Jämförande utvärdering av FoU-budgetbildningsmetoder. FoU-budgetering FoU-budgetering




Processer Redovisning för kontrakt och verksamhetsredovisning Registrering av planerat mottagningsschema Pengar Fastställande av mottagandet av medel Utformning av en plan för utgifter för medel inom ramen för kontrakt med motparter och leverantörer Registrering av faktum att pengar spenderas i samband med avtal med motparter och leverantörer Bildande av rapporteringsenheter PEO-avdelningen Finansiell kontraktshantering FoU


PUP-stadier Kontrakt för stadiet av UZSR-projektet Kontrakt med leverantörer och co-utförare Finansiering av scenen Planer och rapporter om motparter plan \ fakta om finansiering faktumet att spendera medel Projekt BU-dokument OS (automatiserad bildande enligt villkoren i kontraktet ) utgiftsplanen är automatiserad enligt villkoren i kontraktet med motparten Bankdokument finansieringsplan Förvaltning FoU-kontrakt Allmänt arbetsschema Kontantdokument Avtal med den allmänna kunden DGZ etapper Betalningsplan DGZ etapper Leveransschema Betalningslogg Fakta om betalning Utgående fakturor för betalning Inkommande fakturor för betalning Handlingar av överföring av arbeten / tjänster Acceptans av arbeten / tjänster, betalningsplan betalningsplan automatiserad bildning automatiserad formation Plan Fakta till föregående bild


Hantering av FoU-kontrakt Kontrakt Kort över kontrakt Stadier av kontraktet Katalogklassificerare Kontrakt - en genomgående dokumentär del av systemet för att upprätthålla kontrakt med den allmänna kunden (MC), kontrakt med co-executors och leverantörer (CA), allmänna affärskontrakt. Arbetsflödesschema






FoU kontraktshantering Kontrakt med PP - betalningsplan Betalningslogg planerad betalning För varje etapp av kontraktet är det möjligt att generera en betalningsplan Från schemapositionen är det möjligt att generera en planerad betalning Den genererade planerade betalningen återspeglas automatiskt i finansieringsplan för motsvarande skede av projektets arbetsflödesschema


För projektskeden finns möjligheten att generera planerade betalningar i avsnittet Betalningsjournal. Uppsättningen av planerade betalningar som bildas från scenen är fasfinansieringsschemat. Kontraktshantering FoU Finansiering Projektfas - Planera arbetsflödesflöde




Hantering av FoU-kontrakt Kontrakt med GC - upprättande och betalning av verksamhetsdokument faktisk betalning Betalningslogg För varje steg i kontraktet är det möjligt att generera fakturor för betalning, fakturor (intyg på utfört arbete) Beroende på graden av automatisering, den operativa dokument stängs av den faktiska betalningen genom att generera manuellt från dokumentet eller automatiskt under driften av banken / kassasektionen Den bildade faktiska betalningen återspeglas automatiskt i finansieringsschemat för motsvarande skede av projektet Dokumentflödesschema


Från sektionen Projekt kan ett avtal med den allmänna kunden bildas ... ... därefter blir det möjligt att generera fakturor för betalning från sektionen Projektstadier (utöver den vanliga funktionen att generera fakturor för UZSR-modulen ) Egenskaper för betalningsdokument som stängde kontot Listan över fakturor som utfärdats från projektstadiet finns tillgänglig direkt från sektion Projekt Hantering av FoU-kontrakt Finansiering av projektskedet - fakta Arbetsflödesschema


Faktumet av mottagandet av medel för scenen ... ... för varje år av scenen ... för varje månad på året De faktiska betalningarna som stängde kontona för projektfasen återspeglas i fliken Finansiering av scenen Hantering av FoU-kontrakt Finansiering av projektskedet - fakta Arbetsflödesschema


FoU kontraktshantering Kontrakt med KA – upprättande och betalning av verksamhetsdokument För varje led i kontraktet är det möjligt att generera inkommande fakturor för betalning och kvitton (acceptansbevis) Beroende på graden av automatisering stängs dokumentet med en faktisk betalning genereras manuellt från dokumentet eller automatiskt när banksektionen arbetar / kassadisk (det är möjligt att använda applikationer för betalningar) Den genererade faktiska betalningen återspeglas automatiskt i schemat för att spendera medel för motsvarande skede av projektet faktisk betalning Betalningsjournal Dokumentflödesschema


Från avsnittet Projekt har användaren tillgång till en omfattande uppsättning funktioner för verksamhetsredovisning ... ... fakturor och intyg på utfört arbete Registrering av fakturor enligt avtal med motpart eller leverantör ... Kontrakt med motparter och leverantörer kopplade till projektstadiet FoU-kontraktshantering Planer och rapporter för motparter Arbetsflödesschema


I samband med avtal med motparter och leverantörer Planera, automatiskt, baserat på villkoren i kontraktet (belopp, villkor, förskottsbetalning och avvecklingsförfarande) Fakta, automatiskt, baserat på uppgifterna om faktiska betalningar enligt kontrakt, i realtid, efter fixa betalningsfaktumet i systemet, med möjligheten att byta till betalningsjournalen Hantering av FoU-kontrakt Planer och rapporter om motparter Arbetsflödesschema














Syfte Ett delsystem som tillhandahåller bildandet av budgetar, en struktur som definieras av användaren, baserat på systemets referenser, med hjälp av beräkningsalgoritmer utvecklade av användaren. Konsolidering av planerade och faktiska finansiella data för redovisningssystemet i en komplex presentationsmodell, i samband med användardefinierade poster. Bildande av budgetar Positionering


Bildande av budgetar Möjlighet att sätta upp en godtycklig struktur av budgeten (inklusive flera nivåer) Stöd för plug-in algoritmer för beräkning av budgetposter Detaljering av budgetposter, när det gäller systemdokument som ingår i dem Interaktiv omräkning av poster Möjlighet att generera en budget med en daglig eller månatlig uppsättning kolumner Spåra budgetutförande Flera budgetar under samma faktureringsperiod som vid olika datum Automatisk beräkning av avvikelser för budgetposter i förhållande till tidigare tillstånd Godkännande och kontroll av efterlevnad av kostnadsgränser för en viss period (använd som en källa till begränsningar i Ansökningar om betalningar) Ladda upp budgetdata i ett specificerat format för integration med huvudkontorets budgetsystem organisation/innehav Publicering av budgetar i systemets WEB-gränssnitt Upprättande av budgetar Möjligheter


Bildande av budgetar Schematiskt diagram över arbetet Publicering och rapportering Artikelhierarki med dagliga grafer Artikelhierarki med månadsdiagram Länkar till systemdokument som ingår i beräkningen av artiklar Genererade budgetar Budgetstruktur, faktiska parametrar för att generera budgetartiklar Formell beskrivning av algoritmerna för att generera budgetartiklar Algoritmer för att beräkna budgetar Budgetering Artiklar (dagligen ) Intäkts- och kostnadselement, kostnadsposter Budgetinställningar UDO_PKG_FINPLAN_UTILS.CALC_% Beräkningsalgoritmer implementerade i PL/SQL Dokumenttyper Artiklar (månadsvis) Detaljering MS Excel WEB-gränssnitt


Daglig budgetering Faktiska betalningar Betalningsorder Planerade betalningar Månadsbudgetering BDDS (01) (plan) BDDS (02-12) (plan - fakta) Betalningsjournal BDDS (dagligen) (plan - fakta) Driftsredovisning Ansökningar om betalningar Redovisning Information om limiter per poster, för att fatta beslut om betalning för ansökan Betalningar Månadsreformering (övervakning av efterlevnad av planerad budget - årsgräns) Daglig ombildning (övervakning av efterlevnad av månadsgräns) Information om månadsgränser per poster, t.ex. daglig övervakning av deras efterlevnad Betalningar Bildande av budgetar Placera i affärsprocesser (exemplet BDDS)


Plan - faktabudgetar Omschemaläggningslägen Utan att schemalägga proportionellt Sekventiellt Beräkningssätt för planerade indikatorer Omräkning Använda den senaste budgeten som en källa för planerad data Använda den första budgeten som planerad data Bilda budgetar Funktioner hos algoritmerna


Bindning till projektkoder Post (kvitto) Plan Fakta Budgetinställningar Projekt / Etapper Finansieringsschema Betalningslogg (planerade betalningar) Post (kostnad) Plan Fakta Kostnadsplan Betalningslogg (faktiska betalningar) Inkommande fakturor för betalning Fakturor för betalning Inkommande fakturor / Acceptbevis fungerar (tjänster) Utgiftsfakturor / Handlingar av utförda arbeten (tjänster) Kontrakt med den allmänna kunden Kontrakt med motparter och leverantörer av material och PKI Bildande av budgetar Datakällor - BDDS (orderredovisning) Planer och rapporter för motparter Dokumentflödesschema


Bildande av budgetar Budgetinställning Publikationsinställningar Giltighetsperiod för inställningar Detaljerad period Budgettyp Budgetposter Länka en artikel till en algoritm (en av de vanliga) Länka algoritmparametrar till ett projekt (order), samt en STC-artikel, intäkter / utgifter riktning, motpart








Practice har utvecklat ett antal standardmetoder för att bestämma budgeten för en organisation för FoU:

  • som en procentandel av försäljningen;
  • baserat på jämförelse med konkurrenternas budget;
  • baserat på den genomsnittliga FoU-budgeten för branschen;
  • ta som bas medelstorleken företagets budget för föregående period och öka den med ett belopp som motsvarar den interna tillväxttakten för försäljningsvolymer under innevarande period;
  • utvärdera FoU-utgifter för att uppnå specifika mål för att skapa produkter och öka andelen av budgeten (i %) för oberoende forskning;
  • tilldela en budget i det belopp som motiveras av forskningspersonalen, förutsatt att dess storlek ligger inom företagets ekonomiska kapacitet;
  • baserat på att FoU-volymer överensstämmer med andra aktiviteter i företaget.

En analys av möjliga tillvägagångssätt visar att varje metod för att formellt bestämma den totala budgeten för FoU är felaktig, och dess användning visar att företaget inte tänker på sina verkliga behov. Naturligtvis bör det inte övervägas att ta reda på konkurrenternas FoU-omfattning och sedan ställa in den omfattningen för dig själv. effektiv lösning. Att fråga forskarna om hur mycket medel de behöver verkar inte heller rimligt, om inte detta belopp kopplas av forskarna till företagets mål och strategi när de fastställer sina övergripande behov. Om detta görs kan ledningen analysera summorna baserat på lämpliga standardmetoder.

Antagandet att framtida försäljning är i relation till forskningsutgifter kanske inte är korrekt. Ett företags kommersiella framgång till följd av betydande produkt- och processförbättringar ökar inte alltid i proportion till dess FoU-budget. Dessutom kan en stor försäljningsvolym erhållas från försäljning av produkter för vilka forskningskostnaderna var obetydliga och vice versa.

Men om forskningsutgifterna kan kopplas till deras potentiella avkastning ger detta ett bra underlag för att bestämma storleken på en betydande del av budgeten. Denna metod kan dock inte användas för att bestämma andelen av budgeten för grundforskning, som avsevärt kan förbättra företagets ställning, eller anslagsbeloppet för oberoende kreativa intressen hos forskare i laboratorier.

Svaret på följande frågor kan påverka storleken på FoU-budgeten.

1. Vad krävs för att nå företagets långsiktiga mål?

Om ett företag har ett långsiktigt planeringsprogram för sitt långsiktiga målär fastställda och därför är det möjligt att uppskatta hur mycket FoU-utgifter som krävs för att uppnå dem. Det finns en "ideal" mängd FoU som kan beräknas och som, om den görs, kommer att påverka den totala budgeten.

2. Kan företaget finansiera den mängd forskning som krävs?

Om företaget tillfälligt upplever ekonomiska svårigheter är det möjligt att minska storleken på den "ideala" budgeten. Detta beslut bör närma sig efter noggrant övervägande. Företagens önskan att minska kostnaderna under en nedgång är berättigad, men inte i förhållande till FoU-utgifter. FoU-budgetar bör vara tillräckligt stabila för att hålla rytmen i denna verksamhet och bibehålla den nödvändiga sammansättningen av vetenskaplig och kreativ personal. I annat fall förlorar företaget oåterkalleligt de medel som redan spenderats på FoU och minskar möjligheterna för dess vidare utveckling.

För att upprätthålla forskarnas och ingenjörernas intressen i företagets FoU-program är det lämpligt att öka volymen av grundforskning något. För branschen som helhet är denna volym för närvarande mycket liten.

Planering omfattar alla länkar i värdekedjan kommersiell organisation: inköp, produktion, försäljning. För jämförbarhet och för att avslöja betydelsen av varje faktor i processen att skapa ett nytt värde (material, arbete, information, etc.), utförs det i termer av kostnad. I utländsk litteratur brukar planering baserad på monetära mått på kostnader och resultat kallas för budgetering.

Budgetering låter dig:

  • - samordna divisionens verksamhet inom företaget och underordna den ett gemensamt strategiskt mål;
  • - specificera uppgifterna för enheterna och analysera sedan läget för den aktuella perioden genom att jämföra de planerade och faktiskt uppnådda indikatorerna;
  • - att implementera ett företagsledningssystem för avvikelser, liknande det automatiska styrsystemet inom teknik;
  • - att ta reda på vem som är ansvarig för brott mot arbetsschemat, överskridande av budgeten och vem som har uppnått besparingar, och skapa ett incitamentssystem i organisationen för att uppnå kortsiktiga, medellånga och strategiska mål för företaget.

I förstudiestadiet betraktas projektet som ett miniföretag som inte attraherar extern finansiering. För det, för varje år av prognosperioden, bör årliga budgetar utvecklas som kännetecknar rörelsen av medel.

Kapitalbudget och driftsbudget

Vi kommer att överväga ett villkorat exempel på budgetprognoser för projektets nettokassaflöde.

Att prognostisera rörelsen av projektmedel är förknippat med en hög grad av osäkerhet, som växer i takt med att prognosernas horisont vidgas. I syfte att underbygga investeringsbeslut är prognosintervallet ett år.

Nedan kommer vi att överväga ett villkorat exempel på projektbudgetprognoser.

Förberedelse av projektets kapitalbudget

I denna terminspapper ett antagande gjordes: hela volymen av kapitalutgifter i huvudsak och rörelsekapital genomförs i nollplaneringsintervallet. I nollintervallet - hela förberedelseskedet för lanseringen av projektet.

Den totala kapitalbudgeten inkluderar en forsknings- och utvecklingsbudget (FoU-budget) och en kapitalbudget.

FoU-budgeten inkluderar kostnaderna för forskning, utveckling av nya produkter eller produktionsteknologier som utgör investeringsprojektets syfte och innehåll, vilka sammanfattas i följande grupper:

  • - tillfredsställelse av kvalitativt nya behov;
  • - Öka kvaliteten på att möta befintliga behov;
  • - att minska kostnaderna för att möta behov;
  • - skala upp behovstillfredsställelsen;
  • - bibehålla den befintliga skalan för att tillgodose behoven (uppgradering och byte av utrustning).

FoU-kostnader beräknas enligt uppskattningar eller på aggregerad basis, genom standarder (procent av försäljningsvolym, procent av rörelseresultat, etc.).

Resultatet av FoU är skapandet av design och teknisk dokumentation, som gör det möjligt att tillverka Ny produkt eller process. Kostnaden för att skapa sådan dokumentation klassificeras som kapital, vilket kommer att betala sig med nettointäkter från försäljning av nya produkter eller processer. I vetenskapsintensiva industrier (flyg- och rymdinstrumentering, automation, telemekanik, kommunikation, etc.) är FoU-kostnadernas andel av priset på produkter ganska hög. Den minskar om försäljningsvolymen av vetenskapsintensiva produkter ökar. Därför är det bara stora företag med stora försäljningsvolymer som har råd med höga FoU-kostnader.

I detta kursarbete presenteras budgeten för FoU-utgifter, (i rubel) i formuläret.

Man bör komma ihåg: om en ny teknik överförs av en utvecklare av ett företag till en köpare, kan författaren till utvecklingen förhandla med honom om mängden royalties - konstanta (hyres) betalningar av en del av inkomsten till förmån av utvecklaren. I det här fallet för användaren ny teknologi Kostnaden för att förvärva den kommer att redovisas som en ström av betalningar som en del av driftskostnaderna eller från vinsten. I föreliggande arbete beaktas inte en sådan variant av beräkningar. Det antas att FoU-kostnader hänförs till 0-prognosintervallet som en del av kapitalkostnaderna till ett belopp av 500 rubel.

I projektets totala kapitalbudget ingår långsiktiga investeringar som ska återvinnas i nettokassaflödet från verksamheten.

Vid beräkning av indikatorerna gjordes följande antaganden: a) FoU-kostnader till ett belopp av 500 rubel. beaktas i form av investeringar i fast kapital; b) sammansättningen av kapitalbudgeten inkluderar utgifter i fast kapital till ett belopp av 4270 rubel. och kostnader i rörelsekapital - 930 rubel. Rörelsekapitalkostnader tas på en nivå som inte är lägre än hälften av det årliga behovet av rörelsekapital i det första dataprediktionsintervallet. De är nödvändiga för att starta och stödja projektet tills det ögonblick då driftskostnaderna kommer att betala sig med försäljningsintäkterna. Om investeringen inte tar hänsyn till projektets rörelsekapitalbehov, kommer projektet inte att ha tillräckligt med medel för att finansiera driftskostnaderna förrän försäljningsintäkterna (inkomstströmmen) når en nivå som gör att de kan finansieras.

Det bör noteras att kapitalbudgeten kan upprättas ganska tillförlitligt. Därför är alla dess parametrar relaterade till den aktuella tidsperioden (intervall 0), för vilken priser, kostnader och andra indikatorer som är nödvändiga för beräkningar är kända. Fastställandet av indikatorer för framtida planeringsintervall är förknippat med behovet av prognoser och därmed med probabilistiska uppskattningar av deras värden. Osäkerheten för de framtida värdena för projektindikatorerna är ju högre desto bredare prognoshorisont.

Prognos för projektdriftsbudget

Under operativ verksamhet förstå företagets kärnverksamhet.

Driftbudgeten speglar verksamhetens produktions- och icke-produktion (försäljning och administrativa) aspekter.

Driftbudgeten inkluderar: försäljningsbudget, produktionsbudget (budget för direkt materialkostnader, budget för direkta arbetskostnader, budget för overhead produktionskostnader), budget för försäljningskostnader, budget för administrativa kostnader.

I driftsbudgeten ingår rörliga kostnader, som beror på volymen av output, och Fasta kostnader, som är nästan oberoende av volymen av output.

Projektförsäljningsbudget

I försäljningsbudgeten ingår prognostisering av kassaintäkter från försäljning av varor och tjänster. Det antas att alla sålda varor under det aktuella året bekostas av köpare. Med andra ord är hela beloppet av fordringar på köpare återbetalat vid årets slut. I tabell. 3 är ett beräknat schema över förväntade kassaintäkter från försäljning.

Att prognostisera försäljningsbudgeten innebär att lösa de viktigaste strategiska frågorna i projektet - om varor och marknader: vad man ska sälja, var och till vilka priser. Denna fråga väcker frågan om att hantera konkurrenter som noga övervakar förändringar i branschens kontrollerbara marknadsandelar. Företag är ovilliga att engagera sig i priskrig, men hindrar konkurrenter från att utöka försäljningen.

Försäljningsbudgeten kännetecknar den huvudsakliga inkomstströmmen som bestämmer avkastningen på de medel som investeras i projektet. För att förutsäga det, marknadsundersökning, inklusive prognoser för försäljningsvolymer, priser för varor och tjänster, med hänsyn till svaret från potentiella konkurrenter i olika marknadssegment. Tidningen överväger försäljningen av en produkt på en marknad.

Produktionsbudget

Produktionsbudgeten sammanställs vanligtvis i fysiska produktionsenheter. Det måste ta hänsyn till försäljningsbudgeten, ökning eller minskning av lager färdiga produkter för året och laddar projektets produktionskapacitet. I tabell. 4 visar produktionsbudgetprognosen, st. in natura.

Lagret i slutet av planeringsperioden är 10 % av försäljningen under nästa år, och saldot i början av perioden är lika med saldot i slutet av föregående period. I vårt exempel: förändringar i lager i dynamik sker i 1:a och 2:a intervallen så att det finns ett lager på 10 stycken i färdigproduktlagret under driften av projektet. färdiga produkter.

Vid prognostisering av produktionsbudgeten är det å ena sidan nödvändigt att arbetsbelastningen för arbetare och utrustning är full, och å andra sidan bör det beaktas hur företaget tillgodoser konsumenternas efterfrågan. Det kan fungera för mellankonsumenter (distributörer, grossister) "från löpande band" eller för slutkonsumenten "från lagret". I det senare fallet måste företaget ackumulera lager av färdiga varor och använda dem för att möta toppar i efterfrågan ( före semesterdagar, säsongstoppar, etc.). I vårt exempel: företaget tillfredsställer efterfrågan från konsumenter "från löpande band". Kapacitetsutnyttjandet av projektet som arbetar i ett stationärt läge är konstant och ganska högt - 0,9 (reserver av använd kapacitet är 10%). I det stationära läget, som börjar i det tredje intervallet, når projektet sin designproduktionskapacitet. I lagret av färdiga produkter är lagret konstant - i mängden 10% av försäljningsvolymen i stationärt läge. Man bör komma ihåg att en ökning av varulagret minskar lönsamheten för att använda det kapital som är förknippat med projektet, men minskar risken (sannolikheten) för störningar i leveransplanen. Lager av färdiga produkter i lagret motstår riskerna för potentiella förluster i händelse av deras manifestation (utrustningsfel, strejker, konkurrenters handlingar etc.).

Budget för projektets direkta materialkostnader

Prognosen av produktionsbehov för basmaterial och komponenter och deras lager i lagret sammanfattas i budgeten för direkta materialkostnader för projektet.

Beräkningen av inköp av basmaterial och komponenter utförs enligt formeln:

Inköp = Produktionsvolym + Önskat lager i slutet av året - Lager i början av året

Beräkningar enligt formuläret utförs för varje typ av basmaterial och komponenter som krävs för produktion av produkter och sammanfattas sedan.

Vid förutsägelse av indikatorer gjordes följande antaganden:

  • a) Beståndet i slutet av perioden accepteras till ett belopp av 10 % av behoven för nästa period, i början av perioden - lika med saldot i slutet av föregående period.
  • b) de huvudsakliga förbrukade materialen betalas under året. Med andra ord, leverantörsskulder till materialförsäljare betalas av i slutet av varje år.

Lager av basmaterial och komponenter i lagret fungerar som reserver för att jämna ut fel produktionsprocess(förluster från äktenskap etc.) och de potentiella förluster som är förknippade med dem.

Direkt arbetsbudget

Budgeten för direkta arbetskostnader inkluderar prognostisering av behoven för tillverkning av produkter i arbetstid och uppskattning av kostnaden för direkta arbetskostnader.

I allmänhet, för att fastställa kostnaden för direkta kostnader för basmaterial och direkta arbetskostnader, krävs design och tillverkningsteknik för produkten. Designen och den tekniska dokumentationen anger förbrukningsgraden för material och komponenter, förbrukningsgraden för arbetskostnader efter typ av arbete (förberedelse, mekanisk, montering, etc.), arbetares kvalifikationer och relevanta kvalifikationsstandarder lön. Vid investeringsmotiveringsstadiet utförs dessa beräkningar i förstorad form. När man gör upp en affärsplan för ett projekt utförs beräkningar mer exakt.

Overheadbudget för projekttillverkning

I produktionsomkostnadsbudgeten ingår andra produktionskostnader än direkta materialkostnader och direkta arbetskostnader: betalning till hjälpreparatörer som servar utrustning, transporter, kostnader för hjälpmaterial, energi, bränsle för tekniska ändamål etc. I produktionsomkostnadsbudgeten ingår fasta och rörliga komponenter . Rörlig omkostnad = Rörlig komponentpris Erforderliga timmar för direkt arbete

Den fasta kostnadskomponenten är inte beroende av produktionsvolymen och inkluderar: avskrivningar, kostnader för belysning, uppvärmning, säkerhet etc. Följande antaganden gjordes vid prognostisering av indikatorer: . Denna standard motsvarar befintliga produktionsanläggningar med liknande profil som det aktuella projektet; b) den fasta komponenten på 600 rubel inkluderar en årlig avskrivningsavgift på 300 rubel, men eftersom avskrivningen inte orsakar ett kassautflöde, bör den dras av från det totala beloppet av omkostnader vid beräkning av betalningar för omkostnader; c) betalningar på konton för omkostnader görs under samma period när de uppstår.

Projektmarknadsföringsbudget

I projektets marknadsföringsbudget ingår marknadsföring, marknadsföring och distributionskostnader. Det beräknas i form av rörliga och fasta kostnader.

Vid förutsägelse av indikatorer gjordes följande antaganden: a) rörliga försäljningskostnader (transport, lastning, lossning, etc.) per enhet sålda produkter uppgår till 1 rubel; b) fasta försäljningskostnader (löner, underhåll och uthyrning av butiks- och lagerutrymmen, reklam etc.) uppgår till 100 rubel. under perioden; c) Aräkning av försäljningskostnader sker under samma period då de uppkommer.

Projektadministrativ budget

Budgeten för administrativa utgifter beror på organisationsstruktur företaget som genomför projektet, och inkluderar som regel kostnaderna för administration av affärsenheter och underhåll av företagets huvudkontor (ersättning för administrationen, hyra och underhåll av lokaler, resekostnader etc.).

Vid förutsägelse av indikatorer gjordes följande antaganden: a) administrativa kostnader per enhet sålda produkter uppgår till 1 r. (enligt företag med relaterad profil och struktur); b) den konstanta komponenten av administrativa kostnader (underhåll av huvudkontoret, ersättning till administration, revisorer, anställda, etc.) är 200 rubel / år; c) betalningar för administrativa kostnader görs under de perioder de inträffar.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

FUNKTIONER FÖR ATT TILLÄMPA DEN RESULTATRITERADE BUDGETMODELLEN PÅ INDUSTRIFOU

Kireeva Marina Sergeevna

Övergången till prestationsbaserad budgetering kräver en förändring i alla stadier av budgetprocessen: planering, budgetgenomförande, kontroll över dess genomförande och rapportering. Prestationsbaserade budgeteringsförfaranden är ganska välformaliserade och universella. Samtidigt har användningen av denna teknik inom vissa områden, till exempel vid finansiering av industriforskning och utvecklingsarbete, sina egna uttalade särdrag.

De huvudsakliga bristerna i det befintliga systemet för specificerad budgetering är avsaknaden av ett system för att bedöma effektiviteten och effektiviteten av budgetutgifter, samt den låga nivån på ansvar och initiativ från den lägre nivån av statlig (kommunal) förvaltning, och bristen på av intresse för att spara pengar. För att kvalitativt förbättra förvaltningssystemet för de offentliga finanserna är det nödvändigt att införa nya budgeteringsmetoder. Dessa metoder lånades från världspraxis, där den prestationsorienterade budgeteringsmodellen (PB) i flera decennier har tillämpats framgångsrikt.

I själva allmän syn Prestationsbudgetering kan definieras som ett budgeteringssystem som återspeglar förhållandet mellan budgetutgifter och uppnådda resultat. En av de grundläggande skillnaderna mellan RBB och traditionell postbudgetering är att i RBB bedöms budgetgenomförandet inte bara utifrån graden av genomförande av vissa budgetposter, utan även graden av uppfyllelse av de initialt uppsatta målen. och mål. För detta ändamål utvecklas och införs ett speciellt system med indikatorer, som gör det möjligt att regelbundet övervaka graden av uppnående av mål och uppgifter, för att övervaka och utvärdera effektiviteten av budgetutgifter. Detta tillvägagångssätt gör det möjligt att utvärdera effektiviteten av budgetutgifter, öka ansvaret för chefer och mottagare av budgetmedel för deras effektiva användning och, baserat på erhållna data, bestämma de bästa sätten att använda tillgängliga resurser i medborgarnas intresse.

Den resultatinriktade budgeten bör göra det möjligt att spåra sambandet mellan uppsatta mål, gjorda budgetutgifter, genomförda aktiviteter och uppnådda resultat. En sådan logik för budgetkonstruktion hjälper till att öka dess insyn, samt att öka graden av kontroll över genomförandet av program och utgifterna för budgetmedel. För att göra detta bör följande indikatorer finnas i de medföljande dokumenten till budgetförslaget:

1) mål och mål för den politik som förs;

2) indikatorer på effektiviteten hos den förda politiken, som skulle göra det möjligt att bedöma graden av uppnående av de avsedda målen, effektiviteten och effektiviteten i genomförandet av en eller annan inriktning av budgetpolitiken;

3) en beskrivning av de aktiviteter som är nödvändiga för att uppnå de avsedda målen för att undvika dubbelarbete och bedöma hur motiverat genomförandet av den eller den verksamheten, vilka aktiviteter som tvärtom saknas, hur mycket genomförandet av verksamheten kostar ;

4) finansiella resurser, som spenderas (eller, som planerat, kommer att användas - för budgetförslaget) för att uppnå målet.

För närvarande, i budgetunderlaget, de flesta av dessa Indikatorer saknas antingen (till exempel i budgeten) eller är inte specifika, mätbara värden (i de flesta riktade program).

En av de viktigaste delarna av RBB i budgeteringsstadiet är bedömningen full kostnad budgetprogram och tjänster. Efter att ha formulerat mål och mål bör institutionerna fastställa vilken uppsättning aktiviteter och åtgärder som kommer att krävas för att uppnå dem, samt bedöma deras utgiftsbehov för genomförandet av dessa aktiviteter. Uppskattning av utgiftsbehov bör baseras på beräkningen av den fulla kostnaden för budgetprogram och tjänster, som i många fall inte kan tillhandahållas befintligt system bokföring. I synnerhet görs beräkningen av kostnaden ofta utan hänsyn till avskrivningar av anläggningstillgångar, administrativa och andra kostnader. Vid utformningen av programmålbudgeten bör programbudgetarna inkludera alla kostnader som är förknippade med genomförandet av programmet: kostnader för planeringsarbete, direkt tillhandahållande av tjänster, administrativ förvaltning av programmet, övervakning av programgenomförande, etc.

För prestationsbaserad budgetering är det nödvändigt att kostnaderna för samtliga avdelningar inom regionala och kommunala förvaltningar bryts ner på typ av verksamhet som syftar till att nå uppsatta mål. För varje typ av verksamhet inom det styrande organet bör ett eget program utvecklas.

Program är en uppsättning aktiviteter som är nödvändiga för att uppnå de planerade målen och målen. Varje program måste innehålla en beskrivning av:

1) mål och mål för programmet;

2) tjänster som tillhandahålls under programmet och grupper av konsumenter av dessa tjänster;

3) åtgärder som är nödvändiga för att uppnå målen och målen;

4) Programprestandaindikatorer (kvantitativa indikatorer för produktion och socialt betydelsefulla resultat), särskilt:

a) indikatorernas värden för tidigare år, målvärdet för innevarande år;

b) Målvärde för nästa år.

c) målvärden för andra, tredje osv. år av programgenomförande (för långsiktiga program);

5) resurser som krävs för genomförandet av programmet, särskilt:

a) utgifter under föregående år;

b) budget för innevarande år;

c) utgifter för andra, tredje osv. år av programgenomförande (för långsiktiga program);

6) risker i samband med genomförandet av programmet.

Att använda en programmetod i budgetering ger ett antal fördelar:

1) en tydlig inriktning av utgifterna mot uppfyllandet av vissa mål;

2) förmågan att övervaka, kontrollera genomförandet av program genom ett system med indikatorer för programgenomförande (kontroll över resurser, produkt, programeffekt);

3) Möjligheten att tillämpa konkurrenskraftiga principer för fördelning av budgetresurser mellan program baserat på en formaliserad bedömning av deras effektivitet och giltighet.

De potentiella fördelarna med ett prestationsbaserat budgeteringssystem kan realiseras fullt ut när riktade program täcker hela landets nationella ekonomi, såväl som enskilda ministerier och departement, vilket kommer att ta avsevärd tid.

I praktiken förklaras nödvändigheten och ändamålsenligheten av att införa RBB, som regel, av närvaron av ett antal specifika situationer:

1) en situation där traditionella metoder för att öka effektiviteten i budgetutgifterna (i första hand öppna tävlingar, stärkande av finansiell disciplin och finansteknologi) har praktiskt taget uttömt sig själva och kan inte lösa problemen med budgetobalans eller inte tillräckligt Hög kvalitet budgettjänster (statliga, kommunala) tjänster;

2) situationen för budgetkrisen, som kräver radikala åtgärder för att minska kostnaderna samtidigt som man bibehåller samma positioner när det gäller den uppnådda nivån på offentliga tjänster;

3) en situation där budgeten upphör att vara ett fullfjädrat förvaltningsverktyg, när dess utgiftsposter börjar "leva sitt eget liv", men det finns en politisk vilja och en vilja att förändra situationen, att få ordning på saker och ting. offentlig sektor, för att klargöra målen och skälen för genomförandet av budgetutgifterna;

4) närvaron av politiska ambitioner att vara i "mainstream" som äger rum i Ryska Federationen reformer, eller önskan att få medel från den federala fonden för att reformera regionala och kommunala finanser eller medel från internationella sponsororganisationer som avsatts för att reformera budgetprocessen.

Samtidigt är det nödvändigt att ta hänsyn till ett antal aspekter när du implementerar prestationsbaserade budgeteringstekniker:

1) utveckling av en modell för effektiv budgetering, den mest lämpliga för det territorium som har utvecklats i regionen ( kommun) ledningssystem, tillgängliga resurser, uppgifter;

2) utarbetande av ett paket med utkast till rättsakter som fastställer nyckelelementen i effektiv budgetering (utveckling, inlämnande och godkännande av utkast till rättsakter);

3) genomföra en granskning av avdelningens målprogram (långsiktiga målprogram), rapporter om resultat och huvudsakliga verksamhetsinriktningar (DROND);

4) diagnostik av den befintliga modellen för budgetprocessen för att utforma rekommendationer för genomförandet av RBB;

5) utarbetande av en övergripande plan för genomförandet av RBB i en region eller kommun;

6) stöd till de myndigheter som utarbetar avdelningsmålprogram och (eller) långsiktiga målprogram (konsultation, hjälp vid utarbetande av program, DRONDs)

7) komplex konsultstöd genomförande av resultatbaserad budgetering i en region eller kommun (övervakning, samråd om genomförande av enskilda evenemang etc.).

För att påskynda genomförandet av principerna för resultatorienterad budgetering i förhållande till innovativa program på regional nivå, är det i det första skedet nödvändigt att byta till mål (program) metoder för att planera och hantera utvecklingen av den vetenskapliga och tekniska basen i branschen. Det är inom detta område - inom FoU - med den största kraften Resursrestriktioner tar ut sin rätt, och det är här behovet av effektivare resursanvändning är som mest akut. budgetförvaltningsekonomi

Följaktligen bör det första steget i införandet av programmatiska planeringsmetoder i branschen övervägas att skapa en programmatisk struktur för fördelning av resurser på FoU-ämnen. För att göra detta bör alla befintliga ämnen inom FoU i branschen formaliseras i form av program eller projekt och grupperas efter det gemensamma för deras avsedda syfte och rangordnas efter betydelse, medan FoU är mest känsligt för resursbegränsningar. Gruppering enligt den allmänna funktionen av målfunktionen är en direkt indikation på prestationsbudgetering och prioriteringen av den objektiva aspekten vid nedbrytning framför den funktionella.

De naturliga milstolparna på vägen mot genomförandet av huvudaspekterna av resultatorienterad budgetering kommer att vara övergångsögonblicken från en fas av FoU till en annan: från tillämpad forskning till experimentellt arbete, sedan till utvecklingsarbete, enligt resultaten av vilka (efter testning prototyp) ett beslut kan fattas om att starta massproduktion.

Samtidigt ges en viktig plats åt existensen av projektets egen interna tid, en egen tidslinje som inte är bunden till en extern kalender. Intern tid har en ojämn och diskontinuerlig karaktär - övergångar från ett skede till ett annat, cykler (återlämnar projektet för revidering) och parallella grenar (delprojekt av ett projekt). Att matcha parallella delprojekt med olika interna tider och faser av färdigställande är en separat utmaning. Driftsättningstiden för delprojekt och delsystem är olika, så den initialt uppnåbara graden av optimalitet blir låg. Förekomsten av outtagbara tidsluckor är en av FoU-egenskaperna hos komplexa system.

Flaskhalsen i implementeringen av prestationsbaserade budgeteringsmetoder är skapandet av en uppsättning metoder och procedurer för att samordna program med branschens budget.

Informationsunderlaget för att förbereda ett beslut om lämpligheten av att starta eller fortsätta att finansiera programmet är en uppsättning branschprogram och den tillhörande FoU-finansieringsplanen, organiserad enligt programmålstrukturen.

Litteratur

1. Samsonov A.R. Prestationsorienterad budgetering. Möjligheter och utmaningar vid användning av PB-systemet

2. Yakobson L.I., Glagolev A.V., Kudyukin P.M. Optimering av budgetutgifter för allmän administration och lokala myndigheter

3. Tidningens officiella webbplats om innovation

4. Gamukin V.V. Innovationer i budgetprocessen: resultatorienterad budgetering / Analytical Bulletin. - 2006. - Nr 4. - S. 46-54.

5. Uvarov S.A. Hantering av offentliga utgifter för att optimera budgetprocessen.

Hosted på Allbest.ru

...

Liknande dokument

    Fördelning av budgetresurser för att lösa sociala och ekonomiska problem inom det statliga och kommunala finansområdet. Rangordning av utgiftsprioriteringar. Metoder för att bedöma budgetintäkter och hushållsinkomster. Utvärdering av programmets effektivitet.

    artikel, tillagd 2010-11-05

    Att förbättra effektiviteten i de offentliga utgifterna. Kärnan i begreppet budgetering. Fördelning av budgetresurser mellan administratörer av budgetmedel eller budgetprogram som genomförs av dem. Den socioekonomiska politikens prioriteringar.

    abstrakt, tillagt 2011-07-21

    Aspekter av offentliga utgifter under moderna ekonomiska förhållanden. Problemet med att optimera kostnaderna för regionala budgetar. Ansökan utländsk erfarenhet prestationsbaserad budgetering. Sätt att förbättra effektiviteten i budgetutgifterna.

    terminsuppsats, tillagd 2009-10-17

    Kärnan i budgetutgifterna. Analys av utgifterna för budgetarna för de ingående enheterna i Ryska federationen på exemplet med Orenburg-regionen. Dynamik för budgetutgifter, bedömning av deras effektivitet och förbättring av utgiftssidan. Kostnadsoptimering och prioriterade utgiftsområden.

    avhandling, tillagd 2013-01-20

    Genomförande av budgeten och kontroll över utgifterna för offentliga medel i Ryssland. Bokföringstjänster för budgetorganisationer. Optimering av att spendera budgetmedel. Rätt att göra förskottsbetalningar. Normer fastställda av den ryska federationens civillag.

    abstrakt, tillagt 2006-09-19

    Analys av balansen för genomförandet av kostnadsberäkningen och rapporten om genomförandet av planen för finansiella och ekonomiska aktiviteter för en budgetorganisation. Förslag på förbättringar bokföring offentlig institution och kontroll över användningen av offentliga medel.

    avhandling, tillagd 2015-11-02

    Bildande av finanser för budgetorganisationer. Grundläggande former, metoder för planering av budgetorganisationer i Ryska federationen. Förfarandet för utförande av uppskattningar av budgetorganisationer. Information om hälsoministeriets verksamhet och social utveckling RF.

    terminsuppsats, tillagd 2010-10-14

    Penningförvaltarnas roll för att säkerställa budgetprogrammets effektivitet. Studie av användningen av budgetmedel vid genomförandet av budgetprogram. Fastställande av riktningar för att öka effektiviteten i användningen av budgetresurser.

    test, tillagt 2014-03-29

    Karakteristika för resultatorienterad budgetering som en nödvändig förutsättning för att öka effektiviteten i budgetutgifterna. Konceptet och nyckelpunkterna i PART-metoden. Utvärdering av effektiviteten av den federala målprogram USA i sin livscykel.

    artikel, tillagd 2010-12-11

    Koncept och klassificering av statliga och kommunala utgifter, juridiska principer för deras finansiering. Lista över utgifter budgetinstitutioner. Rättigheterna för mottagaren av budgetmedel. Finansiering i form kapitalinvesteringar, lockade medel från investerare.

Liknande inlägg