Systemet för kontroll över finansiella flöden. Hur man beräknar andelen av genomförandet av planen Hur man hittar procentandelen av budgeten

Ekonomichefen behöver inte spåra utförandet av var och en av de hundratals raderna i företagets budget, detta är irrationellt. Det är bättre att välja de viktigaste indikatorerna som kräver uppmärksamhet och karakterisera genomförandet av den ekonomiska planen så mycket som möjligt. Nedan finns rekommendationer om vilka kriterier det är bättre att välja sådana riktmärken.

För att lindra utvärdering av budgetgenomförande och minska tiden för dess genomförande, kan du minska antalet analyserade indikatorer. Begränsa till de som behöver spåras in utan misslyckande. Det är bekvämt att dela in dem i grupper:

• resulterande indikatorer ekonomisk aktivitet företag;
• strategiska indikatorer;
• nyckelindikatorer;
• indikatorer för utgifts- och inkomstposter.

Vilka indikatorer för budgetgenomförande bör hänföras till företagets resulterande verksamhet

Gruppen av resulterande indikatorer för företagets ekonomiska aktivitet inkluderar intäkter, kostnad för tillverkade och sålda produkter, nettovinst, nyckelindikatorer för produktion (volym och struktur för produktion, procentuell slutförande produktionsprogram, pågående arbete och färdiga produkter etc.).

Deras analys baserad på periodens resultat kommer att göra det möjligt att fastställa om de resultat som planerats av företaget i allmänhet uppnåddes (för hur man utvärderar, se). Dessa indikatorer måste beaktas av alla företag, oavsett typ av verksamhet, produktion och ekonomisk modell, strategi etc. En av dessa indikatorer kan till exempel tas som resultat före skatt, räntor, avskrivningar och amorteringar.

Formel. EBITDA-beräkning

Vilka strategiska indikatorer hjälper till att bedöma budgetgenomförande

Det är mycket viktigt att hålla indikatorerna under kontroll budgetgenomförande, vilket återspeglar uppnåendet av företagets strategiska mål (för mer information om bildandet av ett system med riktmärken, se). Om det till exempel försöker erövra nya försäljningsmarknader, bör försäljningsvolymen på försäljningsmarknader beaktas. Om det är planerat att utöka produktionen är det nödvändigt att utvärdera investeringar i expansion av produktionen, volymen av produkter, inklusive i samband med produktionstyper etc.

Vilka nyckelindikatorer kan användas för att kontrollera budgetgenomförandet?

Vilka indikatorer på inkomst- och utgiftsposter som bör bedömas vid kontroll av budgetgenomförande

Du bör vara uppmärksam på budgetposter som utgör en betydande del av det totala beloppet av intäkter eller kostnader för företaget. Till exempel kan du ställa in en regel - dessa poster är föremål för kontroll, vars vikt är minst 10 procent av summan av inkomster (utgifter) (se till exempel). Med denna princip kontrollerar företaget alla budgetposter som är viktiga för det, utan att slösa tid på "små saker".

Om värdena för några föremål skiljer sig väsentligt från de planerade, bör skälen till detta förtydligas och analyseras. Det tillåtna avvikelsevärdet sätts av varje företag individuellt och kan ligga i intervallet 20 procent eller mer (se hur du visualiserar resultatet av bedömningen).

Många ryska företag vet på egen hand vad budgetering är. Men när det kommer till budgetkontroll och analys ställs de flesta företag inför många frågor: hur man kontrollerar, vem som ska göra det, hur man utvärderar avvikelser som har uppstått.

Begreppet budgetkontroll bygger på två begrepp: plan och fakta. Syftet med att övervaka och analysera genomförandet av planerade budgetindikatorer är att hantera avvikelser som påverkar ekonomiska resultat. I kontrollprocessen samlar, bearbetar och analyserar budgetkontrollanten för det första information om de faktiska resultaten av finansiella och ekonomiska aktiviteter. För det andra identifierar den avvikelser från planerade värden och analyserar deras orsaker. För det tredje fattar den ledningsbeslut för att justera planer och budgetar i tillåtliga fall.

För att utföra dessa funktioner är det viktigt att etablera ett effektivt kontrollsystem.

Beprövade metoder

Ett företag kan implementera många olika metoder för budgetkontroll. Många av dem är högt specialiserade och ganska komplexa (till exempel metoden för att bedöma projektbudgetens resultat). Vi kommer att fokusera på två vanliga metoder:

• kontroll av budgetar för avvikelser;
• operativ kontroll av betalningar (treasury control).

Bolagets budget är finansiell planåtgärder för att uppnå lönsamhetsnivån. Därför bör grunden för kontrollsystemet vara kostnadskontroll. För dess genomförande används beräkningen av avvikelser, under vilken:

• identifiera avvikelser baserat på data förvaltningsredovisning(om enhetlighet för planerade och faktiska uppgifter säkerställs);
• utvärdera avvikelser i termer av påverkan på det planerade resultatet;
• bestämma arten av avvikelser (till exempel regelbundna eller slumpmässiga) och deras orsaker, som kan vara både interna och relaterade till oförutsedda förändringar i yttre förhållanden;
• utarbeta rekommendationer och eventuella ledningsbeslut utifrån analys av avvikelser.

Dessa funktioner utförs som regel av finansiella och ekonomiska tjänster: planerings- och ekonomiavdelningen eller budgetplaneringsavdelningen (beroende på organisationsstruktur företag).

För att identifiera avvikelser jämför specialister från den finansiella och ekonomiska tjänsten de faktiska och planerade uppgifterna post för post. Och för att bedöma effekten av avvikelser på det planerade resultatet använder de beräkningen av den specifika vikten för enskilda artiklar. Ett exempel (se tabell) visar beräkningen av avvikelser av faktiska värden från planerade: för inkomstposter (försäljning av varor) används formeln "fakta" - "plan", för utgiftsposter - formeln "plan" - "faktum".

Vi ser att företaget fick 50 000 rubel mindre vinst än planerat. För att bestämma effekten av inkomst- och kostnadsposter på denna avvikelse måste du beräkna den specifika vikten med hjälp av formeln:

("artikelavvikelse" / "vinstavvikelse") x 100 %

I kolumnen "Avvikelse" fick vi data som tyder på att den faktiska vinsten är 25 procent lägre än planerat. Detta är i sin tur 60 procent på grund av det faktum (kolumnen "Dela") som ökade Fasta kostnader. Och följaktligen med 40 procent - av det faktum att försäljningen har minskat.

Baserat på dessa beräkningar förbereder en specialist inom den finansiella och ekonomiska tjänsten en analytisk notis om rekommendationer för att korrigera den nuvarande situationen i följande rapporteringsperiod. Till exempel, enligt dessa beräkningar, måste ett företag öka försäljningen med 20 000 rubel och minska kostnaderna under posten "Säkerhet" med 10 000 rubel och under posten "Lön" - med 30 000 rubel. Samtidigt har företaget en reserv på 10 000 rubel för extra hyreskostnader.

Avvikelsekontroll är till sin natur "efterbetald kontroll". Han kan inte förhindra ett enda faktum av finansiell och ekonomisk aktivitet, vilket leder till en ogynnsam förändring. Men det är effektivt under långa budgetperioder om det genomförs regelbundet. Det vill säga genom att kontrollera de avvikelser som uppstår i månadsbudgetarna kan man klara av att ta ledningsbeslut och anpassa siffrorna efter år. Till exempel, i slutet av nio månader, får ett företag uppgifter om överutgifter Pengar under artiklarna Förbrukningsmaterial” och ”Reklam”. Följaktligen är det nödvändigt att göra justeringar av budgeten för det fjärde kvartalet: att minska kostnaderna för de relevanta posterna genom att sätta strikta gränser eller kontroll av genomförandet av finansbudgeten. Som ett resultat kommer detta att eliminera det resulterande överskottet.

Utvärdering av avvikelser och analys

Innan man analyserar avvikelserna för budgetposter eller indikatorer är det nödvändigt att fastställa vilka avvikelser som är primärt viktiga. Till exempel finns det inget behov för ett företag att analysera avvikelsen för en sådan indikator som växelkursen - det här är en extern miljö som inte kontrolleras av företaget. Å andra sidan, indikatorer produktionskostnad' eller 'Kostnad för försäljning' kan hanteras. För att göra detta räcker det att bestämma kostnadsstrukturen. Nästa steg är att fastställa toleransgränsen. Som regel sätts det som en procentandel av det planerade värdet. Storleken på dessa avvikelser kan nå 10 procent, men i genomsnitt varierar det i nivån tre till fem procent. Definitionen av gränsen är en ganska subjektiv bedömning. Som regel styrs företag av den specifika vikten i denna artikel. Om andelen av artikeln "Lön" är 30 procent av alla kostnader, så blir planeringen mer exakt och toleransgränsen blir 0,5-1 procent. Vid planering av exempelvis kontorskostnader, som är 0,05-0,1 procent av totalkostnaden, kan avvikelsegränsen sättas till 5-10 procent.

Kontroll över genomförandet av budgetar och analyser utförs vanligtvis av planering och ekonomiska tjänster. För att analysera genomförandet av budgeten används sådana typer av analyser som rankning, faktoranalys, "plan-fakta"-analys och andra.

Ranking används när det är nödvändigt jämförande analys funktionsansvarscentra, affärsenheter, filialer etc. enligt budgetposter. Samtidigt identifieras de mest lönsamma och/eller de mest olönsamma divisionerna eller aktiviteterna. Till exempel används rankning effektivt när man jämför försäljningsbudgetar mellan grenar.

Faktoranalys är utformad för att identifiera de faktorer som påverkade förändringen av värdena för de analyserade budgetposterna eller indikatorerna. Med den här typen av analys kan du till exempel avgöra vilken effekt var och en av grenarna har på den totala mängden försäljning av varor och tjänster. väsen faktoranalysär att fastställa orsaken till avvikelser av indikatorer och utveckla rekommendationer för att eliminera dem. Ovan övervägde vi ett exempel på att identifiera avvikelser från det planerade resultatet. Varje artikels andel av den totala förändringen fastställdes ekonomiskt resultat. Därför har vi gjort en faktoranalys.

Planfaktaanalys kan genomföras både för alla större och för enskilda driftsbudgetar. Dess huvudsakliga mål är att identifiera orsakerna till avvikelser, nämligen vilka av indikatorerna, budgetposterna, scenarioförhållandena som påverkade genomförandet av företagets budget.

Ovanstående metoder är enkla och effektiva för att bedöma avvikelser, så de används av de flesta ryska företag.

Treasury kontroll

En väsentlig komponent i kontrollsystemet är kontrollen av genomförandet av finansbudgeten. Det vill säga kontroll av mottagandet och utgifterna av medel som är planerade i kassaflödesbudgeten.

Operativ kontroll av kassaflödesbudgeten utförs som regel av budgetkontrollanten. Han, vägledd av de godkända gränserna för medel, bestämmer budgetposterna för finansiering av överplanerade utgifter. Styrekonomen utvärderar varje inkommande ansökan om avräkning och tar reda på om den överskrider gränsen för motsvarande budgetpost. Överskridande av gränserna under budgetperioden får endast tillåtas på särskild order av behörigen officiell. Vanligtvis är det ekonomiskt eller vd. Men när det gäller omfördelningen av utgifterna mellan olika budgetposter tilldelas dessa befogenheter i regel styrekonomerna själva.

Treasury control används mycket ofta i innehav där Förvaltningsbolag förvaltar filialernas medel. Filialerna själva initierar bara betalningen, och moderbolagets ekonomiavdelning jämför dess belopp med uppgifterna som ingår i budgeten. Och sedan fattar han ett betalningsbeslut.

Exempel

Filialer till samma guldgruvbolag i olika regioner hanterar inte kontanter, förutom betalningen lön personal. Alla andra utgifter betalas av moderbolaget, beläget i Moskva. Befintligt system Treasury control styr all kassaflödesverksamhet. Men samtidigt har den tillräcklig flexibilitet och ger möjlighet att vid behov omfördela kassaflöden mellan olika grenar eller budgetposter. Systemet låter dig öka effektiviteten i att använda företagets medel. Till exempel, när en av filialerna behöver betala för oplanerade reparationer av utrustning, behöver företaget inte locka till sig ytterligare lån.

Det bör dock noteras att denna teknik inte alltid är effektiv. Vanligt misstag med denna typ av kontroll - stela fastställande av gränser för alla poster och ett oreglerat system med budgetjusteringar. I sådana fall saknar företaget flexibilitet och kan inte snabbt reagera på förändringar. Företagen bör ta hänsyn till detta.

Exempel

Så, budgeten för en stålverk strikt reglerade kostnaderna för att skriva av tekniskt material för produktion av produkter. Inköpet av dessa material har beräknats utifrån det planerade avskrivningsvärdet. Sedan förändrades produktionstekniken. I detta avseende blev det nödvändigt att öka konsumtionen och köpa dyrare tekniska material. Samtidigt måste produktionsvolymen ligga kvar på samma nivå. Det belopp som angavs i ansökan om inköp av material var betydligt högre än det fastställda. Därför minskade styrekonomen, vägledd av de planerade uppgifterna. När allt kommer omkring var justeringen av inköpskostnaderna endast tillåten vid en ökning av produktionsvolymen. Som ett resultat ledde detta till att produktionsvolymerna minskade under nästa rapportperiod.

65. Företagsbudget.

Budgetering - ledningsverksamhet, som förlitar sig på ett internt planeringssystem som använder modern teknik, och sammankopplade med produktion., verksamhet. planering och ekonomistyrning.

Kärnan i budgeten är att all verksamhet i företaget är i balans mellan inkomster och utgifter, med bestämning av platserna för deras förekomst och tilldelning av ansvar till chefer av olika rang.

Uppgiften med att budgetera ett företag är att lösa två huvudproblem:

Säkerställa ekonomisk säkerhet,

Vinstmaximering, som är en av källorna till budgetering.

Med ekonomisk säkerhet avses att förhindra företagets konkurs. Ägaren har faktiskt rätt att avveckla företaget, men varje omorganisation kräver en preliminär ekonomisk beräkning.

Den enda källan till återbetalning av skulder är försäljning av företag (återbetalning av tillgångar). Intäkterna från försäljningen av tillgångar räcker inte för att betala av skulder, så ägaren är föremål för åtal.

Det är nödvändigt att välja den väg som kommer att motsvara företaget.

På pre-ii kan hända:

fusion,

Avveckling av olönsam verksamhet,

Skapandet på grundval av det gamla företaget av ett nytt, som kommer att ta på sig skulder.

Å andra sidan är metoderna för att säkerställa ekonomisk säkerhet diversifiering av produktionen:

horisontell,

Vertikal.

Horizon funktioner. i att det skapas autonom produktion, inriktad på produktion av olika produkter, d.v.s. förluster från den första typen av verksamhet bör täcka inkomster från andra typer. De där. minimera risken för produktionsverksamhet genom fördelning av medel på olika produktionsområden. Kärnan i vertikal genom att det förlänger produktlinjen - produktionen av en viss typ av produkt. Utvidgningen sker i två riktningar - mot leverantörer för att eliminera beroendet av leverantörens diktat, å andra sidan - det finns ett nätverk av grossister som köper produkter från företaget. Mellanhänder skapar sina vinster på bekostnad av marginaler. Detta leder till att priserna blir sådana att överlager uppstår. Nästa är skapandet av företag. Nätverk. Då hittas hela cykeln från leverans till implementering. i det 1:a styrsystemet kan vi snabbt svara på hela systemet. Alltså.bild. För att säkerställa ekonomisk säkerhet krävs tillgång till nödvändiga resurser. Förutom material behöver företaget finansiering och arbetskraft.

Ett företag kan få tillgång till finansiering genom att:

1. köp av aktier affärsbank
2. vi tar en comm.bank som grundare och får tillgång till mjuka lån.

(aktieinnehavssystem - korsägande av aktier i en vän, när båda parter är intresserade av ett framgångsrikt genomförande av kontraktet).

Tillgång till kvalificerad arbetskraft:

1. vi förbereder våra egna skott.
2. Vi väljer enligt gynnsamma kriterier. (kortsiktiga anställningskontrakt och långa, långa arbetskontrakt ger sociala garantier- periodisk omskolning av personal på företagets bekostnad, garanterat sanatorium. behandling på resort, hjälp med att förbättra boendeförhållandena)

Med tanke på vinstmaximering kan följande tre metoder särskiljas:

1. en ökning av försäljningspriset för en produktionsenhet (när produkter efterfrågas och ökar. Priserna leder inte till en kraftig minskning av denna efterfrågan, men om priset är högt kommer det alltid att finnas en konkurrent, eller så kommer ersättningsvaror att visas. Denna väg är kortsiktig)
2. Att sänka kostnaden för en produktionsenhet fungerar alltid om det finns reserver (restriktion: man kan inte sänka produktionskostnaden till en sådan nivå att dess kvalitet försämras). Minskning av själv-sti genom att spara på fasta kostnader (besparingar i löner / rutor av administrativ och ledningspersonal, billigare kanaler för inköp av resurser, billigare distributionskanaler).
3. maximera försäljningsvolymen, främst för att spara resurser, minska kostnaderna för distributionskanaler, är det också möjligt att öka försäljningens lönsamhet, vilket leder till en acceleration av omsättningen av investerade medel.

Kopplingen mellan ett företags budget och tillhandahållandet av produktion med materiella och ekonomiska resurser är det mest direkta, eftersom vi bara kan se hur mycket material och budget för innevarande år. finansiella resurser vi behöver för produktion av en viss typ av verksamhet.

Finansiella resurser är indelade i huvud (beroende på deras specifika vikt är de de viktigaste i det totala finansieringsbeloppet) och ytterligare. Finansiella källor för att utföra verksamhet på företaget kan vara:

Budget.fonder (vinner ett anbud för utförandet av arbetet eller vinner ett anbud för att verkställa en statlig order),

Egna medel - den vinst som företaget kommer att få genom försäljning av T och U (icke-driftskostnader), som alla pre-I kan ha + avskrivningar av moder och icke-mater av tillgångar,

Lånade medel,

Kredit - för att ta emot dem är det nödvändigt att säkerställa återbetalning och brådska,

Attraherad. – intäkter från försäljning av värdepapper,

Venture finance - finansiering av högriskprojekt på investerares bekostnad,

Finansiering från fonder utanför budgeten - fonder från fonder som skapas på olika regeringsnivåer (federala, sektoriella, regionala),

Bidrag - vederlagsfri finansiering av vetenskaplig och produktionsverksamhet på konkurrensbasis,

Valutaintäkter (produktion av T för export, deltagande i ett gemensamt program med utländska partners, skapande av ett joint venture, erhållande av lån i utländsk valuta, arbitragebankdrift, enligt vilken vi kan sälja valutan till ett högre pris, men tillstånd från centralbanken krävs).

Budgetar är:

Grundläggande (budget för inkomster och utgifter, budget för kassaflöde, avvecklingssaldo),

Drift (försäljningsbudget, lager av färdiga produkter, direkta materialkostnader, direkta arbetskostnader, direkta produktionskostnader, allmänna affärer, faktura, förvaltning, kommersiella kostnader,),

Extra (kapitalkostnadsplan, kredit- eller investeringsplan),

Ytterligare (särskild) (balansresultat, nettoinkomstbudget, FoU b.t., skatt b.b.t.).

Indikatorer för budgetgenomförandeåterspeglas i företagets balans under början och slutet av planeringsperioden. Den tar hänsyn till följande indikatorer: tillgångar: 1. omsättningstillgångar: kassa, kundfordringar, lager av råvaror, lager av färdiga produkter, 2. anläggningstillgångar: mark, byggnader, utrustning, ackumulerade avskrivningar, skulder (skulder):1.kortfristiga skulder: fakturor för betalning, bankkredit,2. aktiekapital: stamaktier, balanserade vinstmedel.

De flesta analytiker som arbetar i företag måste använda olika typer av matematiska operationer i Excel för att få företagets operativa resultat. Beräkningar såsom procent av beloppet, relativ avvikelse från budgeten eller eventuella påslag som uppstår från utförandet av alla affärsanalyser. Allt detta måste beräknas i procent.

Hur man beräknar procent av ett tal i Excel

När ledningen ber dig att beräkna procentandelen av den nuvarande uppnåendet av det uppsatta målet, menar de en relativ jämförelse av aktuella indikatorer, med de planerade indikatorerna som behöver uppnås. Matematiska operationer för att beräkna denna formel i Excel är mycket enkla. Det är nödvändigt att dela de nuvarande indikatorerna med de planerade och visa värdet på resultatet i cellernas procentformat. Således kommer vi att få ett procentuellt värde som visar andelen av genomförandet av en del av planen. Låt oss säga att det i företagets försäljningsplan är planerat att sälja 100 tabletter denna månad, men månaden har ännu inte slutat och hittills har bara 80 stycken sålts. I procent beräknas detta matematiskt som (80/100)*100. Om vi ​​använder procentformatet för celler i Excel behöver vi inte multiplicera med 100. I det här fallet ser formeln ut så här: \u003d 80 / 100.

Hur man beräknar procentandelen av planens slutförande i Excel

Det spelar ingen roll hur uppgiften är satt: andelen av målet, genomförandet av budgeten eller försäljningsplanen i procent - allt relaterar till samma uppgift. Det beräknas på samma sätt. Bilden nedan visar en lista över regioner. Tvärtom anger varje region bredvid kolumnen det önskade målet och det faktiska genomförandet av planen. Observera att i den sista kolumnen där resultatet av planens genomförande anges i procent, har formatet på cellerna ändrats till "procent". Och formlerna i den här kolumnen är mycket enkla - värdet på kolumnen "Sålt" delas med värdet i kolumnen "Plan" =C2/B2.

Lite kan sägas om denna formel. Det är trots allt baserat på matematiska uträkningar. I själva formeln används endast cellreferenser, så att ett värde delas med ett annat. Utan några funktioner. Det räcker att bara ange formeln i den första tomma cellen i den sista kolumnen (D2) och sedan kopiera den genom att fylla i resten av cellerna.

Hur man beräknar den procentuella slutförandet av den övergripande planen

Låt oss nu komplicera uppgiften. Anta att vi måste jämföra varje faktisk indikator separat i förhållande till den allmänna uppsättningsplanen för alla regioner. Den aktuella uppgiften illustreras i figuren nedan:

Denna gång har regionerna ingen kolumn med sin egen egen plan. Istället följer omedelbart aktiekolumnen, där varje försäljningssiffra jämförs med den övergripande planen som anges i cell E2. Formeln i bråkkolumnen den här gången är =B2/$E$2.

Observera att formelns nämnare använder en absolut referens till cell $E$2. Dollartecknen berättar att hänvisningen till cellen med värdet av den allmänna planen är blockerad. Detta säkerställer att den inte ändras när du kopierar formeln till andra celler i bråkkolumnen. I cell C6 lägger vi ihop alla procentsatser för att säkerställa att resultatet är korrekt. Som vi ser igen i den andra figuren fick vi samma överuppfyllelse av översiktsplanen - 105 %. De slutliga värdena i procent sammanföll med oss, vilket betyder att alla beräkningar av formlerna är korrekta.

Införandet av ett system för att analysera och övervaka budgetgenomförandet på ett företag innebär en skillnad i innehållet och målen för proceduren för aktuell analys och kontroll av budgetgenomförande och slutlig kontroll och analys. Grunden för budgetprocessen är strömkontroll, eftersom förvaltningens inverkan på resultaten av kontrollaktiviteter bör utföras i tid och regelbundet. Slutlig analys och kontrollär viktiga för att justera strategiska indikatorer och för att göra förändringar i den metodologiska grunden för budgetprocessen. För att analysera genomförandet av budgetar är det först och främst nödvändigt att fastställa en lista över förvaltningsrapporter, vilket innebär att man fattar ett beslut om vilka former av förvaltningsrapportering som är obligatoriska för varje CFD, samt inom vilken tidsram och hur ofta de tillhandahålls ledningen. Rapporter för analys kan upprättas för alla typer av aktiviteter inom CFD, kan påverka vissa avsnitt, ämnen, budgetposter och resultatindikatorer.

Utöver ordinarie rapporter kan rapporter upprättas i takt med att betydande avvikelser förekommer (tematisk), samt på begäran (analytisk).

På ledningsnivåer finns: verksamhetsrapporter, aktuella och sammanfattande rapporter.

Verksamhetsrapporter sammanställs på en lägre nivå i CFD:n och innehåller detaljerad information dagligen, veckovis och månadsvis. Aktuella rapporter sammanställs i resultat- och investeringscentra med en frekvens av månads- till kvartalsrapporter och innehåller aggregerad information. Sammanfattande rapporter tillhandahålls budget- och investeringskommittén för att fatta strategiska beslut och täcker en period från en månad till ett år.

Efter utvecklingen av rapporteringsformulär sammanställs en lista över indikatorer för finansiell och ekonomisk analys, en metodik för att beräkna och analysera indikatorer och rapporter beskrivs som regel med hjälp av tekniken för horisontell, vertikal, trend- och koefficientanalys.

Variansanalys omfattar två områden:

Studiet av metodiska problem, d.v.s. upptäckten av felaktiga formler för beräkning av prestationsindikatorer, användningen av ouppnåeliga normer, ofullkomligheten i formerna för planerings- och rapporteringsdokument, fel vid planering av tidpunkten för uppgifter, etc.;

Kontroll över utgifterna för resurser i enlighet med driftsbudgetar och kontroll över utgifterna för medel inom de gränser som godkänts i kassaflödesbudgeten. Analysen av avvikelser utförs genom att jämföra de planerade (normativa) indikatorerna med de faktiska resultaten, medan inte alla avvikelser kräver brådskande förvaltningsåtgärder, utan endast de mest betydande. Budgetkontrollförfarandet bör tillhandahålla en mekanism för att fastställa de tillåtna gränserna för avvikelser, som inkluderar en bedömning av den normala avvikelsen och mängden överskridande av normala värden som kräver förvaltningsingripande. andra faktorer.

De viktigaste verktygen för att analysera avvikelser i resursutgifter är normaliseringsprocedur Och bygga en flexibel budget. De rörliga kostnaderna för produktionsansvarscentra normaliseras. Grunden för att bygga budgeten för standardkostnader är tekniska normer.

Standarderna återspeglar kostnadsbeloppet baserat på det genomsnittliga inköpspriset materiella resurser, tullsatsen för arbetare och förbrukningen av resurser per enhet av produktion eller typ av arbete. Så standarden fungerar som en indikator som anger målvärdet för kostnader för planering och kontroll av en viss budgetpost för ansvarscentret, beroende på de förutspådda fysiska eller ekonomiska parametrarna för företagets aktiviteter.

Beroende på aktivitetsvolymen förändras de rörliga kostnaderna, medan de fasta kostnaderna förblir oförändrade. Med hjälp av följande formel som kopplar samman kostnader och produktion kan du utveckla budgetar för olika nivåer av affärsaktivitet.

TS =V * Ffaktum +F

var TS- totala kostnader för ansvarscentralen; V - Standardkostnad per produktionsenhet; Ffaktum- Antalet sålda produkter; F - Fasta kostnader för CFD.

Flexibel budget låter dig objektivt bedöma kostnadsställechefens effektivitet, eftersom det eliminerar påverkan av marknadsaktivitet på avvikelsen från budgetposter och visar hur rationellt resurserna användes för att uppnå en viss försäljningsnivå. I exemplet som presenteras i tabellen, med en kostnadsstandard lika med 90 rubel. per produktionsenhet minskade mängden faktiska rörliga kostnader med 80 000 rubel jämfört med det ursprungligen budgeterade beloppet, medan en jämförelse med en flexibel budget visar den motsatta situationen - en ökning av faktiska kostnader med 100 000 rubel.

tabell Beräkning av flexibel budget och avvikelser

Slutlig kassaflödesanalys inom ramen för budgetering består det för det första i att beräkna de viktigaste kassaflödesindikatorerna och jämföra dem med de värden som presenteras i strategiska planer, till exempel avslöjas dynamiken i fritt kassaflöde för budgetperioder. För det andra, för att fastställa synkronismen och balansen mellan kassaflöden och ta reda på orsakerna till bristen på medel. För det tredje, i studiet av strukturen pengaflöde och förtydligande av behovet av extern finansiering av företagets planerade verksamhet. För det fjärde, vid fastställandet av storleken på avvikelser av faktiska indikatorer från det budgeterade kassaflödet.

I allmänhet bör analysen vara föremål för studiet av faktorer som påverkar ökningen av det fria kassaflödet som den viktigaste indikatorn på effektiviteten av strategiska beslut, och bedömningen av lämpligheten av likviditetsnivån i processen för att genomföra den nuvarande företagets verksamhet.

Operativ analys och kontroll av genomförandet av kassaflödesbudgeten utförs av Treasury Service genom bildande och genomförande av betalningskalendern, övervakning av fordringar och skulder, kontroll av ansökningar om betalning. Operationell analys baseras på:

Klassificering av betalningar enligt sannolikheten för att de tas emot, tidpunkt och prioritet för genomförandet;

Fastställande av gränser för utgifter och betalningar för ett antal budgetposter för förflyttning av medel från centra för ekonomiskt ansvar;

Beräkning av den optimala saldot av medel på företagets konton;

Utveckling av en mekanism för att finansiera bristen på medel.

Betalningsplan på alla företag, utan undantag, är det utformat för att bilda ett schema för dagliga kvitton och betalningar av medel i upp till en månad. Fördelningen av kassaflöden per dag gör att du kan identifiera kassaluckor i förväg och bestämma källorna till deras täckning, optimera mängden kassasaldon och bilda betalningssekvensen. Kontantgap - detta är en kortsiktig brist på medel för att göra betalningar, på grund av en obalans i tidpunkten för mottagande och betalningar av medel.

Betalkalenderns kontrollfunktioner implementeras genom proceduren för handläggning och godkännande av ansökningar. Denna procedur förutsätter att endast de utgifter som avsågs i kassaflödesbudgeten ingår i betalningskalendern. För att göra detta ska ansökan ange: det belopp som ska tas emot i enlighet med BDDS; det belopp som redan har mottagits; värdet av saldona enligt denna artikel.

Om hela gränsen för artikeln är uttömd, avslår kassören ansökan. För en situation där det är omöjligt att avslå en ansökan på grund av betydelsen av denna utgiftspost krävs det en åtgärdsalgoritm som inkluderar en analys av betalningarnas väsentlighet och fastställande av storleken på avvikelsen. Algoritmen för att vidta åtgärder vid brist på medel beskrivs vanligtvis i regleringen av förfarandet för kontroll av medel, som anger den tillåtna gränsen för avvikelser per post och finansieringskällorna som motsvarar storleken på avvikelserna och budgeten. Artikel. Statskontoret fastställer en avvikelseprocent för vissa utgifter inom vilka beslut tillåts på nivån för ansvarscentralen som initierar betalningen. I detta fall kan finansieringskällan vara en minskning av finansieringen för andra utgifter för ansvarscentralen, eller beslut fattas om att skjuta upp betalningen. Om procentandelen av avvikelse överstiger den tillåtna gränsen, fattas beslutet på statskassan eller på nivån för budget- och investeringskommittén. Medel för finansiering söks sedan från centraliserade reserver skapade av företaget, banklån och gratis kontanter från andra holdingbolag. Ansökan om betalning ska i alla fall godkännas av alla ansvarsnivåer.

Betalningarna i det första steget inkluderar vanligtvis de mest brådskande betalningarna, vars försening kommer att medföra allvarliga sanktioner, nämligen skatter, räntor på lån. Andra klassens betalningar kan mötas med en liten fördröjning, med företag som begränsar den tid en betalning kan överföras, oftast till tre dagar. Det tredje steget inkluderar betalningar, vars verkställande kan skjutas upp under lång tid eller mängden betalningar kan minskas utan större skada för företaget.

Det kontrollerade kassabeloppet beräknas med analysmetoden i nivå med en viss procentandel av den genomsnittliga dagliga omsättningen. Om det är möjligt att tydligt formulera de initiala premisserna och parametrarna kan Baumol-modellen användas.

En stor effekt uppnås från kontrollen av saldot av medel för en grupp av företag när man inför ett centraliserat finanssystem, när företagens inkomster ackumuleras på ett enda konto och full kontroll över deras utgifter utövas. Tack vare detta tillvägagångssätt minskar antalet konton, kostnaden för avveckling och kontanttjänster minskar, behovet av extern finansiering minskas och kapitalstrukturen optimeras.

Generellt sett uppnår kontrollen över genomförandet av inkomst- och utgiftsbudgeten och kassaflödesbudgeten sina mål fullt ut, genom att integreras i ett enda system för finansiell kontroll, samordning av bildandet av en informationsbas, finansiell analys, finansiell planering och kontroll i ett sådant sätt att ge företagsledningen den nödvändiga mekanismen för att anta strategiska och taktiska beslut.