Ämne: Utländsk erfarenhet av personalledning. American Human Resources Management System: Vilka är de främsta fördelarna? Personalhantering i andra länder

Bedöm publikationen

Introduktion

"Chefen handlar inte om hundar, inte med apor,
men med människor. Dess enda syfte är som
en ledare - att uppmuntra andra människor att arbeta "
Lee Iacocca

Det är känt att en välorganiserad företagsledning är nyckeln till dess framgång. Det finns olika förvaltningsskolor: amerikanska, europeiska, japanska. Var och en av dem har sina egna egenskaper associerade med landets nationella traditioner. Exempelvis uppstod vissa svårigheter när man försökte exportera japansk förvaltning utomlands. Så naturligt för de anställda i detta land, företagets anda - familjen, när japanska chefer frågar sina avdelningar om detaljer om deras liv utanför ramen för officiella arbetsuppgifter, var européer och amerikaner som blev anställda i utländska dotterbolag till japanska företag uppfattas som störningar i privatlivet.

I princip är frågan om vilken ledning som är bättre: japansk, amerikansk eller europeisk inte helt legitim. Sökandet efter en optimal modell kan bara gå längs vägen för ömsesidig anpassning och ömsesidig berikelse. Företag som kan uppfatta nya former och idéer, överge något traditionellt men hindrar utveckling, får fördelar.

Sektion 1

Personalpolitiken i amerikanska företag bygger vanligtvis på mer eller mindre samma principer. Rekrytering. Allmänna kriterier för urval av personal är utbildning, praktisk arbetslivserfarenhet, psykologisk kompatibilitet och förmåga att arbeta i ett team. Företagets ledande personal utses. Särskild uppmärksamhet ägnas åt att ge företaget kvalificerad personal för yrken som justerare, verktygstillverkare, reparationspersonal. Det råder brist på kvalificerad personal på bottenivå: högre arbetsledare och arbetsledare. Detta beror på höga krav och ansvar, otillräckliga moraliska och materiella incitament, kvalificerade arbetares ovilja att inta förmanstjänster och de ökade kraven för detta arbete inom teknikområdet och den mänskliga faktorn.

Arbetsvillkor. Införandet av automatisering i produktionen har gjort betydande förändringar i personalens arbetsförhållanden:

ersätta stela listor över yrken och arbetsbeskrivningar med bredare, mer acceptabla och praktiska för arbetstagare;
en minskning av arbetsbelastningen i centrala tjänster och en minskning av den administrativa apparaten;
övergång till flexibla ersättningsformer;
förening av ingenjörer, forskare och produktionsarbetare i end-to-end (från design till tillverkning av produkter) team-designmålgrupper.

Av stor vikt vid utvecklingen av personalpolitiken är principerna och kraven för anställda som anställs.

Amerikanska företag som använder traditionella rekryteringsprinciper fokuserar på specialkunskaper och färdigheter.

Företag fokuserar på den snäva specialiseringen av chefer, ingenjörer och forskare. Amerikanska specialister är i regel yrkesverksamma inom ett smalt kunskapsområde, och därför sker deras framsteg längs ledningshierarkin endast vertikalt, vilket till exempel innebär att finansmannen endast kommer att göra karriär inom detta område. Detta begränsar möjligheterna att flytta upp ledningsnivåerna, orsakar omsättning av chefspersonal, deras överföring från ett företag till ett annat.

Vid anställning testas alla kandidater för att identifiera yrkesutbildning. Vanligtvis utvecklar varje företag sina egna urvalskriterier och rutiner för att anställa anställda. Efter anställning genomförs ett introduktionsförfarande, när den anställde introduceras i sina arbetsuppgifter enligt instruktioner som motsvarar hans snäva specialisering, företagets verksamhet som helhet och dess organisationsstruktur.

I amerikanska företag åtföljs alltid uppsägning av personal, inklusive chefer, av en rad utvärderande och pedagogiska tekniker, med undantag för extrema situationer (stöld, bedrägeri, uppenbart brott mot ordningen). Varje anställd bedöms en eller två gånger om året. Resultaten av utvärderingen diskuteras av den anställde och dennes chef och undertecknas av dem. De innehåller en lista över brister i arbetet och sätt att eliminera dem, samt, om det behövs, en varning om uppsägning eller att ytterligare vistelse i tjänsten beror på förbättrat arbete.

Det slutliga beslutet om uppsägning av en anställd fattas av chefen två eller tre nivåer högre än chefen själv. I alla fall kan den anställde överklaga beslutet om avskedande på högre ledningsnivå eller i domstol. Vissa företag har arbetskonflikter som behandlar klagomål om uppsägning från anställda. Sammansättningen av sådana uppdrag omfattar både företrädare för administrationen och arbetare.

I de flesta företag i moderna förhållanden är den rådande trenden att minska antalet anställda i funktionella tjänster i samband med omorganisationen av företaget som helhet. Till exempel har Ford och Chrysler sagt upp cirka 40% av sina funktionella servicearbetare. Tillsammans med minskningen av antalet administrativa anställda omstrukturerades systemet med informationsflöden och beslutsförfaranden.

Amerikanska företagare tenderar att vara mer en-till-en, medan japanska företagare tenderar att gynna konceptet med ett team.

Personalhanteringsmetoder.

Mänskligt kapital tillvägagångssätt. Små investeringar i utbildning. Det är lättare för en anställd att ”köpa” specifik kompetensutbildning. Formaliserad bedömning.
Arbetsmarknadsmetod. Yttre faktorer kommer först. Korttidsuthyrning. Specialiserad marknadsföringsstege
Hängivenhet för organisationens tillvägagångssätt. Direkta anställningsavtal. Externa incitament. Individuella arbetsbyggnader. Stabil tjänst karriär modell; den amerikanska modellen för organisationshantering anpassar sig till yttre omständigheter, förändringar som leder till en förändring av organisationen som helhet.

Amerikanska forskare - sociologer, ekonomer - noterar att under den nuvarande etappen av den vetenskapliga och tekniska revolutionen sker en dramatisk expansion av arbetarnas förmåga att påverka resultaten av produktion och ekonomisk verksamhet. Detta förklaras inte bara av att arbetaren idag sätter igång en enorm massa materialiserat arbete. Den moderna produktions- och hanteringsteknologins karaktär hindrar i många fall strikt reglering, kräver viss autonomi i beslutsfattandet direkt på arbetsplatsen och begränsar samtidigt möjligheterna till övervakning av operatörens handlingar. Den amerikanska sociologen D. Yankelovich betraktar expansionen av den moderna arbetarens individuella befogenheter i jämförelse med den partiella arbetaren under den industriella revolutionens era som ett av de definierande tecknen på den "andra industriella revolutionen". De noterade förändringarna i arbetets innehåll sker utan tvekan och har inverkan på omstruktureringen av arbetssättet för personalhantering.

Dessa förändringar är synliga inte bara vid produktionen, utan också på alla ledningsnivåer. Datorisering av ledningen idag gör det möjligt att eliminera ett antal mellanliggande länkar i dess mellanliggande nivå, särskilt de positioner där chefer huvudsakligen är engagerade i aggregering av information. Detta ökar komplexiteten och ansvaret för beslut som fattas på högsta nivå; ett antal befogenheter delegeras dessutom till de mellersta och lägre ledningsnivåerna. Många företag genomgår en radikal omstrukturering av chefer på lägre nivå, särskilt när det gäller att organisera "självstyrande arbetsgrupper". Samtidigt på många fabriker, till exempel det nya komplexet "Saturn" av "General Motors", försvinner figuren av befälhavaren helt från bemanningsbordet och ett försök görs att överföra hans funktioner till arbetsgruppen. Tvärtom blir ansvaret för högre arbetsledare som övervakar flera autonoma arbetsgrupper mycket mer komplicerat, och ledare måste arbeta annorlunda, använda ledarskap och övertalningsförmåga, öka uppmärksamheten på personalutbildning och hantering av det moraliska och psykologiska klimatet i team, inte för att nämna kunskap om ny teknik och datorvana.

Förändringar i arten av nödvändiga yrkeskunskaper, jobbkrav och ansvarsnivå bestämmer skyldigheten för specialutbildning och avancerad utbildning av anställda. Till exempel, vid Saturnfabrikerna, tar beredningen av arbetare innan arbetet påbörjas som en del av "självstyrande arbetsgrupper" från 3 till 6 månader och utförs enligt särskilda program.

Personalutbildning betraktas inom ramen för "personalresurser" som ett sätt att öka individuell arbetseffektivitet. Det antas att som ett resultat av utbildning kan klyftan i värdena på "värde" för anställda för företaget (i förhållande till de bästa) minskas med 2-3 gånger och vinsterna respektive öka.

Tillvägagångssättet till arbetskraften som en resurs innebär också en medvetenhet om de begränsade källorna för vissa kategorier av kvalificerade specialister, chefer, arbetare i jämförelse med produktionsbehov, vilket leder till konkurrens om innehavet av de viktigaste och knappaste kategorierna av den. Det privata kapitalistiska ekonomiska systemet vidgar klyftan mellan de snabbt föränderliga produktionsbehoven och den allmänna nivån och arten av yrkesutbildning av arbetare. Den vetenskapliga och tekniska revolutionen kräver ökade kostnader för företag för utbildning, yrkesutbildning, systematisk avancerad utbildning och omskolning. Strävan efter den mest kvalificerade arbetskraften med praktisk erfarenhet från många företag löser deras speciella problem, men ökar de allmänna obalanserna på arbetsmarknaden. Denna omständighet återspeglas i konkurrensen om arbetskraft av hög kvalitet. Övergången till proaktiva rekryteringsmetoder kräver dock en betydande höjning av personaltjänsternas budget. Beräkningar för ett företag visade att rekrytering av en specialist på högskola i genomsnitt kostar ett företag 3 gånger mer än konventionella rekryteringsmetoder bland dem som sökte till företaget. I företag som betalar sådana kostnader är arbetskraft inte längre en "gratis" resurs. Eftersom kapital investeras i det blir företaget intresserat av en tillräckligt lång och komplex användning av denna specifika "resurs".

I praktiken är detta tillvägagångssätt förknippat med sådana nya stunder i personalarbetet som att göra prognoser om behov för vissa kategorier av personal; särskild redovisning av kvalifikationer och yrkeskunskaper med bildandet av en databank; övergång till aktiva metoder för att rekrytera och välja personal utanför företaget; betydande utvidgning av tillämpningsområdet för intern personalutbildning; användningen av en årlig formaliserad utvärdering av arbetsresultat för att noggrant identifiera i företagets intressen varje anställds befintliga potential etc. Stora företag började skapa inslag av egen social infrastruktur för olika ändamål - från cafeterior till medicinska och fysiska apotek, program för att förbättra arbetsförhållandena och mer allmänna program för att förbättra livskvaliteten.

Ett antal företag som är intresserade av högkvalitativa mänskliga resurser har gjort stora ansträngningar under de senaste åren för att studera och utveckla nya tillvägagångssätt för sin planering och användning, nya former av ledningsorganisation. Således skapade 16 av de största företagen tillsammans "Association for Monitoring the External Environment", som på instruktion från de företag som finansierar det studerar effekterna av ny teknik, statlig reglering och andra externa faktorer på personalhantering.

Idag fungerar två trender samtidigt i användningen av arbetskraft i USA. Den första är företagens önskan att till fullo tillgodose behoven i sin egen produktion med arbetskraft av hög kvalitet och därigenom uppnå viktiga fördelar i konkurrenskampen. Branscher som är förknippade med nya områden för vetenskapliga och tekniska framsteg ställer mycket högre krav på kvaliteten på den anställda. Denna strategi innebär ytterligare investeringar, inte bara för utbildning och utveckling av arbetskraften, utan också för att skapa de nödvändiga förutsättningarna för dess fullständiga användning. Detta skapar i sin tur företagens intresse av att minska omsättningen och behålla anställda för företaget. Därför tendensen till en betydande expansion och omstrukturering av arbetet med personal.

Begreppet "mänskliga resurser" använder ekonomiska argument för att motivera nya tillvägagångssätt för personalanvändning och behovet av kapitalinvesteringar i utvecklingen av arbetskraftsresurser. I dessa fall, när arbetsgivaren hanterar ett överskott på arbetsmarknaden, lågutbildad personal eller motsvarande ekonomiska situation, vänder detta koncept andra aspekter och kombineras faktiskt med de mest arkaiska formerna av personalarbete, intensifiering av arbetskraften.

Förekomsten av många exempel på stora långsiktiga investeringar och stora organisatoriska ansträngningar från företag när det gäller rekrytering, utbildning och utveckling av personal, vilket skapar förutsättningar för ökad arbetskraftsproduktivitet bekräftar bara den allmänna regeln enligt vilken personalpolicyn för företag bestäms av ekonomisk bedömning av effektiviteten av de uppkomna kostnaderna.

Valet av en strategi för personalarbete bestäms av de verkliga förutsättningarna för företagens funktion. De beror i sin tur till stor del på den nuvarande mekanismen för statlig monopolreglering.

Sektion 2

Japan har sin egen särdrag inom personalhantering, som bygger på följande funktioner: anställa arbetstagare för livstid eller för lång tid; löneökning med anciennitet; arbetstagares deltagande i fackföreningar som skapas på företaget.

Följande grundprinciper för den japanska typen av ledning kan särskiljas:

sammanvävning av företags och anställdas intressen och sfärer, högt beroende av en anställd av hans företag, vilket ger honom betydande sociala garantier och förmåner i utbyte mot lojalitet till företaget och en vilja att skydda dess intressen.
kollektivets prioritet framför individen, uppmuntra till samarbete mellan människor inom företaget, inom olika små grupper, en atmosfär av jämlikhet mellan anställda oavsett deras positioner;
upprätthålla en balans mellan inflytande och intressen hos de tre huvudkrafterna som säkerställer företagets funktion: chefer, specialister och investerare (aktieägare);
bildande av partnerskap mellan företag - affärspartners, inklusive mellan leverantörer och köpare av produkter.

Personalhanteringssystemet i Japan förutsätter således anställningsgarantier, utbildning av nya arbetare, ersättningar beroende på tjänstens längd och ett flexibelt lönesystem.

Garanterad anställning tillhandahålls i viss utsträckning i Japan av ett livslångt sysselsättningssystem som gäller för arbetstagare tills de når 55-60 år. Detta system täcker cirka 25-30% av de japanska arbetarna som är anställda i stora företag. Men vid en kraftig försämring av det finansiella läget går japanska företag fortfarande genom uppsägningar. det finns inga officiella dokument angående anställningsgarantier. Trots det tror man att arbetssäkerhet från japanska företag till sina anställda är kärnan i den framgång de har uppnått för att förbättra produktiviteten och produktkvaliteten, för att säkerställa medarbetarnas lojalitet till deras företag.

Japanska företag anser att en chef bör vara en specialist som kan arbeta i någon del av företaget. Därför, när man förbättrar kvalifikationerna, väljer chefen för en avdelning eller division ett nytt verksamhetsfält där han inte har arbetat tidigare.

Företag använder en kombination av yrken, förmågan att arbeta i ett team, en förståelse för vikten av sitt arbete för en gemensam sak, förmågan att lösa produktionsproblem, länka lösningen av olika problem, skriva kompetenta anteckningar och rita diagram som en kriterium.

I de flesta företag innebär anställning att bekanta medarbetaren med en beskrivning av den avsedda jobbfunktionen, rättigheter och skyldigheter. Om det specifika jobb som den anställde accepteras inte ingår i årsplanen, är dess motivering nödvändig, enligt vilken den föreslagna tjänsten måste kvalificeras av personalavdelningen för att den ska ingå i det befintliga ersättningssystemet.

Rekryteringen börjar efter att förslagen om en ny tjänst godkänts av ledningen. Personalavdelningen hjälper chefen för avdelningen där vakansen meddelas att välja kandidater till de anställda. Han brukar upprätta en kort lista med kandidater som passar kvalifikationerna för tjänsten. Vissa företag anser att det är obligatoriskt att inkludera anställda från andra divisioner i deras företag på kandidatlistan. Extern rekrytering utförs genom reklam, personliga kontakter, professionella rekryteringsföretag och tillgängliga elektroniska databaser. Kandidaterna på listan går vanligtvis igenom en serie intervjuer med framtida ledare (två till tre nivåer uppåt), kollegor och vid behov med underordnade. Intervjueresultaten sammanfattas och kompletteras med rekommendationer. Det slutliga valet görs av den närmaste handledaren. Nissans motto "Företaget är personalen" sammanfattar japanska företags personalpolitik på ett kortfattat sätt.

Inom personalhantering finns det tre sammanlänkade tillvägagångssätt som härrör från ekonomiska och organisatoriska teorier.

Det första tillvägagångssättet är relaterat till bildandet av humankapital. Det bygger på organisationens önskan att utveckla sin egen personal snarare än att rekrytera utomstående. Detta tillvägagångssätt är en variant av "bygg eller köp" -filosofin: vissa företag tycker att det är mer ekonomiskt att köpa än att göra komponenter till sin produkt, andra föredrar att köpa färdiga talanger utifrån, snarare än att investera i dess förberedelse och utveckling.

Denna strategi har sina positiva och negativa aspekter. Under förhållanden med höga konkurrenskraftiga externa arbetsmarknader är det mer lönsamt för en organisation (för att undvika förlust av en anställd) att fastställa höga löner för en anställd för ytterligare kvalifikationer. I det här fallet betalar organisationen den anställde för nya färdigheter som gör att han kan förvärva och samla erfarenhet. För medarbetaren är detta en gåva från organisationen för att minska personalomsättningen, eftersom kostnaden för erfarenhet är ytterligare utbildning.

Det andra tillvägagångssättet är förknippat med användningen av faktorer i personalhanteringen som motiverar arbetsgivaren att söka efter en optimal yrkesprofil på den externa arbetsmarknaden. Man bör komma ihåg att arbetskraftens attraktion till utländska marknaden är förknippad med vissa begränsningar. Således är vissa kostnader nödvändiga för urval av personal, det finns vissa hinder till följd av fackföreningarnas verksamhet, marknadsförhållanden kan minska tillgången på kvalificerad arbetskraft, vilket krävs för en given organisation. Under dessa förhållanden ökar användningen av en extern arbetsmarknad kostnaderna för att anställa arbetare.

Som ett resultat blir det mer lönsamt för organisationen att utveckla sin personalstyrka utifrån sina egna regler. Uppmärksamhet ägnas åt att behålla skickliga och erfarna arbetare med höga krav på varje jobb. Personalomsättning och brist på sysselsättning ses som kostsamma konsekvenser av att använda den externa arbetsmarknaden.

Det tredje tillvägagångssättet bygger på begreppet organisatoriskt engagemang, vilket leder till skapandet av en beteendemodell för organisationen. I det här fallet är medarbetarnas engagemang i dess verksamhet sådan att de identifieras med organisationen. Det ekonomiska förhållandet mellan arbetstagaren och arbetsgivaren förstärks av avtal mellan anställda och organisationen, som bestämmer löner, andra ekonomiska parametrar som fastställer ansvar och begränsar maktmissbruk. Men samtidigt ingår psykologiska faktorer, till exempel arbetstagarens samvetsgrannhet, uppgiftens säkerhet och dess beroende av prestanda, företagets personliga värderingar och värderingar, individuella och grupprelationer etc.

Denna kombination av ekonomiska och psykologiska parametrar syftar till att i arbetstagarens arbetsuppgifter inkludera ansvaret för resultaten av prestanda i en miljö med stort förtroende för honom. Om en ledningsfilosofi för en organisation är "samvetsgrann dagligt arbete för en viss dagslön", kommer dess "psykologiska kontrakt" med anställda att präglas av närvaron av ett stort antal "blå krage". Om hennes filosofi är att ge ett meningsfullt och givande arbete kommer hon att investera mer i arbetarutveckling. Ett toppstyrt HR-ledningssystem centraliserar val, utvärdering, belöning och utvecklingsbeslut; bottom-up management-systemet distribuerar lösningar till alla nivåer.

Ett system för mänskliga resurser som syftar till grupputförande kommer att ta hänsyn till social kompatibilitet i urvalsprocessen. Det kommer också att använda ett gruppcentrerat poängsystem och ge belöningar som är acceptabla för gruppen som helhet.

1. "Human capital" -metoden.

Japansk modell: Stora investeringar i utbildning. Den anställde behöver "höjas" Allmän utbildning. Oformaliserad bedömning.

2. "Arbetsmarknad" -metoden.

Japansk modell: Interna faktorer kommer först. Långtidsanställning (livstid). Icke-specialiserad marknadsföringsstege.

3. Tillvägagångssättet "organisationens engagemang".

Japansk modell: Interna incitament. Grupporientering på jobbet. Komplex avancemangsstege ("orm")

I den japanska ledningsmodellen är de viktigaste förändringsmekanismerna knutna till de interna mekanismerna för arbetsförmedling.

Den japanska modellen för personalhantering har följande funktioner:

a) allmänna etniska drag - hårt arbete, högutvecklad estetisk känsla, kärlek till naturen, efterlevnad av traditioner, en tendens att låna, etnocentrism, praktiskt;
b) drag av gruppbeteende - disciplin, hängivenhet till auktoritet, pliktkänsla;
c) vardagliga drag - artighet, noggrannhet, självkontroll, sparsamhet, nyfikenhet.

Införandet av element i familjeförhållanden i ledningen av japanska företag skapade gynnsamma förutsättningar för att stärka arbetsdisciplinen, förbättra mellanmänskliga relationer vertikalt och horisontellt och, i slutändan, för att öka produktionseffektiviteten.

En av komponenterna i den konceptuella grunden för personalkontroll kan kallas "totalt engagemang". Detta koncept omfattar ett antal bestämmelser som bekräftar arbetsprocessens kolossala prestige i arbetarnas ögon.

"Totalt engagemang" motsvarar dominansen av brigadens arbetsmetoder i japanska företag. Det finns en låntagning från idéer och praxis om hur familjer-klaner fungerar. Osjälviskt arbete av hela teamet, där varje medlem skulle lösa sig spårlöst, betraktades alltid som en patriotisk plikt, det bästa sättet att uppnå produktionsmål.

En anställd, som är en del av en brigad, känner att han är i sin vanliga "familjebarm", mobiliserar omedelbart för att skydda honom genom hårt arbete och är mest rädd för att svika sina kollegor med inkompetens eller otillräcklig flit. Förresten, dessa rädslor får honom i synnerhet att vara entusiastisk över att delta i rotationssystemet, det vill säga behärska relaterade yrken och därigenom säkerställa ömsesidig hjälp och utbytbarhet för gruppmedlemmar.

Varje anställds ständiga och djupa oro för brigadens intressen utgör bakgrunden mot vilken arbetskonkurrens utspelar sig i japanska företag. Men det måste betonas att målet med tävlingen inte är att överutföra de tilldelade uppgifterna, utan deras noggranna uppfyllelse.

Den andra komponenten i den konceptuella grunden för personalkontroll kan betraktas som "förtroende". Detta koncept beskriver medarbetarnas fasta övertygelse om att alla deras bidrag till företagets framgång, alla uppoffringar som gjorts för välståndets skull, förr eller senare, kommer att belönas i en eller annan form.

I Japan har systemen för "livslång anställning" och löneansättning blivit utbredda: den förstnämnda har som huvudroll att garantera stabil sysselsättning, oavsett marknadssvängningar och andra faktorer, och den senare är att garantera ökade betalningar för långsiktig lojalitet mot företaget.

Systemet med "livslång anställning" omfattar nästan uteslutande akademiker från utbildningsinstitutioner som inte tidigare har kommit ut på arbetsmarknaden, inte har yrkeskompetens alls och, vilket är mycket viktigt i Japan, yrkeskompetens som uppfyller kraven i anställande företag.

Därför passerar nykomlingar först och främst genom mekanismen för industriell utbildning med rotation för olika typer av sin yrkesprofil för att identifiera lämplighet, den bästa kompatibiliteten med en eller annan av dessa typer, och först efter att ha genomfört en utbildningskurs bör de vara riktat till ett specifikt jobb.

Den tredje komponenten i den konceptuella grunden för personalkontroll är "känslomässig närhet". Denna term återspeglar ganska exakt kärnan i uttalandena från ett antal teoretiker och utövare av japansk ledning om spårning av officiella och personliga hinder inom arbetskollektivet för att skydda den från de skadliga konsekvenserna av stressiga, konfliktsituationer. "känslomässig närhet" förekommer främst på arbetsplatsen, i produktionsprocessen. Till viss del sker detta på grundval av enkel kommunikation mellan individer som arbetar sida vid sida. Den största bördan bär dock åtgärder som bidrar till att arbetstagarnas deltagande i företagsstyrning utökas.

De japanska företagens tidiga och noggranna beredskap för uppfattningen om "deltagande i ledningen" säkerställdes både genom reproduktion av klans tullar i företag med deras grupporientering, och genom systemen för "livslång rekrytering" och betalning efter anciennitet, vilket skapar och bevara beständigheten i den mest produktiva delen av arbetskraften, och det är mycket viktigt ur synpunkten att maximera "känslomässig närhet", det traditionella beslutsfattande systemet ("ringar").

Detta system är baserat på användningen av ett projekt med en eller annan lösning som kan föreslås för företagets ledning av olika representanter för ledningsskiktet från topp till botten längs länkarna i organisationsstrukturen för utvärdering. Huvudmålet med att lansera ett projekt i kommunikationskanaler är att uppnå allmän enighet om den rekommenderade lösningen.

Vissa utländska experter ser i "ringar" -systemet sådana potentiella nackdelar som långsamhet och spridning av ansvaret för prestanda. Uppenbarligen tillämpar de även denna gång mekaniskt västerländska normer.

Den klanliknande karaktären hos ett japanskt företags förvandling av personalens överenskommelse med beslutet till en nödvändighet som inte kan ignoreras på något sätt. Bakom det som verkar vara långsamt för en utomstående, finns ett noggrant genomfört informations- och konsultarbete som täcker en bred massa anställda, inklusive naturligtvis representanter för "lägre klasser", det arbete som gör beslutet "en kollektiv egendom "och därför obligatoriskt för genomförande.

Slutsats

Det finns olika metoder för att lösa problemet med att tillgodose behovet av personal i företag i Japan, Västeuropa och USA.

Det japanska utbildningssystemet tillhandahåller utbildning av en specialist med en bred profil. Man tror att behärskning av specifika färdigheter i arbetet inom något område är privilegiet för en specifik organisation, och inte en utbildningsinstitution. Därför utförs täckningen av personalbehov för lägre positioner i japanska företag på bekostnad av externa källor och kraven på personal i högre positioner - på bekostnad av interna källor.

Västeuropeiska företag föredrar i många fall interna källor för att täcka behovet av personal, även om formellt villkoren för tävlingen för att tillsätta en ledig tjänst är likvärdiga för både externa sökande och för företagets egna anställda.

Amerikanska företag skiljer inte mellan betydelsen av interna och externa källor för täckning för personalbehov, vilket ger lika möjligheter vid urvalet av en ledig tjänst, både för sina anställda och för externa sökande.

Material som distribueras inom ramen för forumet för pedagogiska idéer "LESSON"

Den är kategoriskt inhägnad med ställföreträdande material på de andra internetportalerna och i form av massinformation, liksom att bredda, överföra eller kopiera på något sätt utan skriftligt tillstånd till portalen Osvita.ua.

Om vi betraktar utländska erfarenheter av att hantera personal i ett företag, kännetecknas den japanska stilen av personalhantering genom en manifestation av respekt för en person, som bildas på grund av ett livslångt rekryteringssystem, obetydlig differentiering av marknadsföring, som samt systematisk utbildning och engagemang av personal i ledningen. Det livslånga rekryteringssystemet är värdefullt för att få personalen att känna att "alla är i samma båt". Samtidigt finns det många möjligheter för personalen att flytta på övervåningen och höja lönerna. Men differentieringen av arbetare är försumbar, så de tycker att samvetsgrant arbete är fördelaktigt. Å andra sidan förbättrar förståelsen av rollen för ditt arbete en tonvikt på lärande och stärkt deltagande i ledningen. Dessa faktorer leder till hög produktivitet, lyhördhet för innovation och i slutändan hög konkurrenskraft på globala marknader.

Japansk ledning baserad på kollektivism använde och fortsätter att använda moraliska och psykologiska inflytandehandtag på individen. Förvaltningsspecialisten Hideki Yoshihara lyfte fram ett antal funktioner som kännetecknar japansk ledning.

ь Garanti för anställning och skapande av en förtroendefull miljö. Detta leder till en stabil personalstyrka och en minskning av personalomsättningen. Sysselsättningsgaranti i Japan tillhandahålls av ett livslångt sysselsättningssystem - ett fenomen som är unikt och i stort sett obegripligt för det europeiska tänkandet.

ь Publicitet och öppenhet för företagsvärden. När alla arbetstagare har tillgång till information om företagets politik och verksamhet, utvecklas en atmosfär av delaktighet och delat ansvar, vilket förbättrar kommunikationen och ökar produktiviteten.

b Insamling av data och deras systematiska användning för att förbättra produktionens ekonomiska effektivitet och produkternas kvalitetsegenskaper. Detta betonas.

b Kvalitetsorienterad förvaltning. Chefen bör ägna maximal insats åt kvalitetskontroll.

ь Permanent närvaro av ledningen i produktionen.

ь Bibehålla renhet och ordning.

Japansk ledning kan kännetecknas som strävan efter att förbättra mänskliga relationer, vilket inkluderar: konsekvens, anställdas moral, anställningsstabilitet och harmonisering av relationerna mellan arbetare och chefer.

Japanerna antog mestadels moderna förvaltningsmetoder från amerikanerna, men de anpassade dem kreativt till de nya förhållandena och den japanska mentaliteten. Japansk ledning innehåller ett antal koncept som skiljer den från ett antal ledningssystem i andra länder. De viktigaste av dem är:

Systemet för livslång anställning och processen för kollektivt beslutsfattande;

Yu-begreppet livslångt lärande, vilket leder till självutveckling;

Du är mottaglig för nya idéer.

I allmänhet kan det japanska ledningssystemet ses som en syntes av importerade idéer och kulturtraditioner. "Arbetsgivare använder inte bara mänskligt arbete, de använder allt", är en kort formel som förklarar förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare.

För att upprätthålla disciplinen och förbättra kvaliteten på arbetet förlitar sig den japanska ledningen mer på belöningar (certifikat, gåvor, pengar, extra ledighet) än på straff (påtal, böter, avskedanden). Japanska chefer är extremt ovilliga att tillgripa straff. Och uppsägning av en anställd är tillåten i fall av stöld, acceptans av mutor, sabotage, grymhet, avsiktlig olydnad mot instruktioner från högre tjänstemän. Således blir personalhantering en strategisk faktor på grund av behovet av att garantera livslång anställning.

Den japanska chefen identifierar sig mycket nära det företag som anställde honom. Många anställda tar sällan vilodagar och utnyttjar ofta inte sin betalda ledighet fullt ut eftersom de anser att det är deras plikt att arbeta när företaget behöver det. Lokala företag ger sina anställda trygghet och använder ett anciennitetsbaserat belöningssystem för att förhindra att medarbetaren lämnar ett annat företag. En anställd som flyttar till ett annat företag förlorar sin anställning och börjar om igen. Det livslånga sysselsättningssystemet bygger på garantin för arbetstagarens anställning och på garantin för hans befordran. Personalen rekryteras utifrån personliga egenskaper och biografiska data. Lojalitet värderas mer än kompetens. Vid valet av sökande till ledning på högsta nivå lägger man största vikt vid förmågan att leda människor.

Sedan slutet av 1800 -talet har USA baserat sig på att kopiera brittisk organisations- och entreprenörsupplevelse. Vid det här laget har det bildats som en organisk sammansmältning av teoretisk forskning och avancerad erfarenhet. En mycket konkurrenskraftig miljö och ökad mottaglighet för nya metoder bidrog till att skapa en effektiv strategi för organisation av personal av amerikaner.

I Amerika är det vanligt att en bra ledare för ett litet företag föredrar att kommunicera direkt med sina underordnade och be om deras åsikt i många frågor. Om företaget har ett tydligt formulerat uppdrag kan det effektivt motivera anställda och ge dem förtroende för vikten av det utförda arbetet. I amerikanska företag tror man att varje anställd är unik, och en individuell hanteringsmetod bör tillämpas för varje. Det är viktigt för underordnade om chefen hjälper dem i sina dagliga angelägenheter, om de ger dem karriärmöjligheter. Till exempel, om en av de underordnade är intresserad av att leda en avdelning, bör han förklaras vad och hur han måste göra för att nå målet. En chef måste visa att han ger en möjlighet till marknadsföring för absolut alla och gör ett val inte på grundval av personliga gillar och ogillar, utan utifrån kriterier som är tydliga och begripliga för alla.

De kan klassificeras enligt följande:

§ individuellt ansvar;

§ beslutet fattas av chefen;

§ affärsrelationer kombineras aldrig med personliga;

§ den relativa självständigheten för cheferna för enskilda avdelningar vid företaget;

§ brist på känsla av lojalitet bland anställda till deras företag;

§ enkelhet i ledarens handlingar (övergång till själva essensen av frågor, deras pragmatiska klassificering och deras direkta lösning).

I USA är individualismens anda mycket utvecklad, där alla tar hand om sig själva. Den andliga grunden för amerikansk ledning är den kristna religionen i det protestantiska samfundet.

Direktören för det amerikanska företaget General Electric Jack Welsh formulerade sina 6 principer för hantering mycket bra:

W att uppfatta verkligheten som den är, utan anspråk på vad den var tidigare eller vad den skulle vilja se;

Ш inte att hantera, utan att styra;

Var uppriktig med alla;

Ш införa förändringar innan de tvingas;

Ш tävla inte om det inte finns någon konkurrensfördel;

Ha kontroll över din egen andel, annars gör någon annan det åt dig.

Det finns ingen klart formulerad nationell modell eller ledningskoncept i Ryssland. Den ryska ledningen representerar sin symbios av europeisk och asiatisk stil. Orsakerna till avsaknaden av en chefs egen modell är följande:

kort period av marknadsförhållanden i landet;

brist på kunskap, motsvarande internationella krav och marknadsförhållanden, bland majoriteten av ryska ledare;

Funktion av anläggningar för "roll-off";

minimering av de mest föredragna verksamhetsområdena;

Landets multinationella, storleken på dess territorium och skillnader i lagstiftningen för de tertiära maktorganisationerna underlättar organisationernas arbete.

Under moderna förhållanden kan inte ens en mycket erfaren chef alltid, utan användning av specialverktyg och metoder, objektivt jämföra fördelar och nackdelar med lösningar inom personalhantering och välja den bästa. För att effektivisera personalförvaltningen i företaget är det nödvändigt att studera utländska stilar och metoder för personalhantering.

Exempelvis uppstod vissa svårigheter när man försökte exportera japansk förvaltning utomlands. Så naturligt för de anställda i detta land, företagets anda - familjen, när japanska chefer frågar sina avdelningar om detaljer om deras liv utanför ramen för officiella arbetsuppgifter, var européer och amerikaner som blev anställda i utländska dotterbolag till japanska företag uppfattas som störningar i privatlivet.

Följande omständighet är absolut inte typisk för Japan. Vanligtvis innebär en anställds avgång från företaget hans fullständiga isolering från sina tidigare kollegor, avbrottet av alla vänliga band med honom. Det säger sig självt att den som avgick inte kan gå tillbaka. Det fanns prejudikat när anställda som accepterade erbjudanden från andra företag återvände efter en tid, och de togs till positioner som inte var lägre än de som de hade i detta företag tidigare. Samtidigt bevaras alla positiva egenskaper hos japansk ledning, såsom teamorientering, ömsesidig hjälp, flexibilitet, informella definitioner av ansvarsområden och arbete, utbytbarhet i Sony. Denna kombination gör att företaget kan bli framgångsrikt på både inhemska japanska och internationella marknader.

Det finns två avdelningar i japanska företag, som vad gäller deras funktioner och struktur inte har exakta motsvarigheter i västerländska organisationer.

En av dem är den så kallade generalavdelningen ("somu-bu"). Han behandlar juridiska frågor, interna relationer, relationer med aktieägare, myndigheter, branschorganisationer och närstående företag, dokumentation.

Den andra är personalavdelningen (jin-jibu), som ofta är en utlöpare av somu-bu och snurrar ut när ett företag når en viss storlek. Den fungerar som den centrala enheten för alla personalfrågor.

Personalhantering i Japan är mer än bara en av de många funktionerna som är gemensamma för alla affärsorganisationer, den rankas i samma viktordning som produktion, försäljning och ekonomisk förvaltning. Det manifesterar företagsfilosofi och ett slags arbetsorganisation i den privata sektorn, som kan betecknas med termen "industriell familj".

En industriell familj betyder att ett kommersiellt eller industriellt företag ses inte bara som en ekonomisk enhet, utan också (ännu viktigare) som en gemenskap av människor som arbetar här. För de flesta av dem förkroppsligar någon organisation till viss del bilden av den mänskliga familjen.

Anställda associerar deras nuvarande och framtida sociala status, liksom möjligheter till fysisk och andlig utveckling, på många sätt och ibland helt, med sitt företag, som tar hand om människor, inklusive områden som inte är relaterade till tjänsten. Denna filosofi om entreprenörskap kommer till uttryck i normen (av ekonomiska skäl genomförs det inte alltid) långsiktiga anställningar och den stora betydelse som läggs på anciennitet.

Inte en enda medlem av "familjen" bör lämnas utan oro för sin framtid när han lämnar företaget, även i svåra tider.

De äldre medlemmarna i ”familjen” behandlas mer respektfullt än de yngre, eftersom lång anställning innebär lojalitet mot företaget och mycket erfarenhet - både arbete och liv.

För att sammanhållningen i gruppen ska bibehållas och stärkas måste harmoni ("va") ständigt upprätthållas i den på alla nivåer. Istället för domen "du har rätt, men han har fel", bör du alltid söka en kompromiss.

Personalmöten hålls inte så mycket för att fatta beslut eller information om det, utan för att uppmuntra deltagande i företagets angelägenheter. Informell och frekvent kontakt är avgörande för att skapa konsensus. I detta sammanhang upprätthåller ledaren harmoni mer än att dra eller skjuta gruppen.

Eftersom allas öde beror på företagets öde måste alla behandlas lika. Lika betyder inte detsamma. Det finns socialt accepterade normer i landet som skiljer människor efter formell utbildning, tjänstgöringstid, ålder, tjänst och till och med kön.

Allt detta beaktas i standardlönesystemet, som täcker alla fast anställda. I japanska företag brukar det skilja mellan två nivåer av talanghantering - företagsnivå och individnivå.

På företagsnivå är personalavdelningen den centrala enheten som hanterar de formella aspekterna av personalhantering. Dessutom bistår han på alla möjliga sätt vid genomförandet av detta ledarskap på individnivå, där alla och alla - chefer, underordnade och kollegor - måste hantera de personliga och informella aspekterna av att arbeta med personal, med andra ord, harmonisera mellanmänskliga relationer på plats. Personalavdelningens centrala position är organisatoriskt inte fastställd. Det fastställs av arbetarna själva. De antar vanligtvis att de har anställts för att arbeta för företagets bästa, snarare än att göra ett specifikt jobb, vilket indikerar en övervägande grupporientering framför individuell inriktning. De vet att de kommer att överföras från ett jobb till ett annat, från en avdelning till en annan, detta kommer att förändra deras status i underavdelningen och den kontroll som undergruppen utövar över dem. Deras medlemskap i företaget är oförändrat. I den meningen känner de ständig kontroll från HR -avdelningen.

Organisationsstrukturen för ett japanskt företag återspeglar företagets filosofi. I väst, där det viktigaste är ekonomisk effektivitet, byggs företaget utifrån den funktionella arbetsfördelningen och tenderar därför till en horisontell struktur, eftersom varje division arbetar oberoende, i enlighet med dess specialisering. I Japan, där tyngdpunkten ligger på personliga aspekter, är strukturen baserad på ömsesidigt bistånd och hierarki, och därför är den ganska vertikal.

Företagets huvudsakliga avdelningar är avdelningar ("bu"), sektioner ("ka") och undersektioner ("kakari"). Det bör noteras att det finns en tydlig skillnad mellan vita halsband (kontorsarbetare) och blå krage (manuella arbetare). Jinji hänvisar till kadrehanteringen av icke-fackliga kunskapsarbetare, och romer hänvisar till fackliga arbetstagare med blå krage. HR -avdelningen ansvarar för att samla in data om den anställdes prestation, lönenivå, arbetsförhållanden etc. i närstående och andra företag. Information erhålls genom personlig kontakt med kollegor från andra företag, samt besök av specialiserade myndigheter och organisationer som arbetsministeriet, Japan Productivity Center, sekretariatet för branschorganisationen och särskilt Japan Federation of Employers 'Association.

Arbetskraftsplanering, som är nära besläktad med företagsplanering, är fortfarande ett undantag i Japan.

Under nuvarande affärsförhållanden anses följande värda:

Vanligtvis håller företagen bara noga koll på bara en långsiktig mätmetod-en balanserad arbetskraftsstruktur. Det finns två skäl till detta. Den första är ekonomisk: varje år går ett visst antal arbetstagare i pension när de når åldersgränsen (när de får den högsta lönen). Detta minskar lönekostnaderna avsevärt eftersom de ersätts av oerfarna gymnasieexamen, som är de minst betalda i företaget. Den andra anledningen är att upprätthållandet av en specifik åldersstruktur gör det lättare att bli befordrad.

Genom att vara i ständig kontakt med andra avdelningar och veta deras årliga krav, förbereder HR -avdelningen arbetskraftsprognoser för hela företaget för nästa räkenskapsår. För att göra detta måste han beräkna det maximala antalet nyutexaminerade som ska anställas och deras initiala lön. Personalresurser förutspår beräknade arbetskostnader. Slutligen lägger han fram sina egna budgetkrav, varav de största kostnaderna är rekrytering, utbildning och specialkostnader.

Rekrytering, utbildning av personal, deras marknadsföring, disciplinära åtgärder och permitteringar, lösning av frågor relaterade till löner och arbetsvillkor, sociala förmåner samt arbetsförhållanden är HR -avdelningens befogenhet. Avdelningschefer kan göra sina förslag, de hörs innan de fattar ett beslut.

Övertid ses på två sätt i japanska företag. För det första är användningen mer ekonomisk än att rekrytera ytterligare arbetskraft för att möta fluktuerande efterfrågan. För det andra genererar det ytterligare inkomster för anställda.

Övertid betraktas här inte som en manifestation av produktionschefernas inkompetens eller felaktig planering av användningen av arbetskraft. Med samtycke från arbetstagarrepresentanterna (eller fackföreningen) kan de utses när som helst och för vilken period som helst. Enligt den japanska arbetslagen kan en arbetsgivare förlänga arbetstiden som anges i art. 7, 32, 40, eller tilldela helgarbete, om han träffar en överenskommelse med en fackförening, när det finns en och som omfattar majoriteten av anställda i företaget, eller i avsaknad av en fackförening med personer som representerar majoriteten av de anställda, och lämnar det skriftligt till förvaltningsinstitutionen.

För underjordiskt eller annat hälsoskadligt arbete bör övertiden dock inte överstiga två timmar per dag.

Som ett resultat, i många företag, står övertid för cirka 10-15% av månadslönen för vanliga arbetare. HR -avdelningen övervakar övertidsbetalningar. Detta var efterkrigstraditionen. Men nuförtiden tenderar unga arbetare att undvika övertid, eftersom deras fritid ofta är viktigare än extra lön. Förutom lagstadgade sociala förmåner (sjuk-, arbetslöshet- och arbetsolyckeförsäkring) och ålderspensioner finns det många andra sociala program i japanska företag.

Bostäder och sovsalar, rekreationsmöjligheter, kulturprogram, bostadslån, subventioner för måltider och shopping i företagsbutiker hanteras alla centralt av HR -avdelningen.

Personalavdelningen behandlar också alla förmåner. Till exempel, när det gäller en territoriell överföring av en anställd i ett företag, subventionerar han flytten av hela familjen och letar efter bostäder för henne.

Idealet för ett japanskt företag är att rekrytera en permanent arbetskraft från gymnasieexaminerade som skulle stanna hos företaget fram till åldersgränsen. Urvalskriterierna för sökande är sociala snarare än ekonomiska.

Ett japanskt företag tror generellt att specialisering och arbetsfördelning och betoning på individuell effektivitet kan skada företagets effektivitet som helhet. Därför är det grupparbete och samarbete som oftast uppmuntras med tonvikt på hela företagets intressen.

Rekryteringen av anställda är inriktad på att tillgodose företagets allmänna intressen, och inte på att utföra ett visst jobb på en specifik plats. Nyanställda rekryteras av företaget, inte av en enskild chef. I bästa fall bjuder företaget in nya medarbetare, vilket indikerar ett stort antal anställningar: produktion, försäljning, kontorstjänst etc.

Även när arbete blir onödigt får folk inte sparken. Företaget ger dem omskolning och överför dem till andra platser eller till sina regionkontor.

Skoleexaminerade utan arbetslivserfarenhet rekryteras varje år så att företaget kan föra dem till lämplig kompetensnivå och internalisera företagets kultur, samtidigt som arbetskraftens åldersstruktur behålls. Det är en viktig indikator på organisatorisk dynamik och förmågan att vara tekniskt innovativ.

Företagets årsbokslut anger alltid medelåldern för de anställda.

Under efterkrigstiden genomfördes den årliga rekryteringen av arbetare i tre huvudgrupper: gymnasieskola (9 klasser obligatorisk utbildning, en ungdom 15 år), högre skola (12 års studier, 18 år) och fyra -årshögskola (16 års studier, ålder - 22).

Idag är rekryteringen av högskoleexaminerade mycket begränsad, eftersom ungdomar främst går in på gymnasiet, och många företag kräver arbetskraft med just denna utbildningsnivå. Gymnasieelever hittar bara jobb i mycket små fabriker och butiker.

De flesta gymnasieelever anställs av medelstora och stora tillverkningsföretag som arbetare; några av de kvinnliga akademikerna blir assistenter för kontorister eller säljare i stora företag inom handel och service. Universitetsutbildade män rekryteras som kandidater till chefspositioner. Flickor som tog examen från universitet är inte av intresse för stora företag, eftersom de troligen inte kommer att arbeta länge och kommer att gifta sig vid cirka 25 år.

Under många år uppmärksammade japanska företag inte nya anställda i andra kategorier, till exempel utexaminerade från tvååriga högskolor (mestadels kvinnor), yrkesskolor och skolor som tilldelar magisterexamen. Men nu förändras attityden till dem.

Små företag är angelägna om att rekrytera skolutexaminerade. Det är svårt för dem att locka ungdomar med högskoleexamen om de inte är kända för att snabbt växa tack vare tillämpningen av ny teknik. Små företag måste förlita sig på övergången av arbetsföra arbetare från andra företag och bjuda in personer med en viss arbetserfarenhet. De anställs för permanenta jobb fram till den 1 april (rekryteringsdatum för gymnasieexamen). Dessa arbetare är mindre värderade än de som kom direkt från skolan: i åtminstone flera år efter att de började på företaget är deras löner lägre och utvecklingen är långsammare.

Stora företag vänder sig till denna kategori av arbetare endast i undantagsfall, till exempel när medelåldern för arbetare stiger snabbt, vilket var typiskt för vissa elektriska och elektroniska företag i slutet av 1960 -talet.

Det finns vanligtvis ett slags tyst överenskommelse att inte tjuva kvalificerade anställda från konkurrenter i sin bransch. I själva verket är det bara utländska företag som använder rekryteringsbyråns tjänster för att identifiera personalen som är intressanta för dem från konkurrenter.

Eftersom tillsvidareanställning innebär långsiktigt arbete och akademiker och företag tar sitt val på allvar. För akademiker, första anställningen bestämmer nästan alltid deras framtid. När man byter jobb av någon annan anledning än familjeförhållanden eller företagskonkurs, misstänker samhället antingen egoistiska motiv ("han driver bara sitt eget ekonomiska välbefinnande") eller negativa personlighetsdrag ("han arbetar inte med andra människor"). Det tar också tid för nykomlingen att fullt ut accepteras av samhället.

Vid byte av jobb måste personen gå med på lägre löner och långsammare framsteg jämfört med företagets kaderarbetare.

De flesta skolor organiserar uppsökande möten och konsultationer för sina alumner, postar företagsflygplan med erbjudanden på anslagstavlor, förbereder företagsinformation och ger rekommendationer. När det är möjligt och bekvämt inbjuder de representanter för stora företag och företag att träffa alumner, berätta om en specifik bransch, att informera dem om företag.

De mest lovande akademikerna börjar förbereda sig för valet av företag i början av examensåret. Denna utbildning inkluderar bekantskap med företagens verksamhet, deltagande i möten som hålls av skolan, samtal med tidigare akademiker.

Efter att ha granskat de sökandes personliga filer och valt de mest värda ombeds de att skriva en uppsats och sedan gå igenom den första intervjun. Om resultaten är tillfredsställande antas kandidater till en andra intervju och testas ibland.

Vissa företag genomför också gruppintervjuer där sökande diskuterar ett visst ämne med sökande från andra skolor.

Många företag prioriterar informella preliminära intervjuer. De förs i form av privata samtal mellan arbetssökande och gamla anställda från samma skola som arbetar på personalavdelningen.

Från och med den andra intervjun kan andra omedelbara handledare också delta i den, och i slutet av urvalsförfarandena även högsta tjänstemän.

Efter den sista intervjun tar företaget ett preliminärt anställningsbeslut och meddelar dem som anställts personligen eller genom en gammal anställd. Detta preliminära beslut krävs eftersom det fattas några dagar innan den sökande tar examen, och mycket kan hända innan den formella anställningen nästa april.

För att förhindra dem som har anställts av ett annat företag har företaget kontakt med dem, till exempel genom att hålla möten med anställda på HR -avdelningen och andra anställda, och ibland med företagets ledningsgrupp.

Det finns många rättsliga prejudikat som slår fast att ett företag inte kan vända ett preliminärt anställningsbeslut utan goda skäl. Den kan dock annulleras av den sökande om han inte har gett någon garanti vid den tidpunkten (vissa sökande får flera sådana preliminära inbjudningar).

Företaget har möjlighet att tillämpa sanktioner mot de skolor vars elever regelbundet bryter mot det preliminära avtalet. Sanktionerna är att minska antalet inbjudningar för akademiker från denna skola för nästa år, eller till och med helt sluta rekrytera sina studenter.

Det är anmärkningsvärt att anställningsvillkoren inte diskuteras under rekryteringsprocessen. Företaget ger skolan den mest allmänna informationen om läget i dess angelägenheter. I bästa fall står det i informationen att "löner och villkor bestäms av företagets anställningsregler".

Nu, när en kurs har tagits om den globala användningen av den mänskliga faktorn för att säkerställa inte bara isolerade, isolerade, men ibland sensationella ekonomiska prestationer, utan en konsekvent hög effektivitet på alla sfärer inom social produktion, en radikal rekonstruktion av arbetsmekanismen motivation i vårt land bör bli en av de prioriterade uppgifterna i den ekonomiska strategin ...

Denna uppgift är ovanligt svår och, viktigast av allt, kräver ett grundläggande nytt, icke-standardiserat, integrerat tillvägagångssätt som skulle göra det möjligt att åstadkomma en förändring av det äkta, det vill säga inte från fall till fall, utan fortlöpande, till mobilisera den moraliska potentialen för varje enskild arbetare och arbetskraft, teamet som helhet.

Sökandet efter optimala alternativ för att orientera personal mot intensiva arbetskraftsansträngningar utgör problemet med att hänvisa till utländsk erfarenhet.

Med hänsyn tagen till de slutliga indikatorerna på hur USA och Japan ser ut för världen är det legitimt att dra slutsatsen att denna erfarenhet är fylld av många frestelser. Det är emellertid användbart att förutse alla förändringar i planen för de etablerade i dessa länder system för hantering av arbetstagare genom deras omfattande studie och utvärdering.

UTBILDNINGSMINISTERIET OCH VETENSKAPEN I RYSSKA FEDERATIONEN
ELETSKY STATE UNIVERSITY NAMNED EFTER I.A. BUNINA

Ekonomiska fakulteten
Institutionen för ledning

Kursarbete
inom disciplinen "Management Theory"
om ämnet: Funktioner i personalhantering i olika länder

Inledning ……………………………………………………………………………… 3
1. Konceptet och egenskaperna hos ledningen för ryska företag i jämförelse med utländska företag …………………………………………………… .6
1.1 Funktioner i organisationen av personalledning ……………………… .6
1.2. Specifikationerna för ledningen i Ryssland ………………………………… ……… 12
2. Principer och särdrag för tillämpningen av det japanska ledningssystemet ……………………………………………………………………….
2.1 Huvuddragen i japansk styrning ……………………………………………… 15
2.2 Ledningsbeslut, ledningsstil och koncept ………….… .18
3. Amerikansk förvaltningsmodell ………………………………………….… ..22
3.1. Teoretiska aspekter av den amerikanska modellen för personalhantering …………………………………………………………………………… ..
3.2. Analys av den amerikanska modellen för personalhantering vid företag ……………………………………………. …………………. ………………… ..31
Slutsats................................................. .................................................. ....... 36 Bibliografi ......................................... ................................................. . ........... 38

Introduktion

Det valda ämnet är för närvarande mycket relevant eftersom ledningens särdrag i olika länder alltid har varit i fokus.
Moderna verksamhetsförhållanden för industriföretag kräver skapandet av ett effektivt personalhanteringssystem för företaget, utveckling av dess personalpotential.
I denna situation finns det ett behov av en teoretisk omprövning av personalprocesser, utveckling av en metod för utformning av en strategi och taktik för effektiv användning av personal i industriföretag, som bidrar till uppgång och utveckling av inhemsk industri, säkerställer deras konkurrenskraft både på inhemska och globala marknader.
Den otillräckligt höga yrkesutbildningen för vissa av industriföretagens personal gör det svårt att anpassa dem till moderna krav, vilket gör den teoretiska utvecklingen av socioekonomiska mekanismer för utbildning och reproduktion av högkvalificerade arbetare i industriföretag med höga nivå av allmän och specialiserad utbildning särskilt betydelsefull och relevant.
Det bör noteras att ett särskilt akut problem för industriföretagen för närvarande är skapandet av personalledningstjänster som uppfyller kraven för modern ledning, sina egna effektiva utbildningssystem, omskolning och avancerad utbildning av personal, inklusive arbetare i industriföretag, sedan det skapades i sovjettiden systemet för deras yrkesutbildning har praktiskt taget eliminerats.
Samtidigt ägnas i den befintliga vetenskapliga forskningen otillräcklig uppmärksamhet åt problemen med att bilda ett effektivt personalhanteringssystem för industriföretag och behålla deras mänskliga potential, konceptet, praxis och utsikterna för dess utveckling, vilket skapar ett effektivt utbildningssystem för egen, omskolning och avancerad utbildning av anställda i företag, ett sök- och urvalssystem. ledande kadrer.
Det finns praktiskt taget ingen metod för utveckling och skapande av ett effektivt ledningssystem för yrkesmässig och kvalificerad utveckling av industriföretagens personalpotential. Kvantiteten och kvaliteten på de tillgängliga publikationerna motsvarar inte den akuta och relevanta lösningen av motsvarande problem.
Syftet med forskningen är rysk och utländsk erfarenhet av personalhantering.
Föremålet för forskningen är processerna för företagspersonalhantering under olika förhållanden.
Syftet med detta kursarbete är att studera erfarenheten av personalledning av ett företag både i Ryssland och utomlands.

Specificera målet, det bör noteras att under arbetets skrivning ska följande uppgifter lösas.