Benchmarking: exempel på de bästa företagen för att utveckla ditt företag. Benchmarking: exempel Benchmarking på exemplet med ett ryskt företag

Om vad som hindrar inköpsavdelningen från att bli ett fullvärdigt verktyg för att öka företagets vinster.

Var och en av de faktorer som nämns i föregående artikel minskar inköpsavdelningens effektivitet. Om du hittar likheter i flera positioner i förhållande till ditt företag på en gång kan situationen anses vara kritisk.

Frågan uppstår →

Vad ska företagets chef och CFO göra i en sådan situation?

Praktiken visar att det är möjligt att komma ur krisen bara genom genomtänkta steg-för-steg-transformationer.

Så, låt oss börja.

Steg ett. Utvärdering av inköpsavdelningens effektivitet

Gör en granskning och skapa en objektiv bild av vad som händer i upphandling:

• studera det aktuella dokumentflödet;
• markera TOP-20-kategorierna och kostnaderna för dem.
• utse de personer som ansvarar för upphandlingen av dessa kategorier;
• ange antal och funktionalitet för anställda som är involverade i upphandlingsprocessen;
• utvärdera kompetensnivån inom upphandling efter kategori.

Steg två. Fokus för upphandling på strategiska frågor

Gratis upphandling från icke-kärnarbete genom att fokusera anställda på strategiska frågor:

1. Inköp:

• marknadsanalys;
• förberedelse uppdragsvillkor;
• hålla ett anbud / förhandling;
• förberedelse och genomförande av kontraktet.

2. Leverantörsrelationshantering:

• utvärdera leverantörernas prestanda genom att intervjua interna kunder och analysera marknaden;
• etablera feedback;
• rekommendationer till leverantörer om hur de kan effektivisera sin tjänst.
• implementering av innovationer.

• upphandlings- och konsumtionsprocessen;
• kommersiella villkor;
• specifikationer.

2) Skapande av en långsiktig kategorisk strategi och nya upphandlingssystem. Till exempel byta till driftleasing eller biluthyrning istället för att köpa ett fordon.

Säkerställa fullständig upphandlingstäckning av strategiska kostnadskategorier

Strategiska kategorier- kategorier som kritiskt påverkar ditt företag. Sådana kategorier (förpackningar, råvaror, transport, varor och tjänster för marknadsföring) står i regel för de flesta budgetutgifterna.

Fläck(engångsköp med en liten kostnad - att köpa 10 bärbara datorer, hitta ett kontor att hyra, köpa kontorsmöbler, etc.) och operativ upphandling(behandling av ansökningar om kontorsmaterial, förbrukningsbara material för butiker, placera och spåra beställningar med leverantörer), gör det till en separat operativ funktion. För att göra detta, skapa servicecenter i en region med låga arbetskostnader eller lägga ut operativa funktioner.

Om dessa processer överlåts till initiativtagarna finns det stor sannolikhet att nollställa besparingarna som uppnås vid inköp.

Orsakerna till sådana förluster:

Flytta bordet

Steg tre. Stark expertis

Fokusera upphandlingskompetens på strategiska kostnadskategorier.

Viktig:

• anlita specialiserade specialister för varje specifika kategorier;
• avfyra de "trötta" - de som inte kan motiveras;
• utbilda anställda (utbildningar, referensbesök, etc.);
• samla kunskap från leverantörer och företag från samma bransch.

Steg fyra. Tydliga mål

Sätt ett tydligt mål för inköp: att optimera kostnaderna för specifika inköpskategorier. Anförtro uppnåendet av ekonomiska indikatorer till Finans. Och för att effektivt utnyttja besparingarna från inköpsaktiviteter, justera din budget kvartalsvis.

Viktig:

Finans tar inte hänsyn till de uppskattade, men faktiskt erhållna besparingarna

Steg fem. Skaffa eventplan

Kom överens med inköpsavdelningen om en plan för inköp av evenemang under ett år, eller bättre för de kommande två åren. Detta gör att du kan bedöma besparingens omfattning och använda de nödvändiga arbetskraftsresurserna.

Steg sex. Signera och spåra SLA (servicenivåavtal)

Var noga med att utveckla och underteckna ett SLA mellan upphandling och andra företagsavdelningar.

Mät inköpsavdelningens effektivitet kvartalsvis.

Feedback kan erhållas genom undersökningar för att hjälpa till att klargöra →

• Är initiativtagarna nöjda med tjänsteleverantörerna?
• Hur nöjda är avdelningscheferna med inköpsavdelningens service?
• Vilka är fördelarna och nackdelarna med att driva en upphandlingstjänst?

Vi använder resursen surveymonkey.com i vårt arbete.

Diskutera regelbundet nya problem mellan initiativtagarna och upphandlingen, följ genomförandet av de planerade aktiviteterna. Detta kommer att minska den tid som krävs för att komma överens om anbudsbeslut och upphandlingar, och kommer också att bidra till att uppnå besparingar i enlighet med inköpsplanen.

Steg sju. Ta köp ur din komfortzon

Ta dina inköp ur din komfortzon!

Försöka hitta nya möjligheter att sänka kostnaderna.

En sådan möjlighet är skapandet av upphandlingskonsortier med andra företag. Tyvärr konsoliderar många företag idag inte inköp ens inom den egna organisationen / företagsgruppen eller ens en division, vilket påverkar deras resultat.

Med stöd av ledningen kan upphandlingsspecialister konsolidera alla volymer i företagsgruppen och genomföra en inköpsevenemang på en högre nivå

Leverantörer möts halvvägs: de är intresserade av att teckna ett kontrakt för en större volym inom ett evenemang.

Steg åtta. Använd benchmarking

Genomför benchmarking - jämför företagets nuvarande förhållanden med villkoren för andra marknadsaktörer. Till exempel, när det gäller mobilkommunikation, måste du jämföra kostnaderna per användare och månad.

Benchmarking hjälper till att stimulera inköp och låter dig bedöma potentialen för kostnadsbesparingar. Dessutom ger den vägledning vid förhandlingar med leverantörer: vilken kostnadsnivå ska du sträva efter.

Steg nio. Involvera inköp i täckningen av alla förfrågningar

Kräv upphandling för att täcka alla upphandlingskategorier - direkt och indirekt.

Upphandlingens deltagande i processen att fatta strategiska beslut ökar deras effektivitet och konkurrensfördelar, och tillåter initiativtagare att formulera förfrågningar mer korrekt och tydligt

Upphandlingstjänsten är inblandad från början i företagets projekt, där höga kostnader planeras.

Steg tio. Kontroll av ekonomifunktionen

Ekonomiuppgifter:

• involvera Inköp i budgetprocessen;
• sätta upp aggressiva budgetbesparingsmål för upphandling;
• övervaka uppnåendet av dessa mål;
• delta i en upphandlingsrevision.

Ekonomi bör sätta målet att spara och för initiativtagarna. Detta tvingar initiativtagare att samarbeta med upphandling när de väljer leverantörer, även i de kategorier där upphandling inte tidigare har deltagit.

Steg elva. Företagets chef är huvudintressenten

Du förstår som ingen annan att resultaten från upphandlingstjänsten direkt påverkar företagets prestationer. Därför är det i ditt bästa intresse att bli huvudintressent, sponsor för upphandlingsfunktionen.

VD måste regelbundet (kvartalsvis):

• utvärdera resultaten av upphandlingsaktiviteterna tillsammans med andra funktionella chefer;
• få en tillförlitlig rapport om prestationer / problem inom upphandlingsområdet;
• få en rapport om upphandlingsresultaten i jämförelse med liknande företag.

Viktig:

upphandling avser hela företaget och alla funktionella ledare, därför är kontroll och intresse från VD nödvändig. Av denna anledning, i internationella företag chefen för Supply -funktionen rapporterar ofta direkt till VD

Låt oss sammanfatta

Om du vill få ut det mesta av inköpsavdelningen, skapa en konkurrenskraftig miljö där inköp tävlar inom ditt team, med andra tjänster inom företaget och med inköpstjänster från andra organisationer. Annars förblir upphandlingsaktiviteten kaotisk och kommer inte att ge konkreta resultat.

I internationella företag är VD och CFO involverade i strategiska upphandlingshanteringsfrågor. Detta förklaras av det faktum att inköp ökar företagets vinster tillsammans med försäljning.

I Ryssland har inköpen länge legat kvar vid sidan, eftersom de senaste 15 åren har ökat konsumtion och försäljning. Ineffektivitet vid upphandling beaktades inte av ledningen i jakten på överskott och på grund av bristande konkurrens.

Upphandling blir konkurrenskraftig om företagets ledning är intresserad av detta, sätter strategiska mål för upphandling och övervakar deras genomförande

Det är dags att byta fokus. Du kan säkert förändra mycket och användbart i upphandlingsfunktionen för ditt företag! Om du behöver praktiskt råd, .

Lästid: 15 minuter

I vårt land sker en aktiv affärsutveckling, utveckling av nya ledningsverktyg. Detta gör att du kan förbättra kvaliteten på affärsprocesser, göra dem mer perfekta och företag - mer konkurrenskraftiga. Ett av dessa verktyg är benchmarking.

I den här artikeln lär du dig:

1. Typer av benchmarking
2. Principerna enligt vilka det genomförs
3. 4 etapper av
4. Exempel på benchmarking från världspraxis
5. Hur benchmarking används i Ryssland

Vad är företags benchmarking och vad används det för

Benchmarking

en pågående process för att bedöma nivån på varor, tjänster och arbetsmetoder, baserat på jämförelse med de starkaste konkurrenterna eller ledande företagen.

Genom att använda benchmarking blir verksamheten mer effektiv och öppen. Detta verktyg låter dig hitta svar på frågor som uppstår under entreprenörsverksamhet, och har följande Fördelar:

1. Dess tillämpning gör det möjligt att övervinna stagnation i ledarskapet, låter dig indikera för ledare att de har en fel syn på situationen.
2. Benchmarking motiverar självgoda och nöjda affärsmän att sträva efter det bästa.
3. Det hjälper till att identifiera hur styrkor organisationer och svaga som behöver stärkas.
4. Innehavet är ett tillfälle att i förväg varna företaget om fördröjningen.
5. Benchmarking sätter utmanande men uppnåbara mål.
6. Hjälper till att avgöra vilka åtgärder som ska förbättras prestanda prioriteras.
7. Gör att du kan identifiera och inkludera de bästa processerna och hanteringsmetoder som används i affärer.
8. Avslöjar vilken nivå företaget har i jämförelse med de bästa i världen.
9. Bestämmer hur mycket nivån på företagets funktion ligger efter nivån på konkurrerande organisationer.
10. Ger organisationen planer för beprövade korrigerande åtgärder.
11. Gör att du kan kombinera företagets strategi och ansträngningar för att förbättra den.
12. Upptäcker ny teknik och metoder för företagsledning.
13. Fokuserar på de viktigaste faktorerna för företagets framgång.
14. Låter dig genomföra storskaliga evenemang som syftar till att förbättra prestanda.
15. Hjälper till att lära av erfarenheter från partners och konkurrenter. Inget företag har tid och resurser att lära av sina misstag.
16. Bildar en kultur av ständig förbättring.
17. Gör det möjligt att minska kostnaderna för pågående förbättringar.
18. Låter dig implementera metoder snabbare och med mindre risk.
19. Bidrar till förbättringen av de viktigaste finansiella indikatorerna.

Beroende på tillämpningsområde klassificeras benchmarking i:

• Benchmarking nivån på kundservice.
• Informationsteknik benchmarking.
• Jämförelse av produktegenskaper.
• Benchmarking produktkvalitet.
• Benchmarking utveckling och utbildning av medarbetare.
• Benchmarking affärsprocesshantering.
• Telefon kundservice riktmärke.
• Utvärdering av prestanda.
• Produktions benchmarking.
• Benchmarking kostnader.
• Bild benchmarking.
• Benchmarking personalledning och rekrytering etc.

Historien om framväxten av benchmarking

Benchmarking började systematiskt tillämpas i praktiken på 1980 -talet. Pionjärföretaget för att använda detta verktyg är Xerox.

Hon mötte en utländsk organisation som tävlar med henne och har högre prestanda på de flesta indikatorer. Xerox ledning bestämde sig för att ta reda på vad hemligheten med konkurrentens fördel var för att nå sin nivå eller till och med överträffa den. Uppgiften var indelad i flera komponenter, vilket gjorde det möjligt att besvara frågorna:

1. Vilket företag har de bästa produkterna, tjänsterna och affärsprocesserna?
2. Vad gjorde att detta företag kunde uppnå sådana resultat?

Efter Xerox började andra organisationer använda benchmarking, tillämpningsområdet utvidgades och metodiken förfinades. Utbudet av problem som har studerats har blivit mycket bredare, det vill säga att sökandet efter avancerade affärsmetoder började utföras inte bara i konkurrerande företag, utan också i andra organisationer, både i den egna branschen och i närstående.

Nyligen har sökandet efter svar på den andra av de angivna benchmarkingfrågorna förbättrats. Men det är inte tillräckligt att observera och beskriva hur ledare organisationer fungerar. Separat är implementeringen av dessa metoder i ditt företag en ganska svår del av uppgiften.

Ledningstrender på 1980 -talet skonades inte av benchmarking. Denna period präglades av utvecklingen av konceptet Total Quality Management (TQM). Populariteten för detta koncept var mycket hög under de kommande tio åren.

Benchmarking bygger på principer som helt överensstämmer med konceptet Total Quality Management. Enligt vissa experter är benchmarking ett verktyg utan vilket det är omöjligt att implementera TQM.

Hur som helst är grunden och konceptet för integrerad kvalitetsledning och benchmarking strävan efter hög kvalitet på företagets affärsprocesser, produkter som tillverkas av det och tillhandahållna tjänster.

TQM och benchmarking är komponenter i en företagskultur av ständiga förbättringar, personalens engagemang i organisationens affärsprocesser och kundorientering.

Skicka in din ansökan

Varför är benchmarking så populärt idag? Jason Grason Jr., chef för International Benchmarking Clearinghouse, anför följande skäl:

1. Global konkurrens

För närvarande globaliseras verksamheten, och företag förstår att det är absolut nödvändigt att noggrant och noggrant studera och sedan genomföra de bästa prestationerna hos partners och konkurrenter om de vill överleva.

1. Belöning för kvalitet

På senare tid har fler och fler kampanjer genomförts på statsnivå, under vilka de företag som är ledande när det gäller kvalitet identifieras och tilldelas. För att delta i ett sådant program måste ett företag inte bara förbereda en presentation av de tillverkade varornas konkurrensfördelar. I arsenalen med verktyg för att hantera en organisation måste benchmarking finnas.

1. Behovet av omfattande anpassning och användning av världens prestationer inom produktions- och företagsteknik

Varje organisation, oavsett storlek och verksamhetsområde, behöver ständiga studier och implementering av bästa praxis inom området produktionsprocess och företagsteknik. Detta gör att du kan hålla jämna steg med dina konkurrenter.

Typer av företags benchmarking

Du måste veta hur process benchmarking skiljer sig från resultat benchmarking. Benchmarking resultat helt enkelt genom att jämföra mätvärden. I verkligheten är benchmarking avsett att infiltrera processerna bakom resultaten; fastställa varför prestationsindikatorer skiljer sig åt; låna idéer som har genomförts framgångsrikt i praktiken.

Det är inte lätt att kategorisera benchmarkingaktiviteter eftersom många företag som praktiserar dem ignorerar de rekommenderade mallarna.

Intern benchmarking

Den används för att jämföra olika indikatorer för en organisation. Till exempel en detaljhandelskedja försäljningsställen kan jämföra närvaron av sina butiker. Tillvägagångssättet har ett antal fördelar: data är inte svårt att få, och det finns inga problem med tillgång till information. Men det finns också nackdelar: intern jämförelse ger inte möjlighet att söka, studera och genomföra de bästa prestationerna hos konkurrenter.

Konkurrenskraftig benchmarking

Detta verktyg förutsätter jämförelse av resultat och affärsprocesser i olika organisationer. Konkurrenskraftig benchmarking är inte ett problem för företag, som kan få information om konkurrerande organisationers verksamhet från sina publicerade rapporter och recensioner som är fritt tillgängliga. Om tillgången till sådan information är stängd är benchmarking endast möjlig om konkurrenter är villiga att dela information.

Konkurrenskraftig benchmarking utövas i underhållningsindustrin. Organisationer i denna sektor ger varandra säkerhetsdata, för om en olycka inträffar på en attraktion i en park, kommer den att fungera som antireklam för alla andra.

Funktionell benchmarking

Den bygger på jämförelse av resultat och processer i en affärsfunktion som utförs inom olika sektorer av ekonomin. Möjligheten att jämföra beror på processernas karaktär, och inte på de områden som aktiviteterna i intresseorganisationerna är associerade med.

Ett exempel på en sådan jämförelse är en jämförelse av administrativa funktioner (till exempel arbete med personal). Det är mindre problematiskt att jämföra en viss funktion hos ditt företag med en liknande funktion i företag i andra branscher, eftersom det i det här fallet inte finns någon konkurrens och utbyte av information är mer troligt.

Funktionell benchmarking gör att du kan vara innovativ inom problemlösning genom att utforska lösningar inom andra branscher.

Allmän benchmarking

Det handlar om att utforska innovativa lösningar från andra företag som inte är relaterade till en specifik funktion eller sektor.

Till exempel i Storbritannien har posttjänsten tagit ett kemiskt företag som sin säkerhetsmodell. Driftsförhållandena för dessa organisationers hälso- och säkerhetstjänster skiljer sig markant åt, men studiet av vissa processer har hjälpt posttjänsten att lära sig mycket.

Principer enligt vilka ett företag jämförs

# 1. Ömsesidighet

Benchmarking innebär behovet av att interagera, nå överenskommelse, utbyta data för att gynna var och en av dess deltagare. Men ömsesidighet kan inte uppnås genom att agera blindt. Först måste du beskriva gränserna för informationsområdet, komma överens om proceduren för utbyte av information, logiken för att utföra forskning.

Varje partner måste vara säker på att beteendet hos andra benchmarking -deltagare inte går utöver det överenskomna ramverket. Om reglerna följs av alla blir resultatet av forskningen strålande. Alla villkor måste avtalas i förväg.

Nr 2. Analogi

Likheten mellan de deltagande företagens operativa processer krävs. Varje process kan bedömas, huvudsaken är att dess resultat kan tillämpas av forskare inom ramen för deras organisation. Framgången med benchmarking garanteras om det finns en analogi av processer och val av partner i enlighet med vissa kriterier.

Nr 3. Mått

Benchmarking jämför de parametrar som definierats för flera organisationer för att ta reda på varför de är olika och hur man uppnår de bästa värdena. Det är viktigast att bestämma processens huvudparametrar, sedan blir det möjligt att förbättra dem efter att processen har studerats.

Nr 4. Trovärdighet

Benchmarking bör baseras på bevis, noggrann analys och processinlärning, inte bara intuition.

Företagets benchmarking: 4 led i genomförandet

Steg 1. Förberedelse

1. Först måste du välja ett konkurrenskraftigt jämförelseobjekt. Det är nödvändigt att studera hur viktigt och relevant det valda objektet är, med hjälp av vilket företagets uppgifter och grundläggande funktioner utförs. I denna process identifieras de svåraste stadierna, de letar efter trånga platser och de mest intressanta områdena.
2. I det andra steget sätts trösklar för att bestämma bedömningen av framgång. När man sedan överväger de utvalda objekten kommer man att ta hänsyn till några av de viktigaste aspekterna av aktiviteten med hjälp av finansiella enheter. Dessa aspekter kan vara: kostnad, tid, kvalitetsnivå, etc.
3. För att göra analysresultaten mer exakta och rymliga måste du använda ytterligare källor information som: mässor, seminarier, rapporter, affärsplaner, målgruppsundersökningar, leverantörsundersökningar, utbytesprocesser, inspektion av produktionsanläggningar, bakgrundsinformation, handelskammare, media, litteratur.
4. I detta skede måste du leta efter organisationer för jämförande analys. Sökningen bör utföras inte bara inom din marknadssektor. Genom att titta på företag i andra branscher kan du lära dig om de mest avgörande och innovativa arbetssätten som fungerar för dig också. Och om du inte är en konkurrent för det utvalda företaget, är sannolikheten att det kommer att ge dig de data du behöver för analys och jämförelse högre.

Steg 2. Analys

1. Bestämning av processer, tjänster, varor och teknik med minsta effektivitet och identifiering av orsakerna till att de är ineffektiva, baserat på värdena och faktorerna för företagets arbete som valts i föregående skede.
2. Urval av områden som kommer att förbättra effektiviteten i affärsprocesser och teknik. Här måste du ta reda på vad som är orsaken till fördelarna med företag som konkurrerar med dig.

Steg 3. Genomförande

Detta steg innebär att definiera målen för de planerade förändringarna och utveckla en strategi för deras genomförande.

1. De förväntade resultaten diskuteras i detalj. Samtidigt är det nödvändigt att inse behovet av förändringar och upprättandet av företagets specifika mål, med beaktande av kraven i nya standarder och de former av verksamhet som införs.
2. Sammanställt detaljplanåtgärder, kostnaderna för omorganisation beräknas, de anställda som ansvarar för genomförandet av innovationer bestäms, ett schema för ändringar utvecklas och en prognos för resultaten av planerade förbättringar görs.
3. Alla utvecklade förändringar genomförs i praktiken i enlighet med den utvecklade planen och schemat.

Under genomförandet av projektet är det nödvändigt att kontrollera alla transformationer så att det är möjligt att bedöma hur effektiva innovationerna är. Dessutom bör det kontrolleras om arbetet utförs strikt enligt planen och om tidsfristerna hålls.

Steg 4. Upprepning

Utvecklingen av marknadsmetoder och processer med hög effektivitet är mycket intensiv, de förändras ständigt och från status som innovativa går de snabbt över i kategorin standard. I detta avseende rekommenderas det i det fjärde steget att koppla ihop den ständiga processen för att förbättra företagets verksamhet. Det är möjligt att förenkla arbetet i denna riktning genom att i detalj dokumentera erfarenheten av benchmarkingstudier.

Företag som genomförde benchmarking: exempel från världspraxis

Konkurrenskraftig benchmarking på Ford

Designparametrarna och funktionella egenskaperna hos Ford Corporation -produkterna var betydligt sämre än de som tillverkades av konkurrenter, tills den började utöva referensjämförelsen. Den förlorade marknadsandelens återkomst var endast möjlig om en ny, avancerad familj av personbilar skapades. Satsningen gjordes på Oxen.

För att den utvecklade modellen skulle bli bättre än konkurrenternas var det nödvändigt att genomföra benchmarking. Först och främst identifierade vi de mest attraktiva egenskaperna hos maskinerna på marknaden för kunder. Efter, för var och en av dessa fastigheter, bestämdes de bästa bilarna i den studerade klassen. Oxen måste nå sin nivå och till och med överträffa den.

Studiens omfattning var bred. Vi studerade bilar från alla världstillverkare. Även om de inte direkt konkurrerade med Ford Taurus, var de attraktiva för konsumenterna på grund av deras vissa egenskaper. Mer än 50 modeller för 400 designparametrar analyserades.

Företaget lade grunden för att implementera principerna för utveckling av nya bilar med hjälp av DMADV -cykeln (Definiera - Mät - Analysera - Utveckla - Verifiera).

Som ett resultat blev Ford -bilen erkänd som årets bil och kom överst när det gäller försäljning.

I framtiden identifierades designfel i Taurus -transmissionen, bilens rykte skadades hårt. Modellen modifierades flera gånger och avvek mer och mer från det ursprungliga konceptet. I slutet av 1990 -talet. Oxens försäljning minskade från 400 till 60 tusen. Den sista satsen av denna modell släpptes i augusti 2006. Taurus -historien visade Ford Corporation att konkurrenskraftiga benchmarking måste göras mer än en gång.

Functional Benchmarking på General Motors

General Motors från 1982 till 1984 en benchmarkingstudie genomfördes för att hitta alternativa metoder för kvalitets- och säkerhetshantering. Under de åren accepterade många chefer W. Edwards Demings utmaning: "Om Japan kan, varför kan vi inte det?", Vilket han kastade i ett tv -program (NBC -kanal).

Mer uppmärksamhet har ägnats åt kvalitet som det främsta kännetecknet för mycket konkurrenskraftiga produkter. Sådana kända företag som Hewlett-Packard, 3M, John Deer var inblandade i benchmarking. I början av studien formulerade General Motors 10 hypoteser om de faktorer som har störst inflytande på kvalitet. Bekräftelse av deras legitimitet krävdes av data om verksamheten hos organisationer som är partner i studien.

Benchamrking tillät General Motors att objektivt och fullständigt utvärdera kvalitetsledningssystemen för de organisationer som deltog i studien. De anställda i företaget fick reda på vad som är beroende av företagets totala effektivitet av kvalitetsledning.

General Motors och dess partners forskningsrapport publicerades i september 1984, medan liknande data, som ledde till utvecklingen av Bolbridge -modellkriterier och normativa dokument i ISO 9000 -serien, publicerades i allmänhet i slutet av 1998.

Tack vare denna kunskapsutveckling fick riktmärkena som leddes av General Motors några konkurrensfördelar. Kvalitetshanteringssystemen för dessa företag har genomgått förbättringar, vilket har gjort det möjligt att uppnå en högre konsumentuppfattning om kvaliteten på deras produkter i jämförelse med produkter från andra företag.

Det bör noteras att General Motors inte systematiskt och avsiktligt studerade företagets driftsförhållanden och de viktigaste affärsprocesserna, även om resultaten av sådana studier är grunden för organisationens självförbättring. Benchmarking gjorde det möjligt att fastställa de viktigaste parametrarna för kvalitetsledningssystemet, och de upprepade det inte. Detta tillvägagångssätt är typiskt för de flesta benchmarkingstudier.

Dessutom har General Motors åtagit sig att uppfylla kraven i branschstandarden QS 9000 (ett regleringsdokument baserat på ISO -standarder 900, med hänsyn tagen till bilindustrins särdrag), för deltagande i tävlingar om Malcolm Ballbridge -priset, för utvecklingen av Six Sigma -metoden. Erfarenheten visar dock att förbättringen av kvalitetsledningssystemet bör vara evolutionär.

GIA Benchmarking Circle

Global Intelligence Alliance (GIA) är en grupp konsultföretag. De undersöker marknaden och hjälper till att sätta upp och driva marknadsundersökningar.

Som en del av sin verksamhet organiserar GIA benchmarkingcirklar för att träffa marknadsundersökningsledare, diskutera och dela bästa praxis som rör olika aspekter av forskningshantering.

Gruppen har genomfört mer än 40 jämförelseverkstäder sedan 1999. Marknadsforskningsspecialister från 30 organisationer deltog i dessa projekt. Ett typiskt projekt är att hålla 2-4 tematiska möten för att diskutera de frågor som projektdeltagarna identifierat, med stöd av en konsult från GIA-teamet.

Fördelarna som företagen får från sådana möten är tydliga:

• de får utbildning i bästa klass och använder fall utan att spendera mycket pengar;
• lära av erfarenheter från andra organisationer;
• utbyta idéer med specialister med stor erfarenhet inom andra sektorer av ekonomin;
• Lär dig av andra företags misstag och undvik onödiga kostnader i deras verksamhet.

Kärnan i referensprocessen vid GIA består av möten om olika ämnen. De genomförs i tur och ordning av alla deltagare. Mötets längd är 6-8 timmar. Deras teman upprepas inte.

I grunden är ämnena för mötena följande:

• integration av marknadsundersökningar och strategisk planering;
• integration av marknadsundersökningar och marknadsföringsaktiviteter, försäljning;
• utveckling av ett nätverk för insamling av marknadsinformation inom företaget;
• konkurrenskraftig motintelligens;
• utveckling av rapportering om marknadsundersökningar;
• utarbeta planer för scenarier och organisera pedagogiska spel.

Nokias sociala medier och benchmarking

Syftet med Nokias benchmarking -forskning är att stödja och sätta nya utvecklingsmål inom olika områden (logistik, forskning och utveckling, personalrelationer). Benchmarking är en integrerad del av fasta utvecklingsprojekt och utbildningsprogram.

Företaget bedriver olika typer av forskning (gemensam och konkurrenskraftig benchmarking), deltar i benchmarking -grupper, projekt om utvalda ämnen och i relation till specifika organisationer. Nokia genomför också bredare benchmarkingstudier. Dela data om benchmarking resultat kan också vara en del av akademiska forskningsprojekt som involverar flera industriföretag.

Nya möjligheter till forskning har öppnats med introduktionen av sociala mediekanaler, inte bara inom företaget utan även utanför företaget. Sociala medier hjälper till att stärka interaktionen under gemensamma aktiviteter. Dessa interaktiva plattformar tillåter kunskapsdelning under planerings- och förberedande faser, samt under analys och genomförande av förbättringar.

Externa resurser som LinkedIn, Twitter och Facebook har blivit mycket använda i benchmarking -forskning. I vart och ett av dessa sociala nätverk har yrkesgrupper skapats där du i detalj kan diskutera ämnen som är av intresse för varje deltagare.

Tack vare arbete i sociala nätverk och användning av plattformar för gemensamma aktiviteter blev det möjligt att ta information från ytterligare tillförlitliga källor, interagera med andra organisationer, anta deras erfarenheter för att stödja benchmarking (främst inom projektområdet) programvara som är öppen källkod och respektive utvecklargemenskaper).

Nokia har experimenterat vid fler än ett tillfälle med sociala medier för att utforska nya sätt att dela information och diskutera teknikutbildning. IBM var inblandad som partner i dessa experiment.

Områden av särskilt intresse inkluderar metoder för att arbeta med programvara med öppen källkod, användning av virtuella 3D -utrymmen för att arbeta i ett globalt sammanhang på en professionell nivå, mjukvaruutveckling och innovation med öppen källkod.

Bloggar och wikis som drivs av proffs, diskussionsforum som YouTube och Slideshare är dynamiska och direkta informationskällor, interaktion och informationsutbyte. Användning av sociala nätverk är möjlig i alla stadier av benchmarking. Interna bloggar och wikis hjälper också till att förbereda, bedriva forskning och dela resultat.

Hur benchmarking används i Ryssland: exempel på företag

I vårt land är benchmarking inte lika utbredd som i USA och Japan. Till exempel utomlands regleras och stöds sådan forskning av staten, det finns det särskilda organisationer hjälper till att hitta benchmarkingpartners. Det finns ingen sådan praxis i Ryssland.

Det enda ryska evenemanget som hålls varje år som kan anses stödja utvecklingen av benchmarking är regeringens pris för kvalitet. Med denna utmärkelse kan företag förbättra olika aspekter av sin verksamhet, bli föremål för referensjämförelse när de bedriver forskning från andra företag. Dessutom har pristagarna av utmärkelsen en bra image, konsumenter uppfattar dem som pålitliga tillverkare av produkter av hög kvalitet. Det är lättare för sådana företag att hitta partners.

Tabell 1 innehåller exempel på olika benchmarkingstudier från inhemska tillverkare.

bord 1- Exempel på olika typer av benchmarking av inhemska företag

Tabellen visar att ryska företag föredrar att bedriva konkurrenskraftiga riktmärken. Exempelvis studerar specialister från Irbit Motorcycle Plant (IMZ) erfarenheter från västerländska företag inom följande områden:

• företagets produktionsstruktur: målet var att identifiera vilka divisioner i företaget som borde lämnas; efter att den europeiska erfarenheten hade studerats beslutade cheferna att sälja gjuteriet, smedjan och flera andra verkstäder, vilket gjorde det möjligt att frigöra medel för vilka onödig utrustning behölls.
• prestanda: det indiska företaget Royal Enfield, som tillverkar motorcyklar, togs som riktmärke; Under studiens gång fann experter att referensorganisationens personal liknar IMZ: s personal, men i Royal Enfield produceras 25 enheter varor för varje anställd i IMZ - 1.7 motorcyklar. Följande beslut fattades: att minska utrustningens stillestånd, utbilda anställda i ytterligare yrken, skicka dem till fortbildningskurser.

Andra verksamhetsområden kan också väljas som objekt för konkurrenskraftiga benchmarking, till exempel:

• produktionsindikatorer: specialister på OAO Severstal ( metallurgisk anläggning med en hel produktionscykel) studerade erfarenheten av ett antal ryska företag och 56 västerländska metallurgiska företag; analys av benchmarkingsresultaten gjorde det möjligt att identifiera områden som kräver förändringar. Det beslutades att minska kostnaderna, utveckla marknaden, introducera ny teknik;
• produktkvalitet: chefer för anläggningen uppkallad efter Stepan Razin kontaktade Baltika Breweries med en begäran om att genomföra jämförande analys kvaliteten på de producerade dryckerna; benchmarking visade behovet av att köpa ny utrustning för öljäsning; efter lanseringen har produktkvaliteten förbättrats;
• rapporteringsindikatorer: teleoperatören ZAO Peter-Star gör en jämförande analys av rapporteringsindikatorer i ett specifikt format med ett liknande företag Golden Telecom. Jämförelse av enskilda prestationsindikatorer görs med data från Svyazinvest -organisationen.

Funktionell benchmarking utförs av Nizhpharm. Wimm Ball Dann -företaget valdes som jämförelsestandard, jämförelseobjektet var visning av produkter på apotek.

Forskning har visat att Wimm Bill Dann -produkter alltid har det bästa hyllutrymmet. Efter att ha analyserat standardens aktivitet ändrade organisationen "Nizhpharm" tillvägagångssätten för merchandising. Det visade sig att hyllorna till höger om kassafönstret var den mest fördelaktiga platsen för placering av läkemedel på apotek.

En annan typ av benchmarking är intern. Det används när du behöver analysera processer eller arbete för personal i ett företag. Ett exempel på en sådan studie är den interna benchmarkingen för bankorganisationer, liksom det huvudsakliga kliniska sjukhuset nr 1 i staden Novosibirsk.

I det andra fallet undersöktes kvaliteten på sjukvården från varje sjukhusavdelning. Enligt resultaten av studien valdes de tre bästa. Deras erfarenhet blev ett exempel för andra avdelningar som försökte tillämpa den.

Även om benchmarking används av ett antal ryska företag, har det ännu inte blivit utbrett i vårt land. För att lyckas med det måste du ta hänsyn till specifika egenskaper hos inhemska företag. Den fullständiga och framgångsrika tillämpningen av benchmarking i Ryssland försvåras av följande skäl:

1. Företagens etiska kultur är defekt på grund av underutveckling.
2. Det finns ingen praxis att genomföra benchmarkingstudier i Ryssland.
3. Nationell bokföring har vissa funktioner.
4. Förfaranden förvaltningsredovisning underutnyttjad.
5. Företag misstro utvalda riktmärken och benchmarkingpartners.

Vanliga företags benchmarking -misstag

• Att utforska är inte att använda

Att undersöka ett företag i din bransch betyder inte att du lär dig av erfarenheten. Det räcker inte att få viss data som intresserar dig, du måste organisera en benchmarkingprocess för att förstå vad som ligger bakom.

• Blind efterlevnad av standarder

Till exempel har forskning visat att kostnaden för en viss operation på ett jämförelseföretag är $ 1. Du behöver inte sikta på det numret. Det kan mycket väl visa sig att du inte kan tillämpa den valda standarden varken på dina kunder, på marknaden eller på resurser. Jämförelsestandarden måste väljas så att situationen liknar din.

• Konsumentintressen glöms bort

Det händer att vissa företag, som studerar erfarenheten av framgångsrika företag och riktar alla ansträngningar för att sänka driftskostnaderna, för dem närmare "referensen", helt glömmer bort konsumenterna. Om du sänker kostnaderna kommer tjänsten sannolikt att försämras, vilket leder till att kunderna går vilse, verksamheten kommer att gå ner. Tillvägagångssättet för att lösa eventuella problem måste vara balanserat.

• Komplicerar uppgiften

Vilka mätvärden studerar du som en del av benchmarking? En process är en samling uppgifter, och ett system är en samling processer. Att studera och utvärdera hela systemet är omöjligt, det är långa och dyra processer. Välj en eller flera processer från systemet, studera i detalj. Efter det, börja utforska nästa del.

• Konstig riktning

Tänk inte på de ämnen som inte överensstämmer med strategin och målen för ditt företag eller strider mot andra initiativ från företaget. Benchmarkingprojekt bör spåras av strateger för att säkerställa att de inte är irrelevanta.

• Hala begrepp

Om du väljer ett ämne som är mycket svårt att arbeta igenom kommer du att slösa mycket ansträngning. Ett av dessa ämnen är företagskommunikation. Om du vill att den pågående forskningen ska vara till nytta för dig och ditt företag, markera sedan från denna bransch de huvudsakliga målen för implementering som kan mätas noggrant (till exempel distribution av memoranda i hela företaget).

• Obegränsad grund

Kärnan i detta misstag är att studera andra företags erfarenheter utan en preliminär analys av deras egen verksamhet. Benchmarking innebär att du måste ha data om ditt företags prestanda. Denna information kan tillhandahållas av organisationen till forskningspartners i utbyte mot information av intresse.

• Dåliga frågor

Det finns en riktmärkeetikett, och dess grundregel är: ställ inte din partner frågor, vars svar lätt kan hittas i litteraturen.

• Spion passion

Partners måste veta vilken information du behöver, hur du kommer att behandla den, vem som ska ha tillgång till den, vad är syftet med deras användning. Det ideala alternativet är när deltagarna i benchmarkingstudien ingår ett formellt avtal med varandra, där dessa frågor anges.

För att undvika misstag vid benchmarking med sociala medier hjälper kontaktpersonal.

Benchmarking förstås som en systemisk jämförelse av organisatoriska processer och prestanda, utförd på grundval av förvalda indikatorer (fig. 1). Syftet med benchmarking är att identifiera klyftan mellan de bästa resultaten som uppnåtts och vad företaget för närvarande visar för att utveckla nya standarder och / eller förbättra processer.

Det finns fyra typer av benchmarking.

1. Intern - jämförelse av prestanda och tillämpad praxis på olika avdelningar i företaget, det vill säga i affärsenheter.
2. Konkurrenskraftig - jämför företagets prestanda och prestanda med prestanda och prestanda hos sina direkta konkurrenter.
3. Funktionell - jämför prestanda och prestanda för företag från samma bransch.
4. Allmänt - Jämförelse av prestanda och prestanda för företag från olika branscher, genomfört för att hitta de mest effektiva arbetsmetoderna.

Alla typer av benchmarking kan vara fördelaktigt eftersom de tillåter ett företag att bättre förstå sina styrkor och svagheter, identifiera problem och möjliga sätt att eliminera dem; de sätter också normer, sätter nya riktningar och genererar nya idéer för att förbättra företagets prestanda.

Benchmarkeringsmetoder varierar beroende på situationskännetecken och / eller förklarande faktorer som hjälper till att förklara skillnaden i prestanda mellan de företag som jämförs. Vissa benchmarkingtekniker identifierar dessutom förväntade trender och hur bästa praxis kommer att utvecklas. Andra praktiska frågor kan utforskas i denna analys.

När modellen ska tillämpas

Valet av typ av benchmarking beror på målet. Med tanke på att det som är tänkt och dess genomförande i praktiken vanligtvis inte har 100% slump, kan vi formulera syftet med benchmarking enligt följande: det är en metod för att få svar på en av följande frågor.

• Hur bra gör vi vårt jobb?
• Gör vi vårt jobb lika bra som andra?
• Hur kan vi förbättra våra prestanda?

Omfattningen av ett jämförelseprojekt avgörs av den inverkan det sannolikt kommer att ha på företaget, friheten att kommunicera sina resultat öppet för alla intressenter för att öka sannolikheten för framgång i genomförandet av förbättringsprojekt, liksom insatserna som krävs för att uppnå resultat som är viktiga i praktiken.

Hur man använder modellen

Helst bör företag (eller någon annan liknande struktur) som deltar i benchmarking visa högre eller åtminstone samma resultat som det studerade företaget (struktur), som i detta fall kallas målet. Du kan hitta sådana företag med hjälp av experter och genom specialiserade publikationer. På grund av skillnader i produkter, processer, strukturer eller specifika ledar- och ledningsstilar kan det dock vara svårt att jämföra företag.

Denna svårighet kan övervinnas med ett praktiskt knep. Forskning visar att det är möjligt att jämföra företagen i urvalet med hjälp av förklarande faktorer; till exempel beror produktens leveranssäkerhet till konsumenten bland annat på produktens komplexitet. Därför kommer ett antal företag med ungefär samma produktkomplexitet att ha liknande indikatorer för denna kvalitet, vilket gör det möjligt att bilda en homogen grupp för benchmarking av leveranssäkerhet (figur 2 och 3).

Antagandena om målföretagets prestanda kan vara mer exakta om vi tillämpar benchmarking på en indikator (till exempel leveranssäkerhet), med beaktande av flera förklarande faktorer.

För att genomföra benchmarking måste följande (ibland överlappande) steg följas.

1. Bestäm projektets omfattning.
2. Välj en benchmarkingpartner.
3. Bestäm poäng, mätvärden och metod för att samla in nödvändig data.
4. Samla in data.
5. Analysera skillnaderna, identifiera fakta bakom siffrorna.
6. Presentera resultaten av analysen och diskutera deras implikationer när det gäller de (nya) målen.
7. Spåra dynamiken i händelseutvecklingen (utför övervakning) med hjälp av ständigt genomförda riktmärken.

Slutsatser

Benchmarking är inte alls lätt. För ofta använder chefer eller konsulter på egen hand benchmarking och glömmer att välja nödvändiga indikatorer eller verktyg i förväg för att göra seriös detaljerad analys och presentera resultaten. Det är svårt att argumentera med det faktum att många riktmärkeprojekt slutar med misslyckande. Att jämföra organisatoriska processer och företagets prestanda inom benchmarking är som den värdelösa övningen att jämföra olika objekt som äpplen och päron. Även om benchmarking görs korrekt kan betydande skillnader i prestanda som har identifierats förklaras av det faktum att "vi är inte som dem", och detta "alienationssyndrom" förhindrar att benchmarking används som en mekanism för att vägleda företaget om förändringsvägen för att uppnå högre resultat. Dessutom kan närvaron av konkurrens hindra det fria informationsutbytet; ibland händer detta även inom företaget.

Genom att använda förklarande faktorer hjälper benchmarking företaget att generera jämförande data som gör det möjligt för chefer och chefer att inte bara förbättra prestanda (indikerar faktiskt förbättringsmöjligheter), utan också att visa originella och samtidigt beprövade lösningar som kan hjälpa dig att hantera mycket svåra problem. Därför argumenterar vi för att vi snarare bör uppmuntra skillnader mellan företag i en homogen grupp än att försöka utesluta ”olikartade” deltagare på grund av att deras produkter eller processer är ”ojämförliga” med andra.

Hej! Idag ska vi i enkla ord vi kommer att berätta vad benchmarking är och hur det är användbart detta verktyg för affärer.

För närvarande, inom alla verksamhetsområden, har det tagit en global skala. Ledarna för många företag förstår att det är nödvändigt att på ett omfattande sätt studera konkurrenternas positiva upplevelse för att kunna förutsäga sin egen framgångsrika framtid. För att hålla jämna steg med mer framgångsrika konkurrenter använder de sig av benchmarking.

Vad är benchmarking i enkla ord

Begreppet "benchmarking" ligger mycket nära begreppet "marketing intelligence", men marketing intelligence är insamling av praktiskt konfidentiell information, i motsats till benchmarking.

Benchmarking Är ett sätt att studera konkurrerande företags verksamhet för att anta deras positiva erfarenheter och tillämpa data om det i deras verksamhet.

Syftet och målen med benchmarking

Huvudsyftet med benchmarking är att fastställa hur sannolikt en viss aktivitet är att lyckas.

För en fullständig täckning av detta koncept är det värt att överväga mer detaljerat de viktigaste uppgifterna för benchmarking:

• Bestäm hur konkurrenskraftigt företaget är, vilka är dess svagheter;
• Bestäm vilka förändringar som behöver göras;
• Utveckla en plan för att förbättra företagets prestanda;
• Utveckla nya tillvägagångssätt för att göra affärer;
• Sätta långsiktiga mål som är mer globala än de nuvarande.

Typer av benchmarking

Benchmarking kan grovt delas in i flera typer:

1. Funktionell - låter dig jämföra hur enskilda funktioner hos en viss tillverkare eller säljare fungerar med mer framgångsrika säljare, men arbetar under liknande förhållanden;
2. Allmän benchmarking - är en jämförande analys av indikatorer för produktion och försäljning av varor från en tillverkare, med liknande indikatorer för en annan, mer framgångsrik tillverkare.
3. Konkurrenskraftig – jämförelse med konkurrenter som verkar på en högre marknadsnivå. Till exempel: ett företag som verkar på den regionala marknaden väljer för jämförelse ett företag som redan har gått in på internationell nivå. Dessa uppgifter kan anses vara viktigare, men det är inte lätt att få det;
4. Interiör - jämförelse görs mellan processer inom företaget som ligger så nära varandra som möjligt. Data i detta fall är enkla att samla in, men informationen är ganska partisk;
5. Strategisk benchmarking – det är ett förfarande för att hitta en ny utvecklingsstrategi som i slutändan kommer att leda företaget att uppnå högsta prestandanivå. Det är han som bestämmer vilka mål företaget måste uppnå;
6. Kostnadsbenchmarking – om det utförs korrekt kan det minska kostnaderna, samt bestämma de faktorer som påverkar deras bildning.

Publikationer används som informationskällor, olika listor över pristagare och vinnare i kategorin ”kvalitet” på olika utmärkelser, liksom olika databaser (revision, rådgivning).

För att genomföra benchmarking skapas vanligtvis en dedikerad arbetsgrupp. Det är bättre att inkludera specialister från olika strukturella enheter företag. Detta ökar chanserna för en objektiv bedömning av den mottagna informationen.

Benchmarking metoder och steg

Benchmarkingmetoden inkluderar vissa steg:

1. En specifik funktion av tillverkarens eller säljarens verksamhet väljs;
2. Parametrar väljs för jämförelse. Det kan vara ett kriterium, eller det kan vara en grupp;
3. Information samlas in om liknande tillverkare eller säljare;
4. Den mottagna informationen analyseras noggrant;
5. Ett utkast till de ändringar som kommer att göras i denna funktion håller på att utvecklas;
6. förberedelser pågår affärsfall planerade förändringar;
7. Förändringarna genomförs i företagets praktiska verksamhet;
8. Framstegen för de genomförda förändringarna övervakas och den slutliga bedömningen ges till dem.

Resultatet beror mycket på hur väl insamlingen av nödvändig information är organiserad.

Vilka indikatorer jämförs i jämförelseprocessen

Kan jämföras:

• Mängden produkter eller tjänster som tillhandahålls;
• Ekonomisk effektivitet;
• Affärsprocesser.

Benchmarking är inte industriellt spioneri

Du bör inte förväxla benchmarking med industrispionage. Det här är två helt olika och olika begrepp. Benchmarking jämför sina produkter eller tjänster med liknande produkter. Situationer uppstår också när konkurrerande företag utbyter erfarenheter av ömsesidig önskan.

Dessutom, oftast när benchmarking används information som är i allmänhetens område, det vill säga den kan erhållas genom undersökningar, analysera prispolicyn.

Den tunna gränsen mellan industriellt spioneri och forskning är konkurrenskraftig intelligens.

I vårt land förenas ofta flera företag för att motstå konkurrenter med benchmarking. Exempel är erfarenheter från flera läkemedelsföretag som har etablerat informationsutbyte sinsemellan, samtidigt som de stänger tillgången till den för utländska konkurrenter. Eller samma samarbete inom banksektorn: att lösa problemet långa köer en stor bank antar erfarenheten av en annan bank (en ökning av antalet bankomater, en minskning av avgifterna för att använda nätbank, utvecklingen av automatisering av många processer).

Nackdelar med benchmarking

• Det är nödvändigt att söka efter en benchmarkingpartner.
• Ibland krävs tjänster av konsulter;
• Om organisationen inte har erfarenhet av benchmarking kommer de inledande stadierna att kräva betydande kostnader.
• Inte alltid välkomnas och accepteras de nödvändiga förändringarna av organisationens anställda, även om de syftar till att öka produktivitetsnivån;
• Alla allmänna metoder kanske inte gäller för en viss organisation.

Hur man jämför ett företag själv

Det förfarande som passar alla företag existerar helt enkelt inte. Varje företag utvecklar det själv.

Du kan bara ge några få tips som du kan lita på i processen:

• Välj för jämförelse endast de processer eller tjänster vars prestanda är otillfredsställande. Att jämföra indikatorer med vilka allt är i ordning kommer bara att innebära slöseri med tid och pengar;
• Välj inte en alltför omfattande lista över indikatorer eller processer att analysera;
• Förbered företaget eller företaget för de planerade förändringarna i verksamheten;
• Samla en grupp högkvalificerade proffs;
• Använd lämplig programvara för att göra processen enklare.

Ett exempel på benchmarking i ett företag

Exemplet på bilföretaget Ford är mycket vägledande. På 90 -talet av förra seklet genomfördes benchmarking för att höja företagets skakiga position på marknaden. Företagets specialister genomförde en intern studie av ett stort antal bilmodeller för att undersöka fördelarna med var och en och identifiera de modeller som konsumenterna föredrog.

För varje kriterium identifierades den bästa bilen i sin klass, baserat på detta utvecklades en strategi för att överträffa de högsta indikatorerna.

Resultatet av analysen var en bil som fick titeln "Årets bil". Gradvis förlorades topparna som nåtts igen.

Företagets ledning kom till slut till insikt om att benchmarking är en pågående process, det kan inte betraktas som en engångsföreteelse.

Sammanfattningsvis skulle jag vilja säga att benchmarking gör att du kan ta reda på varför ett konkurrentföretag har uppnått betydande framgångar inom sitt verksamhetsområde, vilka åtgärder har lett till ett positivt resultat. En analys av endast en av dessa indikatorer ger inte en fullständig bild av företagets verksamhet. Jämförelse bör göras för liknande indikatorer inom liknande verksamhetsområden.

I enkla ord, benchmarking(English Benchmarking) är en jämförelse med de bästa. När kollektiva bönder i sovjetiska filmer visade sina prestationer på jordbruksutställningar och besökte varandra för att utbyta bästa praxis, kallades detta inte benchmarking, men i själva verket var det precis det. När Nikita Chrusjtjov besökte amerikanska gårdar och beundrade majsskörden och mjölkavkastningen gjorde han också benchmarking.

Benchmarking hjälper till att förbättra affärsprocesser relativt snabbt och till lägsta kostnad. Det låter dig förstå hur ledande företag fungerar och uppnå samma eller bättre resultat. Värdet av benchmarking är inte bara att det inte är nödvändigt att uppfinna hjulet igen. Genom att noggrant studera andra företags prestationer och misstag kan du utveckla din egen mest effektiva affärsmodell.

Benchmarking handlar inte bara om att kopiera system som används av framgångsrika företag. Detta tillvägagångssätt kan inte ge önskade resultat på grund av skillnader i affärsstrukturer. Det viktigaste är att anpassa dessa principer för internt bruk. Det är tack vare detta som benchmarking -systemet kan vara effektivt inte bara med direkta konkurrenter på marknaden utan också med företag målgruppen som är helt olika. Du kan till och med analysera företagens arbete från ett helt annat verksamhetsområde.

Korrekt benchmarking av ett företag kan dramatiskt förbättra dess funktion, men bara om det finns förståelse för sina egna processer. När du jämför två affärsmodeller måste du vara väl insatt i båda, annars får du ingen klar uppfattning om helheten. Därför måste du först analysera produktionsprocesserna i ditt företag och först sedan börja benchmarking.

Mål och mål för benchmarking

Utbyte av erfarenheter, liksom studier av andras arbete, har alltid varit fördelaktigt. Men det kan inte sägas att detta händer 100% av tiden. Vissa organisationer är så långt ifrån varandra på olika sätt att benchmarking kanske inte är användbart. I detta avseende måste behovet av detta steg först motiveras, det vill säga företagets strategiska mål måste sammanfalla med behovet av att genomföra en sådan studie. Benchmarking är ett fullfjädrat verktyg för företagsledning, eftersom målet är att förbättra systemet och öka företagets konkurrenskraft på lång sikt. Detta mål uppnås genom lösningen av specifika frågor.

I processen att jämföra olika företags scheman löses två huvuduppgifter:

1. Beräkning av indikatorer för ditt eget företag och deras jämförelse med den valda standarden.
2. Analys av någon annans erfarenhet och dess implementering i ditt företag.

Hur man gör ett företag till en marknadsledare: erfarenheten av X-fit

Irina Tumanova, verkställande direktör för X-Fit, berättade för tidningen " General manager»Hur lyckades X-fit från ett litet företag bli marknadsledande.

Referensfunktionerna är följande

1. Att ge ledningen en uppfattning om det aktuella läget i företaget, för att övervinna stagnationen i ledningssektorn.
2. Sträva efter förbättringar.
3. Ta reda på i tid att organisationen släpar efter i ett visst område.
4. Identifiera företagets resurser och identifiera svagheter att övervinna.
5. Att ställa in svårt att uppnå, men verkliga uppgifter för företaget.
6. Ta reda på prioriteringar för optimering av arbetet.
7. Bestäm företagets nivå i jämförelse med de bästa i världen.
8. Beräkna graden av eftersläpning i företaget.
9. Identifiera de bästa ledningssystemen och sätt dem i drift.
10. Förbered en handlingsplan för att korrigera aktiviteten.
11. Kombinera en långsiktig utvecklingsplan med företagets självförbättrande insatser.
12. Hitta tidigare oanvänd teknik eller hanteringsmetoder.
13. Koncentrera dig på de faktorer som ger företaget otvivelaktiga fördelar.
14. För att uppnå storskaliga förbättringar i organisationens arbete, "genombrott".
15. Med hjälp av någon annans erfarenhet, befria företaget från "behovet" att lära av sina egna misstag.
16. Skapa en princip för kontinuerlig förbättring i organisationen.
17. Minska de finansiella kostnaderna för att förbättra företagets prestanda.
18. Minska riskerna när du introducerar nya metoder.
19. Höj huvudet finansiella indikatorer.

Benchmarking objekt

Produkter och tjänster. Denna position är den första som riktmärket fokuseras på. Ett konkurrerande företags aktivitet analyseras, och de ögonblick tack vare vilka deras verksamhet är mer framgångsrik än din lyfts fram. Efter det blir det klart vad som behöver göras för att öka produktiviteten i hemföretaget. Det finns en punkt här. När det gäller tillverkade konkreta produkter är benchmarking något enklare än för tjänster. Faktum är att det är mycket svårare att få den information som behövs för forskning om den senare parametern. Åtminstone måste du analysera produktionsområdet och ta flera intervjuer med konkurrerande företag.

Finansiella indikatorer. Att jämföra finansiella resultat är naturligtvis inte så svårt om du vet var och vad du ska leta efter. Vanligtvis är sådan information offentlig. Efter att ha organiserat en studie om ekonomisk prestanda kan du bestämma de möjliga prestationerna och uppgifterna som du bör ställa dig själv. Materialinvesteringar för att genomföra en sådan analys är mycket små, men det kan göras på kort tid.

Affärsprocesser. Affärsprocessforskning är den mest effektiva delen av benchmarking. För att bibehålla konkurrenskraften på marknaden måste ett företag utveckla sin verksamhet som helhet, ständigt investera olika slags resurser i den och kontrollera all verksamhet. Kapaciteten hos en viss organisation kan "beräknas" med dess affärsprocesser. Denna typ av analys är särskilt viktig i en situation där två företag direkt konkurrerar med varandra och erbjuder samma produkt till konsumenten. Den organisation som har kunnat förbättra sin konkurrenskraft så effektivt som möjligt till lägsta kostnad kommer att gynnas.

Denna forskning om benchmarking -systemet är primär. Det är med hjälp av en sådan analys som specialister därefter beskriver alla ytterligare steg som måste vidtas för att öka företagets lönsamhet. Men för detta är det nödvändigt att noggrant studera hela det kedjande arbetets kedja, från dess leverantörer till arbetsorganisationssystemet. Förresten är det inte alls nödvändigt att begränsa sig till att studera verksamheten i endast en organisation. Det är användbart att notera relaterade företag som arbetar med samma produkter och riktmärke sina affärsprocesser.

Strategier. Inget företag kan fungera bra utan en strategi. Du kan förbättra ditt eget företags prestanda genom att noggrant analysera strategin och organisationen av konkurrentens arbete. Det är sant att det inte är så lätt att få omfattande information i det här fallet. Sådana uppgifter är ofta en noga bevakad företagshemlighet. När du jämför en strategi måste du först använda logik, och först då kommer forskningen att bära frukt.

Personal. Tack vare personal benchmarking kan du jämföra prestandan för dina egna HR -tjänster med de ledande företagen i världen genom flera indikatorer. Efter att ha fått resultaten av analysen kommer företagets ledning att kunna hantera personal bättre. Innan jämförelsen påbörjas bör du bestämma huvudindikatorerna för HR -tjänsten. Vissa chefer anser att denna avdelning nästan är en börda för företaget, stadigt och orimligt absorberande finansiella resurser... Bara detta är långt ifrån fallet. Faktum är att HR -tjänstens arbete på ett eller annat sätt påverkar kvaliteten på många avdelningar. Ibland händer detta på ett så indirekt sätt att fördelarna med denna avdelning är svåra att inte bara bedöma, utan till och med märka. Därför behövs noggrant genomförd benchmarking, med hjälp av vilken du kan få specifika indikatorer för HR -tjänsten, samt identifiera problem som kräver omedelbar intervention.

Funktioner, grupper och organisationer. Med hjälp av benchmarking samlar experter in information inte bara om de produkter som tillverkas av ett konkurrenskraftigt företag, utan också om hur det görs. Varje företag har en viss intern struktur och organisering av arbetet. Det är just förtydligandet av alla sådana detaljer som ingår i uppgiften att benchmarka på detta ämne. Dessutom uppmärksammas ofta de mest obetydliga nyanser vid första anblicken. Till exempel de professionella egenskaperna hos de anställda på ett konkurrerande företag. Analysen undersöker noggrant det totala antalet personal i det studerade företaget, de skapade grupperna, deras funktioner etc.

För att underlätta jämförelseprocessen, i detta fall, utformas ofta olika typer av webbplatser, med hjälp av vilka kontakter upprättas mellan specialister. Tack vare detta minskar forskningskostnaderna avsevärt, eftersom det inte är nödvändigt att betala resekostnader för anställda på den analytiska avdelningen för att få information, och kvaliteten på inkommande data påverkas inte.

Typer av benchmarking

Intern benchmarking. Baserat på namnet är det klart att denna typ av forskning uteslutande utförs inom företaget. För jämförelse tas de processer, varor eller tjänster som är närmast när det gäller parametrar. Fördelen med metoden är att analysen kan utföras utan större svårigheter, eftersom det inte finns några svårigheter att samla in data. Nackdelen är de mycket begränsade möjligheterna till forskning, vilket resulterar i att partiskhet i resultaten är möjlig.

Konkurrenskraftig benchmarking. Analysen utförs på grundval av en jämförelse av hans företags produkter och tjänster med produkter och tjänster från ett direkt konkurrentföretag, och den senare kan verka både på den lokala, regionala eller internationella marknaden. Denna typ av benchmarking kommer att vara mer användbar om du väljer en internationell organisation för jämförelse.

Funktionell benchmarking. I en sådan studie jämförs processerna i det egna företaget med ett annat. Skillnaden från andra typer av benchmarking är att det företag som valts som riktmärke verkar inom ett helt annat område. Fördelarna med denna metod är i mindre ansträngningar att få objektiva data, och med absolut etiska och juridiska metoder.

Generaliserad benchmarking. För analysen väljs företag ut som har de bästa indikatorerna på processer och tillvägagångssätt inom ett visst verksamhetsområde. Dessutom är information om dessa organisationers arbete offentligt. Till exempel finns det många publikationer om produktionssystemet på Toyota eller Motorola. Analysen av de processer och tillvägagångssätt som är mest lämpade för det egna företaget utförs, som efter lämplig anpassning införs i arbetet.

• Mager tillverkning: Små steg för större mål

Benchmarking exempel

Intern benchmarking på Hewlett-Packard

Direkta konkurrenter från Japan låg före Hewlett-Packard Corporation på många sätt. I synnerhet producerades produkter av inte mindre kvalitet, men i snabbare takt. Frågan uppstod om att bibehålla företagets konkurrenskraft. Hewlett-Packard bestämde sig för att genomföra en FoU-översyn för att hitta effektiva sätt att påskynda produktionen.

Företaget jämförde sina divisioners verksamhet med hjälp av projektets återbetalningstid som kriterium. För att produkterna skulle uppfylla konsumenternas verkliga krav använde vi tekniken för att distribuera kvalitetsfunktioner.

Resultatet av denna benchmarking var företagets beslut att implementera en metodik som heter Six Sigma. Optimering av produktionen bestod i fullständig dokumentation av processen, mätning av egenskaper med en minskning av deras variabilitet. Det var också en konstant sökning efter sätt att förbättra algoritmer. Om du tittar noga agerade Hewlett -Packard Corporation praktiskt taget på principen om DMAIC (Definiera, Mät, Analysera, Förbättra, Kontroll - definition, mätning, analys, förbättring, kontroll).

Konkurrenskraftig benchmarking på Ford

Ford Corporation i många designparametrar kunde inte konkurrera med sina konkurrenter. Dessutom, enligt konsumenterna, var dess produkter inte funktionella. Det kom till den grad att företagets vinster rasade. Hon kunde återvända till marknaden först efter att en helt ny familj skapades. personbilar Oxen. Denna bil var skyldig att åtminstone inte ge efter för konkurrenternas modeller. För att uppnå denna effekt genomfördes en jämförelseanalys. Företagets specialister organiserade en undersökning bland befolkningen för att ta reda på vilka bilar som är mest populära. Därefter valde vi de bilar på världsmarknaden som bäst uppfyller de specifika kraven hos potentiella kunder. Oxens uppgift var inte bara att nå sin nivå när det gäller olika egenskaper, utan också att överträffa den.

Benchmarkingstudier genomfördes med hänsyn till ett stort antal bilmärken, och det spelade ingen roll om de var företagets direkta konkurrenter eller inte. Till exempel tävlade bilar som BMW och Opel Senator aldrig med Ford Taurus, men hade några drag som var attraktiva för köpare. Cirka 400 parametrar för mer än 50 bilmodeller analyserades. Nya produkter på Ford utvecklades och implementerades baserat på principerna för DMADV (Definiera, Matcha, Analysera, Design, Verifiera - definition, mätning, analys, utveckling, verifiering). Resultatet lät inte vänta på sig. Ford Taurus blev snart årets bil och kom bäst ut i försäljningen.

Tyvärr varade framgången inte särskilt länge. I Taurus -transmissionen kom vissa brister fram som undergrävde bilens rykte. På grund av den pågående utvecklingen som följde började företaget avvika mer och mer från det ursprungliga konceptet. Som ett resultat, i slutet av 90 -talet av förra seklet, minskade Oxens försäljning med nästan sju gånger. De försökte åtgärda situationen, men 2006 avbröts produktionen av denna bilfamilj. De lär sig dock av misstag, och Ford är inget undantag. Huvudlektionen den här gången var förståelsen för att benchmarking av konkurrerande företag inte är en engångshändelse. Sådana studier bör utföras regelbundet för att uppdatera resultaten och justera aktiviteterna. I allmänhet säger Six Sigma -metoden praktiskt taget samma sak: sökandet efter variationskällor ger inte bara viss kunskap om nivån på ett företags konkurrenskraft, utan visar också en graf över dess förändring. Som ett resultat kan företagsledningen inte bara ta hänsyn till de kortsiktiga effekterna av genomförandet av vissa förbättringsprogram, utan också de framtida konsekvenserna av de fattade besluten.

Functional Benchmarking på General Motors

General Motors 1982-1984 genomförde benchmarking analys, med hjälp av vilken hon försökte hitta ett sätt att förbättra kvaliteten och tillförlitligheten av produkter genom alternativa hanteringsalternativ. Vid den tiden, inom ramen för "konkurrensen" med Japan, började de flesta företag ägna ökad uppmärksamhet åt varornas kvalitet, med tanke på att denna parameter var den viktigaste i kampen för konkurrenskraft. General Motors utförde datadriven forskning kända företag: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Innan vi fortsatte med analysen satte experter från General Motors upp 10 hypoteser om de faktorer som påverkar produktkvaliteten mest. Dessa hypoteser måste bekräftas med hjälp av information från partnerföretag som också bedriver benchmarkingarbete.

En objektiv övergripande bedömning av de kvalitetsledningssystem som antagits i de företag som deltar i forskningen bildades. Som ett resultat hittades ett samband mellan varornas kvalitet och företagens effektivitet. Dessutom, till stor del på grund av denna studie, Malcolm Baldrige National Quality Award dök upp lite senare, och sedan ISO 9000 -serien av standarder, som fastställde allmänna krav för kvalitetsledningssystem. General Motors överträffade dock forskningen kring kriterierna för Baldrige -modellen med 14 år, liksom kraven i ISO 9000 -standarder, vilket gav företaget och dess partners en obestridlig fördel gentemot konkurrenterna. Faktum är att kunderna ansåg att deras produkter var av betydligt högre kvalitet än produkterna från andra företag som arbetar inom samma område.

Men, som är typiskt för många benchmarking -analyser, led denna studie också av bristande regelbundna studier av arbetsförhållanden och produktionsprocesser i företaget. Istället för att ständigt förbättra sig själv var General Motors nöjda med den uppnådda fördelen. Och sedan gick det helt över till att följa kraven i industristandarden QS 9000 (den senare är en modifierad version av ISO 9000, med hänsyn tagen till bilindustrins särdrag). General Motors tävlar också regelbundet om Malcolm Baldrige Award och lär sig Six Sigma -metoden. Men nu är alla bilföretag engagerade i detta, och kvalitetsledningssystemet måste ständigt utvecklas.

General Benchmarking på Xerox

Det finns tillräckligt många exempel när benchmarking hjälpte ett eller annat företag i en svår situation. En av de mest kända är dock Xerox jämförelse av sitt logistiksystem med mer framgångsrika företag. Omedvetet bekräftade Xerox riktigheten hos den amerikanska forskaren William Deming, som hävdade att krisen som organisationen upplevde ofta framkallar kvalitetsförbättringar. Han tvingar chefer att vidta åtgärder för att få företaget ur problem. I slutet av 1970 -talet började Xerox ge efter för påtryckningar från konkurrenter i Japan. Under tio år, från 1974 till 1984, minskade avkastningen på företagets tillgångar från 22% till 4%. Xerox bestämde sig för att försöka ta sig ur krisen och hitta lämpligare hanteringsmetoder med benchmarking.

Fuji Xerox, det japanska dotterbolaget till Xerox, spelade en viktig roll i studien. Företaget analyserade tre huvudsakliga dimensioner: sina egna processer och kostnader, kostnaderna och processerna för dess gren och liknande komponenter från konkurrenter. Tack vare denna forskning och öppen information till marknadspriser för kopiatorer kunde Xerox -specialister räkna ut kostnaderna för konkurrenternas verksamhet och sedan beräkna de områden där de uppvisade bästa ekonomiska resultat. Som ett resultat kunde företaget uppskatta storleken på klyftan mellan sig själv och sina rivaler, men det var inte omedelbart möjligt att stänga det. Det var först efter att ha utnyttjat erfarenheterna från världens ledande företag som Xerox lyckades komma ikapp konkurrerande företag i områden där det tidigare släp efter. Men benchmarking i den situationen spelade aldrig rollen som en geni från en lampa, som kan bli av med alla problem.

90 -talet kom och digital teknik kom att ersätta analog teknik. Samtidigt bytte Xerox från en besvärlig funktionsstruktur till ett förenklat schema. Att förbättra produktionsprocesserna har fått mycket mindre uppmärksamhet än tidigare. Erövring av ledarskap på kopimarknaden genom att förbättra kvaliteten på varor och bedriva forskning har inte glömts bort, men har tillfälligt uteslutits från de prioriterade uppgifterna. Av Xerox erfarenhet är benchmarking ett verktyg som kan hjälpa ett företag att förbättra, men inget mer. Detta är inte ett universalmedel, och absolut inte en trollstav, med en våg som du kan lösa alla problem. I vissa situationer kanske det inte hjälper att bara kopiera erfarenheter från mer avancerade företag.

Är benchmarking -verktyg lämpliga för små företag?

Om ett medelstort företag bestämde sig för att delta i en sådan analys kan det ha frågor:

Det finns ingen anledning att ge upp benchmarking bara för att det är mycket arbete som väntar. Genom att utnyttja hela benchmarkingens kraft kan du ta ditt företag till en helt ny nivå.

Benchmarking -steg: från objektval till implementering av ändringar

Benchmarking är inte en ekvation som löses på ett strikt definierat sätt. Ett enhetligt system inte här, varje företag använder sin egen utveckling. Men alla aktiviteter kan delas upp i flera steg:

1. I det första steget måste du välja ett riktmärkeobjekt, analysera och detaljera det. Det kan vara en process, tjänst eller produkt som produceras av ett företag. Här är det viktigt att besluta om följande punkter: vilka resurser företaget har råd att avsätta för denna forskning; en engångskampanj planeras, eller en liknande metod kommer att bli vanlig.

2. I det andra steget bestäms de egenskaper som behöver analyseras. Syftet med analysen kan vara vissa processparametrar, konsumentegenskaper för en produkt eller tjänst.

3. Den tredje etappen är utnämningen av specialister som kommer att genomföra benchmarking. Det är lämpligt att ta personer från olika avdelningar. Detta ger en möjlighet att ta en bredare titt på forskningsobjektet både i ditt företag och i ett benchmarking -partnerföretag.

4. Den fjärde etappen är det faktiska valet av partners. Det kan vara seriösa företag, vars framgång vid genomförandet av de egenskaper du är intresserad av är obestridlig (du definierade själva egenskaperna i det andra steget). Som partner kan du antingen ta ett företag eller flera. Vid intern benchmarking av organisationen kommer partners att vara relaterade divisioner i företaget, processer inom företaget eller tillverkade produkter analyseras.

5. I det femte stadiet börjar insamlingen och analysen av data som är nödvändiga för ytterligare jämförelse. Ofta måste den mottagna informationen bearbetas. Faktum är att i olika företag är det samma specifikationer produktbeskrivningar kan variera. Allt kommer att behöva föras till en gemensam nämnare.

6. Sjätte etappen av benchmarking är att bedöma företagets förmåga att komma ikapp den ledande organisationen enligt de erforderliga egenskaperna. Bedömningsmetoder kan vara olika, till exempel med hjälp av GAP -analys.

7. I sjunde etappen bestämmer specialister vilka förändringar som behövs i företagets arbete för att uppnå ett specifikt resultat. Den övergripande bilden bör baseras på resultaten av anpassningen av den förvärvade kunskapen till det egna företagets förutsättningar.

8. Den åttonde etappen ägnas åt att utveckla strategiska mål och utarbeta planer för att uppnå dem. Mycket beror på omfattningen av de föreslagna ändringarna. Planer kan relatera till organisation av produktion, ledningssystem och andra aspekter av företaget.

9. I nionde etappen genomförs de tidigare godkända planerna. Dessutom kräver denna process konstant kontroll. Vid behov justeras planerna längs vägen.

10. Det sista steget är att besluta om om benchmarking för att lösa nya problem, om naturligtvis de tidigare genomfördes framgångsrikt.

2 metoder för benchmarking

Jämförande hjul

Steg 1. Planering.

1. Skapande av ett team av proffs.
2. Urval av parametrar för forskning.
3. Bestämning av processen (produkt, tjänst) som behöver jämföras.

Steg 2. Sök. Urval av benchmarkingpartners eller andra datakällor.

Steg 3. Datainsamling. Valet av metod för att erhålla information enligt vissa parametrar.

Steg 4. Analys. Jämförelse av indikatorer och ta reda på graden av fördröjning för ditt företag från den som valts för benchmarking. Utveckling och överföring av rekommendationer för att förbättra prestanda.

Steg 5. Anpassning av resultatet. Gör nödvändiga ändringar av en organisations produkt, tjänst, process eller strategi.

Xerox -metoden

Xerox har föreslagit ett eget tillvägagångssätt för benchmarking, bestående av fem faser och 12 steg.

Fas 1. Planering.

1. Ta reda på vad som exakt behöver jämföras.
2. Hitta en benchmarking partner.
3. Beskriv ett sätt att få informationen och börja samla den.

Fas 2. Analys

1. Bestäm hur stort gapet är mellan företag när det gäller prestanda.
2. Utveckla och ge framtida nivåer av dessa indikatorer.

Fas 3. Samordning

1. Länka de erhållna resultaten och det tillåtna gapet när det gäller indikatorer.
2. Definiera funktionella mål.

Fas 4. Åtgärd

1. Utveckling av en ytterligare handlingsplan.
2. Implementering av enskilda aktiviteter i företaget med spårning av företagets framsteg.
3. Justering av jämförelse av indikatorer.

Fas 5. Slutförande

1. Leder vägen.
2. Introduktion av den upplevda erfarenheten i företagets verksamhet.

Vanliga fallgropar för benchmarking

1. Vissa uppfattar benchmarking som ett slags inspektion av organisationen. Men detta är långt ifrån fallet.

Med hjälp av benchmarking -forskning kan du få vissa användbara siffror, men själva systemet syftar till att ta reda på vad dessa siffror säger, det vill säga du kan ta reda på var företaget befinner sig i vissa positioner.

2. Många är säkra på att några grundläggande parametrar har utvecklats för länge sedan som inte behöver förbättras.

Det är inte möjligt att tillämpa ett sådant system i ett företag bara för att någon marknad inte är monolitisk. Det är skillnad i kundernas preferenser, tillgång på resurser, produktionsförhållanden etc. Du måste hitta partners som delar med sig av sina erfarenheter av att uppnå mål, samt berätta om ditt företag kan ta en sådan höjd.

3. Ett annat vanligt misstag är bristande uppmärksamhet på kundernas behov.

Vissa företag, efter benchmarking, är så imponerade av behovet av att sänka kostnaderna samtidigt som de höjer kvaliteten på varor att de helt slutar att uppmärksamma vad den direkta konsumenten behöver av produkten. För att undvika ett sådant misstag vore det trevligt att använda ett specialutvecklat komplext system av affärsindikatorer - "balanserat styrkort".

4. Lusten att göra allt och omedelbart positiva resultat kommer sannolikt inte att ge.

Chefer som beslutar att benchmarka absolut alla företagets system samtidigt gör ett stort misstag. För det första är det dyrt. För det andra tar det för lång tid. Allt bör göras gradvis och analysera det ena systemet efter det andra.

5. Inkonsekvens leder också till misslyckande.

Flera punkter kan noteras här. Användningen av benchmarking bör överensstämma med företagets strategi och bör inte stå i konflikt med andra initiativ. Verifieringsprocessen för riktmärken måste styras och övervakas av ledningen.

6. Det blir ett misstag att ställa dig själv vaga, för "vaga" uppgifter.

Ibland har benchmarking till uppgift att analysera kommunikation mellan företagets anställda. Men frågan är, hur kan detta mätas och i vilka enheter? Därför är det bättre att välja mer specifika mål för studien, till exempel för att utvärdera systemet för fördelning av befogenheter i företaget.

7. Att genomföra benchmarking utan en förberedd plattform är inte meningsfullt.

En liknande situation kan uppstå när studier av vissa processer i konkurrerande företag eller sökandet efter benchmarkingpartners börjar utföras tidigare än data om samma processer i den egna organisationen erhålls.

8. En otillräcklig analys av forskningspartnern kan vara ett fatalt misstag.

Om både din egen och din partners tid går till spillo kommer det inte att leda till något bra. Den befintliga koden för sådan forskning säger att om du kan få nödvändiga data eller lösa problemet på egen hand, behöver du inte störa din partner om detta.

Iwao Kobayashi "20 nycklar - en metod för att skapa en arbetsmiljö av hög kvalitet".

Det här dokumentet beskriver det 20-nyckelsystem som organisationer kan använda för att förbättra sina prestanda. Denna teknik är användbar för benchmarking. Handlingssekvensen av författaren är extremt enkel, transparent och användbar. Det löser de grundläggande problemen med produktion av varor och tillhandahållande av tjänster. Visserligen garanterar den metod som Kobayashi föreslår, till skillnad från många andra, att de önskade resultaten uppnås med mindre tid och ansträngning. Boken kombinerar inte bara världens prestationer i att öka produktiviteten till en enda helhet, utan implementerar också sammankopplingen av enskilda system med varandra.

Rob Rader "Benchmarking strategi som ett sätt att öka lönsamheten".

Efter att ha läst den här boken kan du enkelt förstå de grundläggande principerna, metoderna och reglerna för intern och extern benchmarking. Det är lätt att lära sig att välja prover och riktmärken för planerad forskning, baserat på studien av företagets verksamhet och analys av alla intressenters behov. Boken utforskar vilka metoder du behöver för att samla benchmarkingdata och implementera erfarenheter från andra företag i din egen organisation. Författaren berättar om uppförandekoden för deltagarna i processen och reglerna för rapportering om analysens resultat.

Rob Rader ger råd om hur man korrekt använder benchmarking som ett verktyg för utveckling av en organisation, samt för att formulera en strategi för att dra fördel av dessa fördelar. Genom att följa riktlinjerna i den här boken kan du göra ett vanligt välpresterande företag till ett företag i världsklass.

Harrington H.J., Harrington J.S. "Benchmarking in på bästa möjliga sätt! 20 steg till framgång ”.

Denna utgåva är praktiskt taget en jämförelse av själva riktmärket. Efter att ha studerat alla rekommendationer som erbjuds i boken kan du förbättra både arbetet i alla divisioner i företaget och alla dess aktiviteter i allmänhet.

Författarna tittar på framgångsrika forskningsmetoder, från att köpa produkter från ett konkurrerande företag till att analysera tillverkningsprocessen. Med den här guiden kan du välja det bästa sättet att jämföra.

Arbetet använde enorma mängder data från Ernst & Young. Bokens språk är helt okomplicerat och fritt från professionell jargong, vilket är mycket viktigt i många fall. Efter att ha läst denna publikation om benchmarking kan du ta reda på hur vissa företag som använder denna teknik har uppnått 2000% tillväxt i produktionen på bara åtta månader. Kanske kan du göra något liknande?