Förutsättningar, faktorer och kriterier för ett framgångsrikt genomförande av projektet. Kriterier för projektsucces Kriterier för framgång och misslyckande i projektledning

Många organisationer är projektorienterade. Företag finns genom att ta emot nya projekt och deras framgångsrika genomförande. Framgångsrika projekt är grunden som en organisation bygger sin framtid på. Oavsett om det handlar om skapande av nya produkter, byggande av byggnader, ökad produktionskapacitet eller introduktion av ett nytt datorsystem.

Projektledning är avgörande för att effektivt samordna och hantera en organisation, så att rätt åtgärder vidtas vid rätt tidpunkt med full förståelse för konsekvenserna. Konsten att projektleda inkluderar förmågan att uppnå mål inom de fastställda begränsningarna för ekonomiska, materiella, mänskliga, tid och andra resurser.

Men i de flesta företag går projekten inte alltid smidigt. De passar inte in i det dagliga arbetets rutin. Gartner, ett världsberömt analysföretag, uppskattar att 66% av storskaliga projekt inte når sina uttalade mål. kommersiellt bruk, slutförs sent eller överskrider budgeten betydligt. Standish -gruppen, som uteslutande följer IT -projektens framgångar och misslyckanden, definierar misslyckade projekt som projekt som överges i mitten och uppskattar misslyckandet till 15%. Samtidigt står ”defekta” projekt (definierade som projekt med kostnadsöverskridanden, missade tidsfrister och projekt med otillfredsställande resultat) för 51% av alla IT -projekt.

Varför så många projekt fortsätter att misslyckas även med ett ökande fokus på kvalitetsprojektledning och ett ökande antal erfarna och kompetenta projektledare?

Institute of St. Gallen och International Institute for Learning Organisations and Innovation i München forskade kring orsakerna till framgångsrika och misslyckade projekt. De drog slutsatsen att orsaker misslyckanden är av mindre industriell ekonomisk eller teknisk art, och är i stor utsträckning relaterade till kulturen entreprenörskap, kommunikation och informationsprocesser på projektet .

Enligt A. Golovin, projektet kommer att misslyckas vid tre tillfällen :

• när orealistiska planer utvecklas eller om det inte behövs revideras. Det betyder att de kommer att rippas av;
• när projektutvecklaren inte känner till projektledning och hanterar projektet som en normal aktivitet. Då vet inte avdelningscheferna vad de ska göra: huvudarbetet eller uppgifterna för projektet;
• när projektutvecklaren, när han skapar ett projektteam, inte fokuserar på personliga egenskaper, utan på positioner. Då kan projektgruppens medlemmar inte slutföra projektuppdragen.

Felaktiga leveranser och omfattning, brist på organisatoriskt engagemang, dålig resursfördelning och riskkontroll, dålig projektledning med komponenter som inte är ändamålsenliga osv. - någon av dessa orsaker kan orsaka att projektet misslyckas.

Huvudorsaken till projektproblem är projektledarens förmåga att hantera problem samtidigt som risken minskar. Han måste vara en stark ledare, kunna kommunicera med företagets ledning och uppfylla förväntningarna inom resurshantering.

Dålig projektdefinition är också huvudorsaken till projektfel, från och med godkännandefasen. Otillräcklig nivå av ansvar och ansvar på lämplig högre nivå påverkar projektets framgång negativt under hela dess livscykel. Om kunden inte hanterar projektet eller inte är särskilt intresserad av det finns det en möjlighet att projektet misslyckas.

I allmänhet bör det noteras att huvudorsakerna till misslyckandet av projektetär:

• Krav: Oklart, brist på ömsesidig förståelse, brist på prioriteringar, motsägelsefullt, tvetydigt, oprecist.
• Resurser: Resursbrist, konflikter om resurser, omsättning av nyckelresurser, dålig planering.
• Tidpunkt: För kortfattat, orealistiskt, för optimistiskt.
• Planera: baserat på otillräckliga data tas inte allt i beaktande, inte tillräckligt med detaljer, felaktiga beräkningar.
• Risker: Oidentifierat eller uppfunnet, bristande kontroll.

Standish -gruppen är övertygad om det med mest viktiga faktorer projektets framgång eller misslyckandeär, i viktordning:

• Kundengagemang.
• Stöd för högsta ledningen.
• Erfaren projektledare.

Enligt studier från både utländska och inhemska experter, de flesta hindren för att åtgärda ett misslyckat projekt, detta är :

• Övertyga ägare att acceptera de förändringar som är nödvändiga för att projektet ska lyckas, oavsett storlek, budget, resurser etc.
• dålig kommunikation och ägarengagemang, brist på tydlighet och förtroende;
• motstridiga policyer och prioriteringar;
• problemet med att hitta tillräckligt med kvalificerade resurser för att slutföra projektet;
• brist på metodik eller processer för att få tillbaka projektet på rätt spår.

Under forskningen identifierades många faktorer som påverkar framgången med att korrigera situationen med projektet, men den viktigaste är projektledaren, som är den viktigaste i teamet som kan påverka resultatet, minska risker eller bli av med dem helt och hållet. Vanligtvis är det projektledaren som ansvarar för att rädda det problematiska projektet.

Andra faktorer för att framgångsrikt genomföra ett problemprojekt inkluderade förekomsten av en standardmetodik för att driva eller rädda ett problemprojekt, företagets storlek och branschen där det gör affärer.

Nyckeln till att rädda ett problematiskt projekt är ansträngning. När företaget väl bestämmer sig för att kanalisera sin energi till att lösa problemen som riskerar projektet, ökar chanserna för ett framgångsrikt slutförande.

Beslutet att rädda ett projekt fattas av: högsta ledningen (i 50%av företagen), sponsor (16%), avdelningschef (16%) eller projektledare (13%). I små företag har sponsorn (24%) eller projektledaren (24%) mycket mer makt att rösta för att rädda projektet. Mindre ofta fattas detta beslut av avdelningschefen (5%).

Generalisering av praktisk erfarenhet av projektledning visar det oftast steg för att spara projektet , detta är :

• modernisering av kommunikation och ledning (62%);
• översyn av projektmål - minskning av dess omfattning, revidering av finansiering (60%);
• lägga till eller ta bort resurser (58%);
• lösa tekniska problem (49%);
• byte av projektledare eller anställning av konsult (36%).

Företag som inte har en metod är mer benägna att välja att ersätta projektledaren än de som har behärskat metoden (22% respektive 9%). De är också mer benägna att använda externa konsulter för att rädda projektet (26% mot 11%).

Vanligtvis är räddningsinsatser på ett problematiskt projekt ganska framgångsrika. Nästan tre fjärdedelar av problemprojekten (74%) har slutförts framgångsrikt i slutändan, 18% är fortfarande i processen, så de slutliga resultaten är inte kända. Endast 4% misslyckades verkligen och 3% stängdes av affärsmässiga skäl.

Det finns två väsentliga faktorer för ett framgångsrikt genomförande av projektet. Först av dem är snarare teknisk sida av projektledning... Den behandlar främst planering och kostnadsuppskattning, projektledning och kontroll, riskhantering, kvalitetsledning, projektdokumentation och resultatutvärdering. Den andra faktornär en projektledarens ledningskompetens.

Företag som inte har en standardiserad projektledningsmetodik värderar inte alltid dessa färdigheter än de som har en sådan metod (78% av de förra talade om vikten av projektledarkvalifikationer och 96% - den senare).

Nästan alla svarande organisationer (92%) angav det projektledarens färdigheter är mycket viktiga(64%) eller helt enkelt viktigt (28%) för att lyckas med projektets räddningsinsats.

Det är viktigt att ansvaret för genomförandet av projektet i alla led i ledningen (planering, genomförande, kontroll, analys, förändringar) bärs av en person - projektledare. Detta kommer att fokusera ansvarsområdet och förbättra effektiviteten i beslutsprocessen.

Framgångsrik projektimplementering beror på inte bara från projektledare och överordnade, utan också från många andra medlemmar i projektteamet. Deras handlingar bör också vara reglerade, motiverade och inriktade på att inte bara få ett resultat i rätt tid utan också ett högkvalitativt resultat.

En viktig komponent är holistiskt rollbaserat koncept för hantering av varje enskilt projekt och hela portföljen... Roller, deras plats i organisationsstrukturen, rättigheter och skyldigheter, kvalifikationskrav bör definieras. Ett exempel på projektroller kan vara: Projektledare, Projektassistent, Utvecklingsspecialist, Byggledare, Byggspecialist, Byggkoordinator, Designspecialist, Uppskattare etc.

Än ett kriterium för framgång på ett projekt- detta är möjligheten att välja "huvudpunkten för ansträngningens tillämpning", förmågan att fokusera på prioriterade uppgifter, vars lösning leder till betydande framsteg mot målet.

Målen för projektet uppnås genom åtgärder. Projektledaren är skyldig att ständigt övervaka genomförandet av projektstadierna i tid och resursförbrukningen. Slösad tid kan inte alltid göras på, inte ens genom att öka resurserna.

Det är förvånande att även det mest skickligt planerade projektet kan nå en punkt där det är svårt att avgöra hur det går. Men detta är precis vad du behöver veta för att rikta ansträngningar mot målet. Utan ett eller annat övervakningssystem - spårning av arbetets framsteg - är det omöjligt att vara säker på att chefen "håller fingret på pulsen" i projektet.

Tidig och noggrann handling är kärnan i framgången för alla projekt. vars grund är organisatorisk disciplin - förmågan att agera "här och nu". Erfarenheterna av projektaktiviteter visar att efterlevnad av disciplin och engagemang hos alla projektdeltagare ökar chansen att lyckas med en storleksordning.

Bland de andra framgångsfaktorer för projektledning bör kallas:

• introduktion av en erfaren projektledare och delegering av tillräckliga rättigheter till honom för att göra nödvändiga ändringar;
• attraktion av ytterligare, kvalificerade resurser;
• höjning av budgeten;
• öppen kommunikation, definiera förväntningar och tilldela ansvar bland ansvariga personer;
• ombyggnad av projektet.

Intervjuar erfarna projektledare för att ta reda på om vad är den viktigaste delen av ett projekts framgång, visade att det är det dess genomförande... Ofta stoppas projekten som standard än av misstag i planering eller resurstilldelning.

Allt börjar på toppen. Ledningen måste vara medveten om projektets kostnad och omfattning. Det räcker inte med att godkänna uppskattningen av projektet. För att projektet ska lyckas måste alla dess deltagare veta att ledningen fullt ut stöder denna händelse, projektet har högsta prioritet och dess framgång är direkt relaterad till företagets framtid.

Ledarskap, på grund av sin position, kan ha ett viktigt positivt inflytande på processen att tänka på användningen av resurser i ett projekt. Det kan hjälpa dig att se till, redan innan du startar ett projekt, hur smart resursplanering är. Kan insistera på att utveckla ytterligare scenarier för att komma ikapp vad som är möjligt och vad som inte är det.

Utan bildandet av en viss kultur för projektgenomförande är projektledaren maktlös att påverka sina framsteg mot målet. Måldatum anges, sedan hoppas de över - projektschemat blir en önskan snarare än en handlingsplan. Samtidigt förlorar alla, men framför allt - företaget. Exekutörernas skyldigheter bör anpassas till ledningens motsvarande skyldigheter.

Chefen kan inte gå vidare utan verkliga samordnade åtgärder från projektteamet. Beroende på projektets omfattning kan detta avtal ersättas med att tilldela projektdeltagarna arbete. I många fall består projektteamet av anställda från alla avdelningar i företaget. Om gruppmedlemmar inte ägnar tillräckligt med uppmärksamhet åt arbetet med projektet, med tanke på att detta arbete är mindre viktigt än deras dagliga arbetsuppgifter, kommer projektet att glida och omärkligt, men naturligtvis kommer det att bli katastrof.

Om skyldigheterna uppfylls går projektet framåt. Men för att allt ska hända i tid är det nödvändigt att utarbeta ett projektschema. En arbetsplan är en tidtabell som fungerar som en realistisk modell för ett projekts förväntade beteende. .

För projektledare har termen "schema" en mycket specifik betydelse. Ur deras synvinkel är ett projektschema inte sådant om det inte innehåller en detaljerad analys av alla aktiviteter som krävs för att slutföra projektet. realistiska uppskattningar av den tid som krävs för varje aktivitet; och slutligen genomtänkta relationer mellan olika typer av arbete.

Även om projektledningen använder termer som start-finish, är terminologin inte alls lika viktig som innehållet: hur arbetet förhåller sig till varandra (vad tekniken är).

Uppenbarligen kan forskningen av tid / kostnadskurvan innan projektet startar göra det möjligt för företaget att fatta rätt beslut när det godkänner projektschemat.

Tillsammans ger dessa element ett svar på frågan: vad måste göras och vid vilket datum? Lika viktigt är frågan om hur, vilka resurser - människor, utrustning, strukturer, etc. - krävs för varje jobb? Kommer de att finnas tillgängliga när det behövs? Hur kan resurskonflikter lösas?
Om projektledaren känner till planens faktiska resurskrav och hur man hanterar resursbrist, är en del av planeringsarbetet för projektet klart.

Projektplanering kräver förmågan att avgöra hur lång tid det kommer att ta att slutföra en uppgift, särskilt om det innebär kreativa eller intellektuella aktiviteter, oavsett hur mycket resurser som krävs för det. Tyvärr tas missräkningarna av projektets varaktighet under den inledande planeringen ofta för lugnt, av misstag antas att allt kommer att slutföras i tid, och den bortkastade tiden kan alltid kompenseras genom omfördelning av resurser.

Schemat för vissa projekt är baserat på teorin om att du oändligt kan öka antalet personer och minska arbetstiden för att uppnå önskat resultat. I vissa situationer hjälper det att öka mängden resurser. Ibland inte. Ibland gör det mer skada än nytta.

Frederick P. Brooks, chef för utvecklingsprojekt operativ system IBM 360 tror att det i de flesta fall är att planera ”manmånader” en myt. Om utvecklingsprojektet inte når tidsfristen förlänger ökningen av antalet resurser faktiskt projektets längd - på grund av utbildning av ytterligare anställda, spårning av deras arbete och kommunikationsproblem. Detta är lika med att, enligt Brooks, använda bensin för att släcka en brand.

När man arbetar med ett projekt bakom schemat det bästa alternativet- detta är en förändring av tidpunkten eller omfattningen av projektet. Det värsta är att insistera på att kompensera för förlorad tid. Det är lätt att övertyga om att vissa jobb kan påskyndas utan att kompromissa med kvaliteten. På papper kvarstår kvaliteten. I verkligheten minskar kraven helt enkelt.

En rapport från managementkonsultföretaget McKinsey som publicerades i Fortune -tidningen uppskattar att vissa projekt som slutförts i tid men över budget är 140% mer lönsamma än om de var på budget men var sena. Sex månader.

Som en slutsats som sammanfattar ovanstående bör man citera uppgifterna från St. Gallen Institute och International Institute for Training Organisations and Innovations i München efter att ha forskat om orsakerna till projektens framgångar och misslyckanden och reflekterat över projekts framgångskriterier :

1. Allmän beredskap för förändring... Framgångsrika organisationer domineras av en filosofi baserad på följande principer: "lev och lär", "den som inte gör något har inte fel", "det finns inget sådant problem som vi inte kunde hantera."
2. Konfliktkultur... I framgångsrika projekt hanteras konflikter konstruktivt och öppet. Det finns ett fritt utbyte av information och åsikter, liksom öppenhet för kritik.
3. Personligt ansvar för projektpersonal... Projektens framgång är direkt relaterad till graden av personligt ansvar för projektpersonalen och möjligheten till självorganisation. Ju fler befogenheter varje individ har, desto snabbare är han redo att ta ansvar, och ju mer är hans personliga initiativ och motivation. Små makter, å andra sidan, främjar passivitet och till och med motstånd.
4. En förtroendekultur... Ett mänskligt trevligt klimat med öppenhet, ärlighet och ärlighet i kommunikation med varandra ökar sannolikheten för projektframgångar. Med en förtroendekultur blir det mindre fel och beslut fattas av alla och genomförs sedan.
5. Brist på hierarki... Projekt var särskilt framgångsrika då då projektarbete ägde rum i ett team, där hierarkin inte spelade någon roll i projektets organisation, eller åtminstone hölls till ett minimum. En stel hierarki blockerade kreativitet och motivation hos projektpersonal i misslyckade projekt.
6. Kommunikation och informationskultur. Projekten var särskilt framgångsrika när atmosfären av intensivt informationsutbyte och öppen kommunikation rådde i teamet, d.v.s. hög publicitet. God kommunikation i detta avseende innebär ett gott samarbete, och vice versa. Intensiv kommunikation mellan olika funktionsområden leder till att ömsesidig förståelse växer, och anställda kan se bortom "plattan" i sin egen sfär, vilket leder till mer välgrundade beslut.

Allmänhetens erfarenhet av projektledning har således visat att projektets konkurrenskraft ständigt bör ökas, så att dess konsument- och kostnadskarakteristik maximalt överensstämmer med kundens befintliga och potentiella behov. Genomförande konkurrensfördel förlitar sig på värdekärnan, som är källan till att uppnå en fördel (materiella, immateriella, monetära, sociala och andra värden), och beror på dess innehåll, ursprungskälla, manifestationsdynamik, distributionens omfattning och andra förhållanden.

Vad är ett framgångsrikt projekt?

Den 8 juni hölls inom ramen för den tredje internationella veckan för projektledning, som organiserades av Spider Ukraine Management Technologies, ett seminarium "Projektframgång - Kriterier, ledning, företagskultur".

Den enkla frågan "när ska ett projekt anses vara framgångsrikt" kan ofta besvaras med ett självklart svar. Ett projekt lyckas när projektets mål uppnås och samtidigt slutförs det i tid och inom budgeten. Det är dock inte alltid möjligt att ge ett enkelt svar på en enkel fråga. I alla fall, vid många evenemang där ämnet projektledning diskuteras i en eller annan grad, förekommer ibland heta diskussioner om vad som ska betraktas som ett framgångsrikt projekt. Vid ett seminarium som anordnades av Spider Ukraine Management Technologies, hederspresident för Moskvas PMI -filial, general manager Spider Management Technologies (Moskva) Vladimir Liberson presenterade sin syn på detta ämne.

Projekttyper

Enligt V. Liberson är det först och främst nödvändigt att ta hänsyn till att projekt kan ha olika mål och kriterier för framgång. Ur denna synvinkel bör alla projekt delas in i tre typer.

Det som presenterades vid seminariet var mycket relevant, för under seminariet ställde lyssnarna många frågor (bad om råd) - "enligt det smärtsamma" från deras praktik. "Debriefing" av lyssnarnas verkliga situationer lade till många detaljer. Detta gjorde det möjligt för dem som kom till seminariet, tillsammans med djup teoretiskt material, att ta emot och praktiskt råd hur man gör ett projekt framgångsrikt.

-Boris Zhdanov, chefredaktör för tidningen "Corporate Systems"

Projektets framgångskriterier- en uppsättning indikatorer som gör det möjligt att bedöma projektets framgång.

Framgångskriterier för projektledning- indikatorer på projektledningseffektivitet.

Projektets framgång, som regel innebär det att alla intressenter får resultat som uppfyller deras förväntningar, traditionellt formulerade i form av mål och krav. Om sådana mål och krav formuleras kan kriterierna för projektets framgång vara kvantitativa indikatorer som återspeglar graden av uppnåendet av projektets mål eller uppfyllandet av vissa krav.

En tydlig och otvetydig definition av dessa kriterier är en obligatorisk uppgift i inledningen av ett projektstart. Projektledaren bör identifiera och komma överens om framgångarna och hur de ska mätas med alla projektets intressenter.

Det allmänna kriteriet för ett projekts framgång är uppnåendet av projektmålen vid den planerade tiden och inom de planerade resurserna.

Huvudkravet för kriterierna är deras entydiga och tydliga definition. För varje projekt och varje kund måste framgångskriterier definieras, utvärderas och analyseras.

Att målen som sattes i början av projektet inte uppnås betyder inte alltid att projektet kommer att misslyckas. Men om parternas åsikter om projektets mål och mål ändras under projektets gång bör dessa förändringar återspeglas i motsvarande kriterier för framgång.

Framgång i projektledning är relaterat till projektsuccé, men de är inte samma sak. Det är möjligt att framgångsrikt hantera ett projekt som senare kommer att avslutas på grund av förlust av relevans, till exempel på grund av en förändring i företagets strategi. Om ett projekts framgång vanligtvis är förknippat med uppnåendet av det förväntade affärsresultatet, är framgången för projektledning vanligtvis förknippad med sådana kriterier som att följa tidsgränser och kostnad för projektet, leveransens aktualitet, kommunikationskvalitet, svar tid för nya risker och problem etc.

Om projektet på grund av pågående förändringar förlorar sin relevans är det nödvändigt att överväga alternativ för att göra ändringar i konceptet eller fatta beslut om att avsluta detta projekt.

Definiera framgångskriterium projektet är resultatets relevans vid tidpunkten för uppnåendet.

I början av projektet är det mycket lämpligt att analysera orsakerna till eventuella projektfel (potentiella riskområden).

De främsta orsakerna till projektfel kan vara:

Oklara mål;

Otillräcklig finansiering;

Ändra affärsprioriteringar;

Brist på stöd från ledningen;

Ineffektivt team (kvalificering av projektpersonal);

Otillräckligt effektiv interaktion i projektet;

Brist på självstyre;

Otillräckligt effektiv kommunikation;

Brist på motivation (avser interna risker);

Det är nödvändigt att testa projektet av "skäl för eventuella misslyckanden": är målen med projektet tydliga nog? Hur pålitliga är investerare? Är projektgruppen kvalificerad? Räcker hennes motivation?

Framgångskriterier och misslyckandekriterier hänger ihop. Men med tiden kan de förändras, i synnerhet när marknadsläget förändras.

Fortsättning följer...

Idag vill jag kort berätta om kriterierna för framgång för projekt och projektledare.

Men först måste du svara på frågan "vad är ett projekt" :)

Vad är ett projekt

Detta är den första frågan någon chef behöver svara på.

Inte självklart, men projektledning svårare än "normal", så kallad "vanlig förvaltning". Att hantera en avdelning eller underordnade är en sak. Projektledning är en helt annan sak.

De flesta projektledningsmetoder är omfattande. Till exempel är den senaste upplagan av PMBoK ”chefernas bibel” nästan 1000 sidor, manualer Prince2, IPMA och andra (om dem - någon annan tid) är inte heller små.

I en ledares liv är det viktigt att lära sig att snabbt förstå "projektet ligger framför dig eller inte" för att inte slösa energi (och försöker dra 1000-sidors metoder där du kan klara dig med lite blod ).

En av de första upptäckterna som görs är att högsta ledningen själv i regel inte förstår bra var projekt är och var inte. De där. Det finns ingen anledning att hoppas att du har anförtrotts något, kallat det ett projekt och redan har tänkt bra. I praktiken kallas projekt vad som helst, det är du (projektledaren) som behöver kontrollera vad som har sagts för att det är tillräckligt.

Vi behöver en definition som hjälper till att sortera de tilldelade uppgifterna till de som kräver projektmetod och de som (lyckligtvis) lättare kan lösas genom att tillämpa "vanlig hantering" mer bekant för de flesta.

Definition av termen

Låt oss komma ihåg eller googla en mer eller mindre klassisk definition. Vi stöter på något i stil med: "Ett projekt är en händelse för att uppnå ett mål, begränsade resurser i tid och i samband med uppnåendet av ett unikt resultat."

Sådan formulering är vanlig. Inklusive i PMBoK själv. Problem: De är olyckliga. Av dessa är det viktigaste inte klart - hur ett projekt skiljer sig från ett "icke -projekt".

Tro mig inte? Försök att hitta minst ett exempel på någon aktivitet som inte passar denna definition?

Förklarar med ett exempel

Du går till jobbet eller gör dig själv äggröra till frukost på morgonen.

Är dessa aktiviteter för att nå målet? Naturligtvis är målet ganska specifikt (anländer till din destination, få nog).

Tidsbegränsad? Otvivelaktigt! Du kan inte äta frukost på en halv dag eller tillbringa en dag på vägen.

Är resurserna begränsade? Återigen, ja. Du har en begriplig summa som du kan och har inget emot att spendera på vägen. Eller för äggröra, bara ett dussin ägg i kylskåpet. Om du använder dem blir du utan frukost.

Ska sådant arbete kallas ett projekt? Självklart inte! Vad finns det 1000 sidor med metoder för att steka ägg. Du kan hantera en intuition och sunt förnuft.

Om du tillagade ägg inte ensamma, utan med din familj och passerade en stekpanna till varandra, då skulle tillagning av frukost fortfarande inte bli ett projekt, intuition skulle fortfarande vara tillräckligt.

Om tränarnas patos

Många projektledningstränare älskar patos och tenderar att överdriva. Ibland säger de "allt i världen är ett projekt". Eller ”projektledning är en mycket gammal skicklighet, de första projekten är tusentals år gamla - här, de egyptiska pyramiderna ...”.

Jag vågar säga att konstruktionen av den egyptiska pyramiden av de gamla egyptierna inte bara var ett projekt, liksom förberedelsen av äggröra. Det finns (lyckligtvis) mycket mindre projekt runt omkring oss än det verkar. Och i ordets normala, moderna bemärkelse bildades fullfjädrad projektledning för cirka 50-70 år sedan (knappt mer).

Men tillbaka till äggröra.

Tänk dig nu att du har en svårare uppgift framför dig. Gör mer än bara äggröra till frukost för dig själv (eller din familj). Något event kommer (barns födelsedag). Du vill göra en överraskning - ta på strutsäggens äggröra.

Priserna skjuter i höjden. Det finns fortfarande tidsgränser (till exempel kommer födelsedagen snart). Det finns bara ett ägg, du köpte det från en strutsgård. Du vet väldigt lite om strutsar och är inte säker på om du kommer att kunna laga den ordentligt. Det är inte ens klart om det kommer att passa i en vanlig stekpanna och om skalet går sönder korrekt. Du vill verkligen inte göra ett misstag och förstöra överraskningen för ditt barn.

Och i en sådan situation börjar din aktivitet mer och mer likna ett projekt. Du börjar planera mer noggrant (jämfört med din vanliga frukost) - surfar på Internet, räknar ut "hur man steker", "hur man bryter", väljer en speciell stekpanna (eller köper till och med en lämplig i butiken, beräknar tiden .. Inte nödvändigtvis kommer alla 1000 sidor med PMBoK att användas Men det finns många element som du inte ens skulle drömma om att använda för en vanlig frukost eller en resa till kontoret, du kommer att ansöka här.

Vad förändrades

Låt mig erbjuda min definition.

Vi kallar ett projekt för ett arbete på en uppgift, som är inneboende samtidigt:

• lem,
• hög osäkerhet.

Ändlighet är en "ram", en begränsad tidsram och resursbegränsning.

Hög osäkerhet innebär att det inte är klart hur man ska lösa uppgiften. Endast när BÅDA villkoren är uppfyllda - tillämpa projektledning.

Tänk på de stora industrier och branscher där projektledning är vanlig: till exempel IT eller tillämpad vetenskap. När ett utvecklings- och implementeringsprojekt startas mjukvaruprodukt eller att lansera ett nytt läkemedel på marknaden. läkemedel - de har vanligtvis en ram. Företaget har en viss budget och har råd att investera i utveckling under en viss tid. Men då måste pengarna komma tillbaka. Samtidigt kommer uppgiften som mjukvaruingenjörer, teknologer och forskare ska lösa - ofta inte ha en begriplig algoritm, den är dåligt förutsägbar och många risker kan fungera (vi måste delvis anta principen om "komma i strid, vi får vi se där ”).

Det är vid denna tidpunkt som tillvägagångssätt från regelbundet ledningsarbete mycket dåligt. När det finns både mycket stela ramverk (slutlighet) och hög osäkerhet samtidigt.

Det är därför (enligt min mening) konstruktion Egyptiska pyramider av de gamla egyptierna - inte ett projekt. Minst en av parametrarna saknas. Och detta är slutligheten.

Byggandet av de egyptiska pyramiderna är inte ett projekt

Byggandet av pyramiden började när faraon föddes. Det måste vara klart när han dog. Om det inte fanns någon död i barndomen, var det troligen minst 20-30 år som tilldelades konstruktionen. Resurser (människor, material) var inte heller bristfälliga. Åsikterna skiljer sig åt - om pyramiden byggdes av slavar eller fria legosoldater, men principen fungerade i alla fall - ”gick det fel? Låt oss ta in fler människor. ” Om du har obegränsade tidsramar och / eller budgetar kommer du förr eller senare att klara vilken uppgift som helst. Även med en mycket komplex sådan. Och väldigt obegripligt för dig. Från femte, tionde eller tjugonde gången, efter enorma utgifter, kommer du att lyckas.

Ett exempel på "egyptiska pyramiderna" i modern värld- en del stat. projekt. Eller arbetet med vissa produktföretag (oftare inom IT -området). När ett företag har tillverkat en viss IT -produkt och sedan i flera år förädlar och förbättrar den, säljer fler och fler nya kunder, utökar antalet tjänster. Tills ett sådant företag når en ny utvecklingsnivå, men det är redan väldigt rikt - det behöver inte projektledning (tänk dig Google eller Facebook). Nu är dessa gigantiska företag engagerade i en mängd olika projekt, från att skapa bilar och satelliter till medicinska och finansiella startups. Men när de en gång hade en mycket framgångsrik produkt (sökmotor eller socialt nätverk), och kunde ange dess utveckling som deras enda uppgift (för vilken de kunde spendera åtminstone en obegränsad summa pengar). En sådan Google och en sådan Facebook skulle inte behöva projektledning.

Operativ verksamhet är vad

Ibland nämns den så kallade "operativa verksamheten". Detta är det mest uppenbara exemplet man kan tänka sig när projektledning inte alls krävs.

Operativ verksamhet kännetecknas av en kränkning av båda principerna: (oändlighet) och (frånvaro av) osäkerhet.

Ett exempel är arbetet i en bilmonteringsanläggning. Anläggningen där transportören går. Bilar rör sig längs den. Någon är engagerad i att måla karossen, installera hjul, strålkastare, säten och så vidare. Denna aktivitet är villkorligt oändlig (den kommer att upprepas från dag till dag tills anläggningen stängs eller produktionen av detta bilmärke begränsas). Det är extremt förutsägbart (det är välkänt hur många bilar som kan produceras per skift, vad blir "avgaserna" i slutet av dagen, veckan, månaden, året). Tillämpningen av principerna för projektledning under sådana förhållanden kommer inte att ge någon fördel (det kommer bara att komplicera och förvirra allt).

Ett annat exempel på operativ verksamhet är arbete teknisk support inom IT -området. Callcentret eller sajten accepterar applikationer, de distribueras enligt en viss algoritm bland de anställda, som antingen ger muntliga rekommendationer till användaren eller eliminerar mindre defekter. Denna typ av arbete påminner oss om ett löpande band: små, oftast samma typ av inmatningsförfrågningar, en förutsägbar algoritm för deras bearbetning. Åtminstone tills det gäller storskalig omstrukturering av systemet. Under sådana förhållanden är projektledning också värdelös.

Men när du står inför en uppgift som har stor osäkerhet och slutlighet (omfattning) är projektledning det bästa (med några reservationer) sätt att lösa det idag.

Projektets framgångskriterier

När man talar om att definiera ett projekt är det viktigt att nämna kriterierna för framgång. Vad är en "framgångsrik chef"? Vad är ett "framgångsrikt projekt"? Och vad anses vara ett misslyckande?

Svaret har länge utarbetats av metodologer.

Ett framgångsrikt projekt är ett projekt som uppfyllde en förutbestämd tidsfrist, kostnad (och andra resurser), försåg kunden med vad han bad om och samtidigt var de viktigaste intressenterna nöjda.

Det låter krångligt, men lätt förmedlat i en bild. Föreställ dig en triangel (de har slutat rita den i PMBoK ett tag nu, men essensen har inte gått någonstans). Triangeln har tre sidor = tid, pengar, innehåll. I mitten är en leende uttryckssymbol. Allt.

Detta är kriterierna för ditt framgångsrika projekt.

Edge - vad som överenskommits med kunden innan projektet startar. Vanligtvis - sådana avtal är generellt sett på hög nivå, men de är också okränkbara. Har du lovat att bygga ett tegelhus på 9 våningar inom 12 månader och med en budget på 1 miljon dollar? Gör det!

Hur kommer det här huset att se ut, hur balkongerna kommer att se ut, vilket företags hissar att installera i det - den andra frågan. Detta har ännu inte kommit överens, möjligen under projektets gång. Men ramavtal - direkt. Innan projektet startades. Vanligtvis spelas de in i ett hyperlakoniskt dokument som kallas "projektcharter" (om det någon annan gång).

Så de tre aspekterna av projektet måste du definiera INNAN du börjar arbeta. Villkor ("vi slutför senast"), pengar ("projektbudgeten är inte mer än ...") och innehåll i 2-3 meningar ("vad vi gör och vad vi inte gör"). Dessa ansikten symboliseras av triangeln på bilden.

De måste uppnås så att de viktigaste (inte alla, men viktiga) intressenterna i projektet (nyckelanvändare och representanter för kunden, din ledning, viktiga tillsynsmyndigheter och några andra) är nöjda. Denna tillfredsställelse symboliseras av ett leende i triangeln.

Hur man blir en bra chef

En bra projektledare skiljer sig från en dålig projektledare genom att den faller i en triangel när den är klar och gör viktiga intressenter nöjda.

Alla metoder är i stort inriktade på hur man bildar en triangel i början av projektet med tillräcklig noggrannhet och vad man ska göra längs vägen när avvikelser uppstår (missade uppskattningar, nya krav dök upp, kundrepresentant ändrades etc.).

Chefen lyckas inte om han inte vet hur han ska behålla projektet i triangeln (vilket han själv kom överens om i början). Eller om hans projekt slutförs "på budget och i tid och strikt enligt den tekniska specifikationen", men kunden förblir djupt olycklig och besviken (smiley i en triangel med läppens hörn nedåt). Ett annat exempel på misslyckande: projektet slutförs inom den ursprungligen utsedda triangeln, kunden är nöjd, men teamet överutsträckte sig - människor i det är demotiverade, många, som fått en projektbonus, lämnade ett avskedsbrev. Företagets interna rykte är förstört, det är svårt och dyrt att söka nya specialister på arbetsmarknaden. I det här fallet kommer troligen företagets högsta ledning att bli olycklig. Och det här är också de viktigaste intressenterna (projektet gjordes trots allt med sina pengar - det var de som betalade din lön som chef och alla anställda).

Projektledning är en balansgång: hur man definierar och inte misslyckar triangeln (tid-pengar-innehåll) och uppnår tillfredsställelse hos de viktigaste intressenterna i projektet. Detta är det viktigaste att komma ihåg om kriterierna för projektsuccé.

Artikeln skrevs baserad på kursen projektledning.

Som nämnts ovan bör varje projekt ha förutbestämda mål.

Projektmål är det viktigaste elementet i projektledning, vilket i slutändan avgör projektets framgång.

Låt oss ge följande exempel. Ett stort företag börjar implementera ett informationshanteringssystem för interaktion med motparter. Företagets ledning deklarerar för projektgruppen och den framtida entreprenören att utföra arbetet, målen:

· Förbättra effektiviteten i interaktionen med motparter;

· Att öka företagets kundbas;

· Öka antalet positiva konsumentrecensioner och minska antalet klagomål.

Projektgruppen genomför projektet inom budget, men med två månaders försening. I slutet av projektet används inte informationssystemet av användare, företagsledningen erkänner projektet som misslyckat och avskedar projektledaren. Det bör noteras att orsaken till detta misslyckande på många sätt ligger i felaktig inställning av projektets mål.

För det första är målen inte specifika. Kundbasen kan ökas med 20 motparter, vilket naturligtvis är väldigt litet, men ändå säkerställer att det uppsatta målet "Öka företagets kundbas" uppfylls. Situationen är liknande med antalet konsumentrecensioner. Dessutom kan uppnåendet av dessa mål bedömas först efter att användarna av informationssystemet börjat arbeta i det och ange relevanta data efter en tid.

För det andra, som det visade sig i slutet av projektet, var huvudmålet som projektteamet inte tog hänsyn till att projektet slutfördes senast den 31 december, eftersom bolagets ledning vid det datumet måste rapportera till styrelsen den genomförandet av målet. Eftersom det var omöjligt att rapportera om resultaten, erkändes ledarnas verksamhet som generellt misslyckad.

För det tredje togs inte hänsyn till projektets och under arbetets skull intressen och önskemål för företagets anställda - informationssystemets slutanvändare - vilket ledde till sabotage av användningen av systemet.

Således leder slarvig målsättning ofta till projektfel.

Projektets mål måste uppfylla kraven i SMART (Specific - Specialized, Mesurable - Measurable, Actively Influencible - Relevant, Realistic - Realistic, Time Limited - Limited time).

För det givna exemplet var det nödvändigt att definiera mål:

Efter avslutat projekt använder 90% av de anställda informationssystem;

· Systemet innehåller uppdaterad data;

· Att öka företagets kundbas med 20% inom sex månader efter att systemet använts;

· Öka antalet positiva kundrecensioner med 10% och minska antalet klagomål med 10% under sex månaders användning av systemet.

Dessa mål är SMART-kompatibla och gör det möjligt för projektteamet och företagsledningen att spåra projektsuccesmätningar objektivt.

För att bedöma uppfyllandet av projektets mål införs kriterier för projektets framgång. Projektet är framgångsrikt om det:

· Avslutad i tid;

· Inom den tilldelade budgeten.

· Vid kundnöjdhet.

Projektets livscykel

Varje projekt, oberoende av dess komplexitet och mängden arbete som krävs för dess genomförande, går igenom vissa tillstånd i sin utveckling: från en stat när "projektet inte är ännu" till ett tillstånd när "projektet inte längre finns där."

Projektets början är förknippat med början av dess genomförande och början av investeringar Pengar i dess utförande.

Slutet på projektet kan vara:

· Idrifttagning av objekt, projektresultat, början av deras drift och användning av projektets resultat;

· Överföring av personal som utför projektet till ett annat jobb;

· Uppnåendet av de angivna resultaten av projektet;

· Avsluta projektfinansiering;

· Inledandet av arbetet med att införa stora förändringar i projektet som inte föreskrevs i det ursprungliga konceptet (modernisering).

· Uttag av objekt, projektresultat från drift.

Vanligtvis formaliseras både det faktum att arbetet påbörjas med ett projekt och det faktum att det avvecklas i officiella dokument.

De tillstånd genom vilka projektet går kallas faser (etapper, etapper).

Det finns inget universellt tillvägagångssätt för att dela upp processen för projektimplementering i faser. För att lösa en sådan uppgift för sig själva bör projektdeltagarna vägledas av deras roll i projektet, deras erfarenhet och de specifika förutsättningarna för projektet. Därför kan uppdelningen av projektet i faser i praktiken vara mycket varierande - huvudsaken är att en sådan uppdelning avslöjar några viktiga kontrollpunkter ("milstolpar"), under vilken man kan se ytterligare information och de möjliga riktningarna för projektutvecklingen bedöms.

Varje fas måste sluta med ett mätbart, verifierbart resultat. I slutet av varje fas fattas ett beslut om att inleda en ny fas eller stänga (bevarande) projektet.

I sin tur kan varje vald fas (etapp) delas in i faser (steg) på nästa nivå (delfaser, delsteg), etc.

Ett exempel på projektets livscykel visas i fig. 1.3.

Reflekterat:

· Projektfaser;

· Milstolpar i början och slutet av varje fas;

· Resultat av varje fas.

Identifieringen av många etapper i stora projekt är inte bara förknippad med den långa byggtiden för dessa anläggningar (10-15 år), utan också med behovet av en mer noggrann samordning av åtgärderna hos de organisationer som deltar i projektet.

Tänk på förändringen i ett projekts egenskaper under livscykeln.

Det ökar under projektets gång och minskar kraftigt mot slutförandet av fig. 1.4
):

· Kostnadsnivån;

· Personalens arbetsbelastning.

Vad ökar under projektets gång (bild 1.5
):

· Sannolikheten för ett framgångsrikt slutförande av projektet.

· Kostnad för ändringar;

· Kostnaden för att rätta till fel.

Vad minskar under projektet (fig. 1.6
):

· Osäkerhet / risker med projektet;

· Deltagarnas förmåga att påverka projektproduktens slutliga egenskaper;

· Deltagarnas förmåga att påverka kostnaden för projektets produkt.

Det finns ett samband mellan projektets livscykel och produktens livscykel.

Produktens livscykel består av faser som spåras för företagets produktions- och kontrollbehov. I grund och botten består en projekts livscykel av en eller flera produktlivscykler.

Om resultatet av ett projekt är relaterat till en produkt kan det finnas många typer av relationer mellan livscyklar... Till exempel kan utvecklingen av en ny produkt i sig själv vara ett projekt. Alternativt kan du ge ett exempel där ett projekt genomförs för att förbättra prestandan för en befintlig produkt.