Testa ledningsförmåga. Psykologiska tester för chefer. Blockera "intellektuella förmågor"

Detta test är designat för chefer

Testet är avsett att bestämmas av chefen själv:

- vilka stunder i att hantera människor som orsakar honom obehag;
- i vilka frågor är ledaren mest framgångsrik;
- vilka problemområden som leder till störst svårigheter för chefen;
- vilka förändringar som bör göras av ledaren i den personliga ledarstilen.

Detta test kommer att hjälpa dig att avslöja hur väl du förstår karaktären av ledning och makt, samt hur väl du använder mönstren av denna karaktär i dina dagliga aktiviteter.
Efter att ha klarat provet kommer du självständigt att kunna utarbeta din personliga plan för att förbättra ledningsförmågan. Följ denna plan, planera din utbildning och professionella utveckling som ledare.
Vi kommer definitivt att diskutera din plan, och vi kommer att ta hänsyn till den i undervisningen i kursen "Management Shaolin".

Om du bestämmer dig för att ta det här testet och inte är en Shaolin Managerial-student:

1. För dig finns resultat och rekommendationer i slutet av testet.
2. Lär känna maktens natur, liksom, med regelbundenheter effektiv personalhantering, konsolidera din kunskap, strukturera den - du kan på seminariet ”Management and Power. Ledarskap och inflytande"

Skriv ut testet för enkelhetens skull.

Läs frågorna och besvara dem otvetydigt - "Ja" eller "Nej".

I frågor som innehåller uppräkningar, till exempel: "anställda / klienter / partner / team / suppleant" välj vad som är mest meningsfullt för dig när det gäller att förbättra interaktionen.

Räkna i slutet antalet av dina positiva svar och antalet negativa.

Testa i Word-format

Räkna det totala antalet "JA"-svar.

Hög nivå av ledningsförmåga:

Om du fick 11 "Ja" svar på frågor nr 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74.

Du vet hur man koordinerar och styr teamets aktiviteter, ger oberoende till de mest kapabla underordnade, detta är ett naturligt ledningsverktyg för dig. Kontrollproblem stressar dig inte. Du utvecklar initiativförmåga hos dina underordnade på lämpligt sätt genom att intelligent införa nya arbetssätt. Du vet hur man övertygar och ger moraliskt stöd i ett samtal, i ett argument är du taktfull och vägleds av rättvisa. En framgångsrik lösning av ledningsproblem säkerställs genom att förstå problemets natur, orsak-och-verkan relationer, influenser och avgörande faktorer.
Du vänder din uppmärksamhet för individ personlighetsdrag och sociopsykologiska teamprocesser. I dina beslut måste du ta hänsyn till dessa funktioner.
Behåll öppenhet i kommunikationen, använd konstruktiv kritik klokt, vilket hjälper dig att förebygga konflikter och skapa en välkomnande atmosfär.
De anställda respekterar dig. Du är deras auktoritet och förebild.
En rekommendation till dig:
Nedgradera inte din ledarskapsnivå genom att fortsätta att finslipa den.

* Genomsnittlig nivå av ledningsförmåga:

Om du lyckas 12-25 "Ja" svarar, du svarade nej på resten av frågorna.

I din ledning kan motsättningar spåras mellan det faktum att du strävar efter att leva i teamets intresse och samtidigt besöks du av en entränad vilja att flytta ditt ansvar för suppleanter.
Omtanke om personal kan komma till uttryck lättsam,överdriven godtrogenhet, vilket i vissa fall leder till rädsla för att fatta beslut på egen hand. Detta kan yttra sig i att vara alltför överseende med disciplinbrytare, ihärdigt regelbrott och en tendens att övertala.
Till följd av motsättningar i ledningen är dessa problem med delegation, feedback, medarbetaransvar, process- och resultatkontroll.
En rekommendation till dig:
För att eliminera förvirring och vacklande i laget bör du öka graden av ditt inflytande på det. Korrekt delegering och kontroll kommer att hålla dig stark. Var noga med att bygga din trovärdighet.
Hur man gör det? För att förbättra den personliga chefsförmågan rekommenderar vi att du tar seminariet ”Management and Power. Ledarskap och inflytande"

* Låg nivå av ledarskicklighet:

Om du lyckas 26–67 "Ja" svarar.

Svårigheter med vilka du möter i daglig hantering, orsaka extrem stress och trötthet. Gradvis kan detta leda inte bara till en förlust av styrka, förlust av intresse för ledning och affärer, utan också en förlust av kontroll.
Din ledarställning som ledare är i stort behov av att stärkas.
När du svarar på testfrågorna kanske du upptäcker att de exakt matchar din situation. Upprepning individuella situationer, med samma anställda eller av olika människor, betona det brådskande behovet av att öka kraften i ditt inflytande för att leda teamet.
Du använder inte din potential som chef fullt ut och upplever svårigheter med att bedöma och använda dina medarbetares potential.

En rekommendation till dig:
För att öka inflytandekraften, stärka din auktoritet, eliminera återkommande problem i ledningen, för att bemästra den subtilaste diagnostiken, för att förstå vad som påverkar vad och exakt vad som behöver kontrolleras i en viss situation - du bör noggrant studera ledningsmönstren på seminarium ”Management and Power. Ledarskap och inflytande

När de leder ett team brinner chefer oftare för ledarens status och spännande funktionalitet än för kvaliteten på de ledningstjänster som tillhandahålls.

Ändå är ledaren ansvarig för det kompetenta genomförandet av förvaltningen. Trots allt, även om det finns en stark ledare i organisationen som kommer att inspirera teamet, visa målet och utmana det, är det meningslöst att räkna med ett bra resultat utan ett effektivt genomförande av processerna.

Kommer ledningsförmågan att klara testet?

För att vara en bra chef måste du ha stort set färdigheter - från planering och delegering till kommunikation och motivation. Från av denna lista det räcker att bara applicera några av komponenterna och detta kommer redan att ge några, men ett resultat. Men om målen är mer globala, och ambitionerna inte tillåter en att nöja sig med lite, så är det nödvändigt att utveckla sig själv i alla aspekter av att leda människor.

Innan du påbörjar någon utveckling är det viktigt att på ett transparent sätt förstå nivån på kompetensen i varje kompetens som är viktig i ledningen. Detta tillvägagångssätt låter dig träffa rätt på målet, vilket sparar tid på analysen av illusioner och bilder av ett imaginärt resultat. Testet nedan hjälper dig att bedöma dina styrkor och svagheter, och därigenom maximera fördelarna med det förra och hantera det senare.

Testinstruktioner

Testet innehåller 20 påståenden. För var och en av dem måste du skriva ner poängen för det svar som mest motsvarar verkligheten. När man klarar provet är det viktigt att beskriva den faktiska situationen, och inte den man skulle vilja vara i och som anses vara korrekt. I slutet av testet är det nödvändigt att lägga ihop de resulterande poängen.

Testa:

Resultat:

Effektiv förvaltning kräver ett brett utbud av färdigheter, som var och en kompletterar varandra. Chefens uppgift är att utveckla och upprätthålla alla dessa kompetenser för att guida teamet mot att nå ett stabilt resultat.Det är viktigt att komma ihåg: så fort utvecklingen stannar börjar nedbrytningen! Följande är "bränslet" för att hjärnan ska bli ännu starkare och mer professionell som ledare.

Bra styrningsmodell

Testet baseras på åtta viktiga ledarskapsförmågor. Detta är just grunden, hemligheten bakom framgång, som visar konstflyg inom personalhantering.
Förstå teamdynamik och bygga goda relationer.
Urval och utveckling av personal.
Effektiv delegering.
Motiverande människor.
Disciplinhantering och konflikthantering.
Informationsutbyte.
Planering, beslutsfattande och problemlösning.

Förstå teamdynamik och bygga goda relationer

Frågor: 5, 15, 17
Kompetent ledning innebär medvetenhet om principerna för lagarbete. Som regel följer varje team en viss utvecklingsmodell:
1) Bildning.
2) Konflikter.
3) Ransonering.
4) Utförande (effektivt arbete).
Det är viktigt att uppmuntra passagen av varje utvecklingsstadium, detta bidrar till att snabbt bilda ett effektivt team. I teambuilding är chefens roll att balansera rekryteringen av gruppmedlemmarnas olika kompetens. Utan tvekan är det lättare att hantera en homogen grupp, men bara med den maximala mångfalden av människor kan misstag nästan helt undvikas. Den mest värdefulla kompetensen inom detta område kommer att vara förmågan att styra alla skillnader i rätt riktning.

Urval och utveckling av människor

Frågor: 11, 17
Att hitta rätt personer och höja dem är den kortaste vägen till framgång. Systematisk utbildning och analys av behovet av det tar snabbt teamet till nästa nivå.

Effektiv delegering

Frågor: 2, 18
Vissa chefer, särskilt de som har rest sig från lägre positioner, tenderar att göra det mesta av arbetet på egen hand. De är övertygade om att endast detta kommer att tillåta dem att producera högkvalitativa resultat. I sådana fall glöms en värdefull regel bort: ledaren behövs för ledning, inte utförande. Och teamet kan uppnå mycket mer om allt arbete fördelas till rätt personer, och inte koncentreras till en person. Ibland är det svårt att lita på, i det här fallet hjälper det att inse att om teamet har rätt funktionalitet är människor utbildade och motiverade, som regel kommer arbetet att utföras med hög kvalitet.

Motiverande människor

Frågor: 13, 19
Motivation är en annan viktig färdighet i ledning. Att motivera sig själv och någon annan är helt olika saker. Man måste komma ihåg att motivation är individuell och att det som värmer en person är helt ointressant för en annan. Exakt på samma sätt som livsvärden skiljer sig åt, mål - sätten för motivation skiljer sig också. Om en varm och förtroendefull relation har utvecklats med teammedlemmarna, kommer motivationen inte att vara svårt.

Disciplinhantering och konflikthantering

Frågor: 3, 6, 12
Ibland, trots alla ansträngningar, har vissa underordnade svårigheter i sitt arbete: systematiska misslyckanden, underpresterande indikatorer. Om du blundar, låter saker gå av sig själva, inte korrigerar och inte korrigerar sådana misslyckanden, kommer detta att påverka hela laget negativt. Personalens motivation försämras när någon som konsekvent inte uppfyller förväntningarna arbetar bredvid dem.

Det finns ofta fall då det på grund av skillnader i värderingar uppstår direkta konflikter mellan anställda. Chefens uppgift är inte att få panik, utan att underlätta lösningen av situationen. Men det är viktigt att komma ihåg att meningsskiljaktigheter har och positiva sidan, belyser de systemproblem och potentiella misslyckanden i organisationen. I alla fall kräver konfrontation att man tar itu med orsaken till oenigheten, inte undertrycker eller undviker symtom.

Informationsutbyte

Frågor: 8, 9, 16, 20
Förmågan att kommunicera, att förmedla information korrekt är viktig i alla yrken, men för en chef är det av särskilt värde. Det är nödvändigt att förmedla allt som händer inom företaget till teamet. Anställda måste förstå naturen fattade beslut, jobbbyten och andra situationer. Detta utrotar inte bara rykten, diskussion om frågor låter dig etablera kontakt.

Planering, beslutsfattande och problemlösning

Frågor: 4, 10
Denna kompetens blir särskilt viktig när en chef befordras från en vanlig anställd. I inledningsskedet går prioriteringarna från att planera och lösa kollektiva frågor till att vagga sig själv som tidigare specialist. Utan att ändra utvecklingsprioriteringar, utan att gå över till svajiga chefsegenskaper, kan du mycket snabbt hamna i en pöl och återgå till din tidigare position. Du måste hela tiden se till att fokusera på det väsentliga!

Hur man undviker vanliga chefsmisstag

Frågor: 1, 7, 14
Att bygga interaktion inom teamet hjälper till att undvika ett antal svårigheter och förenklar procedurerna. Ett vanligt misstag är oviljan att tänka färdigt och oförmågan att ställa sig frågan "Vad kan jag själv göra för att lösa situationen?". Ofta knackar nybörjare på sina ledare på tröskeln och uppmanar dem att lösa det problem som har uppstått och därmed distrahera från slutförandet av mer globala strategiska uppgifter.

Ett annat misstag är en förändring av utvecklingsprioriteringar när man går från linjeanställd till chefsposition. Det är nödvändigt att säga "stopp" till dig själv i tid, annars kan hela rutinen på avdelningen falla på chefens axlar, eftersom han kommer att försöka att inte lära andra att göra uppgifter korrekt, utan att ta på sig fler skyldigheter än han skall.

Att delegera, motivera, kommunicera och förstå teamdynamik är några av de nyckelfärdigheter som behövs för en ledare. Med dessa färdigheter, tillsammans med tålamod och en utvecklad känsla för balans, når de otroliga höjder i ledningen.

Instruktioner: Nedan följer ett antal påståenden med angivande av svarsalternativen. Välj och stryk under ditt svarsalternativ i själva frågeformuläret.

1. Jag tenderar att bygga mina relationer med underordnade snarare på a) grundval av förtroende; b) grunden för kontroll.

Svarsalternativ: a), b).

2. Grunden för mina goda relationer med människor är snarare a) regelbunden kommunikation med dem; b) närvaron av gemenskap

vyer.

Svarsalternativ: a), b).

3. Om en underordnad inte fungerar bra, då brukar jag a) bli av med honom så snart som möjligt; b) lär honom att arbeta bra.

Svarsalternativ: a), b).

4. När man tillverkar olika produkter bör man sträva efter a) deras maximala hållbarhet; b) deras hållbarhet, begränsad av en förutbestämd period.

Svarsalternativ: a), b).

5. Det är omöjligt att tillverka lågvärdiga produkter, till och med

om den har försäljning.

Svarsalternativ: "du kan", "du kan inte", "i vissa fall

det är möjligt, i andra är det omöjligt."

6. När jag talar till en publik förlitar jag mig mer på a) preliminära förberedelser inför rapporten; b) att jag kan hitta de rätta orden i själva rapporten.

Svarsalternativ: a), b).

7. Jag litar hellre a) på mitt första intryck av en person, b) litar inte på.

Svarsalternativ: a), b).

8. Jag är mer benägen att a) självständigt ställa saker i ordning i mina affärspapper; b) anförtro detta till den tekniska

sekreteraren.

Svarsalternativ: a), b).

9. Vilket uttryck tycker du är mer korrekt: a) byråkrater genererar viss typ ledning

samhällets system; b) de blir byråkrater på grund av en viss psykologisk sammansättning av personligheten. Svarsalternativ: a), b).

10. Innan man löser problemet med att sälja varor måste dessa varor produceras.

Svarsalternativ: "håller med", "håller inte med".

11. Jag gillar skönheten hos a) pantrar b) gaseller. Svarsalternativ: a), b).

12. Jag tenderar att snarare a) eliminera risken att bli sen genom att komma tidigt och förlora lite tid; b) komma i tid, med viss risk att bli försenad.

Svarsalternativ: a), b).

13. I större utsträckning tenderar jag att sträva efter a) en mängd olika hobbyer; b) "fördjupning" av samma hobbyer.

Svarsalternativ: a), b).

14. Jag tenderar att hellre a) göra de nödvändiga sakerna i förväg; b) gör de nödvändiga sakerna när "tiden börjar ta slut."

Svarsalternativ: a), b).

15. Grunden för effektiv teamledning är snarare a) ett genomtänkt system Arbetsbeskrivningar; b) lagledarens befogenhet.

Svarsalternativ: a), b).

16. När jag gör en rapport håller jag i mitt huvud snarare a) en allmän holistisk uppfattning om ämnet för rapporten; b) detaljerad förståelse av ämnet för rapporten.

Svarsalternativ: a), b).

17. När jag vill övertyga någon om att jag har rätt, förlitar jag mig mer på a) ett litet antal "huvudsakliga" argument; b) ett stort antal argument som gör det möjligt att heltäckande underbygga idén.

Svarsalternativ: a), b).

18. Jag föredrar snarare a) att bilda mig min uppfattning om ett särskilt problem först efter att jag har studerat det tillräckligt; b) omedelbart utarbeta min åsikt om problemet, med tanke på att jag i framtiden, med en mer detaljerad bekantskap med det, kan ändra denna åsikt.

Svarsalternativ: a), b).

19. Jag skulle föredra att ha en assistent (ställföreträdare) som hellre a) skulle kunna hitta lösningar på ledningsproblem; b) skulle kunna arbeta med genomförandet av mina beslut.

Svarsalternativ: a), b).

20. Om en underordnad gör ett omotiverat misstag, så tenderar jag snarare att a) uttrycka för honom min inställning till detta i "starka" (även icke-litterära) uttryck; b) hålla tillbaka.

Svarsalternativ: a), b).

Svarsalternativ: a), b).

Den kvantitativa indikatorn som bedömer utvecklingsnivån för chefsegenskaper är koefficienten för utveckling av chefsegenskaper (KRUK). KRUK-värdena är mindre än 40 st. enheter, motsvarar den låga (svaga) gruppen av ämnen; KRUK-värden som faller i intervallet från 40 till 60 st. enheter, motsvarar den genomsnittliga (normativa) gruppen; och KRUK-värden som överstiger 60 Art. enheter motsvara en hög (stark) grupp av ämnen.

Ledaregenskaper är implementeringen av chefsförmågor. Det kan också vara så att chefsegenskaperna är höga och chefsförmågan låg. I det här fallet är chefsegenskaper ett "spår" av förverkligandet av några andra, icke-chefsmässiga förmågor.

Ledaregenskaper bestämmer effektiviteten av aktiviteter i vanliga, typiska situationer, såväl som förmågan att använda det ackumulerade (av dig själv eller andra

människor) ledningserfarenhet, använd den för att lösa aktuella problem.

KRUK bestämmer graden av ansvar, punktlighet, förmågan att hålla ord, tala i telefon, fullgöra dina skyldigheter, samt förmågan att planera din arbetsdag, hålla ordning i affärstidningar m.m.

Om det behövs chefskompetens för att komma på något nytt, svårt eller i grunden inte replikerat, så behövs chefsegenskaper för att implementera redan fattade beslut.

KPUK återspeglar inte nivån på utvecklingen av chefsförmågor.

Konsten att kommunicera med chefen
1. Ge förklaringar till dina meddelanden.

Chefer är alltid väldigt upptagna och har mer än en underordnad under sig. Förvänta dig inte att din chef ska förstå allt som händer i ditt område. Börja varje konversation med något i stil med: "Jag ska studera en situation som uppstod på fredagen på ett seminarium. Förra veckan bad du mig att se över mina kommunikationsförmåga så att jag kunde fokusera mer på mellanmänskliga konflikter.
^ 2. Var direkt, beslutsam och koncis.

Chefer vill inte spela pusselspel med dig. Använd ett tydligt språk. Spara på ord. Förkorta din presentation, släng allt onödigt. Låt inte för medtagen eller likgiltig när du pratar.
^ 3. Ange frågor och informationsbehov i förväg.

Bra samtal kommer att svara på de flesta frågorna. Om du har studerat din chef, då vet du vad frågorna kan vara ungefär. Förbered dina svar så kommer du att se bra ut.

^ 4. Lär dig din skrivstil och relationer med andra människor. Simulera detta när du kommunicerar (särskilt när du skriver) för hans räkning. Skissa utkasten till brev så att chefen bara kan skriva under dem utan att rätta dem.
^ 5. Ta kritik med ro.

Försvara dig inte; visa snarare att du är villig att använda hans kritik för att förbättra ditt arbete.

6. Ta berömmet med ro.

Acceptera berömmet du förtjänar lugnt, med värdighet, utan att visa ouppriktig blygsamhet eller förneka det. Ett enkelt "tack" räcker.
^ 7. Rätta din chef taktfullt.

Utmana, hota eller kritisera inte. Säg inte: "Du har fel" när du kan säga: "Det vore bättre om vi (inte du) ser på lösningen på ett annat sätt..." Håll inte med om allt, men kom inte med ursäkter hela tiden .
^ 8. Beröm men smickra inte.

Chefer behöver vänlig hjälp då och då. Om det som chefen har utvecklat är dåligt, var inte rädd för att säga det. ("Jag tycker att beslutet att anställa en PR-chef var fel.")
^ 9. Ge inte onödiga löften om att vinna förmån.

Brutna löften är ett recept på misslyckande.

För att göra vilken chef som helst glad
^ 1. Gör jobbet bra.

Se till att allt du gör blir gjort i tid, inom budget, på begäran och med en känsla av stolthet över hantverket.
^ 2. Var en ledare.

Försök att hålla ditt folk glada, kvalificerade och agera på ett sätt som inte sitter runt halsen på dig.
3. Spara organisationens pengar.

Varje chef på varje nivå är under konstant press materiella resurser... Din hjälp med att minska kostnaderna kommer att komma ihåg.
^ 4. Tjäna pengar för din organisation.

Om du hittar orealiserad intäktspotential i din sektor av organisationen, föreslå för din chef att använda den, och då kommer din chef att vara trevlig mot dig.
^ 5. Ta reda på vad som verkligen betyder något för din chef.

Visa att samma saker är viktiga för dig.
6. Undersök chefens förväntningar.

Alla chefer uttrycker inte sina förväntningar direkt och definitivt. Däremot hoppas de att du kommer att uppfylla deras krav. Om din chef inte pratar om sina krav på dig, visa inte ditt missnöje och ta reda på vad han vill få från dig ibland. Fras: "Gav jag tillräckligt med detaljer i min rapport för månaden?" bättre än "Jag är inte helt säker på vad du förväntar dig av min rapport?"
^ 7. Fråga efter åsikter om ditt arbete.

Ta reda på hur bra du har det. Vissa chefer håller tillbaka på beröm, kanske för att du inte tar emot dem alltför vänligt. Andra gillar inte att kritisera, kanske för att man direkt blir defensiv. Fråga efter hans åsikt utan att skämmas eller se osäker ut.

^ 8. Se till att de flesta problem är lösta innan de kommer in i chefens synfält.

Men gå inte över rimliga gränser.
9. Se till att både bra och dåliga nyheter kommer från dig.

Håll din chef så informerad som han/hon vill. Låt inte din chef bli överraskad av nyheter från en tredje person. Ni båda kan hamna i ett problem på grund av detta.
^ 10. Gå med på svåra och obehagliga uppgifter.

Du kommer bara att gynnas om du tar ett steg framåt för att hjälpa din chef. Och om du lyckas där ingen annan kan, kommer du att bli en stigande stjärna.
^ 11. Annonsera endast givande idéer.

Om din chef avvisar de flesta av dina förslag och önskemål, kan du se ut som en lättsinnig person. Hemligheten till framgång är att marknadsföra en idé som höjer profilen för hela organisationen och i synnerhet din chef. Om denna idé varken gör det ena eller det andra, är den här idén inte värd besväret.
^ 12. Fråga inte om onödiga vägbeskrivningar.

Många chefer är mer informerade om vad du ska göra när de fixar din plan.

Det är bättre att säga, "Här är min träningsplan. Om jag förstår dina instruktioner rätt och du inte har några invändningar, skickar jag den till tryckeriet senast på fredag" än: "Meddela mig vilken träningsform du föredrar."
^ 13. Klaga inte på andra.

När saker går fel, acceptera din del av ansvaret och lägg inte skulden på andra. De flesta chefer vill dock inte så gärna att du erkänner ditt misstag, utan att det inte händer igen.
^ 14. Var självkritisk.

Din chef kommer att berätta för dig att du mår dåligt. Det är bättre att veta hur du själv arbetar, så var fullt medveten om dina handlingar. Se medarbetarnas inställning till dig, lyssna på deras åsikter. Jobba alltid på dig själv.

Hur man blir av med tidsfördrivare

Nedan är en lista över de "tidsslösare" du kommer att stöta på. För att läsaren ska kunna analysera sina egna "tidsslösare" ger vi möjliga orsaker till deras utseende och råd om hur man kan bli av med dem. Detta görs för att hjälpa till att fastställa en diagnos. Skälen och besluten för varje person kan vara olika, samtidigt är själva "tidsfördrivarna" desamma för alla.

Som framgår av amerikanska och japanska ledningsstudier uppnår företag där en lugn moralisk och psykologisk miljö råder stabil framgång. Hennes uttalande är möjligt i det arbetskollektivet där chefer är respekterade och trovärdiga. Baserat på resultaten från dessa studier konstruerades en "ideal" typ av ledare. Dess egenskaper är erkända:

fast men flexibel på samma gång;

allvarlig men humoristisk;

vänlig, men vet hur man håller avstånd;

hängiven sitt arbete, men tappar inte huvudet med framgångar och misslyckanden;

drömmande, men med en högt utvecklad vilja;

redo att ta risker, men noggrant beräkna allt.

Vi lägger till detta från oss själva att den "ideala" chefen gör betydande ansträngningar för att utrusta sitt kontor. Både vad gäller dess tekniska utrustning och med tanke på de ergonomiska och estetiska kraven. Personlig erfarenhet författaren till att ge råd till affärsmän om hur man ordnar ett kontor, ett kontor, vittnar om att sådana åtgärder vidtas av dem som förstår hur mycket allt ska vara på plats på kontor. Kontorets tillstånd är ett tydligt bevis på en affärspersons kultur. Efterlevnad av den för alltid civiliserade affärsmän närmare varandra, gör dem mer öppna för varandra.

Ergonomi för kontor, deras design idag - faktiska problem... Men hennes lösning är inte alltid framgångsrik. I vissa fall finns det inte tillräckligt med pengar för att bjuda in lämpliga specialister. I andra förstör kundens dåliga smak och hans underskattning av reglerna för arbetsorganisation saken. Som ett resultat blir den professionella imagen lidande. Precis som frånvaron av ett visitkort är en icke-efterlevnad av affärsetikett i kommunikation, så orsakar de primitiva, och ännu mer slarviga, kontors- och kontorsrummen svåra att reparera skador på företagets rykte. Bättre att inte låta detta hända. Det märks med rätta att snålen betalar två gånger. När det kommer till personlig prestige eller företags heder bör sådana missräkningar minimeras.

Olika hinder uppstår oundvikligen på vägen att etablera bilden av affärsmän. Mycket tid och ansträngning läggs på att övervinna dem. Det är humant förolämpande när de, efter att ha bemästrat svåra problem, tillåter de mest elementära sammanbrotten på grund av det faktum att de inte tog hänsyn till kommunikationens psykologiska nyanser. Som ni vet dog många reformatorer i händerna på den folkmassa som de ville upplysa. Låt oss minnas Danko, som slet ut sitt hjärta för att lysa upp vägen för människor. Då trampade dessa samma människor på hans hjärta, för de brydde sig inte om att gå och titta på deras fötter. Trots alla allegoriska exempel bör affärsmän studera svagheterna hos människor väl och ha tålamod med dem som de arbetar och kommunicerar med, inte bli arga på dem, inte misströsta, även när de står inför otacksamhet och svek. Bränn inte kommunikationens broar - detta är mottot för den "ideala" ledaren. Sträva alltid efter att reservera möjligheten att fortsätta och förnya kontakten med människor. Att uppnå detta är en utmärkt garanti för en attraktiv personlig bild.

Imaging är en serie av medvetet uppbyggda beteendemönster. Ett av uppdragen är att ha nödvändig specialkunskap och erfarenhet. yrkesutbildning moderna ledare. Deras personliga förmågor kristalliseras i deras bild. Här är följande faktum. I mitten av 1992 blev en föga känd affärsman från Dallas, Perot, nationell berömmelse på tre månader tack vare två dussin tv-intervjuer. Under en tid var han ledande i popularitet bland alla kandidater till presidentposten.

Hur gjorde han det? Låt oss gå till nästa sammanfattning för att hitta svaret.

Enligt de flesta observatörer var det huvudsakliga trumfkortet som Perot spelade med en win-win i den första fasen av sin kampanj enkelhet. I sina tal, i ett enkelt och samtidigt bildligt språk, argumenterade han ständigt för att enkla lösningar borde sökas för eventuella problem. Han slog ut mot Washington-politiker och "anklagade dem för att" dessa killar i krokodilskor "glömde vanliga amerikaners behov. Till och med utåt, en ny kandidat som saknar storstadsglans, med ett ansikte som verkade slitet och" icke-aristokratisk ", verkade för provinsiella väljare mycket mer "egna" än raffinerade George W. Bush och Bill Clinton.

Som vissa journalister tror, ​​har Perot i många amerikaners medvetande blivit något av en karaktär från cowboyhistorierna, som strikt följer sina egna

"hederskodex" kommer för att "sätta ordning" bland korrupta politiker.

En sådan bild i moderna förhållanden såg mycket fördelaktigt ut: för många amerikaner, som var misstroende mot det politiska etablissemanget på grund av ineffektiva ekonomiska strategier och oupphörlig korruption, verkade vägen ut vara en återgång till den sunda konservatism och traditionella värderingar som Perot personifierade.

I slutändan, i tävlingen om presidentskapet, förlorade Perot, men de som noggrant bekantade sig med tekniken för hans bildpåstående har mycket att lära. Först och främst - - korrekt beräkning av modeller av deras beteende, skicklig demonstration av dem för allmänheten. Låt oss ge honom vad han har rätt till. Med sin miljardförmögenhet, naturligtvis, utan skådespelarkonstnär, är det inte på något sätt lätt att spela rollen som en vanlig amerikan som uppriktigt vill hjälpa alla vanliga amerikaner.

Ett användbart exempel att tänka på! Varför låter rösterna från ledande affärsmän och chefer som en mygga i vårt politiska liv? Inte för att de inte har något att säga. För att nå en masspublik måste du behärska tekniken för självkontroll och förmågan att uppträda med värdighet. Och, vilket är viktigt, samtidigt som man behåller förmågan att säga vad som behövs och hur. Det tar år att skapa entreprenöriellt kapital, men du kan förlora det över en natt när du möter människor. Här skulle det vara lämpligt att hänvisa till uttalandet av Jean de La Bruyère: "Många människor har inga andra dygder än ett namn. Man tittar på dem på nära håll och ser hur obetydliga de är; men på avstånd inger de respekt." ett

Ett bra tips för affärsmän. Oavsett hur stora dina prestationer är, hur överlägsen du än är människor ekonomiskt och kraftfullt, gör dem inte besvikna i kommunikation ansikte mot ansikte. Utan mänskligt erkännande kommer inga rikedomar att lysa upp mänskligt liv, kommer inte att ge sann tillfredsställelse från ägandet av dem.

^ Testa "Kolla vilken typ av ledare du är"

DIAGNOSTIK AV LEDNINGSFÖRMÅGARNA

ÄTA. BORISOVA, G.P. LOGINOVA, M.O. Mdivani

Professionell verksamhet av en chef, som alltid har ansetts vara en av de mest informativa, intressanta och prestigefyllda utomlands, i senaste åren börjar få en liknande bedömning i vårt land, vinner popularitet, kallas alltmer för gymnasieelever bland de mest attraktiva.

Ett mycket stort antal publikationer i vårt land och utomlands (,,,,, etc.) ägnas åt att studera funktionerna i denna verksamhet, villkoren och faktorerna för att uppnå framgång i den. Det kan konstateras att de psykologiska egenskaperna hos en ledares och en chefs aktiviteter har studerats ganska fullständigt. Därför, i studiet av det psykologiska innehållet i deras arbete, förlitade vi oss på redan tillgängliga och generaliserade data om aktiviteter och professionellt viktiga egenskaper hos chefer på olika nivåer och på våra egna empiriska resultat.

Alla, kända för oss från publikationer, studier av chefers professionella egenskaper utfördes antingen på grundval av en uppsättning välkända diagnostiska tekniker (D. Wechsler-test, R. Cattells frågeformulär, etc.), som i vår yttrande, tillät inte att helt avslöja detaljerna i strukturen av specialisternas förmågor denna profil, eller använda frågeformulär, vars tillförlitlighet och giltighet inte har bevisats.

Eftersom vi inte känner till något ryskt test av speciella förmågor avsett för chefer, utvecklades det ursprungliga General Test of Management Abilities (OTUS). Utländska test, som till exempel Graduate Management Admission Test (GMAT), kan inte användas inte bara på grund av sociala och kulturella skillnader, utan också för att utländska chefer är mycket långt framme i professionalism jämfört med vår, och kriterierna för yrkesmässigt viktiga egenskaper som antagits i Ryssland inte helt överensstämmer med deras standarder.

M. Shaw identifierar allmänna (intellektuella) och speciella förmågor; det finns bevis för att chefer med en genomsnittlig intelligensnivå är mest effektiva. Enligt R.L. Krichevsky bör en ledare på hög nivå ha hög intelligens, men detta bör inte vara så mycket teoretisk intelligens (som faktiskt avslöjas av klassiska tester), utan praktisk. Bland de speciella förmågorna finns medvetenhet, kompetens, speciella färdigheter.

RL Krichevsky, med hänvisning till R. Stogdill, identifierar de viktigaste egenskaperna hos en ledare: "Dominans, självförtroende, känslomässig balans, stresstålighet, kreativitet, strävan efter prestation, företagsamhet, ansvar, pålitlighet i att utföra uppgifter, oberoende, sällskaplighet" ; A.G. Shmelev et al. - intelligens, kompetens, aktivitet, energi, självkontroll, sällskaplighet; AU Kharash - oberoende av bedömningar och beslut, förmågan att acceptera och bemästra nya saker, fokusera på affärer (affärsorientering), respekt för en annan persons personlighet, förmågan att hitta ett individuellt förhållningssätt till varje underordnad, vilja att samarbeta och empati , "dialog", t .e. konstant beredskap att lyssna och förstå en annan person, att ta hänsyn till dennes synvinkel när han fattar sitt eget beslut. Bland de egenskaper som hindrar ledaren finns uppräknade konformitet, stelhet, suggestibilitet, auktoritarism, formalism, egocentrism, "monolog". Hos många författare hittar vi alltså liknande egenskaper som identifieras som de viktigaste för en ledare: intelligens. självständighet, aktivitet, förmåga att arbeta med människor etc. Man bör komma ihåg att olika nivåer och profiler av chefer kan göra denna lista specifik.

För att förtydliga listan över professionella förmågor och personlighetsdrag hos ledaren genomfördes en studie på ett urval av 20 högt kvalificerade chefer. De ombads att fylla i ett frågeformulär utvecklat på basis av en analys av litteraturdata och resultaten av individuella samtal med lärare vid MGIMO School of Business. Experterna ombads att betygsätta de egenskaper som anges i enkäten enligt följande: "inte alls nödvändigt" (0 poäng), "snarare inte än ja" (1 poäng), "måttligt behövs" (2 poäng), "behövs definitivt" (3 poäng), "så mycket som möjligt" (4 poäng).

Baserat på analysen identifierades ett antal egenskaper som är viktigast för ett framgångsrikt genomförande av professionell förvaltningsverksamhet... För det första är det en ganska hög intelligens. Det ger förmågan att uppfatta och analysera en mängd olika information, systematisera och generalisera den, snabbt förstå innebörden av dokument, order, tydligt formulera målen för aktiviteter, förutsäga utvecklingen av situationen, bedöma konsekvenserna av deras beslut, organisera andra människors aktiviteter, bygg ett logiskt bevissystem, om nödvändigt, övertyga underordnade om deras riktighet. Samtidigt är ett viktigt inslag i en ledares tänkande förmågan att producera nya idéer, att kunna se inslag av nyhet och kreativitet i andra människors aktiviteter ("jakt på idéer"), vilket ligger närmast konceptet. av kreativitet.

Inte mindre viktigt är konsistens, analytiskt tänkande, dess flexibilitet och plasticitet, som gör det möjligt att överge invanda stereotyper av beteende när situationen förändras, samt beredskap för lärande, bemästra nya kunskaper, tekniker och arbetssätt.

Bland de personliga egenskaperna identifierade experterna följande: dominans (förmågan att påverka andra människor, "inspirera underordnade"), självförtroende, uthållighet och förmågan att övertala, återhållsamhet, förmågan att inte tappa självkontrollen i en extrem situation, förmågan att inte överdriva svårigheter och hinder på vägen för att uppnå mål, och leta efter sätt att övervinna dem, affärsorientering, önskan att ta ansvar för sig själva. Aktivitet, förmågan att hantera sina känslor och beteende lyftes också fram.

Bland de dynamiska funktionerna mentala processer de viktigaste är förmågan till långvarigt hårt arbete (hög arbetskapacitet), tankehastigheten, förmågan att snabbt engagera sig i nya aktiviteter och byta från en typ till en annan, känslomässig balans, undvikande av impulsiva reaktioner.

Således identifierades tre huvudblock av professionellt viktiga egenskaper hos en ledare: intellektuell (kompetens, analytiskt tänkande), personlig (ledarskap, motståndskraft mot frustrationer, aktivitet, affärsorientering) och dynamisk (styrka och labilitet av nervösa processer).

Naturligtvis kan testet som utvecklats av oss inte omfatta alla professionellt viktiga förmågor, men det täcker ett ganska brett spektrum av dem.

När vi utvecklade ett test för att diagnostisera motsvarande "kvaliteter använde vi tre frågeformulär kända inom psykologi: 1) för att identifiera tröskeln för aktivitet, 2) svårighetsgraden av prestationsmotivet och 3) styrkan i nervsystemet. De återstående sju deltest är den ursprungliga utvecklingen av de tre författarna till testet.

Testet omfattade alltså tio delprov. Intellektuell förmåga studerades med hjälp av fyra deltest: Medvetenhet, Analogi, Klassificering och Generalisering. När vi valde koncept för dessa deltest, rådgjorde vi med MGIMO-lärare, som hjälpte till att skissera en rad termer från fältet ekonomi, politik och rättsvetenskap. Tillsammans med de senare ingick några sociopolitiska och vetenskapligt-kulturella begrepp. Vi utgick från det faktum att innehav av dem är nödvändigt för ett kompetent genomförande av lednings- och lagstiftningsverksamhet under moderna förhållanden. Termerna som införs i testet är inte snävt specialiserade, de är nu "på allas läppar", de används ständigt i media.

Här är exempel på uppgifter för vart och ett av deltesterna som syftar till att diagnostisera nivån på utvecklingen av konceptuellt tänkande.

1. Delprov "Analogi" - tre ord erbjuds; det finns ett visst logiskt samband mellan de två första; det är nödvändigt för det tredje ordet att välja ett av alternativen som erbjuds och indikeras med bokstäverna a, b, c, d, e för att upprätta en liknande anslutning.

Prisökning: kostnadsökning = konkurs:?

a) Minskad vinst;

b) lönsamhet.

c) omöjlighet att betala skulder;

d) fattigdom;

e) förluster.

2. Deltest "Klassificering" - du behöver "från sex ord för att välja två, som förenas av ett allmänt begrepp av den högsta kategorin:

a) demokrat;

c) urbanist;

d) reservist;

e) monarkist;

f) Buddhist.

3. Deltest "Generalisering" (det krävs att man generaliserar två begrepp enligt de mest allmänna kriterierna):

En aktie är en obligation.

4. Deltest "Medvetenhet" - det är nödvändigt att infoga de begreppspar som erbjuds i stället för orden som saknas i meningen:

En bra ... vet hur man formulerar sig ...

a) mäklare - lån;

b) mäklare - priser;

c) chefsmål;

d) producent - resurser;

e) chef - priser.

För att studera särdragen med att arbeta med kvantitativa relationer, flexibilitet i tänkandet, förmågan att byta från en algoritm till en annan, användes deltestet "Numerisk serie" (detta deltest användes endast när man testade elever). Till exempel var det nödvändigt att fortsätta nummerserien:

47 39 32 26 21 17 ...

För att diagnostisera manifestationer av nervsystemets labilitet utvecklades ett speciellt subtest, där det krävdes att följa en rad enkla instruktioner så snabbt och exakt som möjligt. Försökspersonen fick följa så många enkla instruktioner som möjligt under en begränsad tid. Till exempel: "Stryk under den andra bokstaven och i ordet legitimitet. Skriv här ... vilken bokstav som helst i det engelska alfabetet, förutom bokstaven k, och här ... skriv ordet nej, om resultatet 144: 12 = 12 är det korrekta svaret. Om Feuerbach inte är en poet, stryk sedan under alla vokaler i ordet licens ".

Riktigheten av att använda denna typ av uppgifter för att diagnostisera manifestationen av labilitet av nervösa processer i mental- och talaktivitet bevisades i studien av V.T. Kozlova.

För att identifiera motstånd mot frustrationer, stilen att svara på nya hinder och hinder, utvecklades ett speciellt test i analogi med Rosenzweig-testet, som inkluderar 20 situationer. Till skillnad från Rosenzweig-testet, där fria formuleringar av svar antas, åtföljdes alla bilder av svarsalternativ, varav ett valdes av ämnet.

I elva fall ställdes frustrerande situationer, orsakade av anklagelser och påståenden. Extrapunitive, intrapunitive och impunitive reaktioner av försökspersonen registrerades. Övervägandet av extrapunitiva reaktioner ansågs av oss som ett tecken på aggressivitet, konflikt, en önskan att skylla på andra människor eller omständigheter. Intrapunitiva reaktioner indikerade en tendens till självbeskyllning, ångest, självtvivel; strafflös (eller neutral) - om motstånd mot frustrerande influenser, förmågan att klara av dem utan att hamna i självutplåning eller aggression.

I nio fall har man frågat om situationer där ett hinder eller hinder uppstått

på väg att nå målen. Tre sätt att reagera på det förutsågs: fixering, när ett hinder uppfattas som oöverstigligt, orsakar akuta känslomässiga upplevelser, vilket blockerar antagandet av det korrekta beslutet; vård när hindret inte påverkar känslomässig sfär, skadar inte personligen, men det görs inga försök att övervinna det (det är så att säga devalverat av ämnet); business response, vilket innebär ett aktivt sökande efter att övervinna hindret och hitta den bästa lösningen.

För att fastställa förmågan att bedöma orsaker och konsekvenser av händelser, förmågan att ta ansvar, fatta rätt beslut, utvecklades 10 problemsituationer, presenterade skriftligt. Var och en var en kort berättelse om någon viktig och dramatisk händelse som ägde rum i en viss liten grupp (formell eller informell) eller etablerat team. För att lösa en svår situation erbjöds alternativ som antydde valet av en specifik strategi för ledarens beteende. Situationerna var inramade på ett sådant sätt att rätt beslut kunde kräva en auktoritär, demokratisk eller till och med sammansvetsad stil av ledningsbeslut. Samtidigt, för antagandet av några av dem, krävdes hjälp av experter, behovet att involvera vilket också bestämdes av chefen. Således tillät deltestet inte bara att avslöja förmågan att välja rätt beslut i en svår situation, utan också att bestämma den rådande ledarstilen. För att fatta rätt beslut behövde försökspersonen förmågan att analysera situationen, konsekvenserna av hans beslut för varje medlem i teamet.

Låt oss ge ett exempel på en av situationerna.

"Rymdfarkosten återvänder efter en lång interstellär expedition till jorden, där tusen år har gått under denna tid. Ombord på fartyget, befälhavaren och teamet, som under flygåren har blivit ett sammansvetsat högkvalificerat team. När närmar sig solsystemet får befälhavaren ett konfidentiellt meddelande från jorden, där det sägs att under frånvaron av fartyget på jorden har irreversibla miljöförändringar inträffat och civilisationer i den vanliga formen för människor existerar inte längre. Intelligent liv på jorden planeten har bevarats i en annan form - energi - och skapat en ny civilisation på planeten. Nya invånare på jorden erbjuder sin hjälp till laget antingen att överföra varje besättningsmedlem till en energiform, eller att skapa en reservation för laget med sedvanliga former av flora och fauna. Befälhavaren uppmanas att informera teamet om vad som hänt.

Vad skulle du råda befälhavaren att göra i den här situationen?

S. Ta ett beslut för hela teamet och rapportera det till jorden. Laget ställs inför ett fullbordat faktum.

B. Prata med varje medlem i besättningen, ta reda på hans personliga preferens och fatta sedan ett beslut för alla.

B. Sätt ihop ett team, rapportera om radiogrammet och lyssna på den samlade opinionen. Efter det, ta ditt eget beslut.

D. Ring expeditionens förste styrman och läkare och fattar tillsammans med dem ett beslut för alla.

E. Samla ett team, rapportera om radiogrammet och bjud in alla att utarbeta en gemensam lösning och delta i denna process som en vanlig medlem."

I det här fallet kan beslutet som placerats under bokstaven D, vilket är karakteristiskt för ledningsbeslutens snälla stil, anses vara korrekt. Det är sant av den anledningen att alla har rätt att självständigt välja sin framtid och befälhavaren kan inte ta på sig detta ansvar och bestämma människors öde.

Således gjorde det utvecklade testet (OTUS) det möjligt att diagnostisera chefers intellektuella egenskaper (nivån av konceptuellt tänkande,

dess analyticitet); yrkesmässigt viktig personliga kvaliteter- affärsinriktning, motstånd mot frustrationer, ledarstil; dynamiska egenskaper hos psyket (manifestation av styrka och labilitet i mental och talaktivitet).

Testet testades för tillförlitlighet och validitet på urval av gymnasieelever med olika utbildningsprogram (mer än 200 ämnen) och grupper av professionella chefer (mer än 300 ämnen). Tillfredsställande data erhölls för alla parametrar.

För att identifiera dynamiken i bildandet av professionella förmågor hos chefer genomfördes en jämförande studie av tre prover av ämnen: studenter vid fakulteten för företagsekonomi vid Institute of Business and Business Administration vid Academy of National Economy under regeringen för Ryska federationen (44 personer), en grupp högt kvalificerade chefer som klarade ett speciellt urval (16 personer) och en grupp chefer på olika nivåer som ansöker om arbete i apparaten Statsduman(329 personer) (undersökningen av den sista gruppen genomfördes tillsammans med M.K. Akimova, V.T.Kozlova, A.M. Raevsky).

För att jämföra resultaten av diagnostisering av intellektuella förmågor jämfördes de data som erhölls om ett urval av studenter och etablerade yrkesverksamma. Totalpoängen för framgången för de fyra deltesten (medvetenhet, analogi, klassificering, generalisering) beräknades för varje ämne. Sedan rangordnades dessa resultat inom varje prov separat och delades in i fem grupper enligt framgången för det intellektuella blocket av testobjekt enligt följande: grupp 1 (hög prestationsnivå - 10 %), grupp 2 (nära hög - 20 %) , grupp 3 (genomsnitt - 40 %), 4:e grupp (närmare låg - 20 %), 5:e grupp (låg prestationsnivå - 10 %). För varje grupp tilldelas de övre och nedre gränsvärdena för totalpoängen för de fyra deltesterna i det smarta blocket; till exempel för studenter visade sig de vara följande: 97-81, 80-67, etc. Tabell 1 visar data om förhållandet mellan indikatorer för dessa grupper i urvalet av studenter och yrkesverksamma.

I allmänhet varierar elevernas individuella data från 24 till 97, i urvalet av chefer - från 50 till 92, chefer - från 14 till 107 poäng (en så stor spridning i det sista urvalet förklaras av det faktum att ungefär en tredjedel av den ockuperades av chefer för olika ekonomiska tjänster och underavdelningar för vilka utvecklingen av praktisk, snarare än teoretisk, intelligens är viktigare. Det är de som faller i grupperna 4 och 5.

Som du kan se från tabellen. 1, på den övre gränsen för indikatorer för intelligensutvecklingsnivån, visades de bästa resultaten av cheferna för statsduman, vars huvudfunktion är att analysera en mängd information, förbereda en mängd olika dokument, rapporter till högsta ledningen, hålla möten och möten. Yrkets krav på intellektuell utveckling är mycket höga, därför förbättras och utvecklas motsvarande förmågor ständigt under yrkesverksamheten.

bord 1

Numeriska poänggränser

Gruppnummer

Studenter

Chefer

Chefer

De professionella kraven på chefers intellektuella förmåga är något lägre, de förblir mindre efterfrågade och utvecklas som ett resultat i mindre utsträckning.

grad än i föregående grupp, utom för företagsledare (grupp 4 och 5 i urvalet av chefer).

Hos studenter observerar vi en mindre uttalad utveckling av intellektuella professionella förmågor inom alla indikatorer, förutom det övre gränsvärdet för grupp 1 (97 poäng). Vidare sker en gradvis minskning av indikatorer för alla grupper i jämförelse med yrkesverksamma. Indikatorer Intellektuell utveckling studenter är lägre än chefer för ekonomiska tjänster (med undantag för det nedre gränsvärdet i grupp 5). Studenter visade något bättre resultat på den intellektuella delen av testet än chefer, bara i ett fall - på den övre gränsen för indikatorer i grupp 1. Således tillåter de erhållna resultaten oss att konstatera att under påverkan av en chefs professionella aktivitet finns det en riktad bildning av intellektuella färdigheter som är viktiga för henne. Ju större krav "arbetsposten" ställer, specialisering inom yrket för dessa förmågor, desto mer kommer de till uttryck hos de utvecklade högt kvalificerade specialisterna. Elevernas professionella förmågor befinner sig i ett tidigt utvecklingsskede.

Vi kommer att fortsätta vår ytterligare analys av dynamiken i professionella förmågor med exemplet att jämföra en grupp studenter och chefer.

För att jämföra svårighetsgraden av individuella professionella förmågor hos etablerade och nybörjare, beräknade vi de genomsnittliga indikatorerna för svårighetsgraden av var och en av dem i de studerade grupperna (tabell 2).

Tabell 2

Svårighetsgraden av individuella professionella förmågor bland etablerade och nybörjare

Studenter

Chefer

Indikatorer

Intelligens (totalpoäng för fyra delprov)

Egenskaper hos nervsystemet

Labilitet

Personliga indikatorer blockerar

Prestationsmotivation

Aktivitetströskel

Extrapunitivity

Inrapunitiveness Immunitet

5,6(51%) 4,9(44%)

Fixat på problemet

Undvika en lösning Affärsorientering

1,7(18%) 3,4(37%)

Ta beslut

För en mer detaljerad jämförelse av de erhållna resultaten använde vi inte bara värdena för de aritmetiska medelvärdena, utan också lägena och medianerna, som, som bekant, ger Ytterligare information om egenskaperna hos den numeriska serie indikatorer.

Sedan omvandlades dessa data till procentsatser (av den maximala indikatorn på varje skala) och på grundval av dem ritades en graf över den "ideala" chefen. Denna metod för att analysera resultaten baserat på att rita en individuell testprofil är allmänt accepterad inom psykodiagnostik.

Från presenterat i tabellen. 2 resultat kan göras säkra

slutsatser om dynamiken i bildandet av professionella förmågor hos företrädare för chefsyrken.

När det gäller intellektuella funktioner bekräftade medeldata att de är mer uttalade bland yrkesverksamma än bland studenter (78 % respektive 60 % av uppgifterna utförs i dessa två urval. På grund av den mycket stora dataspridningen var det inte möjligt för att få entydiga indikatorer på mode och median) ...

Dynamiska egenskaper presenteras av data om styrkan och labiliteten hos nervprocesser. Vi fick inga skillnader i svårighetsgraden av styrkan i nervprocesser, vilket delvis kan förklaras av den inte särskilt höga differentieringsförmågan hos Y. Strelyu-enkäten, som vi introducerade i vårt test. Förmodligen bör det dupliceras med en annan teknik. På detta stadium forskning, konstaterar vi frånvaron av skillnader i svårighetsgraden av styrkan hos nervösa processer hos nybörjare och etablerade representanter för chefsyrken.

När det gäller labiliteten av nervösa processer avslöjades den dominerande manifestationen av denna egenskap i chefers tänkande och talaktivitet.

jämfört med studenter. Denna fördel visas i alla indikatorer (arithmetiskt medelvärde, läge och median). Dessutom klassificeras den genomsnittliga indikatorn som erhålls i gruppen studenter (45%) som den genomsnittliga svårighetsgraden av fastigheten och i gruppen av chefer (60%) - som dess höga representation.

Tänk på personlighetsblocket med professionellt viktiga egenskaper. Vi hittade inga skillnader i graden av prestationsmotivation i urvalen, dessutom är den något högre i gruppen elever. En möjlig förklaring är att för en framgångsrik chef är den mest optimala den genomsnittliga graden av prestationsmotivation (som ni vet kan för stark motivation minska såväl prestation som för låg). Studenter som precis har börjat sin karriär kan ha mer uttalad motivation, eftersom deras prestationer i yrket fortfarande ligger framför dem.

Tröskeln för aktivitet bland chefer och studenter är väsentligt olika för alla indikatorer. Som ni vet, ju högre tröskel, desto lägre aktivitet. Urvalet av chefer har en högre aktivitetsindikator än studenter. Detta tyder på att yrkesverksamma är i ett tillstånd av konstant handlingsberedskap, hög aktivitet. Som förväntat är aktivitet en professionellt betydelsefull egenskap hos en chef och bildas i processen att bemästra en specialitet.

Mycket imponerande data erhölls om parametrarna för motstånd mot frustration. De etablerade proffsen visade sig vara mer motståndskraftiga mot frustrerande influenser.

Så, de har praktiskt taget inga extrapunitiva reaktioner, dvs. de kännetecknas inte av aggressivitet, konflikter, att skylla på andra människor eller förklara misslyckanden med yttre omständigheter. De har oftare än elever uttryckt strafflösa, neutrala reaktioner på frustration, vilket tyder på förmågan att lösa svåra situationer, att inte hänga sig i frustrerande stimuli. Dessa egenskaper är särskilt värdefulla i arbetet med människor och är viktiga för en ledare av vilken rang som helst. Samtidigt vittnar den genomsnittliga svårighetsgraden av intrabestraffningen mot denna bakgrund om en adekvat bedömning av sig själv, en förståelse för möjligheterna med sina egna misstag och en beredskap att ta på sig skulden.

Skillnader i taktik för att övervinna hinder på vägen till att uppnå mål är mindre uttalade. Chefer har dock mindre fixering vid problemet, vilket bromsar aktiviteten att hitta en väg ut ur en svår situation och det är något färre uttag från att lösa problemet jämfört med studenter.

Slutligen finns det skillnader i förmågan att hitta rätt ledningsbeslut i en svår situation relaterad till laget. Om chefer hittar rätt väg ut i en extrem situation i genomsnitt i 40% av fallen, når denna indikator för studenter endast 28%.

Därmed kan man konstatera att man med hjälp av OTUS kunde identifiera sig professionellt viktiga egenskaper chefer, som inkluderar tre block: intellektuella, dynamiska och personliga. Vart och ett av blocken i denna struktur bär en viss belastning, men andelen av varje är tvetydig. Så det viktigaste

"Delarna" i blocken, att döma av data som erhållits i vår studie, bör erkännas som intellektuella förmågor, nervsystemets labilitet i mental- och talaktivitet, aktivitet, motståndskraft mot frustrationer, förmågan att fatta korrekta ledningsbeslut.

Dessa förmågor ges inte till en person från början, de bildas under loppet av att bemästra ett yrke och bestäms av detaljerna i uppgifter, vars innehåll beror på specialisering, jobbtjänst. Den resulterande modellen av strukturen för chefens förmågor bör dock inte absolutiseras, eftersom vissa av dess beståndsdelar är föränderliga och kan variera beroende på särdragen hos individuella egenskaper och sociopsykologiska förutsättningar för professionellt självbestämmande.

1. Woodcock M., Francis D. Liberated manager. M., 1991.

2. Grayson JK Jr., O "Dale K. Amerikansk ledning på tröskeln till XXI-talet. M., 1991.

3. Kozlova V.T. Kontrollera giltigheten av tester som diagnostiserar manifestationen av labilitet - tröghet av nervösa processer i mental- och talaktivitet // Psykofysiologiska frågor om bildandet av en professionell. Problem 2.M., 1976.S. 138-162.

4. Krichevsky R.L. Om du är en ledare ... M., 1993.

5. De bästa psykologiska testerna / Otv. ed. A.F. Kudryashov. Petrozavodsk, 1992.

6. Orlov Yu.M., Shkurkin V.I., Orlova L.P. Konstruktion av ett testfrågeformulär för att mäta behovet av prestation // Frågor om experimentell psykologi och dess historia / Otv. ed. MM. Nudelman. M., 1974.

7. Workshop om psykodiagnostik. M., 1990.

8. Jag skjuter Temperamentets roll i mental utveckling. M., 1982.

9. Kharash A.Ya. Ledaren, hans personlighet och aktiviteter. M., 1981.

10. Churmanteeva V.N. USA: utbildning av verkställande personal i industriföretag. M., 1975.

11. Shmelev A.G. et al. Giltighet av chefspotentialtestet // Vestn. Moscow State University. Serie 14. Psykologi. 1993. Nr 3. S. 23-33.

12. Ghiselli E.E. Intelligens och chefsframgång // Psykol. Rep. 1963. V. 121.

13. Graduate Management Admission Test (GMAT) // Bull. av Informera. och registreringsformulär. Princeton, 1993-1994.

14. Shaw M.E. Gruppdynamik: psykologin för smågruppsbeteende. N.Y., 1971.

15. Stogdill R.M. Handbok för ledarskap. N.Y., 1974.

16. Thorndike R., Hagen E. Mätning och utvärdering i psykologi och utbildning. N.Y., 1961.

Erhölls 30.1 1996

källa okänd

De säger att en soldat som inte drömmer om att bli general är dålig. Innan du söker ledande befattningar är det dock bra att kontrollera om det finns lämpliga förutsättningar för detta. Tja, om du redan är en ledare, kontrollera dig själv ändå: det föreslagna testet är en ytterligare möjlighet att bedöma dina förmågor.

Instruktion. Efter att ha läst frågan, välj ett av alternativen som passar dina vanor och personlighet. Därefter, med hjälp av nyckeltabellen, beräkna antalet poäng du har fått som ett resultat av självskattning.

1. Föreställ dig det där med i morgon du måste leda en stor grupp anställda som är något äldre än dig. I det här fallet skulle du vara rädd att:

a) du kanske är mindre medveten om sakens väsen än vad de är;

b) kommer att ignorera och utmana de beslut du fattar;

c) du kommer inte att kunna utföra jobbet på den nivå du önskar.

2.Om ett stort misslyckande drabbar dig i någon verksamhet, då:

a) försök att trösta dig själv, försumma henne, tänka på vad som hände var obetydligt, och gå för att koppla av, till exempel på en konsert;

b) börja febrilt fundera på om det är möjligt att skylla på någon annan eller, i extrema fall, på objektiva omständigheter;

c) analysera orsakerna till misslyckandet, bedöma vad ditt eget misstag var eller hur man fixar det;

d) du kommer att uppleva förtvivlan, falla in i depression, dina händer kommer att falla.

3. Av följande egenskaper är den mest lämplig för dig:

a) blygsam, sällskaplig, överseende, lättpåverkad, godmodig, långsam, lydig;

b) vänlig, ihållande, energisk, fyndig, krävande, beslutsam;

c) hårt arbetande, självsäker, återhållsam, flitig, verkställande, logisk.

4. Tror du att de flesta:

a) gillar att arbeta väl och flitigt;

b) samvetsgrant behandlar arbete endast när deras arbete får vederbörligt betalt;

c) anser arbete som en nödvändighet, inte mer.

5. Chefen bör ansvara för:

a) för underhåll Ha ett gott humör i ett team (då blir det inget krångel med arbetet);

b) utmärkt och snabb utförande av uppgifter (chefer och underordnade kommer att vara nöjda).

6. Föreställ dig att du är ledare för ett team och måste inom en veckaöverlämna till överordnade en plan för visst arbete. Vad kommer du göra?

a) upprätta ett utkast till plan, rapportera det till dina överordnade och be dem rätta till det om något är fel;

b) lyssna på åsikter från underordnade, specialister och utarbeta sedan en plan och acceptera endast de förslag som är förenliga med din åsikt;

c) instruera underordnade att utarbeta ett utkast till plan och kommer inte att göra några betydande ändringar i det, skicka din ställföreträdare eller annan behörig anställd för godkännande till en högre myndighet;

d) utveckla ett utkast till plan tillsammans med specialister och sedan rapportera om planen till ledningen, motivera och försvara dess bestämmelser.

7. Enligt din åsikt uppnås de bästa resultaten av ledaren som:

a) övervakar noggrant att alla underordnade utför sina funktioner och uppgifter korrekt;

b) kopplar underordnade till lösningen av ett vanligt problem, vägledd av principen: "Lita på, men verifiera";

c) tar hand om arbetet, men glömmer inte i sakernas tumult dem som gör det.

8. Att arbeta i ett team, anser du att ansvaret för ditt eget arbete är likvärdigt med ditt ansvar för resultatet av arbetet i hela teamet som helhet?

9... Din åsikt eller handling möts av kritik av andra. Hur kommer du att bete dig?

a) ge inte efter för en omedelbar defensiv reaktion och skynda dig inte till invändningar, men du kommer att kunna väga nyktert alla för- och nackdelar;

b) missa inte utan försök bevisa fördelarna med din syn;

c) på grund av karaktärens irritation kommer du inte att kunna dölja din irritation och eventuellt bli kränkt och arg;

d) tiga, men ändra inte din syn, du kommer att agera som tidigare.

10. Löser utbildningsproblemet bättre och ger störst framgång:

a) uppmuntran;

b) straff.

11. Skulle du vilja:

a) så att andra ser dig som en god vän;

b) så att ingen tvivlar på din ärlighet och beslutsamhet att hjälpa till vid rätt tidpunkt;

c) väcka beundran bland andra för dina egenskaper och prestationer.

12. Gillar du att fatta självständiga beslut?

13. Om du måste fatta ett viktigt beslut eller ge en åsikt om en viss viktig fråga, då:

a) försök att göra det brådskande och, efter att ha gjort det, återvänd inte om och om igen till denna fråga;

b) gör det snabbt, men sedan plågas du av tvivel under lång tid: ”Hade det inte varit bättre att göra det annorlunda?”;

c) försök att inte vidta några åtgärder så länge som möjligt.

Beräkna antalet poäng för nyckeln.

Tolkning av resultat.

Om du skrev mer än 40 poäng, det betyder att du har många förutsättningar att bli en bra ledare med en modern beteendestil. Du tror på människor, deras kunskap och goda egenskaper, du ställer krav på dig själv och dina kollegor. Du kommer inte att tolerera lediga i ditt lag, du kommer inte att försöka få billig auktoritet. För samvetsgranna underordnade blir du inte bara en chef, utan också en god vän som i svåra situationer kommer att göra allt för att ge hjälp i ord och handling.

Om du skrev från 10 till 40 poäng, sen du kunde hantera vissa föremål och verk, men de skulle ofta möta svårigheter (och ju oftare, desto färre poäng fick du). Vi skulle försöka vara en väktare för våra underordnade, men ibland kunde vi ta ut vårt dåliga humör och ilska på dem; skulle hjälpa dem och ge dem alla möjliga råd, oavsett om det finns behov av det.

Om du skrev mindre än 10 poäng, då, ärligt talat har du små chanser att bli framgångsrik som ledare. Såvida du inte har viljestyrka att ompröva många åsikter och överge invanda vanor. Först och främst måste du få tro på människor och dig själv.