Utveckling av en ny strategi för personalhantering. Utveckling av en organisations personalhanteringsstrategi med exemplet V-Laser LLC. Definiera löner och förmåner: Utforma en lönestruktur och förmåner för att attrahera, rekrytera och behålla

Det finns säkerhet i siffror ...

Även en klok ledare behöver ett starkt, högkvalificerat och sammanhållet team för att möta de utmaningar som väntar.

Varje företag genomför sin verksamhet för alla ändamål, till exempel kan ett kommersiellt gruvföretag skapas för att utveckla en mineralfyndighet, en ideell organisation - för att uppnå allmänna varor, en statlig institution - för att tillhandahålla olika tjänster till befolkningen.

Men för att organisationens verksamhet ska vara effektiv räcker det inte bara med att anställa medarbetare, det är nödvändigt att regelbundet delta i avancerad utbildning av personal, för att organisera anställdas aktiviteter så att det totalt sett är så effektivt som möjligt. I detta avseende är det nödvändigt att lägga vikt vid strategin för personalhantering.

HR -strategi och strategiska ledningsmål

Personalhanteringsstrategin är ett ledningsverktyg som syftar till att identifiera de viktigaste utvecklingsblocken för genomförandet av organisationens strategiska mål, med beaktande av framtida förändringar i den externa och interna miljön.

Tänk på huvudmålen för strategisk personalhantering:

1. Säkerställa utbytbarhet för personal, bildandet av en personalreserv.
2. Upprätta löner som kan behålla och motivera personal att arbeta effektivt.
3. Utveckling av nödvändiga färdigheter och kompetenser hos anställda.
4. Utveckling av effektiva kommunikationsverktyg mellan strukturella enheter.
5. Säkerställa företagskulturen.
6. Bestämning av metoder för att identifiera och reglera "psykologiskt väder" i organisationen.

Typer av HR -strategi

• Innovationsstrategi. Denna typ av strategi är typisk för de företag som syftar till att tillhandahålla nya tjänster eller producera innovativa varor. Därför är strategins huvudmål: rekrytering av unga, ambitiösa specialister som kan generera nya idéer och genomföra dem; incitament för anställda; utveckling av yrkeskunskaper hos specialister.
• Tillväxtstrategi. Denna strategi riktar sig till professionella medarbetare som är redo att arbeta för ett resultat.
• Vinststrategi. Ett företag med en vinststrategi bör ägna stor uppmärksamhet åt kontrollen över personalarbetet och upprätthålla disciplin.
• Elimineringsstrategi. Företag väljer en likvidationsstrategi när vinsten sjunker kraftigt och kostnaderna stiger. I det här fallet fattar ledningen ett beslut om omorganisation av företaget: personalminskning, arbetstidsförkortning etc.

Huvudkomponenterna i en ledningsstrategi

När du använder strategisk ledning är det nödvändigt att överväga de allmänna strukturella komponenterna i företagsledning.

Steg för att utveckla en personalhanteringsstrategi

Steg 1 Analys

För att förstå vad som ska ingå i strategin måste du svara på fem frågor:

• Vilka är organisationens svagheter när det gäller personalhantering? För att besvara frågan kan du tillämpa SWOT -analys (ett verktyg för att analysera strategiska faktorer, identifiera hot och möjligheter i den yttre miljön, bestämma styrkor och svagheter i organisationen).
• Vad är målet för att lösa de identifierade problemen?
• Lösningen på vilka uppgifter kommer att bidra till uppnåendet av målet?
• Vad förväntar sig personalen av oss?
• Vilka steg måste vidtas för att säkerställa att de anställda lyckas fullfölja organisationens nya uppgifter?

När du har svarat eller fått svar på de ställda frågorna har du redan en tydlig bild av "vad och med vad" du måste arbeta med.

2. Scen Planera

Varje strategiskt mål bör relateras till ett specifikt strategiskt mål (det kan finnas flera strategiska mål för ett strategiskt mål). För att avgöra vilka åtgärder som behöver vidtas för att uppnå målet bestäms kraven från de berörda parterna. För en HR -strategi måste vi matcha förväntningarna med förväntningarna hos företagets anställda.

Steg 3 Mätbarhet

Men hur vet du att en aktivitet har utförts korrekt? För att göra detta upprättas ett KPI (målvärde) för varje händelse, baserat på förståelse för strategin och de önskade resultaten.

Ett exempel på en HR -strategi

Innan du erbjuder klart exempel, överväga vilka områden som kan ingå i personalhanteringsstrategin:

• Personalanpassning, karriärvägledning, karriärutvecklingssystem;
• Utveckling av personliga och professionella färdigheter hos personal genom regelbunden utbildning, utveckling av en kompetensmatris, etc.
• Skapande av ett verktyg för materiell och moralisk motivation av personal;
• Förbättring av informationsresurser inom ramen för personalhantering.

För en bättre assimilering av information erbjuder vi ett verkligt exempel på en personalhanteringsstrategi (organisationens namn är dolt på grund av begränsningar i användningen av information).

Personalhanteringsstrategin är en prioriterad, väldefinierad handlingsriktning utvecklad av organisationens ledning, nödvändig för att uppnå långsiktiga mål för att skapa ett mycket professionellt, ansvarsfullt och sammanhållet team och med hänsyn till organisationens strategiska mål och dess resurs Förmågor.

Strategin gör det möjligt att koppla samman många aspekter av personalhantering för att optimera deras inverkan på anställda, främst på deras arbetsmotivation och kvalifikationer.

Den huvudsakliga funktioner HR -strategier är:

Dess långsiktiga natur, som förklaras av fokus på utveckling och förändring av psykologiska attityder, motivation, personalstruktur, hela personalledningssystemet eller dess individuella element, och sådana förändringar tar som regel lång tid;

Anslutning till organisationens strategi som helhet, med hänsyn till många faktorer i den externa och interna miljön, eftersom deras förändring innebär en förändring eller anpassning av organisationens strategi och kräver ändringar i struktur och antal anställda, deras kompetens och kvalifikationer, stil och hanteringsmetoder.

De flesta ledande befattningshavare hävdar att HR -strategin är en del av organisationens övergripande strategi. Men i praktiken finns det olika alternativ för deras interaktion.

1. Det vanligaste är begreppet strategi personaladministration som ett beroende derivat av organisationens strategi som helhet. I en sådan situation måste kvinnliga personalhanteringstjänster anpassa sig. organisationens ledares agerande, i enlighet med intresset för den allmänna strategin.

2. Organisationens allmänna strategi och HR -strategin utvecklas och utvecklas som en helhet, vilket innebär att HR -specialister involveras i att lösa strategiska uppgifter på företagsnivå. Detta underlättas av deras höga kompetens, och följaktligen förmågan att självständigt lösa problem relaterade till personal, med tanke på utvecklingsutsikterna för hela organisationen.

Relationsstrategi organisation och val av personalhanteringsstrategi kan visas i det följande exempel.

Organisationsstrategi, som producerar produkter på en viss varumarknad och strävar efter att öka sin andel på denna marknad, består i att sänka produktionskostnaderna och följaktligen i att sänka priset på produkter. Samtidigt finns det inom personalhantering flera alternativ för att uppnå möjliga besparingar. En av dem är att genomföra en grundlig analys av potentiella områden sparar val, till exempel detta: att rationalisera arbetsprocessen, identifiera och minska onödiga, onödiga, repetitiva arbetsoperationer. Detta blir HR -strategin. Dessutom kan implementeringen av denna strategi också utföras på flera sätt.

En sida, analys och identifiering av onödiga operationer kan utföras av specialister inom organisationen och arbetets ekonomi, som arbetar på företaget eller lockas utifrån, och å andra sidan, vilket är att föredra idag, kan en sådan analys utföras av de intresserade arbetarna själva, förenade i projektgrupper eller kvalitetscirklar och som i huvudsak är experter på de frågor som finns på deras egna arbetsplatser. Lösningen av sådana specifika strategiska uppgifter bör återspeglas i den strategiska planen.

HR -strategin som en funktionell strategi kan utvecklas på två nivåer:

För organisationen som helhet, i enlighet med dess övergripande strategi - som en funktionell strategi på företags-, företagsnivå;

För vissa verksamhetsområden (verksamhet) i ett diversifierat, diversifierat företag - som funktionellt; strategi för varje affärsområde, motsvarande målen för detta] område (till exempel om ett stort elföretag! är engagerat i tillverkning av flygmotorer, militärelektronik, elektrisk utrustning, plast, belysningsarmaturer, då är en personalhanteringsstrategi utvecklas för varje produktionsområde, eftersom de har skillnader i personalstruktur, krav på kvalifikationer och yrkesutbildning, undervisningsmetoder och andra frågor).

I samband med strategisk ledning kvalitativa förändringar pågår inom arbetet med personal. De består i att strategiska aspekter blir allt viktigare inom ramen för de traditionella riktningarna för personalarbetet. Kombination med strategisk teknik, sådana specifika arbetsområden med personal, som planering av personalbehov, urval, affärsbedömning, utbildning och andra, fungerar som komponenter i personalhanteringsstrategin, förvärvar en ny kvalitet och ett enda målfokus, överensstämmer med målen och strategiska mål för organisationen ...

Komponenterna i personalhanteringsstrategin är:

Arbetsvillkor och säkerhet, personalsäkerhet;

Former och metoder för reglering av arbetsförhållanden;

Metoder för att lösa industriella och sociala konflikter;

Upprätta normer och principer för etiska relationer i ett team, utveckla uppförandekod ;

Sysselsättningspolitik i organisationen, inklusive analys av arbetsmarknaden, systemet för rekrytering och användning av personal, upprättande av arbete och vilotider;

Karriärvägledning och anpassning av personal;

Åtgärder för att bygga mänskliga resurser och utnyttja dem bättre;

Förbättra metoderna för att förutsäga och planera behovet av personal baserat på studier av nya krav för arbetare och arbetsplatser;

Utveckling av nya yrkes- och kvalifikationskrav för personal baserat på en systematisk analys och utformning av arbete utfört på olika positioner och arbetsplatser;

Nya metoder och former för urval, företagsbedömning och certifiering av personal;

Ris. 4.6. Diagram över organisationsstrukturen för det strategiska personalledningssystemet baserat på organisationens personalhanteringstjänst

Utarbetande av konceptet personalutveckling, inklusive nya former och metoder för utbildning, planering av en yrkeskarriär, yrkes- och tjänsteutveckling, bildande av en personalreserv för att främja dessa händelser i förhållande till tidpunkten för behovet av dem;

Förbättra mekanismen för att hantera personalens arbetsmotivation;

Utveckling av nya system och ersättningsformer, materiella och icke-materiella incitament för anställda;

Åtgärder för att förbättra lösningen av juridiska frågor om arbetsförhållanden och ekonomisk verksamhet;

Utveckling av nytt och användning av befintliga åtgärder för social utveckling av organisationen;

Förbättring av informationsstöd i personalarbete inom ramen för den valda strategin;

Åtgärder för att förbättra hela personalledningssystemet eller dess individuella delsystem och element (organisationsstruktur, funktioner, ledningsprocess, etc.), etc.

Från fall till fall personalhanteringsstrategin kan täcka inte alla, utan endast dess individuella komponenter, och uppsättningen av dessa komponenter kommer att vara olika beroende på organisationens mål och strategier, mål och strategier för personalledning.

Exempel. Industriföretaget har utvecklat följande personalstrateger: anlita kvalificerade ingenjörer på lång sikt och anförtro dem FoU... För detta räcker det inte med att vidta lämpliga åtgärder bara för att attrahera personal och söka efter nödvändiga specialister från en viss yrkeskvalifikationsgrupp på den externa arbetsmarknaden. Det är viktigt att ge dessa specialister en uppsättning uppgifter som motsvarar deras potentiella nivå och kräver ett oberoende förhållningssätt till deras lösning; ge ingenjörer en möjlighet att behålla sina kvalifikationer: delta i seminarier, möten, ha professionell litteratur till sitt förfogande, få ytterligare erfarenhet genom rotation inom företaget. Inte mindre viktigt är incitamentsystemet, som ska vara så attraktivt att specialister inte lämnar det vid ett tillfälle till ett annat företag.

Från detta exempel är det klart att det är nödvändigt att kombinera olika komponenter för att genomföra personalhanteringsstrategin (detta är urval och attraktion av personal, fördelning av uppgifter och arbete, åtgärder för utveckling och uppmuntran); skapa en enhetlig kombination av HR -verktyg som motsvarar en specifik strategi. Om ett av dessa verktyg (till exempel rekryterings- eller ersättningssystem) misslyckas kan implementeringen av strategin som helhet vara i fara.

Exempel. Om strategin för personalledning i organisationen är att öka kvalificeringspotentialen i teamet, d.v.s. graden av behärskning av yrken och efterlevnad av kraven på positioner och jobb, då kräver dess genomförande samspel mellan följande komponenter i sysselsättningspolitiken i organisationen: anställa anställda, med hänsyn till deras kvalifikationspotential; erbjuda former av arbetsförhållanden avsedda för långtidsanställning för långsiktig användning av befintliga och framtida kvalifikationer; administrativ personalledning: att involvera anställda i att identifiera och lösa nya problem; regelbundna utvecklingssamtal med anställda för att uppnå feedback; organisation av arbetet: regelbunden ändring av uppgifter för att förvärva ett bredare spektrum av färdigheter; fördelning bland anställda av aktiviteter som kräver kontinuerlig förbättring av deras kvalifikationer; personalutbildning och utveckling: systematiskt engagemang av anställda i utbildnings- och yrkesutvecklingsaktiviteter i olika skeden av karriären; incitament: belöning för framgångsrik utbildning och professionell utveckling.

En till exempel. Företaget har antagit en affärsstrategi med fokus på låga priser och hög volymproduktion för att minska produktionskostnaderna. Strategin inom arbetskraft och personal valdes att öka arbetets produktivitet med 10%. Komponenterna i strategin är (rekrytering: rekryteringen syftar till att förbättra kvaliteten på testkandidaterna för att identifiera de mest motiverade och kvalificerade bland dem); Informationsstöd(systemet för informationsutbyte mellan anställda i företaget bör förbättras för att öka produktiviteten i deras arbete); personalens motivation(vid fastställande av ersättning och bonus, ta hänsyn till intensiteten i arbetet och de slutliga resultaten av varje anställds aktivitet).

Redan påpekat att personalhanteringsstrategin både kan vara underordnad strategin för organisationen som helhet och i kombination med den representera en enda helhet. Men i båda fallen styrs HR -strategin av en specifik typ av företags- eller affärsstrategi (affärsstrategi). Förhållandet mellan organisationens strategi och personalledningens strategi (med dess komponenter) visas i tabellen. 4.4.

Tabell 4.4

Förhållandet mellan organisationsstrategi och personalhanteringsstrategi

Fortsättning av tabellen. 4.4.

Sammanställd av: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Personalförvaltning. - M., 1993 S. 33.

Strategiutveckling och implementeringsprocessär kontinuerlig, vilket återspeglas i den nära sammankopplingen av lösningen av strategiska uppgifter både på lång sikt och på medellång och kort sikt, d.v.s. deras lösningar inom ramen för strategisk, taktisk och operativ ledning. En sådan konkretisering av personalhanteringsstrategin och att nå den till strategiska mål och individuella åtgärder är förkroppsligad i strategisk plan- ett dokument som innehåller specifika uppgifter och åtgärder för genomförandet av strategin, tidpunkten för deras genomförande och ansvariga utförare för varje uppgift, mängden resurser som krävs (ekonomiskt, material, information, etc.).

Uppgifterna för vissa komponenter i personalhanteringsstrategin i samband med strategisk, taktisk och operativ ledning presenteras i tabell. 4.5.

HR -strategi skall bidra: stärka organisationens förmåga (inom personalområdet) att motstå konkurrenter på den relevanta marknaden, effektivt använda dess styrkor i den yttre miljön; utöka organisationens konkurrensfördelar genom att skapa förutsättningar för utveckling och effektiv användning av arbetskraftspotential, bildande av kvalificerad, kompetent personal; fullständigt avslöjande av personalens förmågor för kreativ, innovativ utveckling, för att uppnå både organisationens mål och personliga mål.

Tabell 4.5

Uppgifter för huvudkomponenterna i personalhanteringsstrategin i samband med strategisk, taktisk och operativ ledning

Utveckling av en personalhanteringsstrategiär baserad på djup systematisk analys av faktorer i den yttre och inre miljön, som ett resultat kan ett holistiskt koncept för utveckling av personal och organisationen som helhet presenteras i enlighet med dess strategi. Den yttre miljön inkluderar makromiljön och organisationens närmiljö, som har en riktad inverkan och kontakter med personalledningssystemet. De faktorer genom vilka analysen av den externa och interna miljön utförs för att utveckla en strategi för personalhantering presenteras i tabell. 4.6.

Som ett resultat av analysen av den externa och interna miljön med hjälp av metoden SWOT(CBOT) identifierar organisationens styrkor och svagheter när det gäller personalhantering, liksom de möjligheter den har och hoten att undvika.

Avslöjande styrkor och svagheter speglar organisationens självkänsla och låter den jämföra sig med de viktigaste konkurrenterna på arbetsmarknaden och eventuellt på försäljningsmarknaden. Bedömningen kan utföras av individuella indikatorer och funktioner för personalledning med hjälp av den så kallade konkurrensprofilen (tabell 4.7). Bedömningen av enskilda indikatorer utförs med metoden för jämförande analys och förvaltningsfunktionerna - enligt expertmetoden.

Organisationens styrkor och svagheter på personalområdet, liksom hot och möjligheter, bestämma förutsättningarna för organisationens framgångsrika existens. Därför är det inom ramen för strategisk personalhantering, vid analys av den inre miljön, viktigt att identifiera vilka styrkor och svagheter enskilda områden inom personalhantering och personalledningssystemet som helhet har.

För att lösa detta problem används sådana välkända metoder och tekniker i strategisk hantering som SWOT-metoden, möjlighetsmatriser, hot, sammanställning av en miljöprofil etc.

Efter att ha sammanställt en specifik lista över organisationens styrkor och svagheter när det gäller personal, hot och möjligheter, steget att upprätta förbindelser mellan dem. För att upprätta dessa länkar upprättas en SWOT -matris, föreslagen av Thompson och Strickland(fig. 4.7). Till vänster framhävs två block: styrkor och svagheter, där alla sidor av organisationens personalledning, som identifierats under den preliminära analysen, passar in därefter. Högst upp i matrisen markeras också två block, där de möjligheter och hot inom personalhantering som är viktiga för en viss organisation skrivs.

Vid skärningspunkten mellan dessa block bildas fyra fält:

Fält I - styrkor och hot;

Fält II - Styrkor och möjligheter;

Fält III - Svagheter och möjligheter;

Fält IV - Svagheter och hot.

Tabell 4.6

Externa och interna faktorer som påverkar utvecklingen av en personalhanteringsstrategi

Tabell 4.7

Jämförelse av konkurrensprofilen (baserad på styrkor och svagheter) för strategisk personalhantering

En HR -specialists uppgift är att använda dessa fält för att överväga alla möjliga parade kombinationer och markera dem som bör beaktas när man utvecklar en HR -strategi.

I synnerhet för de par som valdes ut från fält II bör en strategi utvecklas för att använda styrkorna i organisationens personalledning för att utnyttja de möjligheter som finns i den yttre miljön. För fält I -par bör strategin vara att utnyttja organisationens mänskliga styrkor för att eliminera hot från miljön. För de par som hamnade på fält III bör personalstrategin vara uppbyggd på ett sådant sätt att man försöker övervinna svagheterna inom personalområdet på grund av de nya möjligheterna i den yttre miljön. Och för par i fält IV bör HR -strategin vara en sådan som gör att organisationen kan eliminera sina HR -svagheter och försöka förhindra det hotande hotet från den yttre miljön.

Fortsättning av matrisen

Ris. 4.7. Thompson-Strickland-matris används för att analysera styrkor, svagheter, möjligheter och hot inom personalområdet

Så om personalen i organisationen kännetecknas av en hög kvalifikation och närvaron av innovativ potential och samtidigt i stadsdelens, stadens skala, försämras socialförsäkringssystemet (fält I), personalledningen strategin bör syfta till att hitta ytterligare finansiella och andra källor och vidta åtgärder för att bevara och utveckla den sociala infrastrukturen i denna organisation, stärka och utöka typerna av socialt bistånd och stöd för sina anställda för att behålla deras antal och potential, för att undvika utflödet av specialister till andra distrikt och regioner.

Eller till exempel om organisationen inte tillräckligt finansierar aktiviteter inom personalförvaltning som syftar till utveckling, utbildning av sina anställda, men organisationen har en gynnsam plats och därmed möjligheten att locka ett större antal kandidater till lediga tjänster och följaktligen urvalet av de bästa av dem (fält III), och då de utvecklar en personalhanteringsstrategi bör organisationens ledare tillhandahålla ytterligare tilldelning av medel, särskilt för utbildning och andra åtgärder för att utveckla personal inom för att attrahera och behålla i organisationen de mest kvalificerade medarbetarna bland sökande till lediga tjänster.

Egenskaperna hos styrkor, svagheter, möjligheter och hot inom personalområdet kommer att vara individuella för varje organisation, beroende på den specifika situation där den befinner sig. Därför är det nödvändigt att överväga alla möjliga parade kombinationer med hjälp av matrisen när man väljer en personalhanteringsstrategi SWOT och lyfta fram de som är de mest gynnsamma och måste beaktas när man utvecklar en strategi.

Således, personalhanteringsstrategin kan täcka olika aspekter av organisationens personalhantering: förbättra personalstrukturen (efter ålder, kategori, yrke, kvalifikationer etc.); optimering av antalet anställda, med hänsyn till dess dynamik; förbättra effektiviteten i personalkostnader, inklusive löner, ersättningar, utbildningskostnader och andra kontantkostnader; personalutveckling (anpassning - utbildning, karriärutveckling); åtgärder för socialt skydd, garantier, social trygghet (pension, sjukvård, socialförsäkring, social ersättning, social, kulturell och välfärd, etc.); utveckling av organisationskultur (normer, traditioner, beteenderegler i ett team, etc.); förbättring av organisationens personalhanteringssystem (sammansättning och innehåll i funktioner, organisationsstruktur, personal, informationsstöd etc.), etc.

När man utvecklar en personalhanteringsstrategi bör man uppnå den uppnådda, rådande nivån inom alla de angivna områdena och ta hänsyn till analysen av organisationens externa och interna miljö och de faktorer som påverkar deras förändring, samt ta hänsyn till strategin för organisationen som helhet bör nivån bestämmas, vars uppnåendet gör det möjligt att genomföra organisationsstrategi.

Samtidigt är uppgiften att utveckla den nödvändiga strategin för personalhantering kan vara så komplicerad på grund av bristen på ekonomiska, materiella, intellektuella resurser, professionalism hos chefer och specialister, att det kommer att bli nödvändigt att fastställa prioriteringar för att välja rätt riktningar och komponenter i personalledning strategi. Därför kan kriterierna för att välja en strategi vara mängden resurser som tilldelas för dess genomförande, tidsbegränsningar, tillgången på tillräcklig yrkes- och kvalifikationsnivå för personal och några andra. I allmänhet bygger valet av strategi på styrkor och utveckling av aktiviteter som stärker organisationens kapacitet i en konkurrenskraftig miljö genom fördelar inom personalområdet.

Effektiviteten av det integrerade personalhanteringssystemet i företaget fungerar legitimt som en del av den effektiva driften av företaget som helhet.

Huvudstadierna för bildandet och utvecklingen av företagets personalresurser visas schematiskt i figur 1.

Figur 1 - Etapper för bildande och utveckling av mänskliga resurser

företag

Enligt marknadsförhållandena är valet och användningen av en strategi för att hantera sin egen personal en förutsättning för varje företags framgångsrika arbete. I det här fallet är det nödvändigt att ta hänsyn till den specifika marknaden för försäljning av varor (tjänster), företagets specialisering, dess potential, anställningstyp, utveckling och implementering av ny teknik och ett antal andra faktorer .

Termen "Strategi" bokstavligen översatt från grekiska (strategos) betyder konst av allmänheten.

En strategi i allmänhet är ett handlingsprogram riktat mot framtiden för att säkerställa överlevnad och utveckling. Det kommer till uttryck i sökandet efter de mest effektiva alternativen för driftsättning av resurser (kapital, arbete) i enlighet med organisationens huvudmål och med hänsyn till marknadsläget både nu och förväntat i framtiden.

Målet med strategin är att uppnå långsiktiga konkurrensfördelar som gör det möjligt för organisationen att generera hållbar vinst och säkerställa lönsamhet. Under moderna förutsättningar för global konkurrens och påskyndandet av vetenskapliga och tekniska framsteg är organisationer under konstant press från konkurrenter, vilket tvingar dem att förbättra produkter eller tjänster, utöka sitt sortiment, optimera produktions- och hanteringsprocesser. Därför befinner sig moderna företag i ständig förändring, vars genomförandehastighet beror på företagets framgång.

Nyckeln till att bemästra innovativ ledning ligger i effektiv användning av tillgängliga mänskliga resurser, och detta kan bara uppnås om personalhantering är en del av organisationens övergripande utvecklingsstrategi.

Analys av litterära källor och praktisk verksamhet gjorde det möjligt att urskilja tre tillvägagångssätt för klassificering av strategier för företagspersonalledning, relaterade till:

Företagets utveckling och dess allmänna strategi;

Ledningsfilosofi och personalpolitik;

Separata element (företagets uppdrag, typ av arbetskraft, ledningsfunktioner, etc.).

Enligt det första tillvägagångssättet är den vanligaste klassificeringen av personalhanteringsstrategier beroende på typen av företagets allmänna strategi. Inom detta tillvägagångssätt fokuserar HR -strategin på en specifik typ av företags eller övergripande strategi för organisationen.

Men olika forskare använder olika klassificeringsfunktioner för allmänna strategier, förutbestämmer valet av olika typer av personalhanteringsstrategier.

Så, J. Ivantsevich och A.A. Lobanov skiljer mellan följande fem typer av organisationsstrategier: entreprenörskap, dynamisk tillväxtstrategi, lönsamhetsstrategi, likvidation och cyklisk strategi.

1) entreprenörskapstrategi - den väljs av organisationer som försöker utveckla nya verksamhetsområden. I sådana organisationer finns det en intensiv ersättning av den befintliga personalen med nya, vanligtvis unga, arbetare - innovatörer. Systemet för arbetsmotivation individualiseras kraftigt och är inriktat på utvecklingen av individens individuella förmågor;

2) dynamisk tillväxtstrategi - grunden är ändringen av målen för organisationens verksamhet, balans mellan förändringar och stabilitet. Det kombinerar bevarandet och utvecklingen av den befintliga mänskliga potentialen med valet av högkvalificerade medarbetare för nyckelpositioner som säkerställer moderniseringen av organisationen. Belöningssystemet bygger på en kombination av individuella och gruppincitament.

3) vinststrategi - den används av stabila organisationer med en välutvecklad aktivitetsmekanism, kvalificerad personal med potentiella utvecklingsmöjligheter. De har inte observerat betydande personalförändringar, bara de specialister är inblandade i den kompetens som det finns behov av. Incitament för anställda är stabila och balanserade inom yrkeskompetensgrupperna.

4) likvidationsstrategi - den används av organisationer som balanserar på randen av konkurs. Dess tecken är en intensiv minskning av antalet anställda, olika sätt att minimera personalkostnader (övergång till en deltidsarbetsvecka, en kortare arbetsdag, obetald ledighet, interna förflyttningar av anställda, etc.). Rekrytering av nya medarbetare genomförs inte, och incitament genomförs inom gränserna för officiella löner;

5) strategin att ändra kursen - denna strategi är effektiv när en stabil arbetsorganisation börjar kämpa för att öka lönsamheten, utveckla en ny eller expandera en befintlig marknad. Detta är förknippat med skapandet av nya arbetstillfällen, intensiv intern rörelse av arbetare och rekrytering av kvalificerade specialister utifrån, påtagliga förändringar i systemet för incitament för arbetstagare (de mest dramatiska - i riktning mot att ändra kursen). Dess användning är motiverad när det är nödvändigt för organisationen att komma ur ett krisläge genom att ändra kursen. Under sådana förhållanden är personalhanteringsstrategin att konsolidera personal inom vissa begränsningar av incitamentsystemet tills organisationen uppnår stabila resultat.

Det bör dock noteras att denna klassificering av personalhanteringsstrategier inte tillräckligt tar hänsyn till företagets förhållanden och miljö på marknaden, dess potential, konkurrensfördelar och mål för verksamheten.

I allmänhet, enligt det första tillvägagångssättet för klassificering av företagspersonalhanteringsstrategier, baserar forskare vid identifiering av deras typer på de allmänna riktningarna för företagsutveckling (företagsstrategi, marknadsföringsstrategier, utvecklingsstadier (livscykel), etc.) . Detta tar inte hänsyn till påverkan av personalpolitik och ledningsstil på motsvarande typ av föoch alternativ för dess genomförande genom en uppsättning personalhanteringsfunktioner, liksom motiverande åtgärder i förhållande till dess personal.

Förespråkarna för det andra tillvägagångssättet för att klassificera personalhanteringsstrategier skiljer mellan sina typer i enlighet med ledningsfilosofin och typer av personalpolitik för företaget.

Enligt filosofin om ledning klassificerar forskare strategierna för företagspersonalhantering i verk i tre typer:

1. Taylors (motsvarar typen av person "X", modell D. McGregor);

2.integrerad (motsvarar typen av person "Y")

3. Japanska.

Enligt Taylors strategi för personalhantering ges företräde till mindre kvalificerade, men effektiva arbetare, som likställs med ett verktygs roll.

En integrerad strategi är motsatsen till Taylors och innebär attraktion av högutbildade arbetare och utveckling av personal.

Den japanska HR-strategin bygger på ett system för livslång rekrytering, utbildning på jobbet och systematisk personalrotation.

Vid genomförandet av sådana strategier fokuseras uppmärksamheten på fyra av dess komponenter (sysselsättningspolitik och garantier, organisation av arbete och yrkesutveckling av arbetstagare). Samtidigt läggs inte vederbörlig vikt vid motiverande aktiviteter.

Enligt det andra tillvägagångssättet för klassificering av personalhanteringsstrategier har det i allmänhet inte varit lämpligt att använda personalhanteringsstrategin vid en viss tidpunkt i företagets utveckling. Dessutom beaktas inte arbetskraftens inflytande och dess egenskaper i beslutsprocessen, liksom den befintliga typen av ledarstil.

I det tredje tillvägagångssättet är klassificeringen av personalhanteringsstrategier baserade på olika element: företagets uppdrag, typen av arbetskraft, ledningsfunktioner etc.

Beroende på företagets uppgift ges klassificeringen av strategier för hantering av sin personal i sådana forskares arbeten som

IN OCH. Gerchikov, I.B. Gurkov, O. I. Zelenova, A.A. Mutovin. De identifierar 6 typer av personalhanteringsstrategier som motsvarar huvudkomponenten i organisationens övergripande strategi - dess uppdrag (vinst, kunder, arbete, anställda, utveckling, territorium). I detta fall består skillnaden i typer av personalhanteringsstrategier främst i uppfattningen och positioneringen av den anställde som en resurs, en aktiv kommunikatör, en specialist i detta fall, en person (partner), en källa och utvecklingsmedel.

Enligt typerna av arbetskollektiv är den ryska forskaren G.B. Kleiner. Denna författare identifierade 6 typer av kollektiv av arbetare, som motsvarar strategin för personalhantering. Med denna klassificering ligger skillnaden mellan typerna av personalhanteringsstrategier i rollen som ledaren (betydande eller obetydlig) och förhållandet mellan teammedlemmar (rivalitet, likgiltighet, samarbete).

Inom ramen för det tredje tillvägagångssättet, förutom klassificeringarna av personalhanteringsstrategier som diskuterats ovan, i den vetenskapliga litteraturen om strategisk ledning och personalhantering, föreslår forskare att skilja sina typer efter tidsperiod (kortsiktiga, medellånga, långa -termin), antalet kriterier (enkla kriterier, multikriterier), beslutsfattande metoder (intuitivt, baserat på överväganden, baserat på ett rationellt förfarande), efter resursernas art (externa, interna), efter karaktär av strategin (verklig, uttalad), etc.

Enligt det tredje tillvägagångssättet är klassificeringen av personalhanteringsstrategier i allmänhet snävt inriktad. Samtidigt beaktas inte företagets huvudsakliga utvecklingsriktningar, dess potential och produktionskapacitet, personalens kvalifikationer etc.

Analysen av de övervägda metoderna för klassificering av strategier för företagspersonalledning gör att vi kan dra följande slutsatser:

För det första finns alla listade klassificeringar av personalhanteringsstrategier och används separat från varandra, det vill säga att det finns en störning av deras funktioner;

För det andra har förhållandet mellan vissa typer av personalhanteringsstrategier inte fastställts;

För det tredje finns det ingen hierarkisk representation av dem, det vill säga de viktigaste och sekundära tecknen på klassificering av strategier markeras inte.

företagspersonalledning.

Under moderna förhållanden med hög konkurrens måste inhemska företag vara kompetenta inom sitt verksamhetsområde, vilket kommer att säkerställa en tillräckligt hög nivå av deras konkurrenskraft. Att säkerställa en tillräcklig konkurrenskraft i ett strategiskt perspektiv är möjligt under förutsättningar inte så mycket av ständig förbättring, leta efter något nytt, använda den senaste tekniken och metoderna för att organisera produktion och ledning, som utbildningspersonal med unik kunskap och erfarenhet inom detta område .

I processen att utveckla en personalhanteringsstrategi för en kompetent organisation är det nödvändigt att ta hänsyn till dess nyckelkompetens, d.v.s. funktioner som formar de särdrag hos en organisation som är svåra att replikera och uppfyller kundernas primära behov och möjliggör inträde på en mängd olika marknader.

När en kompetent organisation utvecklas bör en kompetent organisation inte bara förlita sig på de kompetenser som den redan har, utan också tillhandahålla deras vidareutveckling eller behärska nya kompetenser. Eftersom bärare av nyckelkompetenser är anställda i organisationen som samlar på sig mångsidig (teknisk, organisatorisk, kommunikativ, etc.) erfarenhet, bör organisationen, när man utvecklar en strategi, syfta till att utveckla nyckelkompetenser, vilket först och främst innebär en personalutvecklingssystem som bärare av nyckelkompetenser.

Således kan vi dra slutsatsen att när vi bildar en strategisk uppsättning av en kompetent organisation bör personalhanteringsstrategin avgöra en avgörande roll och integreras med företagets övergripande strategi och andra strategier.

Utvecklingsmetodik och procedur för utvärdering av effektiviteten i personalhanteringsstrategin

Problemet med att utveckla ett metodiskt tillvägagångssätt för att fastställa indikatorn för bedömning av personalresurser är viktigt för olika affärsenheter, inklusive för statliga och kommunala ledningsstrukturer.

Den föreslagna metoden för att bestämma människans potential av komponenter baseras på behovet av att ta hänsyn till följande:

1) fastställande av listan över komponenter i företagets personalpotential;

2) Motiveringen för valet av prov och möjligheten att modellera personal

potential som skulle vara så nära som möjligt för behoven hos en affärsenhet (ideala mänskliga resurser) baserat på teorin om önskvärdhet;

3) orientering vid jämförelse av komponenter inte på medelnivå, utan på

önskad;

4) säkerställa analys av komponenter som har en gynnsam effekt på mänskliga resurser och komponenter som minskar dess nivå, för att utveckla en uppsättning åtgärder för att eliminera deras negativa inverkan.

Utvärdering av den valda strategin utförs huvudsakligen i form av en analys av riktigheten och tillräckligt med hänsyn till de viktigaste faktorerna som avgör möjligheten att implementera strategin när man väljer en strategi. Förfarandet för utvärdering av den valda strategin är i slutändan underordnat en sak: om den valda strategin kommer att leda till uppnåendet av företagets mål. Och detta är huvudkriteriet för att utvärdera den valda strategin. Om strategin överensstämmer med företagets mål, utförs dess ytterligare utvärdering inom följande områden.

Överensstämmelse med den valda strategin med tillståndet och kraven i miljön. Det kontrolleras i vilken utsträckning strategin är kopplad till kraven för de viktigaste ämnena i miljön, i vilken utsträckning faktorerna för marknadsdynamik och dynamiken i utvecklingen av produktens livscykel beaktas, om implementeringen av strategi kommer att leda till uppkomsten av nya konkurrensfördelar etc.

Överensstämmelse med den valda strategin med företagets potential och kapacitet. I det här fallet bedöms hur den valda strategin är kopplad till andra strategier, om strategin motsvarar personalens förmågor, om den befintliga strukturen gör att strategin kan genomföras framgångsrikt, om programmet för genomförande av strategin verifieras i tid osv.

Godtagbarheten för den risk som ligger i strategin. Riskberättigande bedömning utförs i tre riktningar:

Är antagandena bakom valet av strategi realistiska;

Vilka negativa konsekvenser för företaget kan misslyckandet i strategin leda till;

Motiverar det möjliga positiva resultatet risken för förluster på grund av misslyckande i genomförandet av strategin?

Den föreslagna metoden för att bestämma nivån på ett företags personalpotential bygger på följande principer:

Mänskliga resurser kännetecknas av en uppsättning komponenter som bestämmer dess lämplighet för användning under specifika förhållanden;

Bedömning av mänskliga resurser på indikatorer som är viktiga för ledningen;

De mänskliga resursernas konkurrensfördelar bör vara långsiktiga, d.v.s. vara framåtblickande.

Det föreslås att bedöma nivån på företagets personalpotential i följande steg:

1. Det första steget är studiet av den yttre miljön, som innefattar insamling och analys av information, samt bedömning av möjligheter och hot.

2. Urval av listan över komponenter för bedömning av personalnivån.

Komponenterna för bedömningen bör återspegla de egenskaper hos mänsklig potential som är relaterade till den från ledningens sida och som kan mätas.

På grundval av den allmänna nomenklaturen för personalkomponenter måste varje chef utforma en lista över dem specifikt för att bedöma nivån på den mänskliga potentialen hos hans affärsenhet, baserat på kraven i analysen av dess ledning.

För att lösa detta problem utförs ett frågeformulär för företagsledare eller en undersökning av experter som är specialister på detta område.

Att bestämma de komponenter som främst är av intresse för ledningen och bestämma människans potential och möjligheten att uppnå företagets mål är det första steget för att bedöma graden av denna tillfredsställelse och jämföra olika företags mänskliga potential med varandra för varje komponent separat och sammanlagt.

3. I detta skede utförs en analys av komponenterna i företagets personalpotential för att fastställa trender i deras förändring och identifiera styrkor och svagheter.

Utvecklingen av en omfattande metod för analys av mänskliga resurser avslöjade behovet av att bygga ett system av indikatorer klassificerade i förhållande till ett visst attribut.

I processen med att utveckla och testa metodiken för analys av mänskliga resurser klassificeras indikatorerna som kännetecknar dem i primär, sekundär och integrerad.

Primära indikatorer avser systemet med arbetsindikatorer, karakteriserar de kvantitativa och kvalitativa komponenterna i mänskliga resurser, bestäms genom beräkning eller är normativa.

Sekundära indikatorer konstrueras separat för var och en av komponenterna i kvaliteten på de mänskliga resurserna för att få en gruppindikator. Sekundära indikatorer är grunden för att fatta ledningsbeslut och för en omfattande bedömning av personalnivån (fastställande av den integrerade indikatorn). Vid ytterligare studier av mänskliga resurser är det de sekundära indikatorerna som har stor betydelse. Ju mer flexibla och meningsfulla de är, desto mer sannolikt är det att de når sina mål.

En integrerad indikator kan inkludera primära, sekundära och båda typerna av indikatorer och hänvisa till alla anställda, strukturella enheter och hela företaget. I studien är den integrerade indikatorn värdet av den önskade och faktiska nivån på mänskliga resurser

4. Bestämning av nivån på företagets personalpotential genom komponenter: yrkesmässig och kvalificerad, arbetskraft, personlig, psykologisk och fysiologisk. Bedömning av personalpotentialnivån av komponenter utförs för alla indikatorer som kännetecknar huvudkomponenterna i en viss komponent.

5. Fastställande av den integrerade indikatorn för företagets personalpotential, med beaktande av dess komponenter.

Denna indikator ger en komplex (integral) egenskap hos människans potential, som tar hänsyn till alla komponenter.

Huvudkriterierna för att bedöma personalförvaltningen i ett statligt organ kan vara följande:

1) bemanningsnivå;

2) kvaliteten på kvalifikationskraven (efter utbildning);

3) personalomsättning;

4) rotation av personal "center-region", "region-center";

5) utbildning och utveckling av personal;

6) korruptionens nivå;

7) tjänstemännens tillfredsställelse med arbetet i ett statligt organ;

8) utvecklingsnivån för personalledningssystemet i det statliga organet.

För vart och ett av ovanstående kriterier bestäms indikatorer i enlighet med vilka poäng som tilldelas. De vägda värdena för kriterierna och indikatorerna presenteras i bilaga 2. Låt oss mer ingå i bedömningen av varje kriterium som föreslås i metoden.

Bedömning enligt kriteriet "bemanning av det statliga organet" bestäms enligt följande indikatorer:

Andelen arbetsdagar lediga tjänster;

Andelen arbetsdagar under vilka tjänster inte besattes på grund av sjukdom hos tjänstemän och av andra skäl.

Bedömningen utförs på grundval av analysen av analytisk information från centrala myndigheter. Bedömningen tar hänsyn till data från övervakningsrapporter om personalens tillstånd om antalet tjänstemän.

K1 = P1 + P2 (3)

К1 - bedömning av det statliga organet enligt detta kriterium;

Р1 är en uppskattning enligt indikatorn "andelen lediga arbetsdagar, bildad på grund av lediga tjänster, av det totala antalet arbetsdagar";

P2 är en uppskattning enligt indikatorn "andelen arbetsdagar under vilka positioner inte besattes på grund av sjukdom hos tjänstemän och av andra skäl."

P1 = k * (1-10 * a / b) (4)

a är antalet mandagar som skapats på grund av lediga tjänster.

Det totala antalet arbetsdagar bestäms med följande formel:

c - den genomsnittliga bemanningen i det statliga organet.

d är det genomsnittliga antalet arbetsdagar per år.

Medelantalet anställda bestäms som medelvärdet av summan av antalet anställda i ett statligt organ från första till fjärde kvartalet inklusive.

P2 = k * (1-10 * a / b) (6)

k - koefficient för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 5);

a - antalet arbetsdagar under vilka tjänsterna inte besattes på grund av sjukdom hos tjänstemän och av andra skäl. Detta antal inkluderar inte fall då arbetstagaren är årlig arbetsledighet, mammaledighet under den period som fastställs i Kazakstans arbetslag, på en affärsresa.

b är det totala antalet arbetsdagar;

10 är en indikator på bedömningens svårighetsgrad.

Om det erhållna resultatet är ett värde med ett minustecken får statusindikatorn för denna indikator poängen 0.

Bedömning enligt kriteriet "kvalitetsnivå för kvalifikationskrav (efter utbildning)" bestäms av följande indikatorer:

- "Andelen heltidsanställningar för vilka specifika specialiteter (efter utbildning) inte anges i kvalifikationskraven".

- "andelen heltidsanställningar i det statliga organet, för vilka kraven på utbildning har ändrats i kvalifikationskraven."

Beräkningen utförs enligt följande formel:

K2 = P1 + P2 (7)

К2 - bedömning av det statliga organet enligt detta kriterium;

Р1 - bedömning enligt indikatorn "andelen personalbefattningar för vilka specifika specialiteter (efter utbildning) inte anges i kvalifikationskraven, av det totala personalantalet";

P2 är en uppskattning enligt indikatorn "andelen heltidsanställningar i det statliga organet, för vilka kraven på utbildning har ändrats i kvalifikationskraven, av det totala personalantalet."

P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

k - koefficient för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 5);

a - antalet heltidsanställningar i det statliga organet för vilka specifika specialiteter inte anges i kvalifikationskraven (efter utbildning);

b - det genomsnittliga antalet anställda i det statliga organet.

5 - en indikator på bedömningens allvar.

P2 = k * (1-50 * a / b) (9)

k - koefficient för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 5);

a - antalet heltidsanställningar i det statliga organ för vilka kraven på utbildning ändrades i kvalifikationskraven under rapporteringsperioden;

Bedömning enligt kriteriet "personalomsättning" bestäms av följande indikatorer:

- "chefens personalomsättning".

- "Omsättningsnivån för icke-ledande personal".

- "genomsnittlig tjänstgöringstid för alla anställda (inom en given myndighet);

- "Andelen chefer som avskedats efter bytet av den första chefen";

- "andelen icke-ledande anställda avskedad efter bytet av den första chefen."

Poängen beräknas med följande formel:

K3 = P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

К3 - bedömning av det statliga organet enligt detta kriterium;

Р1 - bedömning enligt indikatorn "nivå på ledningspersonalens omsättning";

Р2 - bedömning enligt indikatorn "omsättningsnivån för icke -ledande personal";

Р3 - bedömning enligt indikatorn "genomsnittlig tjänstgöringstid för alla anställda (i en given statlig myndighet);

Р4 - bedömning enligt indikatorn "andelen chefer som avskedats efter bytet av den första chefen";

Р5 - bedömning enligt indikatorn "andel icke -ledande anställda avskedad efter bytet av den första chefen".

P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

a - antalet tjänstemän från ledningen för det statliga organet, avskedade under rapporteringsperioden;

b - antalet ledande regeringstjänster;

5 - en indikator på bedömningens allvar.

Om det erhållna resultatet är ett värde med ett minustecken får statusindikatorn för denna indikator poängen 0.

P2 = k * (1-4 * a / b) (12)

k är koefficienten för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 10);

a - Antalet tjänstemän bland den icke -ledande personalen i det statliga organet, avskedade under rapporteringsperioden.

b - antalet icke -verkställande regeringstjänster;

4 - en indikator på bedömningens allvar.

P3 = k * ((a) / 10) (13)

k - koefficient för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 5);

a är den genomsnittliga tjänstgöringstiden för tjänstemän vid en statlig myndighet;

10 - tröskelvärde.

P4 = a, a = b / c (14)

a - andelen (förhållandet) av tjänstemän bland ledningen för det statliga organet, avskedad före rapportperiodens utgång efter bytet av den första chefen;

b - antalet tjänstemän från ledningen för det statliga organet, avskedade i slutet av rapporteringsperioden efter bytet av den första chefen;

с - antalet ledande regeringstjänster.

Om värdet är:

Från 0 till 5%är poängen (0) poäng.

Från 11 till 15%är poängen (-4) poäng (subtraheras från totalpoängen för detta kriterium).

Mer än 15%ges poäng (-6) poäng (subtraheras från totalpoängen för detta kriterium).

P5 = a, a = b / c (15)

a - Andelen tjänstemän från den icke -ledande personalen i det statliga organet, avskedad före rapportperiodens utgång efter bytet av den första chefen.

b - antalet tjänstemän bland den icke -ledande personalen i det statliga organet, avskedade i slutet av rapporteringsperioden efter bytet av den första chefen;

с - antalet icke -ledande regeringstjänster.

Om värdet är:

Från 0 till 3%är poängen (0) poäng.

Från 4 till 5%är poängen (-1) poäng (subtraheras från totalpoängen för detta kriterium).

Från 6 till 10%är poängen (-2) poäng (subtraheras från totalpoängen för detta kriterium).

Från 11 till 15%är poängen (-3) poäng (subtraheras från totalpoängen för detta kriterium).

Mer än 15%är poängen (-4) poäng (subtraheras från totalpoängen för detta kriterium).

Om den totala poängen för detta kriterium är ett värde med ett minustecken, ges tillståndsorganet poängen 0.

Vid beräkning av omsättningsbedömningen beaktas inte de avskedade tjänstemännen: i samband med överföring till ett annat statligt organ enligt rotationssystemet "center-region", "region-center"; i samband med pensionering; i samband med omorganisation av en statlig myndighet eller personalminskning; för hälsan; i samband med utnämningen till ett politiskt ämbete.

Bedömning enligt kriteriet "personalrotation" centrum-region ",

"region-centrum" bestäms av indikatorn "andelen tjänstemän som utses i ordningsföljd för överföring från centrum till region, från region till centrum, av personalantalet."

Beräknat med följande formel:

К4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

К4 - bedömning av det statliga organet enligt detta kriterium;

k - koefficient för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 5);

a är antalet tjänstemän som överförs enligt "region-center", "center-region" rotation system; (till centrala statliga organ från lokala verkställande organ eller territoriella underavdelningar av centrala statliga organ), "centrumregion" (från centrala statliga organ till lokala verkställande organ eller territoriella underavdelningar av centrala statliga organ);

b - det genomsnittliga antalet anställda i det statliga organet;

3 - tröskelvärde.

Högsta poäng för detta kriterium är 5 poäng.

Bedömning enligt kriteriet "utbildning och utveckling av personal" bestäms av följande indikatorer:

- "andelen tjänstemän som har genomgått avancerade utbildningar".

- "andelen tjänstemän som har genomgått omskolningskurser."

- "överensstämmelse mellan ämnena för avancerad utbildning med målen och målen för den statliga organets strategiska utvecklingsplan"

Beräkningar utförs enligt följande formel:

K5 = P1 + P2 + P3 (17)

К5 - bedömning av det statliga organet enligt detta kriterium;

Р1 - bedömning enligt indikatorn "andel av tjänstemän som har genomgått avancerade utbildningar";

Р2 - bedömning enligt indikatorn "andel av tjänstemän som har genomgått omskolningskurser";

P3 är en bedömning enligt indikatorn "överensstämmelse mellan ämnena i avancerade utbildningsprogram och målen för den strategiska utvecklingsplanen för det statliga organet".

P1 = k * (a / b) (18)

a är antalet tjänstemän som genomfört avancerade utbildningar under rapporteringsperioden.

b - Andelen tjänstemän som är föremål för utbildning i fortbildningskurser under rapporteringsperioden.

P2 = k * (a / b) (19)

k är koefficienten för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 6);

a är antalet tjänstemän som genomgått omskolningskurser under rapporteringsperioden.

b - antalet tjänstemän som ska utbildas i fortbildningskurser under rapporteringsperioden.

k är koefficienten för att få de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten lika med 3);

a - antalet tjänstemän som har utbildats i fortbildningskurser, vars ämne motsvarar målen och målen för de statliga organens strategiska planer;

b är det totala antalet tjänstemän som har genomgått utbildning i fortbildningskurser;

Högsta poäng för detta kriterium är 15 poäng.

Bedömning enligt kriteriet "korruptionsnivå" bestäms av följande indikatorer:

- "andelen tjänstemän som dömts för ett korruptionsbrott".

- "andelen tjänstemän som har fått administrativt ansvar för att begå ett korruptionsbrott".

- "andelen tjänstemän som har fått disciplinansvar för att begå ett korruptionsbrott."

Poängen beräknas med följande formel:

K6 = P1 + P2 + P3 (21)

К6 - bedömning av det statliga organet enligt detta kriterium;

Р1 - bedömning enligt indikatorn "andel av tjänstemän som dömts för korruptionsbrott";

P2 är en uppskattning enligt indikatorn "andel av tjänstemän som är ansvariga för att begå ett korruptionsbrott".

Р3 - bedömning enligt indikatorn "andel av tjänstemän som har fått disciplinansvar för att begå ett korruptionsbrott".

P1 = k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

k är koefficienten för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 6);

a är antalet tjänstemän som dömts för ett korruptionsbrott.

b - det genomsnittliga antalet anställda i det statliga organet;

100 är en indikator på bedömningens svårighetsgrad.

Om det erhållna resultatet är ett värde med ett minustecken får statusindikatorn för denna indikator poängen 0.

P2 = k * (1-80 * (a / b)) (23)

k - koefficient för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 5);

a - antalet tjänstemän som är administrativa ansvariga för att begå ett korruptionsbrott.

b - det genomsnittliga antalet anställda i det statliga organet;

80 är en indikator på bedömningens svårighetsgrad.

Om det erhållna resultatet är ett värde med ett minustecken får statusindikatorn för denna indikator poängen 0.

P3 = k * (1-50 * (a / b)) (24)

k är koefficienten för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 4);

a - antalet tjänstemän som har fått disciplinansvar för att begå ett korruptionsbrott av det faktiska antalet.

b är bemanning av det statliga organet;

50 är en indikator på bedömningens svårighetsgrad.

Om det erhållna resultatet är ett värde med ett minustecken får statusindikatorn för denna indikator poängen 0.

Bedömning enligt kriteriet "tillfredsställelse av tjänstemän med arbete i ett statligt organ" bestäms av följande indikatorer:

- "andelen tjänstemän som är missnöjda med karriärmöjligheter".

- "andelen tjänstemän som är missnöjda med systemet med motivation och belöning";

- "andelen tjänstemän som är missnöjda med arbetsvillkoren".

Bedömningen bestäms utifrån resultaten av intervjuer med tjänstemän vid verkställande organ. Undersökningar görs i form av anonyma frågeformulär. Human Resources Services säkerställer att tjänstemän deltar i undersökningen.

Poängen beräknas med följande formel:

K7 = P1 + P2 + P3 (25)

К7 - bedömning av det statliga organet enligt detta kriterium;

Р1 - bedömning enligt indikatorn "andel av tjänstemän som är missnöjda med karriärmöjligheter";

Р2 - bedömning enligt indikatorn "andel av tjänstemän som är missnöjda med systemet med motivation och belöning";

Р3 - bedömning enligt indikatorn "andel av tjänstemän som är missnöjda med arbetsvillkoren".

P1 = k * (1-2 * (a / b)) (26)

k - koefficient för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 5);

a är antalet tjänstemän som är missnöjda med karriärmöjligheter i en statlig myndighet;

Om det erhållna resultatet är ett värde med ett minustecken får statusindikatorn för denna indikator poängen 0.

P2 = k * (1-2 * (a / b)) (27)

k - koefficient för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 5);

a - antalet tjänstemän som är missnöjda med systemet med motivation och belöning i statens organ;

b - antalet tjänstemän som faktiskt var på jobbet under undersökningsdagarna.

2 - en indikator på bedömningens allvar.

Om det erhållna resultatet är ett värde med ett minustecken får statusindikatorn för denna indikator poängen 0.

P3 = k * (1-2 * (a / b)) (28)

k - koefficient för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 5);

a - antalet tjänstemän som är missnöjda med arbetsvillkoren i en statlig myndighet;

b - antalet tjänstemän som faktiskt var på jobbet under undersökningsdagarna.

2 - en indikator på bedömningens allvar.

Om det erhållna resultatet är ett värde med ett minustecken får statusindikatorn för denna indikator poängen 0.

Bedömning enligt kriteriet "systemets utvecklingsnivå

personalhantering "bestäms av indikatorn" introduktion av ny teknik för personalhantering ".

Bedömningen görs på grundval av information och dokument som lämnats av centralstaten och lokala verkställande organ. Åtgärder för införandet av ny teknik för personalhantering inkluderar olika ledningssystem som syftar till att öka tjänstemännens effektivitet, med hänsyn till volymen och kvaliteten på deras arbete, graden av ansvar och professionalismen. Ny teknik bör fokuseras på det slutliga resultatet och på att mäta tjänstemännens arbetsbidrag, fastställa och utveckla tjänstemännens yrkesmässiga potential, deras motivation och karriärplanering.

Bedömningen tar hänsyn till informationen från statliga organ, till vilka bifogade handlingar bifogas. Beräknat med följande formel:

К8 - bedömning av det statliga organet enligt detta kriterium;

k - koefficient för att reducera de erhållna resultaten till ett viktvärde (för denna indikator är koefficienten 5);

a - närvaro / frånvaro av åtgärder för att införa ny teknik för personalhantering.

Om det finns en händelse tilldelas 100% av indikatorvärdet, i frånvaro - 0%.

Slutbedömning av statliga organ

för personalhantering bestäms genom att lägga till resultaten av beräkningar för alla kriterier:

O = K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

О - den slutliga bedömningen av centralstaten och det lokala verkställande organet för personalhantering.

Slutsatsen om resultaten av utvärderingen av personalförvaltningen måste innehålla: namnet på det utvärderade statliga organet; en tabell med betyg för alla kriterier; analys av effektiviteten av det statliga organets verksamhet enligt kriterierna; Slutsatser och Rekommendationer.

Nästa steg bör vara utvecklingen av en mekanism som gör det möjligt för medborgarna att tydligt se och utvärdera kvaliteten på alla tjänstemäns arbete på grundval av verkliga ärenden och dokument som tydligt illustrerar formatet och arten av kommunikation med medborgarna.

Slutsatser om det första kapitlet

Personalledning, liksom organisationen som helhet, är en nödvändig del av varje organisations liv. Ryska experter har inte enighet om definitionen av personalledning. Personalledningssystemet betraktas som ett system som har ett objekt och ett ämne för ledning, mellan vilka det finns organisatoriska och ledningsrelationer, samt ledningsfunktioner, som implementeras genom ett system med vissa metoder. Att ändra, förbättra personalhanteringssystemet är en komplex process som kräver att man tar hänsyn till många variabler. Det är lämpligt att överväga förändringen i själva personalledningssystemet ur innovationssynpunkt. Innovationsprocessen kräver stöd från personal från ledningen och tillhandahållande av fullständig information om de kommande förändringarna. Chefernas uppgift vid införandet av en innovation är att bilda personalens psykologiska beredskap, liksom sätt för personligt engagemang i genomförandet av innovationen.

Personalhanteringsmetoder är sätt att påverka det hanterande ämnet på det hanterade objektet, ledaren i teamet som leds av honom. Inom arbetsområdet med personal används olika klassificeringar av sådana metoder beroende på påverkans art, enligt attributet att tillhöra en allmän ledningsfunktion, enligt attributet att tillhöra en specifik ledningsfunktion.

HR -strategi är en av de viktigaste konkurrensfördelarna för alla företag. För att mäta dess effektivitet måste du veta vilka verktyg du kan använda för att göra detta. Idag är de mest populära benchmarkingmetoden, metoden för att bedöma investeringar i personal, metoden för metriska indikatorer för personalhantering - HR Metrics.

Metod för att bedöma effektiviteten hos centralstaten och lokala verkställande organ i regioner, en stad med republikansk betydelse, huvudstaden för personalhantering

utvecklat i syfte att bedöma prestationerna hos centrala statliga och lokala verkställande organ.

Informationskällor för bedömning av förvaltningen av civilpersonal är rapporter från statliga organ, statistiska uppgifter, information som erhållits vid inspektioner som utförs av statliga organ. Det är lämpligt att utvärdera personalhanteringen årligen.

Det rekommenderas att bedöma personalförvaltningen för det statliga organet enligt följande kriterier: bemanningsnivå; kvaliteten på kvalifikationskraven (efter utbildning); personalomsättning; personalrotation "center-region", "region-center"; personalutbildning och utveckling; korruptionens nivå; tjänstemännens tillfredsställelse med arbetet i en statlig myndighet; utvecklingsnivån för personalledningssystemet i det statliga organet. För varje kriterium bestäms indikatorer i enlighet med vilka motsvarande poäng tilldelas.

Glöm inte att den mest realistiska bedömningen av tjänstemännens prestationer bör vara medborgarnas bedömning, därför behövs en mekanism som gör att folket tydligt kan se och utvärdera kvaliteten på alla tjänstemäns arbete på grundval av verkliga gärningar. och dokument.

Litteratur

12. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Human Resource Management 2: a upplagan, Rev. och lägg till. - M.: UNITI, 2010.- 560 s.

13. Batsenko LN Förbättring av personalbedömningssystemet vid jordbruksföretag // Ung forskare. - 2013. - Nr 9. - S. 149-152.

14. Bregel E.Ya. Management arbetsbok. M., 2012.420 -talet.

15. Velichko V. V. Strategi för effektiv användning av arbetskraftsresurser i jordbruksföretag. - Ekonomi för det agroindustriella komplexet, 2011. - Nr 5. - P.147-152.

16. Deineka A.V. Personaladministration; Dashkov och K, 2010, 291 sid.

17. Elagin Yu.A., Nikolaeva T.I. Teknik och kommersiell verksamhet Del 1. Detaljhandel: Textbok. Jekaterinburg: Ural Publishing House. stat ekonomi. universitet, 2010.-S236

18. Endovitsky D.A. Belenova N.N. Omfattande ekonomisk analys av ledningspersonalens verksamhet. - M.: KnoRus, 2011.- 192 sid.

19. Ivantsevich J., Human resources of management / J. Ivantsevich, А.А. Lobanov. - M .: Delo, 2011. -133 s.

20. Kleiner G.B. Företagets personalstrategi: systematisering och grundläggande alternativ / G.B. Kleiner // Handbok för en personalofficer. - 2011. - Nr 6. - S. 268 - 272.

21. Komissarova T.A. Human Resource Management: Textbook. ersättning;

Handelshögskolan. - M.: Delo, 2011.- 312 sid.

22. O. V. Kornienko Examens fuskblad. Förvaltning. M., 2012.290 s.

24. Malyavin V.V. Grunderna för personalhantering. S.-P., 2012.246 s.

25. Nikiforov G.S., Dmitrieva M.A., Korneeva L.N. och annat psykologiskt stöd för yrkesverksamhet. Sankt Petersburg, 2010., 371 sid.

26. Pankov D.A., Golovkova E.A., Pashkovskaya L.V. Analys av budgetorganisationernas ekonomiska verksamhet Textbok, - Moskva, LLC "Ny kunskap", 2010. - 409 sid.

27. Porshnev A.G. Organisationsledning: lärobok / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin. - M.: INFRA-M, 2010.- 669

28. Pyastolov S. M. Analys av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet ACADEMIA, 2012. - 336 sid.

29. Rumyantseva E.E. Ny ekonomisk encyklopedi. M.: "Infra-M", 2013. S. 428

30. Semekhin A.V. Personalledning / A.V., Semekhin, N.V. Konik M., 2012 S. 177.

31. Personalledning av organisationen: Textbok / Under. Ed. Dan. prof. Kibanova A.Ya. - M.: Infra M, 2011., s.21

32. Haylbroner R.L. Förvaltning. S-P., 2012.470 sid.

33. Chechevitsyna L.N. Analys av finansiell och ekonomisk verksamhet: lärobok. - Ed. Sjätte, reviderad; Sekundär yrkesutbildning, 2013 - 380 -talet.

34. Chekhova O. Anställda kommer att vara tacksamma // Handbok för personalhantering 2010. №10, s. 32;

35. Chernyshev S.B. Grunderna i förvaltningen. M., 2012, 245 sid.

36. Chirkova E.V. Finansiella och icke-finansiella förvaltningsmekanismer. M., 2013.S. 49. Tsvetaev V.M. Personaladministration. - SPb: Peter, 2010- 336 s.

37. S.V. Shekshnya Personalledning för en modern organisation. Pedagogiskt och praktiskt ersättning. Ed. Tredje reviderad och lägg till. -M.: ZAO Business School Intel-Sintez, 2011.-352 sid.

38. Shermerorn J. Organisationsbeteende / J. Shermerorn.-SPb .: Peter, 2011.-237s.

39. Shekova E.L. Management: historia och modernitet / E.L. Shekova, A.K. Tomich. M., 2012. S.15.

40. Sherstneva G.A. Management: analys av organisations finansiella statistik. M., 2012 S. 144.

41. Shcherbak I.A. Analys av prövning och fel av modern motivation // Hantering av XX -talet. 2012 S. 84

47. Tsyrlin S., NLMK: Vårt mål är effektivitet i allt, inklusive ledningssystemet

48. Arefiev A.O., Bazhenov A.D. Kompetenshantering och rotation av personalresurser i ett projektorienterat företag

49. System för icke-materiell motivation av personal. exempel på genomförande,

Artikeln innehåller teoretisk och praktisk information som kommer att underlätta processen för personalhantering. Efter instruktionerna lär du dig hur du kompetent bygger och justerar systemet, väljer lämpliga metoder för att påverka teamet.

Från artikeln lär du dig:

Relaterat material:

Personalhantering: definition

Dynamiken i organisationens utveckling, arbetseffektivitet, lönsamhet och mycket mer beror direkt på chefens agerande. Nybörjare gör ofta misstag som kan undvikas om de grundligt studerar personalhanteringsprocessen och, baserat på teoretisk information, utvecklar sin egen strategi.

Användbart bord. Kontrollera om du har nödvändiga kunskaper och färdigheter för framgångsrik personalledning

Mål och principer för personalhantering

De grundläggande principerna och uppgifterna för ledningen kan avbildas i form av en schematisk ritning:

Vilka principer att följa:

• välj personal om personliga, professionella och affärsmässiga egenskaper;
• observera kontinuitet - kombinera unga och erfarna arbetare i ett team;
• säkerställa karriärtillväxt för specialister, flytta i tid de bästa medarbetarna som konsekvent visar höga resultat;
• upprätthålla tävlingsandan, eftersom den låter dig släppa lös en persons potential;
• lita på anställda, men kontrollera deras flit;
• träna automatiskt på att byta ut frånvarande anställda med andra specialister som klarar av arbetsuppgifter;
• skicka anställda till utbildning så att personalens kvalifikationer är på rätt nivå;
• fatta beslut baserade på rättsakter.

För att öka effektiviteten i arbetet med personal, eliminera onödiga pappersarbete, minska antalet fel i dokument, kan du automatisera personalhanteringsprocesser.

Hanteringsmetoder

Viktig! Se till att det inte finns några outtalade regler som främjas av lidars i laget. De kan motsäga de godkända normerna, negativt påverka processerna, teamet, det psykologiska klimatet, organisationens image etc. Har den informella ledaren blivit en källa till negativitet?

Personalhanteringsmodeller

I världspraxis, inklusive i Ryssland, används olika modeller av personalhantering, inklusive metoder, principer, strategier och teknik. Välj den som kommer att bidra till avslöjandet av kreativ och arbetspotential, uppnåendet av ekonomiskt välbefinnande. Bygg vidare på personalens behov. Till exempel strävar unga efter karriärtillväxt, utveckling, empowerment, åldersmänniskor - för stabilitet, höga löner, erkännande av meriter.

Om en styrningsmodell inte har valts eller behöver revideras, jämför flera alternativ med varandra för att välj det mest lämpliga systemet ... Preliminärt identifiera vilka resultat medarbetarna fokuserar på.

Modell nr 1. Motiverande ledning

Personalhantering genom motivation bygger på studier av stämning, behov, intressen, mål för de anställda. Samtidigt måste de anställdas mål överlappa med företagets mål, annars kommer endast en sida att gynnas. En sådan personalpolitik är inriktad på utveckling av mänskliga resurser, genomförande av personalprogram och förstärkning av det psykologiska klimatet.

Ett test för att bestämma en chefs chefsstil

Modell nr 2. Ramhantering

Modellen innebär att det skapas förutsättningar för utveckling av ansvar, initiativ och oberoende hos de anställda. Ramhantering bidrar till en höjning av organisationsnivå, ansvar, arbetsglädje. Under detta utvecklas en företagsledarstil.

Modell nr 3. Delegationsbaserad personalhantering

Ledningssystemet med hjälp av delegering anses vara det mest moderna och perfekta. Anställda har befogenhet att självständigt fatta beslut och genomföra dem. De är medvetna om sitt ansvar, de känner sin vikt. Arbetet i organisationen pågår för fullt även i de perioder då det inte finns något ledarskap.

Modell nr 4. Entreprenörsledning

Begreppet intraprenörskap tas som grund. Förhållandet mellan chefer och anställda tar en annan form - teamet förvandlas till en gemenskap av skapare, innovatörer och entreprenörer. Alla strävar efter att uppnå sitt mål, men alla följer en gemensam idé, vilket leder till harmoni, hög produktivitet och ömsesidig förståelse. Om du hanterar aktiva medarbetare som kommer med kreativa idéer och strävar efter att få och få värde, är denna ledningsmodell optimal.

Hur man skapar det perfekta HR -systemet

Råd nummer 1. Fördela roller mellan ledningspersonal

Du kan inte utföra alla uppgifter på egen hand. Även om du anstränger dig mycket, kommer enskilda processer att lämnas åt slumpen.

Råd nummer 2. Arbeta med flaskhalsar

Gör ditt bästa i ditt arbete - de stör personalhanteringen, framkallar problem. Experter från tidningen Human Resources Director berättade hur man agerar för en HR-linjal vid brister.

Rådets nummer 3. Lyssna inte bara på ledningen utan också på personalen

Utmaningen för företagare är att maximera lönsamheten. Ofta sätter de press på HR-diket och tvingar dem att använda förbjudna metoder för att påverka anställda, ett straffsystem. Din uppgift är inte att förstöra relationerna med vare sig företagets ägare eller med de anställda. Välj sådana hanteringsmetoder där maximal tillfredsställelse och arbetsproduktivitet noteras, motivera, då behöver du inte agera bödel.

Rådets nummer 4. Bygg inte bara systemet på administrativa metoder

Formalisering av alla processer påverkar det psykologiska klimatet negativt, disponerar inte kreativitet. Anställda går till jobbet som hårt arbete och lämnar organisationen så snart som möjligt. Det är omöjligt att uppnå höga resultat av dem.

Rådets nummer 5. utveckla

Förbättra dina kvalifikationer, delta i seminarier och utbildningar. Om du inte har tid för detta, var uppmärksam på.

Innan du studerar artikeln, utvärdera hur korrekt du nu tänker på personalutvecklingsstrategin och dess genomförande. Testet tar 5 minuter och avgör om du behöver dyka djupare in i ämnet eller bara studera artikeln för allmän utveckling och söka efter nya trender.

10 frågor för att avgöra om HR -strategin byggs korrekt

Svara på frågorna "ja" eller "nej". Om du vill svara "delvis sant" - se alternativet "nej".

1. Har organisationen en HR -handlingsplan?
2. Är HR -planen i linje med företagets strategi?
3. Deltar HR i utvecklingen av ledningsstrategin och personalutvecklingsplanen?
4. Har HR -budgeten beräknats och inkluderats i planen?
5. Har planen för genomförandet av strategin för uppsägning och rekrytering (i antal personer), utbildning och omplacering, certifiering och tillfällig kontroll, utveckling av företagskultur?
6. Distribueras uppgifter i planen efter datum och perioder?
7. Har de ansvariga utförarna för händelserna utsetts?
8. Godkänner chefen en handlingsplan och budget för att anpassa sig till företagets strategi?
9. Förändras planen dramatiskt under året, utförs uppgifterna enligt planen?
10. Finns det aktiviteter under året som inte anges i strategins genomförandeplan?

Om 10 negativa svar kom ut är det inte skrämmande, allt hänger med: studera artikeln noggrant och var uppmärksam på materialet som dessutom anges i texten.

Om positiva svar från 1 till 5 är början på vägen till framgång, fortsätt att fördjupa dig i frågan och välj från artikeln vad du kommer att förbättra i år.

Från 6 till 8 positiva svar talar om professionalism när det gäller planering, kanske kommer artikeln att vidga dina horisonter och göra den ännu mer professionell.

Om du räknade 10 positiva svar är ditt företag troligen på listan över de mest framgångsrika företagen i Ryssland. Läs artikeln och lämna en kommentar om vad som är annat viktigt att tänka på när du väljer en HR -strategi och planerar dess genomförande, så att läsarna kan använda dessa metoder som referens.

Alternativ för möjliga strategier och mål för HR-s.

HR -strategi är relaterad till företagets strategi. Tänk på de typiska alternativen för dessa paket.

Företagsstrategier:
1. Entreprenörsstrategi.
Lämplig för företag som fokuserar på att skapa nya lösningar. Samtidigt är risknivån hög, eftersom Det är inte klart i förväg om den skapade produkten kommer att efterfrågas.

A. Att locka till företaget personer med kreativ potential, som vet hur man arbetar i en osäkerhetssituation och fokuserar på att uppnå resultat. Träna dem att beräkna risker.
B. Behåll nyckelpersoner som kan implementera företagets innovativa strategi.
C. Att utveckla ett individuellt motivationsschema för varje chef, som utgör företagets innovativa aktivitet.

2. Strategi för dynamisk tillväxt.
Lämplig för företag som har introducerat en ny produkt eller tjänst på marknaden som har blivit mycket efterfrågade. För att stödja vinsttillväxten börjar chefer replikera framgångsrika affärsprocesser och ibland alla aktiviteter (till exempel att öppna återförsäljare eller franchising). För att göra detta ställer de upp uppgiften att skapa strategiska kartor över företaget (anger för varje division de standardmål som kan läras till nykomlingar) och arbetsstandarder.

HR -strategier:
A. Engagera nykomlingar för att tillhandahålla standardiserade strategier.
B. Skapa ett system för storrekrytering och utbildning av specialister.

3. Strategi för lönsamhet.
Det implementeras när företaget har vuxit, producerar en stabil och standardprodukt för marknaden och marknaden är konkurrenskraftig och mättad. Det enda som kommer att säkerställa tillväxten av vinsterna i en sådan organisation är att minska kostnaderna.

HR -strategier:
A. Organisera arbetet för att förbättra effektiviteten. De där. att sätta upp system för nya metoder och arbetssätt, certifiering och kompetensutveckling. Engagera specialister med kompetens inom produktionsoptimering.
B. Skapa en företagskultur med fokus på effektivitet, sparsamhet och medarbetarinitiativ.
C. Skapa ett motivationsschema som belönar i grunden nya, mer effektiva lösningar än de som tidigare var.
D. Gör en plan för att ersätta ineffektiva anställda.
E. Attrahera ett minimum av ny personal till företaget.

4. Likvidationsstrategi.
Förknippas med konkurs när företagets ägare eller investerare har kommit fram till att verksamheten är ineffektiv. Alla åtgärder är inriktade på att minska kostnaderna för likvidation. Ofta är ett företag uppdelat i flera oberoende organisationer som har ett visst värde på marknaden.

HR -strategier:
A. Minska personal så effektivt som möjligt inom ramen för lagen.
B. Anlita personer som kan bygga banbrytande nya arbetssätt i företag som är till salu.

5. Cykelstrategi eller cyklisk strategi.
Syftar till att överleva på en fallande marknad. Företagets uppgift är att behålla anställda med nyckelkompetenser, att bevara individuella processer och också att hitta sätt att utvecklas vidare.

HR -strategier:
A. Utveckla ett motivationssystem för nyckelpersoner som syftar till att behålla.
B. Stärka teamets psykologiska klimat så att det inte finns någon dekadent stämning.
B. Visa initiativ för att hitta lösningar på den nuvarande situationen.

Utveckling av en personalhanteringsstrategi

Det finns många metoder och algoritmer för att utveckla en personalhanteringsstrategi, men i var och en av dem det finns 3 huvudsteg:

1. Fastställande av krav för anställda utifrån företagets strategi:
- Företagets sammansättning och struktur som krävs för att genomföra strategin.
- kompetens och kvalitet på medarbetarnas kunskap i denna struktur.

2. Bedömning av den nuvarande kompetensnivån och specialkunskapskvaliteten för att fastställa det befintliga gapet mellan kraven och det faktiska tillståndet.

Ofta används PEST -analys, SWOT -analys och andra verktyg för att slutföra de två första stegen för att bedöma nuvarande och framtidsutsikter.

3. Att upprätta en lista över åtgärder som hjälper till att fylla gapet mellan erforderlig och befintlig nivå. Inklusive bestämning av källorna för att få kompetens (till exempel organisera interna utbildningsprogram, locka specialister med färdiga kompetenser, utbildning på den externa marknaden, etc.), samt kostnaden för dessa resurser.

Personalutvecklingsstrategin kommer att baseras på dessa tre pelare.

För att bilda en strategi används som regel en av två metoder:

- "från topp till botten" - ledningen själv bestämmer strategin och kommunicerar till underordnade, fördelar listor över planer och uppgifter av avdelningar;
- "från botten till toppen" - varje avdelning bildar en vision om sin utveckling och utarbetar organisatoriska och tekniska åtgärder. Vidare sammanfattas avdelningarnas idéer i en allmän strategi för att hantera organisationens personal.

I den andra varianten av strategibildning är det viktigt för de anställda att ange riktningen som motsvarar typen av företagsstrategi. Annars kan de föreslagna handlingsplanerna strida mot ledningens prioriteringar och kommer inte att accepteras.

Som ett resultat skrivs listan över nödvändiga åtgärder mer detaljerat och blir till en plan för ledning och utveckling av personal, i enlighet med den valda strategin.

Vanligtvis innehåller planen följande informationsblock:

1. Datum för godkännande, som utarbetar och godkänner personalhanteringsstrategin.
2. Företagets utvecklingsstrategi och dess faktiska position i förhållande till de slutliga målen.
3. Spelreglerna i den nuvarande miljön: begränsningar, problem, möjligheter.
4. Mål för att arbeta med personal inom ramen för företagets valda strategi (ett exempel ges i tabellen ovan).
5. En handlingsplan för att uppnå dessa mål. Till exempel i det här formatet:

6. Schema för genomförandet av de planerade uppgifterna. Till exempel i det här formatet:

7. Den budget som krävs för att genomföra strategin.
Du hittar information om hur du skapar en budget i artikeln.

8. Bilagor som beskriver strategins handlingsplan.

Huvudkomponenterna i handlingsplanen för genomförandet av strategin

2. Plan för personalbyten (inklusive för semesterperioden), permitteringar och anställningar.

3. Bedömningsmetoder och urval av specialister.

4. Bildande av tydliga kvalifikationskrav för en objektiv analys av arbetet.

5. Karriärvägledning.

6. Skapande av interna regler och standarder (etik, klädkod, etc.).

7. Skapande av arbetsnormer.

8. Modernisering och utveckling av befintliga metoder för att förutsäga behovet av anställda.

9. Skapande av program för marknadsföring av anställda (karriärutveckling, personalreserv, etc.).

11. Förbättring av personalmotivationssystemet.

12. Utveckling av godtagbara ersättningsmetoder, väsentliga icke-materiella incitament.

14. Planering av socialt stöd.

15. Alternativ för information i varje steg i personalhanteringsstrategin.

16. Lista över nödvändig kommunikation med anställda (möten, möten, artiklar i media, företagstidning, seminarier, etc.).

Beroende på företagets strategi och position kan HR -strategin innehålla några av de listade blocken och kombinera dem beroende på behovet. Du kan läsa mer om hur du upprättar en personalutvecklingsplan i artikeln.

Systemet för strategisk personalhantering kan anses byggas kompetent när chefer kan få svar på frågor när som helst:
Vad är företagets ställning på marknaden idag?
Vilken professionalism har de anställda just nu?
Hur kommer utvecklingen av medarbetarna att genomföra strategin, vilka aktiviteter genomförs för närvarande för detta?
Vad behöver göras för att teamet effektivt ska kunna utföra nya uppgifter?

Utvärdera den utvecklade HR -strategin i dessa frågor innan du bär den till ledningens skydd. Fundera på om chefen kommer att kunna undersöka det över tid och hitta relevanta svar på samma frågor. Om inte, komplettera strategin med den saknade informationen.