Strategisk analys målprinciper resultat. Vad är strategisk analys? Extern strategisk analys

Strategisk analys är ett sätt att omvandla de data som erhållits under analysen av miljön till en organisations strategiplan. Verktygen är kvantitativa metoder, formella modeller och studier av specifika egenskaper hos en given organisation. Normalt går strategisk analys genom två steg - jämförande, när man analyserar klyftan mellan organisationens mål och verkliga möjligheter, och identifierar strategiska alternativ, när man analyserar möjliga alternativ utvecklingen av denna organisation. Detta följs av det sista steget att utveckla en strategi, välja det lämpligaste alternativet och utarbeta en strategisk plan.

Det första sättet att analysera

Att analysera klyftan är ganska enkelt, och det är en effektiv metod för hantering när den första etappen av strategisk analys genomförs. Dess syfte är att identifiera klyftan mellan organisationens önskemål och dess kapacitet, och om det finns ett sådant gap är det nödvändigt att söka efter den mest effektiva fyllningen av den. Strategisk analys kräver en specifik algoritm för att undersöka ett sådant gap.

Först måste du identifiera företagets huvudintresse, vilket uttrycks i strategisk planering. Ökad försäljning, till exempel. Vidare förtydligas de verkliga möjligheterna, en strategisk miljöanalys genomförs och organisationens framtida tillstånd projiceras till exempel om fem år. Det är nödvändigt att definiera specifika indikatorer i den strategiska planen som skulle motsvara företagets huvudintressen. Sedan fastställs skillnaden mellan de identifierade indikatorerna och de möjligheter som dikteras av det verkliga läget. Och slutligen utvecklas speciella program som innehåller sätt att fylla denna lucka.

Andra sättet att analysera

Det andra sättet att göra en gapanalys är att mäta skillnaden mellan extremt blygsamma prognoser och de högsta förväntningarna. Om ledningen till exempel räknar med tjugo procent av den reala omsättningstakten på sitt investerade kapital, och forskning visar att den verkliga siffran är högst femton procent, en detaljerad diskussion om insamling och nödvändiga åtgärder för att fylla detta gap på fem procent är nödvändigt.

Du kan fylla i det på olika sätt. Det kan vara en ökning av produktiviteten tills man når de önskade tjugo procenten, eller att överge ambitionen och vara nöjd med femton. Det senare är definitivt ett skämt. Men i alla fall kommer en strategisk analys av organisationen säkert att tvinga dig att hitta rätt sätt att fylla det befintliga gapet mellan önskad och din egen kapacitet.

Klassisk modell

En av de mest kraftfulla modellerna för strategisk analys av organisationen dök upp 1926, då kostnadsdynamiken redan undersöktes och en erfarenhetskurva växte fram. Denna metod kopplar definitionen av en strategi och uppnåendet av en fördel genom minimala kostnader. Hur sjönk kostnaderna om produktionsvolymen ökade? Detta berodde på ett antal specifika faktorer. En djup intern strategisk analys av var och en av dem genomfördes. Först och främst sänktes kostnaderna på grund av produktionens expansion, där ny teknik nästan alltid dyker upp som ger en sådan fördel. Parallellt valet av det mest effektiva sättet att organisera produktion och utbildning av personal med överföring av sådan erfarenhet. På detta sätt uppnår organisationen skalfördelar.

Erfarenhetskurvan tillämpas främst inom materialproduktion. Följaktligen är syftet med strategisk analys att identifiera huvudriktningen för organisationens strategi. Detta innebär vanligtvis att fånga så mycket marknadsandelar som möjligt, eftersom endast de största konkurrenterna har förmågan att uppnå de lägsta kostnaderna och därmed de högsta vinsterna. Men minskningen av kostnaderna är kanske inte enbart förknippad med produktionsökningen. Det är mycket viktigare att ha högteknologisk utrustning, som är utformad för absolut vilken skalproduktion som helst, inklusive en helt liten. Idag har till exempel modulutrustning eller datorisering penetrerat bokstavligen överallt, och detta kan inte annat än garantera hög produktivitet. Det viktigaste är att kunna manövrera, att snabbt bygga om, för att lösa de mest varierade och mest specifika uppgifterna. Denna modell avslöjade naturligtvis med tiden sina brister. Den huvudsakliga är den som endast tar hänsyn till ett enda internt problem i organisationen, och en strategisk analys av den yttre miljön utförs inte alls (det vill säga att köparnas behov ignoreras, till exempel).

Marknad och livscykel

Strategisk planering och strategisk analys kan inte göra utan att analysera marknadens dynamik, för vilken det är nödvändigt att tillämpa en välkänd modell som, analogt med en biologisk varels livscykel, upprepar livscykeln för en produkt. På marknaden går en produkt också igenom stora steg, som alla har sin egen försäljningsnivå och många karakteristiska marknadsföringsfunktioner. Till exempel föds en ny babyprodukt och går direkt in i livet, det vill säga till marknaden där de till en början inte förväntar sig stora prestationer av det, det vill säga försäljningen blir liten och tillverkarna fokuserar bara på tillväxt.

Detta skede kan försenas, men om barnet är friskt och produkterna håller hög kvalitet växer de snabbt upp och försäljningen ökar. Det andra steget är tillväxtstadiet, vilket kräver en annan strategi. Sedan kommer mognad: strategin är inriktad på stabilitet eftersom försäljningen är stabil. Och slutligen, ålderdom. Marknaden är mättad med denna produkt, en nedgång sätter in, försäljningen minskar och därför utvecklas en minskningsstrategi. Syftet med denna modell är att bestämma rätt affärsstrategi, spåra produktvägen på marknaden steg för steg. Det finns många ändringar av sådana livscykler, allt beror på typen av produkt. Men det finns inget sätt att knyta modern strategisk analys till livscykelmodellen.

Produkter och marknad

År 1975 föreslog en framstående ekonom Steiner en ny modell, som är en slags matris med klassificering av marknader, liksom befintliga produkter, nya, relaterade till befintliga och helt nya. Denna matris kan visa olika nivåer av risk och sannolikhet för framgångsrik produktion och belöning genom att överväga en mängd olika marknads- och produktkombinationer. Denna modell används fortfarande för att genomföra strategisk ledningsanalys för att avgöra sannolikheten för framgång i början, när du väljer företagstyp, utan att förlora möjligheten att se förhållandet mellan investeringar för olika enheter. Allt detta betyder att det är möjligt att ganska exakt bilda en portfölj av värdepapper i organisationen.

Utvecklingen av strategisk analys sker under bildandet av portföljmodeller, eftersom det är då det blir möjligt att förutsäga både nuet och framtiden för ett startande företag, att överväga marknadens attraktivitet och nya produkters förmåga att konkurrera i det. Den första klassiska portföljmodellen kom från Boston Consulting Group (BCG). Med dess hjälp bestämdes huvudpositionerna för den nya verksamheten. Det finns fyra av dem:

1. Ett mycket konkurrenskraftigt företag, skapat för en snabbt växande marknad. Idealiskt läge - "stjärna".

2. Verksamheten är också mycket konkurrenskraftig, men skapad för marknader som redan är mogna och mättade, till och med benägna att stagnera. Detta är en utmärkt kontantkälla för en organisation som kallas en kontoko, en pengapåse.

3. Företag utan en bra position i tävlingen, men agerar på den lovande marknaden. Detta är inte en väldefinierad framtid ännu, med ett frågetecken.

4. Ett företag med en svag konkurrensposition på en stillastående marknad. De är utstötta i näringslivet.

Använda Boston -modellen

BCG -modellen används för att bestämma sammanhängande slutsatser om verksamhetens positioner, om var och en av dess affärsenheter i organisationen och naturligtvis om strategiska framtidsutsikter. Med hjälp av denna matris bildar organisationens ledning en portfölj, eftersom kombinationer av alla investeringar i olika branscher och affärsenheter identifieras. Vad är mer bra med denna modell: BCG -matrisen erbjuder olika alternativ för strategier. Med en ökning av marknadsandelar och affärstillväxt förvandlas "frågetecknet" lätt till en "stjärna", och efter strategin för "cash cow", det vill säga bibehålla marknadsandelar, kommer verksamheten också att behålla inkomster som är viktiga för finansiell innovation och lösa de problem som varje växande typ av företag står inför.

Det tredje alternativet är den så kallade "skörden", när verksamheten får maximal kortsiktig vinstandel, även om marknadsandelen reduceras. Detta är inte en strategi för starka företag... Så här agerar "nyckelpigor" och "frågetecken", vilket inte blev ett utrop. Om möjligheterna att investera i ett svårt företag tar slut, och positionerna fortfarande inte förbättras, finns det också en strategi för detta fall. Verksamheten avvecklas, och de mottagna medlen används i andra branscher.

Fördelar och nackdelar

Fördelarna med BCG-modellen är för det första att den kan användas för att analysera relationerna mellan alla affärsenheter som kommer in i organisationen i jakten på de mest långsiktiga målen. För det andra kan denna modell analysera olika stadier av affärsutvecklingen som helhet och var och en av dess affärsenheter. Och den viktigaste fördelen: modellen är enkel och lätt att förstå, men erbjuder ändå ett utmärkt sätt att samla in en företagsportfölj (det vill säga en organisations värdepapper).

Det finns två nackdelar. Den första är att med hjälp av denna modell bedöms inte alltid affärsmöjligheter noggrant, inte alla möjligheter beräknas. De kan ge råd om att lämna marknaden när inte alla interna och externa förändringar har slutförts ännu, och verksamhetens position kan fortfarande förbättras och till och med gå över till en framgångsrik. Till exempel gick en viss bonde på sjuttiotalet knappt och sedan på modet för miljövänliga produkter, och hans verksamhet kunde bli en "kontoko", men sent såldes den, eftersom BCG -modellen inte förutsåg denna möjlighet. Den andra nackdelen är ett alltför stort fokus på kassaflöden (kontanter), och i själva verket stöds det nästan alltid av investeringar, denna väg är mycket mer effektiv. Fokus på ultrasnabb tillväxt är inte heller så bra, eftersom den inte ser möjligheten att tillämpa nya och mer effektiva förvaltningsmetoder för att förbättra verksamheten.

Multifaktormatris

Detta är en mer komplex version av portföljmodellen som utvecklats av McKinsey & Company, ett välkänt internationellt konsultföretag som verkar även i Ryssland. Denna matris beställdes av General Electric Corporation. Bredvid en enkel portföljmodell har den multivariata matrisen många fördelar och lika stora nackdelar.

Först och främst tar detta hänsyn till det största antalet faktorer för både den externa och interna miljön i organisationen. Men med denna modell är det också omöjligt att helt skydda analysen från felaktiga slutsatser. Det är förmodligen därför det inte finns några specifika beteendemässiga rekommendationer för aktiviteter på en viss marknad. En subjektiv eller förvrängd bedömning av ett företags ställning på marknaden är också möjlig.

Syfte med strategisk analys

Huvudmålet anses bedöma de största effekterna på den analyserade organisationens nuvarande och framtida position, det är lika viktigt att bestämma den specifika effekten på strategiska val. Baserat på de identifierade målen för organisationen bestäms de huvudsakliga uppgifter som organisationen står inför, vilket hjälper till att presentera indikatorer för strategisk planering (dessutom helt oavsett karaktären på dessa indikatorer - oavsett om det är ekonomiskt eller inte).

Detta innebär att det första steget i strategisk analys blir att identifiera följande komponenter: huvudmålet, huvuduppgifterna, förväntningarna och bemyndigade relationer inom organisationen. Mot bakgrund av målet och huvuduppgifterna är det mycket lättare att formulera strategier och alla kriterier för vilka de kommer att behöva utvärderas. Målet är hela företagets existensberättigande och karaktären av organisationens verksamhet. Huvudmålen är etablerade och långsiktiga, så att detta mål uppnåddes.

Extern inställning och intern

Detta är den andra delen av strategisk analys - där en organisation existerar och alla delar av den yttre miljön bör undersökas - ekonomisk, social, teknisk, politisk. Eftersom den yttre miljön ständigt är flytande och tvingas genomgå betydande förändringar, måste organisationen lösa de viktigaste strategiska problemen när de uppstår. Det finns en mikro- och makromiljö, och de är sammankopplade med varandra. Mikromiljö - den närmaste miljön. Det är nödvändigt att analysera konkurrensstrukturen i denna bransch, där denna organisation arbetade, liksom parametrarna för utvecklingen av denna bransch. Makromiljö erbjuder analys för makroekonomiska, sociala, juridiska, tekniska, internationella faktorer som direkt påverkar denna organisation.

Den tredje komponenten i strategisk analys är den interna miljön i organisationen. Den bestämmer kvaliteten och fullständigheten av de resurser som organisationen hanterar, med hänsyn till de viktigaste nackdelarna och fördelarna med denna verksamhet. Intern strategisk analys avslöjar den övergripande bilden av de begränsningar och effekter som läggs på strategiska val, identifierar styrkor och svagheter i organisationen, identifierar förväntningar och möjligheter att påverka planeringsprocessen.

Vi har redan tittat på de typer av konkurrens och fem konkurrenskrafter som påverkar företaget. I en konkurrenskraftig miljö är det viktigt för ett företag att ha en strategisk plan. För att välja den strategi som företaget kommer att följa är det nödvändigt att göra en strategisk analys. Det finns flera typer av strategisk analys. Låt oss överväga dem.

GAP -analys (gapanalys)

Gap Analysis är en omfattande analytisk studie som undersöker avvikelser, klyftor mellan företagets nuvarande tillstånd och det önskade. Denna analys låter dig också identifiera problemområden ("flaskhals") som hindrar utvecklingen och bedöma graden av beredskap för företaget att göra övergången från nuvarande tillstånd till önskat.

Låt oss överväga hur denna analysmetod används för att lösa problemet med att öka försäljningen. Om företaget har valt den här parametern som ett strategiskt mål, kan det nås på olika sätt.

• · Å ena sidan, inom den nuvarande marknadsvolymen, kan vi öka vår försäljning genom att fånga upp försäljning från konkurrenter. Vi får inte glömma att konkurrenter på samma sätt gör anspråk på marknadsföringen av ditt företag och du måste försvara dig mot dem.
• · Å andra sidan kanske det fortfarande finns en stor grupp konsumenter som inte omfattas av våra produkter / tjänster. Om vi ​​antar att alla möjliga konsumenter har använt de varor / tjänster som produceras av vårt företag och konkurrenter, kallas den totala försäljningsvolymen för den absoluta marknadspotentialen och kan ses som ett "övermål".

Låt oss lista de främsta orsakerna som hindrar dig från att täcka hela den potentiella marknaden.

• · För det första finns det grupper av konsumenter som inte är nöjda med befintliga varor, eftersom de inte har vissa funktioner. Så kanske människor inte dricker kaffe eftersom deras blodtryck stiger på grund av koffeinet det innehåller. I det här fallet kan du utöka sortimentet av produkter genom att släppa till exempel koffeinfri kaffe.
• · För det andra når många varor inte konsumenterna, eftersom de helt enkelt inte kan köpa dem vid rätt tidpunkt på grund av brister i distributionsnätet (leveransschema följs inte, produkter beställs inte i tid). I det här fallet måste du tänka på hur du korrekt organiserar försäljning av varor.
• · För det tredje vet många konsumenter inte hur de ska använda produkten bäst. Då är vårt jobb att peka på det sättet (se Orbit -annonsen: "Ta två tuggummikuddar").

Steg för att utföra en gapanalys

Gapanalys inkluderar följande steg.

• 1. Bestämning av det aktuella värdet. Gapanalys börjar med att prognostisera företagets tillstånd för den planerade perioden med hjälp av metoden för expertbedömningar eller matematiska prognosmetoder. Detta steg gör att du kan bedöma vilken position ditt företag kan inta, beräkna alla möjliga fördelar som det fick som ett resultat av att fatta vissa beslut.
• 2. Bestämning av maximalt tillgängligt värde. I processen för att bedöma det befintliga gapet är det nödvändigt att ta reda på om det alls kan överbryggas? Om klyftan är för stor för att övervinna den med hjälp av våra egna resurser, är det lämpligt att antingen revidera den önskade framtiden, eller bryta dess prestation i flera övergångssteg, eller sträcka processen för mer en lång period tid.
• 3. Valet av kriteriet genom vilket granskningen kommer att ske. Inom ramen för detta skede är det nödvändigt att bryta ner den allmänna klyftan i komponenter som motsvarar alla viktiga funktionella, sektoriella, territoriella och andra verksamhetsområden för vilka planering senare kommer att genomföras. Under en sådan uppdelning identifieras behovsgrupper och grupperas i stora kategorier. Således representerar varje del av planeringen en grupp behov som har en inverkan på att överbrygga klyftan mellan nuet och framtiden. Grupperna av möjliga behov kan innefatta information, kommunikation, finansiell marknadsföring, administrativ, teknisk, etc.
• 4. En uppsättning planer (initiativ) att uppnå. Källor kan vara anställda i olika tjänster, distributionskanaler, konkurrenter, myndigheter. Marknadsfokuserade källor identifierar möjligheter utifrån konsumenternas önskemål och behov. FoU -källor identifierar möjligheter att skapa nya produkter baserade på grundforskning... Samtidigt kan metoder för att generera idéer innefatta brainstorming, enkäter, frågeformulär etc.

Analys av dynamiken i kostnader och konstruktion av erfarenhetskurvan.

En av de klassiska strategimodellerna utvecklades 1926. Det kopplar definitionen av strategi till att uppnå kostnadsfördelar. Antar att varje gång produktionen fördubblas minskar enhetskostnaden med 20%. Experimentkurvan visas i fig. 3. Att sänka kostnaderna med en ökning av produktionen beror på en kombination av följande faktorer: 1 teknikfördelar som uppstår vid expansion av produktionen; 2 lära av erfarenhet på det mest effektiva sättet att organisera produktionen; 3 effekten av skalfördelar. I enlighet med erfarenhetskurvan bör huvudriktningen för företagets strategi vara erövring av den största marknadsandelen, eftersom det är den största konkurrenten som har möjlighet att uppnå de lägsta enhetskostnaderna och därmed de högsta vinsterna. Under moderna förhållanden är uppnåendet av kostnadsledarskap inte nödvändigtvis förknippat med en ökning av produktionsskalan. Den nuvarande högteknologiska utrustningen är designad inte bara för storskalig produktion, utan också för små. Idag kan även ett litet företag använda datorer, modulutrustning, som ger hög prestanda och anpassningsförmåga för att lösa olika specifika uppgifter.

Figur 3

Syftet med analysen är att hitta sätt att minska kostnaderna samtidigt som produktionen ökar. Huvudmålet är att erövra den största marknadsandelen.

Den största nackdelen med modellen är att beakta endast ett av organisationens interna problem och ouppmärksamhet på den yttre miljön (främst kundernas behov).

Den klassiska portföljmodellen är BCG -matrisen (Boston konsultgrupp).

Vid strategisk analys är en av de viktiga frågorna företagets framtida produktportfölj. Det är nödvändigt att förstå vilka verksamhetsområden som är prioriterade, hur de kommer att finansieras och positioneras på marknaden. Därför rekommenderas att du använder en av två standardmetoder när du utvecklar din strategi: Boston Consulting Group (BCG) -matrisen eller McKinsey -matrisen. I enlighet med dessa metoder är alla företag i företaget positionerade i termer av "marknadens attraktivitet" och "företagets konkurrenskraftiga status på denna marknad." Den grundläggande skillnaden mellan dessa två metoder ligger i att bedöma marknadens attraktivitet och företagets konkurrenskraftiga status på den. BCG -matrisen antas att båda kan mätas med en enda dimension. Marknadens attraktivitet bestäms av tillväxttakten, och ett företags konkurrenskraftiga status på denna marknad bestäms i enlighet med dess andel. Till att börja med kan även ett sådant förenklat tillvägagångssätt användas, men en mer exakt uppskattning kan endast erhållas om vi tar hänsyn till flera parametrar som påverkar attraktionskraften och konkurrenskraften.

Så har Zvezdy en hög försäljningstillväxt och en hög marknadsandel. Marknadsandelen måste bibehållas och ökas. Stjärnor är mycket lönsamma. Men trots produktens attraktivitet är dess rent monetära inkomst ganska låg, eftersom det kräver betydande investeringar för att säkerställa en hög tillväxttakt. Kontantkor (Moneybags) har en hög marknadsandel, men en låg tillväxttakt i försäljningen. Kontantkor måste skyddas och kontrolleras så mycket som möjligt. Deras överklagande beror på att de inte kräver det ytterligare investering och samtidigt ge en bra kontantinkomst. Intäkterna från försäljningen kan gå till utvecklingen av "Vilda katter" och för att stödja "Stjärnorna". "Hundar" kännetecknas av en låg tillväxttakt, låg marknadsandel, en produkt som regel en låg lönsamhet och kräver mycket uppmärksamhet från chefen. Du måste bli av med "hundar".

"Wild Cats" ("Dark Horses", "Question Marks", "Dead Weight"). De har en låg marknadsandel men höga tillväxttakter. Sådana varor måste studeras. I framtiden kan de bli både stjärnor och hundar. Om det finns möjlighet att överföra till stjärnorna måste du investera, annars bli av med.

Nackdelar med denna analys:

• - En stark förenkling av situationen.
• - brist på redovisning av den ekonomiska aspekten, borttagning av hundar kan leda till en ökning av kostnaden för kor och stjärnor, samt negativt påverka lojaliteten hos kunder som använder denna produkt;
• - antagandet att marknadsandelen motsvarar vinsten, denna regel kan brytas när en ny produkt introduceras på marknaden med höga investeringskostnader.
• - antagandet att nedgången på marknaden orsakas av slutet av produktens livscykel. Det finns andra situationer på marknaden, till exempel slutet på efterfrågan eller en ekonomisk kris.

Fördelarna med BCG Matrix inkluderar:

• - teoretisk studie av sambandet mellan finansiella intäkter och de analyserade parametrarna;
• - Objektiviteten hos de analyserade parametrarna (relativ marknadsandel och marknadstillväxt).
• - tydligheten i de erhållna resultaten och konstruktionens enkelhet.
• - det låter dig kombinera portföljanalys med en produktlivscykelmodell
• - enkelt och lätt att förstå
• - det är lätt att utveckla en strategi för affärsenheter och en investeringspolicy

Byggregler: den horisontella axeln motsvarar den relativa marknadsandelen, koordinatutrymmet är från 0 till 1 i mitten med ett steg på 0,1 och vidare från 1 till 10 med ett steg på 1. Marknadsandelsbedömningen är resultatet av analys av försäljningen av alla branschdeltagare. Den relativa marknadsandelen beräknas som förhållandet mellan egen försäljning och försäljning av den starkaste konkurrenten eller de tre starkaste konkurrenterna, beroende på koncentrationsgraden på en viss marknad. 1 innebär att egen försäljning är lika med försäljningen av den starkaste konkurrenten.

Den vertikala axeln motsvarar marknadens tillväxttakt. Koordinatutrymmet bestäms av tillväxttakten för alla företagets produkter från max till minimum; minimivärdet kan vara negativt om tillväxttakten är negativ.

För varje produkt etableras skärningspunkten mellan de vertikala och horisontella axlarna och en cirkel ritas, vars yta motsvarar produktens andel i företagets försäljning (fig. 4).

Figur 4

Multivariat portföljmodell - McKinsley -matris.

I början av 1970 -talet framkom en analytisk modell, gemensamt föreslagen av General Electric Corporation och konsultföretaget McKinsey & Co., kallad "GE / McKinsey -modellen".

Modellens namn kommer från företagets namn och sju faktorer, sju ord som börjar på engelska med bokstaven "S" (strategi - strategi, skicklighet - färdigheter, delade värderingar - allmänt erkända värden, struktur - struktur, system - system, personal - personal, stil - stil).

Marknadens attraktivitetskriterier.

Istället för en marknadstillväxt användes ett antal kriterier för attraktionskraft för marknaden, till exempel:

• · Marknadsstorlek.
• · Marknadstillväxt.
• · Antal tävlande.
• · Vinstpotential.
• · Sociala, politiska och juridiska faktorer.

Kriterier för konkurrenskraft.

Dessutom istället för att använda en marknadsandel ett antal faktorer har använts som en indikator på konkurrenskraft, såsom:

• · Marknadsandel.
• · Möjlighet att utveckla en distinkt fördel.
• · Möjligheter för utveckling av prisfördelar.
• · Rykte.
• · Distributionsmöjligheter.

Vägningskriterier.

Cheferna kunde bestämma vilka kriterier som gällde deras produkter. Detta gav modellmarknaden attraktivitet - flexibilitet i en konkurrensposition. Efter att ha definierat kriterierna kom cheferna överens om ett viktningssystem för varje uppsättning kriterier, de faktorer som var viktigare vägdes mer. Till exempel: marknadens attraktivitet. Konkurrenskraft.

Marknadsstorlek 0,15 Marknadsandel 0,20.

Marknadstillväxt 0,20 Utmärkande fördel 0,40.

Antal tävlande 0,30 Prisfördel 0,05.

Vinstpotential 0,30 Rykte 0,10.

Sociala, politiska, Spridningsmöjligheter 0,25, juridiska faktorer 0,05.

Varje faktor för marknadens attraktivitet bedöms på en 10-punkts skala (från 1, vilket betyder att det inte är attraktivt, till 10, vilket betyder mycket attraktivt). Varje faktor för konkurrenskraft utvärderas också på en 10-punkts skala. Varje poäng multipliceras med en faktorvikt och läggs ihop för att få en övergripande attraktivitet på marknaden och konkurrenskraft för varje produkt. Sedan kan detta plottas på marknadens attraktivitet-konkurrenskraftiga position matris (figur 5).

Figur 5

Zon 1: finansieringstillväxt.

Zon 2: välj.

För mittzonen krävs ytterligare analys.

McKinsey -modellen är också viktig eftersom den uppfattar planering inte bara som en process för att skapa formella system och en uppsättning kvantitativa indikatorer. Planeringsprocessen förstås här som att etablera kommunikation och överenskommelse mellan anställda, koppla ihop deras intressen, med hänsyn till alla aspekter av mänsklig aktivitet på företaget. Planering här är främst produktiv kommunikation.

Affärsanalysmodell PIMS.

PIMS -metoden är att leta efter riktlinjer som utvecklats från den allmänna erfarenheten av framgångsrika och misslyckade företag. Sedan 1972 har en databas med 450 företag sammanställts som innehåller analyser av mer än 2800 affärsenheter. Statistisk analys och dator modellering Databaser ger medlemsföretagen den information och strategiska vägledning de behöver baserat på olika strategiska situationer i olika branscher. Två begrepp är grundläggande för databasen:

• 1. Affärsenhet (affärsenhet) - en division, produktlinje eller vinstcenter.
• 2. Serverad marknad är den del av den totala marknaden där företaget konkurrerar.

PIMS -analys utvärderar: förändringar i företagets konkurrensposition; strategier som används för att uppnå det; ultimat lönsamhet.

Analysen visar att tre grupper av faktorer ständigt påverkar ett företags lönsamhet. Den första gruppen beskriver ett företags konkurrensposition, inklusive marknadsandelar och relativ produktkvalitet. Det andra återspeglar produktionsstrukturen, inklusive investeringarnas intensitet och arbetskraftsproduktivitet. Den tredje gruppen återspeglar den relativa attraktiviteten hos marknadstillväxten och konsumentegenskaper. Sammantaget står dessa variabler för 65 till 70 procent av lönsamhetsalternativen för de undersökta företagen. Syftet med ett PIMS -projekt är att tillämpa denna erfarenhet på specifika strategiska frågor. Dessa frågor inkluderar:

• * Vilken nivå pengaflöde och vinsten är "normal" för denna typ av företag, med tanke på deras marknadsmiljö, konkurrenskraftiga position och strategi som används?
• * Om verksamheten fortsätter, vilken marknadsandel och lönsamhetsresultat bör förväntas i framtiden?
• * Hur kommer förändringar i strategi att påverka detta resultat?
• * Hur uppnådde företag i samma eller andra branscher, som verkar under liknande förhållanden och med en liknande konkurrensposition, resultat med olika typer av strategier?

Svaren på dessa frågor hjälper till att utvärdera möjliga alternativ när man utvecklar en strategi.

PIMS -databasen representeras av en mängd olika branscher, produkter, marknader och geografiska regioner. De flesta finns i Nordamerika, även om 600 av de 2800 företagen finns i Storbritannien, Europa och andra länder.

Resultat av PIMS -projektet. Denna analys fann kopplingar mellan strategi och företagets prestanda. Dessa relationer hjälper chefer att förstå och förutse effekterna av strategiska beslut och marknadsförhållanden på företagets resultat. Följande är de vanligaste länkarna mellan strategi och prestanda:

• * På lång sikt är den viktigaste faktorn som påverkar effektiviteten i företagets divisioner kvaliteten på företagets varor och tjänster i förhållande till sina konkurrenter.
• * Marknadsandel och lönsamhet är nära besläktade.
• * Hög investeringsintensitet påverkar aktivt lönsamheten.
• * Många företag - de så kallade "hundarna" och "frågetecknen" - gör vinst, medan många "kontantkor" inte gör det.
• * Vertikal integration är lönsam endast för vissa företag, för andra är det inte. För företag med en liten marknadsandel är ROI högre när graden av vertikal integration är låg. För företag med mer än genomsnittliga marknadsandelar är avkastningen på investeringen den högsta, antingen med låg eller omvänt med en hög vertikal integration.
• * De flesta strategiska faktorer som ökar avkastningen på investeringen har också en positiv inverkan på företagets långsiktiga värde i framtiden.

Begränsningar av PIMS -modellen. Vissa delar av PIMS -modellen har kritiserats, från definitionen av metoder för insamling av information och riktigheten av uppgifterna, till de orimliga kopplingarna mellan dem. Denna kritik är rättvis och varnar för behovet av noggrann användning av de erhållna resultaten. PIMS -analys kan ge användaren en falsk känsla av precision och framsynthet. Det ska ses som en ytterligare idékälla för strategisk planering, tillsammans med din egen erfarenhet, synpunkter och analys.

Praktisk användning. Argumentet att branschens struktur, företagets konkurrensposition, dess kostnad / vinst / investeringsstruktur och de konkurrensstrategier som den använder har en betydande inverkan på lönsamheten har en stark intuitiv dragningskraft.

Utövare vet att att vara en dominerande marknadsledare på en växande marknad med attraktiva inkomstmöjligheter och måttliga investeringskrav kommer att ge hög avkastning. Å andra sidan kommer ett företag i tredje eller fjärde konkurrensposition på en mogen marknad med låg avkastning att uppleva låg vinst eller förlust. PIMS visar att dessa strukturella indikatorer avsevärt påverkar företagets lönsamhet och att företag bör leta efter konkurrenskraftiga strukturer och positioner som skulle ge dem en vinstfördel.

SWOT-analys

SWOT är en analysmetod inom strategisk planering, som består i att dela upp faktorer och fenomen i fyra kategorier: Styrkor, Svagheter, Möjligheter och Hot.

Denna analys är en nödvändig del av forskningen, ett obligatoriskt inledande steg i utformningen av alla nivåer av strategiska och marknadsföringsplaner. De data som erhållits som en följd av lägesanalysen fungerar som de grundläggande elementen i utvecklingen av företagets strategiska mål och mål.

• 1. Lista över styrkor och svagheter.
• 2. Uppräkning av möjligheter och hot.

• 1. Detaljerad beskrivning av styrkor och svagheter.
• 2. Detaljerad beskrivning av möjligheter och hot.

I nästa steg delas de möjligheter och hot som identifierats under analysen in i tre grupper efter prioritet, behovet av att koncentrera insatser och medel och noggrannheten i övervakningen.

Det sista steget är att formulera de viktigaste strategiska riktningarna, med hänsyn till deras betydelse.

De erhållna resultaten formuleras i företagets strategi, dess mål och mål. Vi kommer att prata om denna typ av analys senare.

PEST -analys

(kallas ibland STEP) är ett marknadsföringsverktyg som är utformat för att identifiera politiska (politiska), ekonomiska (ekonomiska), sociala (sociala) och tekniska (teknologiska) aspekter av den yttre miljön som påverkar företagets verksamhet (bild 7)

Politik studeras eftersom den reglerar makt, vilket i sin tur avgör företagets miljö och förvärv av viktiga resurser för dess verksamhet. Den främsta anledningen till att studera ekonomi är att skapa en bild av resursfördelningen på statsnivå, vilket är den viktigaste förutsättningen för ett företags drift. Inte mindre viktiga konsumentpreferenser bestäms med hjälp av den sociala komponenten i PEST -analys. Den sista faktorn är teknologikomponenten. Syftet med hans forskning anses vara att identifiera trender inom teknisk utveckling, som ofta är orsakerna till förändringar och förluster på marknaden, liksom uppkomsten av nya produkter.

Analysen utförs enligt "faktor-företag" -schemat. Resultaten av analysen upprättas i form av en matris, vars ämne är makromiljöns faktorer, predikatet är deras inflytande, bedömt i punkter, grader och andra måttenheter. Resultaten av PEST -analysen gör det möjligt att bedöma den externa ekonomiska situationen inom produktionsområdet och kommersiell verksamhet.

bord 1

Ansoffs matris.

Ansoffs matris utvecklades på 50 -talet av XX -talet. Amerikanska ekonomen I. Ansoff. Matrisen bestämmer företagets tillväxtstrategier med hänsyn tagen till marknadens nyhet och produktens nyhet. Beroende på kombinationen av olika produkt- och marknadskombinationer är följande strategier möjliga:

• 1) marknadspenetration: gammal produkt på den befintliga marknaden. Denna strategi kan bedömas utifrån mängden försäljning och risken. Dessa indikatorer beräknas med hänsyn till mängden möjliga kostnader för genomförandet av den valda strategin. Sammanlagda kostnader behövs för att locka potentiella kunder. skapa konkurrensfördelar; stimulera försäljning och öka servicepotentialen; 2) marknadsutveckling: den gamla produkten på den nya marknaden. Denna strategi förutsätter marknadsföringsinsatser för att marknadsföra den befintliga produkten till nya säljmarknader genom varumärkesmarknadsföring, användning av märkning och skapandet av ett nytt tillförlitligt distributionssystem;
• 3) produktutveckling: en ny produkt på den gamla marknaden. Marknadsföring av en ny produkt till en gammal befintlig marknad är förknippad med en hög grad av risk och kräver betydande kostnader för att tränga in på den traditionella marknaden, organisera en presentation, visa en ny produkt, noggrant samråd och övertygande reklam;
• 4) diversifiering: ny produkt på en ny marknad. Denna strategi innefattar inledningsvis utveckling av planerings- och ledningsbeslut inom innovation av varor och tjänster, bestämning av graden av otillfredsställande efterfrågan på en ny produkt, en möjlig marknadsandel och risknivån för marknadsföringsinsatser för reklam, incitament, varumärken marknadsföring och opinionsbildning i målgrupp köpare.

Strategisk analys

Introduktion

2.1 Extern analys

2.2 Intern analys

3.1 SWOT- analys

3.2 MatrisBCG

3.3 Porters metod

3.4 GLIPA - analys

3.5 STEG - analys

Bibliografi

Introduktion

1. Mål och mål för strategisk analys

Det finns olika synpunkter på huvudmålet för strategisk analys. Men naturligtvis är alla dessa åsikter av besläktad natur, och de skiljer sig från varandra endast i en viss accentuering av vissa områden. Mest allmänt kan man konstatera att huvudmålet med strategisk analys är att utveckla förståelsen för de nyckelfaktorer som påverkar företagets nuvarande och framtida välbefinnande och i slutändan avgör valet av strategi. Enkelt uttryckt, sökandet efter faktorerna för företagets strategiska framgång. Denna attityd är kärnan i strategisk analys, den fungerar faktiskt som en grundläggande metodologisk inställning för strategisk analys.

Under studiens gång står strategisk analys inför flera uppgifter som redan är av mer tillämpad karaktär. Analysen berör de mest avslöjande aspekterna av företagets liv. Sålunda kan strategiska analysers uppgifter delas in i grupper som är koncentrerade kring nyckelproblem.

Vid en strategisk analys genomförs en studie av företagets interna och externa miljö.

Företaget, som forskaren ”utsätter” för strategisk analys, betraktas av honom som ett fenomen som har en dubbel karaktär. För det första betraktas företaget som ett slags slutet system med individuella, särdrag: det har sin egen struktur, sin egen potential, ett visst begränsat antal specifika resurser, några finansiella indikatorer. I detta fall fungerar strategisk analys med sfären "Inre miljö" företag. Med detta tillvägagångssätt bör huvudresultatet vara en förståelse för organisationen av lednings- och planeringsprocesser inom företaget, de allmänna mekanismerna för dess (företags) existens.

För det andra förstås ett företag i strategisk analys som en beståndsdel i ett makrosystem (kluster, regional, nationell eller global marknad) - här är branschens band, makroekonomiska indikatorer på platsen där företaget ligger, strukturen och marknadernas tillstånd, affärsmiljö, etc.. s. Det vill säga, vi berör sfären "Yttre miljön" företagets liv. Det är viktigt för oss att förstå under vilka förutsättningar företaget måste arbeta och hur dess relationer med denna miljö, partners, leverantörer och konkurrenter etableras. Samtidigt bör strategisk analys främst syfta till att identifiera aspekter av makrosystemet som är viktiga för ett visst företag. Till exempel är det osannolikt att en tillverkare av damkläder är intresserad av material om trenderna i förhållandet i statens försvarsordning. Prioriterade forskningsområden bör förstås a priori, det vill säga de bör identifieras redan innan den strategiska analysen börjar - på grundval av sunt affärsförnuft och grundläggande ekonomisk läskunnighet och förståelse för affärer.

Komponenter i strategisk analys (SOB - Strategiskt affärsområde)

2.1 Extern analys

Extern analys inkluderar analys av konsumenter, konkurrens, marknad och osäkerhet.

Komponenter i extern analys

Efter att segmenteringen har genomförts och vi förstår vilka affärsprocesser vi ska arbeta med kan vi gå vidare till extern strategisk analys. Det bör börja med analysen av konsumenter, för i slutändan är det konsumenternas beteende som avgör framgången för företaget som helhet - konsumenterna "röstar med rubeln" för vissa produkter eller tjänster, köper dem, rekommenderar dem till vänner och bekanta , som ibland direkt deltar i distribution av varor (som till exempel förekommer hos kunder från vissa parfymeringsföretag som distribuerar produkter genom kataloger).

För att avgöra hur vi ska bete oss med konsumenterna måste vi i en strategisk extern analys ta reda på vilken av konsumenterna som är störst. Vi bör fokusera på detaljhandeln eller arbeta med b2b -principen. Observera att de största konsumenterna inte alltid är de mest lönsamma (vilket tydligt framgår av bankernas exempel, där massaprivata kunder utgör en liten bråkdel av den totala vinsten). Därför är det också mycket viktigt för oss att förstå vilka som är företagets mest lönsamma kunder.

Men vi är inte nöjda med marknadens tillstånd just nu. För en affärsman som ser framåt verkar det viktigt att välja de mest lovande kunderna. Detta kommer att göra det möjligt att omvärdera attityden till denna kategori av konsumenter redan nu och att anta lämpliga organisatoriska och tekniska lösningar.

Det bör noteras separat att under studien av konsumentmassan är det logiskt att särskilja specifika grupper i dem som skiljer sig från varandra i en viss uppsättning egenskaper, förutom direkt deltagande i köp av varor (dvs. utgifternas omfattning). För att segmentera dem som en helhet kan kriterier som produktegenskaper, typ av organisation, kundlojalitet, geografisk plats, priskänslighet och produktanvändning användas.

Konsumentmotivationen faller i två motsatta skalor: nöjda och ouppfyllda behov.

I uppsättningen nöjda behov är det nödvändigt att separat studera vilka delar av produkten som bedöms av konsumenten som de mest betydande; vad är konsumenternas verkliga mål, varför köper de denna produkt eller tjänst? segmentera dem så mycket som möjligt, med hänsyn till en fördjupad studie av motiverande prioriteringar; vilket tvingar konsumenterna att ändra prioriteringar i produktpriser och konsumtion.

Logiskt nog är studien av konsumenternas missnöje ännu viktigare. Här måste vi förstå varför konsumenterna blev missnöjda. För att göra detta är det nödvändigt att ta reda på orsakerna till konsumenternas vägran från produkten eller tjänsten, hur konsumenternas beslut påverkades av olika incidenter i förhållandet till leverantören av produkten eller tjänsten, och varför dessa incidenter blev möjlig. Några av deras ouppfyllda behov kan konsumenterna själva bestämma, bestämma några - de är tyvärr bortom deras makt. Vi måste försöka skilja mellan dessa två typer av behov.

Slutligen måste vi förstå vilka behov som är vändpunkter för dessa konsumenter. Resultatet av att studera konsumenter bör vara en strukturerad idé om principerna och målen för deras beteende, vi måste lära oss att förutse konsumenternas önskningar, kunna "leka" med sina intressen.

Mättnaden i konkurrensmiljön och beteendet hos de viktigaste konkurrenterna är alltid en av de viktigaste faktorerna som avgör framgången för ett visst företag. Ofta är det konkurrensvillkoren, och inte konsumenternas önskemål och val, som tvingar företagare att vidta vissa åtgärder, som ofta är mycket impopulära.

Först och främst måste vi förstå vilka som är GSS: s främsta konkurrenter på denna marknad som helhet. Här är det viktigt för oss att avgöra vem som i princip kan konkurrera med en viss produkt eller tjänst. Så för lufttrafikföretag är konkurrenter inte bara samma flygbolag utan också olika sorter land- och vattentransport eller rörledningar, när det enbart gäller last. Det är nödvändigt att förutse vem som potentiellt kan komma in på denna marknad, har sådana planer. Till exempel blev inträdet av Microsoft Corporation med sin unika produkt en slags chock för deltagarna på spelkonsolmarknaden. Detta beslut från ledningen för det amerikanska företaget påverkade starkt verksamheten som helhet och tvingade många japanska företag att söka nya konkurrensfördelar i kampen om konsumenterna.

Men det är naturligtvis viktigt att studera historien om själva verksamheten. Vi måste vara medvetna om vem vi vanligtvis tävlar mot, vem som är en svag men potentiellt farlig spelare, som är redo att komma in på marknaden med en ersättningsprodukt. Att förstå dessa faktorer gör det möjligt att förutse marknadsrisker och vidta proaktiva försiktighetsåtgärder. Till exempel ledde amerikanska stålproducenters kortsynthet när det gäller konkurrens med aluminium industrin till en djup kris. Men det var redan möjligt att förstå den farliga trenden när aluminium började ta över marknaden för dryckesförpackningar från stål. Vi bör försöka segmentera konkurrenter, se vilka av dem som kan kombineras i strategiska grupper baserat på deras tillgångar, kompetens, metodik, marknader, strategier etc.

Vi måste också förstå vilken typ av nya konkurrenter företaget kan ha, vilka som är de nuvarande hindren för inträde i branschen och hur vi bygger vår egen strategi för nya spelare. Det finns många alternativ för beteende här - från att skapa ytterligare svårigheter när man startar ett företag (genom kartellsamverkan med befintliga aktörer eller av objektiva skäl) till att skapa ett aktivt samarbete med nystartade företag.

Vid utvärdering av konkurrenter fokuserar vi på en uppsättning indikatorer som:

Mål och strategier Kostnadsstruktur och fördelar för denna struktur Bild och positionering Styrkorna och svagheterna med "chipsen" (innovation, förvaltning, våra strategiska svagheter) Effektivitet när det gäller kompetens och tillgångsutnyttjande Företagets framgång i allmänhet

Naturligtvis är det viktigaste steget i analysen av den yttre miljön analysen av marknaden där företaget befinner sig eller som det kommer att gå in på. Marknadsanalys kommer faktiskt att hjälpa till att avgöra under vilka förutsättningar du kommer att behöva spela i framtiden. Som ordspråket säger: "De går inte till någon annans kloster med sin egen stadga." Å andra sidan kan företaget med tiden börja diktera villkoren för själva marknaden, som till exempel hände med det redan nämnda Microsoft.

Samtidigt måste vi börja vår marknadsanalys genom att studera det allmänna tillståndet i branschen som är av intresse för oss. Detta tillvägagångssätt gör det möjligt för oss att förstå i vilket skede av värdemigration en viss produkt är, vilka affärsmodeller för närvarande anses vara de mest framgångsrika och effektiva.

Vi måste identifiera de viktigaste makroekonomiska indikatorerna för branschen och marknaden för att förstå den huvudsakliga trenden i dess utveckling. Undersök konkurrensmiljön, där Porters koncept om "konkurrenskraftig miljö" kommer att hjälpa oss mycket.

Harvard Business School -professor Porter föreslår att det finns flera sammanhängande faktorer som påverkar nivån och typen av tävling. För det första är det köparens makt, som ligger i det faktum att det är köparen som fattar det slutliga beslutet om valet av en viss produkt. Köpare kan, så långt de är sofistikerade och medvetna, skapa olika konsumentföreningar som kommer att styra kvaliteten på produkter etc.

För det andra är det leverantörernas makt som avgör hastigheten på slutprodukten, påverkar företagets kostnader och utgör en viktig konkurrensfördel för var och en av sina marknadsaktörer. Den utvecklade infrastrukturen hos leverantörer gör det möjligt att organisera högeffektiv produktion. Ofta är det just för att upprätthålla relationer med leverantörer som stora företag eller regionala myndigheter använder sig av klusterinitiativ. Industrikluster har blivit ett inflytelserikt verktyg för att locka tillverkare av bilkomponenter till regionen i Östeuropa.

För det tredje finns det ett hot om att nya konkurrenter dyker upp på marknaden i samband med unga entreprenörers verksamhet eller omorientering av spelare från gamla marknader till nya. Beroende på hinder för inträde i branschen kan nya aktörer orsaka mer eller mindre skada på tidigare medlemmar i branschen.

För det fjärde utgör substitut eller substitut ett stort hot mot industrin. Framväxten av mer eller mindre dyra eller bättre kvalitetsersättare "sopas ofta" bort från branschens ortodoxa fötter. Sådana stötar var en gång uppfinningen av plast eller början industriell produktion sudd.

Vid analys av marknaden kan vi också tillämpa STEEPG -analys. Tänk på de stora tillverkarnas, alliansernas och föreningarnas konkurrenspositioner. Därefter bör vi göra en detaljerad analys av våra potentiella konkurrenter och ta reda på de viktigaste faktorerna för deras framgång på denna marknad.

Särskild uppmärksamhet bör ägnas åt marknadens hot och möjligheter, både de som är ganska uppenbara och de som vid första anblicken är dolda från syn. Till exempel var oljeproducenterna chockade över uppfinningen av energibesparande produktion och långsiktig lagring av energiresurser efter oljekrisen på 70-talet. Men även nu upprepar de tidigare misstag och förlorar ur sikte att den intensiva utvecklingen av alternativ energiförbrukningsteknik kan förmörka deras molnlösa framtid. Analysen av branschen bör avslutas med slutsatser om dess övergripande attraktionskraft och utvecklingsutsikter i framtiden.

Så marknadsanalys består i att identifiera sådana egenskaper som:

Nuvarande storlek och tillväxt Detta företags lönsamhet Kostnadsstruktur Distributions- och distributionssystem Huvudmarknadstrender Prognos för marknadsförhållanden på kort, medellång och lång sikt Viktiga framgångsfaktorer på marknaden

Även om det verkar vara mycket komplext och kostsamt när det gäller organisation och tid, bör vi göra en analys av oförutsedda utbrott av aktiviteter inom vårt verksamhetsområde. I de mest allmänna termerna kommer denna analys att göra det möjligt för oss att i förväg förbereda oss för att vidta lämpliga åtgärder för möjliga farokällor. Sådana källor kan vara för företag:

Teknik (till exempel framväxten av ny teknik från konkurrenter) Kraft (till exempel beslutet att nationalisera vissa branscher) Ekonomi (till exempel global ekonomisk stress) Kultur (till exempel oförmåga att sälja en produkt på en viss kulturell plats ) Demografi (till exempel förändringar i konsumenternas åldersstruktur)

När vi har identifierat de viktigaste trenderna, hoten och möjligheterna kan vi börja skriva de troliga scenarierna för utvecklingen av omständigheter. Som regel skrivs manus antingen för en specifik händelse (till exempel uppkomsten av en ny ersättningsprodukt), eller enligt formatet "gynnsamt" - "troligt" - "negativt".

2.2 Intern analys

I själva verket skiljer sig analysen av ett företags interna miljö lite från principerna som används vid analysen av den yttre miljön. Men i detta skede av intern analys blir företaget självt föremål för forskning. I detta fall övervägs alla områden i ett aktivt företag:

organisation och ledning; produktion; marknadsföring; bokföring och finans; personaladministration.

Syftet med den interna analysen är att identifiera den strategiska situationen inom företaget, som kännetecknar verksamhetens nuvarande tillstånd och användningen av olika resurser.

Huvudsyftet med finansiell analys är att studera viktiga finansiella parametrar och nyckeltal. Det syftar till att ge en objektiv bild av företagets finansiella ställning: vinster och förluster, förlikningar med borgenärer, likviditet, stabilitet etc. Det vill säga att ett företags finansiella analys är en viss metod för att förstå ett företags finansiella mekanism, processerna för att bilda och använda finansiella resurser för sin operativa och investeringsverksamhet. Resultatet av den finansiella analysen är en bedömning av företagets ekonomiska välbefinnande, omsättningstakten för allt kapital, lönsamheten för de använda medlen.

Finansiell analys, som en del av strategisk analys, berör, förutom att beskriva den nuvarande situationen, sfären av historiskt perspektiv. Enkelt uttryckt är en av uppgifterna för finansiell analys att studera dynamiken i förändringar i ett företags ekonomiska parametrar.

Finansiell analys är den enklaste ur implementeringssynpunkt, eftersom den behandlar de statistiska indikatorerna för företagets verksamhet. Därför är det ganska logiskt att den första grunden för finansiell analys är redovisnings- och rapporteringsdata. Grundläggande analysmetod bokslutÄr en deduktiv metod, det vill säga övergången från det allmänna till det särskilda. Under en sådan analys bör den historiska och logiska sekvensen av ekonomiska fakta och händelser, riktningen och styrkan av deras inflytande på resultaten av aktiviteter återges.

Det finns 6 huvudmetoder för att analysera finansiella data:

Horisontell analys vertikal analys trendanalys jämförande analysmetod för finansiella förhållanden faktoranalys

Princip horisontell analys(kallas ibland tillfälligt) är enkelt, det består i att jämföra varje rapporteringsobjekt med liknande indikatorer för föregående period. Kärnan vertikal analys(eller strukturell) är bestämningen av strukturen för de slutliga finansiella indikatorerna med bestämning av varje rapporteringsposts inverkan på resultatet som helhet.

Trend analys- detta är en jämförelse av varje rapporteringsobjekt med ett antal tidigare perioder och definitionen av en trend, det vill säga huvudtrenden för indikatorns dynamik, rensad för slumpmässiga influenser och individuella egenskaper hos enskilda perioder. Med hjälp av en trend bildas möjliga värden på indikatorer i framtiden, och därför genomförs en framåtblickande, förutsägbar analys.

Jämförande analys(spatial) är en analys av sammanfattande rapporteringsindikatorer för enskilda indikatorer för företaget, dess dotterbolag, divisioner, workshops. Men jämförande analys kan också vara extern, det vill säga en analys av ett visst företags prestanda med konkurrenternas prestationer, med branschens genomsnitt och allmänna allmänna ekonomiska data.

Finansiella kvoteringsmetod(metoden för relativa indikatorer) används i stor utsträckning vid finansiell analys. Den består i att beräkna de numeriska relationerna för olika rapporteringsformulär, bestämma förhållandet mellan enskilda rapporteringsindikatorer. Relativa indikatorer (koefficienter) är indelade i två typer: distributionskoefficienter och koordinationskoefficienter. Distributionskoefficienter används i de fall det krävs för att bestämma vilken del av en viss absolut indikator som är från summan av gruppen absoluta indikatorer som inkluderar den. Distributionskoefficienter och deras ändringar för rapporteringsperiod spela en viktig roll i förstudien av företagets ekonomiska ställning. Samordningskoefficienter används för att uttrycka förhållandet mellan väsentligen olika absoluta indikatorer på ekonomiskt tillstånd, som har olika ekonomisk innebörd.

Bas faktoranalysär de relativa indikatorer (kvoter) som erhålls genom att använda metoden för finansiella nyckeltal. Faktoranalys består i att analysera påverkan av enskilda faktorer på den effektiva indikatorn. Faktoranalys kan vara direkt, det vill säga dela upp den effektiva indikatorn i dess komponentdelar, och vice versa, när enskilda element kombineras till en gemensam effektiv indikator.

Begreppet konkurrenskraft är nyckeln i alla företags verksamhet. Det är utbrett och används i nästan alla vetenskapliga discipliner som är relaterade till affärer på ett eller annat sätt. Begreppet konkurrenskraft har dock inte en allmänt accepterad definition när dess innehåll som helhet bildas. Det finns två traditioner för att förstå konkurrenskraft, de skiljer sig bara i fråga om tävling. Den första tar produkten och de aktiviteter som följer med dess genomförande som ämne, det vill säga företagets konkurrenskraft är inget annat än summan av dess elements konkurrenskraft. En annan tradition betraktar ett företag som ett föremål för konkurrens, därför har begreppet "företagets konkurrenskraft" karaktären av en målinriktad lösning på problemet att sälja en produkt i en specifik situation, det vill säga ett företags konkurrenskraft är förmågan att vara bättre än andra aktörer på en viss marknad när det gäller vissa resultatindikatorer under en viss period.

Egentligen ser vi två sidor av konkurrenskraften: fokus på företagets interna miljö och fokus på den yttre miljön. Men i detta skede av den strategiska analysen är vi bara intresserade av företagets interna miljö. Egentligen syftar analysen till att identifiera de unika egenskaperna hos företaget som tillåter det och kommer att möjliggöra, i deras utveckling, i framtiden att säkerställa företagets framgång och långsiktiga konkurrenskraft inom vart och ett av de strategiska affärsområdena. Faktum är att dessa egenskaper är de viktigaste framgångsfaktorerna. Nu ser vi att analysen av konkurrenskraft i stadiet av intern analys är lika med analysen av de viktigaste framgångsfaktorerna. Det bör noteras att framgång i tävlingskampen endast är möjlig med en kombination av dessa två komponenter i konkurrenskraften.

Så, låt oss titta på de vanligaste grupperna av viktiga framgångsfaktorer.

Värdekedjeanalys är ett av de mest effektiva verktygen för att analysera nyttomekanismen och kostnadsdifferentiering, samt identifiera sambandet mellan dem. Denna analys visar hur varje typ av aktivitet bidrar till att lösa företagets huvuduppgifter. Värdekedjan analys ger vägledning för branschens ansträngningar att öka kundnöjdheten utan extra kostnad.

Företagets verksamhet är indelad i:

Huvudtyper (inköp, konvertering till råvara, distribution, marknadsföring, försäljning och service) Kompletterande typer (Dessa syftar till att stödja huvudaktiviteterna. De inkluderar: allmän förvaltning och infrastruktur som säkerställer snabb upphandling; teknik och processutveckling; urval, skapande och ledning av personal; planering och ekonomi).

För att bilda företagets konkurrensfördelar görs en jämförande analys av hela värdekedjan och konkurrenternas värdekedjor. Baserat på analysens resultat fastställs möjligheten att bestämma kostnaderna genom att överge aktiviteter som inte deltog i värdeskapandet. Det bör noteras att alla delar av värdekedjan kan bli en källa till konkurrensfördelar.

Analysen avslöjar vilka stadier av värdeskapande som står för den största andelen av de totala kostnaderna. Att sänka kostnaderna i de viktigaste stadierna av värdeskapande innebär att man skapar en hög konkurrensfördel, oavsett om den syftar till att sänka priserna eller stärka bilden.

Huvudmålet med värdekedjeanalys är behovet av att fokusera på affärsprocesser som skapar värde och lägga ut resten av affärsprocesserna.

Värdekedjeanalysresultat

3. Strategiska analysverktyg

Nyckeln till framgång för en given analys är rätt val av verktyg för dess genomförande. Verktygen utgör analysen, de tillåter oss att undersöka de fenomen som är intressanta för oss på ett praktiskt plan och få rätt resultat.

Naturligtvis kommer verktygen att vara olika för varje företag, eftersom det beror direkt på de uppgifter som tilldelas analytikerna. Ändå finns det en lista över de mest populära och välrenommerade verktygen som är lämpliga för användning i de flesta fall. Dessa inkluderar: benchmarking, SWOT -analys, STEP -analys, BCG -matris, McKinsey -matris, studie av värdekedjan, livscykel, Porters metod och andra. Vi kommer att försöka kort prata om det mest intressanta av dem här.

En av modellerna för förhållandet mellan typer av strategisk analys (, SWOT -analys: praktik och tillämpningsproblem. // Förbättra institutionella mekanismer i industrin. - Novosibirsk, 2005).

3.1 SWOT- analys

Denna typ av analys är inriktad på den sammanlagda studien av både de interna faktorerna för att bygga en viss modell av affärsprocesser (företagets styrkor och svagheter) och studiet av externa faktorer: hot mot företagen och de möjligheter som makromiljön ger.

Generellt hjälper en SWOT -analys att förstå:

Använder företaget sina särpräglade fördelar för att konkurrera, och om inte ännu, vilka är företagets styrkor som kan bli dess särpräglade fördelar på marknaden? Är företagets svagheter dess sårbarheter, och finns det möjligheter till anpassning? Vilka möjligheter ger ett företag en chans att lyckas utnyttja sin kompetens och tillgång till resurser? Vilka hot bör ledningen vara mest bekymrad över, och vilka strategiska åtgärder bör vidtas?

Vi kommer också att nämna de typiska hinder som hindrar chefer från att använda denna teknik i den strategiska analysprocessen och som tyder på en dålig förståelse av essensen i SWOT -analys. Det finns tre huvudbarriärer för kompetent och effektiv användning av denna teknik:

Metodisk - associerad med metodiken för att genomföra en SWOT -analys och sammanfatta dess resultat. Informativ - på grund av komplexiteten i informationsstöd för denna teknik. Ledarskap - bestäms av möjligheterna och begränsningarna för att använda resultaten av SWOT -analysen i den strategiska processen.

3.2 MatrisBCG

Efter denna logik kan alla företagets produkter placeras på ett plan. Diametern på en cirkel är ett värdeuttryck av produktionsvolymen för en viss produkt.

Vinsterna från utnyttjandet av kontokor bör användas för att finansiera utvecklingen av potentiellt lönsamma, men olönsamma p.g.a. små volymer släpp, "frågetecken" för att växa ur dem morgondagens "stjärnor". "Hundarna" måste somna omedelbart.

Genom att följa detta rationella system lär sig företaget att finansiera sig själv. Detta tillvägagångssätt är särskilt attraktivt för företagsplanerare eftersom det gör att höet kan vara beroende av kapitalmarknaden. I själva verket äter "hundar" upp alla företagets pengar, "frågetecken" får värdefulla instruktioner istället för finansiering, och "kor" är uttömda bara för att spenderas "torra" (det är klart att varje motivation från projektledare är "kor" ”Reduceras till noll).

BCG -matrisanalysen låter dig svara på frågan: är det värt att behålla så många olika produkter och kapacitet i ett företag? Skulle det inte vara mer logiskt att peka ut ”kor” som mogna, solida företag, främst finansierade av skulder och ”frågetecken” som innovativa nystartade företag med en övervägande egenkapital? Det subtila är att när företagsledningen självständigt börjar fördela resurser mellan avdelningar gör det oundvikligen misstag.

Till exempel, i slutet av 1980 -talet, genomförde Stern Stewart en studie av praxis för finansiell omstrukturering av amerikanska företag, vilket visade att separationen av "kor" och "frågetecken" ökar det totala marknadsvärdet för delade bolag. F. Lichtenberg, professor vid Columbia University School of Business, kom till liknande slutsatser.

Låt oss omedelbart varna för andra svårigheter i samband med BCG -matrisen. Först använder vi antagandet att marknadsandelar är direkt korrelerade med vinstmarginaler. Detta gäller särskilt för högteknologisk och kostsam produktion. För det andra är användningen av BCG -matrisen lämplig för planering av aktiviteter, snarare än affärsenheter, snarare än produkter. För det tredje förutsätter BCG -matrisen att avdelningar arbetar nära inom samma företag, och så är det inte alltid. Ibland är det mycket svårt att "tvinga" avdelningar att samarbeta: på grund av territoriell fragmentering, olika förvaltningsmetoder eller tekniska skillnader. Och slutligen, för det fjärde, leder denna matris fortfarande till en märkbar förenkling av affärsprocesser. Till exempel kan frånvaron av "hundar" i produktlistan skrämma bort vissa kunder etc.

I allmänhet kompletteras användningen av alla strategiska analysverktyg bäst med användning av liknande verktyg och är mycket försiktig.

3.3 Porters metod

Denna metod består av att identifiera sex huvudkrafter som påverkar verksamheten.

Observera att den sjätte styrkan ursprungligen inte ingick i Porters koncept. För närvarande innehåller den en mängd olika påverkande faktorer. Till exempel för Intel är en sådan kraft de facto Microsoft.

3.4 GLIPA - analys

3.5 STEG - analys

4. Resultat av strategisk analys

Bibliografi

1. G. Mintzberg, B. Alstrand, D. Lampel. Strategiskolor. Sankt Petersburg, "Peter", 2001

2. M. Porter. Konkurrensstrategi. M., "Alpina Business Books", 2005

3. K. Stern, J. Stock Jr. Strategier som fungerar. M., "Mann, Ivanov och Ferber", 2005

Skicka ditt bra arbete i kunskapsbasen är enkel. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara mycket tacksamma för dig.

Liknande dokument

Strategisk analys av företagets tillstånd. Bestämning av de viktigaste faktorerna för konkurrenskraftig framgång. Grundläggande parametrar för SWOT -analys och sorter av PEST -analys. Analys av företagets yttre miljö OJSC "Avtovaz". SWOT -analys i det strategiska ledningssystemet.

term paper lagt till 2014-04-14


Konceptet, innebörden och faktorerna för organisationens interna och externa miljö. Analysanvisningar för den inre miljön och makromiljön. SWOT-, SNW- och PEST -analys. Bibehålla den interna potentialen hos OJSC "Belcard" på rätt nivå som mål för strategisk ledning.

term uppsats tillagd 28/09/2014


Påverkan av den externa och interna miljön hos Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC på valet av utvecklingsstrategi för denna organisation. Metod för bedömning av den yttre och inre miljön. Processen med att tillämpa systemanalysverktyg för att välja en organisations utvecklingsstrategi.

term paper, tillagd 2010-05-31


Strategisk analys: nödvändighet och väsen. Analys av organisationens interna miljö och metoder för dess genomförande. SWOT-analys och strategisk SNW-analys av den interna miljön på exemplet med Samarenergo. Analys av faktorerna för det undersökta företagets interna miljö.

term uppsats tillagd 05/12/2012


Konceptet och huvudmålen för den strategiska analysen av företagets yttre miljö, resurser och konkurrenskraft. Metod för att genomföra en SWOT -analys - bestämma företagets styrkor och svagheter, liksom de möjligheter och hot som kommer från den yttre miljön.

presentation läggs till 24/01/2012


Utveckling av en strategisk plan för utvecklingen av LLC "ANKOR": organisationens egenskaper; företagsportföljanalys med hjälp av BCG- och Ansoff -matriser; utvärdering av anläggningens yttre miljö med hjälp av STEP -tekniken, konkurrensmodellens fem krafter och SWOT -analys.

term paper lagt till 27/03/2011


Begreppet servicemarknad, dess egenskaper, struktur. SWOT -analys av organisationen. Strategisk plan. Analys av den yttre miljön. Makro miljö. Följe. Grunden för analysen. Kvantitativ analys. Analys av den inre miljön. Att välja en strategi. Utvärderingsresultat.

terminsdokument tillagt 09/24/2008

Koncept och strateginivåer

Valet av organisationens strategi bör baseras på analys av befintliga och prognostiserade framtida strategiska behov hos konsumenter, strategisk segmentering av marknaden, prognostisering av framtida produkters livscykler, prognos av deras konkurrensfördelar.

För närvarande är det nödvändigt att tillämpa en marknadsföringsmetod när man löser eventuella strategiska ledningsproblem, och särskilt i det skede när man skapar en organisations strategi.

Strategi kan definieras som beslutsprocessen på högsta nivå i organisationshierarkin.

Strategisk analys är en ledningsaktivitet som är associerad med fastställande och genomförande av långsiktiga mål, upprätthållande av effektiva relationer mellan organisationen och dess miljö, samtidigt som de uppfyller målen med dess interna kapacitet. Det finns fem uppgifter för strategisk ledning:

1) underbyggande av typen av kommersiell verksamhet och bildandet av strategiska riktningar för dess utveckling;

2) underbyggande av strategiska mål och mål för deras uppnåendet;

3) Motiveringen för strategin för att uppnå de avsedda målen;

4) Motiveringen för den strategiska planen;

5) bedömning av resultat och motivering av förändringar i den strategiska planen.

Dessa uppgifter är nära sammanhängande och beroende av varandra.

1) chefen för den högsta ledningsnivån;

2) chefer för produktionsenheter inom vissa verksamhetsområden;

3) funktionella chefer för produktionsenheter;

4) chefer för de huvudsakliga operativa enheterna.

I ett enskilt företag görs strategisk analys på tre nivåer-strategiska chefer på högsta nivå, funktionella och operativa chefer. I små organisationer är ledningsarbetet för att utveckla och genomföra en strategi koncentrerat till några chefer.

Strategisk analys disposition

Att genomföra en strategisk analys innebär en viss arbetsordning, inklusive organisatoriska aspekter, insamling, urval och konsolidering av analytisk information inom områdena för bedömning av företagets externa makroekonomiska och interna mikromiljö.

I samband med globaliseringen av ekonomiska processer kan yttre faktorer inte betraktas isolerat från varandra. Därför bygger utvecklingen av en effektiv strategi för utveckling av en organisation på tre komponenter: en djup förståelse för den konkurrenskraftiga miljön, en verklig bedömning av sina egna resurser och kapacitet, rätt val av strategiska och taktiska mål. Det är därför som utvecklingen av en organisations strategi måste börja med en analys av marknadsföringsmiljön. Framgången med ytterligare steg i strategisk planering och strategiimplementering beror på hur korrekt den genomförs.

Marknadsföringsmakromiljön för många företag idag är internationell. F. Kotler och K.L. Keller noterar följande globala faktorer för makromiljön som verkar på organisationen:

Betydande acceleration av internationella transporter, utveckling av kommunikation och finansiella transaktioner, vilket leder till en kraftig ökning av världshandeln och kapitalinvesteringar.

Den ekonomiska återhämtningen i vissa asiatiska länder;

Önskan från deltagare i handelsblock om ekonomiskt samarbete;

Allvarliga problem med utlandsskulden i vissa länder, ökande instabilitet i det internationella finansiella systemet;

Den växande vikten av bytes- och mothandelstransaktioner i Internationellt byte(mothandel är en byteshandel där ett land kräver att utländska företag köper sina varor i utbyte mot rätten att sälja sina varor på dess territorium);

Övergången till en marknadsekonomi i de tidigare socialistiska länderna, åtföljd av storskalig privatisering;

Snabb förening av livsstilar som orsakas av utvecklingen av global kommunikation;

Öppna nya stora marknader, nämligen Kina, Indien, Östeuropa, arabiska länder och Latinamerika;

Globalisering av transnationella företag;

Tillväxt i antalet internationella strategiska allianser mellan stora företag;

Intensifiering av etniska och religiösa konflikter i vissa länder och regioner;