Strategisk analys av målstyrning. Strategiskt analysflödesschema. Strategisk dataanalys

Strategisk analys är ett sätt att omvandla de data som erhållits i analysen av miljön till en organisations strategiplan. Verktygen är kvantitativa metoder, formella modeller och studier av specifika egenskaper hos en given organisation. Normalt går strategisk analys genom två steg - jämförande, när man analyserar klyftan mellan organisationens mål och verkliga möjligheter, och identifierar strategiska alternativ, när man analyserar de möjliga alternativen för organisationens utveckling. Detta följs av det sista steget att utveckla en strategi, välja det lämpligaste alternativet och utarbeta en strategisk plan.

Första analysmetoden

Att analysera klyftan är ganska enkelt, och det är en effektiv metod för hantering när den första etappen av strategisk analys genomförs. Dess syfte är att identifiera klyftan mellan organisationens önskemål och dess kapacitet, och om en sådan lucka finns är det nödvändigt att söka efter den mest effektiva fyllningen av den. Strategisk analys kräver en specifik algoritm för att undersöka ett sådant gap.

Först måste du identifiera företagets huvudintresse, vilket uttrycks i strategisk planering. Ökad försäljning, till exempel. Vidare förtydligas de verkliga möjligheterna, en strategisk miljöanalys genomförs och organisationens framtida tillstånd projiceras till exempel om fem år. Det är nödvändigt att definiera specifika indikatorer i den strategiska planen som skulle motsvara företagets huvudintressen. Sedan fastställs skillnaden mellan de identifierade indikatorerna och de möjligheter som dikteras av det verkliga läget. Och slutligen utvecklas speciella program som innehåller sätt att fylla denna lucka.

Andra sättet att analysera

Det andra sättet att göra en gapanalys är att mäta skillnaden mellan extremt konservativa prognoser och de högsta förväntningarna. Om ledningen till exempel räknar med tjugo procent av den reala omsättningstakten på sitt investerade kapital, och forskning visar att den verkliga siffran är högst femton procent, sedan en detaljerad diskussion om insamling och nödvändiga åtgärder för att fylla dessa fem procent mellanrum är nödvändigt.

Du kan fylla i det olika sätt... Det kan vara en ökning av produktiviteten tills man når de önskade tjugo procenten, eller att överge ambitionen och vara nöjd med femton. Det senare är definitivt ett skämt. Men i alla fall kommer en strategisk analys av organisationen säkert att tvinga dig att hitta rätt sätt att fylla det befintliga gapet mellan önskad och din egen kapacitet.

Klassisk modell

En av de mest kraftfulla modellerna för strategisk analys av organisationen dök upp 1926, då kostnadsdynamiken redan undersöktes och en erfarenhetskurva växte fram. Denna metod kopplar definitionen av en strategi och uppnåendet av en fördel genom minimala kostnader. Hur sjönk kostnaderna om produktionsvolymen ökade? Detta berodde på ett antal specifika faktorer. En djup intern strategisk analys av var och en av dem genomfördes. Först och främst sänktes kostnaderna på grund av produktionens expansion, där ny teknik nästan alltid dyker upp som ger en sådan fördel. Parallellt valet av det mest effektiva sättet att organisera produktion och utbildning av personal med överföring av sådan erfarenhet. På så sätt uppnår organisationen skalfördelar.

Erfarenhetskurvan tillämpas främst inom materialproduktion. Följaktligen är syftet med strategisk analys att identifiera huvudriktningen för organisationens strategi. Detta är vanligtvis att fånga så mycket marknadsandelar som möjligt, eftersom endast de största konkurrenterna har möjlighet att uppnå de lägsta kostnaderna och därmed de högsta vinsterna. Men minskningen av kostnaderna beror kanske inte enbart på produktionsökningen. Det är mycket viktigare att ha högteknologisk utrustning, som är utformad för absolut alla skalproduktioner, inklusive en mycket liten. Idag har till exempel modulutrustning eller datorisering penetrerat bokstavligen överallt, och detta kan inte annat än garantera hög produktivitet. Det viktigaste är att kunna manövrera, att snabbt bygga om, för att lösa de mest varierade och mest specifika uppgifterna. Denna modell avslöjade naturligtvis med tiden sina brister. Den huvudsakliga är en som endast tar hänsyn till ett enda internt problem i organisationen, och en strategisk analys av den yttre miljön utförs inte alls (det vill säga köparnas behov ignoreras till exempel).

Marknad och livscykel

Strategisk planering och strategisk analys kan inte göra utan att analysera dynamiken på marknaden, för vilken det är nödvändigt att tillämpa en välkänd modell som, analogt med en biologisk varels livscykel, upprepar livscykeln för en produkt. På marknaden går en produkt också igenom stora steg, som alla har sin egen försäljningsnivå och många karakteristiska marknadsföringsfunktioner. Till exempel föds en ny babyprodukt och går direkt in i livet, det vill säga till marknaden där de till en början inte förväntar sig stora prestationer av det, det vill säga försäljningen kommer att vara liten och tillverkarna fokuserar bara på tillväxt.

Detta skede kan försenas, men om barnet är friskt och produkterna håller hög kvalitet växer de snabbt upp och försäljningen ökar. Det andra steget är tillväxtstadiet, vilket kräver en annan strategi. Sedan kommer mognad: strategin är inriktad på stabilitet eftersom försäljningen är stabil. Och slutligen, ålderdom. Marknaden är mättad med denna produkt, en nedgång sätter in, försäljningen minskar och därför utvecklas en minskningsstrategi. Syftet med denna modell är att bestämma rätt affärsstrategi, spåra produktvägen på marknaden steg för steg. Det finns många ändringar av sådana livscykler, allt beror på typen av produkt. Men det finns inget sätt att knyta modern strategisk analys till livscykelmodellen.

Produkter och marknad

1975 föreslog den framstående ekonomen Steiner ny modell, som är en slags matris med klassificering av marknader, liksom befintliga produkter, nya, relaterade till det befintliga och helt nya. Denna matris kan visa olika nivåer av risk och sannolikhet för framgångsrik produktion och belöning genom att överväga en mängd olika marknads- och produktkombinationer. Denna modell används fortfarande för att genomföra strategisk ledningsanalys för att avgöra sannolikheten för framgång i början, när man väljer företagstyp, utan att förlora möjligheten att se förhållandet mellan investeringar för olika enheter. Allt detta innebär att det är möjligt att ganska exakt bilda en portfölj av värdepapper i organisationen.

Utvecklingen av strategisk analys sker under bildandet av portföljmodeller, eftersom det är då det blir möjligt att förutsäga både nuet och framtiden för ett startande företag, att överväga marknadens attraktivitet och nya produkters förmåga att konkurrera i det. Den första klassiska portföljmodellen kom från Boston Consulting Group (BCG). Med dess hjälp bestämdes huvudpositionerna för den nya verksamheten. Det finns fyra av dem:

1. Ett mycket konkurrenskraftigt företag, skapat för en snabbt växande marknad. Idealiskt läge - "stjärna".

2. Verksamheten är också mycket konkurrenskraftig, men skapad för marknader som redan är mogna och mättade, till och med benägna att stagnera. Detta är en utmärkt kontantkälla för en organisation som kallas en kontoko, en pengapåse.

3. Ett företag utan en bra position i konkurrensen, men som verkar på den lovande marknaden. Detta är inte en väldefinierad framtid ännu, med ett frågetecken.

4. Ett företag med en svag konkurrensposition på en marknad som är stillastående. De är utstötta i näringslivet.

Använda Boston -modellen

BCG -modellen används för att bestämma sammanhängande slutsatser om verksamhetens positioner, om var och en av dess affärsenheter i organisationen och naturligtvis om strategiska framtidsutsikter. Med hjälp av denna matris bildar organisationens ledning en portfölj, eftersom kombinationer av alla investeringar i olika branscher och affärsenheter identifieras. Vad är mer bra med denna modell: BCG -matrisen erbjuder olika alternativ för strategier. Med en ökning av marknadsandelar och affärstillväxt förvandlas "frågetecknet" lätt till en "stjärna", och efter strategin för "cash cow", det vill säga bibehålla marknadsandelar, kommer verksamheten också att behålla inkomster som är viktiga för finansiell innovation och lösa de problem som varje växande typ av företag står inför.

Det tredje alternativet är den så kallade "skörden", när verksamheten får maximal kortsiktig vinstandel, även om marknadsandelen reduceras. Denna strategi är inte för starka företag. Så här agerar "nyckelpigor" och "frågetecken", vilket inte blev ett utrop. Om möjligheterna att investera i ett svårt företag tar slut, och positionerna fortfarande inte förbättras, finns det också en strategi för detta fall. Verksamheten avvecklas, och de mottagna medlen används i andra branscher.

Fördelar och nackdelar

Fördelarna med BCG-modellen är för det första att den kan användas för att analysera relationerna mellan alla affärsenheter som kommer in i organisationen i jakten på de mest långsiktiga målen. För det andra kan denna modell analysera olika stadier av affärsutvecklingen som helhet och var och en av dess affärsenheter. Och den viktigaste fördelen: modellen är enkel och lätt att förstå, men erbjuder ändå ett utmärkt sätt att samla in en företagsportfölj (det vill säga en organisations värdepapper).

Det finns två nackdelar. Det första är att med hjälp av denna modell bedöms inte alltid affärsmöjligheter noggrant, inte alla möjligheter beräknas. De kan ge råd om att lämna marknaden när inte alla interna och externa förändringar har slutförts ännu, och verksamhetens position kan fortfarande förbättras och till och med gå över till en framgångsrik. Till exempel gick en viss bonde på sjuttiotalet knappt och sedan på modet för miljövänliga produkter, och hans verksamhet kunde bli en "kontoko", men sent såldes den, eftersom BCG -modellen inte förutsåg denna möjlighet. Den andra nackdelen är ett alltför stort fokus på kassaflöden (kontanter), och i själva verket stöds det nästan alltid av investeringar, denna väg är mycket mer effektiv. Fokus på ultrasnabb tillväxt är inte heller så bra, eftersom den inte ser möjligheten att tillämpa nya och mer effektiva förvaltningsmetoder för att förbättra verksamheten.

Multifaktormatris

Detta är en mer komplex version av portföljmodellen som utvecklats av McKinsey & Company, ett välkänt internationellt konsultföretag som verkar även i Ryssland. Denna matris beställdes av General Electric Corporation. Tillsammans med en enkel portföljmodell har den multivariata matrisen många fördelar och lika stora nackdelar.

Först och främst tar detta hänsyn till det största antalet faktorer för både den externa och interna miljön i organisationen. Men med denna modell är det också omöjligt att helt skydda analysen från felaktiga slutsatser. Det är förmodligen därför det inte finns några specifika beteendemässiga rekommendationer för aktiviteter på en viss marknad. En subjektiv eller förvrängd bedömning av ett företags ställning på marknaden är också möjlig.

Syfte med strategisk analys

Huvudmålet anses bedöma de största effekterna på den analyserade organisationens nuvarande och framtida position, det är lika viktigt att bestämma den specifika effekten på strategiska val. Baserat på de identifierade målen för organisationen bestäms de huvudsakliga uppgifter som organisationen står inför, vilket hjälper till att presentera indikatorer för strategisk planering (dessutom helt oberoende av dessa indikators karaktär - oavsett om det är ekonomiskt eller inte).

Detta innebär att det första steget i strategisk analys blir att identifiera följande komponenter: huvudmålet, huvuduppgifter, förväntningar och myndighetsrelationer inom organisationen. Mot bakgrund av målet och huvuduppgifterna är det mycket lättare att formulera strategier och alla kriterier som de måste utvärderas utifrån. Målet är hela företagets existensberättigande och karaktären av organisationens verksamhet. Huvudmålen är etablerade och långsiktiga, så att detta mål uppnåddes.

Extern inställning och intern

Detta är den andra delen av strategisk analys - där organisationen finns och alla delar av den yttre miljön bör undersökas - ekonomisk, social, teknisk, politisk. Eftersom den yttre miljön ständigt är flytande och tvingas genomgå betydande förändringar, måste organisationen lösa de viktigaste strategiska problemen när de uppstår. Det finns en mikro- och makromiljö, och de är sammankopplade med varandra. Mikromiljö - den närmaste miljön. Det är nödvändigt att analysera konkurrensstrukturen i denna bransch, där denna organisation, liksom parametrar för utvecklingen av denna bransch. Makromiljö erbjuder analys för makroekonomiska, sociala, juridiska, tekniska, internationella faktorer som direkt påverkar denna organisation.

Den tredje komponenten i strategisk analys är den interna miljön i organisationen. Den bestämmer kvaliteten och fullständigheten av de resurser som organisationen hanterar, med hänsyn till de viktigaste nackdelarna och fördelarna med denna verksamhet. Intern strategisk analys avslöjar en övergripande bild av de begränsningar och effekter som läggs på strategiska val, identifierar styrkor och svaga sidor organisationer, identifiera förväntningar och möjligheter att påverka planeringsprocessen.

Vi har redan tittat på de typer av konkurrens och fem konkurrenskrafter som påverkar företaget. I en konkurrenskraftig miljö är det viktigt för ett företag att ha strategisk plan... För att välja den strategi som företaget kommer att följa är det nödvändigt att göra en strategisk analys. Det finns flera typer av strategisk analys. Låt oss överväga dem.

GAP -analys (gapanalys)

Gap Analysis är en omfattande analytisk studie som undersöker avvikelser, klyftor mellan företagets nuvarande tillstånd och det önskade. Denna analys låter dig också identifiera problemområden ("flaskhals") som hindrar utvecklingen och bedöma graden av beredskap för företaget att göra övergången från nuvarande tillstånd till önskat.

Låt oss överväga hur denna analysmetod används för att lösa problemet med att öka försäljningen. Om företaget har valt den här parametern som ett strategiskt mål, kan det nås på olika sätt.

• · Å ena sidan, inom den nuvarande marknadsvolymen, kan vi öka vår försäljning genom att fånga upp försäljning från konkurrenter. Vi får inte glömma att konkurrenter på samma sätt gör anspråk på marknadsföringen av ditt företag och du måste försvara dig mot dem.
• · Å andra sidan kan det fortfarande finnas en stor grupp konsumenter som inte omfattas av våra produkter / tjänster. Om vi ​​antar att alla möjliga konsumenter har använt de varor / tjänster som produceras av vårt företag och konkurrenter, kallas den totala försäljningsvolymen för den absoluta marknadspotentialen och kan ses som ett "övermål".

Låt oss lista de främsta orsakerna som hindrar dig från att täcka hela den potentiella marknaden.

• · För det första finns det grupper av konsumenter som inte är nöjda med befintliga varor, eftersom de inte har vissa funktioner. Så kanske människor inte dricker kaffe eftersom deras blodtryck stiger på grund av koffeinet det innehåller. I det här fallet kan du utöka sortimentet av produkter genom att släppa till exempel koffeinfri kaffe.
• · För det andra når många varor inte konsumenterna, eftersom de helt enkelt inte kan köpa dem vid rätt tidpunkt på grund av brister i distributionsnätet (leveransschemat följs inte, produkterna beställs inte i tid). I det här fallet måste du tänka på hur du korrekt organiserar försäljning av varor.
• · För det tredje vet många konsumenter inte hur de ska använda produkten bäst. Då är vårt jobb att peka på det sättet (se Orbit -annonsen: "Ta två tuggummikuddar").

Steg för att utföra en gapanalys

Gapanalys inkluderar följande steg.

• 1. Bestämning av det aktuella värdet. Gapanalys börjar med att prognostisera företagets tillstånd för den planerade perioden med hjälp av metoden för expertbedömningar eller matematiska prognosmetoder. I detta steg kan du bedöma vilken position ditt företag kan inta, beräkna alla möjliga fördelar som det fick som ett resultat av att fatta vissa beslut.
• 2. Bestämning av maximalt tillgängligt värde. I processen för att bedöma det befintliga gapet är det nödvändigt att ta reda på om det alls kan övervinnas? Om klyftan är för stor för att överbryggas med våra egna resurser, är det lämpligt att antingen revidera den önskade framtiden, eller bryta dess prestation i flera övergångssteg, eller sträcka processen över en längre tid.
• 3. Valet av kriteriet genom vilket granskningen kommer att ske. Inom ramen för detta skede är det nödvändigt att bryta ner den allmänna klyftan i komponenter som motsvarar alla viktiga funktionella, sektoriella, territoriella och andra verksamhetsområden för vilka planering senare kommer att genomföras. Under en sådan uppdelning identifieras behovsgrupper och grupperas i stora kategorier. Således representerar varje del av planeringen en grupp behov som har en inverkan på att överbrygga klyftan mellan nuet och framtiden. Grupperna av möjliga behov kan innefatta information, kommunikation, finansiell marknadsföring, administrativ, teknisk, etc.
• 4. En uppsättning planer (initiativ) att uppnå. Källor kan vara anställda i olika tjänster, distributionskanaler, konkurrenter, myndigheter. Marknadsfokuserade källor identifierar möjligheter utifrån konsumenternas önskemål och behov. FoU -källor identifierar möjligheter att skapa nya produkter baserade på grundforskning... Samtidigt kan metoder för att generera idéer innefatta brainstorming, enkäter, frågeformulär etc.

Analys av dynamiken i kostnader och konstruktion av erfarenhetskurvan.

En av de klassiska strategimodellerna utvecklades 1926. Den kopplar definitionen av strategi till att uppnå kostnadsfördelar. Antar att varje gång produktionen fördubblas minskar enhetskostnaden med 20%. Experimentkurvan visas i fig. 3. Att sänka kostnaderna med en ökning av produktionen beror på en kombination av följande faktorer: 1 teknikfördelar som uppstår vid expansion av produktionen; 2 lära av erfarenhet på det mest effektiva sättet att organisera produktionen; 3 effekten av stordriftsfördelar. Enligt erfarenhetskurvan bör huvudriktningen för företagets strategi vara erövring av den största marknadsandelen, eftersom det är den största konkurrenten som har möjlighet att uppnå de lägsta enhetskostnaderna och därmed de högsta vinsterna. Under moderna förhållanden är uppnåendet av kostnadsledarskap inte nödvändigtvis förknippat med en ökning av produktionsskalan. Den nuvarande högteknologiska utrustningen är designad inte bara för storskalig produktion, utan också för små. Idag kan även ett litet företag använda datorer, modulutrustning, som ger hög prestanda och anpassningsförmåga för att lösa olika specifika uppgifter.

Figur 3

Syftet med analysen är att hitta sätt att minska kostnaderna samtidigt som produktionen ökar. Huvudmålet är att få den största marknadsandelen.

Den största nackdelen med modellen är att beakta endast ett av organisationens interna problem och ouppmärksamhet på den yttre miljön (främst kundernas behov).

Den klassiska portföljmodellen är BCG -matrisen (Boston konsultgrupp).

Vid strategisk analys är en av de viktiga frågorna företagets framtida produktportfölj. Det är nödvändigt att förstå vilka verksamhetsområden som är prioriterade, hur de kommer att finansieras och positioneras på marknaden. Därför rekommenderas att du använder en av två standardmetoder när du utvecklar din strategi: Boston Consulting Group (BCG) -matrisen eller McKinsey -matrisen. I enlighet med dessa metoder är alla företag i företaget positionerade i termer av "marknadens attraktivitet" och "företagets konkurrenskraftiga status på denna marknad." Den grundläggande skillnaden mellan dessa två metoder ligger i att bedöma marknadens attraktivitet och företagets konkurrenskraftiga status på den. BCG -matrisen antas att båda kan mätas med en enda dimension. Marknadens attraktivitet bestäms av tillväxttakten, och ett företags konkurrenskraftiga status på denna marknad bestäms i enlighet med dess andel. Till att börja med kan även ett sådant förenklat tillvägagångssätt användas, men en mer exakt uppskattning kan endast erhållas om flera parametrar som påverkar attraktionskraft och konkurrensstatus beaktas.

Så har Zvezdy en hög försäljningstillväxt och en hög marknadsandel. Marknadsandelen måste bibehållas och ökas. Stjärnor är mycket lönsamma. Men trots produktens attraktivitet är dess rent monetära inkomst ganska låg, eftersom det kräver betydande investeringar för att säkerställa en hög tillväxttakt. Kontokor (Moneybags) har en hög marknadsandel, men en låg tillväxttakt i försäljningen. Kontantkor måste skyddas och kontrolleras så mycket som möjligt. Deras attraktivitet förklaras av det faktum att de inte kräver ytterligare investeringar och samtidigt ger en bra kontantinkomst. Intäkterna från försäljningen kan gå till utvecklingen av "Vilda katter" och för att stödja "Stjärnorna". "Hundar" kännetecknas av en låg tillväxttakt, låg marknadsandel, en produkt som regel en låg lönsamhet och kräver mycket uppmärksamhet från chefen. Du måste bli av med "hundar".

"Wild Cats" ("Dark Horses", "Question Marks", "Dead Weight"). De har en låg marknadsandel men höga tillväxttakter. Sådana varor måste studeras. I framtiden kan de bli både stjärnor och hundar. Om det finns möjlighet att överföra till stjärnorna måste du investera, annars bli av med.

Nackdelar med denna analys:

• - En stark förenkling av situationen.
• - brist på redovisning av den ekonomiska aspekten, borttagning av hundar kan leda till en ökning av kostnaden för kor och stjärnor, samt negativt påverka lojaliteten hos kunder som använder denna produkt;
• - antagandet att marknadsandelen motsvarar vinsten, denna regel kan brytas när en ny produkt introduceras på marknaden med höga investeringskostnader.
• - antagandet att nedgången på marknaden orsakas av slutet av produktens livscykel. Det finns andra situationer på marknaden, till exempel slutet på efterfrågan eller en ekonomisk kris.

Fördelarna med BCG Matrix inkluderar:

• - teoretisk studie av sambandet mellan finansiella intäkter och de analyserade parametrarna;
• - Objektiviteten hos de analyserade parametrarna (relativ marknadsandel och marknadstillväxt).
• - tydligheten i de erhållna resultaten och konstruktionens enkelhet.
• - det låter dig kombinera portföljanalys med en produktlivscykelmodell
• - enkelt och lätt att förstå
• - det är lätt att utveckla en strategi för affärsenheter och en investeringspolicy

Plottningsregler: den horisontella axeln motsvarar den relativa marknadsandelen, koordinatutrymmet är från 0 till 1 i mitten med ett steg på 0,1 och vidare från 1 till 10 med ett steg på 1. Bedömningen av marknadsandelar är resultatet av analys av försäljningen av alla branschdeltagare. Den relativa marknadsandelen beräknas som förhållandet mellan egen försäljning och försäljning av den starkaste konkurrenten eller de tre starkaste konkurrenterna, beroende på koncentrationsgraden på en viss marknad. 1 innebär att egen försäljning är lika med försäljningen av den starkaste konkurrenten.

Den vertikala axeln motsvarar marknadens tillväxttakt. Koordinatutrymmet bestäms av tillväxttakten för alla företagets produkter från max till minimum; minimivärdet kan vara negativt om tillväxttakten är negativ.

För varje produkt etableras skärningspunkten mellan de vertikala och horisontella axlarna och en cirkel ritas, vars yta motsvarar produktens andel i företagets försäljning (fig. 4).

Figur 4

Multivariat portföljmodell - McKinsley -matris.

I början av 1970 -talet framkom en analytisk modell, gemensamt föreslagen av General Electric Corporation och konsultföretaget McKinsey & Co., kallad "GE / McKinsey -modellen".

Modellens namn kommer från företagets namn och sju faktorer, sju ord som börjar på engelska med bokstaven "S" (strategi - strategi, skicklighet - färdigheter, delade värderingar - allmänt erkända värden, struktur - struktur, system - system, personal - personal, stil - stil).

Marknadens attraktivitetskriterier.

Istället för en marknadstillväxt användes ett antal kriterier för attraktionskraft för marknaden, till exempel:

• · Marknadsstorlek.
• · Marknadstillväxt.
• · Antal tävlande.
• · Vinstpotential.
• · Sociala, politiska och juridiska faktorer.

Kriterier för konkurrenskraft.

Dessutom istället för att använda en marknadsandel ett antal faktorer har använts som en indikator på konkurrenskraft, såsom:

• · Marknadsandel.
• · Möjlighet att utveckla en distinkt fördel.
• · Möjligheter för utveckling av prisfördelar.
• · Rykte.
• · Distributionsmöjligheter.

Vägningskriterier.

Cheferna kunde bestämma vilka kriterier som gällde deras produkter. Detta gav modellen ett överklagande på marknaden - flexibilitet i en konkurrensposition. Efter att ha definierat kriterierna kom cheferna överens om ett viktningssystem för varje uppsättning kriterier, de faktorer som var viktigare vägdes mer. Till exempel: marknadens attraktivitet. Konkurrenskraft.

Marknadsstorlek 0,15 Marknadsandel 0,20.

Marknadstillväxt 0,20 Utmärkande fördel 0,40.

Antal tävlande 0,30 Prisfördel 0,05.

Vinstpotential 0,30 Rykte 0,10.

Sociala, politiska, Spridningsmöjligheter 0,25, juridiska faktorer 0,05.

Varje faktor för marknadsattraktivitet är betygsatt på en 10-punkts skala (från 1, vilket betyder inte attraktivt, till 10, vilket betyder mycket attraktivt). Varje faktor för konkurrenskraft utvärderas också på en 10-gradig skala. Varje poäng multipliceras med en faktorvikt och läggs ihop för att få en övergripande attraktivitet på marknaden och konkurrenskraft för varje produkt. Sedan kan detta plottas på marknadens attraktivitet-konkurrenskraftiga position matris (figur 5).

Figur 5

Zon 1: finansieringstillväxt.

Zon 2: välj.

För mittzonen krävs ytterligare analys.

McKinsey -modellen är också viktig eftersom den uppfattar planering inte bara som en process för att skapa formella system och en uppsättning kvantitativa indikatorer. Planeringsprocessen förstås här som att etablera kommunikation och överenskommelse mellan anställda, länka deras intressen, med hänsyn tagen till alla aspekter av mänsklig aktivitet på företaget. Planering här är främst produktiv kommunikation.

Affärsanalysmodell PIMS.

PIMS -metoden är att leta efter riktlinjer som utvecklats från den allmänna erfarenheten av framgångsrika och misslyckade företag. Sedan 1972 har en databas med 450 företag sammanställts som innehåller analyser av mer än 2800 affärsenheter. Statistisk analys och dator modellering Databaser ger medlemsföretagen den information och strategiska vägledning de behöver baserat på olika strategiska situationer i olika branscher. Två begrepp är grundläggande för databasen:

• 1. Affärsenhet (affärsenhet) - en division, produktlinje eller vinstcenter.
• 2. Serverad marknad är den del av den totala marknaden där företaget konkurrerar.

PIMS -analys utvärderar: förändringar i företagets konkurrensposition; strategier som används för att uppnå det; ultimat lönsamhet.

Analysen visar att tre grupper av faktorer ständigt påverkar ett företags lönsamhet. Den första gruppen beskriver ett företags konkurrensposition, inklusive marknadsandelar och relativ produktkvalitet. Det andra återspeglar produktionsstrukturen, inklusive investeringarnas intensitet och arbetskraftsproduktivitet. Den tredje gruppen återspeglar den relativa attraktiviteten hos marknadstillväxten och konsumentegenskaper. Sammantaget står dessa variabler för 65 till 70 procent av lönsamhetsalternativen för de undersökta företagen. Syftet med ett PIMS -projekt är att tillämpa denna erfarenhet på specifika strategiska frågor. Dessa frågor inkluderar:

• * Vilken nivå pengaflöde och vinsten är "normal" för denna typ av företag, med tanke på deras marknadsmiljö, konkurrenskraftiga position och strategi som används?
• * Om verksamheten fortsätter, vilken marknadsandel och lönsamhetsresultat bör förväntas i framtiden?
• * Hur kommer förändringar i strategi att påverka detta resultat?
• * Hur uppnådde företag i samma eller andra branscher, som verkar under liknande förhållanden och med en liknande konkurrensposition, resultat med olika typer av strategier?

Svaren på dessa frågor hjälper till att utvärdera möjliga alternativ när man utvecklar en strategi.

PIMS -databasen representeras av en mängd olika branscher, produkter, marknader och geografiska regioner. De flesta finns i Nordamerika, även om 600 av de 2800 företagen finns i Storbritannien, Europa och andra länder.

Resultat av PIMS -projektet. Denna analys fann kopplingar mellan strategi och företagets prestanda. Dessa relationer hjälper chefer att förstå och förutse effekterna av strategiska beslut och marknadsförhållanden på företagets resultat. Följande är de vanligaste länkarna mellan strategi och prestanda:

• * På lång sikt är den viktigaste faktorn som påverkar effektiviteten i företagets divisioner kvaliteten på företagets varor och tjänster i förhållande till sina konkurrenter.
• * Marknadsandel och lönsamhet är nära besläktade.
• * Hög investeringsintensitet påverkar aktivt lönsamheten.
• * Många företag - de så kallade "hundarna" och "frågetecknen" - gör vinst, medan många "kontantkor" inte gör det.
• * Vertikal integration är lönsam endast för vissa företag, för andra är det inte. För företag med en liten marknadsandel är ROI högre när graden av vertikal integration är låg. För företag med mer än genomsnittliga marknadsandelar är avkastningen på investeringen den högsta, antingen med låg eller omvänt med hög vertikal integration.
• * De flesta strategiska faktorer som ökar avkastningen på investeringen har också en positiv inverkan på företagets långsiktiga värde i framtiden.

Begränsningar av PIMS -modellen. Vissa delar av PIMS -modellen har kritiserats, från definitionen av metoder för insamling av information och riktigheten av uppgifterna, till de orimliga kopplingarna mellan dem. Denna kritik är rättvis och varnar för behovet av noggrann användning av de erhållna resultaten. PIMS -analys kan ge användaren en falsk känsla av precision och framsynthet. Det ska ses som en ytterligare idékälla för strategisk planering, tillsammans med din egen erfarenhet, synpunkter och analys.

Praktisk användning. Argumentet att branschens struktur, företagets konkurrensposition, dess kostnad / vinst / investeringsstruktur och de konkurrensstrategier som den använder har en betydande inverkan på lönsamheten har en stark intuitiv dragningskraft.

Utövare vet att att vara en dominerande marknadsledare på en växande marknad med attraktiva inkomstmöjligheter och måttliga investeringskrav kommer att ge hög avkastning. Å andra sidan kommer ett företag i tredje eller fjärde konkurrensposition på en mogen marknad med låg avkastning att uppleva låg vinst eller förlust. PIMS visar att dessa strukturella indikatorer avsevärt påverkar företagets lönsamhet och att företag bör leta efter konkurrenskraftiga strukturer och positioner som skulle ge dem en vinstfördel.

SWOT-analys

SWOT är en analysmetod inom strategisk planering, som består i att dela upp faktorer och fenomen i fyra kategorier: Styrkor, Svagheter, Möjligheter och Hot.

Denna analys är en nödvändig del av forskningen, ett obligatoriskt inledande steg i utformningen av alla nivåer av strategiska och marknadsföringsplaner. De data som erhålls som en följd av lägesanalysen fungerar som de grundläggande elementen i utvecklingen av företagets strategiska mål och mål.

• 1. Lista över styrkor och svagheter.
• 2. Uppräkning av möjligheter och hot.

• 1. Detaljerad beskrivning av styrkor och svagheter.
• 2. Detaljerad beskrivning av möjligheter och hot.

I nästa steg delas de möjligheter och hot som identifierats under analysen in i tre grupper efter prioritet, behovet av att koncentrera insatser och medel och noggrannheten i övervakningen.

Det sista steget är att formulera de viktigaste strategiska riktningarna, med hänsyn till deras betydelse.

De erhållna resultaten formuleras i företagets strategi, dess mål och mål. Vi kommer att prata om denna typ av analys senare.

PEST -analys

(kallas ibland STEP) är ett marknadsföringsverktyg som är utformat för att identifiera politiska (politiska), ekonomiska (ekonomiska), sociala (sociala) och tekniska (teknologiska) aspekter av den yttre miljön som påverkar företagets verksamhet (bild 7)

Politik studeras eftersom den reglerar makt, vilket i sin tur avgör företagets miljö och förvärv av nyckelresurser för dess verksamhet. Den främsta anledningen till att studera ekonomi är att skapa en bild av resursfördelningen på statsnivå, vilket är den viktigaste förutsättningen för ett företags drift. Inte mindre viktiga konsumentpreferenser bestäms med hjälp av den sociala komponenten i PEST -analys. Den sista faktorn är den tekniska komponenten. Syftet med hans forskning anses vara att identifiera trender inom teknisk utveckling, som ofta är orsakerna till förändringar och förluster på marknaden, liksom uppkomsten av nya produkter.

Analysen utförs enligt "faktor-företag" -schemat. Resultaten av analysen upprättas i form av en matris, vars ämne är makromiljöns faktorer, predikatet är deras inflytande, bedömt i punkter, grader och andra måttenheter. Resultaten av PEST -analysen gör det möjligt att bedöma den externa ekonomiska situationen inom produktions- och kommersiell verksamhet.

bord 1

Ansoffs matris.

Ansoff -matrisen utvecklades redan på 50 -talet av XX -talet. Amerikanska ekonomen I. Ansoff. Matrisen bestämmer företagets tillväxtstrategier, med beaktande av marknadens nyhet och produktens nyhet. Beroende på kombinationen av olika produkt- och marknadskombinationer är följande strategier möjliga:

• 1) marknadspenetration: gammal produkt på den befintliga marknaden. Denna strategi kan bedömas utifrån mängden försäljning och risken. Dessa indikatorer beräknas med hänsyn till mängden möjliga kostnader för genomförandet av den valda strategin. Sammanlagda kostnader behövs för att locka potentiella kunder. skapa konkurrensfördelar; stimulera försäljning och öka servicepotentialen; 2) marknadsutveckling: den gamla produkten på den nya marknaden. Denna strategi förutsätter marknadsföringsinsatser för att marknadsföra den befintliga produkten till nya säljmarknader genom varumärkesmarknadsföring, användning av märkning och skapandet av ett nytt tillförlitligt distributionssystem;
• 3) produktutveckling: en ny produkt på den gamla marknaden. Marknadsföring av en ny produkt till en gammal befintlig marknad är förknippad med en hög risknivå och kräver betydande kostnader för att tränga in på den traditionella marknaden, organisera en presentation, visa en ny produkt, noggrant samråd och övertygande reklam;
• 4) diversifiering: ny produkt på en ny marknad. Denna strategi innebär inledningsvis utveckling av planerings- och ledningsbeslut inom innovation av varor och tjänster, bestämning av graden av otillfredsställande efterfrågan på en ny produkt, möjlig marknadsandel och risknivå för marknadsföringsinsatser för reklam, incitament, varumärken marknadsföring och opinionsbildning hos målgrupper för köpare.

Strategisk analys

strategisk analys industriell ekonomi

Med hänsyn till komplexiteten i organisationen av vårt system. För att bestämma nästa steg för företagets utveckling måste företagets chefer utvärdera och ta hänsyn till alla aspekter och nyanser av dess struktur samt miljöförhållanden för att maximera resultatet från efterföljande åtgärder på marknaden. För detta bestämmer högsta ledningen den strategiska utvecklingen, d.v.s. upprättar en slags plan för möjliga åtgärder för att förbättra eller behålla positioner inom ett visst område av företaget.

Idag finns det många system (mallar) som gör det möjligt att bestämma ett företags position på marknaden i förhållande till konkurrenterna i olika aspekter av dess verksamhet och svara på frågan - Vad ska jag göra härnäst? Det är utifrån resultaten av den strategiska analysen som en lista med mål upprättas genom att uppnå vilket företaget kan förbättra sitt välbefinnande.

Det vill säga, strategisk analys, enligt min mening, är ett sätt att få information om företagets tillstånd, vilket manifesterar sig i att bestämma företagets konkurrenskraftiga egenskaper och den yttre miljöens egenskaper. Den används sedan för att justera gamla mål eller för att komponera nya.

Idag är det vanligt att presentera information om ett företag och dess strukturella element i form av matriser. Matrisrepresentationen är mycket enkel, därför används de i stor utsträckning och vi kommer att överväga dem ytterligare.

Typer av strategisk analys

SWOT -analys är en av de vanligaste typerna av analyser inom strategisk ledning idag. SWOT: Styrkor; Svagheter Möjligheter Hot. SWOT -analys låter dig identifiera, strukturera företagets styrkor och svagheter, samt potentiella möjligheter och hot. Detta uppnås genom att jämföra företagets interna styrkor och svagheter med de möjligheter som marknaden ger dem. Baserat på kvaliteten på efterlevnaden dras det i vilken riktning organisationen ska utveckla sin verksamhet, och slutligen bestäms fördelningen av resurser per segment.

Syftet med SWOT -analysen är att formulera huvudriktningarna för företagets utveckling genom systematisering av tillgänglig information om företagets styrkor och svagheter, samt om potentiella möjligheter och hot.

Det mest attraktiva med denna metod är att informationsfältet bildas direkt av cheferna själva, liksom av de mest kompetenta medarbetarna i företaget på grundval av generalisering och samordning av deras egen erfarenhet och vision av situationen.

Naturligtvis är SWOT -analys rent forskning och består av alternerande steg.

1. Bedömning av möjligheter och hot som den yttre miljön utgör

Identifiering av möjligheter och hot

Bestämning av styrkan i specifika möjligheter och hot (låter företaget fokusera på vissa miljöfaktorer)

Bedöma sannolikheten för möjligheter och hot

Klassificering av specifika möjligheter och hot med hjälp av en tvådimensionell matris, där huvudfaktorerna är styrkan och sannolikheten för en offensiv.

figur 1

Bild 2

Matrisen är uppdelad i 4 kvadranter, som var och en har sin egen grad av betydelse för företaget. Av särskilt intresse är kvadrant 2 i båda matriserna, eftersom faktorerna i dem har en hög sannolikhet för förekomst och påverkan.

2. Bedömning av företagets styrka och svaghet. Direkt bestämning av resursernas utvecklingspotential och olika aspekter av verksamheten, liksom deras tillstånd.

I det här fallet kan vi ge ett exempel på att konstruera en förenklad SWOT -analys av IKEA -företaget (utan effektmatriser och sannolikheten för en faktorhändelse)

SWOT -analys av företaget.

1. Kunskap om kunder. En av de viktigaste konkurrensfördelarna med IKEA är dess omfattande kundkunskap. Företaget förstår de faktorer som driver kunder att göra inköp. IKEA erbjuder ett brett utbud av produkter till låga priser. Designers ständigt närvarande ny design produkt som ser snygg ut i kundens ögon. Alla produkter är utformade för att vara lätta att transportera och montera. Dessutom erbjuder företaget det bredaste utbudet av produkter. Utan omfattande kundkunskap och metoder för att dra nytta av denna kunskap hade IKEA inte kunnat fördriva sina konkurrenter.

2. Tillämpning av innovationer för att minska kostnaderna. Låga priser är hörnstenen i IKEAs affärsidé och företaget strävar alltid efter att göra produkterna så effektiva som möjligt. För att hålla kostnaderna nere måste ett företag hitta innovativa sätt att göra detta och införliva dem i sin affärsmodell. Innovation inkluderar nya material som är mer miljövänliga och billigare, samt användning av de senaste metoderna för förpackning, hantering och transport av material.

3. Leverantörskedjan. IKEA strävar efter att etablera långsiktiga relationer med leverantörer. Således kan företaget beställa stora mängder och dra nytta av lägre priser och mer. Hög kvalitet och leverantörerna är övertygade om att de konsekvent kommer att leverera produkter. IKEA beställer material från närliggande leverantörer, vilket minskar transportkostnaderna.

4. Varumärkes rykte. IKEA är världens mest värdefulla möbelhandlare, värderat till nästan 12,8 miljarder dollar 2012. Företagets verksamhet distribueras i 332 butiker i 38 länder i världen. Mer än 600 miljoner kunder besöker IKEA -butiker varje år. Global närvaro och högt varumärkes rykte säkerställer att kunderna föredrar IKEA framför andra konkurrenter

5. Diversifiering. Till skillnad från IKEAs främsta konkurrenter har företaget en ganska diversifierad verksamhet. Förutom möbelprodukter har företaget restauranger och andra produkter.

1. Negativ publicitet. Företaget har kritiserats många gånger om frågor som misshandel av anställda och tvivelaktig användning av reklam. Negativ publicitet minskar varumärkes rykte och kundlojalitet.

2. Dålig kvalitet på produkter och tjänster. IKEA hittar inte en balans mellan att kontinuerligt sänka kostnaderna samtidigt som produktkvaliteten bibehålls. Kunderna är mindre nöjda med produkter och tjänster av hög kvalitet från IKEA än med tjänster och produkter från andra företag. Lägre kostnader leder till en minskning av kvaliteten, vilket åtföljs av återlämning av produkter från kunder, vilket minskar varumärkets rykte.

3. Standardprodukter. IKEAs främsta konkurrensfördel är låga kostnader, som delvis uppnås genom produktstandardisering. Standardprodukter tilltalar färre kundsegment. Således möjliggör oförmågan att erbjuda bättre kvalitet på mer specialiserade produkter konkurrenter till denna nisch och stärker deras position i den.

1. Ytterligare expansion i utvecklingsländer. Höjd detaljhandelsmarknader i utvecklingsländer erbjuder enorma intäktstillväxtmöjligheter för IKEA. Företaget verkar för närvarande mest utvecklade länder men gick in stadigt i utvecklingsländer med undantag för Kina. Det finns stora möjligheter för IKEA att expandera i Ryssland, Brasilien, Mexiko, Indonesien och Malaysia för att öka sin närvaro på dessa marknader för framtida tillväxt.

2. Öka försäljningen online. Onlineförsäljningen står för 17% respektive 4% av den totala försäljningen i Storbritannien respektive USA. IKEA: s webbplats har 870 miljoner användare och företaget kan använda detta för att öka försäljningen.

3. Expansion av livsmedelsmarknaden. Den nuvarande trenden att äta hälsosam mat har lett till en ökad efterfrågan på mat i många utvecklade länder. IKEA har möjlighet att expandera sin verksamhet genom att öppna livsmedelsbutiker. Företaget driver redan framgångsrikt sina livsmedelsbutiker, så detta expansionsmöjlighet kommer att anpassas väl till nuvarande företagspolicy.

1. Ökad konkurrens. Många företag detaljhandeln som Walmart, ASDA eller Tesco går in på hemmamarknaden. Dessa stora företag har liknande egenskaper som IKEA, inklusive låga priser, en välskött leveranskedja och enorm marknadspenetration som lätt kan ta en del av marknadsandelen från IKEA.

2. Tillväxt i genomsnittlig konsumentinkomst. Det betyder att människor köper mindre av de lågkvalitativa och billiga produkter som IKEA specialiserar sig på. Med inkomstökningen blir köparna mindre intresserade av IKEA-produkter och de föredrar dyrare och högkvalitativa.

Baserat på resultaten av insamlingen av information och presentation i tabellform, upprättas en lista med ytterligare steg som syftar till att undertrycka eller minimera yttre hot, interna svagheter samt implementering av befintliga möjligheter. Men särskild uppmärksamhet ägnas åt de mål som baseras på möjligheterna till företagets utveckling. (Dvs tonvikten ligger på utveckling)

Boston Advisory Group (BCG) Matrix

Den tvådimensionella matrisen som utvecklats av Boston Advisory Group används i stor utsträckning vid strategiskt val. Därför är denna matris bättre känd som Boston Consulting Group -matrisen, eller BCG -matrisen. Denna matris gör det möjligt för ett företag att klassificera produkterna efter sin marknadsandel i förhållande till stora konkurrenter och den årliga tillväxttakten i branschen. Matrisen gör det möjligt att avgöra vilken produkt av företaget som intar en ledande position i jämförelse med konkurrenter, vad som är dynamiken på sina marknader, möjliggör en preliminär distribution av strategiska finansiella resurser mellan produkterna. Matrisen bygger på den välkända förutsättningen - ju större andel av produkten på marknaden (desto större produktionsvolym), desto lägre är enhetskostnaderna per produktionsenhet och desto högre blir vinsten till följd av de relativa besparingarna från produktionsvolymen.

BCG -matrisen är sammanställd för hela portföljen och följande information bör finnas tillgänglig för varje produkt:

Försäljningsvolym i värde, den representeras på matrisen av cirkelns yta (i våra exempel, cirkelsektorn);

Produktens marknadsandel i förhållande till den största konkurrenten, som bestämmer cirkelns horisontella position i matrisen;

Tillväxttakten på den marknad där företaget verkar med sina produkter avgör den vertikala komponenten i cirkeln i matrisen.

Från BCG -matriserna, om de utförs under olika tidsperioder, är det möjligt att konstruera en slags dynamiska serier som ger en visuell återgivning av rörelsemönstren på varje produkts marknad, av produktens riktningar och hastigheter. marknadsföring på marknaden.

Vid konstruktionen av BCG -matrisen delas tillväxttakten för varuförsäljning upp i "hög" och "låg" med en konventionell linje på nivån 10%. den relativa marknadsandelen är också indelad i "hög" och "låg", med gränsen mellan dem är 1,0. En koefficient på 1,0 indikerar att företaget är nära ledarskap.

Tolkningen av BCG -matrisen bygger på följande bestämmelser:

För det första ökar företagets bruttovinst och totala inkomst i proportion till tillväxten av företagets marknadsandel.

För det andra, om företaget vill behålla marknadsandelar, ökar behovet av ytterligare medel i proportion till marknadstillväxten;

För det tredje, eftersom tillväxten på varje marknad i slutändan minskar så snart produkten närmar sig mognadsstadiet i sin livscykel, så för att inte förlora positioner som tidigare vunnit på marknaden, bör den erhållna vinsten riktas eller fördelas mellan produkter som har en tendens att växa.

Baserat på ovanstående föreslår matrisen följande klassificering av produkttyper i respektive strategiska zoner, beroende på egenskaperna hos vinstfördelningen: "stjärnor", "kontokor", "vilda katter" (eller "frågetecken") , "hundar". Denna klassificering visas i fig. 3.

Ris. 3

Stjärnor är ledande produkter i en snabbväxande bransch. De genererar betydande vinster, men kräver samtidigt betydande mängder resurser för att finansiera fortsatt tillväxt, samt tät kontroll över dessa resurser av ledningen. Med andra ord bör de skyddas och stärkas för att bibehålla en snabb tillväxt.

"Cash cow" - produkter som intar en ledande position i en relativt stabil eller krympande industri. Eftersom distributionen är relativt stabil utan extra kostnad ger denna produkt mer vinst än vad som krävs för att behålla sin marknadsandel. Således är produktionen av denna typ av produkt en slags kassagenerator för hela företaget, d.v.s. att ge ekonomiskt stöd för att utveckla produkter.

"Hundar" är produkter med begränsad försäljning i en etablerad eller fallande bransch. Under en lång tid på marknaden lyckades dessa produkter inte vinna konsumenternas sympati och de är betydligt sämre än konkurrenterna i alla indikatorer (marknadsandel, värde och strukturstruktur, bild av varor etc.), med andra ord , de producerar inte och behöver inte betydande belopp. En organisation med sådana produkter kan försöka tillfälligt öka vinsten genom att gå in på specialmarknader och minska tillhandahållandetjänsten eller lämna marknaden.

Svåra barn (frågetecken, vilda katter) är produkter som har liten marknadspåverkan (liten marknadsandel) i en framväxande bransch. Vanligtvis kännetecknas de av svag kundsupport och oklara konkurrensfördelar. Konkurrenter intar den ledande positionen på marknaden. Eftersom en låg marknadsandel vanligtvis innebär en liten vinst och en begränsad inkomst, kräver dessa produkter, på marknader med hög tillväxt, mer medel för att behålla marknadsandelar och naturligtvis ännu fler medel för att ytterligare öka denna andel.

I fig. Den 3 streckade pilen visar att "vilda katter" under vissa förhållanden kan bli "stjärnor" och "stjärnor" med tillkomsten av oundviklig mognad kommer först att bli "kontantkor" och sedan till "hundar". Den fasta pilen visar omfördelningen av resurser från kontantkor. Således, inom ramen för BCG -matrisen, kan följande alternativ särskiljas för att välja strategier:

Tillväxt och ökning av marknadsandelar - att göra produkten till en ”stjärna”;

Att behålla marknadsandelar är en strategi för kontokor vars intäkter är viktiga för att odla produkter och finansiell innovation;

- "skörd", det vill säga att få en kortsiktig vinstandel så mycket som möjligt, även på bekostnad av minskning av någon av de andra kvadranterna.

Bild 4

Analysen av försäljningen av företagets produkter under ett antal år med hjälp av BCG -matrisen gör att vi kan identifiera trender för enskilda produkter och bygga en lämplig strategi för dem.

Så sammanfattningsvis: BCG -matrisen hjälper till att uppfylla två viktiga funktioner: att besluta om avsedda marknadspositioner och fördela strategiska medel mellan produkter. BCG -matrisen är dock tillämplig om tillväxten i aktivitetsvolymen kan vara ett tillförlitligt mått på framtidsutsikterna (till exempel kommer livscykelns fas inte att förändras, instabiliteten är låg). Ett företags relativa ställning i konkurrensen kan bestämmas av dess marknadsandel. Dessutom är det absolut nödvändigt att ta hänsyn till riskfaktorer, kunskap om tidigare strategier och deras effektivitet, påverkan på ägarna till företaget från investerare och konsumenter, tidsfaktorn.

McKinsey Matrix

Utvecklingen av modellen som bygger på BCG -matrisen är McKinsey -matrisen. McKinsey förbättrade Boston Matrix under ett projekt på uppdrag av General Electric. Den förbättrade matrisen ger en mer fullständig bild av företagets strategiska ställning och de resulterande strategiska valen. I denna matris har faktorn "marknadsexpansionsmöjligheter" förvandlats till ett multifaktorkoncept av "marknadens attraktivitet", och faktorn "relativ marknadsandel" har förvandlats till begreppet "företagets strategiska position", vilket är en ett mått på företagets position på marknaden.

Tabell 1 visar de faktorer som kan användas för att bedöma "företagets strategiska position" och "marknadens attraktivitet".

Ett företag som använder McKinsey -matrisen måste bedöma sin position för var och en av dem som anges i tabellen. 1 faktorer. Faktorernas numeriska värden fastställs genom metoden för expertbedömningar. I det här fallet kan till exempel en skala från 1 till 5 användas, vilket gör det möjligt att skilja tre möjliga nivåer (1-2 - låg, 3 - medium, 4-5 - hög). Således, även om McKinsey-matrisen, liksom BCG-matrisen, är tvådimensionell, består den redan av nio beståndsdelar i motsats till fyra i BCG-matrisen. Resultaten av bearbetning av expertbedömningar av marknadens attraktivitet och strategiska position gör att vi kan bestämma företagets plats i en av kvadranterna i McKinsey -matrisen.

bord 1

Faktorer som används i McKinsey -matrisen

Såsom visas i fig. 6 matris, övre vänstra (nordvästra) hörnet innebär att de företag som kom dit har goda möjligheter till tillväxt, diagonalen som skiljer det övre vänstra hörnet och det nedre högra hörnet är en dubbel position och begränsad tillväxt, det nedre högra hörnet saknas av verkliga möjligheter för framtida utveckling.

Fördelen med McKinsey -matrisen i jämförelse med BCG -matrisen är att den tar hänsyn till det största antalet signifikanta faktorer.

Det finns allvarliga begränsningar i tillämpningen av McKinsey -modellen, som inkluderar:

för det andra möjligheten till en subjektiv, förvrängd bedömning av företaget av dess ståndpunkt;

för det tredje komplexiteten i urvalet och systematiseringen av information av betydande faktorer.

Ris. 6.

I praktiken av strategisk analys används också andra välkända matriser:

· Jämförelse av branschens attraktivitet och konkurrenskraft (Shell / DPM -matris);

· Analys av marknadsutvecklingen (Hoter / Schendel -matris);

· Analys av industrins livscykel (matris ADL / LC).

Det innebär en bedömning av företagets strategiska tillstånd med hänsyn till faktorerna:

1. Intern mikromiljö, kontrolleras fullt ut av företaget och inkluderar företagets divisioner.
2. Extern mikromiljö(affärsmiljö), reglerad av företagets ledning och inkluderar: leverantörer, konkurrenter, mellanhänder (handelsföretag, transportföretag, specialiserade företag (reklam, rådgivning), finansinstitut), kundkrets och kontaktpublik (media, myndigheter och organ, allmänheten).
3. Makromiljöer(bakgrundsmiljö), helt utanför kontrollen av företagets ledning och inklusive:
   • politisk miljö;
   • ekonomisk miljö;
   • social miljö;
   • teknisk miljö.

Kärnan i analysen av den yttre miljön består i systematisk studie och bedömning av kontrollerade och okontrollerade faktorer (objekt och händelser) relaterade till företaget. Huvudsyftet med en sådan analys är att erhålla nödvändig planerings- och prognosinformation, och det ytterligare målet är att identifiera styrka och svagheter hos företaget självt, liksom de möjligheter och risker som är förknippade med dess yttre miljö.

En chef som analyserar tillståndet i den yttre miljön måste analysera marknader, konkurrensnivåer och teknik. Analysen av konkurrerande företags arbete bygger på samma system som IT -analysen av det egna företagets arbete.

Olika typer av analyser och deras kombinationer används:

• analys enbart baserad på tidigare faktainformation - faktaanalys eller faktaanalys;
• analys baserad på information orienterad mot det förflutna och framtiden - analys av händelser och avvikelser. Avvikelseanalys är en del av kontrollprocesserna;
• analys baserad på framtida information - analys av planerade indikatorer. Tjänar för bedömning av upprättade planer och val av planerade alternativ.

Förutom att analysera den externa och interna miljön bra chef måste kunna analysera och utvärdera den affärsmiljö som hans företag verkar i. Beroende på resultaten av en sådan analys bör många ledningsbeslut fattas som påverkar strategin för företagets beteende på marknaden.

Affärsmiljö- hela uppsättningen element i den externa och interna miljön som har en betydande inverkan på uppnåendet av strategiska mål i företagets verksamhet på marknaden.

Företagsmiljöns huvudsfär sammanfaller i stort: ​​politiska, ekonomiska, socio-politiska, juridiska och juridiska, kriminella sfärer.

Det är mycket viktigt för chefer att kunna definiera och förutsäga affärsmiljön. Inte bara tillväxten eller fallet av de ekonomiska indikatorerna för att göra affärer beror på detta, utan också företagets säkerhet under vissa förhållanden. V Västerländska företag arbete med att bedöma affärsmiljön och prognostisera den har pågått länge. Ryska företag försummar ofta detta, för vilket de betalar priset. Sådant arbete bör läggas på en vetenskaplig nivå och endast anförtros åt en kompetent specialist. Betydelsen av sådana aktiviteter bör reduceras till tre huvudområden: för det första till klassificeringen av säkerhetsnivån; för det andra utvärderingar av externa och interna effekter på företaget; för det tredje att utveckla motåtgärder.

Bedömningen av affärsmiljöns tillstånd innehåller flera parametrar.

Yttre påverkan kan klassificeras enligt följande: orättvis konkurrens; orättvisa relationer; tvister; fara; hot; konfrontation.

Inre influenser kan klassificeras enligt följande: interpersonell, personal; teknologiskt och tekniskt.

Affärsmiljön definieras av följande nivåer: gynnsam eller normal; ogynnsamt eller komplicerat; komplex; spänd eller före konflikt; konflikt; katastrofal.

Genom att rangordna situationen enligt ovanstående nivåer kan chefer och chefer för företag bestämma graden av spänning i säkerhetssystemet, behovet av att söka stöd från myndigheter och företag som arbetar i ett icke-statligt säkerhetssystem.

Analys av företagets styrkor och svagheter- en mycket viktig riktning i företagets verksamhet. SWOT -analysmetoden kan effektivt hjälpa till med detta och används ofta av företag runt om i världen. Den moderna chefen måste vara flytande i denna metod.

SWOTär en förkortning för styrkor, svagheter, möjligheter, hot.

En SWOT -analys hjälper till att utveckla en förståelse för de omständigheter som ett företag verkar under. Denna metod hjälper till att balansera dina interna styrkor och svagheter med de möjligheter och hot som företaget måste möta. Denna analys hjälper till att bestämma inte bara företagets möjligheter, utan också alla tillgängliga fördelar gentemot konkurrenter. Nedan följer exempelgrupper med frågor för att genomföra en SWOT -analys. De två första grupperna behandlar interna faktorer. Styrkor och svagheter analyseras. Den andra uppsättningen frågor rör externiteter och inkluderar möjligheter och hot.

Så i det första steget måste du analysera följande faktorer.

Interna faktorer

Styrkor:

• kompetens;
• tillgång till tillräckliga ekonomiska resurser;
• ha god konkurrensförmåga;
• gott rykte hos konsumenterna;
• erkänt ledarskap för företaget på marknaden;
• företaget har genomtänkta strategier inom detta verksamhetsområde;
• tillgänglighet av vår egen högkvalitativa teknik; tillgänglighet av kostnadsfördelar för produkter och tjänster; förekomsten av fördelar framför konkurrenterna; Förmåga att förnya osv.

Svaga sidor:

• brist på strategisk inriktning;
• marginell ställning på marknaden;
• förekomsten av föråldrad utrustning;
• låg lönsamhetsnivå;
• otillfredsställande ledningsnivå;
• dålig kontroll;
• svaghet jämfört med konkurrenter;
• efterblivenhet i innovationsprocesser;
• smalt sortiment av produkter;
• otillfredsställande bild på marknaden;
• låg marknadsföringskunskap bland personalen;
• brist på tillräcklig finansiering för projekt etc.

Externa faktorer

Möjligheter:

• arbeta med ytterligare konsumentgrupper;
• introduktion till nya marknader eller marknadssegment;
• utöka sortimentet för att tillfredsställa ett bredare utbud av konsumenter;
• produktdifferentiering;
• företagets förmåga att snabbt flytta till mer lönsamma strategiska grupper;
• förtroende för konkurrerande företag;
• snabb marknadstillväxt etc.

Hotfaktorer:

• ankomsten av nya konkurrenter;
• ökad försäljning av liknande produkter;
• långsam marknadstillväxt;
• statens ogynnsamma skattepolitik;
• förändrade behov och smaker hos kunder etc.

För att sammanfatta ovanstående måste chefen kunna avgöra vilka styrkor hans företag har, inte bara för att se, utan också att erkänna sina svagheter. Han måste vara medveten om affärsmöjligheten och ta hänsyn till de hot som kan hindra den från att dra nytta av möjligheten.

För att hantera hot och dra nytta av befintliga möjligheter är det inte tillräckligt att bara veta om dem. Om ett företag är medvetet om hotet, men inte möter det, kan det misslyckas på marknaden. Å andra sidan kan ett företag ha information om nya möjligheter, men inte ha resurser för att genomföra dem.

Chefen bör också vara medveten om att möjligheter och hot kan flytta in i deras motsats. Till exempel kan ett företags outnyttjade funktioner bli ett hot om en konkurrent använder dem i tid. Å andra sidan kan ett framgångsrikt undviket hot ge ett företag en stark position om konkurrenterna inte har eliminerat samma hot.

Strategisk planering definierar hela grunden för en organisation, inklusive att bestämma vart organisationen ska och vad den gör.

Analys av företaget är ett stadium av planerad forskning.

En noggrann analys av produkterna gör det möjligt att vinna tävlingen, varför det är viktigt som en del i upprättandet av en affärsplan.

Forskning och analys av försäljningsmarknaden är ett av de viktigaste stadierna i utarbetandet av affärsplaner, som ska ge svar på frågorna: vem, varför och i vilka mängder köper eller kommer att köpa företagets produkter.

Tabell 1. Anpassad rapport från företaget "Poisk"

Tabell 2. Anpassad resultaträkning för företaget "Poisk"

Under 2008 ökade bolaget sina likviditetsgrader genom att minska sina kortfristiga skulder med 2 gånger. Trots minskningen av tillgångar kunde företaget inte bara behålla sin vinst på samma nivå, utan också att öka den, detta berodde på en minskning av alla typer av kostnader och attraktionen av andra inkomstkällor i mängden 3 000. Företaget betalade av lån och betalade utdelningar, vilket ökade sitt rykte hos investerare och lockade nya pengar genom lån.

• 3. Svara på frågorna
• 1. Vilken information för strategisk analys kan du få genom att göra?

Omfattande bedömning företagets strategiska finansiella ställning integrerar resultaten av analysen av alla typer av finansiella miljöer i företaget. Genomförandet av en sådan bedömning tillåter:

• - tydligt identifiera huvuddragen i genomförandet av finansiell verksamhet vid ett visst företag, definiera dess "finansiella person".
• - utvärdera uppnådda ledningsresultat finansiell verksamhet företag;
• - att identifiera problemområden i företagets ekonomiska utveckling och ledningssystemet för dess finansiella verksamhet;
• - objektivt utvärdera möjligheterna för företagets kommande ekonomiska utveckling, med hänsyn till faktorerna i den externa och interna miljön.
• - att fixa utgångspositionerna för företagets strategiska finansiella initiativ.

Finansiella analysuppgifter:

• 1. Analys av tillgångar (egendom)
• 2. Analys av finansieringskällor
• 3. Analys av solvens (likviditet)
• 4. Analys av finansiell stabilitet
• 5. Analys ekonomiskt resultat och lönsamhet
• 6. Analys av affärsverksamhet (omsättning)
• 7. Analys av kassaflöden
• 8. Analys av investeringar och kapitalinvesteringar
• 9. Marknadsvärdesanalys
• 10. Analys av sannolikheten för konkurs
• 11. Omfattande bedömning av det finansiella läget
• 12. Upprättande av finansiella prognoser
• 13. Utarbetande av slutsatser och rekommendationer.

Vad är begränsningen för finansiell information

Finansiell information tar väl hänsyn till kvantitativa data, men kanske inte alls tar hänsyn till kvalitativa data. Till exempel kan ingenting läras av rapporterna om organisationens företagskultur.

Dra den slutsatsen med hjälp av den tillhandahållna informationen om företagets resurser, finansiella och fastighetsstatus

Under 2008 förbättrade bolaget sin ställning på grund av en dubblerad minskning av kortfristiga skulder, vilket gjorde det möjligt att öka likviditetsgraden till standardnivåer. Trots minskningen av tillgångar kunde företaget inte bara behålla vinsten på samma nivå, utan också att öka den, detta berodde på en minskning av alla typer av kostnader och attraktion av andra inkomstkällor till ett belopp av 3 000. Företaget kunde betala av både lån och betala utdelningar, vilket kommer att förbättra sitt rykte bland investerare och attrahera nya pengar genom lån. Vi kan se allt detta genom att titta på koefficienterna.

Vilka är företagets styrkor och svagheter kan noteras baserat på informationen

• Ökning av DS
• Minskning av fordringar
• Minskning av kortfristiga skulder
• Tillväxt av eget kapital - tillväxt av autonomi
• Reducerat nästan alla kostnadsposter

• Minskad försäljning och bruttomarginaler
• Aktietillväxt

Hur stor är företagets beredskap att strategiskt sätta in sina handlingar

Nästan alla indikatorer på företaget är normala. Hon har nog höga intäkter i förhållande till kostnader, höga täckningsgrader för utdelning och ränta på lånet. Att sänka kostnaderna och attrahera nya inkomstkällor talar om kompetent ledning. Av allt detta följer att företaget är redo för strategisk distribution, detta underlättas också av höga lager på lager och tillgänglighet Pengar.

4. Ge detaljerade svar på frågor

strategisk ledningsanalys

1. Vad är syftet med att göra en intern analys av företaget. Vilka är målen med analysen?

Syftet med den interna analysen är en fördjupad studie av företaget och att ge ledningen den information som behövs när man väljer en strategi. Under analysen avslöjas att det finns en överensstämmelse mellan företagets strategiska strävanden och dess interna resurser. Med en orientering inom organisationen är denna typ av analys i slutändan inriktad på kraven i den yttre miljön, det vill säga den är avsedd att identifiera inkonsekvenser i organisationens uppfattningar om den yttre miljön. Ett sådant fokus för analysen är att övertyga anställda i organisationen att förstå och acceptera behovet av objektiva förändringar. Under intern analys är det möjligt att bestämma: organisationen överskattar eller underskattar sig själv; överskattar eller underskattar sina konkurrenter; vilka marknadskrav ger det för mycket eller för lite värde

En organisations interna miljö är den del av den allmänna miljön som finns inom den. Det har en konstant och mest direkt inverkan på organisationens funktion. Den interna miljön förstås som företagets ekonomiska organism, som inkluderar en ledningsmekanism som syftar till att optimera företagets vetenskapliga, tekniska och produktions- och marknadsföringsaktiviteter. När det gäller företagets inre miljö menar vi företagets globala struktur som täcker alla tillverkande företag företag, finans, försäkring, transport och andra divisioner i företaget, oavsett deras placering och verksamhetsområde.

En djup och grundlig analys av den inre miljön är en förutsättning för att fatta ledningsbeslut. Ekonomisk information är ett konkret uttryck för processer som sker inom ett företag. Utan sådan information och dess analys är det omöjligt att fungera och utveckla företagets produktions- och marknadsföringsaktiviteter.

Studien av den inre miljön syftar till att ta reda på vilka styrkor och svagheter organisationen har. Styrkor fungerar som grunden för vilken en organisation kan konkurrera och som den bör sträva efter att expandera och stärka.

Svagheter är en fråga om noggrann granskning av ledningen, som måste göra vad som krävs för att bli av med dem.

2. Vilka element kan företagets interna miljö bestå av?

Personalnedskärningen omfattar: interaktion mellan chefer och arbetare; rekrytering, utbildning och marknadsföring av personal; utvärdering av arbetsresultat och incitament; skapa och upprätthålla relationer mellan anställda etc.

Organisationsdelen inkluderar: kommunikationsprocesser; organisatoriska strukturer; normer, regler, förfaranden; fördelning av rättigheter och ansvar; underordningens hierarki.

Produktionsnedskärningen inkluderar tillverkning av produkten; leverans- och lagerhantering; underhåll av den tekniska parken; forskning och utveckling.

Marknadsföringsnedskärningen täcker alla de processer som är förknippade med försäljning av produkter. Detta är en produktstrategi, en prisstrategi; produktmarknadsföringsstrategi på marknaden; urval av försäljningsmarknader och distributionssystem.

Den ekonomiska profilen innehåller processer som är involverade i att säkerställa effektiv användning och flöde av medel i en organisation.

3. Vilka faktorer i den inre miljön behöver analyseras?

Ledningsundersökningen innefattar analys av interna miljöfaktorer inom ramen för följande funktionsområden:

• · Organisation av ledningen;
• · Marknadsföring;
• · Ekonomi;
• · Teknik;
• · Personal;
• · organisationskultur och företagets image;
• · Forskning och utveckling.
• 4. Vilka metoder för analys av den inre miljön erbjuder den vetenskapliga litteraturen, och vilken metod rekommenderar du att använda för att analysera företaget (där du var i praktiken)?
• 5. Vilka metoder rekommenderar du för att analysera ett företags interna miljö?

Ge en kort beskrivning i tabellform (minst 3).

Prognosen för det första alternativet är mer intressant än det andra.

BCG -matrisen bygger på två antaganden:

• 1. Ett företag med betydande marknadsandelar får genom erfarenhetseffekten en konkurrenskraftig strategisk fördel när det gäller produktionskostnader. Därför följer att den största konkurrenten har den högsta lönsamheten vid försäljning till marknadspriser och för honom är finansiella flöden maximala.
• 2. Närvaro på en växande marknad innebär ett ökat behov av ekonomiska resurser för dess utveckling, d.v.s. renovering och expansion av produktion, intensiv reklam m.m. Om marknadens tillväxttakt är låg, till exempel en mogen marknad, behöver produkten inte betydande finansiering.

Om båda hypoteserna är uppfyllda kan fyra grupper av produktmarknader särskiljas, motsvarande olika prioriterade strategiska mål och ekonomiska behov:

• 1. "Problem" (snabb tillväxt / liten andel): produkter i denna grupp kan vara mycket lovande, eftersom marknaden expanderar, men kräver betydande medel för att behålla tillväxten. När det gäller denna produktgrupp är det nödvändigt att besluta: öka marknadsandelen för dessa produkter eller sluta finansiera dem.
• 2. Stjärnor (snabb tillväxt / hög andel) är marknadsledande. De genererar betydande vinster på grund av sin konkurrenskraft, men behöver också finansiering för att behålla en hög andel av en dynamisk marknad.
• 3. Kontantkor (långsam tillväxt / hög andel): produkter som kan generera mer vinster än vad som är nödvändigt för att stödja deras tillväxt. De är den främsta finansieringskällan för diversifiering och forskning. Prioritet strategiskt mål- "skörd".
• 4. "Hundar" (långsam tillväxt / låg andel) är produkter som har en kostnadsnackdel och saknar tillväxtmöjligheter. Att bevara sådana varor är förenat med betydande finansiella kostnader med liten chans att bli bättre. Prioriterad strategi - stoppa investeringar och ödmjuk existens

Låt oss konstruera BCG -matrisen enligt tillgängliga data:

Vid uppbyggnaden av ett diagram togs det i beaktande:

• · Försäljningsvolym i värde, den representeras på matrisen av området i en cirkel;
• · Produktens andel på marknaden i förhållande till den största konkurrenten, som bestämmer cirkelns horisontella position i matrisen;
• · Tillväxttakten på marknaden där företaget verkar med sina produkter, de bestämmer cirkelns vertikala position i matrisen.

SHZ 1.4 - stjärnor

SHZ 2 - ett problem

SHZ 6 - hund

• · ”Problem” (snabb tillväxt / liten andel): produkter i denna grupp kan vara mycket lovande när marknaden expanderar, men kräver betydande medel för att behålla tillväxten. När det gäller denna produktgrupp är det nödvändigt att besluta: öka marknadsandelen för dessa produkter eller sluta finansiera dem.
• · Stjärnor (snabb tillväxt / hög andel) är marknadsledande. De genererar betydande vinster på grund av sin konkurrenskraft, men behöver också finansiering för att behålla en hög andel av en dynamisk marknad.
• · Kontantkor (långsam tillväxt / hög andel): produkter som kan generera mer vinst än vad som är nödvändigt för att stödja deras tillväxt. De är den främsta finansieringskällan för diversifiering och forskning. Det prioriterade strategiska målet är "skörd".
• · "Hundar" (långsam tillväxt / låg andel) är produkter som har en kostnadsnackdel och saknar tillväxtmöjligheter. Att bevara sådana varor är förenat med betydande finansiella kostnader med liten chans att bli bättre. Den prioriterade strategin är att sluta investera och leva blygsamt. För att bedöma mer detaljerat och heltäckande SHZ 1 och 4 är dessa typer av företag i själva verket mycket riskfyllda, eftersom konkurrenten är mycket stark. Samtidigt utvecklas marknaden mycket snabbt och med rätt tillvägagångssätt kan verksamheten visa sig vara mycket lönsam, du bör titta närmare på indikatorerna och egenskaperna hos ledarna i denna bransch.

De mest kända metoderna (begreppen) för portföljanalys:

• 1. Boston BCG Portfolio Matrix Consulting Group;
• 2. McKinsey Consulting Firm "Business Screen";
• 3. Matris av företaget "Arthur D. Little";
• 4. Matris "Ansofa";
• 5. Tredimensionellt Abels schema;

Maskinteknik som industri har funnits i över tvåhundra år. När det gäller antalet anställda och produktionskostnaderna rankas det först bland alla sektorer i världsindustrin. Nivån på maskinteknikens utveckling är en av de viktiga indikatorerna för utvecklingsnivån i landet. Maskinteknik bestämmer sektorns och territoriella strukturen i världens industri, tillhandahåller maskiner och utrustning till alla sektorer i ekonomin och producerar en mängd olika konsumtionsvaror.

Maskintekniska produkter är den tredje posten i rysk export (efter bränsle och energivaror och metaller).

I en marknadsekonomi är huvudfaktorn för att öka den nationella ekonomins effektivitet inte längre individuella prestationer inom vetenskap och teknik, utan den höga vetenskapliga och tekniska nivån för all produktion. Denna nivå bestäms främst av tillståndet för maskinbyggnad som en industri som tillhandahåller behovet av teknisk utrustning som måste uppdateras kontinuerligt.

Maskinteknik är den grundläggande grenen av ekonomin som avgör utvecklingen av sådana komplex som bränsle och energi, transport, konstruktion, kemikalier och petrokemier och ett antal andra. De viktigaste specifika indikatorerna för landets bruttonationalprodukt (materialförbrukning, energiförbrukning) och följaktligen produkternas konkurrenskraft beror på utvecklingen av maskinteknik. Den nuvarande maskiningenjörsnivån i Ryssland, dess vetenskapliga, tekniska och produktionsbaser uppfyller inte de ökande kraven på den ekonomiska och social utveckling Land.

Utvecklingen av maskinteknik beror direkt på kvaliteten på ekonomisk utbildning av chefer och ingenjörer och tekniska arbetare i företag i branschen.

1. Konceptet med branschen. Verkstadsindustri

Den nationella ekonomin i landet omfattar olika sfärer, var och en? S? bidrar till landets utveckling. Huvuddragen i att dela in den nationella ekonomin i olika sfärer är deltagande i skapandet av den aggregerade sociala produkten. På grundval av detta kriterium kan sfärerna i den nationella ekonomin grupperas i två grupper: materialproduktion och icke-produktionssfär. Dessa områden är i sin tur indelade i sektorer.

Sektoriell differentiering av industrin - framväxten av fler och fler av dess grenar - är en konstant process på grund av utvecklingen av den sociala arbetsfördelningen.

Det finns tre former av social arbetsfördelning:

• 1. Den allmänna arbetsfördelningen kommer till uttryck i uppdelningen av den sociala produktionen i stora områden av materialproduktion (industri, jordbruk, transport, etc.);
• 2. Den privata arbetsfördelningen manifesteras i bildandet av olika oberoende grenar inom industrin, Lantbruk och andra grenar av materialproduktion;
• 3. Den enhetliga arbetsfördelningen kommer till uttryck i arbetsfördelningen direkt på företaget.

Alla former av social arbetsfördelning är sammankopplade.

Industri består av många industrier och industrier, sammankopplade med varandra. De viktigaste egenskaperna som skiljer en industri från en annan är: de tillverkade produkternas ekonomiska syfte, materialförbrukningens art, den tekniska produktionsbasen och den tekniska processen, personalens professionella sammansättning. Separata industrier skiljer sig åt på samma grunder.

En industri är en grupp av kvalitativt homogena ekonomiska enheter (företag, organisationer, institutioner), kännetecknade av särskilda produktionsförhållanden i systemet med social arbetsfördelning, homogena produkter och som har en gemensam (social) funktion i den nationella ekonomin.

Materialproduktion inkluderar:

Industri;

Jordbruk och skogsbruk;

Godstransporter;

Kommunikation (servering av materialproduktion);

Konstruktion;

Handel;

Catering;

Informations- och datortjänster etc.

I icke-produktionsområdet ingår:

Bostäder och verktyg;

Persontransporter;

Kommunikation (betjänar icke-produktiva organisationer och befolkningen);

Sjukvård;

Fysisk kultur och social trygghet;

Offentlig utbildning;

Kultur och konst;

Vetenskapliga och vetenskapliga tjänster;

Utlåning och försäkring;

Verksamheten i de styrande organens apparater.

Verkstadsindustrin är en del av konstruktionskomplexet. Maskinbyggnadskomplexet omfattar 12 stora industrier och cirka 100 socialiserade industrier, undersektorer och industrier. Maskinbyggnadskomplexet är associerat med alla industrier, eftersom produkterna från detta komplex används i dem som produktionsmedel.

2. Klassificering av verkstadsindustrier, uppdelning av dem i grupper

Komplexa industrier inkluderar:

Tung-, kraft- och transportteknik;

Kemikalie- och petroleumsteknik;

Maskinverktyg och verktygsindustri;

Instrumentation;

Bilindustrin;

Transport och lantbruksteknik;

Vägbyggnad och kommunteknik;

Maskinteknik för ljus och Livsmedelsindustrin och hushållsapparater;

Flygindustrin;

Varvsindustri;

Kommunikationsindustrin.

Beroende på vilken marknad de produkter som tillverkas av företagen i maskinbyggnadskomplexet är inriktade på kan de grupperas i följande grupper:

• 1. En grupp av investeringsteknikindustrier (tung, energi, transport, kemi, olja, vägbyggnadsteknik), vars utveckling? bestäms av investeringsaktiviteten för bränsle- och energikomplexet, konstruktion och transportkomplex;
• 2. En grupp företag inom traktor- och lantbruksteknik, maskinteknik för bearbetningsgrenar inom det agroindustriella komplexet och lätta industriföretag som är beroende av jordbruksproducenters och bearbetare av jordbruksprodukter och även delvis efterfrågan från befolkning;
• 3. Elektroteknik, tillverkning av instrument. Maskinverktygsbyggnad är en grupp högteknologiska industrier, de så kallade komponenterna, som utvecklas efter alla andra branschers behov;
• 4. Fordonsindustrin, vars produktion är inriktad på efterfrågan från slutkonsumenter (produktion personbilar), liksom behoven hos företag, företag och verkställande myndigheter (produktion av lastbilar och bussar).

Filialer inom maskinteknik kan också grupperas enligt försäljningsmarknadernas territoriella tillhörighet:

• 1. Industrier för importersättning. Denna grupp inkluderar sådana grupper som bilindustrin, traktor- och lantbruksteknik, transportteknik, vägbyggnadsteknik. Industriernas utveckling i denna grupp bestäms av ekonomins infrastrukturfaktor och efterfrågan på deras produkter på hemmamarknaden;
• 2. Grenar av exportorientering. Denna grupp omfattar kraftteknik, elindustri, tillverkning av instrument för produktion av olika element automatiserade system ledning (inklusive multifunktionella industrikomplex baserade på mikroprocessorkontroll), maskinverktygsindustri för tillverkning av tungmetallskärmaskiner och pressar, samt flygplan och skeppsbyggnad. De har vetenskaplig och teknisk potential som gör att de antingen kan producera konkurrenskraftiga produkter eller skapa dem på relativt kort tid.

Villkorliga grupperingar av verkstadsindustrier på olika grunder används för att utveckla riktningar för att förbättra maskinteknikens sektorsstruktur i enlighet med de uppsatta målen och baserat på en analys av tidigare grupperade industrier.