flaskhalsar och begränsade kapacitetsresurser. Arbeta med tjänster och sammansatta resurser i RMIS Vad betyder det att resurskapaciteten inte är inställd

Termen flaskhals har en motsvarighet i den ryska industriella terminologin flaskhals, som ungefär i betydelse motsvarar den bokstavliga översättningen från engelska - flaskhalsen. Tillsammans med denna term använder författarna den motsatta termen nonflaskhals, för vilken det är svårt att hitta en enkel rysk analog. Tillsammans med dessa två termer använder författarna termen Capacity-Constrained Resource - CCR, som mest exakt kan refereras till som en resurs med begränsad kapacitet. Med tanke på den kombinerade användningen av dessa tre termer och allmänheten i ämnet som de refererar till (resurs), används här respektive termerna otillräcklig resurs, resursöverskott och resurs med begränsad kapacitet. Med tanke på den utmärkta analogin mellan flaskhalsen och produktionssituationerna i fråga, används den andra betydelsen flaskhals också för termen flaskhals i översättning. - Cirka. ed.
De viktigaste byggstenarna i produktionen
Varje produktionsprocess och flöde kan representeras i en förenklad form i en av fyra grundläggande konfigurationer, som visas i fig. 20.5.
I fig. 20. 5 i rad A, produkten går igenom process X och går in i process Y. Rad B visar att produkterna går från process Y till process X. Rad C visar situationen när som ett resultat av Xu Y-processerna, underenheter är skapas, som sedan kombineras och skickas för att möta marknadens behov. I linje D är processerna X och Y oberoende av varandra och tjänar behoven på olika marknader. Den sista kolumnen i figuren visar de olika möjliga alternativ sekvensen av platsen för otillräckliga resurser, som kan grupperas och betecknas med bokstaven Y för att förenkla visuell uppfattning.
Lättheten att använda för sådana byggstenar ligger i det faktum att tack vare dem kan du avsevärt förenkla produktionsprocessen för dess analys och hantering. Så, till exempel, i stället för att spåra framstegen och genomförandet av schemat i alla individuella stadier av produktionsflödet genom en grupp av överskottsresurser, kan du fokusera din uppmärksamhet endast på start- och slutpunkterna för en sådan grupp.
Resurshanteringstekniker
I fig. 20. 6 visar grafiskt sätt att hantera knappa och överflödiga resurser.
Resurser X och Y är arbetscentra dedikerade till produktion av olika typer av produkter. Var och en av dem kan arbeta 200 timmar i månaden. Låt oss för enkelhetens skull anta att vi bara har att göra med en typ av produkt. Sedan ändrar vi förutsättningarna lite och överväger fyra olika situationer... Det tar en timme att producera enhet X, och marknadens efterfrågan på denna produkt är 200 enheter per månad. Produktionstiden Y är 45 minuter, och marknadens efterfrågan på den är densamma - 200 enheter per månad.
I situation A, visad i fig. 20. 6, den överflödiga resursen levererar produkter till den otillräckliga resursen i systemet. Produkten går från arbetscenter X till centrum Y. I det här fallet är center X en otillräcklig resurs, eftersom dess kapacitet är 200 enheter (200 timmar: 1 timme för frigöring av en enhet). Center Y har en kapacitet på 267 enheter (200 timmar: 45 minuter per enhet). Eftersom central Y tvingas invänta driftens slutförande vid arbetscentral X och samtidigt har stor kapacitet, uppstår inte ackumulering av överproduktion i systemet. Alla produkter skickas till marknaden.

Situation B är motsatsen till situation A, det vill säga produktionen går från arbetscentrum Y till centrum X. En otillräcklig resurs förser alltså arbete till en överskottsresurs. Eftersom Y har en kapacitet på 267 enheter och X bara har 200, kommer vi bara att kunna producera 200 enheter i Y-centret (dvs. det kommer att fungera med 75 % utnyttjande), annars kommer ett lager av pågående arbeten att samlas framför X-arbetscentret ...
I situation C monteras de komponentdelar som produceras vid centra X och Y till färdiga varor och släpps sedan ut på marknaden. Eftersom produkten som tillverkas i X-centret och produkten som släpps i Y-centret är integrerade delar av den färdiga produkten, är X en överskottsresurs, eftersom dess kapacitet är 200 enheter, och därför bör Y-centret inte arbeta med en högre belastning än 75 %. Annars onödigt
beståndsdelar av K.
I situation D är marknadens efterfrågan på de produkter som produceras av arbetscentra X och Y densamma. I det här fallet kan vi kalla dessa två typer av produkter för "färdiga varor", eftersom efterfrågan på den ena inte beror på efterfrågan på den andra. I denna situation har centrum Y tillgång till material oberoende av X och eftersom det har en högre produktionskapacitet för att möta marknadens behov kan det producera fler produkter än vad marknaden kan acceptera. Men under sådana förhållanden, lager av onödiga färdiga produkter.
De fyra ovan beskrivna situationerna visar egenskaperna hos knappa och överskottsresurser och deras förhållande till produktion och efterfrågan på marknaden. De visar att praxis att använda nivån på resursutnyttjande inom industrin som ett effektivitetskriterium kan leda till en överbelastning av otillräckliga resurser och, som ett resultat, till en ökning av överskottslager.
Tillfälliga komponenter
Produktionscykelns varaktighet består av följande tidskomponenter. Installationstid är den tid som en del tillbringar i väntan på att resursen ska justeras för att en given del ska släppas. Bearbetningstid - den tid under vilken delen bearbetas. Bearbetningstidsgräns - den tid under vilken delen väntar på att en upptagen resurs ska släppas. Monteringstimeout är den tid under vilken en del inte väntar på att "resursen släpps, utan på en annan del som den behöver kombineras med under monteringsprocessen." Driftstopp - oanvänd tid; med andra ord, cykeltid exklusive summan av inställnings-, bearbetnings- och väntetider för bearbetning och montering.
För en del som går igenom en otillräcklig resurs kommer den längsta väntetiden att vara bearbetning. Som vi kommer att se från vidare diskussion i det här kapitlet beror detta på att resurser av denna typ vanligtvis backas upp av den mängd arbete som krävs för att ladda dem helt. När delen passerar genom överskottsresursen kommer monteringsväntetiden att vara längst. Delen förblir helt enkelt på plats i väntan på ankomsten av en annan komponent, varefter de monteras.
Specialister involverade i sammanställning produktionsscheman försöker ofta spara inställningstid. Föreställ dig att planeraren ökade partistorleken i enlighet med detta för att halvera denna tid. I detta fall resulterar en fördubbling av partistorleken i en dubbel ökning av alla andra tidskomponenter i produktionscykeln (bearbetningstid och väntetid för bearbetning och montering). Fördubblingen av dessa perioder, orsakad av halvering av inställningstiderna, fördubblar ungefär mängden pågående arbete och investeringar i lager.
Identifiera otillräckliga resurser
Det finns två kända sätt att söka i systemet efter en otillräcklig resurs (eller flera). En är att köra mallen för resurskapacitet; och den andra är att använda den erfarenhet som ackumulerats av företaget, observera systemet i aktion och diskutera dess egenskaper med arbetare och chefer för produktionsanläggningar.
En resurskardinalitetsmall kan skapas genom att observera belastningen av varje resurs med produkter som är schemalagda att passera genom en given resurs. När vi kör kraftmönstret antar vi att vår data är relativt korrekt, även om den inte nödvändigtvis är felfri. Som ett exempel, betrakta en situation där produkter skickas via resurserna M1-M5. Antag att initiala beräkningar av belastningen av var och en av dessa resurser av en given produkt gav följande resultat:
M / 1 - 130% effektbelastning;
M / 2 - 120% effektbelastning;
M / 4 - 95% effektbelastning;
När vi gör denna inledande analys kan vi ignorera lågutnyttjande resurser eftersom de är överflödiga och inte borde vara ett problem. Med listan ovan i handen bör du gå direkt till butiken och kontrollera alla fem operationerna. Observera att resurser M/1, M/2 och M/3 är överbelastade. Det betyder att deras planerade kapacitet överstiger den verkliga. I en sådan situation kommer vi säkert att se en stor ansamling av inventeringar framför M / 1-resursen. Annars kan man anta att det finns ett fel någonstans i systemet, kanske i en ruttkarta eller i en materiallista. Föreställ dig nu att det, som ett resultat av observationer och samtal med butikspersonalen, visade sig att det finns fel i resurserna M/1, M/2, M/3 och M/4. Vi spårar dessa fel, gör nödvändiga korrigeringar och kör strömmallen igen, vilket resulterar i följande data:
M / 1 - 110% effektbelastning;
M / 2 - 115% kapacitetsutnyttjande;
M / 3 - 105 % effektbelastning;
M / 4 - 90% effektbelastning;
M / 5 - 85 % effektbelastning.
Som vi kan se är resurserna M / 1, M / 2 och M / 3 fortfarande laddade över sin kapacitet, men resursutnyttjandeindikatorn M / 2 är den mest problematiska. Så om vi för tillfället är säkra på att de erhållna resultaten är korrekta, kan denna resurs betraktas som en otillräcklig resurs i vårt produktionssystem.
Om data innehåller för många fel kanske det inte lönar sig att lägga tid på att fixa alla dessa fel för att kunna analysera dem på ett tillförlitligt sätt (vilket kan ta månader). Det är troligt att det i det här fallet är mycket mer effektivt att använda momsklassificeringen (vi kommer att diskutera den i detalj i det här kapitlet) och utveckla en handlingsplan utifrån den. Att bestämma typen av företag (V, A eller T) hjälper till att styra analytikern till den exakta plats i systemet där, med all sannolikhet, en otillräcklig resurs bör finnas. För att identifiera den, använd momsklassificeringen, gå sedan till butiken och observera och lyssna. När du pratar med arbetare och förmän i butiken kan du mycket väl höra kommentarer: "Vi måste alltid vänta på delar från en CNC-maskin" eller "Jag får fler delar än jag kan hantera, och jag kan bara inte hänga med processen." Det är dessa kommentarer som ska ligga till grund för fortsatt verksamhet.
Spara tid
Kom ihåg att en otillräcklig resurs är en resurs vars kapacitet är mindre än efterfrågan som bestäms av de produkter den producerar. Eftersom vi fokuserar på knappa resurser som att begränsa intäkterna (vilket definieras som försäljning), kommer kapaciteten för sådana resurser att bli mindre. efterfrågan på marknaden för produkter. Det finns ett antal sätt att spara tid på en knapp resurs (bättre verktyg, mer kvalificerad arbetskraft, ökade batchstorlekar, minskade installationstider, etc.), men hur värdefull kommer denna sparade tid att vara? Otroligt värdefullt!
En timme sparad från en otillräcklig resurs lägger till en timme till hela produktionssystemet.
Hur är det med tiden som sparas i den redundanta resursen?
En timme sparad i överskottsresurs är inget annat än en hägring. Vi bara
vi ökar stilleståndstiden för denna resurs med en timme.
Eftersom den redundanta resursen har mer kapacitet än vad som behövs för att möta de aktuella behoven i systemet, innehåller den redan från början driftstopp. Åtgärder som syftar till att spara tid på denna resurs leder inte till ett ökat resursutnyttjande i systemet, utan ökar bara stilleståndstiden.
Kostnaden för att förvandla en överskottsresurs till en otillräcklig sådan
Om onödigt stora partier planeras passera överskottsresursen kan det leda till att det skapas en ny knapp resurs, vilket givetvis bör undvikas. Tänk på situationen som avbildas i fig. 20. 7, där Yi, Y2 och Y3 är överskottsresurser.
Låt resurs Yi producera delar A, som sedan skickas till resurs Y3, och B, som skickas till resurs Y2. Inställningstiden för frisläppandet av del A av resursen Y är 200 minuter, och bearbetningstiden är 1 minut per del. Delar A tillverkas i omgångar om 500. För att frigöra detalj I resurs Y1 krävs en inställningstid på 150 minuter och en bearbetningstid på 2 minuter per detalj. Del B tillverkas i omgångar om 200. I den här sekvensen använder resurs Y2 70 % av tiden och resurs Y3 - 80 %.
Eftersom tiden för justering av resursen U1 för frigörandet av del A är 200 minuter, beslutade arbetaren och sektionschefen felaktigt att produktionsvolymen kan ökas genom att minska antalet justeringar. Låt oss anta att batchstorleken ökas till 1 500 och se vad som händer. Vid första anblicken kan det tyckas att vi har sparat 400 minuters inställningstid. (Eftersom i stället för att tre uppsättningar tar totalt 600 minuter att producera tre batcher om 500 enheter, har vi bara en uppsättning för en batch om 1500 enheter.)
Problemet i det här fallet är att att spara dessa 400 minuter inte leder till att vi når målet, eftersom det stör produktionen av del B, eftersom resurs Y1 producerar fler delar B för resurs Y2. I utgångsläget var processens sekvens följande: del A (700 min), del B (550 min), del A (700 min), del B (550 min), etc. Men nu, efter att ha ökat batchstorleken för del B till 1500 enheter (1700 min), kommer resurserna Y2 och Y3 inte att laddas tillräckligt och de kommer att behöva vänta på delar längre än de borde (30 % stilleståndstid för resurs Y2 och 20 % för resurs Y,) . Den nya sekvensen blir som följer: del A (1700 min), del B (1350 min), etc. En sådan långvarig väntan på resurserna Y2 och Y kommer att få mycket obehagliga konsekvenser. De kan tillfälligt förvandlas till otillräckliga resurser, vilket kan leda till minskade intäkter.

"trumma", "stötdämpare" eller "rep"
Varje produktionssystem behöver en specifik kontrollpunkt eller flera punkter för att styra sitt produktionsflöde. Om systemet har en begränsad resurs, så är det han som är den bästa punkten för sådan kontroll. Denna referenspunkt kallas "trumman" (Drum), eftersom det är den som "producerar skottet" som används för att styra funktionen hos resten av systemet (eller bearbetningen av delar som är beroende av denna knappa resurs). Kom ihåg att en otillräcklig resurs är en resurs som har otillräcklig kapacitet för att möta efterfrågan på sina produkter. Således är en sådan resurs igång hela tiden, och en av anledningarna till att använda den som en kontrollpunkt är att den låter dig se till att det under tidigare operationer inte finns en överdriven produktionsvolym och överskottslager av oavslutade varor skapas inte som detta är otillräckligt. resurs kan inte hantera.
Om det inte finns någon otillräcklig resurs i systemet måste "trumman" vara på platsen för den begränsade kapacitetsresursen (CCR). Kom ihåg att detta är en resurs som drivs med en något otillräcklig belastning, men i genomsnitt har den nödvändiga produktionskapaciteten, om dess arbete inte planerades felaktigt (till exempel om det fungerar med för många justeringar, vilket leder till brist på kapacitet , eller producerar ett onödigt stort parti produkter, som ett resultat av vilket följande operationer inte får den nödvändiga belastningen).
Om systemet saknar både en otillräcklig resurs och en resurs med begränsad kapacitet kan kontrollpunkten placeras var som helst i den. Den bästa positionen i detta fall kommer att vara den punkt där resursproduktionen fördelas över det största antalet operationer.
Att hantera knappa resurser på rätt sätt är en mycket viktig uppgift och i vår diskussion har vi flera gånger framhållit att sådana resurser ständigt måste tillföras arbete. I fig. 20.8 visar ett enkelt linjärt flöde av rörelse för en del från resurs A till resurs C.
Antag att bearbetningscentrum D är en otillräcklig resurs. Detta innebär att operationer både före och efter denna resurs har mer kardinalitet. Om en sådan sekvens inte hanteras, kommer troligen ett stort lager av delar att samlas framför arbetscenter D, och det kommer inte att finnas tillräckligt med dem i efterföljande avsnitt. Lagren av färdiga varor kommer att vara mycket små, eftersom (baserat på definitionen av knapp resurs) alla tillverkade varor kommer att skickas till marknaden.
Med en så knapp resurs kan följande göras. Skapa ett buffertlager framför det - en "stötdämpare" (buffert), som kommer att säkerställa dess konstanta arbetsbelastning. Eftersom denna resurs är otillräcklig, bestämmer resultatet från den graden av resursanvändning i systemet. Informera resurs A om antalet delar som produceras av resurs D så att A också producerar samma mängd och inte mer. Denna metod undviker ackumulering av lager. Denna länk mellan resurser kallas "Rope". Det kan vara rent formellt (till exempel i form av ett schema) eller informellt (i form av dagliga diskussioner till exempel).
Säkerhetsförrådet innan det är otillräckligt, resursen är en tidsbuffert (Time Buffer), eftersom vi måste vara säkra på att arbetscentralen D alltid kommer att vara laddad med arbete, och vilken typ av planerad produktion som produceras på den spelar ingen roll. Vi skulle till exempel kunna skapa ett 96-timmars säkerhetslager för produktion, som i A till P-sekvensen av operationer som visas i Fig. 20.9.
Operationer från A till halva E är planerade till 24 timmar den första dagen; operationer från andra halvan av E till del av operation I är planerade till den andra dagen (nästa 24 timmar); den andra delen av operation I till del L är schemalagd för den tredje 24-timmarsdagen och operationer från del L till P är schemalagd för de sista 24 timmarna. Totalt tar hela processen 96 timmar. Detta innebär att om det finns en normal avvikelse, eller om något händer under den tidigare operationen och utmatningen tillfälligt försenas, kommer arbetscentralen att kunna arbeta i ytterligare 96 timmar och därmed säkerställa belastningen av på varandra följande resurser i systemet. Dessa 96 timmars drift inkluderar tiden

Vi kan ställa frågan: vad ska storleken på den tillfälliga stötdämparen vara? Svaret är detta: det måste vara sådant att det säkerställer en kontinuerlig drift av en otillräcklig resurs. En analys av variansen för varje operation gör att du kan göra lämpliga antaganden. I teorin kan storleken på den temporära stötdämparen beräknas statistiskt genom att analysera tidigare prestanda, eller genom att simulera en sekvens av operationer. Noggrannhet spelar inte så stor roll ändå. Du kan börja med att uppskatta det temporära spjället som en fjärdedel av den totala processtiden i systemet. Anta till exempel att arbetsflödet från A till G är 16 dagar (Figur 20.10). I det här fallet kan du tilldela att varaktigheten för den tillfälliga stötdämparen före resursen D ska vara 4 dagar. Om denna reserv tar slut under de närmaste dagarna eller veckorna bör den ökas. Detta uppnås genom att tillhandahålla mer material till den första operation A. Om det däremot visar sig att reserven inte blir mindre än tre dagar kan vi vägra att allokera ytterligare material för operation A och minska den tillfälliga bufferten till det datum. Därför är det bäst att ha praktisk erfarenhet av att bestämma den slutliga storleken på den tillfälliga stötdämparen.
Om inte en otillräcklig resurs används som en "trumma", utan en resurs med begränsad kapacitet (och därför stilleståndstiden i den är liten), kan du bestämma dig för att skapa två säkerhetslager: en framför denna resurs, och andra i slutet av processen, i form av en färdig produkt (se fig. 20. 10).
Lager av färdiga varor skyddar marknaden och den tillfälliga stötdämparen till CCR skyddar intäkterna. I vårt exempel kan marknaden inte acceptera all vår produktion, så vi måste se till att det finns tillräckligt med den när marknaden kan köpa den.

V detta exempel vi behöver två "rep": för det första ett "rep" som förbinder lagret av färdiga varor till "trumman", vilket ökar eller minskar avkastningen; för det andra, "repet" som går från "trumman" till punkten för "släpp" av materialen, på grund av vilken information om de använda materialen överförs.
I fig. 20. 11 visar nätverksdiagrammet för en ström med en otillräcklig resurs.
I det här fallet skapas lager inte bara före den givna otillräckliga resursen, utan också efter gruppen av överskottsresurser som denna knappa resurs är associerad med. Denna struktur bromsar inte flödet av produkter efter att de har passerat en otillräcklig resurs, eftersom de inte behöver vänta på bearbetning.
Kvalitetsvärde
Materialbehovsplaneringssystemet tillåter en viss andel skrot på grund av produktionen av ett något större parti produkter än vad som faktiskt är nödvändigt. Till skillnad från MRP, "tolererar" JIT-systemet inte dålig kvalitet, eftersom dess drift är baserad på balanserad kraft. En defekt del eller komponent kan göra att JIT-systemet inte fungerar, vilket resulterar i lägre intäkter. Till skillnad från JIT kännetecknas synkron tillverkning av överkapacitet i hela systemet, förutom för otillräckliga resurser. Om en defekt del produceras före en otillräcklig resurs, kommer endast materialet som spenderas på den att skadas oåterkalleligt. Överkapaciteten i systemet lämnar fortfarande tid för ytterligare en operation för att ersätta den del som just avvisats. Det finns dock ingen sådan fritid i den otillräckliga resursen, därför bör en kvalitetskontrollpunkt placeras omedelbart framför denna resurs, så att det blir möjligt att säkerställa att endast produkter av hög kvalitet faller i den otillräckliga resursen för bearbetning . Dessutom är det nödvändigt att säkerställa att produkter som passerar genom verksamheten efter resursbrist inte slängs, eftersom detta innebär en förlust av potentiella intäkter.

Partistorlekar
Vad är partistorleken på löpande bandet? Vissa skulle säga "en bit" eftersom bitarna rör sig längs linjen en efter en; andra kommer att säga "oändligt antal" eftersom linjen kontinuerligt producerar samma produkt. Och båda svaren kommer att vara korrekta, de bedömer bara situationen ur olika synvinklar. Det första svaret är baserat på en sekvens av bearbetningsdelar som rör sig längs löpande bandet en efter en. Det andra svaret fokuserar på processen. Ur resursens synvinkel är batchstorleken ett oändligt antal,
eftersom processen kontinuerligt producerar samma delar. På löpande bandet har vi alltså en processsats av oändlig storlek (det vill säga alla artiklar som produceras på löpande bandet tills den ställs in för nästa process) och en överföringssats av en enhetsstorlek.
Som vi minns diskuterade vi i kapitel 15 i denna bok i detalj driftsättnings- och driftskostnader. I detta sammanhang är installationskostnaderna relaterade till bearbetningspartiet och driftskostnaderna relaterade till överföringspartiet.
Bearbetningssatsen kan vara stor eller liten, men sådan att den kan bearbetas inom en given tidsperiod. När det gäller resursen har vi i det här fallet att göra med två typer av tidsutgifter - inställningstid och handläggningstid (stopptid för Underhåll eller reparationer av utrustning räknas inte). Med en stor bearbetningslotstorlek krävs färre justeringar, vilket leder till en ökning av andelen handläggningstid och en ökning av produktionsvolymen. För otillräckliga resurser är det just stora batchstorlekar som är önskvärda. För överskottsresurser är mindre batchstorlekar önskvärda (eftersom de kan utnyttja stilleståndstiden bättre), vilket leder till minskade produktlager vid bearbetning.
Överlåtelselotter är förknippade med partiell flytt av behandlingspartier. Istället för att vänta på den fullständiga releasen av hela batchen kan produkter som bearbetats i en specifik operation skickas vidare till nästa arbetsstation så att den också kan börja arbeta med samma processbatch. Överföringssatsstorleken kan vara densamma som bearbetningsbatchstorleken, men den kan inte i något fall överskridas.
Fördelen med att använda överföringssatser, som är mindre än bearbetningssatser, är att i detta fall minskar den totala produktionstiden, och därför minskar volymen pågående arbete. I fig. 20.12 visar en situation där, som ett resultat av att använda en överföringssats på 100 enheter istället för 1000 och minska antalet överföringssatser för den andra operationen, den totala produktionstiden minskade från 2100 till 1300 minuter.
Hur storleken på behandlings- och överföringssatsen bestäms
Logiken föreskriver att för att bestämma storleken på bearbetnings- och överföringssatserna, bör huvudplanen för produktion (oavsett hur den utvecklades) analyseras och dess inverkan på olika arbetscentra bör bestämmas. I MRP-systemet innebär detta att för att fastställa det specifika utnyttjandet av varje arbetscenter måste produktionsgeneralplanen omfatta både materialplanering och kapacitetsplanering. Enligt M. L. Strikanth, baserat på hans erfarenhet, finns det för många fel i produktionsdatabaser för att göra ett sådant jobb bra. För att identifiera potentiella knappa resurser och resurser med begränsad kapacitet, föreslår han att man använder procedurer som först bestämmer typen av produktion: V, A eller T (dessa beskrivs i detalj senare i detta kapitel). Det bör finnas få alternativa resurser och ledningspersonal bör analysera och avgöra vilka av dem som faktiskt driver produktionen. Dessa resurser kommer att bli "trumman".
Istället för att justera huvudproduktionsplanen för att ändra graden av resursutnyttjande är det mer ändamålsenligt och praktiskt att sträva efter att kontrollera flödet i varje knapp resurs eller resurs med begränsad kapacitet och därigenom säkerställa "harmoni" i deras produktionskapacitet. Behandlings- och överföringsbatchstorlekar justeras baserat på tidigare resultatjämförelser samtidigt som måldatumen uppnås.
Små överföringsbatchstorlekar minskar inventering under arbete och accelererar produktionsflödet (vilket resulterar i kortare produktionstider), men kräver mer ansträngning för att flytta material. Därför bestäms överföringspartiets storlek baserat på den optimala balansen mellan ledtider, fördelarna med minskat lager och kostnaden för att flytta material.

När du överväger processen att hantera arbetsflödet kan du stöta på följande fyra situationer. Otillräcklig resurs (ingen stilleståndstid), där ingen installationstid krävs vid byte från en typ av produkt till en annan. Otillräcklig resurs, där det krävs installationstid när man byter från en produkttyp till en annan. En resurs med begränsad kapacitet (med lite stilleståndstid), där ingen installationstid krävs vid byte från en produkt till en annan. En resurs med begränsad kapacitet, där det krävs inställningstid vid byte från en produkt till en annan.
I det första fallet (otillräcklig resurs, där ingen installationstid krävs vid byte från en produkt till en annan), måste operationerna utföras i en strikt planerad ordning, vilket säkerställer snabba leveranser. I avsaknad av inställningstider är det bara sekvensen som spelar roll. I det andra fallet, när justering är nödvändig, ökas satsstorleken. Men eftersom detta är en knapp resurs sparar ökade batchstorlekar uppställningstid och resulterar därmed i högre intäkter (den sparade uppställningstiden används för produktutveckling). Att öka storleken på bearbetningsbatchen kan leda till förseningar i utförandet av operationer som planeras tidigt i processen. Därför, för att minska produktionstiden, är det nödvändigt att använda tätare och mindre överföringssatser.
















Situationerna 3 och 4 beskriver en resurs med begränsad kapacitet som kräver eller inte kräver installationstid. Att förvalta sådana resurser är som att hantera knappa resurser, men stor försiktighet måste iakttas. Resurser med begränsad kapacitet tenderar att ha lite stillestånd. I det här fallet skulle det vara lämpligt att minska storleken på vissa bearbetningspartier för att möjliggöra mer frekventa produktbyten. Detta kommer att resultera i en kortare produktionscykel och verksamheten kommer sannolikt att slutföras i tid. Vid tillverkning av produkter för lagerlager har en minskning av storleken på hanteringspartiet mycket större effekt än att öka antalet överföringspartier. Detta beror på att den resulterande produktmixen blir mycket bredare, vilket resulterar i en minskning av pågående arbete och total ledtid.

Ris. 20.12. Effekt av att ändra överföringsbatchstorlekar på den totala produktionstiden för en bearbetningsbatch på 1000 artiklar

Lagerhantering
Av det traditionella tillvägagångssättet för lagerhantering, följer att deras enda negativa inverkan på ett företags resultat enbart ligger i de tillhörande driftskostnaderna. Men det kan nu tilläggas att denna påverkan beror på ökad produktionstid och uppkomsten av problem i processen att introducera tekniska innovationer. Med varje teknisk förbättring av en produkt som sker kontinuerligt, händer det ofta att även produkter som redan finns i produktionssystemet måste modifieras därefter. Följaktligen, med en mindre volym pågående arbeten, minskar antalet tekniska förändringar av produkter i produktionen.
R. Fox och E. Goldratt föreslår att aktier ska betraktas som ett lån utfärdat till en specifik produktionsenhet. Kostnaden för ett sådant lån baseras enbart på den köpta produkten, som är en del av varulagret. Som diskuterats ovan betraktas lagren i detta kapitel endast i termer av materialkostnad, inget förädlingsvärde av produktionen. Om du tänker på inventering som ett lån till en produktionsenhet behöver du ett sätt att avgöra hur länge det är i dess ägo. Vi anser att dollardagen är ett av de lämpliga kriterierna för detta.
Dollar dagar
Ett bekvämt mått på effektivitet är begreppet dollardagar, ett mått som kombinerar kostnaden för ett lager och den tid som lagret finns i en given produktionsenhet. När vi använder detta kriterium multiplicerar vi helt enkelt det totala värdet av inventeringen med antalet dagar de har varit på avdelningen.
Anta att division X har ett genomsnitt på $40 000 i lager och i genomsnitt stannar det där i fem dagar. Således multiplicerar vi lagret i avdelning X med antalet dagar och får lagervolymen lika med 200 tusen dollar. Utifrån detta kan vi inte avgöra om en given nivå av reserver är hög eller låg, men detta kriterium visar tydligt var exakt de finns. Ledningspersonalen kan då förstå vad de ska fokusera på och bestämma de acceptabla nivåerna. Samtidigt kan man försöka utveckla metoder för att minska antalet dollardagar, samtidigt som man kom ihåg att en sådan åtgärd inte bör bli ett lokalt mål, till exempel bara för att minimera antalet dollardagar, och skada globala mål - öka avkastningen på investerat kapital, öka kassaflödet och nettovinsten.
Tillämpningen av dollardagskriteriet är fördelaktigt ur många synpunkter. Tänk till exempel på den moderna praxisen att använda utrustningens utnyttjandefaktor som effektivitetskriterier. För att uppnå en hög utnyttjandefaktor skapar företagen betydande reserver, så att alla anläggningar fungerar utan stillestånd. En hög lagernivå leder dock till en ökning av antalet dollardagar, vilket i sin tur är ett incitament att överge stora lager av produkter i produktionsprocessen. Kriteriet för dollardagar kan tillämpas även på andra områden. Marknadsföring. Stimulerar vägran att skapa stora lager av färdiga produkter. Huvudresultatet är en ökning av försäljningen av färdiga produkter. Köp av. Det stimulerar en minskning av storleken på inköpsorder, vilket vid första anblicken kan verka olönsamt på grund av förekomsten av rabatter vid köp av stora volymer av produkter. Men som ett resultat leder detta till en övergång till upphandling på "just in time"-systemet. Produktion. Ger ett incitament att inte skapa stora volymer av pågående arbeten och att inte släppa produkter innan det ögonblick då de behövs. Detta påskyndar rörelsen av material i anläggningen. Projektledning. Låter dig kvantifiera effektiviteten av projektinvesteringar och stimulerar korrekt allokering av begränsade resurser mellan
konkurrerande projekt.

Dynamiken på många marknader har en säsongscykel med en topp i efterfrågan, som inträffar under perioden från september till och med december, medan efterfrågan under andra månader kan vara tre eller fler gånger lägre. Detta beror på särdragen med att bygga budgetprocesser, både på statlig nivå och på nivån för stora företag.

I början av året är efterfrågan på marknaderna minimal, sedan i mars och april ökar aktiviteten något, följt av ett sommarlugn. I september ökar aktiviteten kraftigt, vilket är förknippat med att budgetplaneringsperioden närmar sig slutet - den så kallade "dräneringen" av budgetar. Vid den här tiden behövde allt göras väldigt snabbt tills budgeten stänger, och alla företag är överarbetade i slutet av året.

När man förbättrar försäljningsprocesserna i tillverkande företag som verkar på marknader med säsongsmässig efterfrågan är det nödvändigt att ta hänsyn till säsongsvariationer och planera företagets svar därefter. Om efterfrågan är ojämn, kommer en del av tidens produktionsresurser att vara kraftigt överbelastade, och andra månader, tvärtom, kommer de att vara lediga.

Om under en period med ökad efterfrågan eller innan det försöker köpa ytterligare produktionsresurser, kommer det under en lågkonjunktur att vara svårt att ladda dem fullt ut, och de kommer att hänga som en dödvikt på företagets balansräkning. Om överskottsproduktionsresursen minskar under lågkonjunkturen, kommer nästa topp i efterfrågan att leda till överbelastningar och en förlust av företagets omsättning, eftersom vissa beställningar måste överges.

Hur man är? Vid en första anblick skulle den självklara lösningen vara att hyra produktionsresurser under perioder med hög efterfrågan, men det är under dessa perioder som resurser kommer att efterfrågas av alla och deras hyra kommer att kosta en ganska slant.

Det är bra om företagets marknadsnisch tillåter att under perioder med låg efterfrågan byta produktion från specialtillverkad till massproduktion. Sedan laddar företaget, som arbetar på lagret, gratisresurser, men alla har inte en sådan möjlighet.

En annan kritisk fråga för att optimera försäljningsprocessen och i synnerhet för att utjämna produktionsbelastningen är högkvalitativa prognoser och försäljningsplanering. Som regel är kvaliteten på försäljningsplaneringen låg i många företag, vilket beror på den regelbundna överskattningen av framtida försäljningsvolymer och att de faktiskt inte uppfylls. Alltför optimistisk planering leder till att produktionen enligt de genererade försäljningsplanerna är på väg att belastas med hundra procent eller mer, men vid början av nästa planeringsperiod är belastningen otillräcklig, och all planerad försäljning är smidigt flyttas till de kommande månaderna. Det är bara möjligt att skapa ordning i planeringen av försäljning och produktion genom att införa tydliga och stela regler i försäljningsprocesserna om det finns verklig information om försäljning. Och utan detta är det meningslöst att fatta några beslut om utjämning av resursbelastningen.

Om försäljningsplanering ger acceptabel noggrannhet, kan du använda följande metod: utjämna efterfrågan under perioder av lågkonjunktur genom särskilda prisvillkor. Under perioder av nedgång är priset lägre, under perioder med ökad efterfrågan är det självklart högre. Sådan information bör vara tillgänglig för kunden med lämpliga kommentarer, vilket hjälper till att balansera efterfrågan och därmed produktionsbelastningen.

Det andra sättet att utjämna är produktionsstarten redan innan avtalet ingås under kundens garanti. Men i många fall har detta tillvägagångssätt höga risker på grund av okontrollerade anbudsförfaranden. Du kanske helt enkelt inte får betalt för en genomförd beställning.

Det tredje sättet att utjämna är den interna förändringen av resursernas kapacitet inom ramen för årscykeln. Metoderna är enkla: införandet av andra skift och extra lön vid rusningstid, medan under lågkonjunktur utrustningen sätts på schemalagda reparationer och anställda åker på semester.

För internationellt företag det är möjligt att utjämna efterfrågan genom att använda en resurs som finns i olika länder, för vilka det är nödvändigt att tillämpa gemensam planering i olika regioner. Denna metod är specifik och inte alltid lätt att implementera.

Justering av belastningen av produktionsresurser produktions- och försäljningsavdelningar bör utföras gemensamt, en efter en kan denna uppgift inte lösas. Säljstyrkan måste förstå det aktuella tillståndet för resursbelastningen och planera försäljningen enligt produktionskapacitet. Samtidigt är det först och främst nödvändigt att lösa den ständiga konflikten mellan försäljning och produktion, vilket kräver ingripande generaldirektör... Utöver organisatoriska frågor är det nödvändigt att automatisera end-to-end-planering från försäljning till produktion och upphandling så att samordningen av planer sker automatiskt. Om det är möjligt att bygga ett sådant system, är uppgiften att balansera lasten mycket lättare att lösa.

Anpassningsuppgiften är mycket viktig: endast de företag som kan säkerställa en jämn belastning av sina produktionsresurser kommer att kunna upprätthålla kostnadsledarskapet, vilket är särskilt viktigt under perioder av stagnation och lågkonjunktur på marknaderna. Om chefer under perioder av marknadstillväxt var mindre bekymrade över belastningsutjämning, har situationen nu förändrats och problemet har blivit kritiskt för många företag.

En av de mest viktiga aspekter Projektledarens jobb är att spåra tilldelningen av alla resurser för att effektivt balansera deras arbetsbelastning. Vissa resurser kan vara överbelastade, medan andra kan vara underutnyttjade. Genom att se arbetsbelastningar och tillgänglighet i Microsoft Project kan du bedöma hur effektiva dina resurser är på projektet och om justeringar behövs.

I fliken Uppgift eller Resurs Se Välj föremål Resursanvändning.

Många resursvyer, inklusive resursanvändning, visar överåldrade resurser i rött. Utanför tillgänglighet innebär att det maximala antalet resursenheter har överskridits under en given tidsperiod. På resursblad visas även resursbi indikatorfältet för övertillgänglighetsresurser. Titta på indikatorn och uppgiftstilldelningarna för att bedöma om överexponering är acceptabel.

Notera: Vyn Resursanvändning visar resurstilldelningar inte bara för uppgifter i det aktuella projektet, utan även sammanfattningar. De totala resurstilldelningarna visar den totala mängden arbete som tilldelats resursen för alla projekt. För att visa sammanfattande resurstilldelningar måste du ansluta till Microsoft Project Server och öppna ett Enterprise Project. Om du inte vill att de sammanfattande tilldelningsraderna ska inkluderas i summan som visas i resursanvändningsvyn, välj dessa rader och tryck på DELETE.

I fliken Uppgift eller Resurs i grupprullgardinsmenyn Se Välj föremål Resursanvändning.

I fliken Formatera tryck på knappen Lägg till detaljer.

I listan Tillgängliga fält välja Laddningsprocent och tryck på knappen Show.

.

Råd: Du kan zooma in på perioden som visas på tidslinjen (du kan till exempel ändra vy från dagar till timmar) genom att klicka på öka (+) in det nedre högra hörnet av fönstret. Alternativt kan du zooma in över en tidsperiod (du kan till exempel ändra vy från dagar till veckor) genom att klicka på minska (-).

V projektcentrum Resurser.

Resurser i en grupp Övergång Välj föremål Ladda schemaläggning.

I fliken Tillgänglighet i en grupp Representation

• Arbetskraftskostnader per resurs.

  Tid kvar.

  Resursanvändning.

I bordet Detaljer

Råd: Tillgänglighet Välj föremål Ställ in datumintervall och sedan i fönstrets marginaler Definiera datumintervallet välj nya datum.

I fliken Resurs i en grupp Se välj vy Resursdiagram.

I det vänstra fönstret kontrollerar du namnet på den första resursen genom att rulla åt vänster eller höger.

I en grupp Se välj ett objekt från rullgardinsmenyn Resursblad eller Resursanvändning.

I fliken Se i en grupp Dataöppna rullgardinsmenyn Filtrera och välj ett objekt.

Att se igen full lista resurser i rullgardinsmenyn Filtrera Välj föremål Inget filter.

Notera:Även utan att använda ett filter kan du enkelt avgöra vilka resurser som är överåtkomliga, eftersom deras namn är markerade med rött i valfri resursvy. Dessutom, i vyerna Resursblad och Resursanvändning, föreslås indikatorfältet för sådana resurser för att utjämna belastningen.

I valfri uppgiftsvy, till exempel Gantt-diagram eller nätverksdiagram, på Resurs i en grupp Inriktning Välj föremål Nästa Overshoot.

I en grupp Se Välj föremål Resursblad eller Resursanvändning.

I fliken Se i rullgardinsmenyn Gruppering Välj föremål För att skapa en grupp.

I fält Fält namn Välj alternativ Överstiger tillgängligheten.

I fält Beställa Välj alternativ Stigande eller Nedåtgående.

Om du väljer beställning Stigande

sen på och välj värdet topp.

Ange ett namn för gruppen och klicka Tillämpa.

Överskriden tillgänglighet: Ja

För att visa resurserna igen i deras ursprungliga ordning, i rullgardinsmenyn Gruppering Välj föremål [Ingen grupp].

I en grupp Se Välj föremål Resursanvändning.

I fliken Formatera i en grupp Detaljer markera rutan Tid kvar.

I kö Ost. tillgängliga

I en grupp Se Välj föremål Resursdiagram.

I fliken Formatera i rullgardinsmenyn Diagram Välj föremål Tillgänglighet efter arbetsintensitet.

För att flytta till nästa resurs med tillgänglig tid, tryck på PAGE DOWN-tangenten eller använd rullningslisten eller piltangenterna i den vänstra rutan.

Dessa instruktioner är för Microsoft Project 2007.

I den här artikeln

Visa arbetsbelastningen för en resurs i vyn Resursanvändning

På menyn Se Välj föremål Resursanvändning.

Granska resursnamnen och deras tilldelade uppgifter i tabelldelen av vyn Resursanvändning.

I den del av vyn som visar tidslinjen, se hur arbetet är fördelat över den valda tidsperioden.

Många resursvyer, inklusive resursanvändning, visar överåldrade resurser i rött. Utanför tillgänglighet innebär att det maximala antalet resursenheter har överskridits under en given tidsperiod. På resursblad visas också en ikon i indikatorfältet för övertillgänglighetsresurser för att indikera att belastningen på resursen måste utjämnas. Titta på indikatorn och uppgiftstilldelningarna för att bedöma om överexponering är acceptabel.

Anta att två uppgifter med samma längd på fyra timmar börjar och slutar samtidigt. Om du tilldelar Gleb båda uppgifterna får han tekniskt sett en överdrift, eftersom han på fyra timmars intervall behöver slutföra två uppgifter, det vill säga Gleb är 200 procent laddad. Men om utjämning per dag är inställd, behöver Glebs belastning inte utjämnas, eftersom hans åtta timmars arbetskapacitet inte överskrids under hela dagen.

Notera: Vyn Resursanvändning visar resurstilldelningar inte bara för uppgifter i det aktuella projektet, utan även sammanfattningar. De totala resurstilldelningarna visar den totala mängden arbete som tilldelats resursen för alla projekt. För att visa sammanfattande resurstilldelningar måste du ansluta till Microsoft Office Project Server och öppna ett Enterprise Project. Om du inte vill att de sammanfattande tilldelningsraderna ska inkluderas i summan som visas i resursanvändningsvyn, välj dessa rader och tryck på DELETE.

Du kan också ändra vyn Resursanvändning så att alla resurstilldelningar och deras arbetsbelastningsprocent visas på tidslinjen. Således kommer du att se alla tilldelningar per resurser, samt hur fullt de används för att arbeta med tilldelade uppgifter under den valda tidsperioden.

På menyn Se Välj föremål Resursanvändning.

På menyn Formatera Välj föremål Detaljstilar.

I listan Tillgängliga fält välja Laddningsprocent och tryck på knappen Show.

Visa tidslinjedelen av vyn. I fältet "Vald". . tillagd rad kan du se procentandelen av det totala antalet tillgängliga arbetstid resurs tilldelad möten under den valda tidsperioden. Dessutom visar tidslinjevyn både resursens övertillgänglighetsarbete och tilldelningsprocenten i rött, så att du kan peka ut när resursen är övertillgänglig.

Råd: Du kan zooma in på perioden som visas i tidslinjen (du kan till exempel ändra vy från dagar till timmar) genom att klicka på skala in... Alternativt kan du zooma in över en tidsperiod (du kan till exempel ändra vy från dagar till veckor) genom att klicka på minska skala.

Se tillgängligheten för företagsresurser i Project Online

För att hitta överutnyttjade eller underutnyttjade resurser i alla eller bara ett projekt måste du öppna Project Online och titta på resurstillgänglighetsdiagrammet och tabellen.

V projektcentrum Project Online på den vänstra menyn, klicka Resurser.

Markera kryssrutorna bredvid de resurser du vill se tillgänglighetsinformation för och sedan på fliken Resurser i en grupp Övergång Välj föremål Ladda schemaläggning.

För att välja intilliggande resurser i listan, tryck och håll ned SKIFT och klicka på den första resursen och sedan den sista resursen. För att välja icke-sammanhängande resurser, håll nere CTRL-tangenten och klicka på varje resurs en i taget.

I fliken Tillgänglighet i en grupp Representation välj resursvyn.

• Välj Arbetskraftskostnader per resurs.

  För att visa tilldelat arbete, grupperat efter projekt där resurser är inblandade, välj Resursanvändning per projekt.

  För att visa hur mycket tidsresurser som fortfarande är tillgängliga att köra under en viss tidsperiod, välj Tid kvar.

  Om du vill visa mängden arbete som är tilldelat resursen väljer du Resursanvändning.

Om du valde mer än en resurs på föregående sida, klicka på förklaringen i diagrammet och välj de resurser du vill se i diagrammet.

I bordet Detaljer under diagrammet visas en tidslinje som visar hur mycket arbete som tilldelas en resurs under en angiven tidsperiod.

Råd: För att ändra datumintervallet i diagrammet, på fliken Tillgänglighet Välj föremål Ställ in datumintervall och sedan i fönstrets marginaler Definiera datumintervallet välj nya datum.

Visa individuella arbetsbelastningar i ett diagram

Vyn Resursdiagram visar ett stapeldiagram och tillgången på enskilda resurser. Den här vyn låter dig snabbt avgöra om en dedikerad resurs är över- eller underallokerad under en tidsperiod. Dessutom kan du se andelen enheter som allokerats till uppdrag, samt tillgängligheten för det maximala antalet resursenheter.

På menyn Se Välj föremål Resursdiagram.

Kontrollera namnet på den första resursen i vyn Resursdiagram.

Om resursnamnet visas i rött har det överskridit dess tillgänglighet. Resurser laddade i enlighet med specificerad arbetskapacitet (helt eller inte) visas i svart.

Blå staplar (standard) indikerar att den tilldelade arbetsbelastningen exakt är (eller inte når) resursens maximala tillgänglighet och arbetstid under denna period. Röda staplar (som standard) indikerar att resursens tilldelade belastning under denna period överskrider dess maximala tillgänglighet och arbetstid.

Notera de högsta utnyttjandegraden under den visade tidsperioden, det vill säga toppenheterna för resursen.

Toppenheter anges längst ner i diagrammet.

För att se en graf för nästa resurs, tryck på PAGE DOWN-tangenten eller använd rullningslisten eller piltangenterna.

Visa en lista över resurser som inte är tillgängliga

Du har möjlighet att se en lista över endast de resurser som har överskridit deras tillgänglighet. För att göra detta, välj vyn Resursblad eller Resursanvändning och filtrera sedan resurser som inte är tillgängliga.

På menyn Se Välj föremål Resursblad eller Resursanvändning.

Klicka på i vyn Filtrera och välj ett alternativ Överdimensionerade resurser.

Klicka på för att se hela listan med resurser igen Filtrera och välj ett alternativ Alla resurser.

Notera:Även utan att använda ett filter kan du enkelt avgöra vilka resurser som är överåtkomliga, eftersom deras namn är markerade med rött i valfri resursvy. Dessutom, i vyerna Resursblad och Resursanvändning, visas en indikator i rutan Indikator för att indikera att resurser utjämnas med överexponering.

Överdimensionerad visas också i uppgiftsvyer, men är inte markerad i rött. I Tasks-vyn måste du gå igenom varje uppgift som har ett resursöverskott, eftersom den här vyn inte visar vilka resurser (och med hur mycket) som är överexploaterade.

Överdimensionerad resursgruppering

I vyn Resursblad eller Resursanvändning kan du gruppera överexploaterade resurser. Resurser kan också grupperas efter toppenheter, som visar den maximala utnyttjandeprocenten för varje resurs i projektuppdragen. När du bläddrar i resurser efter graden av överskott av deras tillgänglighet, kan du först och främst vara uppmärksam på dem som har högst tillgänglighet.

På menyn Se Välj föremål Resursblad eller Resursanvändning.

På menyn Projekt Gruppering och välj objektet Grupperingsinställning.

I fält Fält namn Välj alternativ Överstiger tillgängligheten.

I fält Beställa Välj alternativ Stigande eller Nedåtgående.

Om du väljer beställning Stigande, visas den icke-överåldrade resursgruppen först, följt av den överåldrade resursgruppen.

För att skapa en kapslad gruppering av toppenheter, klicka på rutan sen på och välj Peak enheter.

Klicka på för att spara den här gruppen spara... Ange ett namn för grupperingen, och om du vill att grupperingen ska visas i menyn Gruppering, markera rutan Visa i menyn... Klicka på knappen OK för att stänga dialogrutan " Sparar en grupp ".

Visa objekt är grupperade enligt angivna villkor. Alla resurser som har ett uppdrag som överstiger 100 procent av toppenheter i något skede av projektet slås samman till en grupp Överskriden tillgänglighet: Ja... Om du skapade en kapslad grupp med toppenheter kan du ha en extra grupp som kallas, och så vidare.

För att visa resurserna i sin ursprungliga ordning igen, i rutan Gruppering Välj föremål Ingen grupp.

Hitta resurser med tillgänglig tid

Om du har för mycket resurser är det vettigt att i ditt projekt leta efter resurser som har tillgänglig tid för att fördela arbetsbelastningen jämnare. Den här funktionen är också användbar om du har ytterligare otilldelade uppgifter och behöver ta reda på vem som är tillgänglig för det här jobbet.

Resurstillgängligheten bestäms med följande formel:

resurstillgänglighet = resurskapacitet - (total resurstilldelning + kalenderundantag)

Den kumulativa tilldelningen av en resurs är summan av allt arbete som gjorts av resursen, och kalenderundantag är alla undantag i resursens huvudkalender.

För att hitta resurser som kan lägga ytterligare tid på en uppgift, ändra vyn Resursanvändning så att den innehåller information om hur länge (timmar, dagar eller veckor) resursen är tillgänglig för ytterligare tilldelningar. Du kan också använda den här vyn för att omfördela arbete mellan överutnyttjade och underutnyttjade resurser.

På menyn Se Välj föremål Resursanvändning.

På menyn Formatera håll muspekaren över element Detaljer och välj ett alternativ Återstående tillgänglighet.

I kö Ost. tillgängliga(Återstående tillgänglighet) Kontrollera mängden arbete som motsvarar den återstående tillgängliga tiden (eller deltid) under varje period.

Dessutom kan du visa och ändra resursdiagramvyn för att visa ett individuellt resursstapeldiagram för att hjälpa dig hitta användare som kan arbeta ytterligare timmar med en uppgift. I vyn Resursdiagram kan du se detaljerna för de tilldelade resurserna på en gång. Du kan se antalet lediga arbeten för en viss period.

På menyn Se Välj föremål Resursdiagram.

På menyn Formatera håll muspekaren över element Detaljer och välj ett alternativ Tillgänglighet efter arbetsintensitet.

Kontrollera mängden tillgängligt arbete för den valda resursen som visas i diagrammet. För att se underutnyttjandet vid olika tidpunkter, rulla i tidslinjen.

Kontrollera mängden tillgänglig tid för den valda resursen längst ner i diagrammet.

Tryck på PAGE DOWN-tangenten eller använd rullningslisten eller piltangenterna för att gå till nästa resurs med tillgänglig tid.

12.1. Introduktion

Målet med Capacity Management Process är att tillhandahålla den nödvändiga bearbetnings- och lagringskapaciteten vid rätt tidpunkt och på ett kostnadseffektivt sätt, vilket säkerställer rätt balans av kapacitet i IT-organisationen. Good Capacity Management eliminerar panikköp i sista minuten eller köp av det största "för säkerhets skull"-systemet. Dessa situationer är kostsamma. Många datacenter är till exempel ständigt igång med. underbelastning med 30-40 % eller mer. Detta är inte så illa om du har ett litet antal servrar. Men om du har hundratals och tusentals servrar, som många företags IT-organisationer, innebär dessa procentsatser en enorm förlust av pengar.

Capacity Management ansvarar för att ta itu med följande frågor:

Är kostnaden för att skaffa databehandlingskapacitet motiverad c. företagens behov, och används denna kapacitet på det mest effektiva sättet (kostnad i förhållande till kapacitet)?

Motsvarar den tillgängliga kapaciteten på ett adekvat sätt både nuvarande och framtida behov hos kunden (förhållande mellan utbud och efterfrågan)?

Fungerar den tillgängliga kapaciteten med maximal effektivitet (inställning av prestanda)? När exakt är det nödvändigt att installera ytterligare kapacitet?

Kapacitetshanteringsprocessen kräver en nära relation med affärsprocesser och IT-strategi för att utföra sina uppgifter. Därför är denna process både reaktiv (mätande och förbättring) och proaktiv (analyserande och prediktiv).

12.1.1. Grundläggande koncept

Viktiga koncept för Capacity Management inkluderar:

Prestandahantering: Mät, övervaka och justera prestanda för IT-infrastrukturkomponenter.

Applikationsstorlek: Fastställande av hårdvarukapacitet eller nätverksbandbredd som krävs för att stödja nya eller modifierade applikationer under den förväntade arbetsbelastningen.

Modellering: Använda analytiska eller simuleringsmodeller för att bestämma kraften som krävs för en applikation och komma fram till den bästa lösningen. Simulering låter dig analysera olika scenarier och ställa "tänk om?"-frågor.

Kapacitetsplanering: Utveckla en Kapacitetsplan, analysera den nuvarande situationen (helst med hjälp av scenarier) och förutsäga den framtida användningen av IT-infrastruktur och resurser som behövs för att möta den förväntade efterfrågan på IT-tjänster.

12.2 Processmål

Capacity Management-processen syftar till att kontinuerligt tillhandahålla nödvändiga IT-resurser som möter kundens nuvarande och framtida behov, vid rätt tidpunkt (där de behövs) och till en överkomlig kostnad.

Därför kräver Capacity Management Processen en förståelse för både den förväntade utvecklingen av kundens verksamhet och den projicerade tekniska utvecklingen. Capacity Management-processen spelar en viktig roll för att bestämma avkastningen på investeringen och motivera värdet.

Fördelar med att använda processen "

Fördelarna med att implementera kapacitetshanteringsprocessen är:

minska riskerna förknippade med befintliga tjänster, eftersom effektiv resurshantering och konstant övervakning av utrustningens prestanda utförs;

Minska riskerna förknippade med nya tjänster eftersom applikationsstorleken känner till effekten av nya applikationer på befintliga system. Detsamma gäller modifierade tjänster;

kostnadsminskning, eftersom investeringar sker vid lämpliga tidpunkter, inte för tidigt och inte för sent, vilket innebär att inköp inte behöver göras i sista minuten eller att stora kapaciteter köps in för framtiden, tidigare än de behövs;

minska hotet om avbrott i affärsprocesser på grund av nära interaktion med förändringshanteringsprocessen för att fastställa effekterna av förändringar på kapaciteten hos IT- och telekommunikationsanläggningar och förhindra nödförändringar på grund av felaktig beräkning av kapaciteten hos medel;

Utarbeta mer exakta prognoser vid ackumulering av information genom Capacity Management Process, vilket gör att du snabbt kan svara på kundförfrågningar;

tillväxt av rationaliteten i arbetet på grund av att man i förväg uppnår en balans mellan utbud och efterfrågan;

Kostnadshantering eller till och med kostnadsminskning relaterade till medlens kapacitet, på grund av deras mer rationella 11 användning.

Dessa fördelar leder till bättre kundrelationer. Capacity Management-processen engagerar kunden i ett tidigt skede och möjliggör förutsägelse av kundens krav. Relationerna med leverantörer förbättras också. Inköp, leverans, installation och underhåll kan planeras mer effektivt.

12.3. Bearbeta

Liksom många ITIL-processer går Capacity Management tillbaka till stordatoreran. På grund av detta tror vissa tyvärr att Capacity Management endast är nödvändigt i stordatormiljöer. Underskattningen av processen förvärras av den betydande deprecieringen av hårdvaru-yenen de senaste åren. Som ett resultat köper många helt enkelt hårdvara med överkapacitet utan att utföra Capacity Management. Faran ligger i den 410 största källan till kostnad, risk och eventuella problem inom IT är det inte själva hårdvaran. Med andra ord skapar onödig hårdvaruuppbyggnad hanteringsproblem som är dyrare än själva hårdvaran.

Att implementera en kapacitetshanteringsprocess kommer att bidra till att förhindra både onödiga investeringar och randomiserade kapacitetsförändringar, eftersom de senare kan ha en särskilt negativ inverkan på tjänsteleveransen. För närvarande beror IT-kostnaden inte så mycket på investeringen i IT-tillgångarnas kapacitet, utan på förvaltningen av dem. Till exempel påverkar en överdriven ökning av disklagringskapacitet säkerhetskopiering till externa band, eftersom det tar längre tid att hitta de arkiverade filerna på nätverket. Det här exemplet illustrerar en viktig aspekt av Capacity Management-processen: bra Capacity Management är förmodligen den viktigaste faktorn för att förändra uppfattningen (och verkligheten) hos en IT-organisation — inte som en overhead-grupp, utan som en tjänsteleverantör. Med bra Capacity Management kommer IT-tjänsteleverantören att se till exempel att arton strategiska IT-initiativ som riktar sig till i år kommer att kräva en ny backuplösning. Genom att förstå detta kan Capacity Management-processorn fastställa den verkliga kostnaden för dessa initiativ, vilket innebär att kostnaden för den nya backuplösningen är fördelad på de arton initiativen. Detta kommer att vara ett proaktivt beslut. Å andra sidan, i avsaknad av Capacity Management, kommer IT-organisationen att reagera först efter att backupkapaciteten är slut. I det här fallet kommer kunden att uppfatta IT-kostnader som overhead och IT-organisationen som "tiggare om pengar", helt enkelt för att den inte har varit reaktiv med att ställa in och hantera kundernas förväntningar och planera kostnader i förväg.

Processen för Capacity Management syftar till att förhindra oväntade och förhastade köp genom att bättre utnyttja tillgängliga resurser, öka kapaciteten i tid och hantera användningen av nuvarande kapacitet. Denna process kan också hjälpa till att samordna de olika komponenterna i tjänsten för att säkerställa att investeringen i respektive komponenter utnyttjas.

Dagens IT-infrastruktur är extremt komplex. Detta leder till en ökning av beroenden mellan dess komponenters kapacitet. Som ett resultat blir det svårare att ge kunden en jämn servicenivå. Därför bör en professionell IT-organisation använda Ett komplext tillvägagångssätt till Capacity Management.

Kapacitetshanteringsprocessen består av tre delprocesser (eller nivåer) av kapacitetsanalys:

Affärsmöjlighetshantering - Målet med denna delprocess är att förstå användarnas framtida behov. Det kan uppnås genom att få information från kunden, till exempel från denne strategiska planer eller genom trendanalys. Denna delprocess är n-aktiv. Den har en nära relation med Service Level Management-processen när det gäller att definiera och förhandla om serviceavtal.

Service Capability Management - Uppgiften för denna delprocess är att bestämma och förstå nivån på användningen av IT-tjänster av kunder (produkter och tjänster som tillhandahålls kunder). Att känna till prestandamåtten och toppbelastningen på dina system är väsentligt för att ingå ett lämpligt servicenivåavtal och garantera dess implementering.

Resource Capacity Management - Uppgiften för denna delprocess är att definiera och förstå användningen av IT-infrastrukturen. Exempel på resurser inkluderar nätverksbandbredd, processorkraft och disklagringskapacitet. För effektiv "Management

■ Resurser bör identifiera potentiella problem i förväg. Det är också nödvändigt att hålla sig à jour med trender i utvecklingen av IT-infrastruktur. Inom denna delprocess är aktiv uppföljning av utvecklingstrender en viktig aktivitet.

Eftersom kapacitetshanteringsprocessen och affärsbehoven är sammanlänkade, är kapacitetshantering en väsentlig del av planeringsprocessen. Det stöd det ger för operativa processer kan dock inte heller underskattas. Länkarna för denna process till andra Service Management-processer diskuteras nedan.

Relation till Incident Management Process

Incident Management informerar Capacity Management-processen om incidenter orsakade av IT-kapacitetsproblem. Capacity Management kan förse Incident Management med mallar (metoder, steg och åtgärder) "1 för att diagnostisera eller lösa dessa problem.

Relation med problemhanteringsprocessen

Capacity Management stöder problemhanteringsprocessen i både dess reaktiva och proaktiva aktiviteter. Verktygssatsen Capacity Management Process, information som samlats under dess drift, kunskap och expertis kan användas för att stödja problemhanteringsprocessen i olika skeden.

Relation med Change Management Process

Personal som är involverad i kapacitetshanteringsprocessen kan vara en del av Change Advisory Sonnet. Capacity Management kan ge information om kapacitetskrav och den potentiella påverkan av förändringar på tjänsteleveransen. Ändringsinformationen är indata för Kapacitetsplaneringen. Under utvecklingen av denna plan kan kapacitetshanteringsprocessen skicka in förfrågningar om ändring (RFC) "

Relation med releasehanteringsprocessen

Capacity Management-processen stöder schemaläggning av releasedistributioner genom att använda datornätverk för att replikera dem automatiskt och manuellt.

Relation medn

Det finns ett nära samband mellan Capacity Database (CDB) och Configuration Database (CMDB). Informationen som tillhandahålls av Configuration Management Process är väsentlig för att utveckla en effektiv kapacitetsdatabas.

Relation med Service Level Management Process

Kapacitetshanteringsprocessen ger vägledning till tjänstenivåhanteringsprocessen angående genomförbarheten av de diskuterade tjänstenivåerna (t.ex. applikationskänslighet). Capacity Management mäter och övervakar prestanda och tillhandahåller kontrollinformation för att verifiera utförandet av den överenskomna servicenivån, och vid behov initierar ändringar i servicenivån och förbereder nödvändiga rapporter.

Relation med IT Finance Management Process

Capacity Management stöder investeringsplanering, intäktskostnadsanalys och investeringsbeslut. Dessutom tillhandahåller denna process viktig faktureringsinformation för kapacitetsrelaterade tjänster, såsom tillhandahållande av nätverksresurser.

Relation med IT Service Continuity Management Process

Capacity Management bestämmer den lägsta kapacitet som krävs för att fortsätta tillhandahålla service i händelse av oförutsedda omständigheter. Den kapacitet som krävs för IT Service Continuity Management måste kontinuerligt ses över (revideras) för att säkerställa att de överensstämmer med de dagliga förändringarna i driftsmiljön.

Relation med tillgänglighetshanteringsprocessen

Capacity Management och Availability Management är närbesläktade processer. Prestanda- och kapacitetsproblem kan störa IT-tjänster. Faktum är att kunden anser att dålig serviceprestanda är likvärdig med otillgänglighet. Effektiv samordning av dessa två processer krävs på grund av deras nära ömsesidiga beroende. De använder många av samma verktyg och tekniker, som Component Failure Impact Analysis (CFIA) och Fault Tree Analysis (FTA).

12.4. Aktiviteter

Aktiviteterna i Capacity Management Process beskrivs nedan, med en uppdelning för varje delprocess.

12.4.1. Affärskapacitetshantering

Business Capacity Management inkluderar följande typer av arbete:

Utveckling av en kapacitetsplan"

Kapacitetsplanen beskriver IT-infrastrukturens nuvarande kapacitet och förväntade förändringar i efterfrågan på IT-tjänster, utbyte av föråldrade komponenter och tekniska utvecklingsplaner. Kapacitetsplanen identifierar också de förändringar som krävs för att leverera tjänster på en överenskommen SLA-nivå till en överkomlig kostnad. Det vill säga, Kapacitetsplanen beskriver inte bara de förväntade förändringarna, utan även de relaterade kostnaderna. Denna plan bör utarbetas årligen och ses över kvartalsvis för att säkerställa att den är uppdaterad.

På sätt och vis är kapacitetsplanen det viktigaste resultatet av kapacitetshanteringsprocessen. Resultatet inkluderar ofta en årsplan anpassad till en budget eller investeringsplan, en långsiktig plan och kvartalsplaner som beskriver planerade kapacitetsförändringar. Tillsammans är detta en uppsättning relaterade planer, där detaljnivån ökar när planeringstiden närmar sig.

Modellering

Modellering är ett kraftfullt verktyg för kapacitetshantering som används för att förutsäga trender inom infrastruktur.

Kapacitetshanteringsprocessen använder ett brett utbud av verktyg, från utvärderingsverktyg till omfattande prototyptester. De förra är billiga och används ofta i dagliga aktiviteter. De senare lämpar sig vanligtvis endast för ■ storskaliga implementeringsprojekt.

Mellan dessa två poler finns det ett stort antal tillvägagångssätt som är mer exakta än uppskattningar och billigare än stora experimentella prototyper. I ordningsföljd av ökande värde inkluderar de:

trendanalys (det billigaste sättet);

analytisk modellering;

simuleringsmodellering ";

testning mot någon baslinje, även kallad benchmarkingg (ger den mest exakta uppskattningen).

Trendanalys kan användas för att få information om lastkapacitet, men inte för att förutsäga applikationens svarstider. Analytisk och simuleringsmodellering har sina egna fördelar och nackdelar. Till exempel kan simuleringsmodellering användas för att exakt förutsäga prestandan hos en central dator, möjligen som en del av arbetet med att bestämma den erforderliga storleken på den tekniska plattformen för driften av programvara 1. Denna metod är dock tidskrävande. Analytisk matematisk modellering tar vanligtvis kortare tid, men den resulterande informationen är mindre tillförlitlig. Att testa mot någon baslinje (benchmarking) innebär att en verklig miljö skapas, till exempel i en leverantörs datacenter. Denna miljö uppfyller prestandakrav och används för simulering av vad-om eller förändring. Till exempel, som "vad händer om en programkomponent överförs till ett annat datorsystem?" eller "vad händer om vi fördubblar antalet transaktioner?"

Bestämma storleken på den tekniska plattformen för programvarudrift

I detta skede bestäms konfigurationen av de tekniska medel som är nödvändiga för driften av nya eller ändrade applikationer, till exempel de som är under utveckling eller som kan köpas på begäran av kunden. Dessa beräkningar ger information om förväntade prestandanivåer, nödvändig hårdvara och kostnader. Denna procedur är särskilt relevant i de tidiga stadierna av mjukvaruutveckling. Tydlig information om nödvändig hårdvara och andra IT-resurser, liksom de förväntade kostnaderna i tidiga skeden är av värde för ledningen. Det hjälper också till med utvecklingen av prototyper av nya servicenivåavtal (SLA).

Att dimensionera den tekniska plattformen som krävs kan vara utmanande i stora företag eller organisationer med komplexa IT-infrastrukturer. I första hand, inom ramen för Kapacitetshanteringsprocessen, finns en överenskommelse med utvecklarna av Krav på Servicenivå, som ska implementeras med hjälp av produkten. När produkten når acceptansteststadiet, verifieras det att den erforderliga servicenivån har uppnåtts vad gäller prestanda för centralprocessor (CPU), ingångs-/utgångsenheter (I/O), nätverk, disk och minnesanvändning.

Arbetsbelastningsmått är en av utgångarna från den tekniska plattformsdimensioneringsfasen. De kan användas för att förutsäga den nödvändiga kapaciteten, till exempel vad som kommer att hända om antalet användare ökar med 25 %. Andra indikatorer på arbetsbelastning är kapacitetskrav över tid (toppbelastningar under dagen/veckan/året och framtida tillväxtutsikter).

12.4.2. Service Capacity Management och Resource Capacity Management

Dessa delprocesser inkluderar samma typer av aktiviteter, men med acceptans för olika aspekter. Service Capability Management avser leverans av IT-tjänster och Resource Capacity Management avser de tekniska aspekterna av deras leverans. Aktiviteterna visas i fig. 12.2.

Övervakning

Infrastrukturkomponenter övervakas för att säkerställa att överenskomna servicenivåer uppfylls. Exempel på resurser som kan övervakas är processoranvändning (CPU), diskanvändning, nätverksanvändning, antal licenser (dvs det finns till exempel bara tio gratislicenser) etc.

Övervakningsdata behöver analyseras. Trendanalys kan användas för att förutsäga framtida användning. Resultatet av analysen kan leda till att ett effektiviseringsarbete påbörjas eller att ytterligare IT-komponenter skaffas. Analys av aktiviteter kräver fördjupad kunskap om hela infrastrukturen och affärsprocesserna i företaget.

Anpassning

Trimning görs för att optimera systemen för aktuell eller förväntad arbetsbelastning baserat på analys och tolkning av övervakningsdata.

Genomförande

Syftet med implementeringen är införandet av en modifierad eller ny kapacitet. Om det handlar om förändring, så involverar implementeringen Change Management Process.

Efterfrågehantering

Demand Management fokuserar på IT-kapacitetsförbrukningsfrågor. Demand Management undersöker olika faktorers inverkan på efterfrågan. Ett enkelt exempel: en användare kör en dåligt skriven SQL-rapport mitt på dagen, vilket blockerar andra användare från att komma åt databasen och genererar orimlig trafik. Capacity Management Process Manager föreslår att man kör rapportjobbet på natten så att användaren får resultatet på sitt skrivbord på morgonen.

Låt oss göra skillnad mellan kortsiktig och långsiktig efterfrågehantering:

Hantera kortsiktig efterfrågan - i händelse av att det inom en snar framtid finns ett hot om en återkommande brist på IT-resurser och om tillgången till ytterligare kapacitet är svår;

Långsiktig efterfrågehantering - om kostnaden för uppgraderingen inte kan motiveras, även om det kan finnas kapacitetsbrist vid vissa tider (t.ex. mellan 10:00 och 12:00).

Demand Management tillhandahåller viktig information att upprätta, övervaka och eventuellt justera både Kapacitetsplanen och Service Level Agreements. Demand Management kan också använda differentierad fakturering (dvs olika priser under hög- och lågtrafik) för att påverka kunden.

Fylla i kapacitetsdatabasen (COB)

Att skapa och fylla i en CDB-databas innebär att samla in och uppdatera teknisk, affärsmässig och all annan information relaterad till Capacity Management. Det kan vara orealistiskt att lagra all information utom kapacitet i en fysisk databas. Nätverks- och datorsystemchefer kan använda sina egna metoder. Ofta innehåller IDS-databasen länkar till olika informationskällor om IT-systemens kapacitet.

12.5. Processkontroll

Capacity Management-processen är mest effektiv när den är nära kopplad till andra planeringsprocesser såsom Availability Management ocher. Detta förhållande uppmuntrar ett proaktivt förhållningssätt till kapacitetshanteringsprocessen.

Ledningsrapporter

Ledningsrapporter som tillhandahålls av processen ger å ena sidan information om Process Management i termer av planens mått för kapacitet, resurser som används för att implementera processen och processförbättringsaktiviteter; å andra sidan redovisar avvikelser i frågor som:

avvikelser mellan faktisk och planerat kapacitetsutnyttjande;

tendenser i diskrepanser;

påverkan på servicenivåerna;

förväntad ökning/minskning av kapacitetsutnyttjandet på kort och lång sikt;

tröskelvärden, när de når vilka det kommer att bli nödvändigt att skaffa ytterligare kapacitet.

Kritiska framgångsfaktorer och Nyckelindikatorer Effektivitet (KPI)

Capacity Management beror på följande kritiska framgångsfaktorer:

noggrann bedömning av affärsplaner och kundernas förväntningar;

förstå IT-strategi och planering samt planeringsnoggrannhet;

bedömningar av pågående teknisk utveckling i sällskap;

interaktioner med andra processer.

Följande parametrar kan fungera som Key Performance Indicators (KPI:er) för kapacitetshanteringsprocessen:

Förutsägbarhet av kundernas behov: identifiering av förändringar i arbetsbelastning och trender, såväl som exaktheten i Kapacitetsplanen

Teknik: Olika alternativ för att mäta prestanda för IT-tjänster, hastigheten med vilken ny teknik introduceras och förmågan att konsekvent följa Service Level Agreements (SLA) även med äldre teknikverktyg.

Kostnad: Minska brådskande inköp, minska onödig eller dyr överkapacitet och planera investeringar tidigt.

IT-drift ": färre incidenter på grund av prestationsproblem, förmågan att möta kundernas efterfrågan när som helst och hur allvarlig företagets attityd till kapacitetshanteringsprocessen är.

Funktioner och roller

Capacity Management Process Managers roll är att leda processen och se till att Kapacitetsplanen utvecklas och underhålls, samt att säkerställa att Capacity Database (CDB) är uppdaterad.

System-, nätverks- och applikationshanterare spelar också en viktig roll i Capacity Management-processen. De är inte bara ansvariga för prestandaoptimering, de förväntas också använda sin expertis för att omvandla affärsbehov till systembelastningsprofiler och bestämma den IT-kapacitet som krävs från dem.

12.6. Problem och kostnader

12.6.1. Problem

Potentiella problem med kapacitetshanteringsprocessen inkluderar:

Orealistiska förväntningar – Utvecklare 1, chefer och kunder har ofta orealistiska förväntningar på grund av bristande förståelse för applikationers, datorsystems och nätverks tekniska kapacitet. Ett av målen med Capacity Management Process är att kanalisera dessa förväntningar, till exempel genom att utbilda utvecklare om hur nx-utvecklingar (t.ex. databaser) påverkar IT-kapacitet och prestanda. Effekten av kapacitetshanteringsprocessen kan också överskattas, särskilt när det gäller systemjustering och schemaläggning av arbetsbelastning. Om systemet kräver mycket anpassning, är orsaken troligen i designbristerna i applikationen eller databasen. Generellt sett kan tuning inte användas för att uppnå en högre prestandanivå än vad systemet är designat för.

tana ursprungligen. De flesta stora IT-system har lastschemaläggningsalgoritmer som vanligtvis är mer effektiva än att involvera systemansvariga. Och naturligtvis finns det kostnader förknippade med anpassning: det är inte meningsfullt för en högavlönad ingenjör att spendera veckor på att uppnå en 3% förbättring i prestanda om en minnesexpansion på $ 100 ger en 10% förbättring. Det blir ännu dyrare att hantera system som inte är "så lätta som två och två". Överdrivet "ryckande" av parametrar på olika block, applikationer eller databaser kan leda till oavsiktliga konsekvenser och öka fördröjningen i alla servicehanteringsprocesser, samt underhåll på och av och på.

Brist på relevant information - Det är ofta svårt att få den information du behöver, till exempel för en Kapacitetsplan. Det kan vara svårt att få tillförlitlig information om den förväntade arbetsbelastningen eftersom kundens planer är okända eller nästan okända, särskilt i detalj. Detta orsakar också svårigheter för kunden, eftersom livscykel produkten blir kortare. Den enda lösningen är att göra bästa möjliga uppskattningar och uppdatera dem med jämna mellanrum när mer information blir tillgänglig.

Information från leverantören - i avsaknad av information om bakgrunden till problemet (till exempel när ett nytt system köps) blir Capacity Management beroende av den information som tillhandahålls av leverantörerna. Leverantörer använder vanligtvis 2 testresultat för att ge information om sina system, men på grund av de stora skillnaderna i testmetoder är det ofta svårt att matcha informationen och kan vara missvisande om systemets faktiska prestanda.

Implementering i komplexa IT-miljöer - Implementering i komplexa distribuerade miljöer är utmanande eftersom ett betydande antal tekniska gränssnitt kommer att skapa ett stort antal ömsesidiga prestandaberoenden.

Bestämma lämplig nivå av övervakning - Övervakningsverktyg har ofta många alternativ och kan provocera fram alltför detaljerad forskning.När man köper och använder dessa verktyg är det nödvändigt att i förväg bestämma vilken detaljnivå övervakningen ska utföras.

Dessa frågor är relevanta för Power Management-datorsystem, såväl som nätverk, stora skrivarcenter och PBX-system. ”Detta kan vara ännu mer utmanande om flera avdelningar är ansvariga för dessa områden, vilket kan leda till ansvarskonflikter för Capacity Management.

12.6.2. Utgifter

Kostnaden för att driftsätta Capacity Management bör fastställas som förberedelse för implementeringen av processen. Dessa kostnader kan delas in i följande grupper:

köp av hårdvara och mjukvaruverktyg såsom övervakningsverktyg, kapacitetsdatabas (C-DB), modelleringsverktyg för simulering och statistisk analys och rapporteringsverktyg;

Projektledningskostnader men processimplementering;

kostnader för personal, utbildning och support;

lokaler osv.

Efter påbörjad process tillkommer löpande personalkostnader, serviceavtal etc. 13 kap

De flesta artiklar om chip tuning är skrivna av chip tuning företag. Dessa artiklar leder dig sakta och säkert till tanken att chipping är ett stort plus.

Vi kommer att erbjuda dig en alternativ version av artikeln, ointresserad. Oavsett om du gör chiptuning efter det eller inte - det gör ingen skillnad för oss. Så de vanligaste frågorna om chiptuning.

Chip tuning ändrar motorhanteringsprogrammet för att förbättra kraften, ekonomin eller åtgärda fel. Driften av motorn styrs av en ECU - en elektronisk styrenhet som kan programmeras om (i analogi med datorer är detta en ominstallation av operativsystemet).

Om det går att ta bort mycket kraft från motorn genom att bara byta "firmware", varför görs det inte direkt på fabriken? Är tillverkarna dummare än chiptuners?

Nej, inte dummare. För tillverkare är dock inte effekttäthet huvudkriteriet. Motorer ökar sällan 100 % av sin fysiska förmåga, och orsakerna kan vara väldigt olika. Ibland väljer de den kraft som är fördelaktig ur skattesynpunkt, eller så "kväver" de motorn för att minska CO2-utsläppen - skatterna beror på dem i Europa.

Det händer att samma motor produceras med olika grader av kraft. Till exempel kan Ford 1.6 Duratec Ti-VCT-motorn ha 105 hästkrafter eller 125 hästkrafter, även om versionerna inte skiljer sig strukturellt.

I Ryssland, på grund av en gradvis höjning av transportskatten, kan Ssang Yong Actyon utrustas med en 2-liters dieselmotor med en kapacitet på 175 hk. eller den har sänkts till 149 hk. version.

I moderna motorer blir miljöprestanda allt viktigare. Ofta måste både kraft och ekonomi offras för att minska skadliga utsläpp. Detta gör att du kan förbättra motorns prestanda och offra dess ekostandard.

Ibland talar vi om ett trivialt fel i programmet eller "kvävning" av motorn för att kunna använda bensin av lägre kvalitet.

Chiptuners letar efter sådana kryphål och försöker öka effekt och vridmoment inom gränser som tillverkarna inte har använt av politiska eller miljömässiga skäl.

Påverkar chiptuning motorresursen?

Chiptuners försäkrar enhälligt att det inte har någon effekt. Samtidigt hänvisar inget företag till en auktoritativ resursstudie före och efter chiptuning. Detta är förståeligt: ​​forskning är dyrt och skulle löna sig efter en tusende kund, så det är lättare att säga - det gör det inte.

Om du sätter två motorer "före" och "efter" på stativen och tvingar dem att tröska vid toppeffekt varvtal med fullt öppet gasreglage (det så kallade nominella läget) kommer den tvångsmotorn att slitas ut mer.

En annan fråga är, hur kritiskt är det? För det första används motorn sällan i nominellt läge: för det mesta kör vi med dellast, och här är skillnaden mellan "före" och "efter" inte längre så märkbar.

För det andra är resursen för moderna motorer "för järn" (till exempel en cylinder-kolvgrupp) hundratusentals kilometer, så den första eller andra ägaren bryr sig vanligtvis inte om en viss minskning av resursen.

Slutligen påverkar kvaliteten på olja och bränsle resursen i större utsträckning än förändringar i motorns kartografi.

Allt detta är dock sant för kompetent chiptuning, vars författarna inte var giriga. Naturligtvis kan ett misslyckat program påverka motorns resurs eller helt enkelt inaktivera den.

Dessutom kan chiptuning överbelasta växellådan med vridmoment: till exempel är den sexväxlade automatiska Aisin för Volkswagen-bilar i 09G-versionen designad för ett vridmoment på 250 N * m. Till sådana värden föreslår vissa chiptuners att öka 1,4 TSI-motorn (122 hk), vilket kommer att göra belastningen på växellådan så mycket som möjligt. Samtidigt har attackgeväret Aisin förstärkta versioner, till exempel 09K, som kan motstå 400-450 N * m, men de skiljer sig i en något annorlunda design (inklusive antalet kopplingar). Vid chiptuning är det viktigaste en känsla för proportioner och en grundlig kunskap om motorns kapacitet.

Du kommer inte att erbjudas någon objektiv försäkring mot brott, så du kan bara lita på chiptillverkarens soliditet. Stora företag, genom vilka hundratals bilar har passerat, försöker att inte riskera sitt rykte och tvingar bilen till säkra gränser eller varnar officiellt för möjligheten negativa konsekvenser... Ändå kan de bara garantera dig pålitlig drift i ord.

Kommer jag att förlora min fabriksgaranti om jag gör chiptuning?

Mest troligt, ja: en analfabet chiptuning kan inaktivera motorn, och tillverkaren kommer sannolikt inte att vilja täcka kostnaderna för sådana reparationer.

Chiptuners insisterar främst på procedurens "osynlighet": de säger att ingen kommer att avgöra. När allt kommer omkring skrivs "chip"-program vanligtvis på grundval av fabriksprogram, så ändringar kan endast upptäckas genom att sätta ett mål. Om du ansökte om garantireparation av upphängningen är det osannolikt att återförsäljaren kommer att leta efter orsaken till haveriet i det modifierade datorprogrammet (även om detta inte kan uteslutas).

Du kommer nästan säkert att förlora din drivlinagaranti. Vid eventuella problem med motorn kommer återförsäljaren troligen att bestämma den modifierade versionen av "firmware", och detta är åtminstone en anledning till en grundlig undersökning.

Ibland erbjuder återförsäljare sina egna chiptuningprogram, men deras priser är vanligtvis högre, och mycket ofta upphör fabriksgarantin för motorn fortfarande.

Vissa chiptuners utlovar en egen garanti som främst täcker själva tuningenheterna, till exempel power boost-moduler (tuningboxar).

Hur mycket effekt och vridmoment kan ökas på grund av chiptuning?

För atmosfäriska motorer är gränserna små - vanligtvis 3-7%, ibland upp till 10-15%. Vanligtvis, vid chiptunning av naturligt aspirerade motorer, ägnas mer uppmärksamhet inte åt maximal effekt, som sällan används, utan åt vridmoment i mellanvarvsområdet. Detta gör motorn mer "livlig".

Ungefärliga gränser för effektökning efter chipjustering

Superladdade motorer, både bensin och dieslar, lämpar sig bättre för chiptrimning - här går det att pressa ut 25-30%, ibland upp till 50%.

Nedan är de yttre hastighetsegenskaperna för Volkswagen 1.8 TSI-motorn före och efter chiptuning: som du kan se har effekten ökat från 155 hk. upp till 199 hk, vridmoment - från 253 N * m till 326 N * m, och dess topp skiftade till låga varv.

Vilka parametrar ändras under chiptuning?

Kalibreringskoefficienterna förändras, vilket är ansvariga för beroenden av tändningstiden (insprutning för dieselmotorer), överskottsluftförhållandet, ventiltiden (i motorer med deras automatiska styrning), driftsalgoritmen för bypassventilen för trycksättningen system, samt ett antal andra parametrar.

Vad är poängen med att chiptuna naturligt aspirerade motorer om effektökningen är liten?

Det är mycket svårt att pressa ut mycket kraft från en atmosfärisk motor utan att offra dess resurser. Därför ändras den maximala effekten efter chipjustering vanligtvis något.

Huvudfokus för tuners ligger på vridmomentkurvan och försöker höja den i mellanregistret, som oftast används under normal körning. Relativt sett ägnar de mer uppmärksamhet inte åt objektiv dynamik (enligt stoppuret), utan till subjektiva. Motorn blir mer elastisk, ibland reagerar den skarpare på gas, och det skapar en känsla av att motorn har ökat kraftigt i kraft.

Ibland finns det uppenbara fall i vridmomentkurvan på grund av miljöhänsyn eller programvarufel. Nedan är den externa hastighetskarakteristiken för Chevrolet Lacetti 1.4-motorn före och efter chiptuning. Effekten har bara ökat med 1 hk, vridmomentet har ökat med 5 %, men vridmomentkurvan är mer "full", särskilt i området 4 000 rpm.

Vissa chiptuners lovar en samtidig ökning av kraften och förbättrad bränsleeffektivitet. Är detta möjligt i princip?

I princip är det möjligt, till exempel genom att minska motorns miljöparametrar. Kväveoxidutsläppen beror alltså på maxtemperaturen i cylindern. Med en minskning av tändningstiden under det optimala värdet minskar innehållet av kväveoxider, men både effekt och verkningsgrad minskar. Genom att öka vinkeln är det ibland möjligt att samtidigt höja både effekt och ekonomi, men på bekostnad av motorns miljövänlighet. Det är tydligt att de flesta kunder inte bryr sig om det.

Chiptuners fokuserar ibland på att förbättra effektiviteten med konstant effekt, men vi hittade inte tillförlitliga experimentella data om effektiviteten av dessa åtgärder.

Hur mycket kostar chiptuning?

Beror på bilen och tjänsten: "garage"-specialister erbjuder ett chip från 1000 rubel, seriösa företag som skriver ett program specifikt för din bil frågar vanligtvis från 7-12 tusen för en 1,6-liters sugmotor till 20-30 tusen för en kraftfull flerlitersmotor... Ibland fokuserar chiptuners på den relativa billigheten hos ytterligare "hästar": till exempel en ökning av kraften hos Porsche 911 Carrera (997)-motorn med 325 hk. upp till 350 hk gör det möjligt att föra dess dynamik närmare modellen Carrera S. Kostnaden för chiptuning är cirka 26 tusen rubel, skillnaden i pris mellan modellerna är cirka en halv miljon.

I allmänhet, för motorer som lämpar sig väl för chipping, är kostnaden för ytterligare hästkrafter cirka 300-1000 rubel.

Varför gör de chip tuning?

Lejonparten av förfrågningarna är önskan att förbättra bilens dynamik, som ibland blandas med önskan att spara på transportskatten, eftersom den betalas "enligt passet". Ekonomi är det andra motivet.

Vissa försöker korrigera motorns egenskaper, ta bort dippar och "hängningar" av motorn vid vissa hastigheter eller öka känsligheten för gaspedalen: specialanordningar är dock bättre lämpade för den senare uppgiften (se nedan).

Ibland behövs chiptuning för att rätta till programfel, som till exempel leder till instabil kalldrift eller ryckiga växlingar.

Hur kan du se till att chipjusteringen har fungerat?

Inom chiptuning, som inom medicin, är placeboeffekten stark: även om ingenting har förändrats i bilen känner ägarna en galen ökning av kraften. Helt enkelt för att de vrider på motorn allt oftare trycker ner gaspedalen i golvet.

Därför har seriösa chiptuningföretag stativ för externa hastighetsegenskaper. Dyrare stativ låter dig arbeta med fyrhjulsdrivna modeller, vissa är utrustade med blåsfläktar så att motorn inte överhettas vid upprepade upprepningar. Tänk förresten på att om det inte finns någon fläkt kan upprepade mätningar med korta intervall leda till överhettning av motorn.

För kompetent chiptuning är avlägsnandet av externa hastighetsegenskaper före och efter obligatoriskt, inklusive för att säkerställa tillförlitligheten hos "chip"-motorn.

Dessutom kontrollerar ibland chiptuners accelerationsdynamiken hos en bil med hjälp av ett mätkit (till exempel RaceLogic) och jämför det med egenskaperna innan chiptuning.

Hur görs chiptuning i specialiserade företag?

Först genomgår bilen diagnostik för att utesluta funktionsfel som stör chippet.

Om allt är bra tas den externa hastighetskarakteristiken bort. Det ursprungliga ECU-programmet sparas, och vanligtvis om kunden är missnöjd nytt program inom 1-2 veckor efter drift fyller chiptuners den tidigare versionen och returnerar pengarna. Detta är ett av tecknen på företagets allvar.

Sedan överförs data om bilen och dess program till specialister som skriver ett nytt program, beroende på tidigare erfarenhet av denna modell.

Därefter genomgår bilen bänkmätningar med nytt program och om några nyanser upptäcks håller programmet på att färdigställas. Ibland krävs det flera "iterationer" för att få önskat resultat.

Går det att göra gaspedalen "skarp" med hjälp av chiptuning?

Jo det kan du. Men om uppgiften bara är i detta, kan du använda korrigeraren för den elektroniska gaspedalen. Detta är en liten elektronisk enhet som ansluter till kretsen mellan gaspedalens lägessensor och ECU:n. Den modulerar signalen från gaspedalen, vanligtvis dubblar den: om gaspedalen ger en signal på 10 %, ökar korrigeraren den till 20 % och sänder den till ECU:n.

Moderna bilar verkar ofta mer "dumma" jämfört med bilar med liknande effekt producerade på 90-talet. Detta beror till stor del på acceleratorinställningarna för att förbättra motorns miljövänlighet i transienta lägen. Korrigatorer kan delvis lösa detta problem och göra bilen subjektivt snabbare, ibland lättare att köra. Korrigatorer ökar dock vanligtvis bränsleförbrukningen (föraren kör ofta på full gas), och för andra bilar skapar de bara obehag.

En av fördelarna med en korrekturläsare är möjligheten att ta bort den, till exempel innan du besöker en återförsäljare. Korrigerarens effektivitet beror på den specifika bilen och dina preferenser: helst är det bättre att ta korrigeraren för en "provkörning" och sedan ge 5-10 tusen rubel.

Vissa korrigerare har en av-knapp för att göra pedalen mindre "skarp" (till exempel vid parkering).

Finns det några chipjusteringsalternativ som gör att du inte kan störa standardkontrollprogrammet?

Ja, till exempel med hjälp av så kallade tuningboxar: block som modulerar signalen från styrenheten till ställdonet, till exempel injektorer. Oftast erbjuds lådor för dieselmotorer, vilket förbättrar deras kraft eller effektivitet. Ingenting förändras i själva motorn, och "lådan" kan alltid tas bort och ställas om, till exempel till en annan bil.

Enligt tillverkarna kan effektivitetsorienterade lådor minska bränsleförbrukningen med 10-12 %, samtidigt som de förbättrar motorns prestanda något. "Power"-lådor ger en ökning av kraften med 20-30%, och vissa modeller låter dig smidigt ändra graden av motorförstärkning genom att välja mellan standardprogram, ekonomi eller effektlägen.

Så en av rutorna på en Mitsubishi L200 pickup visade följande värden under bänktest: nollläge - 130 hk; moment 265 N * m, vilket ungefär motsvarar passuppgifterna. Det mest tvingade 8:e läget - 152 hk. och 306 N*m.

Moderna lådor låter dig styra lägen från din mobiltelefon.