några historiska associationer och fylla med några nya värdeorienteringar. Som så ofta i historien räcker 25 år (av sakramentalgenerationen) för en sådan omvandling, d.v.s. Om vi ​​villkorligt betraktar 1990 som början på skapandet av ett marknadssamhälle, så bör situationen med användning av medel för att skapa en organisationskultur, så lik den sovjetiska, ändras år 2015. Under denna period kommer organisationerna att domineras av personal som faktiskt inte hittade sovjetperioden, och även de som kommer att komma ihåg honom kommer att förlora en viss känslomässig inställning till honom.

Trots den begränsade användningen av metoder har de inhemska organisationernas chefer uppmärksammat organisationskulturens problem stadigt på senare tid. Denna process har ganska begripliga ekonomiska rötter - företag har riktiga pengar och högsta ledningen har en önskan att spendera dem på bästa möjliga sätt. Det är värt att göra en allmän anmärkning här om sambandet mellan två mycket olika sociala kategorier - kultur och av pengar... I början av kapitlet presenterades kulturen främst som ett slags spargris, där allt som skapats av mänskligheten samlas. Organisationskulturen tolkades också på samma sätt. Men kultur har en näst viktigaste innebörd: den förkroppsligar allt det högsta som skapas av människor. Detta är kategorins snäva betydelse<культура>och det överensstämmer mycket med hennes vardagliga förståelse. Det är i den meningen att vi talar om kulturella organisationer (vilket betyder museer, teatrar, etc.), om kulturmänniskor (vilket betyder deras utbildning och uppväxt), om kultur som en del av samhällslivet (motsätter det materialproduktion). Från dessa positioner är det svårt att prata om<культуре бомжа>eller VVS som ett fenomen av mänsklig kultur. Faktum är att dessa två tolkningar av kultur - bred och smal - i praktiken är nära besläktade med varandra. En smal förståelse sätter en viss vektor i systematiseringen av kulturfenomen i vid bemärkelse. För en person måste man först vidröra högkonstverken för att se deras ekon i vardagliga saker. Kultur i ordets snäva bemärkelse kräver alltid vissa pengar för dess utveckling, dess konsument och skapare måste vara tillräckligt rik. I historien ockuperades kulturen i snäv mening av representanter för de övre samhällsskikten.

Denna situation är typisk för organisationer. Medan organisationen är på väg att överleva är det nästan omöjligt att tala om någon uppmärksamhet på organisationskulturens problem. Under en tid av stagnation, byteshandel och monetära surrogater kunde företag som överlevde genom att byta krossad sten mot bulldozers, bulldozers för bildskärmar, monitors för växlar inte bilda några betydande kulturella värden bland deras personal. Till viss del liknades de flesta organisationer med samma hemlösa, i förhållande till vilka man till och med kan prata om kultur bara med stor<натяжкой>... Efter 1998 började situationen förändras, många organisationer har riktiga medel. Frågan uppstår hur man bäst spenderar dem. Det är de olika svaren på denna fråga som börjar bilda de olika och tillräckligt holistiska kulturerna hos inhemska företag.

Ur marknadsföringssynpunkt kan kultur alltid ses som en vektor för investeringar. För ett modernt ryskt företag är organisationskultur främst en investeringskultur. Bildandet och ideologiska underbyggandet av en viss enhetlig kapitalinvesteringar är för närvarande den viktigaste riktningen i bildandet av företagskultur. Ledningen bör bilda en idealbild av organisationen och bekräfta den med verkliga investeringar i ekonomiska resurser. En sådan enriktad politik, liksom inga koder, hymner och slagord, kommer att tjäna som bevis för personalen att företaget verkligen har en uppsättning av vissa - om än inte alltid begripliga, gömda bakom rutinmässiga aktiviteter - kulturella värderingar och chefer försöker översätta dem till verkliga gärningar. Idealiska företagsbilder som kan definiera kulturella värden Organisatorisk utveckling, tillräckligt. Företaget kan sträva efter att ha de mest kvalificerade personalresurserna och därför investera alla ytterligare medel som det har för utbildning av personal. Det kan sträva efter att bli ett helt ryskt eller till och med globalt företag och ständigt finansiera öppnandet av filialer i regioner och länder. Du kan investera maximalt med pengar i att skapa en viss image och därigenom skapa den viktigaste konkurrensfördel på den moderna marknaden. Det är viktigt att en sådan riktning medvetet utvecklades av ledarna och inte ändrades för att tillfredsställa de förändrade omständigheterna eller stämningen hos individer.

I praktiken är denna aktivitet nära relaterad till strategisk ledning. I detta avseende skiljer många chefer inte frågorna om organisationskulturens bildning från processen med strategisk planering. Dessutom, när de vänder sig till specialister för råd, talar de om vad de behöver<составить бизнес-план>eller att definiera de strategiska riktningarna för företagets utveckling. I verkligheten, bakom dessa formuleringar, finns det ett brådskande behov av att skapa kulturella prioriteringar för organisationens utveckling. Dessa prioriteringar i framtiden kan öka företagets förmåga att överleva, precis som deras frånvaro oundvikligen kommer att leda organisationen, om inte till utrotning, till en allvarlig kris. Här är det värt att erinra om de företag som i början av 1990 -talet lyckades få bra kapital från privatisering eller som ett resultat kommersiell verksamhet, men inte har tydliga ideologiska riktlinjer för dess utveckling och begränsas av principen<бизнес ради денег>, idag försvann de antingen helt eller så medför de en eländig tillvaro. Många av deras namn är välkända -<Стиплер>, <Микродин>och så vidare.

Om vi ​​använder E. Scheins klassificering av organiseringskulturnivåer kan vi säga att om kulturstudiet styrs från ytliga, symboliska element till djupa, har dess bildning motsatt riktning. Av vissa oklara känslor, stereotyper, ledares mentala preferenser, bör man förklara någon förklarlig strategi. Denna strategi kan mycket väl presenteras i form av viss text, men som med enskilda entreprenörers böcker (förmodligen dela med sig av sina erfarenheter), i förhållande till denna strategi, bör man komma ihåg att det bara är en samling av några<теорем>, <аксиомами>för vilka värdepreferenser för de människor som skapade det tjänar. Efter bildandet av en logisk och operativ strategi kan organisationskulturen mättas med en mängd symboliska, materiella komponenter, som om de bekräftar vissa bestämmelser i strukturen för organisationens värderingar.

Till exempel, om företagsledningen avsiktligt har investerat avsevärda medel i personalutbildning i fem år och försökt skapa ett exceptionellt team av proffs, införandet efter en viss tid av en uniform som på distans liknar akademiska regalier (hattar, klänningar etc. .) kommer inte att överraska personalen och avslag. Dagens investeringar ger mening åt framtida symboler.

Således förutsätter det nuvarande stadiet i bildandet av organisationskulturen för ryska företag först och främst bildandet av en viss strategisk vision för utvecklingen av deras organisationer bland ledningen. Denna process på nivå med synlig aktivitet bör ha karaktären av tydligt riktade investeringar. I framtiden bör denna vision utvidgas till att omfatta vanliga arbetare. Då kommer det att finnas de nödvändiga förutsättningarna för bildandet av en holistisk organisationskultur, och de till synes löjliga metoderna för att påverka organisatoriska värderingar blir tillräckliga för de nya verkligheterna.

Frågor och ämnen för diskussion:

1. Varför börjar kulturella normer skapade av olika organisationer spela en så viktig roll i den moderna världen? Blir en person beroende av organisationskulturens normer? Vilka samhällsinstitutioner och de värderingar de bildar har haft lika stor betydelse för människolivet i mänsklighetens historia?

2. Ge ett exempel på organisationskultur. Till vilken typ av organisationskultur i klassificeringen av S. Handy väcker denna organisation? Vilka motsägelsefulla element innehåller den beskrivna kulturen?

3. Vad är skillnaden mellan kulturen i ett globalt företag och ett företag som huvudsakligen verkar på hemmamarknaden? Hur starkt är inflytandet från den nationella kulturen i det land där huvudkontoret är baserat på kulturen hos de olika divisionerna i ett multinationellt företag?

4. I vilken utsträckning är företagsledningens arbete på organisatorisk kultur en kompletterande verksamhet inom PR? Kan PR betraktas som ett av verktygen för att forma organisationskulturen i ett företag?

5. Vilka inslag i organisationskulturen hos japanska företag uppfattas idag av västerländska och Ryska organisationer? Ge specifika exempel. Hur organisk är samexistensen av delar av japansk och västerländsk ledning i modernt företag?

6. Vilken roll har företagets grundare i processen att utveckla organisationskulturens normer och värderingar? Vilken särdrag har kulturen hos ryska företag, i förhållande till vilken det är omöjligt att tala om grundarens personlighet? Kan en anställd chef ersätta grundaren när det gäller organisationskultur?

Fil: Normal.dot

En annan ofta använda betydelse av ordet organisation är ordning, skapande.

Organisations- eller företagskultur— det är ett stereotypt sätt att tänka, känna och reagera i organisationen eller dess interna underavdelningar. Det är ett unikt "andligt program" som återspeglar organisationens "individualitet". Företagskulturen orienterar alla anställda om vad som är värdefullt och viktigt för organisationen, anger vilket beteende som anses acceptabelt.
Många studier visar att välfärden i en organisation oundvikligen är förknippad med en hög kulturnivå, som bildas som ett resultat av tankeväckande handlingar.
Till huvudet organisationskulturens källor inkluderar: den yttre miljön, sociala värderingar, organisationens interna miljö etc.
Yttre miljön. I detta fall förstås miljöfaktorer som faktorer som är okontrollerade av organisationen, såsom naturliga förhållanden eller historiska händelser som påverkade samhällets utveckling.
Offentliga värderingar. Denna grupp av faktorer inkluderar de rådande övertygelserna och värderingarna i samhället, såsom personlig frihet, filantropi, respekt och förtroende för myndigheterna, fokus på handling och en aktiv livsposition, etc. Till exempel fäster olika länder olika vikt vid problemet med tid. Studier som utförts i sex länder (Japan, USA, England, Italien, Thailand och Indonesien) har visat att i Japan spenderas tid mest medvetet: de övervakar klockornas noggrannhet i banker, snabb leverans av post, reshastighet etc. Indonesien är på sista plats bland de listade länderna för denna indikator. Olika attityder till effektiv tidsanvändning kommer att påverka företagens organisationskultur: i olika länder i annan tid arbetsdagen börjar och slutar, olika tider avsätts för raster, olika antal arbetsdagar och olika semesterlängder. Det är ofta svårt för specialister som arbetar utomlands att vänja sig vid sin ovanliga vardag.
Organisationens interna miljö. Den tredje källan till organisationskultur bildas av de specifika interna faktorerna i organisationen själv. Till exempel kommer utvecklingen av den tekniska miljön att påverka företagets krav på personalens kvalifikationer, vilket i sin tur kan påverka dess organisationskultur. Högteknologiska företag kommer att rekrytera kvalificerade specialister som har bildat ett värderingssystem i processen med tidigare socialisering. Denna situation kan leda till bildandet av enskilda element i främmande subkulturer, till exempel grupper med olika ideologier och värdesystem, vilket kommer att väsentligt komplicera utvecklingen av en enda stark organisationskultur. Detta kommer också att påverka maktstrukturen i organisationen: de grupper som är direkt relaterade till utvecklingen av den tekniska miljön kommer att ha mer makt och därmed bilda en dominerande koalition, vars värden kommer att avgöra organisationskulturen i företaget.
Organisationsspecifika faktorer inkluderar industri, där företaget verkar. Företag som tillhör samma bransch verkar i samma konkurrensmiljö och samma juridiska utrymme och tillgodoser samma kundbehov. Till exempel är vissa kosmetiska företag inriktade på personlig försäljning. Sådana företag har ett begränsat antal chefer, styrs av endast ett litet antal väldefinierade regler, förlitar sig mer på karismatiskt snarare än rationellt ledarskap och uppmuntrar familjemedlemmar att lockas till försäljning av företagsvaror.
En viktig roll i bildandet av organisationskultur spelas av framstående figurer och viktiga händelser i företagets historia.

2. Organisationskulturens funktioner

Organisationskulturens alla funktioner kan reduceras till tre huvudsakliga funktioner:
1) säkerställa organisationens stabilitet under förutsättningar för ständigt förändrade produktions- och ledningsvillkor;

• säkerställa enhet och gemenskap för alla medlemmar i organisationen.
  Detta är särskilt viktigt i stora organisationer med kontor runt om i världen. Organisationskulturen kan koppla ihop alla, skapa bilden av organisationen, dess erkännande;

3)säkerställa att alla medlemmar i organisationen deltar i sin gemensamma sak och uppnåendet av strategiska mål.

3. Manifestationsområden för organisationskultur
Organisationskulturen manifesteras i organisationsstrukturen, socialiseringsstrategin, klasskillnader, ideologi, myter och symboler, ritualer och ceremonier, kommunikationsspråket.
1. Organisationsstruktur företaget bildas under påverkan av den yttre miljön, som i viss mån bestämmer samspelet mellan olika delsystem i företaget.
2. Urvalsstrategieroch socialisering avgöra var och hur företag rekryterar nya medarbetare och hur deras anpassningsprocess i teamet utförs.
3.Statusskillnader bestäms av status och etablerade relationer mellan olika grupper av anställda.
4. Varje organisations kultur är byggd kring en viss ideologi. Organisationens ideologiÄr ett system av åsikter, övertygelser och idéer som förenar människor, utvärderar och förklarar människors inställning till verkligheten ur synvinkel-orsak-verkan-förhållanden.
5. Under myter brukar förstå en serie fiktiva händelser som används för att förklara ursprung eller omvandling av någonting. Detta är en ovillkorlig tro, till exempel på överlägsenhet av en viss teknik eller beteende, som inte stöds av verkliga fakta.
6.SymbolerÄr objekt som företaget vill associera med i andras ögon. Symboler inkluderar attribut som företagets namn, arkitekturen och storleken på huvudkontorsbyggnaden, dess läge och interiör, tillgången till särskilda parkeringsplatser för anställda, bilar och flygplan som ägs av företaget, etc.
7. Varje företag har sin egen specifika unika kommunikationsspråket. Och som i vilket land som helst förstår det nationella språket bäst av urbefolkningen, så förstås organisationens språk bäst av dess anställda. Organisationens språk bildas på grundval av en viss jargong, slang, gester, signaler, tecken, använder metaforer, skämt, humor i stor utsträckning. Allt detta gör det möjligt för anställda i organisationen att tydligt överföra specifik information till sina kollegor på jobbet.
8.Ritualer- det här är genomtänkta, planerade teateråtgärder som kombineras olika former kulturens manifestationer i en händelse. Ritualer och ceremonier är avsedda för publiken.
9.Ceremoni- det här är system som kombinerar flera ritualer som är associerade med en specifik händelse (till exempel godkännande i en position, degradering eller avskedande, etc.)

4. Typer av organisationskultur

En av typologierna är baserad på ledarens personlighet, affärsområdet och utvecklingsstadiet. Baserat på dessa principer kan organisationer särskiljas med fyra huvudtyper av företagskulturer:

• personlighetskultur (fokus ligger på professionalism
  personligheter: advokatbyråer, konsultföretag);
• centristisk kultur ("geni och hjälpare", makt, stram kontroll: investeringar, handel, mellanhandsorganisationer);
• formaliserad kultur (reglering, stela normer och
  regler: industriföretag, banker);
• innovativ kultur (intresse för att uppnå
  resultat, beroende av den yttre miljön: marknadsföringstjänster, reklambyråer, handelshögskolor).

Personlighetskultur. I organisationer med denna typ av kultur består teamet av anställda vanligtvis av mycket professionella människor som arbetar relativt självständigt. De kan i allmänhet arbeta både utan ledare eller utan varandra, även om det av någon anledning för närvarande fortfarande är mer bekvämt för dem att gå samman och arbeta tillsammans. En sådan företagskultur är utformad för att tillfredsställa personliga ambitioner och intressen. Fokus för dessa organisationer ligger på ljusa, kreativa personligheter. Grunden för auktoritet och inflytande i organisationen är i regel arbetstagarens kunskap, erfarenhet och förmåga.
Centristisk (makt) kultur. Denna kultur är vanligtvis baserad på makt och stram kontroll. Ett särdrag hos denna kultur är att företaget är mycket rörligt och lätt anpassar sig till eventuella förändringar på marknaden. Problemet med denna typ av kultur är att det kan hindra tillväxten av en organisation. Denna typ av företagskultur kan kännetecknas av dåliga strategiska beslut, låg moral och hög omsättning.
Formaliserad kultur, eller, som det ofta kallas, administrativt, - en byråkratisk kultur som kännetecknas av en hög formalisering och reglering, normer, regler, rutiner. Ett särdrag hos en sådan kultur är att alla anställdas rättigheter och skyldigheter är klart formaliserade; när man väljer arbetstagare tas inte så mycket hänsyn till deras professionella förmågor, utan graden av deras efterlevnad av specifika Arbetsbeskrivningar, förmågan att samvetsgrant fullgöra det ansvar som tilldelas dem. Fördelarna med en sådan organisation är orienteringen mot att säkerställa personlig säkerhet, stabilitet, respekt för hierarki och erfarenhet. Dess potentiella svagheter är långsam uppfattning om förändringar i den yttre miljön och reaktion på dem, vilket kan leda till motgångar, nederlag i konkurrensen, förlust av marknadsposition och till och med konkurs.
Innovativ (mål) företagskultur. Här, i avsaknad av ett maktcentrum, finns det ett stort intresse för resultaten av aktiviteter, för genomförandet av uppgifter. Fördelen med en sådan kultur är förmågan att på ett adekvat sätt reagera på miljöförhållanden. Grupper (lag) bildas för att uppfylla specifika mål. Denna typ av kultur används främst där flexibilitet, lyhördhet för marknadsförhållanden, innovation krävs, det finns en stark konkurrens, där produktens livscykel är kort, och reaktionshastigheten är kritisk. Strukturen hos sådana organisationer är ofta ganska vag. Fokus ligger på personalens professionalism. Målkulturen kräver lagarbete. I motsats till en formaliserad kultur begränsas chefernas kontroll till att fatta beslut om resursfördelning och utnämning av personer till nyckelpositioner. Valet av metod för det dagliga arbetet överlämnas till gruppen själv. Företagets utveckling ger en anda av kreativitet och innovation.
En annan typologi bygger på binära egenskaper: flexibilitet och dynamik / stabilitet och kontroll, samt yttre fokus och differentiering / internt fokus och integration.
Familjekultur. En mycket vänlig arbetsplats där människor har mycket gemensamt. Organisationer är som stora familjer. Ledare eller organisationschefer uppfattas som pedagoger och kanske till och med som föräldrar. Organisationen hålls samman av engagemang och tradition. Organisationens engagemang är högt. Hon fokuserar på de långsiktiga fördelarna med personlig förbättring, betonar en hög grad av teamets sammanhållning och ett moraliskt klimat. Framgång definieras i form av att vara snäll mot konsumenterna och ta hand om människor. Organisationen uppmuntrar lagarbete, människors deltagande i affärer och harmoni.
Organisk kultur. En dynamisk, entreprenöriell och kreativ arbetsplats. Människor är redo att hålla sina egna halsar och ta risker. Ledare ses som risktagande innovatörer. En organisations sammankoppling är ett engagemang för experiment och innovation. Behovet av frontlinjeåtgärder betonas. På lång sikt fokuserar organisationen på tillväxt och förvärv av nya resurser. Framgång innebär att tillverka / tillhandahålla unika och nya produkter och / eller tjänster. Det är viktigt att vara ledande på marknaden för en produkt eller tjänst. Organisationen uppmuntrar till personligt initiativ och frihet.
Byråkratisk kultur. En mycket formell och strukturerad arbetsplats. Vad människor gör styrs av procedurer. Ledare är stolta över att vara rationella samordnare och arrangörer. Att upprätthålla en smidig drift av organisationen är avgörande. Organisationen förenas av formella regler och officiella policyer. Hennes långsiktiga angelägenhet är att säkerställa konsekvens och en smidig, kostnadseffektiv drift. Framgång definieras i termer av leveranssäkerhet, smidig kalenderdiagram och låga kostnader. Personalledningen är bekymrad över anställningstrygghet och långsiktig förutsägbarhet.
Marknadskultur. En resultatbaserad organisation vars främsta angelägenhet är att utföra en given uppgift. Människor är målmedvetna och tävlar med varandra. Ledare är tuffa ledare och tuffa konkurrenter. De är orubbliga och krävande. Det som knyter ihop organisationen är en betoning på att vinna. Rykte och framgång är ett vanligt problem. Fokus för prospektet är inriktat på konkurrenskraftiga åtgärder, lösning av problem och uppnå mätbara mål. Framgång definieras utifrån marknadspenetration och marknadsandel. Konkurrenskraftiga priser och marknadsledarskap är viktiga. Organisationens stil är en hård linje för konkurrenskraft.
Tillsammans med dessa typologier finns det ett antal andra. Till exempel en typologi baserad på förhållandet mellan fem psykologiska personlighetstyper, som kan karakteriseras som "Neurotisk" och typen av organisationskultur. Så leder ledarens tendens till överdriven dramatisering till framväxten av karismatisk organisationskultur, misstänksamhet i sin karaktär - till paranoid. Chefens förkärlek för depression är roten till undviker organisationskultur, opartiskhet eller likgiltighet - i centrum för politiserad. Vid ursprunget byråkratisk organisationskulturen är en formalistisk ledare.
V enskilda situationer det är inte ledarens personlighet som påverkar organisationskulturen, utan tvärtom. Situationen i ett företag kan göra chefen nervös. Till exempel kan en möjlig överhängande konkurs hos ett företag driva en relativt mentalt frisk person till depression. Påverkan av miljöfaktorer kan leda till samma resultat: den allmänna instabila situationen i landet skapar en känsla av osäkerhet om i morgon som får människor att bli deprimerade och misstänksamma.
Stark / svag organisationskultur
Organisationskulturer som kan kallas ”starka” formas ofta av starka ledare, och vice versa. Organisationskulturens styrka bestäms dock av andra faktorer utöver ledarskapsfaktorn. Således präglas en stark organisationskultur av att de grundläggande värdena i organisationen delas av majoriteten av de anställda, engagemanget för dem är ganska "intensivt" (anställda tror hänsynslöst på dessa värderingar, försök övertyga andra om detta). En annan skillnad på en stark organisationskultur är konsekvens över tid. Kärnvärdena för denna kultur följer de flesta anställda inte från fall till fall utan regelbundet.

5. Organisatoriska subkulturer

V typisk organisation det kan finnas både en dominerande kultur och flera subkulturer.
Dominant kulturär summan av några av de värden som delas av majoriteten av organisationens medlemmar.
Subkultur representerar summan av värden som delas av en minoritet av medlemmar i en organisation.
När man studerar företagets organisationskultur är det antingen nödvändigt att betrakta företaget som helhet som en analysenhet eller att överväga kulturerna i dess olika enheter (funktionella avdelningar, produktindelningar, olika hierarkiska ledningsnivåer eller enskilda grupper av anställda), identifiera deras gemensamma dominerande attribut och kombinera dem sedan.
Huvudtyperna av subkulturer
Hierarkiska subkulturer. Hierarkiska subkulturer finns på olika nivåer i företagsledningen och manifesteras genom skillnader i status, auktoritet, makt, symboler som finns i chefer och underordnade. Hierarkiska subkulturer är tydligast avgränsade i mekanistiska organisationer, där det finns en tydlig avgränsning mellan regeringsnivåer. En liknande situation utvecklas ofta i företag där högspecialiserade funktioner som inte kräver höga kvalifikationer utförs i de hierarkiska stegen, vilket försvagar kraften på den lägre nivån och leder till centralisering av kontroll och beslutsfattande. Denna situation kan också uppstå om det för att gå upp på karriärstegen är nödvändigt att inte bara ha en viss kvalifikationsnivå utan också att dela värderingarna för företagets högsta ledningsnivå.
Professionella subkulturer. Som regel upprättas de närmaste kontakterna bland företagets anställda med kollegor med liknande kvalifikationsnivå. I det här fallet kan personer från samma yrke eller personer som arbetar med att lösa samma problem betraktas som en grupp med egen subkultur.
Subkulturer baserade på kulturella skillnader. För närvarande, i samband med globaliseringen, står många organisationer inför ett fenomen som tidigare bara var kännetecknande för stora transnationella företag - med en ökning av differentiering av kulturer. Många företag anställer representanter från olika länder, talar olika språk, bekänner sig till olika religioner och har ofta motsatta värdesystem. Resultatet av denna process var framväxten av subkulturer baserade på olika etniska gruppers övertygelser och övertygelser.
Subkulturer i olika åldersgrupper. I organisationer som samlar ett betydande antal människor i olika åldrar kan grupper bildas som inkluderar medlemmar i organisationen som är nära varandra i ålder. Sådana subkulturer är typiska, till exempel för utbildningsinstitutioner, där elever eller studenter kan representera grupper som motsvarar deras ålder.
En eller flera av subkulturerna i en organisation kan till sin natur helt motsvara den dominerande kulturen, eller bara skilja sig något från den. . I det första fallet manifesteras denna grupps anslutning till den dominerande koalitionens grundvärden i större utsträckning än i andra grupper. I det andra fallet accepteras dessa värden av alla medlemmar i gruppen samtidigt med ett system av värden som är specifika för en given subkultur, men inte i konflikt med grundläggande värden. Det kan finnas en tredje typ av subkultur som kallas motkulturer, som förkastar företagets värderingar och dess mål.
Motkulturer tenderar att dyka upp i en organisation när individer eller grupper befinner sig i förhållanden som enligt deras mening inte kan ge dem den vanliga eller önskade arbetsglädjen. På ett sätt är motkulturer en uppmaning till hjälp i kris- eller stressperioder, d.v.s. när det befintliga stödsystemet kollapsar och människor försöker återfå viss kontroll över sina liv i organisationen. Vissa motkulturella grupper kan bli ganska inflytelserika under perioder med storskaliga omorganisationer i samband med betydande förändringar i den yttre miljön eller företaget självt.
Subkulturer kan försvaga eller allvarligt skada en organisation om de står i konflikt med den dominerande kulturen och / eller företagets övergripande mål.

6. Bildande av organisationskultur

Företagskulturens utformning påverkas av: organisationens uppdrag och mål, utvecklingsstrategi, arbetets art och innehåll, kvalifikationer, utbildning och medarbetarnas allmänna kulturnivå, ledarens personlighet, hans idéer, principer, värderingar, beteende. Dessutom påverkas organisationskulturen också av den yttre miljön: politiska och ekonomiska förhållanden, nationella särdrag, traditioner, kultur, klass, etniska och rasmässiga skillnader och affärsmiljö.
Hur formar och upprätthåller organisationer sin organisationskultur? Först och främst är detta urvalet av personal, som motsvarar denna typ av organisationskultur, och sedan orienteringen av nya medarbetare - till exempel för att förbättra deras positiva egenskaper. I orienteringsprocessen kan uppgifter ställas in - till exempel för att minimera de kvaliteter hos nya medarbetare som är oönskade från synpunkten att bekräfta och behålla värdena för denna organisation.
En betydande roll i bildandet av organisationskultur tillhör företagets grundare, toppchefer, som ofta är föremål för imitation för resten av de anställda. En viktig plats i bildandet av företagskulturen upptas av ritualer, olika symboler, nomineringar till de bästa medarbetarna, företagsevenemang. Allt detta bildar tillsammans bilden av organisationen, dess unikahet i jämförelse med andra organisationer.

7. Tillvägagångssätt för att hantera organisationskulturen

Det finns en ståndpunkt att oavsett vilket utvecklingsstadium en organisation befinner sig i kan dess högsta ledning hantera kulturen på två sätt. Förstär en slags vision uppifrån, vilket bör inspirera entusiasmen hos majoriteten av medlemmarna i organisationen. En ledare-ledare inspirerar och förverkligar organisationens kärnvärden. Detta förutsätter ett tydligt och uppriktigt personligt engagemang från ledaren för de värden som han tror på. Denna metod kan förverkligas genom offentliga uttalanden, tal och personliga exempel, vilket indikerar ett konsekvent intresse för de värden som introduceras. Ledare uppmuntras att tala i tryck, radio och tv så ofta som möjligt och predika de värden som sätts.
Ansökan andra metoden börjar från andra änden av organisationen, från dess lägre nivåer. I detta fall ägnas stor uppmärksamhet åt detaljerna i det verkliga livet i organisationen. Chefer bör hålla reda på vad som händer i hela organisationen, samtidigt som de försöker hantera organisationens kultur steg för steg. Det är känt att ett antal ledare med säkerhet följer vissa värderingar och övertygelser, men inte överför dem till andra medlemmar i organisationen. I en sådan situation tappar de möjligheten att påverka organisationens kultur. Enstaka chefer kan förstå alla ledningens ”tekniska” hemligheter, men de kan inte påverka organisationens kultur och förbli ”osynliga”. Denna metod kräver förståelse för kulturens betydelse i organisationens dagliga liv. Samtidigt kan manipulation av symboler och saker i organisationens materiella värld, skapande och utveckling av beteendemönster, införande av ritualer och symboler steg för steg vara effektiva medel. Om chefernas dagliga handlingar i organisationen överensstämmer med deras deklarerade värderingar, så bidrar detta säkert till kulturens utveckling och förstärkning.
Självklart är det inte lätt att hantera organisationskulturen. Värdeorienteringar bör inte bara deklareras utan också bli en integrerad del av den högsta ledningens inre liv och överföras till de lägre nivåerna i organisationen i alla detaljer.
När du hanterar kultur, tänk på att den kan fungera som ett slags "lim" som håller ihop delar av organisationen. Det måste dock komma ihåg att om delarna är dåliga, kommer inte ens det bästa "limet" i världen att göra det hela tillräckligt starkt. Värdejusteringen och chefernas dagliga arbete med att ”implementera” dem i livet kan leda en organisation till framgång.

8. Faktorer som påverkar möjligheten att förändra organisationskulturen

Organisationskris. Det utmanar befintliga metoder och öppnar möjligheter för antagandet av nya värden. Exempel på en kris kan vara försämringen av organisationens ställning, dess ekonomiska övertagande av någon annan organisation, förlusten av stora kunder, ett kraftigt genombrott av konkurrenter till organisationens marknad.
Byte av ledarskap. Eftersom högsta ledningen är en central faktor för att forma kulturen i en organisation, uppmuntrar ersättande av toppledare införandet av nya värden. Men bara nytt ledarskap är inte en garanti för att arbetarna kommer att anamma nya värderingar. Nya ledare måste ha en tydlig alternativ vision om vad organisationen kan vara och ha trovärdighet.
Stadier i en organisations livscykel. Det är lättare att förändra en organisations kultur under övergångsperioderna från start till tillväxt och från mognad till nedgång. När en organisation går in i tillväxtfasen kommer en stor kulturell förändring att behövas. Ytterligare en möjlighet till kulturförändring dyker upp när en organisation går in i en nedgångsfas. I detta skede krävs vanligtvis personalnedskärningar, kostnadsminskningar och andra liknande åtgärder som dramatiserar medarbetarnas känslor och signalerar att organisationen är i kris.
Organisationens ålder. Oavsett stadiet i en organisations livscykel, ju yngre dess ålder är, desto mindre väletablerade blir dess värderingar. Kulturförändringar är mer troliga i en ung organisation.
Organisationens storlek. Det är lättare att ändra kultur i en liten organisation, eftersom det finns en närmare kommunikation mellan chefer och medarbetare, vilket ökar möjligheten att sprida nya värderingar.
Kulturnivån. Ju mer utbredd kulturen i en organisation och ju högre sammanhållning i ett team som delar gemensamma värderingar, desto svårare är det att förändra kulturen. En svag kultur är mer mottaglig för förändring än en stark.
Förekomsten av subkulturer. Ju fler subkulturer det finns, desto starkare är motståndet mot att förändra den dominerande kulturen.

Frågor för diskussion

1. Flernivåmodell av organisationskultur.
2. Karismatiska och självförsörjande typer av organisationskultur.
3. Paranoida och förtroendebaserade typer av organisationskultur.
4. Undvikande och innovativa typer av organisationskultur.
5. Politiserade och accentuerade typer av organisationskultur.
6. Byråkratiska och kreativa typer av organisationskultur.
7. Problem med organisatorisk kulturförändring.
8. Taktik för att leda ett "hälsosamt" företag.
9. Skapande av organisationskultur i den nya organisationen.
10. Skapande av en organisationskultur i en sammanslagning av företag.
11. Nationell kultur som en källa till organisationskulturbildning.
12. Funktioner i den ryska nationella kulturen.
13. Funktioner i nationella kulturer i olika länder i världen.

Praktiska övningar

1. Övning "Kultur för företagsevenemang"
Organisationens egenskaper:
Företaget är Polygraphist LLC.
Profilen för sin verksamhet är ett tryckeri som tillhandahåller layout, design och utskriftstjänster för tryckta produkter.
Antalet anställda är 150 personer.
Företaget har varit verksamt i tre år.
Situation. Under de senaste tre åren har företaget inte utvecklat en enda kultur av företagsevenemang: det ordnas inte generalstämmor där anställda kan bekanta sig med företagets strategi och mål, utveckla en gemensam vision, "genomsyras" av gemensamma värderingar. Semester, födelsedagar och andra "röda" datum firas enbart på initiativ av anställda, i trånga grupper, och oftast firas de inte alls. Det har gjorts flera försök att sammanföra prepress- och tryckeriteamet för att diskutera smärtsamma interaktionsfrågor, men mötena var dåligt förberedda och människor kände händelsens spänning, tristess och värdelöshet.
För närvarande har de flesta i teamet bildat en inställning till allmänna företagsevenemang som störande i arbetet; Standardförsök till teambuilding möts med avslag och ironi. VD stöder och kommunicerar denna position till teamet.
Samtidigt märker du som personalchef att avsaknaden av en samlande princip påverkar kvaliteten på kommunikation och interaktion mellan grupper och avdelningar, människors vilja att samarbeta, i nivå med intresse för företagets utveckling och viljan att bidra, visa initiativ. tivu.
Frågor för att analysera situationen

• Hur kan man föra vikten av att förena evenemang till generaldirektören? Vilka argument kan du använda? Vilka index och indikatorer bör användas för att visa giltigheten av dina resultat och problem?
• Du lyckades övertyga vd: n om din position, och nu förväntar han sig av dig en plan för att skapa en kultur för företagsevenemang i företaget. Vilka slags evenemang kommer det att bli? Hur ser du slutresultatet av dina handlingar och steg-för-steg-tillvägagångssätt för det? Hur kommer du att bygga medarbetarnas lojalitet mot dina idéer? Vem kommer du att involvera i genomförandet av denna plan?

2. Övning "Implementering av teamvärden i företagskulturen i företaget"
Organisationens egenskaper: Företag - Management & Consulting LLC. Aktivitetsprofil - managementkonsult, har en projektform i förväg.
Organisationens struktur är en matris, horisontell hierarki.
Antalet anställda är 50 personer. Företaget har varit verksamt i fyra år.
Situation. Du blev inbjuden till företaget för tjänsten som HR -chef. Tidigare fanns det ingen specialist i organisationen som målmedvetet hanterade humankapital. Din första uppgift är att genomföra en granskning av personal och företagskultur: bedöma tillståndet i kulturelementen, bestäm kärnkompetensen hos nyckelpersoner, företagets styrkor och svagheter på båda områdena och ge rekommendationer. Du valde strukturerade intervjuer med medarbetare och personliga observationer under de första arbetsveckorna som ett verktyg för att samla in information.
Under din forskning uppmärksammade du en betydande skillnad i företagets positionering och den verkliga situationen i förhållande till en av nyckelvärdena- team ™, sammanhållning. Företagets webbplats lägger stor vikt vid personalens betydelse: ”Ett team av proffs”, ”Varje ny medarbetare är en viktig händelse i vårt företags liv” etc. Från intervjuer med medarbetare fick du reda på hur situationen egentligen är är. Alla förenas av VD: s personlighet och teammedlemmarna själva är splittrade. Låg medvetenhet om vem som gör vad, vad som händer i projekt. Till och med bara om personen från nästa kontor vet man nästan ingenting. Anställda känner bara de personer som de korsar på jobbet. Det finns inga ”starka” företagstraditioner.
Av din egen erfarenhet har du känt att det är svårt för en ny person att gå med i laget. Ett ytterligare hinder, förutom de som namnges av de anställda, är attityden till nykomlingen från positionen ”bevisa vad du är värd”. Dessutom står du inför det faktum att direkt uppmärksamhet på problemet med "lagarbete, sammanhållning" orsakar en defensiv reaktion hos människor ("vi mår bra") och en ovilja att fortsätta samtalet om detta ämne.
VD: n instämmer i dina iakttagelser och slutsatser. Han är intresserad av att bilda ett team av proffs, redo att stödja åtgärder för att öka teamets sammanhållning, eftersom det är viktigt både för projektaktiviteter och för effektiviteten i företaget som helhet.
Frågor för att analysera situationen

• Vem bestämmer vilka värderingar och kompetenser organisationen behöver och hur?
• Vilka värderingar och kompetenser bör dessa vara enligt dig? Vilken plats bland dem kommer lagkänslan och sammanhållningen att ta?
• Förbered ett åtgärdsprogram för samordning och implementering av företagsvärden i företaget (fokus på teambuilding, ökad teamsammanhållning), var noga med att ange det förväntade resultatet för varje steg. Tänk på alla möjligheter.
• Vad är HR -chefens roll i detta projekt?

Fall

1. Fall "Företagets organisationskultur LEVI STRAUSS "

Mål.
1. Utvärdera organisationskulturens inverkan på produktivitet, disciplin, omsättning och arbetsglädje.
2. Analysera möjligheten att hantera organisationskulturen för att utveckla organisationen.
Situation.LeviStraussÄr världens största denimtillverkare med miljarder dollar i försäljning. Men i början av 1990 -talet. företaget började ta emot floder som det långsamt uppdaterar sina produkter och ger efter för sina konkurrenter - HaggarKläder och FarahTillverkning. Det fanns också kritiska kommentarer om organisationskulturen LeviStrauss. Vid den tiden genomförde företaget idén om sin president R. Haas, övertygad om att företaget redan har bevisat sin förmåga att inta en ledande position inom tillverkning av denimkläder. Nu är hennes uppgift att skapa en högst moralisk kultur, upprätthålla relationernas etik och därigenom vända LeviStrauss i ett exempel på hög kvalitet på arbetslivet. Idéer Haas kokade ner till följande:

• öppenhet: chefer bör visa intresse för anställda, fira deras framgångar, betona deras bidrag till att uppnå resultaten av företagets arbete;
• oberoende: på alla nivåer i organisationens ledning uppmuntras oberoende bedömningar, konstruktiv kritik;
• etik: chefer måste tydligt och öppet formulera sina
  krav, sätt exempel på affärsetik och relationer inom och utanför företaget;
• delegering: chefer måste delegera myndighet till lägre ledningsnivåer, de som direkt producerar
  produkter och kontakter med köpare och kunder;
• yttre förbindelser: LeviStrauss vägrar att samarbeta med partners vars handlingar strider mot företagets etiska standarder;
• personalbedömning: upp till 30% av bonusen tillkommer anställda som följer etiska standarder. Den anställde som har uppnått
  höga produktionsresultat, men presterade inte tillräckligt bra när det gäller etiska normer och företagsstandarder, kanske inte får utmärkelsen.

Etiska normer LeviStrauss många har ifrågasatt och tror att de inte bidrar till att förbättra företagets effektivitet, vilket förklarar dess misslyckande på marknaden. men Haas trodde att företagets problem orsakades av yttre faktorer och omständigheter, och om det inte vore för att personalen anslöt sig till dessa etiska standarder hade företaget upplevt mycket större svårigheter.
Frågor.

• Vad är företagets organisationskultur LeviStraus?
• Kan företagets organisationskultur beaktas? LeviStrauss stark?
• Håller du med om påståendet Haas, att den organisationskultur han skapat representerar företagets främsta konkurrensfördel på marknaden? Ange skäl för din position.

2. Ärende "Ny medarbetare i" Space "-företaget

Mål.
Lär dig att analysera källorna och manifestationerna för organisationskulturen.
Situation. Det amerikanska företaget "Space" är ett stort lönsamt företag som verkar inom högteknologi. Det är engagerat i utveckling och produktion av elektroniska produkter främst för rymdindustrin och specialiserade industriell produktion... Rumsforskningsresultat är viktiga för att säkerställa nationell säkerhet, och företagets produktion vetenskapliga potential uppskattas högt.
Företagets ordförande, John Dowd, var en gång föreläsare vid ett av de stora statliga universiteten vid avdelningen för elektronik. Efter att ha gått med i Space gjorde han snabbt karriär och blev företagets president. Dowd är en envis, arrogant ledare, alltid fokuserad på resultat. Dess spelregler är att ge anställda utmanande uppgifter och belöna de smartaste och mest verkställande. Om någon gör ett misstag kallas han omedelbart till presidenten "på mattan". När Dowd är säker på att någon inte gör sitt jobb kan han säga det rakt i ansiktet på dem.
Space -företagets huvudsakliga avdelningar är produktionsavdelningen och FoU -avdelningen, vilket är Dowds stolthet. De flesta av företagets anställda är högkvalificerade fysiker. Presidenten är övertygad om att hans företag kommer att blomstra bara så länge det finns en sådan personal av specialister under taket. Faktum är att Space utvecklas, och för anställda som har visat sin bästa sida finns det alltid en möjlighet till marknadsföring. Dessutom är arbetsförhållandena för de ledande specialisterna utmärkta: de har de bästa laboratorierna till sitt förfogande, deras kontor är bekvämt belägna och vackert inredda.
I slutet av 1980 -talet fick företaget en statlig order om att utveckla specialiserade datorer. Som ett resultat bestämde sig många av företagets anställda, inklusive presidenten, på idén om en bärbar dator. Dowd utmanade forskargruppen att själva utveckla anteckningsböckerna och deras programvara. Han och hans team sammanställde ett mycket vågat schema för att utveckla datorn och föra ut den på marknaden.
Samtidigt fattade Dowd ett antal personalbeslut. Särskilt
han nominerade en ny medarbetare, Sara Cunningham, till marknadsdirektör, från ett stort Kalifornienbaserat försäljningsföretag. Där innehade hon tjänsten som chefschef på försäljningsavdelningen för komponenter och klarade framgångsrikt sitt arbete. Sarah var 35 år gammal, hon bodde ensam.
Sarah rekryterade nyanställda på sin avdelning - mycket skickliga marknadsförare - och utvecklingen av en marknadsföringskampanj för bärbara datorer började. Marknadsavdelningen stod dock snart inför ett antal problem. Det första som orsakade förvirring var avdelningslokalerna och dess läge. Marknadskontoren låg fem kilometer från företagets huvudkontor, och även om de var snygga och inredda med den senaste tekniken var de fortfarande mindre än för andra anställda på samma nivå. Dessutom lyckades Sarah inte få Dowd att lyssna på marknadsföringsproblem: hela företagets ledning var helt nedsänkt i den tekniska sidan av frågan om att utveckla en ny produkt. Sarah var tvungen att få godkännande för sina program från ledningsgruppen, som endast innehöll ingenjörer. Det blev allt svårare att få den begärda informationen. Snart började villkoren för projektet avvika från de planerade. Den bästa ingenjören som tilldelades Sarahs projekt överfördes till en ny regeringsorder. Rykten sprids i hela företaget om att projektteamet hade vissa svårigheter och att projektet snart skulle stängas.
John Dowd sammanförde de ledare som ansvarade för projektet. Han blev praktiskt taget upprörd över de uppnådda resultaten och sa: ”Jag vet inte varför du inte kan få det här att fungera. Nationens bästa sinnen står till ditt förfogande. Jag spenderade mycket pengar på projektet. Om det misslyckas är det ditt fel. Och jag kommer att få alla att svara personligen för det. "
Sarah var orolig. Det tycktes för henne att kritiken var orättvis. Hon frågade Dowd, ”Tycker du inte att ditt beslut är lite grovt? I slutändan har vi vissa tekniska svårigheter och vår bästa specialist har flyttats till ett annat projekt. " Dowd tittade hårt på henne och sa: ”Sarah, jag vet inte vad fan du gjorde i affären där du arbetade. Här arbetar vi med järn, inte trasor. Vi arbetar för resultat. Det är allt jag vill. Om du inte kan uppnå resultat kan du leta efter ett annat jobb. " Sedan vände han sig om och lämnade rummet.
Sarah visste inte vad hon skulle göra, men John Rayet, högerman till Jim Harrison, grundare av företaget, lutade sig till henne och sa: ”Oroa dig inte. En gubbe i sin vanliga repertoar. Detta händer alltid när saker inte går enligt planen. Han kommer att bli okej snart, och du också. " Sarah var dock inte säker.
Frågor och uppgifter.

• Beskriv organisationskulturen på Space.
• Vilka är manifestationerna av organisationskulturen i företaget?
• Vilka är de viktigaste källorna till kulturen i rymdföretaget?

3. Fallet "Röda oktober" - ryska kvalitetstraditioner "

Mål.
1. Lär dig att karakterisera företagets organisationskultur.
2. Bedöm metoderna för personalens motivation.
3. Att behärska förmågan att analysera styrkan i företagsandan hos de anställda i organisationen.
Situation.År 2001 firade ett av de äldsta ryska konfektyrföretagen sitt 150 -årsjubileum. Idag är "Röda oktober" 20% av produktionen av all rysk choklad, 10% - kola, cirka 25% kola och cirka 10% av glaserade godis. I centrala Moskva, på ett område på 6 hektar, finns verkstäder utrustade med modern utrustning där mer än 60 tusen ton olika konfektyrprodukter produceras.
Nu sysselsätter företaget mer än tre tusen personer, och allt började med en liten verkstad för tillverkning av choklad och godis.
År 1851 öppnade Ferdinand Theodor von Einem ett konfektyr i Moskva vid Arbat, där det fanns en liten verkstad för tillverkning av choklad. År 1856 öppnades den första chokladfabriken. Einems partner var den begåvade entreprenören Julius Geis. År 1886 kallades produktionen "Einem Chocolate, Candy and Tea Biscuits Partnership". Muscovites erbjöds ett brett utbud av karamell, godis, choklad, marshmallow, kakor, kex, pepparkakor och glaserade frukter. Tack vare utmärkt kvalitet och skicklig reklam var produkterna mycket efterfrågade. Mycket uppmärksamhet ägnades åt val av namn, utveckling av förpackningar och dyr efterbehandling. Lådor med produkter avslutades med siden, sammet, läder. Annonsen för företaget genomfördes av teaterprogram, överraskningsuppsättningar med vykort eller anteckningar av specialkomponerade melodier-"Waltz-Montpensier" eller "Cupcake-Gallop" infogade i en godisask.
Einems namn lät överallt under de åren, företaget utvecklades och blomstrade. Geis anställde de bästa konditorerna, uppdaterade utrustningen och tog hand om arbetarnas välbefinnande. De flesta konditorer var infödda i byar nära Moskva. De bodde i en fabriks sovsal och åt i cafeterian. Fabriksadministrationen gav arbetarna vissa fördelar: en skola öppnades för lärlingbarn; för 25 års oklanderlig tjänst utfärdades ett silvernamnmärke och pension tilldelades; en sjukförsäkringskassa skapades, som gav materiellt bistånd till de behövande.
Under första världskriget var Einem engagerad i välgörenhetsverksamhet: donerade pengar, organiserade ett sjukhus för sårade soldater, skickade vagnar med kakor till fronten.
Produkterna, som fortfarande är företagets kännetecken, har producerats på Krasny Oktyabr sedan början av 1900-talet: Golden Label-choklad, tryffel och Mishka Kosola-pyy-godis, Kis-kis-kola, Creamy Fudge-godis med kanderad frukt " , "Krämig kola".
Efter revolutionen 1918 nationaliserades fabriken och döptes om till "State Confectionery Factory No. 1 (tidigare" Einem ")". År 1922 fick det namnet "Red October", som det fortfarande bär.
Under 150 år av dess existens har fabriken upprepade gånger hamnat i krissituationer. År 1918, vid nationaliseringen, hade fabriken den bästa utrustningen i sin bransch och innehöll betydande reserver av råvaror, därför koncentrerades hela landets konfektyrproduktion här. De flesta arbetarna stannade där de var. Receptvisningen, som ägdes av de gamla mästarna, restaurerades.
Under den stora Patriotiskt krig omkring 500 arbetare i "Krasny Oktyabr" gick till fronten, men fabriken fortsatte att fungera. Förutom de vanliga konfektyrprodukterna började man producera matkoncentrat på framsidan samt Gvardeysky -choklad, utvecklad speciellt för piloter. Militära order utfördes också - flamskydd, signalbomber, delar till gastankar, flygplan etc.
Som en följd av den ekonomiska krisen den 17 augusti 1998 i Ryssland tvingades OJSC "Krasny Oktyabr" höja priserna på sina produkter, och även om konsumenternas efterfrågan började minska, slutade varken konfektyrfabriken i Moskva eller dess dotterbolag att arbeta för en enda dag .... Till och med sortimentet av tillverkade produkter förblev detsamma. De försökte ersätta utländsk valuta med inhemska råvaror och gick delvis över till produktion av nya produkter. I slutet av 1998 ökade produktionsvolymen, efterfrågan på produkter stabiliserades. "Krasny Oktyabr" kom ut ur en svår situation och behållde sin stat helt.
Mer än tio arbetsdynastier arbetar på Krasny Oktyabr, där erfarenheten går vidare från generation till generation. Företaget sköter också utbildning av ung personal. På fabriken betalas lönerna stabilt och en pensionsfond utanför budgeten har skapats för aktieägare i pensionsålder. Underhållet av en matsal med varma måltider i två skift, ett hälsoförbättrande center och en dispens för anställda finansieras, och för deras barn finns en dagis-dagis och ett läger nära Moskva. Fabriken ger sina anställda ekonomiskt stöd för köp av bostäder och ger räntefria lån.
Idag omfattar gruppen av företag i OJSC "Krasny Oktyabr" flera divisioner: Moskvas konfektyrfabrik "Krasny Oktyabr", produktionsnummer 1; fabriker med olika konfektyrspecialiseringar i Ryazan, Kolomna, Yegoryevsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Aktiebolag löste in 99,8% av aktierna i St. Samoilova, ägs av det amerikanska företaget Craf Foods International.
Varumärket Krasny Oktyabr är en rysk tradition av kvalitet. Företaget gäller endast naturprodukter och använder inte konstgjorda tillsatser. Alla råvaror och färdiga produkter följa GOST -standarder. Konstant kvalitetskontroll utförs i alla produktionsstadier. Tasting Council i fabriken testar hela produktsortimentet, ständigt med kommentarer och förslag. Företaget litar på sina konsumenters åsikt och smak.
"Krasny Oktyabr" genomför ständigt provningar av sina produkter i märkesbutiker, varefter deltagarna fyller i frågeformulär. Många brev kommer till fabriken. Genom att studera och analysera den mottagna informationen har fabriken möjlighet att ta hänsyn till konsumenternas önskemål.
"Red October" lägger stor vikt vid den externa designen av produkter. På lådorna kan du se bilder av verk av mästarna Fedoskin, Zhostov, Khokhloma och Gzhel, Dymkovo -leksaker. Konsumenter deltar i utvecklingen av nya produkter i specialtävlingar, där de erbjuder originalnamn, recept och etikettalternativ.
Fabriken driver ett välgörenhetshjälpsprogram. "Röda oktober" ger donationer till stiftelsen för restaurering av Kristus Frälsarens katedral, deltar i återupplivningen av katedralen i St. pensionärer, sport och medicinska organisationer, liksom utbildningsinstitutioner.
Under 150 år av dess existens har "Red October" fått många hederspriser, diplom, guld- och silvermedaljer och insignier. Ämnet för fabrikens speciella stolthet - Grand Prix vid världsutställningen i Paris (1900), Grand Prix Internationell utställning i Bryssel (1958), Grand Prix i Nizjnij Novgorod (2000), Diplom "100 bästa varor i Ryssland" (1998, 1999, 2000), Guldmedalj i Plovdiv (1998, 2000), Guldmedalj "Polagra" i Polen (1999 ), "Rysslands nationella varumärke" (1998, 1999, 2000), "Årets produkt" (1999, 2000), Kvalitetsmärke från XXI -talet. (2000), Guldmedalj för utställningen "Ryska livsmedel" (2001), Grand Prix och fyra guldmedaljer från WORLD FOOD MOSCOW -utställningen (2001), etc. på den ryska konfektyrmarknaden.
Frågor och uppgifter.

• Beskriv företagets organisationskultur. Vilka är de gemensamma egenskaperna hos organisationskulturen i Einem -partnerskapet?
  slutet av XIX -talet. och JSC "Krasny Oktyabr" i början av XXI -talet?
• Vilka motivationsmetoder användes av företagets ledning i
  olika perioder av dess utveckling? I vilken utsträckning påverkar personalmotivationssystemet uppnåendet av de strategiska målen för OJSC "Krasny Oktyabr"?
• Betygsätt styrkan i de anställdas företagsanda på en 10-gradig skala
  fabriker. Vilka åtgärder från ledningens sida bidrar till att stärka företagsandan?

4. Fall "Den uppskattade formeln för framgång"

Mål.
1. Konsolidering av kunskap och färdigheter i ämnena: "Grundläggande teorier om personlighet", "Personalmotivation", "Ledarskap och makt", "Karriär i mänskligt liv", "Organisationskultur".
2. Bedömning av metoden för personalval för att förbättra företagets effektivitet.
Situation. Valentin Seregin leder det framgångsrika företaget Promtech, som har en ledande position inom utvecklingen av ny industriell teknik och företagsledningsteknik. Han ger intryck av en stark ägare som vet värdet av framgång, makt och stora pengar. Hans särdrag: karisma, viss stelhet och nästan fanatisk besatthet av idén. Allt detta avgör i slutändan prestationerna för företaget som leds av honom.
Detta är vad Valentin Seregin berättar om sig själv och om Promtech -företaget.
Själv anser han sig själv vara en framgångsrik affärsman som har gått igenom många års skolan av kamp och arbete, som strävar efter att utvecklas och gå vidare. Ur hans synvinkel är en affärsman en person som ser lite längre än de flesta inom ekonomi i allmänhet och ekonomin i ett företag i synnerhet. Det är ett livsstilsupprop. En affärsman måste ha intellektuell och organisatorisk potential, vara medveten om denna potential, kunna fokusera på sina egenskaper, fördelar och inse dem, tro på sig själv, värdera sig själv. Dessutom, enligt Seregin, behöver en affärsman lite tur, snarare även frånvaron av dödlig otur.
Uppnått framgång betyder mycket för Valentine: han gav honom en känsla av självrespekt, förtroendet för att han har sin egen nisch. Han går till jobbet för att han vill jobba. Han är övertygad om att en person ska göra det som ger honom tillfredsställelse. Huvudpriset för vinnaren i affärsringen är möjligheten till självförverkligande. För det ena uttrycks det i betydelse, för det andra - i självrespekt, för det tredje - i materiella värderingar, diplom, utmärkelser.
När Valentin Seregin fick frågan om känslan av självförverkligande lämpar sig för mätning, svarade han:
”Alla har sin egen värderingsskala. Någon tror att karriären mäts av steget på karriärstegen ... I mitt värderingssystem är det viktigaste arbetsglädjen. Dessutom är förmågan att få det inte medfödd, utan förvärvad. Jag förstår inte dem som inte försöker korrigera sig själva, deras inställning till samhället, omvärlden. Den entydiga diagnosen är konsumenter, djupt olyckliga människor som stör andras liv. Här är ett konkret exempel. Sonen till mina bekanta är nu 30 år. Han lyckades studera vid två universitet. Nu arbetar han inte någonstans, eftersom han påstås inte kunna hitta en lämplig plats och position. Det som erbjuds passar honom inte: han är allt så rastlös, inte förstådd av någon, och letar efter sitt kall bland förment kortsiktiga ledare som inte uppskattar hans illusoriska höga potential. Hela den här tiden stöds han av sin fru och pensionerade föräldrar. Själv anser han sig själv som en man med fin mental organisation. Jag tror att han helt enkelt inte vill något och inte kan göra det han ska göra. Människor med en fin mental organisation i ordets mening, som jag i det här fallet lägger ner på, slår inte rot hos oss. "
På Promtech är alla anställda indelade i två kategorier. Den första är specialister eller chefer på olika nivåer som säljer sitt arbete, och företaget köper det. Tillvägagångssättet för dem är följande. Det finns krav, de måste uppfylla dem. I sin tur är företaget skyldigt att betala för sitt arbete i enlighet med rådande marknadsstandarder. Majoriteten av sådana anställda finns i de många tusentals Promtech -anställda. Men drivkraften bakom företagets utveckling är en relativt liten grupp människor som rekryteras på en helt annan grund.
Det finns en specifik kravlista för sökande till lediga platser i denna grupp. En person måste vara en ljus, stark personlighet, ha en bra utbildning, en kreativ rad, men samtidigt - en förkärlek för de exakta vetenskaperna. Kandidaten måste ha ledaregenskaper och ha viss erfarenhet av att hantera människor: den ständiga chefen för klassen eller kursen har större chans att komma in i denna grupp. Guldmedaljer, hedersdiplom är välkomna.
Som regel rekryteras unga i åldrarna 22 till 24 i grupper. Företagets ledning anser att unga människor ännu inte hunnit lära sig att arbeta dåligt. Killarna vill göra karriär, se sin lycka i självförverkligandet, drömma om att nå framgångarna. Det är inte motvilligt att vilja bli president för ett multinationellt företag eller världens största chef. Men man måste vara berättigad till dessa prestationer.
Stor vikt läggs vid sökandens moraliska principer. Företagets chef är djupt övertygad om att en verkligt stark person inte kan vara elak, han ändrar inte sina inre regler. En person behöver ha en kärna, sin egen filosofi. Dessutom bör hans egen filosofi motsvara företagets filosofi.
För att bli en ”stjärna” på Promtech måste du jobba hårt. Först och främst är 90% av tiden en anställd skyldig att ägna sig åt arbetet. Ledaren säger till sina anklagelser: ”Du har en halv dag i veckan - ta hand om ditt personliga liv. Du kom till Promtech, det finns ingen nytta av dig ännu, vi betalar dig praktiskt taget ett stipendium, vi lär dig, varför tror du att vi kommer att ge dig möjligheten att slösa bort våra pengar? Idag flyttar vi dig - var så snäll att ge din tidsresurs att arbeta så mycket som möjligt. " De som uppfyller dessa krav uppnår betydande resultat på två år. Företaget är naturligtvis bekymrad över frågan om anställdas lojalitet: det är ingen mening att utbilda specialister som lämnar organisationen om ett eller två år. Vi behöver dem som på grund av sina personliga egenskaper och ambitioner är intresserade av att stanna på Promtech i fem eller tio år. Detta stärker rollen för den moraliska komponenten i urvalet av anställda: från sina anställda, framtida och nuvarande, kräver företaget ovillkorlig lojalitet. Ju högre förmågor och desto större ambition, desto högre bör lojalitetsnivån vara.
Det finns ett väl fungerande personalurvalssystem på Promtech. Lönearbetare den första gruppen rekryteras genom rekryteringsbyråer och annonser. Huvudproblemet är valet av elit. Var sjätte månad, i 10-15 regioner i landet, väljs de mest intelligenta killarna ut, de förs till Moskva och testas igen. Som ett resultat anställs 10-15 personer. I Moskva pågår urvalet, bland annat för universitet. Det befintliga personalurvalssystemet medför också vissa kostnader. Följande situation utvecklas ofta: företaget förlorar energi, tid, pengar för utbildning av anställda, men inser vid något tillfälle att han inte uppfyller de nödvändiga kraven. Trots noggrant urval är andelen förluster ganska hög. Varför händer det här?
Efter urvalet bör de framtida industriella genierna som kom in i "Prom-tech", som rusade för att storma visdomen, dras in i arbetets rytm. Var och en av dem har bara ett sätt - att vara bäst. Medelmåttighet behövs inte i företaget. Tyvärr är det i detta skede som det maximala bortfallet inträffar. Efter att ha kommit till Promtech med stora ambitioner förstår många att deras självkänsla var överskattad. De ser runt människor som är betydligt bättre än dem i intellektuell, organisatorisk utbildning, kunskap, färdigheter. Endast en stark person kan stå emot detta. Dessutom är nykomlingar speciellt laddade för fullt och försöker pressa ut allt möjligt för att förstå om en person kan växa ytterligare. Om inte gör ledningen allt för att få honom att inse sitt misslyckande. Avsked av själva i detta fall blir det ett logiskt slut på en flyktig karriär på Promtech. Detta är ett kraftfullt slag mot självkänslan. Det är otroligt svårt att känna din underlägsenhet och samtidigt se företagets fortsatta tillväxt. För att upprätthålla sinnesro måste du leta efter någon att skylla på. Oftast är de Promtech och dess ledning.
Valentin Seregin säger: ”Som person kan jag förstå dem som inte kan motstå på vårt skepp i hemlighet gör förfrågningar om företaget och berättar för otäcka saker för främlingar. Som affärsman förstår jag en sak, vi har inte ett välgörenhetssamhälle. Om du är värdig måste du jobba. Om du vill, men du inte kan, hjälper vi dig inom rimliga gränser. Men om du inte kan och inte vill, kommer vi snabbt att lämna dig utan arbete. Vi drar inte någon till toppen vid öronen. Även i urvalsfasen informerar jag människor om den kommande oregelbundna arbetsdagen i sex dagar i veckan. Sport, det minsta sömnbehovet, en ökning av utbildningsnivån, barn (inte ett ledigt nöje med dem, men att lösa brådskande problem) anses vara goda skäl till frånvaro. Allt annat är inte. Till exempel är en fru som är emot att en anställd flyttas från en stad till en annan en respektlös anledning. Detta är anledningen till uppsägning. Erfarna arbetskamrater skulle förlöjliga någon som följer hans hustrus ledning. Han skulle rekommenderas att ändra den andra halvan. Om du inte kan hantera din fru, vilken typ av ledare är du? Det finns några andra grundläggande krav - för dem som arbetar i en elitgrupp och som redan har vuxit har de kommit in i laget. Inga interna inkonsekvenser, intriger, icke-lagarbete. Rätten att göra misstag erkänns - bara de som inte gör något har inte fel. Men oärlighet är en anledning till uppsägning. Tillvägagångssättet är brutalt, men motiverat. "
Intressant nog kommer den överväldigande majoriteten av Promte-ha: s regissörer från regionerna. Pampered Muscovites har ofta den ovan nämnda "fina mentala organisationen". Å andra sidan är utbildningen i regionerna sämre än på huvudstadens universitet. De letar efter en unik match i Promtech. Oftast finns det hos provinsiella barn som studerar vid ett bra universitet i Moskva.
Vilka är de omedelbara planerna för företagets ledning?
Inom en snar framtid planerar Promtech att överstiga 1 miljard dollar i termer av volymen årligen sålda produkter och bli ledande inom ytterligare två eller tre branscher där den verkar. Det strategiska målet är att skapa ett företag på en transnationell nivå. Det finns andra mål, men de förblir inom ramen för affärsplanen och avslöjas inte. Vad som väntar för Promtech kan beskrivas med Valentin Seregins ord: "Vi väntar och ser".
Frågor och uppgifter.

• Hur kan du karaktärisera Promtech -ledningens tillvägagångssätt för val av anställda?
• Hur motiverar Promtechs ledning anställda? På vilken nivå av behov hos de anställda, som är företagets drivkraft, styrs Promtechs ledare av?
• Vilka är stadierna i en specialist karriärutveckling på Promtech?
• Beskriv personligheten hos Valentin Seregin. Vilken typ av person tillhör han enligt Myers-Briggs-teorin?
• Bedöm konfliktens roll i utvecklingen av Promtech.
• Beskriv företagets organisationskultur. Vilka är källorna till dess organisationskultur?
• Vilken roll har ledaren i Promtechs verksamhet?

1. Misslyckade fusioner och förvärv av företag. En nackdel är skillnaden i organisationskulturer.

60% av allianserna går sönder. Företaget är också en speciell atmosfär.

2. Forskarnas missnöje situationellt förhållningssätt till organisationen. Missnöje med hanteringsmetoden (situationell). Den filosofiska komponenten har försvunnit från teorin.

3. Verksamhetsglobalisering.

2 org -modeller går in på världsarenan. kulturer: japanska och arabiska (sent 70-80)

Kultur (odling) är allt som en människas hand vidrör. Hon har en eklektisk karaktär.

Organisationskulturens komponenter:

1. Nationell kultur

2. Företagskultur (ledarskap) - beslutsfattande, kundbehandling, organisationsutveckling. strukturer)

3. Hushållskultur (enhetlig klädkod, lunchpauser etc.)

Organisationskultur - en uppsättning normer, värderingar och övertygelser som delas av medlemmar i organisationen och manifesteras i organisatoriskt beteende.

2 sätt att tolka organisationskultur:

1. Pragmatisk. Organisationskultur är ett specifikt område av företagets verksamhet tillsammans med finans, marknadsföring, produktion etc.

2. Fenomenologisk. Organisationskultur är en uppsättning värderingar som genomsyrar alla delar av företaget.

Organisatoriska kulturnivåer (enligt E. Schein):

1. Ytlig (materiell, symbolisk, nivå - artefakt). Inkluderar teknik, arkitektur och utformning av lokaler, sätt att interagera mellan människor (faderligt beteende), uppförandekod för en anställd i ett företag, uniformer etc. Allt som kan ses, höras, läsas, lukta.

2. Värdefullt (under ytan). Avkodningssymboler - varför och varför det finns den första nivån. Medvetenhetsnivån är rationell. På denna nivå finns svaren på frågan faktiskt: Varför gör du detta och inte annars? Samtidigt kan olika människor se olika värden bakom en symbol. Därför är värdebedömningar och debatterade åsikter på denna nivå.

3. Djupt (grundantaganden). Undermedveten nivå. Företagets allmänna filosofi, stereotyper av verklighetsuppfattning, övertygelser accepterade utan bevis.

Studie går från symboler till värden och från värden till antaganden.

Kontrollera går från antaganden till värden (investeringar) och från värden till symboler.

Närvaron av tre nivåer säkerställer företagets stabilitet.

Operationalisering av org. kultur. De viktigaste komponenterna:

1. Den anställdes oberoende grad (om den är hög är det svårt att bilda en kultur). Mycket beror på branschen.

2. Principer och metoder för kommunikation (anda för enkel kommunikation, etc.). Interpersonell kommunikation (tete-a-tete).

3. Medarbetarens utseende. Klänning.

4. Personalens punktlighet och artighet. Det finns 2 typer av artighet: artighet av kamrater och artighet av en tjänare. Inga förseningar.

5. Organisation av måltider (lunchpaus). Äter lunch tillsammans eller inte.

6. Karriärbyggnad och tilläggsutbildning.

Org. kultur är en symbol för tro.

Du bör omedelbart uppmärksamma det faktum att mycket olika betydelser kan döljas bakom en sådan definition. För det första, modernt - särskilt - västerländska företag genom att arbeta hårt med sin organisationskultur skapar de för sina anställda och för den bredaste publiken något som en vacker bild, bestående av företagets uppdrag, medarbetares uppförandekod, flera varningshistorier etc. Detta är faktiskt en del av PR -strategin. Men ofta förmedlar anställda i företag denna konstnärligt skapade image på allvar som en verklig organisationskultur. På grund av kulturbegreppets kollektiva natur kan denna ideologi, rationellt skapad och implanterad av ledarskapet, inte uteslutas från organisationskulturen. Det är viktigt att komma ihåg att verklig kultur inte på något sätt går ut på dessa vackra ord. Kulturen speglar verkliga och inte bara deklarerade motiv från människor, deras omedvetna reaktioner och inte bara beteendemönster som bearbetas av någons sinne.

För det andra, i förhållande till organisationskulturen, kan åtminstone två teoretiska tillvägagångssätt särskiljas. Först pragmatisk Det (aka rationalistiska) tillvägagångssättet förutsätter att organisationskulturen är ett särskilt område i företagets verksamhet tillsammans med marknadsföring, ekonomi, personalarbete etc. Detta tillvägagångssätt härrör från de många förfrågningar från faktiska chefer om hur de ska agera på organisatorisk nivå. kultur. För en chef är det inte så mycket att ett begrepp har utvecklats i teorin som är viktigt, utan hur det kan rationaliseras i praktiken. Efter att ha något minskat den allmänna innebörden av begreppet organisationskultur, gav representanter för det pragmatiska tillvägagångssättet mycket specifika instruktioner om hur man hanterar organisationskulturen. Egentligen, ur deras synvinkel, kommer det inte att vara förvånande om ledaren får en ställföreträdare för organisationskultur. Den senare kommer att lösa frågor som rör anställdas uniform, deras arbetstid, olika ritualer (vid inträdet, pension, etc.), skriva en uppförandekod för anställda.

Ett annat tillvägagångssätt är fenomenologisk- närmare den sanna tolkningen av organisationskulturen, så det är mer efterfrågat bland forskare. Dess huvudsak baserar sig på det faktum att organisationskulturen är ett system av värderingar som genomsyrar alla delar av företagets verksamhet - ekonomi, marknadsföring, personal etc. Med denna förståelse kan organisationskulturen inte kontrolleras; det är en slags spontan interaktionsprocess mellan ett extremt stort antal variabler. Genom att medvetet ändra en variabel vet ledaren aldrig vilka resultat på hela organisationskulturen detta kommer att leda till.

För närvarande verkar ryska företag vara extremt heterogena. Åtminstone kan två stora typer av organisationer urskiljas, som är mycket olika när det gäller egenskaperna hos den inre miljön:

(1) organisationer som har ett sovjetiskt förflutet och följaktligen har genomgått en tioårig förändring för att anpassa sig till nya förhållanden;

(2) nybildade företag, inledningsvis fokuserade på aktiviteter i en marknadsmiljö.

Nya organisationer som dök upp i landet under reformperioden hade några andra kulturella grunder för deras utveckling. För det första, vid deras ursprung fanns en viss grundare eller i extrema fall en grupp grundare. Dessa människors frihet att bilda organisationer var nästan absolut. För det andra, till skillnad från sina äldre motsvarigheter, började nya företag med några aggressiva åtgärder som helt och hållet syftade till att göra vinst. Lusten efter berikning som ett grundläggande kulturellt värde följde med majoriteten av inhemska företag under den tidiga utvecklingsperioden. Slutligen, för det tredje, bestämde de framväxande marknadsförhållandena i landet situationen där företagets ägare under lång tid samtidigt var dess chefer.

Ur marknadsföringssynpunkt kan kultur alltid ses som en vektor för investeringar. För ett modernt ryskt företag är organisationskultur främst en investeringskultur. Bildandet och ideologiska underbyggandet av en viss enhetlig kapitalinvesteringar är för närvarande den viktigaste riktningen i bildandet av företagskultur. Ledningen bör bilda en idealbild av organisationen och bekräfta den med verkliga investeringar i ekonomiska resurser. En sådan enriktad politik, liksom inga koder, hymner och slagord, kommer att tjäna som bevis för personalen att företaget verkligen har en uppsättning av vissa - om än inte alltid begripliga, gömda bakom rutinmässiga aktiviteter - kulturella värderingar och chefer försöker översätta dem till verkliga gärningar. Det finns många ideala företagsbilder som kan sätta de kulturella värdena för organisationsutveckling. Företaget kan sträva efter att ha de mest kvalificerade personalresurserna och därför investera alla ytterligare medel som det har för utbildning av personal. Det kan sträva efter att bli ett helt ryskt eller till och med globalt företag och ständigt finansiera öppnandet av filialer i regioner och länder. Du kan investera maximala medel för att skapa en viss image och därigenom skapa den viktigaste konkurrensfördelen på den moderna marknaden. Det är viktigt att en sådan riktning medvetet utvecklades av ledarna och inte ändrades för att tillfredsställa de förändrade omständigheterna eller stämningen hos individer.

Således förutsätter det nuvarande stadiet i bildandet av organisationskulturen för ryska företag först och främst bildandet av en viss strategisk vision för utvecklingen av deras organisationer bland ledningen. Denna process på nivå med synlig aktivitet bör ha karaktären av tydligt riktade investeringar. I framtiden bör denna vision utvidgas till att omfatta vanliga arbetare. Då kommer det att finnas de nödvändiga förutsättningarna för bildandet av en holistisk organisationskultur, och de till synes löjliga metoderna för att påverka organisatoriska värderingar blir tillräckliga för de nya verkligheterna.