2. Logistikens funktioner och uppgifter Det finns två typer av funktioner för logistik: operativ och samordning. Operativa funktioner är associerade med hanteringen av rörelsen av materiella tillgångar vid leverans av produktion och distribution.

3. Grundläggande logistikbegrepp Begreppet logistiksystem är centralt för logistiken. Ett komplext organisationssystem, bestående av fragment av länkar, kombinerat i en process för hantering av material och relaterade processer, är logistisk.

4. Faktorer och trender i utvecklingen av logistik inom industrin utvecklade länder ah intresse för problemen med logistikutveckling är förknippat med ekonomiska skäl. Logistikutvecklingen förutbestämdes av följande faktorer: ökade krav på kvalitetskarakteristika

5. Grundläggande logistikprinciper För att behärska logistiken och förbättra den, skapas konsultcenter vid vissa företag. Utvecklingen av logistik utförs i samband med utvecklingen av logistikbegreppet och dess principer. Kritisk vid design

9. Grundläggande begrepp för informationslogistik Logistik kan med rätta betraktas som en väsentlig faktor vid genomförandet av åtgärder som syftar till att öka produktionens och försäljningens ekonomiska positivitet. Vid rationalisering av dessa aktivitetsstrukturer kan det finnas

1. Kärnan och innehållet i produktionslogistiken Företaget i det nuvarande utvecklingsstadiet betraktas i ett långsiktigt förhållande med leverantörer av råvaror och konsumenter färdiga produkter, det bör vara en del av ett väl fungerande logistiksystem för

1. Distributionslogistikens mål, mål och funktioner Huvudmålet med distributionslogistiken är att föra varor till konsumenten med minimala kostnader Distributionslogistik är planering och kontroll av den fysiska förflyttningen av material

4. Distributionslogistikregler För att lösa de problem som distributionslogistik står inför är det nödvändigt att följa vissa regler.Först bör det noteras att det inom distributionslogistik inte finns några resurser, inte resultat, utan bara utanför det.

4.1.4. KPI: er för försäljningsavdelningen Målen med att använda KPI: er för anställda på försäljningsavdelningen är att öka försäljningen, öka intäkterna per kund etc. Nedan följer ett av de möjliga

4.1.5. KPI för logistikavdelningen En av de möjliga KPI: erna för att bedöma prestanda för chefen för logistikavdelningen, med målet att öka lönsamheten för expeditionärer

4.1.5.1. Position - Chef för logistikavdelningen KPI - Procentandel av planen för vinst från speditionstjänster,% Beräkningsformel: 100%, där Pr. Fakt. - faktisk vinst från speditionstjänster; Pr.pl. - planerad vinst från expeditionär

4.2.5. KPI: er för avdelningen Kundtjänstavdelning Huvudsyftet med att använda KPI: er i detta fall är att förbättra servicekvaliteten

4.3.3. KPI för ekonomiavdelningen

4.3.5.1. Position - Chef för logistikavdelningen KPI Vinst från speditionstjänster per anställd, tusen rubel Beräkningsformel: Pr.eq.usl./Nwork., Var Pr.eq.usl. - vinst från speditionstjänster; Nr. - antalet avdelningsanställda KPI Vägt genomsnittlig leveranstid

Under utvecklingen av logistik i industriländer har ett system av indikatorer bildats som i allmänhet bedömer dess effektivitet och effektivitet, som vanligtvis inkluderar:

• allmänna logistikkostnader;
• kvaliteten på logistiktjänsten;
• varaktigheten av logistiska cykler;
• prestanda;
• avkastning på investeringar i logistikinfrastruktur.

Dessa indikatorer kan kallas viktiga eller komplexa indikatorer på logistiksystemets effektivitet... De ligger till grund för företags rapporteringsformer och indikatorsystem för logistikplaner på olika nivåer. Det finns allmänt vedertagna förfaranden för jämförande bedömning av företag (benchmarking) inom logistikområdet baserat på analytiska och expertmetoder med de angivna komplexa indikatorerna.

Således är de viktigaste / komplexa indikatorerna för logistiksystemets effektivitet huvudindikatorerna för effektiviteten i användningen av resurser i företaget för det bildade logistiksystemet, som tillsammans bedömer effektiviteten i logistikledning och är grunden för logistikplanering , redovisning och kontroll.

Överväga kort beskrivning komplexa indikatorer.

Totala logistikkostnader är de totala kostnaderna i samband med ett komplex av funktionell logistikhantering och logistikadministration i logistiksystemet.

Som en del av de allmänna logistikkostnaderna kan följande huvudgrupper av kostnader särskiljas:

• kostnader för att utföra logistikoperationer / funktioner (drift, logistikkostnader);
• skador från logistiska risker;
• logistikadministrationskostnader.

De flesta rapporteringsformulär för genomförandet av logistikplanen innehåller indikatorer på logistikkostnader grupperade efter funktionella logistikområden, till exempel kostnader för materialhantering, kostnader för fysisk distribution etc., och inom dessa områden av logistikfunktioner. Allmänt accepterat i västerländsk verksamhet är fördelning och redovisning av kostnader för transport, lager, lasthantering, lagerhantering, orderhantering, information och datorstöd, etc.

Ofta, för att lösa problemen med strukturoptimering eller hantering i logistiksystemet, inkluderar de totala logistikkostnaderna förlust av vinst från frysning (immobilisering) av produkter i lager, liksom skador från logistikrisker eller dålig kvalitet på logistiktjänster. Denna skada uppskattas vanligtvis som en möjlig minskning av försäljningen, en minskning av marknadsandelar, vinstförlust etc.

Analys av logistikkostnadernas struktur i olika branscher i ekonomiskt utvecklade länder visar att den största andelen av dem upptar kostnaderna för:

• lagerhantering (20-40%);
• transportkostnader (15-35%);
• kostnader för administrativa och ledande funktioner (9-14%).

Under det senaste decenniet har det skett en märkbar ökning av logistikkostnaderna för många västerländska företag för sådana logistikfunktioner som transport, orderbehandling, information och datorstöd samt för logistikadministration.

Analys av logistikkostnader Västerländska företag vanligtvis utförs i procent av standard-, volym- eller resursindikatorer, till exempel:

• logistikkostnader i förhållande till försäljningsvolym;
• separata komponenter i logistikkostnader i förhållande till totala kostnader;
• företagets logistikkostnader i förhållande till standarder eller den genomsnittliga nivån i branschen;
• logistikkostnader i förhållande till relevanta poster i företagets budget;
• logistikresursbudget för närvarande i förhållande till beräknade kostnader.

De angivna indikatorerna ingår ofta i rapporteringsformulär om logistikprestanda (produktivitet), med fokus på effektivitet i användningen finansiella resurser företag.

Användningen av allmänna logistikkostnader som en nyckelindikator för utformningen av en logistikstrategi i inhemsk verksamhet möter ett antal svårigheter som orsakas av följande huvudorsaker:

• fel på det nuvarande systemet bokföring och statistisk rapportering av företag för att belysa många komponenter i logistikkostnaderna;
• närvaron i den inhemska verksamheten av "dubbel" bokföring, "svarta kontanter", sekretessen för finansiell information för partner i logistiksystemet och till och med mellan strukturella enheter inom företaget, etc.
• brist på metoder för att beräkna skador från logistiska risker etc. Begreppet kvalitet på logistiktjänster bygger på de standardiserade termerna "service" och "service".

I huvudsak är de allra flesta logistikoperationer / funktioner tjänster, därför kan en logistiktjänst definieras som processen att tillhandahålla logistiktjänster (som ett resultat av att utföra motsvarande operationer eller funktioner) till interna eller externa konsumenter.

Förmedlare som arbetar i logistiksystemet är främst tjänsteföretag där tjänster är oupplösligt kopplade till produkten som distribueras, marknadsförs och säljs på olika delar av logistiknätverket. Dessa länkar inkluderar olika transportföretag, speditörer, grossister och detaljister, lager, terminaler, tullmäklare, försäkringsbolag etc. Samtidigt kan kostnaden för logistiktjänster avsevärt överstiga kostnaderna direkt för produktion av produkter.

Trots logistiktjänsternas betydelse för genomförandet av företagsstrategier finns det fortfarande inga effektiva sätt att bedöma dess kvalitet, vilket förklaras av ett antal funktioner i tjänstens egenskaper i jämförelse med produkternas egenskaper. Dessa funktioner är:

1. Immateriell tjänst. Det är svårt för tjänsteleverantörer att förklara och ge specifikationer för tjänsterna, och det är också svårt för köpare att utvärdera dem.
2. Köparen är ofta direkt involverad i produktionen av tjänsten.
3. Tjänster förbrukas i det ögonblick de produceras, d.v.s. tjänsterna inte lagras eller transporteras.
4. Köparen blir aldrig ägare genom att köpa tjänster.
5. En tjänst är en aktivitet och kan därför inte testas innan en kund köper den.

De angivna egenskaperna och egenskaperna hos tjänster spelar en viktig roll i logistisk process... Det är mycket viktigt att tänka på att servicekvaliteten inom logistiken manifesteras i det ögonblick när tjänsteleverantören och köparen möts. Mätningen av servicekvalitet vid analys och design av ett logistiksystem bör baseras på de kriterier som används av köpare av logistiktjänster för dessa ändamål. När köparen utvärderar logistiktjänstens kvalitet jämför han några faktiska värden på "mätparametrarna" av kvalitet med de förväntade värdena för dessa parametrar, och om dessa förväntningar sammanfaller anses kvaliteten vara tillfredsställande.

När det gäller logistiktjänster är det enligt vår mening mer lämpligt att definiera kvalitet som ”graden av diskrepans mellan kundernas förväntningar och deras uppfattning av sådana kriterier som verklighet, tillförlitlighet, lyhördhet, kompetens, artighet, förtroende, säkerhet, kommunikation färdigheter, förståelse för kunden. Följaktligen, de företag där klienten känner den mest fullständiga närvaron av dessa egenskaper, uppfattar han som företag med högsta kvalitet. "

De viktigaste komponenterna (parametrarna) för att mäta servicekvaliteten:

• påtaglighet- den fysiska miljö där tjänsten, bekvämligheterna, kontorsutrustningen, utrustningen, personaltypen etc. presenteras.
• pålitlighet- utförande "just in time", det vill säga till exempel vid fysisk distribution, leverans av rätt produkt vid rätt tidpunkt till rätt plats. Tillförlitlighet för information och ekonomiska förfaranden som åtföljer fysisk distribution;
• ett ansvar- önskan att hjälpa köparen, garantier för tjänstens prestanda;
• fullständighet- tillgång till nödvändiga färdigheter, kompetens, kunskaper;
• tillgänglighet- lätt att upprätta kontakter med tjänsteleverantörer, bekväm tid för köparen att tillhandahålla logistiktjänster;
• säkerhet- avsaknad av fara, risk, misstro (till exempel godsets säkerhet under transport);
• artighet- tjänsteleverantörens beteende, personalens korrekthet;
• sällskaplighet- förmågan att tala ett språk som är förståeligt för köparen;
• förståelse med köparen- uppriktigt intresse för köparen, förmågan att förstå hans behov (krav).

Specifikationen av parametrarna för logistiktjänsternas kvalitet och valet av metoder (metoder) för bedömning och kontroll är kanske de svåraste frågorna inom logistikadministration.

Den viktigaste integrerade indikatorn på logistiksystemets effektivitet är hela logistikcykelns varaktighet- tidpunkten för utförandet av beställningen från konsumenten (köparen). Användningen av denna indikator (eller dess enskilda komponenter) beror på kraven i företagsstrategi, om tid väljs som huvudfaktor för att öka företagets konkurrenskraft.

Komplex indikator - produktivitet (effektivitet) för logistiksystemet- bestäms av volymen logistiskt arbete (tjänster) som utförs med tekniska medel, teknisk utrustning eller personal som är involverad i logistiksystemet, per tidsenhet eller av den specifika resursförbrukningen i logistiksystemet.

De flesta utländska företag med logistiktjänster utarbetar särskilda rapporter om logistikprestanda / produktivitet, som återspeglar ett ganska stort antal indikatorer, till exempel:

• antalet order som behandlas per tidsenhet;
• godstransporter per lagringskapacitet och lastkapacitet för fordon;
• förhållandet mellan typen "input-output" för att återspegla dynamiken i produktionsoutput och arbetsflöde;
• förhållandet mellan driftslogistikkostnader per enhet investerat kapital;
• förhållandet logistikkostnader per produktionsenhet;
• distribution logistik kostnader per enhet av försäljningsvolym, etc.

Som framgår av listan ovan, om produktiviteten mäts med personalens eller utrustningens arbetsvolym per tidsenhet (eller med specifika parametrar för teknisk utrustning, fordon eller per ytenhet, volym, etc.), då effektiviteten kännetecknas främst av de specifika utgifterna för finansiella resurser i logistiksystemet.

Som indikatorer på effektiviteten vid användning av fordon, till exempel utnyttjandefaktorn för fordonets bärighet (lastkapacitet), trafikvolymen eller omsättningen av transportmaterialets rullande materiel per timme (skift, dag), lastomsättningen per 1 ton av fordonets bärighet etc. För att bedöma effektiviteten i användningen av lagerhanteringsutrustning kan en indikator på lasthanteringsvolymen per tidsenhet användas.

Prestationsindikatorer kan tillämpas på ini logistiksystemet som helhet. Till exempel kan en allmän indikator på lagerproduktivitet vara lagrets dagliga omsättning etc.

I utländsk praxis för logistikhantering skiljs i de flesta fall inte indikatorer på produktivitet och produktivitet (effektivitet) åt. Indikatorn "logistisk effektivitet" i sin mening överensstämmer mer med den indikator som används i vår ekonomi - resursproduktivitet?, Kännetecknar den specifika konsumtionen av finansiell, material, energi, arbetskraftsresurser i förhållande till volymetriska eller andra planerade indikatorer.

Den komplexa indikatorn - avkastning på investeringar i logistikinfrastrukturen - kännetecknar effektiviteten i investeringar i underavdelningarna i logistiksystemets infrastruktur, som för närvarande inkluderar:

• lagringsanläggningar (lager av olika slag och ändamål, lastterminaler och terminalkomplex);
• transportenheter olika typer transport;
• transportkommunikation (bil och järnvägar, järnvägssidor, etc.);
• reparations- och hjälpenheter som betjänar transport- och lagringsanläggningar;
• telekommunikationssystem;
• informations- och datasystem (en uppsättning tekniska medel och kontorsutrustning).

Avkastningen på investeringar i de listade objekten i logistikinfrastrukturen bestäms i enlighet med gällande reglerings- och metoddokument för att bedöma effektiviteten av investeringar.

Metoden Balanced Scorecard (BSC)... Det gör det möjligt att bedöma graden av uppnåendet av mål, effektiviteten i affärsprocesser och arbetet i företaget, dess avdelningar och varje anställd med hjälp av de så kallade nyckelindikatorerna ( engelsknyckelindikatorer, KPI). Deras koppling till systemet med anställdas motivation ökar det sistnämnda intresset för företagets uppnådda mål och gör detta intresse konstant.

Tillämpning av BSC inom företagslogistik ska svara på fyra kritiska frågor:

1. Hur utvärderar interna och externa kunder logistik?

2. Vilka processer kan säkerställa genomförandet av logistikstrategin?

3. Hur uppnås ytterligare förbättringar (innovation och lärande)?

4. Hur bedömer aktieägarna och cheferna i företaget logistikverksamheten?

I processen för utveckling och implementering av BSC -systemet bör involveras projekt lag , inklusive specialister på logistikavdelningen och företagets högsta chefer. Det är till stor hjälp att ha en extern revisorkonsult.

För att markera viktiga indikatorer och kombinera dem till ett system måste du ta följande steg:

1. Det är nödvändigt att formalisera målen för logistikstrategin

Till exempel, Om ett företag tillämpar en företagsstrategi för koncentrerad tillväxt genom territoriell expansion av försäljningsmarknader och ett utbud av produkter, till exempel kan minimering av investeringar i logistikinfrastruktur med decentralisering av distribution av varuflöden och en divisionsstruktur för logistikhantering vara valt som huvudelement i logistikstrategin. Denna strategi kan implementeras med hjälp av mellanhänder (distributionsföretag), skapandet av ett nätverk av regionala distributionscentra, decentraliserad hantering av logistik i särskilda säljregioner. Huvudmålen för en sådan strategi kan vara:

§ minskning av totala driftskostnader för logistik;

§ öka produktiviteten i logistikinfrastrukturen;

§ förbättra kvaliteten på logistiktjänster;

§ upprätthålla minimikostnader med en kvalitetsnivå på tjänsten;

§ användning av outsourcingprogram i logistikverksamhet.

2. Bestäm huvudindikatorerna för logistikprestanda och fördela mål i enlighet med dessa indikatorer

Genomförandet av detta steg innebär att formulera målen för företagets logistikstrategi, som följer av företagets strategi, och sedan presentera dem i form av indikatorer för ledningssystemet. För att uppnå detta mål är det nödvändigt att analysera de möjliga spakarna för påverkan av logistik på effektiviteten i företagets verksamhet. I allmänhet, under "Logistikspaken" dess förmåga att öka företagets lönsamhet förstås.

Till exempel, Företagets logistikavdelning består av en logistikavdelning (ansvarig för att ta fram ett leveransschema för produkter, transporter och lagerverksamhet) och en avdelning för att arbeta med distributörer (övervakning av kundservice). Vid implementeringen av BSC -systemet satte företagets chef följande mål för projektledaren för implementeringen av detta system och avdelningscheferna:

§ Att ge kunderna kvalitetsservice.

§ Organisation av transparent arbete i företagets divisioner.

§ Transparent periodisering av bonusdelen av lönen till anställda (nu kan varje anställd beräkna sin lön i en månad).

Innan systemet implementerades (detta skedde gradvis, experimentellt), fördelades alla ansvarsområden mellan divisionerna.

Den där BSC -systemet för företagets logistikavdelning består av följande grupper av indikatorer:

1) Indikatorer som bedömer arbetet med externa kunder och kvaliteten på logistiktjänster. De låter dig kontrollera tidpunkten för tillhandahållandet och leveransens kvalitet, proceduren och tiden för att skicka dokumentationen, orderhanteringen. Beroende på hur exakt de anställda agerade i enlighet med bestämmelserna, höja eller reduktionsfaktorer dessa indikatorer (påverkar bonusar eller avskrivningar av anställda). Dessa indikatorer är indelade i operativ (utvärdering av det pågående arbetet med klienten under en månad) och strategisk (genomförande av försäljningsplanen för kvartalet, år).

2) Indikatorer som utvärderar intern prestanda(till exempel utvärderar avdelningen för arbete med distributörer logistikavdelningens arbete i frågor om snabb transport).

För att bedöma den införda logistiken högst fem koefficienter (KPI): tre för utvärdering av externt arbete, två för internt. Om det finns för många indikatorer börjar medarbetarna bli förvirrade, förstår inte vad och hur de ska göra och kontrollera.

Till exempel bildas KPI: er som gör det möjligt att utvärdera aktiviteterna hos avdelningen för distributörsrelationer enligt följande.

Operativa indikatorer:

§ kvalitet på försändelser;

§ leveranstid (efterlevnad av avtalsförpliktelser, enligt vilka vi är skyldiga att leverera produkter inom en viss tidsram).

Strategiska indikatorer:

§ uppfyllande av försäljningsplanen;

§ intern utvärdering av enhetens prestanda (till exempel tillfredsställelse av kundkrav).

De vanligaste är följande mätare (mätvärden) för att bedöma effektiviteten av logistiktjänsten :

§ Logistikcyklernas varaktighet.

§ Använda investeringar i logistikinfrastruktur.

§ Kundnöjdhet med kvaliteten på logistiktjänster.

§ Allmänna och operativa logistikkostnader.

§ Förhållandet produktivitet och resurseffektivitet för logistikinfrastrukturen och personalen.

Används också strategisk vinstmodell. I denna modell avgör intäkter, kostnader, lager och andra tillgångar som varierar beroende på logistikaktiviteten logistikens bidrag till de resultatindikatorer som uppstår - avkastningen på tillgångar och avkastning till företagets nettovärde.

3. Det är nödvändigt att definiera metoder och algoritmer för beräkning av indikatorer (KPI)

Det är nödvändigt att bedöma effektiviteten i logistikprocesser för alla grupper av mätare (mätvärden).

Individuell personalmotivation bör vara knuten till indikatorer (KPI - för varje mätvärde). I framtiden bör data övervakas, mätas och utvärderas så att det är möjligt att förstå vilka logistikprocesser som behöver förbättras, hur man uppnår en sådan resursfördelning så att den säkerställer genomförandet av företagets logistikstrategi.

Till exempel, Redovisning och kontroll av KPI: er i företaget hanteras av affärsutvecklingsavdelningen. Redovisning och kvalitet övervakas av utvecklingsdirektören, tekniska parametrar analyseras av hans underordnade - kundservicechefer.

Standardschemat för användning av KPI: er i företag är följande. Under förhandlingar med potentiella kunder diskuteras möjligheten att införa KPI: er tidigast en kvart efter samarbetsstart. Denna tid behövs för att analysera möjliga kriterier för bedömning av kvalitet, utveckla förfaranden och eventuella sanktioner vid låga KPI -värden. Efter utgången av den angivna perioden får klienterna en uppfattning om nödvändiga KPI: er; ibland kompletterar partners dem. Efter förhandlingar uppnås en gemensam förståelse för hur man beräknar och använder KPI: er, och ett förfarande utvecklas.

Huvudfaktorer:

1) Överensstämmelse med tidpunkten för leverans av fordon för lastning. I enlighet med förfrågningar från kunder som vi mottar dagligen är vi skyldiga att lämna in fordon för lastning vid angiven tid. Från vår sida övervakas detta av chefen, från klientsidan - av avsändaren eller lagermedarbetarna.

2) Specifikationer bilar. Kunder kräver olika typer av transporter beroende på produktens art. Maskiner måste ha en viss volym och kapacitet, vara i gott skick och uppfylla kraven för utseende.

3) Leverans i tid. Varje förare har sin egen rutt. Ibland måste en bil ta med produkter till flera butiker. Företagets skyldighet är att uppfylla ruttplanen.

4) Dokumentflöde. Varje transport åtföljs av en viss uppsättning dokument. Transportföretaget är skyldigt att överlämna en komplett uppsättning med frimärken på mottagandet av produkter i butiken.

5) Disciplin av förare. Förare har kontakt med kundanställda på lastlagret och med partners kunder vid lossning. Således måste företaget garantera kvaliteten på leveransen och disciplinen hos personalen, vilket innebär taktfull kommunikation, städad utseende anställda, kunskap om varornas specifika egenskaper, proceduren för mottagning och överföring av produkter. För alla listade grupper av indikatorer fastställs kvalitetsbedömningskriterier och varje månad är chefen transportföretag tillsammans med kundens representant fyller i tabellen för varje indikator (KPI). De sammanställda resultaten sammanfattas och jämförs med de fastställda arbetsstandarderna.

Vid tillfälligheter med den fastställda normen anses KPI: n vara avslutad och arbetet bedöms som högkvalitativt. Om indikatorerna är lägre än planerat kan beställaren böta entreprenören för ett visst belopp från den totala räkningen för de tjänster som tillhandahålls. Om KPI är högre än det som fastställs i kontraktet kan entreprenören räkna med vissa bonusar, om det överenskommits med beställaren. Eftersom implementeringen av KPI: er beror på transportlogistikchefer (nämligen att de är engagerade i organisatoriskt stöd för arbete med kunder), uppmuntrar företaget dem att tillhandahålla tjänster av hög kvalitet. Beroende på KPI -nivå betalas en bonus ut eller böter läggs på varje klient. För att inte hantera låga indikatorer i slutet av månaden håller varje chef dagligen register över KPI: er. Detta gör att du kan vidta åtgärder för att förbättra prestanda.

4. Det är nödvändigt att utveckla program för att uppnå logistikens mål och mål

Sådana program måste avtalas med företagets högsta chefer.

Till exempel, aktiviteten bör utvärderas av klienterna. För att göra detta kan du använda en indikator som t.ex. Kundnöjdhetsindex (ICI). Samtidigt förhör företagets kvalitetsservice konsumenterna om arbetet i enskilda divisioner i företaget och ber om betyg (på den vanliga femgradiga skalan, det vill säga 2 - otillfredsställande, 5 - utmärkt, etc.), som en resultat visas ett kundnöjdhetsindex. Det påverkar bildandet av bonusdelen av lönen i dessa divisioner.

Andra KPI: er kan utvecklas separat för varje avdelning, beroende på specifikationerna för aktiviteten. Således bedöms effektiviteten hos kundserviceavdelningen med hjälp av följande indikatorer:

§ exakt efterlevnad av lastens leveranstid;

§ lastens säkerhet;

§ frånvaro av avvikelser när det gäller kundförväntningar och förbrukad ekonomi (spenderat vid leverans det planerade beloppet);

§ antalet transporterade ton gods (bearbetade fakturor).

Samtidigt är företagets motivationssystem uppbyggt på ett sådant sätt att KPI: er påverkar bonusens storlek ... Detta gäller särskilt för försäljningschefer. På bonusdelen av dem lön påverkas av sådana KPI: er som "vinst", "antal nya kunder", "prestanda produktionsplan» (ansökan kommer från produktionsavdelningar), "Avvikelse från den ursprungligen beräknade räntan". I slutet av kvartalet kan koefficienterna för vissa indikatorer öka eller minska.

5. Ge informationsstöd för beräkning av balanserade logistikindikatorer

Det är nödvändigt att skapa informationssystem redovisning och kontroll genom att utveckla rapporteringsformulär. Det finns flera vanliga rapporteringsformulär som gör att du kan kontrollera standarder och spåra de verkliga värdena för logistik -KPI: er. Vanligtvis underhålls rapporter om logistik-KPI: er, där verkliga värden jämförs med standardvärden (de så kallade "faktastandard" -rapporterna) i informationssystemet i form av en tabell i Microsoft Excel.

6. Det är nödvändigt att revidera KPI: s sammansättning och standarder beroende på påverkan från den yttre miljön och konkurrenternas agerande

Resultatet av arbetet borde vara grundstruktur för KPI -logistik ingår i företagets övergripande balanserade styrkort (BSC). I framtiden förfinar projektteamet uppsättningen och metoderna för att beräkna KPI: er, skapar en fungerande version av BSC och bestämmer sedan i vilken sekvens systemet ska implementeras. Viktig uppgift – fastställa KPI -standarder och rutiner för deras planering (till exempel med hjälp av ett benchmarking -verktyg). Det är också nödvändigt att utvecklas kommunikationsplan för att kommunicera information om företagets logistikstrategi och tillämpning av KPI: er för varje anställd i logistiktjänsten, för att fastställa och felsöka informationsstöd för beräkning och övervakning av KPI: er i företagsinformationssystemet.

I processen kan det vara nödvändigt att omdefiniera företagets strategiska mål för att exakt kunna bestämma de mått som behövs för att mäta logistikens effektivitet.

Effektiviteten av användningen av KPI: er i logistik bestäms till stor del av en välformad företagsdatabas över logistikverksamhet , som är en del av den allmänna databasen för företagsinformationssystemet (CIS).

Detaljerade kostnader (för varje logistikverksamhet måste kostnaderna för finansiella resurser, tid och arbetsintensitet tillskrivas) är grunden för att ransonera kostnaderna för resurser i företaget och låter dig effektivt kontrollera logistikindikatorer.

Genomförandet av BSC -logistik gör det möjligt att uppnå följande mål:

1. Få stabila vinster och optimera mervärdet för kunden i leveranskedjan.

2. Öka företagets kapitalisering.

3. Säkerställ kundlojalitet.

4. Uppnå hög produktivitet för länkarna i logistikinfrastrukturen och smidig drift av logistikprocesser.

5. Att uppnå flexibel reaktion i leveranskedjan på externa och interna faktorer som är förknippade med logistik.

Tabell 1. Huvudindikatorerna och sammansättningen av KPI -indikatorer för logistiklösningarnas effektivitet

Tabell 2: Exempel på logistik -KPI: er

LOGISTISKA KONTROLLERINGSINDIKATORER (KPI) SYSTEM FÖR FÖRETAGSProcesser i leveranskedjor

Kontrollfunktionen för logistikstyrande leveranskedjor består av följande uppgifter:

• 1. Planering (strategisk, taktisk, operativ) av logistikstyrningen av leveranskedjan.
• 2. Utveckling och implementering av ett balanserat styrkort för bedömning av effektiviteten i logistikaktiviteter (KPI -system).
• 3. Implementering av ett jämförelseförfarande för fastställande av KPI -standarder.
• 4. Generering av rapporteringsblanketter.
• 5. Utveckling av ett övervakningssystem och informationsstöd för styrning av processer.
• 6. Analys av KPI "luckor" och reglering eller eliminering av avvikelser från de faktiska värdena på indikatorer från de planerade.

Lösningen på det första problemet är ett derivat av målen för leveranskedjans funktion, vars struktur bestäms till följd av följande steg:

• 1 - bedömning av konsumentbehov;
• 2 - Identifiering av möjliga målmarknader, deras bedömning och urval;
• 3 - formulering av mål och strategier för leveranskedjan;
• 4 - Utveckling av alternativa leveranskedjestrukturer och deras bedömning;
• 5 - valet av uppbyggnad av leveranskedjor.

En av de omständigheter som har den mest betydande inverkan på särdragen i den första etappen är utseendet på en ny produkt på marknaden. En annan omständighet anses vara företagets otillfredsställande resultat. Dessa är marknadsandelar, försäljningsvolym, avkastning på investeringar, förändringar i konsumenternas efterfrågan.

Den allmänna rekommendationen här är att inkludera i kostnads ​​-nyttoanalysen ekonomisk aktivitet på målmarknaderna endast de kostnader som ändras när ett separat segment av konsumenter läggs till eller tas bort från hänsyn.

Uppgiften för den andra etappen är att välja målmarknader som ger maximal avkastning på investerat kapital.

Som en del av den tredje etappen genomförs valet av tillförselkanal och

dess ämnesinnehåll är personligt.

Lösningen på den andra uppgiften för logistikkontrollfunktionen innebär användning av en invariant sammansättning av logistikstyrande indikatorer (KPI) (tabell 1). Utländsk praxis med att använda dessa indikatorer indikerar att de har viss branschspecificitet.

Tabell 1 - Sammansättning av KPI -indikatorer

Det bör noteras att den maximala kvaliteten på logistiktjänster till stor del beror på företagets möjligheter

motstå fullständigt beroende av lagring som det enda

sätt att säkerställa konsumenternas tillgänglighet till den. Att fastställa sin lämpliga nivå reduceras till att hitta ett sådant förhållande mellan marginalintäkter och marginella logistikkostnader, när vinstmängden tar det högsta värdet. I praktiken kan detta inte realiseras, så ett lite annorlunda tillvägagångssätt bör användas, vilket kännetecknas av följande steg:

• 1. Identifiering av logistiktjänstens grundläggande nivå.
• 2. analys av konsumenternas känslighet för kvaliteten på logistiktjänster.
• 3. bestämning av behovet av att ändra logistiktjänstnivån.

Identifieringen av logistiktjänsternas basnivå baseras på en kostnads-nyttoanalys. Det börjar med att beräkna de kostnader som uppfyller standardkundernas behov och slutar med att bedöma de förväntade fördelarna som ingår i specifika intäkter och långsiktig kundlojalitet. Inkomstbedömningen bygger på förutsättningen att ju högre servicenivå, desto högre inkomst. Dessutom bör följande beroende övervägas. Kostnadsökningen i samband med serviceuppgraderingar accelererar som övergripande kvalité logistiktjänsten närmar sig standarden för nollskrot eller uppfyllandet av en perfekt order, d.v.s. till 100% kundnöjdhet. Det är möjligt att artificiellt sänka nivån på logistiktjänster som tillhandahålls konsumenterna, i synnerhet genom att implementera ett selektivt servicemetod, bestämt av kundsegmentering, efter serviceklass med hjälp av ABC -analysmetoden (tabell 2).

Tabell 2 - Segmentering av konsumenter efter logistiktjänster

Det maximala värdet av de totala logistikkostnaderna bestäms utifrån priset på kundservice, som bildas under påverkan av marknadsförhållanden (tabell 3).

Tabell 3 - Kostnadsuppskattningarnas betydelse beroende på företagets branschposition

Benchmarking eller benchmarking är jämförande bedömning effektiviteten hos det testade och referensobjektet,

vars funktion är tveksam. Utomlands används det i stor utsträckning av företag för att anpassa sina

logistiska standarder till de bästa exemplen på bästa praxis. I detta fall används en kombination av tre metoder jämförande analys... Den första innebär användning av publicerade logistikdata, som kan hämtas från analytiska granskningar, tidskrifter och studier av högre läroanstalter... Även om sådan information är tillgänglig, är det svårt att dra specifika rekommendationer från den. Den andra metoden är baserad på kombinationen av ett företag med andra organisationer för ett systematiskt utbyte av data för jämförande analys. Denna förening är mer effektiv än den tidigare metoden. Den tredje metoden bygger på ekonomisk intelligens, som främst behandlar alla öppna informationskällor.

Förfarandet för "tuning" av KPI -systemet - strategisk och taktisk planering av logistikindikatorer (standarder) bör baseras på användningen av bästa praxis för ledande företag (ledare i deras bransch) eller närmaste konkurrenter.

V moderna förhållanden Fastställandet av logistik KPI -standarder kan göras på två sätt:

Sätt först KPI -standarder baserat på tidigare indikatorvärden, d.v.s. planera från uppnådd nivå i enlighet med företagets strategiska riktlinjer. En sådan jämförelse säger dock inget om hur konkurrenskraftigt och framgångsrikt företaget är jämfört med andra. Detta alternativ är lämpligt för företag som är de obestridda ledarna i sin bransch.

För det andra kan benchmarking utföras i jämförelse med västerländska företag, eftersom utlandet regelbundet publicerar detaljerade rapporter om företagens logistikverksamhet. Även de mest allmänna branschstatistiken kan ge en indikation på vart du ska gå. Utländska företag verkar dock i en annan affärsmiljö. Detta innebär att deras praxis inte alltid är jämförbar med den inhemska.

Utan tvekan finns det en möjlighet att bedöma leveranskedjans funktion ur konsumenternas perspektiv, d.v.s. korrelera dem

förväntningar med kvaliteten på de logistiktjänster som tillhandahålls dem, till exempel baserat på ett schema (figur 1).

Figur 1 - Modell av kvaliteten på logistiktjänster

Detta diagram illustrerar hur kundens förväntningar på kvaliteten på tjänsten och orsakerna till dess eventuella missnöje uppfylls. Orsakerna betraktas som avvikelser (luckor) mellan utmatningen av tjänsteleveransprocesserna och inmatningen av tjänsteförbrukningsprocessen.

Det första gapet uppstår från skillnaden mellan kundtjänstens förväntningar och hur leverantörshantering uppfattar dessa förväntningar. Kundens missnöje med servicekvaliteten härrör från att leverantörens ledning inte har en tillräckligt tydlig förståelse för servicens kvalitet. Baserat på detta är den viktigaste aspekten i tjänsteorganisationen att prognostisera kundförfrågningar.

Orsaker till den första sprickan:

• ? ineffektiv marknadsundersökning utbudsmarknad;
• ? otillräckliga uppskattade parametrar för att mäta servicekvaliteten;
• ? otillräckliga informationskanaler för redovisning av efterfrågan och metoder för bedömning av servicekvalitetsparametrar;
• ? mångfald av hierarkiska nivåer i leverantörshandboken.

Den andra klyftan är missförhållandet mellan leverantörsledningens uppfattning av kundernas förväntningar och de specifikationer som styr servicekvaliteten. Möjliga orsaker är:

• ? felaktig inställning hos leverantörens högsta ledning till parametrarna för tjänstens kvalitet;
• ? felaktig omvandling av konsumenternas förväntningar till specifikationerna för servicekvalitetsparametrar;
• ? otillräcklig nivå av verkställande disciplin i förhållande till konsumentens order;
• ? otillräcklig standardisering av servicekvalitetsparametrar;
• ? brist på mål eller riktlinjer för att utveckla en specifikation för servicekvalitetsparametrar.

Det tredje gapet, som visas i figur 1, definierar klyftan mellan kvaliteten på tjänstespecifikationerna och den faktiska kundservicen. Som regel uppstår det pga felaktig prestanda inköpsorder av följande skäl:

• ? förekomsten av tvärfunktionella logistiska konflikter;
• ? otillräcklig prestanda och teknisk arbetsdisciplin;
• ? svag interaktion mellan servicekvalitetskontrollanter och leverantörshantering;
• ? brister i metoder för acceptans och selektiv kontroll av servicekvaliteten för varuflöden;
• ? felberäkningar vid val av mellanhänder som är involverade i att organisera tjänster etc.

Det fjärde gapet (figur 1) beror på skillnaden mellan utförandet av köparens beställning och att ge honom information om det, vars skäl är:

• ? leverantören inte har ett korrekt system för intern och extern kommunikation;
• ? överdrift av leverantörens kvalitet på tjänsterna i media.

Det femte gapet är skillnaden mellan kundernas förväntningar och kvaliteten på deras beställningar.

Bedömning av kvaliteten på logistiktjänster är bara ett av områdena för logistikstyrning, därför har kundorientering betydande begränsningar.

Konsumenten förväntar sig alltid av leverantörerna att beställningen uppfylls perfekt. Utomlands ses denna aspekt genom prisma "perfekt ordning".

En "perfekt order" är en föreställning som uppfyller följande standarder:

• 1 - fullständig leverans av alla produkter för alla beställda rubriker;
• 2 - leverans inom den tid som krävs av konsumenten med en tolerans på ± 1 dag;
• 3 - fullständig och korrekt dokumentation av beställningen, inklusive kvitton, fakturor, fakturor etc.;
• 4 - perfekt överensstämmelse med de överenskomna leveransvillkoren, det vill säga högkvalitativ installation, korrekt utrustning, användbarhet och inga skador.

Under moderna förhållanden uppfyller maximalt endast 55-60% av logistikverksamheten som utförs inom ordercykeln uppfyller kraven ovan. En liknande procentsats för de flesta företag överstiger inte tjugo. I detta fall betraktas följande som oföränderliga hinder för en "perfekt ordning": fel i att acceptera en beställning; felaktig information om produkten; otillgänglighet av beställda varor; överskott av kredit; underlåtenhet att följa orderns leveranstid; fel vid val av beställning; oaktsamhet vid beställning; försening vid leverans eller leverans; ofullständig dokumentation; fel vid överföring av betalningar; tidig leverans; skada på varor under transport; fel i fakturering; beräkning av betalning utöver taxan; ofullständig betalning av konsumenträkningen.

Det bör noteras att utvecklingen av formulär för logistisk rapportering bör vara modulär (figur 2).

Figur 2 - Modulär databas för upprättande av logistikrapporter

Huvudkravet för dessa formulär är att säkerställa förutsättningarna för insamling av mer fullständiga och exakta data, framför allt logistikkostnader.