Projektredovisning av investeringar. Projekt- och ledningsredovisning 1c redovisning efter projekt

Om företaget inte är specialiserat på projektverksamhet men regelbundet genomför investeringsprojekt, är det vettigt att utveckla och implementera förfaranden projektledning. Reglering kommer att bidra till att förbättra arbetets effektivitet och undvika konfliktsituationer.

Till att börja med är det nödvändigt att bestämma i vilket fall för investeringsinitiativ att använda projektledningsförfaranden (tabell 1), och i vilka inte. Som kriterier kan du använda: investeringsbeloppet (till exempel genomförs projekt värda mindre än $ 500 tusen som en del av pågående aktiviteter), projektgenomförandeperioden, antalet inblandade avdelningar, projektets fokus. Så om investeringsinitiativet är inriktat på utvecklingen av företaget, kan det genomföras som ett projekt, men om det är relaterat till nuvarande aktiviteter, då nej.

Tänk på några organisatoriska frågor som är viktiga att tänka på när du hanterar projekt i ett företag 1 .

bord 1 Grundläggande organisatoriska rutiner för projektledning

Projektets plats i finansiell struktur

Tilldelningen av projektet till centrum för ekonomiskt ansvar (CFD) gör det möjligt att korrekt bedöma projektets ekonomiska resultat, omedelbart koordinera de deltagande avdelningarnas åtgärder och bilda ett motivationssystem för medlemmarna i projektgruppen (tabell 2). Samtidigt kommer projektledarens uppmärksamhet att fokuseras inte bara på genomförandet av arbetsplanen utan också på det ekonomiska resultatet som uppnås under genomförandet

Tabell 2 Typer av CFD efter projekt

Personlig erfarenhet
Sergey Aldokhin

I vårt företag tilldelas projekt relaterade till utveckling eller skapande av relaterad (intilliggande) produktion, nya aktiviteter, konstruktion nödvändigtvis i det centrala federala distriktet. Detta gör att du kan utvärdera framgången och framtidsutsikterna för projektet, spåra och analysera efterlevnaden av nuvarande finansiella indikatorer planerad. Samtidigt betraktas projekt relaterade till expansion av kärnverksamheten, såsom uthyrning av "tung" utrustning, vanligtvis inte som investeringsprojekt, och separat redovisning förs inte för dem.

När projektet är litet, då, enligt författarens åsikt, kan dess ledare samtidigt vara det centrala federala distriktet. Om projektet är stort, fungerar den enhet som leder projektet eller utför arbeten på projektet som CFD. De dokument som reglerar finansiell verksamhet företag, bör inkludera bestämmelser om projektets plats i den finansiella strukturen.

Skapande av en arbetsgrupp

Projektledaren bestämmer arbetsgruppens sammansättning. Anställda kan ange det både permanent (tills genomförandet är slutfört) och på tillfällig basis (som en del av implementeringen specifik uppgift). Projektledaren kan vara en högsta chef för företaget, chef för någon av de avdelningar som är involverade i projektarbetet eller en specialist utifrån. Dess uppgifter inkluderar att organisera genomförandet av arbetet med projektet, operativ ledning och kontroll av genomförandet, snabb försörjning av projektet med resurser och kontroll av deras avsedda användning, samt hantera projektbudgeten baserat på fastställda kriterier, organisera bildandet av rapporter om genomförandet av projektet.

Företaget behöver formulera krav på kunskapsnivå och kvalifikationer hos projektledaren, bestämma det officiella uppgifter och krafter, placera i organisationsstruktur företag, principer om underordning och ledarskap, krav på resultatet av projektet, förutsättningar och motivationsverktyg. De angivna kraven och villkoren kan fastställas i bestämmelserna "Om projektledaren" och "Om principerna för motivation vid genomförandet av företagets projekt", samt i arbetsbeskrivning projektledare. Men om genomförandet av projekt i företaget inte är av regelbunden karaktär, är bestämmelsen "På projektledaren" tillräckligt, där motivationsfrågor kan läggas till.

Bestäm för varje medlem i arbetsgruppen:
- Tidpunkten för deltagande i projektet (i timmar eller procent av värdet av hans arbetstid) och deltagandeperioden (i enlighet med tidsplanen för projektets genomförande);
– Underställning under perioden för deltagande i projektet.
– befogenheter, ansvar för projektet och ansvar för resultatet av arbetet;
- förfarandet för interaktion med avdelningar;
– principer och motiveringsregler för resultatet av arbetet med projektet.

De angivna villkoren kan fixas i dokumenten "Om projektets arbetsgrupp" och "Motivation av projektdeltagare".

Personlig erfarenhet
Sergey Andreev

Om det är en avdelning inom företaget som ansvarar för projektet, så leder respektive chef själva projektet. Till exempel kommer moderniseringen av verktygsmaskiner att övervakas av chefsmekanikern. Om projektet berör flera avdelningar, utses funktionsdirektören till dess chef. Till exempel kommer driftsättningsprojektet för ett nytt pannhus att övervakas av Teknisk direktör. Projektledaren rekryterar självständigt ett team: bestämmer vilka av hans anställda som behövs i projektet, med vilken grad av deltagande, om det är nödvändigt att attrahera specialister utifrån.

Projektledaren bör samordna med cheferna för företagets avdelningar tid och mängd för deras anställdas deltagande i projektet. Baserat på resultatet av samordningen tilldelas medarbetare i projektgruppen. Det kan utfärdas av ordern "Om bildandet av projektets arbetsgrupp."

För att fördela arbetskostnader för projektet och huvudaktiviteten bör du använda tidsrapporten för både projektledaren och hans teammedlemmar. Om tidpunkten för deltagande i projektet var överenskommen i förväg (till exempel kommer arbetet inte att ta mer än två timmar om dagen), kommer tidsrapporten att låta dig kontrollera de avvikelser som uppstår och hålla korrekt redovisning av "Lönen ” kostnadspost inom projektbudgeten.

Redovisning och rapportering om projektet

För högkvalitativ projektledning och kontroll av dess genomförande rekommenderas det att föra separata register för projektet och för företagets nuvarande aktiviteter. Samtidigt finns det inget behov av juridisk separation av den enhet som genomför projektet. Redovisning kan även organiseras inom ramen för redovisningsprogram som finns i företaget. För att göra detta är det nödvändigt att tilldela unika koder till projekt, organisera insamlingen av information om projektet, säkerställa dess inträde i redovisningssystem, reflektion över kontona för redovisning och förvaltningsredovisning, såväl som bildandet av projektrapporter. Det är nödvändigt att föra register inom ramen för projektet omedelbart efter att det öppnats och koden tilldelas. I detta fall kommer alla projektkostnader, inklusive de som är kopplade till utvecklingen av en affärsplan, initialt att redovisas korrekt.

Personlig erfarenhet
Sergey Andreev, direktör för ekonomi och finans vid Onega Tractor Plant (Petrozavodsk)

På vår anläggning redovisas varje investeringsprojekt separat endast i management accounting. Detta görs av planerings- och ekonomiavdelningen. Eftersom det finns få projekt, styr specialisterna på avdelningen personligen deras genomförande, det finns inget behov av att utveckla ett speciellt system med koder.

Projektkodifiering

Genom att tilldela en unik kod till ett projekt (kodifiering) kan du hålla separata register över kostnader och intäkter, samla in information om projektet i alla skeden (detta kräver att projektkoden ingår i de nödvändiga detaljerna i de relevanta dokumenten), underlättar bildande av ett arkiv med projektdokument och strukturering av den ackumulerade informationen (tabell 3).

Projektkoden ska vara ganska enkel. Till exempel kan kod 10215 betyda: "1" - produktion av produkt A, "02" - projektet syftar till att minska produktionskostnaderna, "15" - projektets serienummer. Projektkoden kan förekomma i redovisning, skatt och förvaltningsredovisning för att identifiera operationer som utförs på ett specifikt projekt. Beroende på informationssystemets möjligheter kan projektkoden användas som en ytterligare analytisk funktion för konton bokföring företag eller ingå i kontonumret. Exempelvis kommer kontonummer 2010215 i företagets kontoplan att innebära: konto 20 "huvudproduktion", underkonto 10215 "Tillverkning av produkter under projekt 10215" (tabell 4).

Tabell 3 Alternativ för att använda projektkoden i företagsdokument

Tabell 4 Exempel på konteringar som implementerar principerna för projektredovisning

Personlig erfarenhet
Sergey Aldokhin, suppleant vd i ekonomi "Sibtruboprovodstroy" (Novosibirsk)

Vårt företag har inga detaljerade koder för projektdokument utan all primär dokumentation ska vara märkt till vilken CFD dokumentet tillhör. Om projektet genomförs inom ramen för en befintlig juridisk enhet, hålls dess separata redovisning - både redovisning och förvaltning, en individuell budget upprättas. Om ett projekt skapas entitet, då är det ännu färre problem med redovisning och kontroll. Generella principer tilldelning av kostnader (intäkter) till en eller annan CFD regleras av företagsstandarder som utvecklats inom ramen för certifiering enligt ISO 9000 kvalitetsledningssystem.

Reflektion av projektinformation i redovisningssystem

Inmatning av information i redovisningssystem sker i enlighet med följande regler:
- Intäkter, kostnader, intäkter och betalningar som är direkt relaterade till projektet återspeglas som dess direkta kostnader och intäkter.
- andra inkomster, utgifter, intäkter, betalningar - med hjälp av standarder och villkorade fördelningskoefficienter.

Redovisningsprinciper för projekt bör beskrivas i en redovisningsprincip för lednings- och redovisningsändamål.

Projektrapportering

Projektredovisning ger en möjlighet att generera en mängd olika rapporter i samband med projektet. I synnerhet rapporter om budgetgenomförande som låter dig kontrollera förändringar och förutsäga ekonomiskt resultat projekt. Rapporteringsfrekvensen bestäms av företagets behov eller kraven från externa användare. Generellt sett bör typerna, formerna av finansiella rapporter inom ramen för projektet, reglerna och frekvensen av dess bildande återspeglas i företagets budgetställning.

Projekt-för-projekt-rapportering kan också ge andra fördelar. I synnerhet i vissa regioner i Ryssland beviljas företag som genomför investeringsprojekt skattelättnader som betalas till den lokala budgeten. En av förutsättningarna för att erhålla dessa fördelar, utöver kraven på projektets innehåll och dess omfattning, är dock ofta tillhandahållandet av separata finansiella rapporter för projektet i enlighet med ryska redovisningsstandarder.

Kontroll av projektgenomförande

Med projektkontroll menas regelbunden övervakning av avvikelser vad gäller projektgenomförande, dess kostnad och kvaliteten på arbetet. Underlaget för analysen kan fungera som periodisk rapportering, sammanställd i processen för projektgenomförande.

Om ett företag genomför ett projekt, kontrolleras som regel indikatorerna för dess genomförande av VD:n. Om det finns många projekt, rekommenderas det att dela upp kontrollfunktionerna. Ekonomitjänsten kan ansvara för den operativa kontrollen av genomförandet av projektbudgeten, och för den operativa kontrollen av genomförandet av arbetsplanen, den enhet som ansvarar för projektledning i företaget. I det här fallet kommer VD:n endast att kunna engagera sig i allmän strategisk kontroll över genomförandet av projekt, se sammanfattande information om budgeten och genomförandet av projektarbetsplanen. Rutiner för projektkontroll och övervakning kan föreskrivas i förordningen ”Om principerna för kontroll och övervakning av projektgenomförande” och i instruktionen ”Om hantering av förändringar i företagsprojekt”.

Personlig erfarenhet
Sergey Aldokhin, biträdande generaldirektör för ekonomi, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

I vårt företag bedrivs projektstyrning på två nivåer. För det första hålls möten med projektledaren och generaldirektören (aktieägarna) regelbundet, under vilka rapporter om projektets framsteg, som innehåller en utskrift av alla finansiella och tekniska indikatorer, studeras. Inom ramen för dessa möten kan beslut fattas om en väsentlig anpassning av projektet, både på förslag av projektledaren, och efter beslut av generaldirektören (aktieägaren). För det andra styrs arbetsgruppens verksamhet av projektledaren. Han har rätt att göra justeringar av projektet, men endast inom den godkända budgeten och utan betydande förändringar i tekniska parametrar eller genomförandetidsplaner.

Sergey Andreev, direktör för ekonomi och finans vid Onega Tractor Plant (Petrozavodsk)

Vi kontrollerar genomförandet av projekt är en del av funktionerna för planering och ekonomisk avdelning. Tidpunkten, kostnaderna och resultatet av projektet kontrolleras. Finansieringsrapporter ligger till grund för kontrollen investeringsverksamhet(innehåller information om betalning för tjänster utomstående, inköp av utrustning, material, komponenter etc.) och rapporter från projektledare (lista och villkor för utfört arbete, uppkomna energi- och arbetskostnader, slitage på verktyg, utrustning, avskrivning av utrustning). Rapporteringsperioden bestäms för varje projekt individuellt.

När inkonsekvenser identifieras mellan projektarbetsplanen och dess faktiska genomförande, analyserar projektledaren eller projektgruppens medlemmar orsakerna till avvikelser och initierar ändringar i projektplanen.

Förändringsledning

I praktiken blir det ofta nödvändigt att göra ändringar i projektschemat. I de flesta fall sker detta spontant, snarare som en reaktion på de händelser som orsakade avvikelserna. I det här fallet kan vi bara prata om att följa ändringarna, och inte om att hantera dem. Eventuella ändringar som föreslås göras i projektet måste motiveras och godkännas. Samtidigt, i utan misslyckande du bör utvärdera hur dessa ändringar kommer att påverka andra projektparametrar. Till exempel hur ökningen av villkoren kommer att påverka kostnaden för projektet och dess budget. De kan återspeglas i ändringsförfrågan (figur).

Personlig erfarenhet
Sergey Andreev, direktör för ekonomi och finans vid Onega Tractor Plant (Petrozavodsk)

Om det är nödvändigt att göra justeringar av projektet, i synnerhet för att öka dess budget eller genomförandetid, förbereder projektledaren en motivering och lämnar den till planerings- och ekonomiavdelningen. Den senare föreslår lösningar (till exempel för att göra eller förkasta ändringar), samordnar dem i förväg med ekonomi- och finansdirektören och överlämnar dem för godkännande till generaldirektören. Projektledaren har inte rätt att självständigt göra några justeringar under projektets gång.

Ansvaret för att godkänna projektändringar kan delas upp enligt följande. Om de inte avsevärt påverkar tidpunkten, kostnaden och kvaliteten på arbetet, har projektledaren rätt att godkänna dem självständigt (inom det totala beloppet för den godkända budgeten). I synnerhet kan han hantera förändringar i arbetets sammansättning, innehåll och tidpunkt; kostnad och budget för projektet; kvalitetsparametrar, projektteam; projektriskbedömning; interaktion med projektdeltagare; förnödenheter (inköp) för projektet. Om förändringarna är betydande och kan leda till olämpligheten i ytterligare genomförande av projektet, bör beslutet fattas av en högre chef.

Teckning Form för dokumentet "Begäran om ändring"

Projekt komplett

Personlig erfarenhet
Sergey Aldokhin, biträdande generaldirektör för ekonomi, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Det finns fyra typer av beslut som kan fattas i alla projekt. I cirka 30 % av fallen beror nedläggningen av projektet på att det är fullständigt och framgångsrikt genomförande utan att ändra eller väsentligt justera projektets mål. I 10-20% av fallen stängs projektet på grund av misslyckande. Det är viktigt att hitta förövarna och dra rätt slutsatser för att inte upprepa misstagen i framtiden. I andra fall fattas ett beslut om att fortsätta projektet (till exempel på grund av komplexiteten i de uppgifter som tilldelats det eller en ökning av deras antal) eller att omvandla det till en kostnadseffektiv oberoende verksamhet.

Först måste du se till att allt arbete utförs ordentligt och att deras resultat motsvarar de planerade. Den erhållna informationen antecknas i dokumentet "Om genomförandet av projektarbetsplanen", som senare ingår i slutrapporten om projektgenomförandet. Samtidigt slutförs avräkningar för projektet med entreprenörer och inom företaget (med personal, projektdeltagare - företagsindelningar), all finansiell information konsolideras, projektbudgeten stängs och en preliminär beräkning av bonusutbetalningarna. är gjord. Indikatorerna för projektets slutliga ekonomiska effektivitet bestäms i enlighet med det förfarande som antagits av företaget och ingår i slutrapporten om projektgenomförandet.

Den slutliga projektgenomföranderapporten bör innehålla en beskrivning av projektets mål, krav på dess resultat, samt en lista över initiala parametrar och egenskaper (från affärsplanen), ändringar som gjorts i projektet och deras skäl. En viktig del av slutrapporten är beskrivningen av de erhållna resultaten och offentliggörandet av resultatindikatorer. Ansvaret för utarbetandet av detta dokument kan läggas på projektledaren. Godkännande av rapporten hänvisar till generaldirektörens befogenheter och för särskilt viktiga projekt - aktieägare (företagets ägare).

När projektet har slutförts måste dess team upplösas. Samtidigt är huvudfrågan den fortsatta anställningen av de gruppmedlemmar som deltog i projektet under 100 % av sin arbetstid. De kan översättas till nytt projekt eller divisioner av företaget. I vilket fall som helst måste projektledaren diskutera och komma överens med företagets högsta ledningsalternativ för att lösa detta problem redan innan arbetet är slutfört och meddela de anställda deras framtida öde i förväg. Förfarandet för att avveckla ett team kan fastställas i bestämmelsen "Om projektgruppen".

Slutligen är det sista steget bildandet av ett arkiv med projektdokumentation. Den kan innehålla inte bara slutrapporten om genomförandet av projektet, utan också en komplett uppsättning dokument som upprättats under genomförandet av projektet. Ett sådant arkiv är en del av företagets kunskapsbas och samlade erfarenhet och kan i framtiden avsevärt minska kostnaderna för att genomföra liknande projekt.

Redovisning för projekt i 1C: Dokumenthantering Eventnamn

Projektredovisning
i 1C: Dokumenthantering
högtalare
Placera

Varför behöver du projektredovisning i 1C: Dokumenthantering

Aktivera projektredovisning

Redovisning av all data i projektsammanhang

Projektkort

Designuppgift

Verkens hierarkiska struktur

Projekttidsplan beräkning

Gantt-diagram

Genomförande av projektplanen

Kärnprocesser

Hjälparprocesser

Projektarbetsredovisning

Projektarbetsredovisning

Projektarbetsredovisning

Rättigheter till projekt

Projektrapporter

Rapporter om projektuppgifter

Ladda ner från Microsoft Project

Redovisning för projekt i 1C: Dokumenthantering

Jag är en professionell ekonom. Jag har varit engagerad i att sätta upp projektredovisning och automatisering av projektledningsrapportering i mer än 5 år i olika verksamheter.

Vem behöver projektredovisning?

Projektredovisning är en metod för att gruppera information som används för att spåra en kedja av affärsverksamheter som är mycket förlängd i tiden.

Den största svårigheten i samband med projektredovisning är följande aspekter:

• Redovisning av inkomst.
• Redovisning av valutarisker.
• Prognos och kostnadsredovisning.
• Trafikschema Pengar och spåra förfallna köpare och leverantörer.
• Redovisning av arbetskostnader för projekt och optimering av de resurser som används.
• Beräkning av minimipris för projekt.
• Plan-faktaanalys i enlighet med projektets affärsplan.
• Projektvinst
• Kundens LTV
• Beräkning av projektens effektivitet.

Om ditt företag har en lång cykel av produktion och transaktioner, eller varje transaktion med en kund är individuell när det gäller villkor, kostnader och villkor, behöver du helt enkelt projektredovisning.

Vad kommer införandet av projektredovisning på ditt företag att ge?

Redovisning av förvaltningsredovisning för projekt - låter dig få rapporter online om följande frågor:

1. Analys av företagets finansiella ställning med detaljer fram till projekt

2. Beräkning av lönsamhet för projekt.
3. Prognoser finansiella ställning, prognoser fena. resultat, med hänsyn tagen till förändringar i projekt;
4. Faktiska och prognostiserade intäkter för projekt
5. Fakta och prognos för kostnader, med hänsyn till deras beteende (fast, rörligt) på projekt.
6. Finansiell modellering och budgetering av operativa projekt:
7. Utföra en bedömning av riskerna förknippade med införandet av en ny projektportfölj av beställningar;
8. Beräkning av minsta möjliga kostnad för projektet;
9. Beräkning av nyckelindikatorer för projektprestanda, inklusive:
- beräkning av projektets lönsamhet
- beräkning av de anställdas optimala resultat och bestämning av det optimala antalet resurser, baserat på befintliga
utveckling.
-. analys av projektportföljen (möjlighet att attrahera underleverantörer)
10. Fastställande och kontroll av brytpunkten både för företaget som helhet och för enskilda strukturella divisioner och projekt.
11. Analys av effektiviteten i resursanvändningen (inklusive arbetskraft), både för projektet och för avdelningar, för organisationen som helhet:
12. Utvärdera effektiviteten hos avdelningens anställda.

Stadier för att upprätta förvaltningsredovisning

1. Studie av nuvarande redovisningsläge, utveckling av en metodik för att generera data till rapporter, upprättande av en uppsättning tabeller, eventuellt med partiell automatiskt slutförande, för att minimera arbetskostnaderna för kundens anställda.

2. Konfigurera Microsoft Power BI-rapporter för testperioden, felsökning.

3. Skriva en metodik för att generera data för rapporter och föreskrifter för generering av rapporter

3. Utbildning av anställda att arbeta med register.

4. Skapande av företagslagring för att påskynda informationsbehandlingen.

5. Metodologisk och teknisk support av kunden.

Genomförda ärenden om projektredovisning:

Jag har framgångsrikt implementerat projektredovisning och hjälpt kunder inom följande områden:

1. Ett nätverk av frisersalonger som är aktivt involverade i att sälja franchiseavtal och öppna salonger i regionerna för sina kunder.

2. Snickeriverkstad, som producerar exklusiva snidade möbler, med en genomsnittlig beställningscykel.

3. Arkitektbyrå, med en lång cykel av förberedelser av design och arkitektoniska projekt.

4. Tillverkning av elektronisk utrustning, med en genomsnittlig ledtid på 210 dagar.

5. FEA, med tillverkning av utrustning för svetstrådar på beställning till statliga företag.

Få ett personligt kommersiellt erbjudande för genomförande av projektredovisning

Med ”projektorganisation” menar vi en organisation vars huvudsakliga verksamhet är genomförande av projekt där personalkostnader är en betydande kostnadspost.

Exempel designorganisationer, som nämnts ovan, är: forskningsinstitut (NII), designbyråer (KB), designinstitut (PI), utvecklingsföretag och leverantörer programvara, designbyråer, marknadsförings- och PR-byråer, revision, värdering, konsultföretag och andra.

I alla dessa fall är organisationens "produkt" resultatet av designarbete: en rapport eller artikel om resultaten av studien, teknisk dokumentation, design och/eller designdokumentation, prototyp, datorprogram, reklamkampanj, yrkesutlåtande, rapport innehållande rekommendationer m.m. Samtidigt, i alla fall, är en betydande del av kostnaden för "produkten" kostnaden för att underhålla projektgruppen. Naturligtvis kan materialkostnader och utrustningskostnader vara en betydande andel (mycket betydande, till exempel för produktion av prototyper och försumbar för konsultation), men i den här artikeln kommer vi inte att överväga sådana kostnader.

Observera att designorganisationens aktiviteter kan vara ett av stegen i en mer utvidgad värdekedja. Till exempel kan ett designinstitut vara involverat under ett EPC/M-kontrakt med ett ingenjörsföretag; filialforskningsinstitut - vid genomförandet av forsknings- och utvecklingsarbete vid skapande av unik utrustning eller material.

Vilka är problemen med att hantera projektets ekonomi och designorganisationens ekonomi?

Klassiska designorganisationer av sovjettiden (NII, KB, PI) hade faktiskt inga problem med att hantera ekonomin. Sektordepartementen godkände arbetsplanen (”teman”) för nästa år, samt personal och fond lön. Det ekonomiska oberoendet för dessa designorganisationer realiserades genom att utföra kontraktsarbete för enskilda företag och organisationer. Volymen av sådana verk var som regel liten.

När landets ekonomiska modell förändrades visade många designorganisationer en viss tröghet. Medan handel och tillverkande företag(som kännetecknas av en kort- och medellång omsättningsperiod) fick kläm på att hantera sin ekonomi (dvs. lösa frågor om prissättning, prognoser, planering, redovisning och analysera intäkter och utgifter), många klassiska designorganisationer (vars omsättningstid är långsiktigt) levde på gammaldags vis: prissättning - uppskattad, justerad för löpande priser, kostnadsredovisning - panna, vinst från "vetenskap" - symboliskt, eftersom den huvudsakliga är att hyra ut lokaler.

Vid ett visst ögonblick inse att man inte kan vara ett element ekonomiskt system, där nya principer för ekonomisk förvaltning fungerar, började klassiska designorganisationer ställa följande frågor till sig själva:

Under de nya ekonomiska förhållandena, nya designorganisationer som inte hade några motsvarigheter under sovjettiden: designbyråer, marknadsförings- och PR-byråer, revisions-, bedömnings- och konsultföretag och andra. Naturligtvis är alla ovanstående frågor relevanta för dem också.

Ett separat lager av problem är förknippat med detaljerna hos personalen som arbetar i designorganisationerna av de listade typerna. Det kreativa arbetet av en forskare, ingenjör, designer, "kreativ" är praktiskt taget inte mottagligt för ransonering; kreativa individer passar i allmänhet inte bra in i regelverkets ramar, allt från "olydnad" till organisationens arbetsschema och slutar med att presentera resultatet av sitt arbete. Deras inställning till den materiella belöningen av deras arbete är också mycket varierande, oavsett dess kvalitet och komplexitet. Det finns förstås åldersskillnader också. Med tanke på bristen på "idégeneratorer", såväl som tolkare av dessa idéer som kan föra dem till en kommersiell produkt, måste cheferna för designorganisationer leta efter specifika tillvägagångssätt för att leda ett team professionell personal, former och metoder för att stimulera deras fruktbara och kostnadseffektiva arbete.

Alltså designorganisationen medel för att hantera kostnaderna för enskilda projekt och organisationen som helhet behövs, liksom effektiva medel för att stimulera professionella anställda i organisationen.

Vårt arv och möjligheterna för dess tillämpning i de nya förhållandena

Vilka medel för att hantera ekonomin i en designorganisation har ärvts från sovjettiden?

Design och byggorganisationer vid ingående av ett kontrakt för genomförande av ett projekt, på grundval av referensböcker för baspriser eller andra liknande regleringsdokument, en projektuppskattning, som regel i samband med projektstadier, enskilda arbeten eller resultat; mycket mer sällan - i samband med de resurser som används. Det senare krävs dock inte för förhandlingar mellan beställaren och entreprenören, eftersom projektresurshantering är en intern angelägenhet i designorganisationen.

Idén om beräknad ransonering för standardiserade verk och tjänster är en naturlig produkt och ett verktyg för planekonomin. Priserna för resurser som låg till grund för arbetssatserna sattes, arbetsintensiteten beräknades statistiskt, och därför var kostnaden för ett enskilt arbete ett väldefinierat värde, oförändrat i flera år, eller till och med decennier, och behövde inte dechiffreras - Balansen mellan arbete och resurser minskade på nationell nivå.

Försök gjordes att ta fram uppskattade normer och standarder för vetenskapliga och forskningsarbete. Påminner om S.I. Berezhkov, som ledde på 1980-talet. ett av laboratorierna vid Central Research Institute of Shipbuilding Technology: "På initiativ av ministeriet 1986 ombads institutet att utveckla standardmodeller för FoU, men på ett sådant sätt att laboratoriet inte hade mer än 3-5 standard modeller. Var och en av laboratoriets fyra sektorer lyckades, genom stora ansträngningar inom 3 månader, föra in sin utveckling i 5 typiska system. Den fastställda "gränsen" för laboratoriet och institutet nåddes aldrig, så ministeriet inskränkte snart denna verksamhet."

Utgifter designorganisationen för löner var konstant och togs därför i beaktande av pannmetoden. Alltså frågan om ekonomisk effektivitet i ett separat projekt, även när den levererades, kunde inte få ett svar.

I de nya ekonomiska förhållandena har synen på prissättning förändrats radikalt. För det första har resurspriserna blivit mindre stabila. För det andra har de organisatoriska och tekniska förutsättningarna för utförandet av arbetet förändrats: teknik, verktyg, utrustning, material, principer för interaktion mellan utförare. För det tredje reduceras nu balansen mellan arbete och resurser separat av varje marknadsekonomisk enhet. Slutligen, för det fjärde, är det ingen som sysslar med ransonering centralt.

Den traditionella uppskattningen är nu ett kommunikationsmedel mellan beställaren och entreprenören, vilket är långt ifrån alltid effektivt, men det enda möjliga under rådande förhållanden.

För forskningsarbete såväl som många nya typer designarbete och tjänster (PR, marknadsföring, rådgivning, design) av uppskattade normer i klassisk mening kan i princip inte existera. Det bör noteras att icke-standardiserat, kreativt, intellektuellt arbete råder i dessa verk och tjänster. Sådana verk och tjänsters andel av landets BNP kommer bara att öka i framtiden.

Att hantera kostnaden och, mer allmänt, ekonomin för ett enskilt projekt och designorganisationen som helhet är nu ett "personligt" problem för varje designorganisation. Försök att använda traditionella uppskattningar för detta, även om de är justerade för nuvarande priser, är felaktiga, eftersom de uppskattade normerna löser förvaltningsproblemet inkomst projektorganisation, inte dess kostar, eftersom de är bundna till resultat arbeta, inte att resurs som utför det.

Tyvärr beskriver de befintliga riktlinjerna för projektarbetets organisation tillräckligt detaljerat den procedurmässiga delen av projektledning, men behandlar endast i liten utsträckning frågorna om projektekonomistyrning. Detta är inte förvånande, eftersom ekonomin i ett projekt beror både på detaljerna i själva projektet och på sederna hos den organisation som utför det.

Samtidigt finns det inte många fundamentalt olika tillvägagångssätt för att lösa de ekonomiska frågorna i en designorganisation. Vi kommer att prata om två förvaltningsmodeller som gör att vi kan lösa dessa problem på olika sätt.

"ackordsmodell".

Kärnan i modellen

En anställds arbete är betalt ackord, beroende på volymen och komplexiteten hos de uppgifter som utförs av honom i projektet. Den permanenta delen av lönerna är ytterst obetydlig. Anställdas arbetsintensitet redovisas inte.

Projektets budget

Intäktsdel Projektbudgeten utformas på kontraktsbasis, medan kostnaden för enskilda arbeten bestäms. Till exempel kan guider för baspriser eller deras analoger användas, med hänsyn till korrigerande faktorer. Den ungefärliga nedre gränsen för projektkostnaden är lönefonden, som också sätts enligt de beräknade normerna.

Utgiftsdel Projektbudgeten är utformad enligt principen "kostnader = intäkter - fastställd vinst". Arbetskraftskostnaderna fördelas på specialiserade avdelningar (eller anställda), baserat på kostnaden för det relevanta arbetet som fastställts i kontraktet eller på annat sätt, till exempel från tabeller över relativ kostnad (i procent) för delar av projektdokumentationen för alla samma referensböcker över baspriser.

Chefen för den relevanta avdelningen delar upp arbetet i uppgifter och fördelar det mottagna beloppet mellan de anställda på sin avdelning - utförarna av uppgifterna. Entreprenören får det överenskomna beloppet om uppdraget utförs av honom med vederbörlig kvalitet senast inom deadline.

Arbetsintensitetsplanen för projektet skapas inte, eftersom huvuddelen av de anställdas löner är ackord, en betydligt mindre del är permanent, inom det lagstadgade minimikravet. Avdelningschefen följer belastningen av anställda och bemanningen.

Samtidigt finns det inga verktyg för redovisning och planering av personalens arbetsbelastning. Modellen har egenskapen självreglering, eftersom en avlastad anställd antingen kommer att konkurrera om uppgifter eller lämna organisationen på egen vilja, kommer en överbelastad anställd att tacka nej till nya uppgifter. Chefen för divisionen förlorar praktiskt taget ingenting om han behåller en överflödig resurs, eftersom det är billigt i tillståndet med "kall reserv".

Förfarandet för att redovisa arbetskostnader för ett specifikt projekt är enkelt: kostnader till ett belopp som motsvarar kostnaden för uppgiften debiteras kostnaden för projektet om uppgiften överlämnas till projektledaren (och/eller chefen för projektet). avdelning) med god kvalitet senast vid deadline.

Projektets effektivitetsbedömning

I den aktuella modellen är bedömningen av projektets marginella lönsamhet trivial, eftersom de faktiska kostnaderna sammanfaller med de planerade på grund av hur de är utformade. Det finns inga data för analys av arbetsintensitet. Av intresse är bedömningen av projektets aktualitet som helhet och enskilda uppgifter i synnerhet.

Den kombinerade indikatorn är projektets marginella avkastning (i % per år), beräknad med standardformeln:

Samtidigt är de planerade och faktiska värdena för den första fraktionen (marginalavkastning på kostnader) desamma.

Projektets lönsamhetsindikator kan användas när man beslutar om ett potentiellt projekt ska ingå i projektorganisationens projektportfölj. Naturligtvis bör detta ta hänsyn till riskerna med projektet.

För att bedöma effektiviteten av personalens arbete används den anställdes årliga produktion (kostnaden för projektuppgifter som denna anställde utför per år).

"Lön" modell

Kärnan i modellen

Den konstanta delen av en anställds lön, som beror på situationen på arbetsmarknaden och organisationens förmågor, är betydande jämfört med den rörliga delen, som beror på effektiviteten i projektuppdragen. En fast del av lönen (lönen) betalas ut till anställda oavsett deras anställning i projekt, men en detaljerad anteckning över den tid som varje anställd har lagt ned både för de projekt han utför och för andra kategorier.

Projektets budget

Intäktsdel budgeten förutsägs baserat på en expertbedömning av arbetsintensiteten hos specialister med olika kvalifikationer (i standardtimmar) och deras externa timpriser. Som regel är det totala beloppet föremål för diskussion mellan beställaren och entreprenören, och därför gör de planerade siffrorna initialt inte anspråk på att vara mer korrekta. Den ungefärliga nedre gränsen är kostnaden för projektet, beräknad till de anställdas interna priser.

Utgiftsdel av projektbudgeten, som återspeglar ersättningen till den anställde och utförare, beräknas som produkten av arbetsintensiteten och den anställdes interna ränta, vilket återspeglar kostnaden för hans mantimmar. Denna kostnad inkluderar direkt: lön, periodiseringar på den, personalförsäkring; indirekt kan du fördela kostnaderna för enheten, de totala kostnaderna för organisationen.

Projektledning av arbetsintensitet

Arbetsintensitetsplanen ligger till grund finansiell budget projekt.

Den planerade arbetsintensiteten bildas som sagt utifrån expertbedömningar baserade på erfarenhet av att utföra liknande arbete. Om det är omöjligt att förutsäga komplexiteten i hela projektet, delas det in i etapper, baserat på resultaten av var och en av vilka komplexiteten hos de efterföljande specificeras. Av arbetsintensitetsplanen framgår vilka specialister som behövs för att slutföra projektet och hur de ska laddas.

När projektet fortskrider anger specifika utförare varje vecka i tidskortet den tid som spenderas på ett visst projekt. Dessutom anger tidskortet tid för att utföra icke-projektarbete på uppdrag av organisationens ledning, tid för utbildning och utveckling (inom den med ledningen överenskomna planen), semester- och sjuktid, ledig tid.

Den tid som tillskrivs ett specifikt projekt styrs av projektledaren å ena sidan (bekräftat av hans underskrift), å andra sidan av organisationens administration (personallastning kontrolleras). Därför anger medarbetaren rimliga siffror, även om projektledare, medarbetare och administration har olika intressen. Projektledaren ser den faktiska bilden av utgifterna för arbetskraftsresurser i rapporten om genomförandet av projektbudgeten.

Den tid som faktiskt tilldelas i enlighet med tidskortet för varje projekt multipliceras med den anställdes interna timpris och hänförs till den faktiska kostnaden för projektet.

Projektets effektivitetsbedömning

I den aktuella modellen kan den faktiska utgiftsdelen skilja sig från den planerade. Att spara arbetsintensitet samtidigt som man uppnår acceptabla kvalitetsresultat innebär ett effektivt utnyttjande av resursen. Därför är projektets marginella lönsamhet av intresse för analys. Det är vettigt att analysera projektets aktualitet och individuella uppgifter. En kombinerad uppskattning kan erhållas genom att beräkna marginalavkastningen för projektet med hjälp av ovanstående formel.

Det bör noteras att om personalen är underutnyttjad är det föga meningsfullt att övervaka lönsamheten för enskilda projekt. I övrigt fungerar lönsamhet som ett av kriterierna för att inkludera projektet i organisationens portfölj.

Utvärdering av personalens prestationer

För att bedöma effektiviteten av personalens arbete används följande:

• belastningsfaktor (andelen av kalendertid som tilldelas av en anställd för genomförandet av projekt);
• normutvecklingshastighet (antal normtimmar som produceras av en anställd under en mantimme när han arbetar i projekt);
• en anställds årliga produktion (summan av andelarna av projektintäkterna hänförliga till denna anställd per år).

Beläggningsfaktorn är nödvändig för personalplanering. Först och främst indikerar det underbelastning och låter dig analysera dess orsaker.

Utvecklingshastigheten för normer visar hur effektivt den anställde använder sin arbetstid, liksom hur korrekta uppskattningarna av projektets arbetsintensitet var vid starten av projektet. Dessutom används koefficienten för att förutsäga den årliga budgeten för en avdelning (eller hela projektorganisationen): genom att känna till denna koefficient och den planerade bemanningen kan du beräkna avdelningens "genomströmning" i standardtimmar, från vilken du använder prognos för marknadens timpriser, uppskatta maximala möjliga intäkter.

Det normativa förhållandet hjälper till att koppla lönsamheten för enskilda projekt med lönsamheten i organisationen som helhet. Om denna koefficient är mindre än 100%, innebär lönsamheten för projekten generellt sett inte lönsamheten för organisationen som helhet. Om denna koefficient är mer än 100%, även om enskilda projekt är olönsamma, kan organisationen som helhet vara lönsam.

Den årliga produktionen för en anställd är ekonomisk bedömning effektiv användning av arbetstiden. Kan användas för årlig personalbonus.

Erfarenhet av designorganisationer

Forskningsprojekt av RFBR och ISTC

Organisationen av finansieringen av RFBR:s och ISTC:s forskningsprojekt jämförs av A.G. Konoplyannikov, doktor i biologiska vetenskaper, professor, chef för laboratoriet för polyradiomodifiering av MRRC RAMS, involverad i genomförandet av projekt av båda typerna.

RFBR-projekt är typiska "ackordsprojekt" med en finansieringsnivå på 300-400 tusen rubel. per år med en varaktighet på 2-3 år upp till 700 tusen rubel. per år (för projekt som utvecklar problem som officiellt erkänns som viktiga för staten). För ett framgångsrikt genomförande av projektet krävs deltagande av specialister av olika karaktär: för det första, arrangören-projektledaren, som både måste generera ny idé kräver experimentell utveckling, samt att vara en skicklig chef som kan sätta ihop och kontrollera ett team av artister, och för det andra artister som är redo för relativt lite pengar i kortsiktigt utföra den nödvändiga delen av arbetet. Det är bra om teamet har sin egen "OTC" i person av en specialist (er) som är inriktade på att kritisera tolkningen av de vetenskapliga resultaten som erhållits, och sin egen "generator av idéer". Detta gör ett sådant team livskraftigt vad gäller dess utveckling över tid och förmågan att generera och lösa nya vetenskapliga problem.

I ISTC-projekten, som finansieras mer avsevärt (från 300-400 tusen dollar i 2-4 år), med den allmänna "ackordsarbete"-karaktären för arbetets organisation, gjordes ett försök att dela upp artisterna i kategorier som anger deras priser och den maximala varaktigheten av utövarens arbete under året (vanligen inte mer än 50 % av den totala varaktigheten av arbetet under ett år), vilket på något sätt gör att organiseringen av sådana verk liknar dem som utförs med betalning enligt " lönemodell.

A.G. Konoplyannikov noterar att prestationsnivån för ISTC vanligtvis är högre än den för RFBR. Det är möjligt att ISTC-projektens större framgång främst beror på finansieringsnivån och inte på andra särdrag i dessa två organisationers projekt.

Forsknings- och produktionsföreningen

Enligt bolagets finansanalytiker M.A. Yesenina, vars ansvarsområde är bildandet av företagets budget, tillåter bristen på ekonomiska ledningsverktyg en irrationell användning av arbetstid, vilket ofta visar sig vara orsaken till misslyckandet med att hålla tidsfrister. Att ändra tidpunkten leder i sin tur till behovet av den aktuella justeringen av försäljningsbudgeten.

Valet av den optimala modellen för att hantera kostnaden för projekt, enligt M.A. Yesenina, följande faktorer påverkar.

Modellen "ackordsarbete" fungerar bara när det är möjligt att exakt fastställa kostnaden för arbetet utan att använda tidsransonering. I det här fallet kan du minska kostnaderna, eftersom ackordsarbetare (till exempel designers) kan arbeta hemifrån. I vårt företag praktiseras detta alternativ, men inte med alla designers. Endast ett fåtal har fått förtroende och kan effektivt och ganska snabbt uppfylla den volym som de fått. En annan positiv egenskap är att ineffektiva medarbetare kan såras bort. Dålig kvalitet på arbetet kan vara orsaken.

Hoten med "löne"-modellen inkluderar: omvärdering av kostnaden för en anställds arbete, hans förmågor, felaktig expertbedömning av arbetstiden och en rad andra orsaker, stora stillestånd. För designorganisationen, och i synnerhet tekniska specialister, detta är inte särskilt lämpligt, eftersom deras förmågor är olika av många skäl (kvalifikationsnivå, erfarenhet, mänskliga förmågor). Men "kostnaden" för en revisor, advokat, städerska är lätt att uppskatta, eftersom det är möjligt att exakt bestämma arbetskostnaderna för att utföra en specifik operation (utfärda en faktura, upprätta ett avtal, städa ett rum).

Ett av de första stegen som för närvarande tas mot en rationell arbetsorganisation i ett företag är utvecklingen av kriterier för att utvärdera effektiviteten hos anställda (inklusive administrativ och ledande personal) för ytterligare certifiering.

IC "SIBINTEK"

I direktoratet för service och informationssystem vid IC SIBINTEK (Moskvakontoret) finns en "lönemodell". Inom ramen för denna modell är den tänkt att förena metoder för att hantera ekonomin i projekt inom ett brett spektrum av regionalt nätverk företag.

Enligt A.L. Savin, biträdande direktör för informationssystem vid direktoratet för tjänster och informationssystem vid IC SIBINTEK, togs följande hänsyn vid valet av den optimala modellen.

"Löne"-modellen låter dig öka effektiviteten hos de anställda, minska kostnaderna och behåller en hög del av ansvaret för organisationens ledning för sin verksamhet. Som en del av "ackordsmodellen" flyttar organisationen en betydande del av ansvaret för bristen på beställningar till de anställda. Samtidigt går kontrollerbarheten av specialister förlorad, eftersom människor börjar krypa till platser där det finns beställningar. Och i samband med en brist på personal för att lösa sådana problem på arbetsmarknaden och vikten av lagarbete i projekt, minskar denna omständighet allvarligt effektiviteten i organisationen som helhet. Praxis har visat att liknande organisationer som arbetar efter en ackordsmodell upplever betydande svårigheter och lämnar marknaden.

Vid bildandet av projektbudgeten uppskattas arbetsintensiteten av en expert, sedan beaktas den tid som spenderas i själva verket i projektsammanhang. Samtidigt kontrolleras att den tid som avsätts för projekt är minst 75 % av den totala arbetstiden. 10% av den totala tiden ägnas åt icke-aktiv tid, och de återstående 15% - till professionell utveckling.

Projektledaren ansvarar för genomförandet av projektbudgeten. Projektets effektivitet bedöms utifrån nivån på marginell lönsamhet.

MS Project Server + Web Access, samt MS Excel och MS Project används för tidsspårning. Små organisatoriska svårigheter var förknippade med införandet av ett sådant redovisningssystem. Det fanns inga tekniska problem, eftersom systemet redan var installerat och distribuerat på organisationens servrar. Svårigheter inkluderar också behovet av att utbilda användare (projektledare och specialister) att använda detta verktyg.

MFA konsultation

A.M. Kehl, managing partner för MID-consulting, noterar att frågorna om att hantera ekonomin i konsultprojekt och företaget som helhet är mycket relevanta, eftersom kostnaden för arbetskraft i konsultverksamheten fluktuerar runt 70-80 % av total kostnad och klassificeras som fasta kostnader. Det här är den manöverspak, med vilken företaget kan göra en betydande vinst om personalen är upptagen, eller, annars, betydande förluster.

Belastningen av anställda på projekt och i allmänhet för året planeras enligt följande. Först bestäms den planerade årliga arbetsvolymen, sedan beräknas, utifrån detta, det årliga behovet av personal. Det antas att cirka 30 % av sin tid anställda inte kommer att vara involverade i projekt. Därför planeras vanligtvis en liten brist på personal. Utifrån det planerade behovet anställs eller reduceras personal. Under minskningen av personalen hänvisar oftast till en minskning av antalet nyanställda anställda, snarare än uppsägningar.

Varje anställd har en interntaxa, som främst beror på kostnaderna för den anställde. Projektledaren skapar ett projektteam och bestämmer projektbudgeten baserat på interntaxor. Eftersom en av de bedömda indikatorerna på chefens prestation är genomförandet av projektbudgetar, kommer chefen inte att ta in extra personal i projektet. Samtidigt kommer chefen inte att tillåta brist på personal eller "brist på kvalifikationer" på projektet.

Med kortsiktiga minskningar av arbetsbelastningsindikatorn behöver ledningen använda anställda i så kallade interna projekt som syftar till att förbättra olika företagsprocesser, utbildning, varumärkesutveckling och förbättra andra affärsprocesser i företaget.

En kortsiktig bedömning av anställda görs av projektledaren direkt i processen för projektgenomförande. Varje anställd i företaget bedöms två gånger per år. Personalutnyttjandegrad eller resultatindikatorer för projektbudgetar är viktiga, men långt ifrån avgörande, vid utvärdering av personal.

För att hantera projektbudgetar och spåra anställdas arbetstid använder företaget ett specialiserat program som låter dig analysera huvudindikatorerna så snabbt som möjligt, för vissa indikatorer - online.

Den största svårigheten i sättet att införa verktyg för budgethantering är beslutet om behovet av att implementera ett kostnadshanteringsprogram. Den andra svårigheten är motstånd mot förändring. När ett beslut väl är fattat ska det implementeras snabbt och bestämt så att de första resultaten dyker upp så snart som möjligt. De tekniska svårigheterna med att implementera sådana system är obetydliga.

Enligt AMKel är det tillrådligt att använda en ”lönemodell” i konsultverksamheten, eftersom konsultens arbete är kreativt till sin natur som inte kan standardiseras, företagets rykte beror mycket på kvaliteten på arbetet och relationerna mellan entreprenörer bygger på en långsiktig basis. Dessutom är företag som använder "löne"-modellen inriktade på snabb utveckling egen personal, för hans bibehållande och befordran genom leden. Modellen "ackordsarbete" ger inte detta.

CiG Business Consulting

Artikelförfattaren, chef för finans- och managementkonsult CiG Business Consulting har tillsammans med kollegor utvecklat och implementerat i konsultföretaget CiG Business Consulting ett projektbudgethanteringssystem inom ramen för "löne"-modellen.

I avsaknad av normer för arbetsintensitet för konsultprojekt är modellen ett sätt att hantera intäkter och kostnader för projekt. Det är "löne"-modellen som möter konsultverksamheten i samband med utvecklingen av icke-standardiserade lösningar, eftersom den skapar stabila arbetsvillkor för anställda med den psykologiska typen av "forskare". Den stimulerande effekten på personalen i denna situation är icke-materiell.

Svårigheterna med att implementera och använda "löne"-modellen är främst förknippade med beräkningen av internräntan - kostnaden för en mantimme av en anställds arbete. Noggrann uppmärksamhet bör ägnas åt sammansättningen av de kostnader som ingår i denna kostnad. Det är inte alltid rimligt och bekvämt att inkludera några bokförda omkostnader i den, eftersom den interna räntan då måste beräknas om närhelst företagets storlek, området för de hyrda lokalerna etc. ändras. Å andra sidan, eftersom den interna kursen fungerar som ett lägre riktmärke för den externa kursen (dvs. försäljningspriset för en anställds arbete), är det rimligt att inkludera bokförda omkostnader som inte förändras under loppet av sex månader eller ett år som en del av internräntan. Det är i alla fall rimligt att utvärdera effektiviteten i projektgenomförandet genom marginell lönsamhet och marginell lönsamhet.

Inom ramen för lönemodellen är planering av personalens arbetsbelastning av stor vikt. Med tanke på arten av konsultens arbete, såväl som dess psykologiska egenskaper, är det nödvändigt att se till att av 100% av den årliga fonden kommer 10 - 20% att ägnas åt personlig utveckling, utbildning, utveckling av metoder och teknologier för organisationen kommer 60 - 80% av tiden att gå till projektarbete, resterande 10 - 15% - inaktiv tid (semester, sjukskrivning, etc.). För hårt belastning på projekt, som praxis visar, är en demotiverande faktor. Arbetstagaren kommer överens om arbetstidens fördelning under ett år eller sex månader med företagets ledning och speglar det i personlig plan. Som en del av medarbetarutvärderingen kontrolleras uppfyllelsen av den personliga planen.

Villkor för tillämpning av modeller

Låt oss nu diskutera villkoren för att tillämpa modellerna "ackord" och "lön". Tabellen nedan försöker lista specifika egenskaper projekt, personal och organisationer, vars närvaro påverkar vilken typ av modell som är mest lämpad för att lösa frågorna om projektekonomistyrning och projektorganisationen som helhet. Med tanke på de olika praktiska situationerna är tecknen som anges i en kolumn snarare sammankopplade med konjunktionen "eller" snarare än "och".

För att välja den mest lämpliga modellen i en viss situation, i tabellen är det nödvändigt att notera de funktioner som kännetecknar den. En mer lämplig modell kommer att vara den i kolumnen där mer markerade funktioner finns.

Variationer på ett tema

Tabellen ovan indikerar naturligtvis extrema situationer. Trots att de är med ren» är implementerade i många organisationer och olika mellanmodeller används. Här är några "frihetsgrader", vars användning gör att du kan "passa modellen att mäta":

• En av modellinställningarna är förhållandet mellan bas- och premiumdelarna i materialbelöningen. Det kan ändras beroende på stabiliteten i den ekonomiska situationen, den rådande typen av personalmotivation.
• Det är möjligt att olika avdelningar inom samma organisation kommer att arbeta enligt olika modeller.
• Under vissa förutsättningar kan du använda outsourcingmodell, som kombinerar de positiva egenskaperna hos modellerna "ackordsarbete" och "lön".

Låt oss ta en närmare titt på den senaste modellen. De ovan beskrivna modellerna "ackordsarbete" och "lön" utgick som standard från det faktum att de anställda som krävs för att slutföra projektet tillhör fast personal företag. Detta är naturligtvis motiverat om ämnena för projekt som genomförs av organisationen är ungefär homogena och därför behovet av specialister med en viss kvalifikation är tydligt. Om omfattningen av projekt kan variera och själva projektflödet inte är tillräckligt stabilt, är en mer hållbar modell där organisationen kan attrahera de nödvändiga frilans anställda med vilka partnerskap har upprättats eller kan upprättas inom rimlig tid.

I outsourcingsmodellen omfattar organisationens fasta personal projektsäljare, högt kvalificerade generella projektledare och assistenter; utanför staten - anställda med särskilda kvalifikationer. Den ekonomiska bilden i denna modell verkar vara ganska harmonisk: dyra ”ryggrads” heltidsanställda och en billig apparat av assistenter arbetar enligt ”lönemodellen” och faktiskt ”gör affärer” av organisationen; frilansare arbetar på en ackordsmodell och genererar kostnader endast efter behov.

Outsourcingsmodellen är ganska vanlig bland organisationer som är involverade i nya typer av designarbeten och tjänster (PR, marknadsföring, rådgivning, design). Till exempel enligt denna modell 1998-2005. i Ryssland genomfördes ett storskaligt TERF-projekt, som i realiteten bestod av flera dussin konsultprojekt inom olika ämnen (marknadsföring, ökad produktionseffektivitet, ekonomisk förvaltning, Informationsteknologi, personalledning etc.).

Hur väljer och implementerar man den optimala modellen?

För att avgöra vilken modell som är bäst för din organisation måste du svara på följande frågor:

När du implementerar en eller annan modell för att hantera ekonomin för enskilda projekt och organisationen som helhet är det nödvändigt:

• Bestäm de viktigaste riktmärkena för effektiviteten hos projekt, avdelningar och organisationen som helhet.
• Klassificera de typer av kostnader som kan hänföras till projektet, särskilj mellan dem direkta och indirekta.
• Ta fram en form av projektbudgeten, enhetens/organisationens budget.
• Beskriv i regelverket förfarandet för prognostisering, planering, redovisning och övervakning av genomförandet av projektbudgeten och enhetens/organisationens budget, fixa ansvaret tjänstemän budgetförvaltningsorganisationer.
• Ta de nödvändiga stegen för att automatisera budgethanteringen.

Resultat

Med alla de olika typer av organisationer vars verksamhet är organiserad enligt projektprincipen, och de typer av projekt de genomför, har några modeller för att hantera projektekonomin och organisationen som helhet visat sig väl i praktiken. Detta:

• "ackordsarbete", där ersättningen till en heltidsanställd i organisationen består av i förväg överenskomna kostnader för individuella uppgifter som utförs av honom, medan den anställdes arbetstid inte hålls;
• "lön"-modell, där en heltidsanställd i organisationen får lön oavsett volymen av utförda uppgifter, men en detaljerad registrering av den anställdes arbetstid förs;
• en outsourcingmodell där heltidsanställda arbetar på "lönebasis", och frilansande anställda arbetar på en "ackordsmodell".

Var och en av modellerna är effektiva under vissa förhållanden, beroende på specifikationerna för pågående projekt, personal och organisationens affärsposition. Analysen av dessa förhållanden, samt att ta hänsyn till den angivna praxisen, gör det möjligt för organisationen att välja den mest lämpliga modellen för den.

1 Guide till Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Tredje upplagan, 2004, sek. 1.2.1.

2 Omfattande entreprenad för teknik (Engineering), leverans (Procurement), konstruktion (Construction) och projektledning (Management).

3 Naturligtvis att ta på sig ett projekt, förutom operationssalar ekonomiska fördelar som organisationen ofta eftersträvar strategisk fördelar (utveckling av en ny produkt, skapande av "know-how", inträde på nya marknader). I det senare fallet innebär rörelseförlust i huvudsak organisationens investering i projektet, som syftar till att erhålla operativa fördelar i framtiden.

4 förordningar utvecklad av industriinstitut och godkänd av relevanta avdelningar.

5 Systemet med uppskattad prissättning baserad på avdelningsnormer som finns i Ryssland har träffande beskrivits av experter som "ett verktyg som gör det möjligt för kunden att håna entreprenören." Som ni vet kan estimerare, som helt lagligt använder det befintliga regelverket, variera den beräknade kostnaden för arbetet med upp till 20 % i båda riktningarna.

7 Arbetstidsrapport, som till skillnad från tidrapporten anger inte bara den tid arbetstagaren är på jobbet utan fördelningen av denna tid enl. enskilda verk, uppgifter osv.

8 Ryska stiftelsen för grundforskning.

9 International Science and Technology Center.

10 Medical Radiological Research Center vid Ryska akademin för medicinska vetenskaper, Obninsk.

11 NPO (St. Petersburg) utför ett brett spektrum av arbete: forskning, utveckling, utveckling av designdokumentation, programmering etc. På begäran av NGO-ledningen anges inte detaljerad information om organisationen.

12 Forsknings- och design- och undersökningsinstitutet Novosibirskteploelektro-proekt (Novosibirsk) är en del av OAO Siberian ENTC, som tillhör E4-gruppen, och är engagerad i designen tekniska system, geodetiska, geofysiska, borrningsarbeten, design, installation, underhåll av elektriska nätverk och system.

13 JSC "Investment Energy Company" (Moskva) utför design- och undersöknings-, konstruktions- och installationsarbeten inom energisektorn (högspänningsledningar, transformatorstationer upp till 500 kV, små och medelstora generationer, pannhus, värmekraftverk, termisk och ånga rutter), leveranser av utrustning och material, nyckelfärdiga projekt, organisering av projektfinansiering, konsulttjänster inom kraftbranschen, reparationer och underhåll.

14 IC SIBINTEK (Moskva) tillhandahåller ett komplett utbud av tjänster inom IT-outsourcing och underhåll av företag, systemintegration, utveckling och implementering av informationssystem, design och skapande av IT-infrastruktur, kommunikationstjänster samt utrustningsförsörjning.

15 MID-konsultföretaget (Moskva) tillhandahåller konsulttjänster inom området management och strategisk rådgivning.

16 CiG Business Consulting (till mars 2008, AksionBCG, Moskva) tillhandahåller konsulttjänster inom management, finans och investeringar.

17 TERF-projekt (Tacis Enterprise Restructuring Facility) för omstrukturering av företag inom ramen för TACIS (Technical Assistance) för Samväldet av oberoende stater) i Europeiska unionen för att påskynda processen med ekonomiska reformer i OSS.

18 Se till exempel Elyashevich A.M., Life values ​​of psychological types.// Top-Manager, juli-augusti 2004, sid. 74-79.

Funktionaliteten för projektredovisning aktiveras av motsvarande alternativ i menyn Arbete och projekt:

Efter det blir projektkatalogen tillgänglig:

Bland detaljerna i projektet måste status anges:

Och kunden:

Alternativ Tillåt avskrivning av projektkostnader i allmänhet låter det dig hänföra de associerade arbetskostnaderna inte till specifika projektuppgifter, utan till hela projektet:

Planen presenteras i form av en kedja av uppgifter av olika häckningsnivåer, gemensamma för projektredovisning:

Planen kan skapas manuellt, eller den kan importeras från MS Project:

Uppgifter kan flyttas med pilarna:

Planen har flera presentationsalternativ:

Till exempel, Gant:

1. föra register över data i samband med projekt.
2. fastställa strukturen för projektet - projektuppgifter, deras deadlines och utförare.
3. ladda ner projektdata från Microsoft Project.
4. alternativ 1 och 2 är korrekta.
5. alternativ 1, 2 och 3 är korrekta.

Fråga 07.37 i tentamen 1C: Dokumenthanteringsexpert. Med hjälp av projektfunktionen kan du:

1. automatisera projektexekveringen.
2. beräkna projektplanen och spåra de planerade och faktiska villkoren och arbetskostnaderna för projektuppgifter.
3. kontrollera genomförandet av projektuppgifter och projektet som helhet.
4. alternativ 1 och 3 är korrekta.
5. alternativ 1, 2 och 3 är korrekta.

Fråga 07.07 i tentamen 1C: Dokumenthanteringsexpert. Aktivera projektredovisning i systemet:

1. utförs i systeminställningarna med flaggan "Håll register över projekt".
2. i systeminställningarna är läget för att använda funktionen "Projekt" inställt (inaktiverat, standard, avancerat).
3. Funktionen "Projekt" kan inte inaktiveras, eftersom den är en del av redovisningsmekanismen i 1C: Dokumenthantering.

Fråga 07.31 i tentamen 1C: Document Management Professional. När flaggan "Projektredovisning" är inställd, sätts en flagga automatiskt i systeminställningarna som inte kan avmarkeras:

1. använda projekttyper.
2. föra register över planerade arbetskostnader i affärsprocesser.
3. hålla reda på faktiska arbetskostnader.
4. alternativ 2 och 3 är korrekta.
5. alternativ 1, 2 och 3 är korrekta.

Fråga 07.24 i tentamen 1C: Dokumenthanteringsexpert. Efter att ha aktiverat projektredovisning visas attributet "Project":

1. i inkommande, utgående, interna dokument
2. filer och aktiviteter.
3. affärsprocesser och arbetsuppgifter.
4. alternativ 1 och 3 är korrekta.
5. alternativ 1, 2 och 3 är korrekta.

Rekvisita i dokument:

I filer:

I evenemang:

I uppgiften:

1. inkommande, utgående, interna dokument.
2. filer och aktiviteter.
3. affärsprocesser och arbetsuppgifter.
4. alternativ 1 och 3 är korrekta.
5. alternativ 1, 2 och 3 är korrekta.

Fråga 07.34 i tentamen 1C: Document Management Professional. Ett projekt kan ha följande tillstånd:

1. initierat, planerat, genomfört, genomfört.
2. initierat, planerat, genomfört, stoppat, avslutat.
3. planerat, initierat, planerat, genomfört, stoppat, avslutat.
4. planerad, initierad, schemalagd, pågår, stoppad, avslutad framgångsrikt, genomförd.

Fråga 07.10 av tentamen 1C: Document Management Professional. Kunden i projektkortet kan vara:

1. korrespondent, division, användare.
2. korrespondent eller avdelning (med angivande av ansvarig för projektledning från avdelningen).
3. korrespondent eller avdelningschef.

Fråga 07.41 i tentamen 1C: Dokumenthanteringsexpert. Arbetskostnader för utförare för projektet:

1. kan skrivas av som en helhet, om du ställer in kryssrutan "Tillåt avskrivning av arbetskostnader för projektet som helhet".
2. kan alltid hänföras både till projektet och till projektuppgifter.
3. kan endast hänföras till designuppgifter.

Fråga 07.09 i tentamen 1C: Dokumenthanteringsexpert. För att gå till projektplanen i projektkortet eller i listan över projekt behöver du:

1. använd knappen "Öppna plan".
2. använd kommandot "Projektplan" från menyn "Alla åtgärder".
3. använd kommandot "Projektplan" i navigeringsfältet.

Fråga 07.04 i tentamen 1C: Document Management Professional. Projektplanen har:

1. en lista över projektuppgifter som är grupperade i en hierarkisk struktur.
2. en lista över projektstadier, med deadlines och ansvarig för etappen.
3. Gantt-diagram som visuellt återspeglar projektplanen.
4. alternativ 1 och 3 är korrekta.
5. alternativ 1, 2 och 3 är korrekta.

Fråga 07.03 av tentamen 1C: Document Management Professional. I formuläret "Projektplan" kan projektets uppgifter ses i följande läge:

1. Planering, komplett.
2. Planering, genomförandekontroll.
3. Arbetskostnadsanalys.
4. Alternativ 1 och 3 är korrekta.
5. Alternativ 1, 2 och 3 är korrekta.

Fråga 07.22 i tentamen 1C: Dokumenthanteringsexpert. O Gantt-diagramstaplar visas olika färger för indikation:

1. uppgiftens nuvarande tillstånd.
2. uppgiftens aktuella status och dess försenade.
3. uppgiftens aktuella status och en kombination av försenade start- och slutdatum för uppgiften.