Anpassa nya ledare: ändra tillvägagångssätt. Det finesser i anpassningen av ledare och HR-chefer till en ny arbetsplats Den mest framgångsrika beteendestrategin i anpassningen av en chef

Ombordstigningsprocessen för högre chefer börjar med presentation av tryckta dokument för den accepterade ledaren. Därefter invigs chefen - VD eller HR -direktören introducerar en ny medarbetare. Det finns en inspektion av enheten, bekantskap med anställda och bekantskap med företaget som helhet. Personalhanteringstjänsten försöker hjälpa den nya ledaren att gå med i teamet och tillhandahålla nödvändig information om organisationens traditioner, varje anställdas potential om funktionerna i det socio-psykologiska klimatet i teamet.

Även om chefen från den professionella sidan motsvarar den position som innehas, i processen med socio-psykologisk anpassning, som praktiken visar, måste man oftast möta problem som är följande:

1. Till en början är det inte alltid möjligt att hitta ett gemensamt språk med underordnade på grund av deras vaksamhet. Teamet vet inte vad de kan förvänta sig av den nya ledaren, eftersom i början av arbetet demonstrerar en person som regel sin positiva sidor och döljer noggrant det negativa, och tillräckligt med tid måste gå innan laget kan bilda sig rätt åsikt om ledaren.

2. Det finns en risk för inkonsekvens mellan chefens nivå och nivån på hans underordnade. Om ledaren är huvud och axlar över laget kommer underordnade inte att kunna uppfatta hans krav eller order på ett tillfredsställande sätt, till exempel baserat på ett icke-standardiserat tillvägagångssätt, och ledaren kommer att vara i positionen som en general utan trupper. Om det motsatta händer, visar teamet sig vara en "besättning utan herde" - det här alternativet kan leda till känslomässig spänning, särskilt i det fall då den tidigare chefen hade en högre professionell nivå.

3. Att acceptera en ny ledare av laget är förknippat med att jämföra honom med sin föregångare och bristen på känslomässigt samband med honom.

Företagets erfarenhet har visat att användningen av ett komplex av professionell och psykologisk anpassning av en ny specialist visar sig vara mer effektiv och ekonomisk än ett misslyckat slutförande prövotid och sökandet efter nya och nya kandidater till den lediga tjänsten.

Hur man anpassar sig till chefspositioner, särskilt chefspositioner

Mest Ryska företag det finns helt enkelt inga speciella anpassningsprogram för chefer. Vissa har program utformade för alla anställda utan undantag, inklusive chefer. De skapas för att introducera företagets regler och presentera en ny person för kollegor. Ju högre ledarens position, desto mer individuellt bör anpassningsprogrammet byggas. Vissa företag bjuder in en speciell tränare för detta ändamål. Anpassningen måste vara konsekvent. Först görs en individuell bedömning med ett försök att införa styrkor på organisationens styrkor och dess specifika egenskaper. Nästa steg är att utarbeta en anpassningsplan som kan innefatta utbildningar, coachning och internt mentorskap. Det viktigaste är att visa nybörjaren vad hans handlingar, vanor, affärskvaliteter kan vara en användbar resurs och vilket hinder för att arbeta i ett företag. Även en erfaren ledare behöver ofta hjälp från företaget. För det första dyker det upp ett stort antal människor i hans liv som behöver något av honom, särskilt om han är en ledare. Ibland är företagets uppgift helt enkelt att organisera processen för informell kommunikation korrekt och i tid. I det professionella planet utmärks följande typer av arbetskraftsanpassning: anpassning av arbetaren, specialist, chef. Anpassning av chefer är det svåraste, eftersom den senare, anpassning till den nya produktionsmiljön, måste uppfylla nivån och förväntningarna hos nya underordnade och välja rätt ledningsstrategi. Framgången för anpassning här beror på vilken typ av relation den adaptiva chefen kan bygga med direkt ledning. De viktigaste förutsättningarna för anpassning av en ledare är en förstudie av framtida underordnade, föregångarens erfarenhet och arbetsstil, samt närvaron av kompetenser som denna organisation kräver.

Ris. 3.

Anpassningen av ledare är särskilt svår. Detta beror främst på skillnaden mellan nischerna på deras nivå och nivån på nya underordnade. Om ledaren är huvud och axlar över laget kommer den senare inte att kunna uppfatta dess krav.

Det kan finnas flera strategier.

1. Förväntande. Består av en gradvis undersökning av situationen, enhetens problem och särdragen i föregångarens arbete. Det kännetecknas av ökad försiktighet, detaljerat förtydligande av föregångarens arbete, den allmänna situationen, bekantskap med orealiserade projekt och först därefter början på aktiva handlingar (vanligtvis inte tidigare än 100 dagar).

2. Kritisk. Baserat på bedömningen av alla tidigare som otillfredsställande och de som är runt dem - som självgod rutiner och försök att omedelbart återföra allt till det normala. Denna strategi tenderar att misslyckas snabbt.

3. Traditionellt. Antar åtgärder på den slagna vägen av den tidigare ledaren och användningen av tidigare tekniker.

4. Rationellt. Den bygger på valet av flera verksamhetsområden för att lösa de mest angelägna problemen inom 4-6 veckor och därigenom förbättra situationen. Hon kan ge framgång för nybörjaren, visa sitt skickliga ledarskap. I processen för att genomföra denna strategi är det nödvändigt att gradvis lära underordnade att arbeta på ett nytt sätt, sätta upp specifika mål, i händelse av svårigheter, ge inte upp, kom ihåg att tröghetskraften ofta är stor.

Underordnade och arbetsledare har sina egna intressen och förväntningar i förhållande till den nya medarbetaren. Den nya ledaren är pressad både från ovan och under. Därför bör förändringar inte vara abrupta, vilket skapar fara för att störa andra avdelningar. I detta avseende uppmuntras intressenterna omedelbart att göra det klart att deras intressen kommer att beaktas vid alla förändringar, men skynda inte på praktiska åtgärder. Svårigheter uppstår också på grund av att kollektivets acceptans av den nya ledaren till stor del beror på hans jämförelse med föregångaren. Den nya ledaren kommer att kunna lyckas först när han är insatt i interna relationer och förlitar sig på nyckeltal, till exempel på den tillfälliga tillfälliga ledaren framför honom. Det är lämpligt att i första hand be honom om råd och diskutera möjligheterna till samarbete.

Processen att få in en ny ledare i teamet underlättas också av en förstudie av framtida underordnade, deras fördelar, nackdelar, potentiella möjligheter; hävda sig från första dagen som en avgörande person, men samtidigt försiktig, försiktig, inte ändra allt på en gång, utan omedelbart eliminera allvarliga hinder i arbetet, med uppmärksamhet överväga yttranden och förslag från underordnade. Samtidigt ska man inte kritisera den tidigare ledaren.

UDC 316

anteckning♦ Artikeln undersöker problemet med anpassning av en anställd till förändringar i villkoren för den externa och interna miljön på företaget i förhållandena i ett modernt, dynamiskt utvecklande samhälle.

Nyckelord: arbetskraftsaktivitet, anpassning, adaptivt beteende, innovation.

I själva verket allmän syn anpassning av personal till förändringar - processen för anpassning av en anställd till förändringar i villkoren för den externa och interna miljön på företaget. Och i ett modernt, dynamiskt utvecklande samhälle, under hård konkurrens, förändras denna miljö ständigt. Således blir uppgiften att studera detta problem mer och mer angelägen. Ett av sätten för dess förståelse erbjuds av synonymordboken om humanitär kunskap. Mot bakgrund av dess huvudsakliga bestämmelser får bilden följande form.

Orsaker till förändrade förhållanden arbetskraftsaktivitet människor är olika: att komma in i ett nytt jobb, flytta till en annan avdelning, till en ny tjänst, införa nya former av arbetskraftsorganisation, ersättningar etc. betydande frigivning och därför omfördelning arbetskraft, en ökning av antalet arbetare som tvingas antingen behärska nya yrken eller ändra sina arbetsplats och det kollektiva, betydelsen av anpassningsproblemet ökar ännu mer. Detta problem gäller på ett eller annat sätt för alla kategorier av arbetare. En förändring på arbetsplatsen eller arbetsförhållanden är ofta förknippad med en förändring av yrke, typ av aktivitet, vilket ger anpassning en ny, mer komplex karaktär.

Det finns många strategier för företagsanställdas beteende i samband med införandet av eventuella innovationer. Och de beror främst på hur vi ska klassificera anpassning. Till exempel, i processen med att anpassa en person till en produktionsmiljö, uppstår många frågor: är det nödvändigt för en anställd att ta miljön för givet och anpassa sig till den med all kraft eller att kräva förändringar i själva miljön, vad är sätten och medlen för att påverka en person och miljön, var finns kriterierna för möjligheten och nödvändigheten att ta hänsyn till medarbetarens krav etc. Därför kan man i detta fall skilja mellan aktiv anpassning, när en individ söker att påverka miljön för att förändra den (inklusive de normer, värderingar, former av interaktion och aktiviteter som han måste behärska) och passiv när han inte strävar efter sådant inflytande och förändring. Den mest effektiva verkar vara deras symbios, anpassning som en process för aktiv anpassning av en individ till en föränderlig miljö med hjälp av lämplig kontrollåtgärd och användning olika medel(organisatorisk, teknisk, socio-psykologisk, etc.). Dessutom kan man skilja mellan primär produktionsanpassning, när en person först inleder permanent arbetskraft på ett visst företag, och sekundärt - med ett efterföljande arbetsbyte. I det första fallet har en person inte arbetslivserfarenhet och existens i ett arbetskollektiv, och förvärv av sådan erfarenhet kommer att ta lite tid. Men denna faktor spelar också en positiv roll, en sådan person kommer lättare att acceptera de befintliga förhållanden som råder vid just detta företag. Vid sekundär anpassning finns det en möjlighet att det blir svårt för en person att anpassa sig till den nya miljöens särdrag, eftersom han kommer att hämmas av sin tidigare erfarenhet. Även om samma erfarenhet kan vara mycket användbar i den nya miljön. Uppenbarligen kommer dessa två typer av anpassning att vara olika och kommer att kräva olika åtgärder som syftar till att underlätta processen för en anställd anpassning till nya förutsättningar för honom.

Med hänsyn till dessa skillnader kan anpassningsprocessen villkorligt delas in i fyra steg. Den första är en bedömning av en persons beredskap, vilket är nödvändigt för utvecklingen av det mest effektiva anpassningsprogrammet. Den andra är orientering, praktisk bekantskap med den anställde med sina arbetsuppgifter och de krav som ställs för honom av organisationen. Den tredje är effektiv anpassning. Detta skede består i den faktiska anpassningen av den anställde till hans status och beror till stor del på hans inkludering i mellanmänskliga relationer med kollegor. Och slutligen fungerar den fjärde. Detta steg slutför anpassningsprocessen, det kännetecknas av den gradvisa övervinningen av produktionen och mellanmänskliga problem och övergången till stabilt arbete. Anpassning, som ett komplext fenomen, kan ses från olika positioner och belyser dess psykofysiologiska, professionella, socio-psykologiska aspekter. Var och en av dem har sitt eget objekt, sina egna mål, prestationsindikatorer.

Psykofysiologisk anpassning - anpassning till arbetsaktivitet på nivån av arbetarens organism som helhet, vilket resulterar i mindre förändringar i hans funktionella tillstånd (mindre trötthet, anpassning till hög fysisk ansträngning etc.).

Professionell anpassning är den fullständiga och framgångsrika behärskningen av ett nytt yrke, det vill säga beroende, anpassning till arbetets innehåll och karaktär, dess förutsättningar och organisation. Det uttrycks i en viss behärskning professionell kunskap och färdigheter, i förmåga, i enlighet med personlighetens natur och yrkets art.

Socio -psykologisk anpassning av en person till produktionsaktivitet - anpassning till den närmaste sociala miljön i teamet, till teamets traditioner och oskrivna normer, till chefernas arbetsstil, till de särdrag hos mellanmänskliga relationer som har utvecklats i team. Det betyder att medarbetaren ingår i teamet som en lika, accepterad av alla dess medlemmar. Vissa författare skiljer inte tre, utan fyra typer: professionell, psykofysiologisk, socio-psykologisk, organisatorisk, belyser separat organisatorisk anpassning, vilket innebär att bekanta medarbetaren med organisationens struktur, definiera sin egen roll i den.

Som vi kan se finns det många typer av anpassning, men ur företagspersonalledningens synvinkel är det vettigt att överväga anpassning i förhållande till medarbetarens inställning till innovation. Hur tycker människor om innovation, och hur förändras denna attityd över tiden?

Forskning i denna riktning har redan citerats och många beteendemässiga typer av deltagare i innhar beskrivits. Så till exempel använder Yu.D. Krasovsky ett rollbaserat tillvägagångssätt:

Innovatörer — de är initiativtagare som föreslår och försvarar sin egen satsning. De är helt övertygade om sin egen rättfärdighet och kan ofta framkalla konflikter och kämpa för genomförandet av sina idéer. Samtidigt bärs de lätt av nya idéer, utan att de som redan har uttryckts till sin logiska slutsats. Det är viktigt för sådana människor att utveckla en bredare syn på problemet, det är viktigt att vara medveten om sitt initiativförslag i jämförelse med en bred front av arbetet med deras genomförande. Det visar sig ofta att deras initiativförslag är mycket obetydliga mot bakgrund av befintliga uppgifter.

Förespråkare för innovation- det är de som snabbt uppfattar nya saker när de är övertygade om dess betydelse. Detta är ledarens huvudreserv vid introduktion av innovationer. Men huvudvillkoret här är den korrekta argumentationen för de föreslagna innovationerna. Utan en fullständig förståelse för problemet kommer dessa människor inte att stödja innovation.

Viftande om innovation- det här är anställda som antingen missförstår deras betydelse, eller ser fler "minus" än "plus". De kan inte alltid uppskatta alla fördelar med förslaget, eftersom de inte förstår dess innebörd. De strävar ofta efter att först och främst urskilja vad som inte motsvarar de accepterade standarderna. Oftast är dessa arbetare lärbara, och därför lyssnar alltid andra på deras åsikter. Detta visar att erudition inte innebär penetration i essensen av en ny idé, och det är inte alltid möjligt att lita på enhetens "intellektuella" elit när man introducerar innovationer.

NeutralisterÄr de som är likgiltiga för nya förslag. Men likgiltighetens manifestation kan också vara en viss attityd. Ledaren måste förstå att de med stor sannolikhet inte kommer att hjälpa till med genomförandet, och under vissa förutsättningar kan de inta en konformistisk position och falla under inflytande av dem som bara låtsas vara återuppbyggda, men faktiskt vill lämna allt som det är är.

Skeptisk- Det här är de anställda som först och främst letar efter innovationer Negativa konsekvenser... Men de brukar inte vidta några praktiska åtgärder för att förhindra det. Detta betyder inte att de alltid kommer att motstå. Sådana människor accepterar ofta innovation över tid, under press från majoriteten, och när innovation blir vardag.

Konservativt benägen för innovation- det är de som motstår det nya. De domineras av traditionalism i uppfattningen av innovationer. Sådana människor känner sig bekväma bara i en lugn, oföränderlig miljö och motstår förändring med all kraft. De accepterar innovation bara när det blir en tradition, och i det här fallet börjar de aktivt försvara det mot ytterligare intrång.

Ur psykologisk synvinkel presenteras en alternativ typologi av människor, beroende på inställningen till det nya, i verk av A. L. Zhuravlev. Han identifierade följande socioekonomiska typer:

Aktiva reformatorer(önskar ekonomiska förändringar, vet hur man arbetar under nya förhållanden och är aktiv);

Passiva reformatorer(villig, kapabel, men inte agerande);

Passiv - positiv till innovation(mestadels vill de ha förändringar, men de vet inte hur och agerar inte);

Övervinna sig själva(de vet hur och agerar, men vill inte ändra);

Ineffektiv(villig och agerar, men inte kan);

Väntar(de vet hur, men de vill inte och agerar inte);

Blinda artister(det finns ingen uttryckt önskan, de vet inte hur, men de agerar i riktning mot förändring med hjälp av andra);

Passiva motståndare(vill inte, vet inte hur och agerar inte);

Aktiva motståndare(vill inte, vet inte hur och agerar mot förändringar)

A. L. Zhuravlev noterar att fördelningen av de listade typerna i primära arbetskollektiv ständigt förändras, så det är omöjligt att säga att de är homogena eller består av två eller till och med tre typer. I samband med socioekonomiska förändringar kan människors önskningar, kunskap och handlingar förändras oväntat snabbt, i riktning mot både positiva och negativa attityder till transformationer.

Många moderna författare följer en synvinkel som liknar dem, så det kan anses vara allmänt accepterat. . Alla är av den uppfattningen att den naturliga utvecklingen av typer består i att förstärka de egenskaper som det finns "efterfrågan" på, och dämpning (dämpning) av funktioner som av någon anledning visar sig vara onödiga. Du kan målmedvetet påverka medarbetaren genom att forma hans beteende och typologiska funktioner som är nödvändiga för ett framgångsrikt deltagande i implementeringsprocessen.

Valet av en medarbetares beteendestrategi i relation till innovationer påverkas av många faktorer, och du kan försöka lyfta fram de viktigaste. För enkelhets skull, låt oss dela in dem i tre kategorier:

1. Definiera:

• Att ge den nödvändiga friheten när det gäller att utveckla en innovation, förse innovatörer med nödvändiga resurser och utrustning och stöd från högsta ledningen.

• Genomföra systematiska diskussioner och gratis, uppmuntrat idéutbyte.

• Upprätthålla ett effektivt informationsutbyte med teamet, andra avdelningar, externa organisationer.

• Fördjupad förståelse bland personalen i organisationen.

2. Bidrar:

• Utveckling och stöd för arbetarnas ambitioner för kontinuerlig professionell utveckling.

• Möjligheten att uttrycka din egen åsikt om de förändringar som görs.

• Systematiskt hållande av arbetsgruppsmöten.

• Kontinuerligt underhåll av en atmosfär med mottaglighet för förändringar.

3. Blockering:

• Misstro mot chefer till idéer underifrån.

• Behovet av mycket samordning av idén.

• Intervention av andra avdelningar för utvärdering av innovativa förslag.

• Tät kontroll över innovatörens steg.

• Backstage ”beslutsfattande om ett innovativt förslag.

Varje ledares uppgift är att minska negativa effekter och öka effekterna av positiva faktorer. Dessutom bör detta göras inte bara i det skede av införandet av en innovation, utan också i utvecklingsstadiet. Personalens inställning till innovation är en av de viktigaste faktorerna som påverkar en innovations framgång och bör inte underskattas. Man bör komma ihåg att inte alla förändringar kan vara "friska" och närvaron av motstånd kan vara en fördelaktig faktor.

Av allt som beskrivs ovan kan följande slutsatser dras:

V olika klassificeringar personalens inställning till innovationer har en gemensam egenskap. Alla listade typer av mänskligt beteende kan representeras som en gradient av en persons inställning till innovation, vars yttersta punkter kommer att vara: fullt stöd för innovation och kraftigt negativt avslag på innovation. Antalet element och terminologi inom denna gradient är inte så viktigt, själva principen om en smidig övergång är viktig. Alla andra typer, med en eller annan approximation, kan reduceras till dessa två.

Således kan hela variationen av beteendemässiga reaktioner hos personal vid introduktionen av innovationer reduceras till två globala beteendestrategier (och följaktligen till två huvudsakliga tesauruskonstruktioner):

1. Strävar efter introduktion av innovationer;

2. Rädsla och motstånd mot innovation.

I detta fall förblir orsakerna och faktorerna som fick medarbetaren att välja en eller annan strategi bakom kulisserna. Endast en kvalitativ bedömning av en persons inställning till innovation är viktig.

Det bör också noteras att en persons attityd kan förändras i processen att introducera en innovation, och ju mer detaljerad den angivna klassificeringen är, desto mer exakt är det möjligt att bestämma en persons plats i ett givet koordinatsystem. Detta innebär att valet av en särskild beteendestrategi inte är definitivt en gång för alla. Människors inställning till innovationer kan och bör ändras.

ANMÄRKNINGAR

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [arkiverad på WebCite

Se: E.V. Maslov Human Resources Management: Handledning/ Ed. P.V. Shemetova. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

Se: Denisova A.L., Karkulenko N.G. Faktiska problem utveckling av högre och gymnasieutbildning för närvarande. " Samara: Förlag SGEA, 2004.

Se: Yu.D. Krasovsky. Organisatoriskt beteende: En lärobok för universitet / andra upplagan, reviderad. och lägg till. M.: UNITY-DANA, 2004.

Se: Zhuravlev A. L. Psychology of managementmanagement. M., 2004.

BIBLIOGRAFI

Denisova A.L., Karkulenko N.G. -scen ". Samara: SGEA Publishing House, 2004.

Zhuravlev A. L. Psychology of management interaction. M., 2004.

Krasovsky Yu.D. Organisatoriskt beteende: En lärobok för universitet / andra upplagan, reviderad. och lägg till. M .: UNITY-DANA, 2004.

Maslov E.V.Personalhantering för företag: lärobok / red. P.V. Shemetova. M .: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

Personalledning / red. T. Yu. Bazarova [ Elektronisk resurs] // Företagsledning. 2001.26 juni. Webbadress: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [arkiverad i WebCite] (åtkomstdatum: 27.06.2008).

Bykovsky Roman Evgenievich- kandidat för sociologiska vetenskaper.

Nyligen grävde jag i mina papper ut gamla utdelningar för den utbildning i ledningskunskaper som jag genomförde 1996 ... jag vet inte ens om jag ska beundra eller vara förskräckt :) för detta jubileum. I 20 år har jag arbetat med chefer på mycket olika nivåer, men som praktiken visar är problemen i deras arbete förblir desamma. Jag är inte rädd för det här ordet - "eviga" problem :).

En av dessa "eviga" ledningsproblem- detta är anpassning av huvudet till en ny position... Personalomläggningens art är inte viktig: marknadsföring eller degradering, överföring till ett nytt arbetsområde / till en ny avdelning eller organisation / till ett nytt storskaligt projekt etc. Det är viktigt att sådana rörelser ofta inte utförs på initiativ av den anställde själv (" Jag erbjöds, ja, jag höll med"), och sammanfaller inte alltid med hans karriär och arbetsförväntningar (" Egentligen skulle jag vilja arbeta i en position ... och jag skulle vara mer intresserad av att göra ... Ett yrkesval ("gaffel") erbjuds, där varje alternativ har sina egna "plus" och "minus". Detta val är inte alltid enkelt (något måste offras), och ur psykologins synvinkel är det en situation med professionell stress, och leder ibland till en professionell kris.

Den allvarligaste stressen uppstår när en chef "hoppar" till en annan karriärnivå: han var en vanlig anställd, men blev en chef på lägre nivå (arbetsledare, avdelningschef etc.); var specialist, men blev mellanchef; var chef för en division och blev en överlägsen chef, ledde ett helt företag eller ansvarade för en separat verksamhet / marknad för företaget. Psykologiskt är det svårast att ”hoppa” från en vanlig arbetare (eller specialist) till en chef på lägre / mellersta nivå. Speciellt om du behöver hantera dina kollegor som du pratade med på lika villkor igår. Och idag är du inte längre "din", utan "chefer" :). Det är nödvändigt att ändra hela det tidigare etablerade relationssystemet, för att ”åter” sätta sig i teamet redan i rollen som ledare.

Hur man gör det ===>

Att gå in i en ny ledarroll kan kallas professionell anpassning av huvudet... Jag stötte nyligen på en monografi A. Reana "Psykologi av personlighetsanpassning. Analys. Teori. Övning" (M, Prime-Euroznak, 2008; bläddra igenom;)), som har ett ganska bra kapitel om chefsanpassning.

Jag tar med henne kort sammanfattning(plus några av mina kommentarer, plus värdefull nytta i slutet;)), Jag hoppas att det kommer att vara användbart för nybörjare:

"...termen "anpassning" kan användas i förhållande till en situation då en anställd (sin egen eller accepterade "utifrån") utses till en chefsposition. I det här fallet kan vi introducera begreppet "chefsanpassning" ("anpassning av chefen"), med vilket vi menar processen och resultatet av aktiv balansering med den förändrade yrkesmiljön, som gör det möjligt att effektivt uppnå målet och är baserat på ett antal personliga nya formationer. "

Jag kommer att översätta från det psykologiska språket till det vanliga :) Om du vill vara effektiv i en ny position - lär dig, utveckla, ändra dig själv! "Personliga neoplasmer" är ny kunskap, förmågor, färdigheter, vanor, kompetenser etc.

"Anpassningsprocessen är särskilt viktig för en specialist, utsedd till en högre tjänst för första gången... Som våra pilotstudier har visat upplevde cirka 43% av de intervjuade cheferna svårigheter i början av sin chefskarriär, ytterligare 18% beskrev sin dåvarande situation som mycket svår. Detta berodde oftast på brist på chefskunskaper och bara i andra hand på brist på specialkunskaper. "

Jag kommer att lägga till på egen hand ... Jag genomförde sådana frågeformulär bland erfarna chefer. Faktum är att 100% av cheferna upplever svårigheter tidigt i karriären :). Frågan är bara hur de uppfattade dessa svårigheter då, och hur de kommer ihåg det nu. Det beror på personlighetsdragen: det finns optimister som "inte dramatiserar"; har hög självkänsla (och tror att "allt är normalt, allt är under kontroll"); och det finns en egenskap hos mänskligt minne att selektivt bevara mest goda minnen. Som regel, även om en person i frågeformuläret svarar att det inte fanns några svårigheter alls i början av sin karriär, så kommer han under en fördjupad intervju med honom påminner om ett gäng av dessa svårigheter :)) . Han behandlade och behandlade dem relativt enkelt.

De som omedelbart påminner om början av sin chefskarriär som "mycket svåra" har antingen objektiva skäl (företaget befann sig i en djup kris, och början av sin karriär hände som en antikrischef), eller så började deras karriär med några allvarliga misstag, och detta kom de ihåg en livslektion länge.

"Som färska studier från australiensiska forskare visar är väletablerade ingenjörer inte naturliga ledare alls. Detta beror främst på att många ingenjörer, som visade sig vara ledare för stora organisationer, huvudsakligen var inriktade på att uppnå kortsiktiga fördelar . i bakgrunden, vilket oundvikligen ledde till svårigheter att förändra miljön ".

Typisk historia :). Det är mycket svårt för en person som är van att vara ansvarig för ett specifikt begränsat arbetsområde att bryta sig loss från mikromanagement och övergå till sättet att se helheten - strategisk uppfattning. Därför kommer kurser / utbildningar / coachning att vara extremt användbara för nyutvecklade ledare (även om de inte är högsta ledning) på strategisk ledning och systemtänkande.

"Enligt den välkända managementkonsulten Peter Fischer bör den nyutnämnda chefen konsekvent besluta följande sju uppgifter:

- aktivt möta förväntningarna hos högre chefer, kollegor och underordnade;

- etablera och utveckla produktiva relationer med nyckelpersoner i organisationen;

- att konstruktivt analysera den nuvarande situationen med hänsyn till strukturen för interaktioner och utvecklingsutsikter;

- att utveckla ett motiverande utbud av omedelbara och långsiktiga mål;

- att skapa ett positivt klimat med förändringar baserat på all den positiva potential som hittills har samlats;

- effektivt initiera dessa förändringar med deltagande av alla anställda;

- använda symboler och ritualer produktivt. "

Observera att här är inte bara uppgifterna för chefsanpassning, utan också tips om hur man löser dem;)

-kommunikation, målmedvetet byggande av relationer med alla intressenter;

-målsättning(och en viss nyhet av dessa mål är viktig, så att de underordnade känner att "den nya kvasten sveper på ett nytt sätt" :));

EGEN motivationssystem(här är det viktigt att förstå att varje organisation har vissa motivationsresurser och mekanismer; men deras effektiva användning beror på den enskilda ledaren. Det är oerhört viktigt för en nybörjare att behärska de tillgängliga motivationsverktygen och demonstrera för underordnade vad som "fastnar" och "morötter" han kan och kommer att använda :))

"Så här beskriver IP Volkov detaljerna i chefsanpassning i den svåraste, kanske psykologiska situationen - utnämningen till en gräsrotsledande befattning för första gången:

Låt oss säga att du har blivit tillsatt i tjänsten som chef för första gången. Du har fortfarande inte tillräckligt med erfarenhet av att organisera aktiviteter i produktion ...

Först och främst måste du lära känna de människor som du kommer att arbeta med. Därefter bör du studera produktionsläget, arbetsplatsernas utrustning, arbetets organisation, tillgången på teknisk dokumentation. Du måste också bedöma arbetarnivån och arbetarnas moraliska och politiska aktivitet, förstå förhållandet i teamet. Starta din bekantning eftertänksamt, långsamt, prata individuellt, ta dig tid med ett möte med arbetare. Möt cheferna för alla tjänster i butiken.

Efter att ha orienterat sig i situationen i allmänna termer är det nödvändigt att skissera en handlingsplan för att "gå in" i en ny position. En sådan "post" handlar inte om en dag eller ens en månad. För vissa nybörjare tar denna process ett och ett halvt till två år. Det krävs erfarenhet för att känna sig trygg i olika situationer. Det är nödvändigt att psykiskt behärska situationen inte bara på din webbplats utan också i butiken, även i angränsande underavdelningar. Då kommer förtroendet för beslut och handlingar. "

* * *

"Vi genomförde en undersökning bland 231 ämnen (chefer på olika nivåer av organisationer och företag, anciennitet i chefsarbete varierade från ett år till 16 år). öppen form: "Efter den första utnämningen till en ledande position mötte jag sådana svårigheter: ...". En detaljerad analys av de mottagna svaren visade att de kan delas in i två ganska homogena grupper.

Den första gruppen av svar från chefer svarande är svårigheter vid målassimilering och målsättning när du går in i en ny ledningsverksamhet. De mest typiska svaren i den här gruppen var: ”Jag visste inte var jag skulle börja arbeta”, ”Jag förstod inte de uppgifter vi stod inför”, ”Det var svårt eftersom det var fullständig osäkerhet”, ”Det var svårt att navigera och förklara för människor vad vi skulle göra vidare "och så vidare.

Den andra gruppen av svar - svårigheter att hantera underordnade... Här är svaren som beskriver svårigheterna att förena, samla alla kring en gemensam sak, problem i relationer med äldre underordnade, rädsla för att vara ensam innan man startar ett nytt företag, etc. De mest typiska svaren i den här gruppen: ”Det var svårt att etablera affärsrelationer med några arbetare, eftersom jag själv tidigare var deras underordnade "," Mer erfarna anställda och de som hade lång arbetserfarenhet behandlade mig kritiskt "," inför låg produktionsdisciplin, inkompetens hos ett antal anställda "osv . "

”Baserat på litteraturdata och resultaten av vår egen forskning kan vi närma oss beskrivningen av den adaptiva ledarens huvudsakliga personliga neoplasmer.

För det första måste en ny ledare (särskilt en som har fått en ledande position för första gången) flytta till en annan nivå av mål, som blir bredare och mer komplex i kvalitet. Om tidigare inte omfattningen av uppgifter var hög och de var ganska snävt specialiserade, står nu ledaren inför mål som ligger närmare organisationens globala mål.

Så den första viktiga personliga egenskapen som en chef bör utveckla efter sin nominering är förmågan att identifiera, operationalisera organisationens globala mål, förvandla dem till enhetens mål och uppgifter för underordnade.

För det andra, efter att ha utsetts till ledare, krävs det att man på nytt utvecklar eller utökar tekniken, sätten att interagera mellan chefen och hans underordnade.

Den andra betydande personliga neoplasman för en chef i processen att anpassa sig till en ny ledningsverksamhetär expansionen av hans rollrepertoar, adekvat utveckling och utförande av roller, med hänsyn till egenskaperna hos den nya yrkesverksamheten. "

Kunskap om organisationens strategiska (globala) mål;

Prioriteten för konsekvens och globala mål framför enhetens privata och tillfälliga mål;

Möjligheten att formulera enhetens mål, med hänsyn till organisationens globala mål;

Förmåga att sönderdela mål till nivån av personliga uppgifter.

Allt verkar stämma, men saknar tre viktiga punkter ... Målsättning - kommunikationsprocess, som starkt beror på företagets kultur... Till exempel, i vissa företag hänger en lista över globala mål på varje vägg, medan den i andra är en hemlighet förseglad med sju tätningar. I vissa företag är högsta ledningen öppen för att diskutera överensstämmelse mellan divisionsmål och organisatoriska mål, medan andra har antagit en policy om "du gör det på något sätt själv" (men om "du själv" gör det fel blir du straffad!) . Och många nybörjare ledare "vet inte vad de ska göra" just för att de har svårt att passa in i "målkommunikation".

Och den andra punkten: målsättning är mycket nära relaterat till planering och genomförande... Det räcker inte att "skära" uppgifter till underordnade. Dessa uppgifter måste planeras; kommunicera planer till underordnade; initiera genomförandet av planen; koordinera och bistå (vid behov); övervaka genomförandet av uppgifter / plan. I min konsulterfarenhet, bakom nybörjandecheferens ord "Jag vet inte vad jag ska göra", finns det faktiskt ingen svaghet i att förstå mål och sätta mål, utan andra länkar i kedjan - planering, samordning, kontroll, etc.

Och för det tredje: det är omöjligt att organisera andra människor om du själv inte är organiserad! Nya ledare förstår ofta inte att ju högre deras ledningsnivå är, desto mer påverkar deras personliga självorganisation organisationen som helhet. Om chefen inte sätter upp några mål / uppgifter för sig själv, inte planerar sin arbetsdag, inte äger åtminstone "grunderna" i tidshantering, om han inte har ett eget system för självorganisation, vilken typ då av målsättning och målsättning i enheten / organisationen kan vi prata om?!

Och en annan åsikt: till skillnad från A. Rean skulle jag inte minska den andra "neoplasmen" att utöka rollpotentialen... Självklart bra ledare bör vara inriktade på, och även kunna känna igen och modellera sin egen roll (er) i arbetskollektiv... Men i verkligheten kräver de flesta "kommunikationsproblem" med anställda ingen särskild rollflexibilitet eller rollomvändning. För detta individuella kommunikationskunskaper eller färdigheter är tillräckligt... Till exempel kan en sådan skicklighet vara att avvärja konfliktsituationer, minska stressnivåer etc. Separata psykologiska utbildningar ägnas åt att "pumpa" sådana individuella kommunikationskunskaper, som jag granskade i detta inlägg :).

Kan beskrivas de fyra stadierna av chefens onboardingprocess(de presenteras som par av motsatser: till vänster är resultatet av en framgångsrik passage av anpassningsstadiet, till höger är resultatet vid misslyckad anpassning).

1)Identifiera mål - brist på vision... Det första som påbörjar processen för anpassning av en chef är en tydlig förståelse av organisationens globala mål, dess uppdrag och filosofi. Dessa långsiktiga riktmärken bör kombinera insatser och ligga till grund för arbetet i alla delar av organisationen. Utifrån detta bör chefen vara mycket tydlig med målen för den enhet som han fick i uppdrag att leda, liksom målen för andra huvudavdelningar i organisationen, och framför allt de som han måste interagera direkt med. Detta steg för anpassning av chefen är huvudsakligen baserat på operationalisering av globala mål.

2)Distribution och organisation - Fristående ledning... I det andra steget i anpassningsprocessen är den problematiska uppgiften att definiera uppgifter för underordnade (baserat på globala mål), samt att organisera deras gemensamma arbete. Tillsammans med tillgången på särskild kunskap kräver detta implementering av grundläggande ledningsfunktioner, upprättande av ett nätverk av mellanmänskliga kontakter, organisering av informationsflöden och beslutsfattande.

Vid genomförandet av dessa uppgifter är planeringen av både gemensamt arbete och andra avdelningars (anställdas) verksamhet av stor betydelse.

3)Lösning ny uppgift- sändningsinstruktioner... I det tredje steget behöver chefen, som har förstått målen för organisationen och avdelningen, som har lyckats organisera underordnade för att uppfylla de planer som redan beskrivits, nu rikta gemensamma ansträngningar för att lösa en relativt ny uppgift - till exempel introduktion av en ny metod för att organisera produktionen.

Den framgångsrika lösningen av en sådan uppgift gör att chefen å ena sidan kan känna igen sina underordnade under något ovanliga förhållanden, och å andra sidan visa andra och sig själv att han är en riktig arrangör. Detta ger dig det nödvändiga förtroendet för dig själv, för dina underordnade och för den gemensamma orsaken. Ett framgångsrikt slutförande av den tredje etappen innebär att chefen kommer att fördjupa sig tillräckligt noga i alla finesser i den nya uppgiften och "följa med" lösningen från början till slut. Samtidigt kommer han att behöva aktualisera hela utbudet av sina chefsroller, men hänvisningar till organisationens globala mål och deras "sönderdelning" för underordnade försvinner gradvis i bakgrunden.

När en chef inte kan erbjuda någonting relativt nytt, eftersom det bara är ett överförings- och distributionselement i ledningshierarkin, finns det stora auktoritetssvårigheter bland underordnade. Den holistiska bilden av interpersonell interaktion kränks och väsentligt utarmas, autonoma funktionella undergrupper bildas, även framväxten av personligt betydande problem bidrar inte till konvergensen mellan minoritetens och majoritetens synpunkter.

4)Initial delegation - online... Huvudproblemet i den sista - fjärde - etappen av chefens anpassningsprocess är bildandet av skickligheten att tilldela uppgifter och delegera auktoritet. För att göra detta är det nödvändigt att, baserat på resultaten av gemensamt arbete, avgöra flera (eller minst en) underordnade, som skulle kunna anförtros det oberoende utförandet av en integrerad del av arbetet. Genom att få den första erfarenheten av att tilldela några av sina ansvarsområden till kompetenta och verkställande underordnade, får chefen möjlighet att bättre samordna enhetens arbete och ägna mer uppmärksamhet åt lovande mål. Introspektion av vad som har uppnåtts, identifiera styrkor och svagheter din hanteringsstil för att förbättra den. Under dessa förhållanden minskar användningen av roller och konkretiseringen av globala uppgifter för varje underordnad något i volym.

När en chef inte kan bestämma kretsen av underordnade som kan arbeta ganska autonomt, leder detta till behovet av konstant total kontroll, vilket i sin tur orsakar oundviklig nervositet, brådska och omöjlighet till långsiktig planering.

Framgångsrik passage av alla fyra etappen leder enligt vår mening till en ganska fullständig anpassning, det vill säga till utveckling av färdigheter för att interagera med ledning och underordnade för att uppnå enhetens och organisationens mål.

För egen räkning kommer jag att tillägga att jag i allmänhet håller med om de identifierade stadierna av anpassning. Men problemet är att det till exempel lätt kan uppstå en sådan situation när en ny ledare utses till en nyskapad underavdelning / till en helt ny arbets- eller projektriktning... Det vill säga att han omedelbart går in i det tredje (i A. Reans modell) anpassningsstadium, och han måste "föda" nya uppgifter på egen risk och risk. Samtidigt är det oerhört svårt att koppla dem till strategin (steg 1) och väletablerade affärsprocesser (steg 2).

Men jag håller med om att även om en helt ny uppgift uppstår för en ny ledare, är det ändå vettigt att ta två steg tillbaka och först besluta om strategiska prioriteringar; bygg sedan ett slags arbets- / kommunikationssystem; väl, och först då ägna sig åt innovationer.

Vidare erbjuder A. Rean en helhet tvådimensionell modell för managementanpassning... I de inledande (1 och 2) anpassningsstadierna är det viktigt att bestämma hur globaliserade mål kan operationaliseras, och i efterföljande skeden (3 och 4) blir kommunikationskunskaper och förmågor mer prioriterade (Rean kallar detta "rolluttryck"). Den tvådimensionella modellen ser ut så här:

"Som följer av diagrammet, i det första steget av anpassning, spelar färdigheterna för att operationalisera globala mål en ledande roll, i det andra stadiet är båda personlighetsneoplasmer redan inblandade (rollbeteende läggs till), sedan utförandet av roller för att lösa en ny uppgift kommer fram och slutligen, i det sista skedet är dessa två kvaliteter inblandade i mindre utsträckning, vilket innebär att anpassningen är klar. "

Varaktighet passera genom de fyra anpassningsstegen kan vara olika. Om allt går bra kan du förvandla från en nybörjare till en erfaren chef :)) på ungefär ett år. Om det uppstår svårigheter vid vissa anpassningsstadier kan processen ta 2-3 år.

Enligt A. Rean anpassning till ledarskaps position kan misslyckas... Men det betyder inte att chefen är inkompetent, eller att karriären äntligen har stannat. Den bästa lösningen skulle vara att degradera eller återgå till föregående (eller liknande) position, men högre professionell nivå(dvs. med stor funktionalitet, ansvar, myndighet, ersättning, etc.).

Och avslutningsvis, som jag lovade, det mest intressanta! ;) Rean tror det framgången eller misslyckandet av chefens anpassning till den nya tjänsten kan förutsägas... Och för detta ändamål utvecklade han POMA -testfrågeformuläret - Predictive Managerial Adaptation Questionnaire ( ). Det finns bara 32 frågor, du kan svara på 5-10 minuter.

Om du får 23 poäng eller mindre - välkommen till min coachning! - skriva till [e -postskyddad], låt oss hålla med;)

Om du gillade / tyckte att den här texten var användbar, var säker!

Låt oss börja med att titta på linjechefens problem. Den vanligaste situationen är när en framgångsrik specialist som redan arbetar på Iskra NKU LLC utses till en sådan tjänst. Hans huvudsakliga problem är "detuning" från sitt hemland. Orsaken är en förändring av social status: igår var han med kollegor på lika villkor, och idag ger han dem order. Vissa medarbetare kanske inte gillar det här. För vissa kan till exempel befordran av en före detta "medsoldat" till en ledande position verka orimlig. Någon själv räknade med en kampanj och nu, efter att ha lärt sig att hans chanser är noll, fick han ett agg.

Men problemet är inte bara hos människor som reagerade negativt på utnämningen. Det kommer också att vara nödvändigt att bygga relationer på nytt, baserat på den nya rollen, med dem som specialisten tidigare upprätthöll vänskapliga relationer med. Båda är långt ifrån enkla.

Trots att den anställde av chefen känner till de flesta i teamet måste chefen för PME LLC Iskra NKU organisera ett officiellt förfarande för att presentera honom i en ny tjänst, motivera hans marknadsföring. En tydlig och väl motiverad ståndpunkt i denna fråga kommer att ta bort det mesta av negativiteten i förhållande till den tidigare kollegan.

Nästa uppgift för chefen för OUP LLC Iskra NKU är att avgöra vilka personliga egenskaper som krävs för att lyckas i en ny tjänst behöver förbättras av den nya chefen. För detta är det värt att hänvisa till hans dokument. En gång har en person redan arbetat i företaget och arbetat framgångsrikt, och ännu mer om han var det personalreserv, så han gick psykologiska tester, deltog i intyg och utvärdering, och hans dokumentation innehåller resultaten av dessa händelser. Baserat på dem kan chefen för PMO LLC Iskra NKU skissera ett antal nödvändiga utbildningar för den nya chefen, till exempel om utveckling av chefskunskaper, stressmotstånd och förmåga att övertyga. Alternativt kan HR, under förutsättningar av ekonomisk instabilitet och företaget spara pengar för utbildning och utveckling av anställda, rekommendera självutveckling till en ny ledare, vilket kommer att bidra till hans framgångsrika anpassning i en ny roll.

Det kommer att bli särskilt svårt för en ny ledare om teamet han måste leda innehåller specialister som är äldre än honom i ålder och erfarenhet, de som han nyligen har studerat med. Uppgiften för chefen för PME LLC Iskra NKU i detta fall kommer troligen att vara att ge den nya ledaren råd om hur man å ena sidan delegerar myndighet å andra sidan att organisera kontrollen av underordnade.

För anpassningen av den nyanställda chefen till företaget av chefen för PME Iskra NKU LLC bör ett särskilt program utvecklas. Det realiseras tack vare de samordnade åtgärderna från den direkta handledaren för den anpassningsbara och personalchefen.

Som regel kan ett program bestå av flera steg, till exempel fem (tabell 18). När det gäller varaktighet kan det likställas med en prövotid. Det utvecklade programmet är godkänt av generaldirektören för Iskra NKU LLC.

Efter att ha övervägt anpassningen av linjechefer, låt oss stanna kvar vid anpassningen av en annan grupp statusarbetare - högsta chefer för Iskra NKU LLC. Det finns en uppfattning att en toppchef på grund av sina professionella och personliga egenskaper, tack vare vilka han nått imponerande karriärhöjder, inte behöver anpassas, att processen med "acklimatisering" på en ny plats är hans eget företag. Men så är inte fallet.

Tabell 18

Etapper för anpassning av en ny linjechef på Iskra NKU LLC

Faktum är att med tanke på den höga ansvarsnivån hos den högsta chefen (oavsett om han kom till nytt företag eller "växte ut" från teamet) och det faktum att effektiviteten hos en stor division av Iskra NKU LLC beror på honom, kan hans misstag kosta företaget dyrt.

Anpassning i en ny position är nödvändig för att "negera" möjligheten till sådana misstag. Dessutom kommer även den mest professionella och självförtroende specialisten under de första dagarna och veckorna i en ny tjänst att dra nytta av hjälp och stöd.

Men om anpassningen av den högsta chefen ändå är nödvändig, bör hela åtgärdsomfattningen för den översta chefens anpassning tas över av HR -chefen eller hans ställföreträdare.

Onboarding -programmet för en toppchef som kommer till ett nytt företag liknar på många sätt inloggningsprogrammet för en linjechef. Men det finns också en skillnad: det är att den nya högsta chefen måste anpassa sig inte bara i den underordnade enheten, utan också i hela företaget. Upprätta effektiva relationer på denna nivå, etablera din auktoritet är nyckeln till framgångsrik anpassning av en högsta chef. Och i detta kan han inte hjälpa så mycket av SUE Iskra NKU LLC som av hans egen önskan passa in i teamet, studera och acceptera företagskulturen, skapa "feedback" med anställda, upprätta gynnsamma relationer med dem.

I denna situation kräver chefen för SUE Iskra NKU LLC följande åtgärder:

• - personligen leda en ny toppchef för divisioner, bekanta sig med laget;
• - bekanta sig med organisatoriska och administrativa dokument, arbetsbeskrivning, lokala föreskrifter;
• - organisera bekantskap med säkerhetsföreskrifter;
• - att utveckla en "plan för att komma in i en toppchefs position", att samordna den med generaldirektören, för att organisera en utvärdering av den högsta chefens prestationer vid kontrollpunkter;
• - samla alla Nödvändiga dokument och anordna ett möte i kommissionen.

Efter avslutad anpassning, om den nya högsta chefen klarar provtiden, bör HR hjälpa honom ytterligare utveckling... Det är viktigt att förstå att med slutet av prövotiden slutar inte anpassningsprocessen för chefen. Den nya ledaren måste förbättra sig ytterligare, utveckla nödvändiga kompetenser inom utbildningar, utveckla färdigheter i seminarier, studera professionell litteratur med hjälp av benchmarkingmetoden.

För att hjälpa chefen i detta skede måste chefen för ISP LLC "Iskra NKU" ha information om leverantörer av utbildningstjänster, seminarier och konferenser, budget för kostnader för individuella eller teamträningsevenemang. För dem som fortsätter sin utbildning idag på egen bekostnad kan SUE Iskra NKU LLC hjälpa till att välja ett effektivt träningsprogram, ett bra Utbildningscentret... Kontinuerlig förbättring av kunskap, förmågor, färdigheter, utveckling av kommunikativa egenskaper - allt detta är ett bidrag till anpassningsprocessen, inte bara i positionen, utan också i yrket. Enligt modern psykologisk vetenskap är professionell anpassning det sista steget i att bemästra ett yrke, därför är kriterierna för anpassning av en specialist samtidigt kriterier för att hela denna process ska lyckas.

Varje nykomling till företaget behöver hjälp från en arbetsgivare inom social och arbetsanpassning: från kurir till toppchef. Men varför är det så viktigt?

Det verkar som om en vuxen signerar arbetskontrakt och antar vissa skyldigheter, går till jobbet och börjar uppfylla dem, och inte gratis ... Under dessa omständigheter är anpassning, i teorin, ett problem uteslutande för den anställde själv. Men i praktiken är allt annorlunda. Numera har arbetsgivarens inställning till uppgifterna för anpassning av nya medarbetare förändrats och resonemang som: ”Han behöver det, så låt honom vänja sig snabbare” är nu snarare ett undantag.

Ledarskap ombord: goda och dåliga nyheter

Idag har många företag en anpassningsreglering, en detaljerad kurs för inträde i tjänsten, undervisningshjälpmedel för nyanställda: broschyrer, videor, anteckningar. Men sällan kan någon skryta med ett sådant personalanpassningssystem, vilket resulterar i att en nykomling börjar arbeta med nästan hundraprocentig effektivitet. HR -specialister är särskilt pessimistiska i sina bedömningar: ”Officiellt är det vår tjänst som ansvarar för kvaliteten på anpassningsåtgärder. Men inte ens mycket starka HR kan objektivt ge denna kvalitet om de inte hjälps av hela företaget, inklusive chefer och mentorer. Och de är uppriktigt övertygade om att detta inte är deras sak ... "

Den goda nyheten: HR-specialister har redan hanterat problemet med brist på stöd, och därför är uppgifterna relaterade till anpassning av personal på lägre och medelnivå kanske inte det bästa sättet, men de löses. Problemet med införandet av toppen är inte heller för akut. För det första finns det i princip inte så många ledare, och ett sådant behov uppstår sällan. För det andra är deras intresse att komma in i företagets verksamhet så snart som möjligt mycket högre än för andra nyanställda. För det tredje, i denna fråga är högsta ledningen mycket aktiv för att hjälpa till, för annars finns det risk för att hela organisationen skadas.

Dåliga nyheter: den mest problematiska kategorin när det gäller anpassning är linjechefer. De faller traditionellt ur den högsta ledningens uppmärksamhet (inte en kunglig, säger de att det här är ett företag), och HR -specialister kan inte ensam ge dem fullt stöd. Som ett resultat, mest av allt i behov av hjälp, uppmärksamhet och stödjande kontroll med regelbunden feedback, får linjechefen inte allt detta. Och han gör misstag eller, av rädsla för misstag, saktar ner affärsprocessen, som tvärtom skulle stimulera - till exempel kontrollerar han kvaliteten på arbetet många gånger och stör tidsfristerna för att slutföra uppgifter som han själv tilldelat till underordnade; eller individuellt tar absolut alla beslut, varför det i hans frånvaro är omöjligt att lösa någon fråga. Det finns en ytterligare risk för dålig kvalitetsanpassning av linjechefer, vilket består i en snabb minskning av deras lojalitet till organisationen som helhet och i synnerhet högsta ledningen.

Leader onboarding är en anledning till konversation

Samtidigt bygger företagets stabilitet just på mellanledare, eftersom bara de kan säkerställa en smidig och oavbruten funktion av alla affärsmekanismer. Lång gungning, snabb utbrändhet, låg lojalitet hos linjechefer är absolut olönsamma för företaget, men nästan på grund av det aktuella läget. Det är svårt för HR -specialister att helt förändra situationen, men de kan avsevärt minska riskerna. Låt oss titta på ett exempel.

Vera är rekryteringschef på ett konsultföretag som ingår i ett internationellt revisionsnätverk med 135 anställda (85 i Moskva och 50 i regionerna Ryssland och grannländer). Som enda HR -specialist gör Vera lite av allt: hon väljer anställda, övervakar utbildning och Företagsevenemang organiserar - och är involverad i anpassning.

Företaget har en personalavdelning, men Vera interagerar sällan med kollegor i professionella frågor. Det hände så: till en början var personal en del av bokföringsavdelningen, och sedan började de existera autonomt, underordnat den verkställande direktören. Tro är direkt underordnad generaldirektör och har arbetat ensam i alla sex år. Först nyligen beslutade ledningen att anställa en annan medarbetare för att hjälpa henne, eftersom företaget växer och snart blir det svårt för Vera att kombinera alla HR -funktioner i en person.

Vera säger:

Vår verksamhet är specifik - mycket intellektuell. Människor är också svåra: unga (medelålder 26) och extremt ambitiösa. De är verkligen specialister inom sitt område, med utmärkt utbildning och konstant tillgänglighet av minst två alternativa erbjudanden från konkurrenter, och därför vet de sitt eget värde och nästan alla "katter som går själv", det vill säga fullständiga individualister.

Företaget erbjuder mycket attraktiva arbetsförhållanden: hög "vit" lön, anständigt socialt paket, utbildning. Ändå är allt inte så bra som det kan tyckas. Och huvudproblemet är anpassningen av linjechefer. Det är osannolikt att vi är unika i detta: sådana svårigheter finns i nästan alla ryska företag, men vår situation kompliceras just av verksamhetens särdrag.

Företaget har funnits på marknaden i 17 år. Detta är mycket för vår sfär. Alla högsta ledningen - allmänna, kommersiella, ekonomiska och verkställande direktörer, marknadsförings- och regionalpolitiska direktörer - är de mycket unga människor som kom hit för att arbeta när allt bara började. Nu är de från 37 till 43 år gamla, de har uppnått mycket, de kan den här verksamheten grundligt, de förbättras ständigt och är redo att dela sin kunskap med unga människor (vi har ett mycket demokratiskt företag).

Unga människor är akademiker från ledande inhemska och utländska universitet, varav många under sina studier lyckades arbeta inom finansrådgivning i ett eller två år. Vi väljer dem genom att samla in information i professionella nätverkssamhällen, begära rekommendationer vid universitetet, delta i karriärdagar och tillbringa företagsdagar vid universitetet. När unga anställda kommer till oss för att bli en revisor, regleras varje steg i deras anpassning av motsvarande förordning, detaljplan gå in i positionen och företagets standarder för att arbeta med kunder. I allmänhet vet nykomlingar eller har möjlighet att ta reda på vad och i vilken sekvens de ska göra, vem de ska kontakta vid svårigheter, vilka oskrivna regler att följa, och kan alltid räkna med hjälp från kuratorn (som vanligtvis är den närmaste handledaren) ...

Vi lockar fyra till åtta personer om året. Omsättningshastigheten bland unga yrkesverksamma under försöksperioden är liten - cirka 10%. I genomsnitt har en sådan anställd arbetat i företaget i minst 3-5 år och slutar faktiskt vara en ung specialist. Återigen kommer jag att göra en reservation: våra förutsättningar är bra, men med de närmaste överordnade för de nyanlända är det en katastrof.

Ungefär hälften av linjecheferna är våra medarbetare som har klarat alla mellanstadier: revisor - seniorrevisor - biträdande prefekt - prefekt. Med hänsyn till krisen på arbetsmarknaden skulle jag naturligtvis vilja att det fanns fler chefer för "vår egen produktion", men jag har redan nämnt ungdomar och överväldigande individualism hos våra anställda. Dessa är representanter för just den generationen Y: de är inte särskilt angelägna om att bli ledare och flyger ofta, flyger till jobbet i ett stort företag utomlands eller arbetar frilansande, har nästan samma fördelar och mycket mindre kontroll över sig själva. . De som ändå bestämde sig för att gå upp på karriärstegen står inför oväntade svårigheter: det verkar som att allt i företaget är bekant för dem, men av någon anledning kan de inte hantera sina tidigare kollegor. Vi tränade lovande vad gäller Karriärtillväxt revisors ledningskunskaper, men detta verkade inte vara tillräckligt. Vad kan vi säga om den andra halvan av linjecheferna - de som kom utifrån? Ja, de är proffs och förstår vad finansiell rådgivning är och vad som är särart med ryska affärer, de har livserfarenhet, men de vänjer sig väldigt illa vid det.

Så det visar sig att processen stannar på de viktigaste platserna, och detta händer på grund av bristen på stöd från den högsta ledningen. Linjechefer lämnas på egen hand och orkar inte.

Vera har rätt och karakteriserar sin affärssfär som specifik. Bilden hon beskriver är dock typisk, förutom att problemet är mer uttalat här än någon annanstans. En bra specialist och en bra ledare är inte samma sak. Om en person redan har arbetat i ett företag, genomsyrat av sin företagskultur, föreställer sig hela systemet med formella och informella band, är det naturligtvis lättare för honom att anpassa sig till en ny roll än för någon som kom, bildligt talat, från ett främmande kloster och känner inte till stadgan. Och om han ännu inte är särskilt motiverad att behärska ny funktionalitet och ledningskompetens? Han vet att han i tjänsten som en vanlig specialist inte kan tjäna mycket mindre än i en chef (lönen i företaget är mycket hög), och samtidigt bära mindre ansvar; eller kan leta efter en annan plats där det blir mindre arbetsbelastning, det finns bra förslag ... Kort sagt, den nya linjechefen behöver stöd i anpassningsprocessen.

Högkvalitativ prestanda för viktiga ledningsfunktioner - planering, organisation, motivation, kontroll - är endast möjlig om det finns tre faktorer:

• tillgång till information;
• organisatoriskt stöd;
• psykologisk hjälp.

Kan HR på egen hand ge stöd till den nya linjechefen inom vart och ett av dessa områden? När det gäller tillgång till information är det tveksamt, HR själva vet inte alltid allt om vad som händer i företaget. Organisationsstöd - snabb utbildning, förberedelse av lokaler, tillhandahållande av läromedel och, viktigast av allt, att kontrollera effektiviteten av intern kommunikation kommer att vara effektiv beroende på hur stark positionen för själva tjänsten är i företaget. Det finns psykologisk hjälp kvar. Detta är i princip vad HR -chefer måste göra: motivera, trösta, släta ut skarpa hörn, argumentera, förklara situationen på personalmarknaden ... Allt detta kan dock realiseras endast med direkt och mycket aktivt deltagande av företagets topp ledning, och det brinner sällan av önskan att hjälpa. Var är utgången?

Vera säger:

I allmänhet visste alla i företaget, inklusive direktörerna, om problemet med anpassningen av linjechefer. Och när för ett och ett halvt år sedan lämnade två avdelningschefer "från vår" in ansökningar om överföring till en vanlig specialist (de ombads att lämna tillbaka dem till sin tidigare tjänst), och ytterligare två - från utländska marknaden - skrev ett avskedsbrev, ingen blev förvånad. Men du måste reagera!

Först och främst analyserade jag noggrant förordningen om anpassning. Det godkändes långt innan jag började i företaget och var extremt progressiv på den tiden. Egentligen har reglerna hittills fungerat när det gäller anpassning av både vanliga anställda och toppar. Men det var ingen vikt vid att hjälpa linjechefer. Och om ansvaret för den vanliga medarbetarens kvalitativa anpassning fördelades mellan hans närmaste chef (i större utsträckning) och en HR -specialist (i mindre utsträckning), så hängde ansvaret för introduktionen av chefen själv i luften. Det var nödvändigt att göra ändringar i förordningarna, och för detta var det nödvändigt att förstå vilka motivationsverktyg för att involvera högsta chefer i processen för anpassning av linjechefer som är bättre att använda.

Det är dock inte tillräckligt att förstå - det är nödvändigt att se till att andra förstår, accepterar och genomför dessa förändringar ytterligare. Jag kunde inte på egen hand korrigera förordningen, eller rättare sagt, jag kunde, men det var ingen mening med det: alla ändringar skulle ha förblivit på papper. Det blev klart att det var nödvändigt att söka hjälp från intresserade personer - linjechefer: låt dem säga vilken typ av stöd de behövde. Dessutom skulle den högsta ledningen och VD vara förbryllad. Jag var säker på deras positiva reaktion, men diskussionen om problemet borde ha börjat med att formulera specifika förslag.

I detta exempel har HR -specialisten klart definierat handlingssekvensen. Om företaget har ett dokument som reglerar processen för arbetskraftsanpassning (även om det skapades för show), är det nödvändigt att börja med det. I detta fall visade sig förordningen vara giltig, men delvis föråldrad. När det utarbetades fanns det faktiskt inga spår av sådana problem på personalmarknaden i landet som det är nu.

För att göra ändringar i anpassningssystemet måste information dessutom inhämtas från första hand, det vill säga från människor som lider av ofullkomligheten i den befintliga modellen. Det händer att personal börjar återuppfinna hjulet och belastar systemet med onödiga aktiviteter och oundviklig ytterligare rapportering, medan det var mycket lättare att fråga. Och slutligen är det lämpligt att påbörja genomförandet av förändringar med stöd av myndigheterna och gradvis, genom att spara tid, involvera ledarna i processen att omstrukturera systemet.

Vera säger:

Jag träffade personligen var och en av våra linjechefer. Jag började med de som lämnade in ansökningar om överföring eller avskedande. Sedan pratade jag med dem som kom till en chefsposition för mindre än tre år sedan. Jag ställde var och en av dem tre frågor: vilka svårigheter de hade att möta som ny ledare; vad hjälpte dem i anpassningsprocessen; vad behöver ändras för att göra anpassningsprocessen snabbare och mer smärtfri? Jag skrev ner alla svaren (då fick jag idén att använda en diktafon, men efter att ha funderat över det bestämde jag mig för att det är bättre utan det - människor kläms inte).

Svaren från mina respondenter skilde sig från varandra bara i formuleringar, meningen var densamma. De svarade på den första frågan enligt följande: en kraftig ökning av arbetsmängden och på grund av detta kraftig trötthet; ökande krav från ledningen; bristande lojalitet hos underordnade (bör respekteras, men inte respekteras); brist på tid för personligt liv. Jag noterade: kanske beror det på avsaknaden av ett introduktionsprogram med etablerat ansvar för enskilda poster, kontroll över dess genomförande, kriterier för att utvärdera effektiviteten av att passera provtiden - det vill säga allt som fanns för anpassning av vanliga anställda, men tillämpades praktiskt taget inte för linjechefer.

Svaret på den andra frågan kittlade trevligt på min yrkesstolthet, eftersom nästan alla noterade stödet från HR -chefen. Jag har aldrig riktigt sparat tiden att prata med en person, ta reda på hans humör, ge råd till en ny beteendelinje. Praktiken har visat att jag gjorde rätt. Förresten, det fanns flera länkar till engångsstöd från några toppchefer.

Men den tredje frågan fick folk att tänka efter. Det visar sig att ingen hade några färdiga förslag, men i slutändan hittades flera idéer. Således fanns det ett förslag om att genomföra introduktionsutbildning för linjechefer inom följande områden: stresshantering; effektiv kommunikation och skydd mot manipulation; självpresentation (notera: detta är ingalunda ett rent affärstema). Det fanns också en idé att införa feedback -sessioner med linjechefer, obligatoriska för högsta ledningen, i förordningen om anpassning. Och så att de mer erfarna lär ut de mindre erfarna ledningstricken.

Efter att ha bearbetat den insamlade informationen gjorde jag den till en rapport med illustrationer. Vad som är möjligt presenterade jag i form av grafer och tabeller och lämnade bara några av de mest känslomässiga svaren som ficks under undersökningen (naturligtvis utan tillskrivning): det är omöjligt utan känslor alls. Sedan körde jag rapporten om kommersiella och verkställande direktörer - jag såg hur de reagerar, vilka frågor de ställer. Som ett resultat slutförde jag rapporten och först efter det, efter att i förväg kommit överens om tiden, presenterade jag den för styrelsen.

I ryska affärer är det inte vanligt att fråga yttranden från underordnade, och om detta görs är det vanligtvis opersonligt när man fyller i frågeformulär. Vera kunde ha gått samma väg, men hon valde det mer mödosamma alternativet. Varje deltagande i diskussionen om dem som det är planerat att hjälpa är motiverat.

Situationen när det finns klagomål, men det finns inga tydliga förslag, är mycket vanligt. Alla älskar att klaga, men inte alla är redo att ändra något, och säkert är det få som vet vad och hur man gör detta. Denna fråga måste ställas, men det är bättre att inte vänta på ett snabbt svar. Men om folk redan har börjat tänka på detta ämne kommer förslag att dyka upp.

Vera närmade sig också presentationen av förslag till förändringar i anpassningssystemet mycket professionellt. Efter att ha varnat för att detta ämne snart skulle tas upp av henne kontrollerade hon effekten av materialet som mottogs på två toppar och först efter det tog det upp för diskussion av hela ledningseliten.

Vera säger:

De lyssnade vänligt på mig. Några frågor ställdes. Det var sant att det var klart att vissa saker inte passade bra i våra toppar - till exempel hur man kan bli trött på jobbet: de lever själva enligt ett ännu snävare schema - skillnaden i mentaliteten hos de två generationerna påverkar . Alla mina förslag accepterades. Som ett resultat av mötet beslutades:

1. Införa ändringar av förordningen om anpassning av linjechefer, när det gäller att formalisera feedbackåtgärder med högsta chefer, tilldela den verkställande direktören kontroll över efterlevnaden; baserat på resultaten av anpassningen av linjechefer, utför ett specialiserat utvärderingsförfarande.
2. Bjud in en specialistpsykolog. Tidigare har denna fråga redan tagits upp i samband med andra aspekter av företagets verksamhet, men nu har den äntligen lösts.
3. Lägg till stresshantering, effektiv kommunikation och självpresentation till de inledande utbildningsämnena i anpassning.
4. Skapa en klubb av unga ledare i företaget. För mig själv bestämde jag att nu i processen med att rekrytera linjechefer kommer jag att använda ännu fler hanteringsfall.

Situationen började förändras. Våra linjechefer växte upp inför våra ögon. Överraskande visade sig lösningen på detta problem inte alls vara så svår som det först verkade.

Anpassningen av linjechefer, tyvärr, kommer inte att lösa problemen med låga kvalifikationer och bristen på specialister i den erforderliga profilen, och det kommer inte heller att förändra de specifika egenskaperna hos generation Y, men det kommer att tillåta en person att bli inskriven i en position där han kommer att hantera andra, vilket säkerställer företagets stabilitet.