Kpi -metod vad. Hur man beräknar graden av KPI -uppfyllelse. Fastställande av företagets övergripande mål vid implementering av KPI: er

KPI: er är viktiga prestationsindikatorer som kan användas för att utvärdera prestanda för anställda på olika avdelningar i företaget. På grundval av dem främjas de anställda upp på karriärstegen eller betalas bonusar.

Förhållandevis nyligen började företagsledare aktivt introducera ett sådant koncept som KPI i sitt arbete. Nu är det mest värdefulla som anställda arbetar för - löner. Dessutom blir KPI -indikatorn viktig inte bara för administrationen, chefer eller kontorsanställda - linjechefer, utan också för företrädare för arbetande specialiteter.

Huvudidén med KPI (Key Performance Indicator - vanligtvis översatt som "key performance indicator") är att den kan användas för att entydigt och materiellt utvärdera arbetet och prestanda för alla anställda, grupper av människor, avdelningar, projekt och företag som en hel. Indikatorn återspeglar hela bilden av de processer som pågår i företaget med hjälp av siffror.

Det viktigaste är att utveckla rätt KPI för varje position och ange riktiga mätvärden. Det är mycket viktigt för en anställd som möter detta koncept efter att ha fått ett jobb i ett företag att omedelbart förstå och förstå vad som är inneboende i hans personliga uppsättning KPI (kriterier för utvärdering av hans arbete). Listan över indikatorer gör att en nybörjare snabbt kan förstå vad arbetsgivaren exakt vill få, vilka resultat han förväntar sig av den anställde. KPI -serien visar omedelbart hur mycket arbete som krävs för att uppnå önskad nivå. lön om detta arbete kommer att ligga inom den sökandes möjligheter, eller tvärtom kommer hans förmåga att öka kraven och följaktligen lönerna avsevärt.

Score-kort

KPI -systemet ger specialister tydliga arbetsmål och transparenta bonusar. Men måtten kan vara ouppnåelig, och övergången till ett sådant system kan vara smärtsam.

I stora utländska företag, där allt är stavat och detaljerat maximalt, är arbetet enligt KPI -systemet ett utmärkt alternativ för en anställd. Han förstår hur mycket, för vad och när han kommer att få utöver lönen. Han har personliga uppgifter och tidsfrister, och företaget kan regelbundet övervaka hans arbete genom utvärderingen.

I många organisationer, utöver månadsrapporten, är det KPI -resultaten för alla anställda som utgör grunden för den årliga bedömningen av effektiviteten hos företagets personal. Efter den årliga utvärderingen upprättar HR -direktoratet listor över de mest lovande specialisterna för deras inskrivning i företagets talangpool och marknadsföring.

Men om huvudkontoret i utländska företag hjälper till att utveckla mål och indikatorer, agerar ryska arbetsgivare något annorlunda. Vissa bjuder in konsulter, andra klarar sig själva: KPI föreskrivs av HR -direktoratet. Eftersom varken den ena eller den andra grundligt känner till särdragen hos varje specialist, händer det att indikatorerna formuleras felaktigt. Det händer till och med att de mest avancerade, inom citattecken, organisationer för att utveckla KPI: er involverar chefer och anställda i de utvärderade divisionerna.

Typer av indikatorer

Det finns några viktiga prestationsindikatorer i KPI -utvärderingssystemet: finansiella, klient-, process- och utvecklingskriterier.

TILL finansiella resultat inkluderar till exempel marknadsvärde, investeringsavkastning - ROI, omsättning, kassaflöde, intern avkastning - IRR, aktiekurs, totala tillgångar och många andra. Dessa indikatorer återspeglar företagets externa ekonomiska situation som helhet.

Klientindikatorer karakteriserar enskilda arbetare som hanterar kunder och skapar företagets externa image på marknaden. Dessa kriterier inkluderar marknadsandel, antal nya marknader, kundnöjdhet, kvalitet, bildindikatorer och mycket mer.

Processindikatorerna inkluderar indikatorer som växer tillsammans med hastigheten på genomförandet av olika processer i företaget: tiden för utveckling och lansering av nya produkter på marknaden, behandling av en klients begäran; tid till logistik och leverans av varor etc.

Utvecklingskriterier - KPI -indikatorer som kännetecknar graden och utvecklingsnivån för företaget självt (externa processer för företagets utveckling på marknaden och interna processer för mänsklig resursutveckling): personalproduktivitet, vinst eller administrativa kostnader per anställd, personalnöjdhet och dess "omsättning".

Medarbetaren arbetar som konsult på försäljningsavdelningen och svarar på frågor från potentiella köpare per telefon. Följande nyckelindikatorer (KPI: er) definieras för det: kundnöjdhet och antalet köp som människor gjorde efter att ha rådfrågat en anställd per telefon.

Fördelar och nackdelar

KPI -systemet är bra för anställda vars arbetsresultat påverkar företagets ekonomiska och ekonomiska prestanda. I handelsföretag är dessa först och främst toppchefer och försäljningschefer, i rekryteringsföretag - rekryteringskonsulter.

I vissa företag påverkar implementeringen av KPI: n av en anställd också den individuella storleken på den årliga löneöversynen: ju högre poäng, desto högre andel löneutveckling. Till exempel kan den årliga bonusen för chefer bestå av två variabler som beror på resultaten av att uppnå individuella mål och på företagets prestanda. Detta tillvägagångssätt uppmuntrar till bättre utförande av funktionella uppgifter.

För anställda från olika avdelningar kan bonusens storlek, som påverkas av KPI, variera från 20 till 100 procent av lönen. Samtidigt är formeln för att beräkna själva bonusen ganska komplicerad: den tar hänsyn till antalet KPI: er, implementeringstakten för var och en av dem, liksom dess "vikt", kallad påverkanskoefficienten.

Om KPI -skalan inte är korrekt sammanställd blir det liten nytta av den. Om det finns för många KPI: er kommer varje inverkan på storleken på den totala bonusen att vara liten. Till exempel var det initialt cirka 20 procent KPI, men efter ett år reducerades de till fem. De flesta mätvärden stod för en liten andel av bonusen, och förlusten på 5 procent är inte särskilt signifikant. En vikt på 20 procent KPI motiverar mycket mer effektivt.

En av de främsta nackdelarna med KPI -systemet är beroendet av kvaliteten på en enskild anställds arbete och hela avdelningens prestationer. Om avdelningen gjorde jobbet dåligt eller inte särskilt bra, utan att uppfylla den allmänna planen, kan alla anställda på avdelningen förlora sina löner på en gång. Personliga KPI: er är ju associerade med nyckelindikatorer för hela avdelningen. Vid systematisk misslyckande med planerade mål kan en anställd degraderas eller avskedas. Därför tvingar KPI dig att alltid "vara i form och ton." Den som inte hänger med i denna rytm lämnar sig själv.

En annan nackdel är att inte alla anställda direkt kan påverka företagets strategiska KPI: er. När bonusen är beroende av nettovinst och försäljning kommer sekreteraren eller ekonomen inte att kunna påverka den.

Av erfarenhet kan vi säga att mycket ofta i Ryska företag KPI: s motivationssystem är ensidigt: allt som en anställd överuppfyller är helt enkelt ett bra jobb, för vilket han får lön, och för underfyllnad berövas han någon del av sin lön.

Många chefer internationella företag tror att tekniska specialisters arbete (revisorer, ingenjörer, programmerare) är lättare att beskriva arbetsbeskrivningän att förskriva KPI: er för dem. Vi får inte glömma att det tar tid att planera och beräkna detta system. Chefer för områden eller avdelningar i slutet av varje månad lägger tid på att ställa in och beräkna KPI: erna för alla deras underordnade. Indikatorerna måste samordnas med HR -direktoratet, och chefernas huvudsakliga arbete går längs vägen, och i själva verket har cheferna ett eget KPI.

Som regel åtföljs övergången till KPI -systemet vanligtvis av oroligheter i teamet: vissa saboterar tyst, andra accepterar det inte helt och lämnar företaget. Det är svårt att omedelbart ändra dina vanor, ordningsföljden för att utföra funktioner och vänja dig vid nya villkor för ersättning. Det är lättare för nyanställda om HR -chefen kan förklara för dem vad företaget betalar bonusar för, och nyanlända kommer sannolikt att acceptera arbetet enligt sådana regler.

Åsikt 1:

Lyudmila Shusterova, ställföreträdare generaldirektör outsourcing av BDO

Original KPI: er

KPI förknippas vanligtvis antingen med en ökning av ett företags lönsamhet och dess omsättning, eller med en ökning av produktiviteten och effektiviteten i användningen av kapitalvaror. Baserat på dessa förhållanden är det osannolikt att det kommer att vara möjligt att utarbeta några grundläggande nya och ursprungliga KPI: er. Om inte arbetet naturligtvis hänger ihop med något mycket icke-standardiserat. Till exempel chefen för en biologisk station kan du lägga in KPI en ökning av antalet koalor med n procent. Men den genomsnittliga chefen kommer sannolikt inte att kunna tänka sig något bättre än att öka intäkterna, öka marginalerna, öka kundnöjdheten eller minska personalomsättningen. Det är önskvärt att det finns flera KPI: er, men inte för många. I strävan efter affärer och vinsttillväxt är det verkligen viktigt att både kunder och personal inte lider - och detta är en helt icke -trivial uppgift.

Men indikatorernas huvuduppgift är inte att vara original, utan att vara effektiv.

Åsikt 2:

Dmitry Pelakh, direktör för Financial Consulting Agency

KPI -uttalande

För att kunna börja använda KPI -systemet i ditt företag måste du fixa det i interna dokument. Det är nödvändigt att utveckla en förordning om KPI, som kommer att godkännas av företagets chef. I denna position är det önskvärt att ta med formler och beräkningar på grundval av vilka systemet med indikatorer är byggt. Det är också viktigt att koppla mätvärden till data. bokföring eller med IFRS -indikatorer, om företaget använder internationella standarder.

Förordningen om KPI -systemet bör fastställa indikatorernas orsakssamband med företagets huvudmål och bestämma ansvarsnivån för värdena på indikatorerna för de anställda som systemet kommer att tillämpas på.

Det finns ingen standardformulär för KPI -regler, så ett företag kan utveckla det på egen hand eller vända sig till specialiserade konsultföretag för att få hjälp.

Åsikt 3:

Ivan Shklovets, biträdande chef Federal Service för arbete och sysselsättning

Avvisning för låg prestanda

Arbetslagstiftningen innehåller inte sådana skäl för uppsägning som en lågeffektivitetsindikator. Följaktligen har arbetsgivaren inte rätt att säga upp en anställd med en sådan formulering.

Det är möjligt att säga upp en anställd på grund av att den befattning som innehas är inkonsekvent endast är möjlig på grundval av resultaten från anställdas certifiering, som måste utföras i enlighet med det förfarande som arbetsgivaren själv fastställt i form av en lokal normativ handling... I det här fallet måste det finnas ett protokoll intygskommission... Men även i detta fall, före uppsägning, är arbetsgivaren skyldig att erbjuda arbetstagaren annat tillgängligt lediga platser eller arbete som han kan utföra utifrån sitt hälsotillstånd.

Underlåtenhet från en anställd att följa fastställda arbetsnormer eller kvantitativa (kvalitativa) indikatorer kan påverka ersättningens storlek. Till exempel kan han minska eller avbryta incitamentsbetalningar. Men när den beräknade normen för arbetstid beräknas har den anställde i alla fall en garanterad rätt att få den lön (taxa) som fastställts för honom. Om arbetsgivaren ändå avskedade arbetstagaren av ovanstående skäl har han rätt att överklaga sådan uppsägning i domstol.

För- och nackdelar med att använda KPI: er för att bedöma medarbetares prestanda

Artiklar i detta avsnitt

• Kompetenta incitament för anställda

  Ämnet att motivera och stimulera de anställdas arbete är en av nyckelfrågorna inom personalhantering i alla organisationer. När man upprättar ett system för incitament för anställda är det viktigt att föreskriva alla nödvändiga bestämmelser i lokala handlingar. I annat fall är inspektörernas anspråk möjliga.

• Motivering

  Vilka är några av de bästa medarbetarnas belönings- och erkännandemetoder i ditt företag? Finns det ett enhetligt tillvägagångssätt / gemensam tacksamhetskultur och stöd för medarbetarinitiativ, eller beror allt på chefernas individuella stil?

• Personalens motivation. Kamp för effektivitet. Dags att agera!

  En kris, både intern eller extern, tvingar människor att lära sig och företag att förändras. Så länge företaget är lönsamt och det inte finns några antydan till problem är det osannolikt att ägaren och direktören är redo för stora förändringar. Låg effektivitet i affärer (som ...

• Individuell uppmuntran av anställda. Hur?

  Ett individuellt anställd incitamentssystem är en integrerad del av en HR -chefs arbete. När allt kommer omkring är en effektiv medarbetare först och främst en nöjd medarbetare!

• Vi motiverar redovisningsanställda

  Alla KPI -system kan inte tvinga redovisningsanställda att utföra sina arbetsuppgifter mer effektivt och effektivt. Allt kan dock förändras om spelet är kopplat till motivationen.

• Bildande av ett system med icke-materiella incitament

  För närvarande utvecklas alla möjliga system av materiella incitament ganska bra hos företag. Detta beror på det faktum att arbetsgivare strävar efter att tydligt definiera och i framtiden veta för vad, för vilket specifikt arbete han betalar en anställd ...

• Anställdas motivation: En modell för rättvisa

  Om de anställda upplever ersättningen som rättvis, förblir deras bidrag till arbetskraft på ungefär samma nivå. Partiska ledarattityder utlöser spänningar och motivation för att minska orättvisor. I händelse av att anställda upplever ersättningen som för hög, säger teorin om rättvisa att de kommer att känna en obalans i förhållandet till arbetsgivaren och sträva efter att återställa balansen.

• Hur motiverande faktorer fungerar

  Hur man bygger upp praxis för personalhantering i ditt företag på grundval av motivationsteorin, läs i artikeln.

• Motbud på arbetsmarknaden - ett sätt att behålla en specialist i företaget?

  Rekryterare bemanningsföretag hävda att arbetsgivare alltmer tillgriper motbud (dvs. ger bättre förutsättningar än den nya arbetsgivaren) i ett försök att behålla en bra arbetstagare som redan har bestämt sig för ett nytt jobb och slutar. Hur relevant är motförslaget idag? Många företag behåller inte bara inte medarbetare, de skär tvärtom bort personal. Trots det förblir ämnet för motförslaget relevant än idag bra specialister eller ledare behövs alltid och överallt. Följaktligen är att acceptera eller inte acceptera ett moterbjudande ett av de definierande valen i varje persons karriär. När allt kommer omkring beror ditt framtida öde som specialist eller som ledare på vilket erbjudande du väljer. Du kommer att lära dig mer om vad som händer på arbetsmarknaden nu från artikeln

• Kandidatens motiverande profil

Artikeln undersöker de motivationsfaktorer som oftast får anställda att byta jobb. Praktiska rekommendationer och råd ges om hur man eliminerar och / eller minskar de negativa effekterna av dessa faktorer eller minskar risken för att de inträffar.

• Vad vill TOP: er som redan har allt?

  Frågan "Hur man motiverar någon som redan har allt?", Ur min synvinkel är en epos. Vad är skillnaden mellan en sann historia och en epos? Byl är en historia som hände en gång, och ett epos är en upprepning av denna berättelse många gånger med snedvridningar i legender och myter. Den där bästa chefen, som redan har allt, har aldrig träffats i mitt liv, det här är ett epos.

• De mest effektiva metoderna för personalens motivation

  Anställda bör stimuleras att nå milstolpar snarare än att vänta på att allt arbete ska slutföras, eftersom stora framgångar är svåra att uppnå och relativt sällsynta. Därför är det lämpligt att förstärka positiv motivation med inte alltför långa mellanrum. Det är viktigt att få medarbetarna att känna sig trygga, eftersom detta krävs av det interna behovet av självbekräftelse. Framgång leder till framgång. I allmänhet kan ett antal regler för genomförande av effektiv motivation för anställda formuleras.

• Diagnostik av motivation

  Artikeln är tillägnad forskning och utvärdering strategisk utveckling system för hantering av arbetsmotivation för chefer och specialister, liksom deras ersättning vid företag byggnadskomplex Penza -regionen. Möjligheten att det finns outnyttjade ledningsreserver i det strategiska systemet för arbetskraftsaktivitet motiveras.

• Tröskeln till mättnad.

  Chefer kännetecknas av territoriell rörlighet, hög känslighet för förändringar på arbetsmarknaden och är inte begränsade till ett specifikt geografiskt område. De bor och arbetar över hela Ryska federationens territorium. Samtidigt finns det uttalade lokala funktioner som signifikant skiljer till exempel chefen för informationsteknologi från staden Voronezh från samma specialist från staden Jekaterinburg. Skillnaderna går ner till tre huvudparametrar: storleken på "mättnadströskeln", fritidsaktiviteternas form och självkänsla.

• Arbetstillfredsställelse som en del av ett effektivt organisatoriskt beteende

  Den viktigaste uppgiften för det moderna ryska näringslivet är utvecklingen av mekanismer för att hantera en medarbetares organisatoriska beteende. Organisatoriskt beteende kommer att vara effektivt om det bidrar till att uppnå organisationens strategiska mål, d.v.s. den huvudsakliga beteendevektorn för alla anställda sammanfaller med organisationens rörelse för att uppnå sina strategiska mål. Uppnåendet av dessa mål är dock endast möjligt om stabiliteten i denna rörelse säkerställs. Arbetstillfredsställelse (arbetsglädje) kan ge sådan motståndskraft åt de anställdas beteende.

• Företagskulturens motiverande mekanism

  Förmodligen är nyckelförutsättningen för att effektivisera det interna segmentet i företagsledningen valet av lämpliga metoder för att aktivera personal på alla nivåer i hierarkin: från en vanlig chef till en toppchef.

  Varför, i en atmosfär av nedskärningar i budgetar och personal, är vissa anställda högt upprörda medan andra är tysta? Betyder detta att den förra började fungera sämre? Hur demotiverade är de ”tysta” som är helt tillbakadragna i sig själva? Den här artikeln beskriver kortfattat den lite kända, men mycket effektiva affärsmodellen för personliga skillnader av W. Marston DISC, förklarar varför olika människor reagerar och beter sig annorlunda under krisens förhållanden, och ger rekommendationer om individuell motivation för representanter för olika personlighets typer.

• Och du har inte exakt samma sak, bara utan vingar?

  I platsannonser kan du ofta läsa följande: "Kommunikationskunskaper, initiativ, disciplin och kreativt tänkande är nödvändiga förutsättningar." Naturligtvis vill vi alla "allt och mycket" utan att anta att vissa krav kan vara oförenliga.

  Varför, när man utvecklar anställdas incitamentsprogram, är det nödvändigt att fokusera på strategiska mål företag?
  Hur gör man motivationssystemet så transparent som möjligt?

• Hur man motiverar personal i en kris

  Krisläget hotar företaget inte bara med ekonomiska problem och förlust av sina positioner på marknaden, utan också med förlust av kvalificerad personal, utan vilken det är omöjligt att övervinna krisen. Att behålla nyckelpersoner är en av de viktigaste ledningsuppgifterna i krisstadiet, och detta mål kan uppnås om personalen snabbt informeras och ett adekvat motivationssystem implementeras. Låt oss prata mer om detta.

KPI: er är viktiga prestandaindikatorer. Indikatorer är olika. De viktigaste är de som påverkar slutresultatet. Indikatorn i sig kan förändras ganska mycket, men vinsten märks.

Till exempel beräknade ägaren till en frisersalong att om han ökar den genomsnittliga frisörräkningen med 100 rubel, kommer de årliga intäkterna att växa med 300 tusen rubel. Om kostnaderna förblir desamma ökar vinsten. Den genomsnittliga frisörräkningen för en frisör är en viktig indikator.

Varför behövs KPI: er

KPI: s uppgift är att göra livet enklare för företagets chef, företagets ägare och vanliga anställda. Jag introducerade KPI -systemet när vårt team växte från två personer till 22. För mycket tid började läggas på att lösa operativa problem, det var inte tillräckligt för direkta chefsuppgifter. Tack vare KPI delegerade jag auktoritet och ansvar till nivån för avdelningschefer och vanliga anställda, men jag kontrollerar fortfarande allt.

När KPI: er inte är användbara är poängen att företaget inte fungerar korrekt med dem. Det var precis så det var med delägarna i kosmetologikliniken. De arbetade med en säljtratt, samlade indikatorer, men visste inte vad de skulle göra med dem nästa. Och när vi fick reda på vilka indikatorer som påverkar och vem som ska vara ansvariga för varje, gjorde de verksamheten lönsam på tre månader från en förlustbringande.

Hur man arbetar med KPI: er

Implementering av KPI: er

Författarna till böcker om ledning framställer implementeringen av KPI: er som ett förfarande i flera steg: måla organisationsstruktur företag, finansiell struktur, affärsprocesser. Med detta tillvägagångssätt hotar processen att dra ut i minst sex månader. Stora affärer detta ligger kanske inom vår makt. Men ett litet företag har inte råd att markera så länge.

Men det finns ett enklare och snabbare sätt. Du måste avgöra vilka mätvärden som har störst inverkan på vinsterna och vem i företaget som påverkar dessa mätvärden. Det finns ingen universell uppsättning indikatorer. De är individuella för varje företag. För online -försäljning är de viktigaste indikatorerna kostnad per klick och webbplatsomvandling. För ett callcenter, varaktigheten för agentens samtal.

Vi identifierade indikatorn som påverkar vinsten, förstod vem den beror på och utsåg en ansvarig person.

Vi motiverar personalen

Nästa steg är att skapa ett personalmotivationssystem. Det populära alternativet, när en anställds bonus är knuten till det övergripande resultatet av ett företag eller en avdelning, fungerar dåligt. Den anställde ansvarar för sitt eget resultat. Men hur påverkar det kollegornas resultat? Därför måste du veta vad en viss underordnad påverkar och vad som är ansvarig för, och knyta bonusarna för var och en till hans individuella resultat.

Det är nödvändigt att ta hänsyn till om den anställde direkt eller indirekt påverkar det ekonomiska resultatet. Vårt team innehåller en redaktion som producerar innehåll för webbplatsen. Innehåll fungerar för att öka efterfrågan, men indirekt. Redaktionen är kostnadscentrum. Därför är det meningslöst att binda chefredaktörens motivation till vinst. Men säljavdelningen har en plan för antalet samtal och omvandling av förfrågningar till försäljning. De påverkar direkt intäkterna.

Ett tecken på ett bra KPI -motivationssystem är när en anställd ser i mitten av månaden hur mycket som redan har gjorts och vad som behöver göras för att få så mycket som han vill.

Dra slutsatser baserade på KPI: er

Medarbetare uppfyller inte alltid målen. Och inte alltid genom sitt eget fel. När du ser att något går fel, skynda inte att skjuta personalen i korridoren. Ta först reda på vad som är orsaken. Om den anställde inte är skyldig måste du hjälpa honom och skapa förutsättningar under vilka han kan uppnå målindikatorerna.

Om den anställde inte uppfyller planen från månad till månad och det är i honom som är poängen, återstår bara att ersätta honom med dem som klarar sig. Varken charm eller ledningens goda inställning kommer att rädda här. Dessa faktorer är maktlösa mot indikatorer.

Vi utför en granskning av KPI -systemet

Att implementera och justera KPI -systemet är inte allt. Du måste förstå: systemet som du har implementerat är inte en gång för alla. I näringslivet förändras någonting ständigt. För varje ändring kan KPI -systemet behöva justeras. Du måste vara redo för detta.

När du behöver justera KPI -systemet, ta reda på vilka indikatorer som inte längre är relevanta, vilka som behöver bytas ut och vem som ska ansvara för de nya indikatorerna. Det är lättare att justera systemet än att skapa det från grunden.

Motivationssystemet måste också justeras. Detta görs bäst med medarbetarnas engagemang. Varje medarbetare har personliga mål. Och det bästa av allt är att motivationssystemet fungerar när både du och den anställde förstår vad han vill och vad han måste göra för företaget för att förverkliga sina personliga mål. Om en anställd vill tjäna 150 tusen i månaden, låt hans lön vara 75, och resten - bonusar. Så han kommer att förstå att det är värt 75 tusen, men kan tjäna 150 om han är en framgångsrik proffs.

Kom ihåg

• Förstå vilka mätvärden som påverkar vinsten och vilka i företaget som påverkar dem.
• Välj de nyckeltal som har störst inverkan på slutresultatet och tilldela ansvar för dem. Ställ in 2-3 tydliga KPI: er för varje avdelning.
• Motivera anställda för deras nyckeltal.
• Spåra om anställda uppfyller mål.
• Ta reda på vad som är orsaken när indikatorerna inte uppnås. Om en anställd behöver hjälp, hjälp. Om så är fallet, ersätt den med en annan.
• Granska ständigt KPI- och motivationssystemet. Gör justeringar när du inser att systemet behöver dem.

Viktiga prestandaindikatorer = KPI = Viktiga prestationsindikatorer (KPI: er) Är ett system för att mäta mål, baserat på den vanliga matematiken för att beräkna "Plan / fakta" av måluppfyllelsen i procent. I en specifik situation definierar nyckelindikatorer (KPI) milstolpar i processen för att uppnå flerstegsmål.

Key Performance Indicators (KPI) kan översättas till ryska på olika sätt på olika sätt, till exempel: "key performance indicators", "key performance indicators", "key performance indicators".

Det sägs allmänt att en indikator är en KPI om den mäter uppnåendet av ett mål. Tekniken att ställa in, övervaka och revidera målen för arbetet för anställda och avdelningar som helhet är en uppgift modernt system förvaltning. Ett av de populära KPI -hanteringsbegreppen kallas "Målhantering".

Att automatisera beräkningen av Key Performance Indicators (KPI) är en utmaning för nivåbeslut Business Intelligence (BI)

Management by Objectives = MBO = Hantering efter mål - Detta är en process för att komma överens om mål inom organisationen, där företagets ledning och medarbetare, som regel, sätter upp mål "uppifrån och ned", förstår förekomsten av en hierarki av mål inom företaget.

Enkelt uttryckt, Management by Objectives (MBO) betyder att varje ledare, från toppchefer till linjenivå, och varje anställd i organisationen måste ha tydliga KPI: er som säkerställer att KPI: er för ledare på högre nivå uppfylls.

I detta fall KPI (Key Performance Indicators)- Det här är viktiga prestationsindikatorer som mäter uppnåendet av mål av anställda på alla nivåer i organisationen.

Hantering efter mål- detta är först och främst uppgiften för företagets ledning, som inkluderar arbetet:

• om formulering av mål
• med KPI -definition
• kommunicera mål och KPI: er till medarbetarna
• att förse målen med nödvändiga resurser
• att styra uppnåendet av de uppsatta målen

Helst bör själva målet, som mäts med hjälp av KPI: er, uppfyllas SMARTa koncept, d.v.s. ha:

• S - specifik/ Specificity (att vara specifik, ha ett specifikt resultat)
• M - mätbar/ Mätbar (vara mätbar, ha ett mått på prestation, dvs KPI)
• A - uppnåelig/ Uppnåbarhet (ha nödvändiga resurser för att uppnå)
• R - relevant/ Betydelse (för att vara relevant är genomförandet av denna uppgift nödvändigt nu)
• T - tidsbunden/ Tidsbegränsad (ha en tidsfrist, viss tid)

Tillämpa tillvägagångssättet för organisationen Management by Objectives (MBO) låter dig systematisera processen med att sätta upp mål och bedöma personalen genom att ställa in personliga KPI: er för indikatorer anställda.

I praktiken, allt Viktiga prestationsindikatorer (KPI) den anställde återspeglas i den s.k "Matris av MBO -indikatorer" eller mer vanliga namn: "Arbetsbedömningsblad"- (ENT -lista) eller helt enkelt "Personlig fil för en anställd".

KPI -resultat används i företag "Personalmotivationssystem" till exempel vid beräkningen av bonusdelen (bonusar) för anställda.

Metodik "Målhantering"är ett effektivt verktyg för att ställa in och övervaka genomförandet av uppgifter på taktisk ledningsnivå. Samtidigt, enligt kraven för kvalitetsledningssystem i företaget (ISO 9001), bör uppgifter på taktisk ledning samordnas (flöde) från de uppgifter som definieras på strategisk nivå, där det mest effektiva ledningsverktyget är "Balanced Scorecard" (BSP).

Balanserat styrkort = BSC = Balanced Scorecard (BSC) Är ett av de kraftfulla verktygen för strategisk ledning, som gör att du kan formalisera företagets strategiska mål och ytterligare sönderdela dem till nivån för den operativa verksamheten och de viktigaste affärsprocesserna. Det är vanligt att särskilja följande grupper av indikatorer som viktiga nivåer av sönderdelning:

• Finans (finansiella indikatorer)
• Kunder och produkter (försäljningsmätvärden)
• Affärsprocesser (indikatorer för processprestanda)
• Personal (indikatorer på personalutbildning och utveckling)

Kontroll på alla nivåer balanserat styrkort (BSC) utförs genom den s.k Key Performance Indicator (KPI)- Viktiga prestationsindikatorer.

Förhållandet mellan alla KPI: er i grupper visas i "BSC Strategic Map".

Det bör noteras att i detta fall KPIär indikatorer på uppnåendet av strategiska mål, liksom egenskaper hos effektiviteten i affärsprocesser, och inte varje enskild anställds arbete.

I de anställdas sammanhang KPI används i chefsmodeller för taktisk ledning, till exempel i konceptet "Målhantering", varifrån i regel följer "Personalmotivationssystem" baserat på uppnåendet av personliga KPI: er.

Schematiskt kan allt detta länkas så här:

Relationsdiagram BSC -> MBO -> KPI -> Affärsprocesser *
(Strategi -> Mål -> Plan / fakta -> Åtgärder *)

Men allt detta är teori ...

I praktiken beror beräkningen av KPI: er på följande matematiska logik:

KPI -lista

KPI består av:

• KPI -plan (planerat KPI -värde ska uppnås)
• Fakta KPI (det faktiska värdet för KPI som uppnåddes)

KPI -typer

KPI: er är:

• Absolut (numeriskt)
• Relativ (procentandel / kvot)

KPI -beräkning

KPI -beräkningsformel:

• Fakta KPI / Plan KPI = Implementering av KPI (Fakta / Plan = om resultatet är mer än planen - bra)
• KPI -plan / Faktisk KPI = KPI -uppfyllelse (Plan / Faktisk = om resultatet är mer än planen - dåligt)

Exempel på KPI: er

Jag kommer att ge ett antal exempel på KPI: er inom analysområdena som tillhandahålls som standard i vår hyllade Business Intelligence-lösningar (BI) .

Absoluta KPI: er (numeriska)

KPI: er för försäljning:

• Försäljningsvolym i rubel
• Försäljningsvolym i måttenheter
• Genomsnittligt försäljningspris
• Markering i rubel
• Marginal i rubel
• Rabatt i rubel
• Antal kunder i försäljning
• Antal märken i försäljning
• Antal varor i försäljningen
• Antal fabriker i försäljning
• Antal leverantörer i försäljning
• Antal order vid försäljning

Köpa KPI: er

• Köpvolym i rubel
• Köpvolym i måttenheter
• Genomsnittligt inköpspris
• Antal märken i inköp
• Antal varor i inköp
• Antal fabriker vid inköp
• Antal leverantörer vid inköp
• Antal order vid inköp

KPI för reserver:

KPI: er för kundfordringar:

• Som regel används inte absoluta KPI: er

Borgenärers KPI: er

• Som regel används inte absoluta KPI: er

KPI för betalningar:

• Som regel används inte absoluta KPI: er

Relativa KPI (procentsatser / förhållanden)

KPI: er för försäljning:

• Ökning av försäljningen i rubel
• Försäljningstillväxt i måttenheter
• Procentuell markering
• Procentuell marginal
• Procentuell rabatt

Köpa KPI: er

• Ökning av inköp i rubel
• Ökning av inköp i måttenheter

KPI för reserver:

• Återstående hållbarhet i procent

KPI: er för kundfordringar:

• Andel förfallna fordringar (PDZ / ODZ,%)

Borgenärers KPI: er

• Andel förfallna leverantörsskulder (PKZ / OKZ,%)

KPI för betalningar:

• Procent av betalning för dokument
• Betalningsfördelningsprocent
• Procentuell marginal på betalningar
• Procentuell marginal på dokument

Detta var ett exempel naturliga nyckeltal som finns i analysmoduler (OLAP -kuber) och har fullständig detalj om alla dimensioner (referenser) för en OLAP -kubanalys.

Det finns också i praktiken artificiella KPI: er, beräkningen av Plan KPI och Fakta KPI som är mer komplex och ofta bara innefattar vissa detaljer, till exempel bara av anställda. Sådana KPI: er tas som regel ut i en separat modul, som endast innehåller analyser för KPI: er.

För ett sådant fall har vi en färdig nivåmodul Business Intelligence (BI) kallas "KPI ANALYTICS". Denna modul låter dig automatisera beräkningen av planen / fakta med KPI av vilken komplexitet som helst.

För att skriva denna anteckning spenderades nbsp:

• 68338 kilometer för resor.
• 72 arbetstimmar för postkorrespondens.
• 423 arbetstimmar för experiment med ett team på 30 personer.
• 88 timmar för att förbereda rapporter och tala på konferenser.
• 17 koppar kaffe för ett samtal med kloka människor på efterfesten.
• Cirka 25 timmar att skriva den här texten och fixa buggar i den :).
• En torterad copywriter som tvingades gå igenom mina utkast, ljudinspelningar och i allmänhet tack vare honom.

Mycket pengar och tid. Det kanske dyraste (när det gäller nerver, tid och pengar) var experimentet på mitt eget lag, som jag är vansinnigt generad över att komma ihåg. Men mer om det nedan.

Förr eller senare har förmodligen varje regissör en önskan att betala rättvist. För det utförda arbetet. Och många försöker nu implementera KPI: er (Key Performance Indicators). Det fungerar så här: du som företagare tilldelar anställda specifika mål. De uppnår eller når inte sina mål under arbetets gång. De som har uppnåtts får en bulle (kontantbonus).

Motivet bakom detta tillvägagångssätt är att betala rättvist. Så mycket som jag har tjänat, fick jag så mycket. Detta är ärligt, det här är logiskt, det här är underbart!

Tja, det är logiskt att:

• Säljare måste tilldelas en procentandel av omsättningen. Vargarna måste vara hungriga. (Ja, det finns en alternativ uppfattning att att tillämpa detta tillvägagångssätt betyder "att påföra en extra skatt på dig själv." Men för mig är allt rättvist här :-)).
• Kontorsplankton - ange en lön. Stabilitet för dem är en mycket viktig förutsättning för deras existens.

Men med kreativa enheter (designers, programmerare) - allt är mycket mer komplicerat.

Vi gjorde nyligen en undersökning bland cheferna för de ledande digitala byråerna och webbstudiorna i landet om ämnet "hur använder du KPI: er i förhållande till arbetet med kreativa enheter", som ett resultat fick vi följande bild:

Vissa företag (15%) använder KPI: er för att mäta prestanda för programmerare och designers.

Cirka 25% av företagen implementerar KPI för tillfället / möter motstånd inom företaget, eller så arbetar de enligt ett förenklat schema.

Cirka 30% av företagen betalar anställda utifrån chefernas subjektiva bedömningar. 30% erkänner det snarare ;-)
Resterande 30% erkänner inte.

Det mest intressanta är att många har försökt att implementera KPI: er eller försöker nu. Och inte särskilt framgångsrikt. Detta betyder inte att KPI är dåligt. Dåligt lagad mat är omöjlig att äta. Kanske vet vi bara inte hur vi ska förbereda denna KPI?

Men statistik visar att den överväldigande majoriteten har svårt att genomföra. Och det finns en misstanke om att alla har ett gemensamt problem. Låt oss försöka lista ut det.

Det första du måste möta när du implementerar KPI: er är lagmotstånd

Frågan uppstår: Vad är det största fan av utvecklare när de implementerar KPI: er?

Efter att ha genomfört flera experiment och undersökningar bland kollegor identifierade vi 6 huvudorsaker:

1. Rädsla för nyhet. Alla är totalt rädda för innovationer och tror att det kommer att bli värre (mindre pengar, mer arbete, etc.).
2. Ogenomskinligt schema. Genom att använda ett kompensationssystem med flera parametrar ökar vi risken att arbetstagare inte förstår det. Människor är förbannade och demotiverade när de inte förstår exakt hur de ska uppnå de bästa resultaten eller varför de plötsligt fick mindre pengar.
3. "Varför finns det så mycket?" Ja, det händer också. Om schemat är konstruerat på ett sådant sätt att resultatet av denna månad kommer att visas först efter två eller tre. ”Den här månaden arbetade jag sämre och fick mer. Betyder, förra gången fick jag inte. Ledningen är idioter, de förstår ingenting om mitt arbete! "
4. Medarbetarens personliga nödsituation. Det är nästan omöjligt att komma in i en persons självmedvetenhet och ge honom en "rättvis" bonus.
5. Ofullständigt beroende uppnåendet av kriteriet från den anställde. Till exempel beror det inte helt på designern om designen han har ritat kommer att säljas eller 50 redigeringar måste göras.
6. Rapporter. Jag känner ingen som gillar att skriva rapporter, lägga ner den förflutna tiden och lova "exakta tidsfrister".

Om du tittar noggrant på den här listan kommer du att upptäcka att de flesta påståenden är relaterade till val, redovisning, transparens och lämplighet av kriterier.

OK. Så du behöver bara komma med Good Criteria!

Tja, de som kommer att förstå alla, som inte kommer att sväva någon, som kommer att vara lätta att förklara även vid en intervju. Och så att allt är rättvist, och jag vill jobba mer och mer.

Så låt oss försöka hitta Good Criteria. (Förresten, "Bra" - för vem?). Vi har tre viktiga berörda intressenter: studioägaren, kunden och utvecklarna.

Vad kan vara ett bra kriterium ur kundens synvinkel? Vanligtvis handlar allt om pengar (ja, eller några faktiska resultat):

• ROI - grovt sett är detta "avkastningen på finansiella investeringar." Indikatorn av ekonomer är inte helt tillämplig på utvecklare: de kan trots allt inte kontrollera avkastningen på sitt arbete och mäta det i pengar när du är på språng. Det vill säga, de kan inte direkt påverka indikatorn.
• Låg kostnad för funktionen. Det är fördelaktigt för kunden att ha en låg kostnad för funktionen. Och för en utvecklare är detta en paus i mönstret ("Hur är det här: Jag får mer pengar för att arbeta billigt?").
• Tillfredsställelse. Jag vet inte hur jag ska räkna det, men om vi tar hänsyn till att människor vill ha lycka eller åtminstone ånga mindre (Dmitry Satin), kan vi till och med erbjuda denna formel:

Men verkligheterna är nu sådana att att komma och erbjuda, till exempel, en designer att hans lön är beroende av kundens flyktiga "tillfredsställelse" är ett garanterat sätt att stanna utan designer. En mycket allvarlig kris behövs för att detta ämne ska börja fungera. Eller många bra överflödiga designers.

• Utgivningsdatum. Allt verkar vara logiskt: vi lämnar över projektet i tid - vi får mycket pengar, om vi vänder på det före schemat - får vi ännu mer pengar. Indikatorn är bra, men det har redan identifierat ett problem: allt beror inte på utvecklaren. Tidsfristen uppstår oftast från kundhanteringssidan. (Därav mässan: "Varför ska jag förlora i lön, även om chefen inte slog ut innehållet från kunden?").

OK. Dessa kriterier som är bra för kunden kommer uppenbarligen inte att vara bra för utvecklaren. (Jag har inga illusioner, nu kan du enkelt komma med ytterligare 200 stycken olika kriterier som är viktiga för affärer. Skriv, vi kommer att diskutera i kommentarerna :))

Men du kan mäta PRESTANDA! Det är så enkelt!

Eller inte? Hur mäter man det? Om jag målade staketet är allt uppenbart. Men det finns en fångst. Det finns många tänkande, kreativa, begåvade människor och ingen målar staket. Låt oss titta på exempel på programmerare. Så vad är några bra prestanda -riktmärken som jag tänker på?

• KSLOC. Vet du vad det här är? Vet du vad hindukoden är? Implementera - du kommer att ta reda på det. KSLOC är antalet tusentals rader kod. Om du knyter den här indikatorn till din lön, förvänta dig tusen rader med copy-paste. En bekant till mig fick en färdig beställning någonstans i Bangalore - ett php -skript, för bara tio dollar, men för så mycket som 20 MB. Och det fungerade!
• Mängden lite skit i timmen (WTF / h). Antalet sidor som dras per dag, antalet funktioner som implementeras per timme, etc. Det verkar vara ett normalt mått - något kan faktiskt beräknas och användas för att distribuera bullar. Ett problem som liknar den föregående punkten uppstår emellertid: en minskning av kvaliteten på bekostnad av kvantiteten, en ökning av den tekniska skulden. Motivation, intresse, tillfredsställelse - allt sjunker neråt. Som ett resultat, omsättning och låga kvalifikationer.
• Antalet buggar. Ju färre buggar, desto mer betalar vi. Allt är logiskt, eller hur? Inte riktigt. Finns det en buggspårare i din studio? Glöm det i så fall. Dina testare kommer mycket snart överens med dina programmerare om hur många buggar som ska skrivas och hur många inte, så att detta inte är till nackdel för båda parter.
• Återvinning."Om du är sen på jobbet fungerar du inte bra." Är inte det också logiskt? Vi kämpar med återvinning, till exempel stänger vi av elen efter 18:00. Men här måste du komma ihåg att utvecklarens psykologi skiljer sig fundamentalt från kontorsplanktons psykologi: om han sitter till kvällen är han intresserad (och detta bör uppmuntras).

Människor arbetar inom vårt område främst för att de är intresserade av det.

Stör inte in i dumma företagsregler.

• Fokusfaktor. Detta mått kom till oss från min älskade Scrum. Visar hur mycket uppgiften helst skulle ha krävt och hur mycket den slutade. "Koncentration" av teamet på projektet. Är det möjligt att betala pengar utifrån detta kriterium? Ganska bra, men om dina chefer inte är "tekniker", då överskattar programmerare medvetet tiden och minimerar sina egna risker. Konsekvensen av detta tillvägagångssätt är att tidsfristerna sträcks ut, kunden är upprörd (eller köper inte av dig). Ja, och varje möte blir till bråk och argument på 10 minuter.
• Hastighet.Även från Scrum. Den ordspråkliga "produktiviteten". Detta är ganska oklart, humaniora kan hoppa över ett stycke.

Gör att du kan förutsäga hur många uppgifter laget kommer att kunna göra i nästa etapp, beroende på hur många det genomfört i föregående etapp. Problemen är desamma som fokusfaktorn, plus en till läggs till. Ofta börjar en chef (särskilt en oerfaren), som känner att ett lags prestationer kan "mätas", gälla detta verktyg"På andra sidan". Men Velocity kan inte vara ett exakt kriterium, eftersom visar hur lång tid samma uppgift, som utförs av samma kommando under samma förhållanden, kan ta. Men efter att ha fullgjort uppgiften har teamet redan förändrats: det har fått erfarenhet av hur man löser just den här uppgiften. Och mätvärdet fungerar inte igen.

• Cykeltid. Hur snabbt tiden går från det ögonblick då idén att implementera en funktion på projektet uppstod tills det skapades.

Jag personligen gillar verkligen det här måttet. En av de viktigaste som är värda att mäta och optimera. Men utvecklarna påverkar inte denna faktor direkt. Detta är för hög nivå. Om du börjar betala laget en lön baserat på vilken cykeltid de har, betyder det att du som ledare inte försöker lösa teamets problem och förstår processerna utan helt enkelt förmedla allt till laget.

Ett försök att avgöra hur utvecklarens lön är beroende av en högnivå är ett bevis på chefsimpotens

Så är det möjligt att mäta effektiviteten hos ett lag? Ja, det kan du, särskilt eftersom vi har skrivit ett tiotal indikatorer för detta. Och ytterligare ett dussin två kan tänkas i kommentarerna. En annan fråga - är det värt att göra utvecklarens lön beroende av prestanda? Men detta är redan riskabelt.

Jag börjar jobba och gör mitt jobb - ja, för jag är proffs och jag är intresserad av det. Men om jag börjar sprida röta med dumma mätvärden - kommer jag att optimera dessa dumma mätvärden. Jag skriver 1000 rader eller ritar 10 skitdesigner om dagen. Och mitt intresse för arbete kommer mycket, mycket snabbt att torka ut, jag kommer dumt att vilja ha degen. Detta kallas substitution av intern motivation - yttre.

Historien om en galenskap

En gång kom en "god vän till mig", chefen för studion, med tanken på att införa en mycket rättvis lön, där ett gäng parametrar skulle beaktas. Naturligtvis behandlades frågan i stor skala. Vi skrev en hel massa kriterier, till exempel:

- månadsplan för arbetade arbetstimmar och verkliga arbetade timmar;

- kvartalsvis säljplan;

- antalet avdelningar och deras löner;

- mängden positiv kommunikation från kunder (tillfredsställelse);

- antalet upprepade kundförfrågningar med nya projekt.

- utmärkelser vid specialiserade tävlingar;

- negativ kommunikation med klienten;

- antalet fel som QA hittat;

- Ökning av kundfordringar.

- antalet buggar som hittades av klienten efter projektstart;

- läsa böcker, skriva artiklar.

Och ytterligare 20 stycken (användbar lista, ta bort den ;-)).

Allt detta sammanfördes till ett system. Naturligtvis måste systemet balanseras. Därför beslutades det under de första månaderna att kalibrera det på virtuella "godisförpackningar". En stor styrelse uppfanns på vilken en lista över anställda ritades. Olika "godisinpackningar" hängdes på brädet - omedelbart, så snart betalningen kom, slutade projektet, eller det hände någon bra (eller dålig) händelse som skulle påverka lönen i framtiden.

Bokstavligen inom 1 timme blev de anställdas ansikten väldigt, väldigt dystra. Ett par dagar senare började frågorna: "varför har jag färre godisinpackningar?" eller "varför gav de mig inte en godisförpackning - hjälpte jag Vasya?"

Stämningen blev orolig. Efter en vecka började projektutvärderingar ta fyra gånger längre tid än tidigare, och varje utvärdering blev till en oändlig tvist mellan utvecklaren och projektledaren. I slutet av månaden var det få som ville hjälpa sin kamrat - de förklarade att "det finns tillräckligt med arbete". Ett oändligt antal situationer uppstod som inte kunde formaliseras. Många godisförpackningar gavs ut på grundval av subjektiva känslor.

Få människor ville jobba utan omslag, spänningen växte. Produktiviteten och motivationen sjönk. En månad senare avbröts programmet. Efter ytterligare ett par månader försvann ångesten.

Som slutsats:

Olika mått bör mätas och tänka-tänka-tänka hur man påverkar dem. Men överför inte mätvärden på hög nivå direkt till utvecklare och designers. Och vidare.

”Utvecklaren har fyra komponenter: kropp, hjärta, sinne och själ.

1. Kroppen behöver pengar och säkerhet.
2. Hjärta - kärlek och erkännande.
3. Sinn - utveckling och självförbättring.
4. Självförverkligande för själen. "

S. Arkhipenkov

Respektera andra människor och ge dem möjlighet att göra vad de vill)).

Och det allra sista. Det finns en misstanke om att varje ledare själv måste förstå om hans organisation är redo för övergången till KPI: er. Jag hoppas att detta lilla urval av artiklar som vi lyckades samla kommer att hjälpa till att fatta rätt beslut.

I den här artikeln lär du dig:

• Vad är KPI
• Vilka exempel på KPI: er för representanter för olika specialiteter kan tas i bruk
• Hur man beräknar KPI i EXCEL med hjälp av ett exempel

Personalbedömningsmetoden med hjälp av nyckelindikatorer KPI (Key Performance Indicator) är baserad på metoden "management by goals" av Peter Drucker. Det har använts i Ryssland sedan början av 2000 -talet. I den här artikeln kommer vi att beskriva kärnan i KPI: er, ge exempel på KPI: er och visa möjligheterna för tillämpning och förbättring av KPI -metoden i ryska företag.

Vad är KPI med exempel

Sedan 07/01/2016 har professionella standarder införts på ryska företag som grund för utformningen av personalpolitik. För att bedöma framgången för standardimplementeringen krävs ett system för att bedöma kvaliteten på arbetarnas arbetskraft.
Kriterierna som kännetecknar arbetskvaliteten presenteras i figur 1.

Bild 1... Kriteriernas struktur för arbetskvaliteten hos företagets anställda.
Nivå I kriterierÄr faktiskt namnen på två huvudklasser av kriterier.
Nivå II kriterier- generaliseringar som lämpar sig för presentation för priset (men inte för utvärdering).
Nivå III -kriterier- enhetliga indikatorer som möjliggör en ungefärlig bedömning av effektiviteten och tillförlitligheten i arbetstagarens arbete. Nästan alla kända metoder för personalbedömning är inriktade på att bedöma kriterierna för III -nivån. Beroende på utbildning och läskunnighet hos metodförfattarna och konsumenterna väljs oftast följande:

• Rent ekonomiska kriterier KPI. Gäller chefer och proffs som är direkt relaterade till ekonomistyrning och produktförsäljning.
• Frågeformulär i form av expertformulär för att bedöma kompetenser.
• Psykologiska kriterier (Cattell -test, etc.) - med antagandet att arbetets kvalitet huvudsakligen bestäms av personliga egenskaper.
• Jobbprofiler baserade på specialiserade (främst psykologiska) uppsättningar indikatorer.

Låt oss ta en titt på den mest populära KPI-baserade bedömningstekniken.


KPI: s huvudidé- beskriva företagets strategiska mål till den anställdes nivå. Som regel är de strategiska målen finansiella och ekonomiska indikatorer. Det finns flera undergrupper av KPI baserat på kvantitativa mått på aktivitet:

1. Utgifter- i värde.
2. Prestanda- procent av utrustningsutnyttjandet.
3. Effektivitet. Oftast är detta förhållandet mellan intäkter och kostnad.
4. Resultat. Till exempel antalet producerade produkter.

Viktiga prestationsindikatorer kan vara operativa eller strategiska.

• Operativa indikatorer karakterisera företagets och dess divisioners nuvarande resultat. Tillåt online -övervakning av tekniska processer, materialstöd, produktkvalitet och justera kontrollparametrar i enlighet med förändrade förhållanden.
• Strategiska indikatorer låter dig övervaka företagets allmänna resultat under en månad, kvartal, halvår och fatta beslut för att säkerställa att dessa resultat överensstämmer med de planerade. Beräknade kortsiktiga prognoser för divisionernas effektivitet, lönsamhet för den kommande perioden.

KPIär numeriska indikatorer på graden av framgång för att uppnå specifika mål. Detta gör att KPI -systemet kan användas som grund för att motivera medarbetares prestationshantering.

Exempel på KPI: er för representanter för olika specialiteter

KPI: er är mest praktiska för att bedöma prestanda för administrativ och ledande personal (chefer, ekonomer, finansiärer, etc.).
Viktiga prestationsindikatorer för handelsaktiviteter beräknas utifrån uppgifterna:

KPI beräknas baserat på:

Specifika exempel presenteras i följande tabell:

Exempel på KPI -beräkning i EXCEL

Varje företag har sitt eget KPI -utvärderingssystem. Viktiga prestationsindikatorer ställs in oberoende för varje position. Deras totala antal för en specifik position / arbetsplats är högst fem. I slutet av varje månad (för vissa företag - en fjärdedel) beräknas de slutliga individuella KPI: erna för varje anställd som det vägda genomsnittet av privata KPI: er. Den enklaste algoritmen för att kombinera privata indikatorer för en separat arbetsplats:

var finns privata prestationsindikatorer;
n – antal privata indikatorer ( n≤5) ;
- vikter på individuella (privata) KPI: er. Vanligtvis
Vikterna skiljer sig åt, eftersom betydelsen (vikt) av enskilda indikatorer kanske inte är jämförbara. Vikten normaliseras:

Värdebaserade premiumformler K(beslutsregler) kan uttryckas med en enkel linjär eller stegfunktion TILL.
Värdena på motivationskoefficienterna (det vill säga omvandlingskoefficienterna för värdet K till premien) kan bestämmas till exempel enligt följande algoritm:

Följande bild visar ett illustrativt exempel på beräkningar med Excel.


Bild 2... Ett exempel på att bedöma framgången för en aktivitet.
Förklaringar:

• Lön- en fast del av lönen. Det är proportionellt mot antalet arbetade timmar. För enkelhetens skull, i exemplet med beräkningar, antas de fasta och rörliga delarna av lönen vara lika.
• Procent uppfyllandet av försäljningsplanen och arbetsplanen beräknas i förhållande till de faktiska indikatorerna till de planerade (som i tabellen ovan med beräknade värden).

Excel -formler för beräkning av KPI för varje anställd: = (50% × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Formeln för beräkning av premiebeloppet är = C3 × (F3 + G3). Den planerade bonusen multipliceras med summan av indikator 1 och indikator 2 för varje anställd.
• Lön - lön + bonus.

För att utvärdera de anställdas arbete enligt flera nyckelindikatorer sammanställs en matris enligt följande:


Figur 3... Formulär för arbetsblad.

1. Nyckelindikatorer A - Privata KPI: er (.
2. Vikt B -.
3. Bas C är indikatorns minsta värde.
4. Rate D är målnivån.
5. Mål E är värdet att sträva efter. Över standardindikatorn.
6. Fakta F - faktiska resultat.
7. KPI G -index - resultatets nivå i förhållande till normen.

Formeln för beräkning av KPI -index:

Ett exempel på att fylla i en matris för en kontorschef visas i följande figur.


Figur 4. Ett exempel på KPI -beräkning.
Effektivitetsfaktorn är resultatet av beräkningen enligt formeln (1).

Hur man implementerar ett KPI -system i en organisation

Som framgår av exemplet ovan kräver införandet av ett motiverande personalhanteringssystem baserat på nyckelindikatorer inte allvarliga investeringar och höga kvalifikationer hos utvecklare. Ingen särskild utbildning av HR -specialister krävs - ideologin är enkel och populär. Det finns många företag som driver halvautomatiserade Excel-baserade system. Hela frågan är hur effektiv personalhantering är när man använder den aktuella tekniken.
Som du kan dra slutsatsen från exemplet är KPI -systemet bäst lämpad för företag med diskret tillverkning, till exempel maskintekniska företag. För industrier med en kontinuerlig process (till exempel kärnkraftverk, kemiska anläggningar) bör fokus ligga på den tekniska komponenten för kontroll, dess tillförlitlighet och säkerhet. I det här fallet är det till exempel omöjligt för en arbetsmiljöinspektör att formulera lämpliga bedömningskriterier relaterade till företagets ekonomiska välbefinnande.

För att rätta till denna brist kan KPI -bedömningskomplexet kompletteras med ett delsystem för kompetensbedömning. Ett exempel på en ganska framgångsrik lösning är standarden STP 001.089.010-2005, utvecklad på OJSC Irkutskenergo.
I OJSC Irkutskenergo används speciella blanketter för att bedöma kompetenser som fylls i av experter - chefen för den utvärderade personen och hans kollegor. Ett exempel på en sådan form visas i tabell 1.
Bord 1. Bedömning av en anställd efter kompetens.

Experter bedömer den anställdes överensstämmelse med positionens krav i punkter. I detta fall används skalorna i kompetensens ordförråd. Exempel på skalning av två kompetenser presenteras i tabell 2.
Tabell 2. Skalning av kompetenser.
Initiativ

Förmåga att effektivt planera arbete