Hur man löser problemet med personalen. Problem med personalledning inom tjänstesektorn. Emotionell utbrändhet hos anställda: Symtom på arbetsförgiftning

• Vilka anställda är mest mottagliga för professionell utbrändhet?
• När hjälper det bara att ha ett samtal från hjärta till hjärta?
• Hur man ordnar känslomässig lättnad för anställda
• 5 vanliga orsaker till utbrändhet som alla har glömt bort

Professionell utbrändhetär en process som yttrar sig i ökande likgiltighet till dina arbetsuppgifter och vad som händer på jobbet, en känsla av sin egen professionella inkonsekvens, missnöje med arbetet, och i slutändan en kraftig försämring av livskvaliteten. I den här artikeln kommer vi att överväga 5 huvudorsaker som kan provocera fram professionell utbrändhet hos anställda, och hur det kan förebyggas.

Orsaker till professionell utbrändhet

Orsak 1. Arbeta för slitage. När arbetare måste arbeta till sin gräns kvarstår konstant stress hela tiden. Vid någon tidpunkt uppstår professionell utbrändhet på grund av detta. För att identifiera sådan utbrändhet är det mest effektiva sättet att föra konfidentiella samtal.

Att förebygga Negativa konsekvenser redan i inledningsskedet kan en anställd erbjudas en extra ledig dag eller skickas på betald semester. Sådan vila ger möjlighet att återställa sin styrka. Till exempel märkte jag nyligen en betydande nedgång i arbetet hos en av toppcheferna. Han har etablerat sig som ett riktigt proffs, efter att ha genomfört många projekt framgångsrikt. Men ett sådant aktivt arbete av en specialist påverkade hans tillstånd negativt, professionell utbrändhet inträffade. Utifrån resultatet av samtalet med honom föreslog jag en resa till Thailand – för att delta i ett event som vi anordnade tillsammans med företagets affärspartners. En sådan affärssemester visade sig vara riktigt effektiv för en specialist som kunde återhämta sig perfekt och började arbeta effektivt.

• Emotionell intelligens är ett kraftfullt vapen för en sann ledare

Varje månad anordnar jag möten där hela ledningsgruppen i vårt företag deltar. I en bekväm informell atmosfär diskuteras situationen i vårt företag, med sökandet efter optimala lösningar och sätt att eliminera aktuella problem. Vi organiserar inte bara ett möte, utan en slags mästarklass - var och en av våra ledare delar sin erfarenhet med kollegor, samtidigt som vi får möjlighet att lära av andra. Vi arbetar tillsammans för att lösa problem tills de utsätter en av de anställda för professionell utbrändhet separat.

Orsak 2. Instabil finansiell position företag. Vi måste erkänna att lönerna i många företag försenas av anställda. Om en liknande situation kan uppstå i vårt företag är det bättre att omedelbart samla anställda och förklara orsakerna till problemet med betalningar och den förväntade tidsramen för normalisering av situationen. Erfarenheten har visat att många anställda är redo att förstå sin lednings position.

Till exempel på fastighetsmarknaden inträffade de flesta misslyckanden med penningbetalningar under krisen. Vi var också tvungna att möta detta problem. Sedan bestämde jag mig för att samla ett team, som ärligt förklarade företagets framtidsutsikter, bjöd in var och en av dem att bestämma sig själva - att leta efter nya jobb antingen vänta på pengar. Många blev kvar då. Det visade sig att detta är den mest pålitliga personalen för företaget, vilket chefen särskilt borde värdera.

Orsak 3. Rutin. De flesta anställdas dagliga arbetsuppgifter förblir desamma från dag till dag. Efter 1-1,5 år finns en önskan om att komplettera arbetet med något nytt, men en sådan möjlighet finns inte alltid. Det totala antalet anställda är över 3,5 tusen personer, så vi stötte regelbundet på en liknande situation.

Känslomässig lättnad är det optimala förebyggandet av professionell utbrändhet. Därför genomför vi regelbundet olika kulturella resor (till teatern, till utställningar), med organisation av intressanta Företagsevenemang(idrottstävlingar, picknick i naturen). I synnerhet planerar vi att organisera ett spel som liknar Fort Boyard på Builder's Day. Allt ovanligt ökar de anställdas intresse och ger dem ytterligare vitalitet.

För detta är följande åtgärder användbara för att upprätthålla tonen i ditt team:

1. Genomför utbildningar.
2. Utbyggnad av funktioner. Om en anställd i ett hjärt-till-hjärta-samtal klagar över sin trötthet från monotoni och hans färdigheter redan har nått automatiseringsstadiet, kan jag bjuda in honom att dela sina kunskaper och färdigheter med mindre erfarna kollegor - till exempel för att bli chef av en miniavdelning.
3. Att höja löner eller i en position (sådana beslut fattas under förutsättning att individuella nyckeltal uppnås.
4. Praktikplatser i andra avdelningar i vårt företag, utomlands eller i landets regioner (till exempel erbjöd de sin chefsarkitekt att delta i greenbuilding-kurser som hölls i Irland. Idag använder han framgångsrikt kunskapen från kurserna i praktiken, och hjälper till att företaget att utvecklas).

Orsak 4. Missnöje med chefer och kollegor. Arbetstagare i medelstora företag saknar ofta makten att fatta beslut på egen hand. Konsekvensen av bristen på tillräcklig frihet i arbetet är professionell utbrändhet. Tänk på ett exempel på en sådan situation - chefen för en av avdelningarna stod inför problemet med att delegera myndighet efter att ha ökat antalet underordnade. Tidigare gjorde jag allt på egen hand och var rädd att det skulle vara onödigt när jag delegerade mina uppgifter. Många möter liknande oro. De tror att de är oersättliga, och ingen kan hantera jobbet på rätt nivå. Jag var tvungen att delta i den här frågan och förklara för vår medarbetare att delegeringen av deras befogenheter blir nödvändig i ett multifunktionellt driftsätt. Förändringar som dessa behöver ske på ett planerat sätt, så att varje medarbetare ansvarar för ett arbete som de klarar av. När allt kommer omkring finns det inget behov av att omedelbart överbelasta anställda med ansvar, du bör öka deras arbetsbelastning i etapper - bara detta villkor gör att du kan upprätthålla en stabil tillväxt och vidareutveckling av din avdelning. Sådan kommunikation och klargörande av situationen gjorde det möjligt för vår medarbetare att hantera problemet.

• Konflikter mellan anställda: varför de uppstår och hur man löser dem

Personliga konflikter mellan anställda uppstår i varje företags arbete. Personligen tycker jag att man samtidigt inte kan lämna en effektiv chef vid sidan av – det är nödvändigt att kunna lösa sådana problem. Låt oss överväga ett exempel från vårt företags praxis. Två chefer för en av avdelningarna bråkade så mycket att konflikten direkt påverkade kvaliteten på deras arbete. Jag bestämde mig för att avgränsa ansvarsområdet för var och en av dem - för en Moskva- och Moskva-region, för den andra alla andra regioner. Följaktligen uppstod en viss konkurrensmiljö mellan dem. Tack vare detta tillvägagångssätt var det möjligt att behålla viktiga anställda efter att ha uppnått företagets effektivitet.

Orsak 5. Omöjligheten av karriäravancemang. När de börjar arbeta i företaget tror många unga att de efter sex månader kommer att kunna uppnå en befordran och snabbt börja övervinna stegen uppför karriärstegen. När sådan framgång inte uppnås, minskar deras effektivitet avsevärt. För att undvika denna situation bör HR-proffs engagera sig i förklarande samtal om karriärmöjligheter genom att överväga verkliga exempel hur en viss specialist kunde åstadkomma Karriärtillväxt i företaget, och vad som behövdes för detta.

4 vanligare orsaker till utbrändhet

En arbetsnarkoman ledare. Med den ständiga närvaron av en ledare på arbetsplatsen har hans underordnade en känsla av skuld för att de kan lämna i tid. De börjar också gradvis att dröja kvar på jobbet, även om ett sådant behov inte uppstår. Denna situation leder till ett ökat missnöje med professionell utbrändhet i framtiden.

Instabila arbetsförhållanden. Frilansare och frilansare är ofta i ett tillstånd av limbo - när det är arbete idag och imorgon kan det finnas ett "fönster" utan beställningar. Sådan spänning ligger inte inom varje persons makt. Sådana rädslor möter och heltidsanställdaöver 45 år – det blir trots allt svårare att hitta jobb på en ny ort än för unga.

Intrapersonlig konflikt. Ett företag anställer till exempel en hederlig försäljningschef ensam, men han tvingas sälja varor som inte motsvarar de deklarerade egenskaperna. På grund av detta står han inför interna motsättningar, vilket provocerar instabila indikatorer. Den här typen av konflikter är vanliga för många kvinnor som behöver välja mellan familj och karriär - som inte har tid att uppmärksamma varje sida av livet.

Obehagliga förhållanden på din arbetsplats. En bullrig atmosfär under hela arbetsdagen kommer att vara en allvarlig utmaning för en ljudkänslig, okommunikativ medarbetare. Han måste lägga mycket av sin energi på att koncentrera sig på jobbet.

Förebyggande av professionell utbrändhet av anställda

Om vi ​​pratar om sätt att förhindra professionell utbrändhet, måste du ta hänsyn till att det inte finns några unika sätt att hantera problemet, varje person väljer individuellt det lämpligaste alternativet för sig själv.

1. Doserande arbetsbelastning.
2. Abstrakt och ta inte allt för personligt.
3. Lär dig att växla mellan olika aktiviteter.
4. Det är omöjligt att alltid vara på topp och överträffa andra.
5. Acceptera att misstag i ditt arbete och liv är oundvikliga.
6. Få tillräckligt med vila.
7. Avsätt tid för sport.
8. Var tydlig med dina mål.
9. Se över dina mål och mål.
10. Försök att kommunicera oftare med kollegor från det andra laget för att öka din självkänsla.

Professionell utbrändhet blir en viss klocka, som påminner dig om behovet av att ta hand om dig själv, för att inte bli påverkad av det känslomässiga utmattningssyndromet. För att förebygga ett obekvämt tillstånd måste du sörja för vila från arbetet i minst en vecka. Det bästa alternativet är att lämna det obekväma utrymmet genom att stänga av telefonen. Sport, yoga, meditation eller avkoppling i naturen kommer att vara mycket användbart.

Vi analyserade data från 600 undersökningar som vi genomförde mellan 2012 och 2014. Vi använde information från fem miljoner anställda från mer än 400 företag som arbetar i olika länder... Efter att ha granskat uppgifterna identifierade vi fyra problem med personalhantering, lika typiskt för alla länder.

Artikeln innehåller data endast för Ryssland. Baserat på resultaten nedan har anställda och VD:ar motstridiga åsikter. Ledare är säkra på att företaget gör allt rätt, medan deras underordnade känner och ser motsatsen dagligen.

De bästa arbetarna är de företagsamma människorna. De är överväldigade av nya idéer, de är redo att arbeta hårt och ta ansvar. Men de är också de farligaste - förr eller senare bestämmer de sig för att arbeta för sig själva. I bästa fall kommer de helt enkelt att lämna och skapa sitt eget företag, i värsta fall kommer de att ta tag i din information, en pool av kunder och bli konkurrenter.

Om du redan är prenumerant på tidningen "General Director", läs artikeln

Vi kallar inkonsekvenserna utmaningar eftersom de anger riktningarna för affärsutveckling. De beskrivna problemen med personalledning bland annat påverkar dess engagemang negativt. Vinsttillväxten i organisationer med högst andel medarbetarnas engagemang och förutsättningar för framgång är 4,5 gånger högre än i de företag där dessa indikatorer visade sig vara de lägsta. Framgångsrika företag har 54% lägre personalomsättning.

Problem #1. Samarbete

Den överväldigande majoriteten av de ryska ledarna (81 %) tror det starka sida deras team - förmågan att arbeta harmoniskt i ett team. Däremot säger 38 % av de anställda att deras team inte får stöd från andra avdelningar. Ytterligare 32 % av de tillfrågade noterar att företaget inte är entusiastisk över samarbete och utbyte av nya idéer. Under de kommande åren kommer detta personalledningsproblem bara att bli värre då staten kommer att inkludera representanter för flera generationer, samt personer som är vana vid att arbeta på distans.

Ett exempel på hur man etablerar samarbete. Saudiarabiens division av Aujan Coca-Cola lanserade programmet Day in the Life. Medarbetarna arbetar en dag i en ny roll och delar sedan sina iakttagelser och idéer med kollegor och chefen. De anställda som genomförde praktiken noterade att det blev lättare för dem att förstå andra team och deras uppgifter.

En liknande erfarenhet genomförs av det ryska företaget "220 volt". En gång om året befinner sig varje anställd i rollen som utförare på en annan avdelning. Revisorer, advokater, anställda vid serviceavdelningar åker på affärsresor till butiker. Direktören för företaget har arbetat på franchising-, logistik- och kontaktcenteravdelningarna. Varje nykomling är förresten skyldig att arbeta i kontaktcentret i en vecka.

• 8 ledningssvagheter som alla företag har

Problem #2. Ärlighet och öppenhet

Endast 46 % av de anställda märker ett tydligt samband mellan arbetsresultat och ersättningens storlek, 47 % är övertygade om att de får orättvis ersättning för sitt arbete. Dessutom klagar 41 % på otydlighet om möjliga karriärvägar, och 36 % anser inte att deras arbetsgivare är ärlig mot personalen om förändringar.

Ett exempel på hur man är ärlig och öppet företag... UBS, en amerikansk investeringsbank, skickade ut en rapport till sina anställda om resultaten, både positiva och negativa, från den senaste personalundersökningen. Teamet gillade denna uppriktighet. Anställda noterade att de aldrig fått så öppen och ärlig information från direktören. Bankchefen beslutade att gå längre än rapporten. Han ledde personligen projektet "Working together as a single team", utsåg en toppchef för varje riktning och satte deadline för att lösa varje problem - om hundra dagar. Projektet omfattar sex riktningar.

1. Bra varför. Varför vill medarbetarna arbeta och stanna länge i företaget?
2. Fruktansvärt smart arbetssätt. Svara på problem med balansen mellan arbete och privatliv som identifierats av undersökningen.
3. En kultur av partnerskap. Att sammanföra olika team för att bygga starka kundrelationer.
4. Framkanten. Utveckling av inspirerande ledare i ett team som vet hur man leder människor.
5. Ett företag för talang. Hur kan ett företag sticka ut från konkurrenterna genom att erbjuda sina anställda enastående utvecklings- och karriärmöjligheter?
6. Enkel process för kunder. Eliminera kundtjänstbyråkrati.

I det ryska IT-företaget SoftBalance har anställda tillgång till all information, inklusive finansiell information, från vinsten från en specifik transaktion till lönerna för chefer och generaldirektören. Dörrarna till alla rum är genomskinliga och öppna, endast serverrummen och ventilationsrummet är låsta med nyckel. En av de mest sedda dokumenten av personalen är inkomst- och kostnadsrapporten. Medarbetarna kan se vad som utgör avdelningarnas inkomster, vad det är för kostnader, drift och nettovinst. Den anställde förstår hur hans arbete påverkar företagets framgång.

Problem nummer 3. Innovationskultur

Mer än en tredjedel (39 %) av de tillfrågade säger att deras företag inte uppmuntrar till nya arbetssätt och arbetssätt. Dessutom säger 31 % av de anställda att de saknar möjlighet att omsätta sina idéer i praktiken.

Ett exempel på hur man kan utveckla en innovationskultur. amerikansk Försäkringsbolag Aegon lanserade CAL-programmet. Varje anställd måste fylla en vecka i en av kundtjänstbefattningarna. Sedan delar medarbetarna med sig av sina erfarenheter, föreslår idéer om hur man bäst möter kundernas behov.

På den ryska möbelfabriken "Maria" måste varje ny toppchef personligen gå igenom varje steg i arbetet med kunden: ta en mätning, diskutera köksprojektet med kunden i studion, besöka produktionen, delta i installationen av köket, kommunicera med köparen vid reklamation, ring honom efter försäljningen. Efter att ha passerat varje steg fyller den högsta chefen i en onlinerapport inom tre arbetsdagar, där han beskriver de problem som hittats och ger idéer för att lösa dem.

• Informella ledare i ett team: hur man hanterar dem

Problem nummer 4. Prestanda

Enligt 47 % av de tillfrågade är antalet anställda i deras division suboptimalt, och 43 % är säkra på att företagets struktur är irrationellt uppbyggd.

Ett exempel på hur man kan öka produktiviteten. The Luck Companies har gett ut iPads till lagerarbetare och leveransförare. Tidigare visste lageranställda inte när och vad de skulle lasta i lastbilen förrän den gick in i lastkajen. Nu kan lastbilschaufförer kontakta lagerarbetare i förväg och lastare hinner förbereda material för lastning i tid. Tack vare väletablerad automation övervakar butikschefer personalens arbete från en hemdator. Det förändrade i grunden balansen mellan arbete och privatliv och eliminerade överansträngning, utbrändhet och prestationsförsämring.

I det ryska företaget Dodo-Pizza fästs surfplattor på väggarna eller på bord vid viktiga produktionspunkter (köket och rummet där beställningar tas emot och utfärdas). På varje produktionsplats visas ett gränssnitt på en surfplatta med den information som krävs i detta skede. Endast det faktiska slutförandet av en operation (knappen "Slutför" trycks ned) gör det möjligt att fortsätta med nästa. Tack vare detta åtar sig anställda inte flera uppgifter samtidigt, utan löser effektivt den ena efter den andra.

• Hur man får ut det mesta av provperioden till förmån för företaget

Det "tysta" sättet att engagera anställda

Det australiensiska företaget Navy har flyttat teamet till en fyra dagars arbetsvecka med en daglig "stille timme" från lunch till slutet av arbetsdagen. Utan distraktioner, i tysthet, arbetade personalen en fjärdedel mer effektivt. Störrar bullret arbetet för anställda i ryska företag? Vill de ha en tid fri från möten och prat? HeadHunter-portalen hjälpte till att ta reda på det och intervjuade 3 tusen människor. Medarbetarna erkänner att de är vana vid bullret, men drömmer om dagliga lugna timmar av eftertänksamt arbete. De tror dock inte att en sådan idé går att implementera i deras företag.

1. Ange gärna "tyst timme". 58 % av de tillfrågade stödde den dagliga "tysta timmen". Denna idé är mest populär bland representanter för produktion och försäljning av livsmedelsprodukter (66%), media (65%), informationsteknik (62%).

2. Ha en lugn timme på eftermiddagen. Vid denna tidpunkt arbetar 42 % av alla anställda och 50 % av nyanlända med koncentration. Människor vill inte bli distraherade av möten och samtal. Enligt anställda är de första timmarna på morgonen den mest obekväma tiden för "tysta timmar".

3. Inför en "tyst timme" för nybörjare och gammaldags. Behovet av tystnad beror på tjänstgöringstiden i företaget. Tystnad är särskilt användbar för nybörjare. Efter att ha arbetat i ett år börjar de anställda känna sig bekväma på stökiga kontor. Men med en ökning av ancienniteten till tre till sex år blir behovet av tystnad starkare än i början av arbetet i företaget.

4. Om du leder ett damlag, se till att ordna en "stille timme". Buller stör kvinnor mer än män. Därför är de starkare än män, vill få en "tyst timme" (46% mot 35%). Men de kan tycka att den dagliga tystnaden är en börda - det här alternativet fick mycket stöd från män (60 % mot 57 %). För att inte bli ett offer för kvinnlig logik, arrangera ett experiment med regelbundenhet av "tyst timme" och välj det alternativ som skapar den mest gynnsamma atmosfären.

Kopiering av material utan godkännande är tillåtet om det finns en dofollow-länk till denna sida

Skapandet av ett personalledningssystem, som inte är byggt "som det visar sig" eller som det etablerades tidigare, utan enligt principerna om tillverkningsbarhet, kan ses som en viktig, säkerligen attraktiv uppgift för alla företag som inte bara är intresserade av överlevnad. , men också med utveckling och välstånd i marknadsförhållanden. Den affärsutvecklingsstrategi som utarbetats av högsta ledningen behöver alltid stöd från de anställda i organisationen. Ledningen kan bara räkna med detta stöd och framgång för att nå sina mål om personalledningssystemet tillhandahåller det önskad kvalitet personalavdelning.

Personalteknik, till skillnad från produktionsteknik, överförs inte i färdig form; de introduceras och odlas lokalt. Detta beror på de betydande skillnaderna mellan olika organisationer. Olika företag har inte bara sina egna detaljer kopplade till inriktningen av sin verksamhet, utan också sina ledare med sina egna attityder, kunskap, fördomar, motivation, egen personal med vissa kvalifikationer, arbetslivserfarenhet i organisationen, graden av förtroende för ledarskap, motivation etc. Att "växa" personalteknik i en speciell organisations kontext kräver en noggrann analys av hur arbetet görs i lämplig riktning för för närvarande... Detta är viktigt för att tekniken som ska skapas ska omfatta, i så stora block som möjligt, metoder och rutiner som redan är välutvecklade och sedvanliga för en given organisation, så att befintliga bestämmelser och instruktioner används i största möjliga utsträckning. möjliga (med förbehåll för deras tillfredsställande kvalitet).

Huvudstegen för att skapa ett personalledningssystem med hjälp av modern personalteknik kan presenteras i form av ett diagram: (Fig. 13)

Ris. 13. De viktigaste stegen för att skapa ett personalledningssystem.

En analys av nuläget gjordes i kapitel 2. Utifrån resultaten av denna analys kan följande problem identifieras:

Problem 1. Brist på personalpolicy.

Problemlösning: bestämma när, var, hur många och vilka (vilka kvalifikationer) anställda organisationen kommer att behöva. Ta fram tydliga planer som ska ligga till grund för rekrytering och avskedande av personal.

Förfarandet för val av nya medarbetare inkluderar ett antal relativt oberoende, arrangerade i en strikt sekvens av block, som var och en har sitt eget mål, uppgifter, åtgärdsschema, metoder och verktyg, en specifik utförare. Mottagandet sker genom samverkan mellan personalavdelningen, säkerhetstjänsten, läkaren, avdelningschefen för företag som är intresserade av att fylla en specifik vakans. Varje person ansvarar för ett visst skede av antagningsförfarandet inom sin kompetens. Den övergripande kontrollen av ansvaret för att föreskrivna rutiner för sökning, urval och rekrytering av en ny medarbetare följs ligger på HR-chefen.

De viktigaste blocken (stadierna) i anställningsförfarandet för ledig tjänstär:

Bedömning av personalbehov;

Utveckling av en uppsättning krav för en kandidat för en position;

Tillkännagivande av en tävling för att tillsätta en position, sökande efter kandidater;

Urval av kandidater;

Rekrytering;

Introduktion av en ny medarbetare.

En förutsättning för att fortsätta rekryteringsprocessen är fullständigt slutförande av föregående steg, förutsatt att tillfredsställande resultat erhålls, medan företagsledningen eller kandidaten själv kan vägra att vidta ytterligare åtgärder i något av stegen (före utfärdandet av en antagning beställa).

Problem 2. Otillräckligt effektivt utnyttjande av personal.

1. Ingen rekryteringspolicy

Problemlösning: Att planera avdelningarnas personalbehov ger HR-avdelningen den information den behöver för rekryteringsprogrammet. De huvudsakliga utförarna bör vara avdelningscheferna, som kommer att ge information till personalavdelningarna om de lediga tjänster som finns på deras underordnade avdelningar (vakanser kan antingen planeras i början av året, eller "heta"). Personaltjänstmedarbetarna kontrollerar tillgängligheten på angivna lediga tjänster med bemanningstabell företag.

Problem 3. Personalcertifiering är underutvecklad.

Lösning på problemet: certifiering är ett evenemang som stimulerar medarbetare och chefer till professionell utveckling. Även om det, enligt modern personalteknik, nyligen inte rekommenderas att genomföra ett sådant personalbedömningsförfarande som intyg. Att genomföra bedömningen i form av ett certifieringsprov var en påfrestande upplevelse för de anställda. Därför rekommenderas det att ersätta intyget med ett bedömningsförfarande.

Bedömningsförfarandet inkluderar följande steg:

anställds självutvärdering;

bedömning av den närmaste handledaren;

kamratbedömning.

I allmänhet är antalet utvärderare vanligtvis inte mer än fem personer, och du kan enkelt spåra sambandet mellan de erhållna uppgifterna. Den starka obalansen mellan en anställds självkänsla och andras bedömning hjälper människor att förstå bristerna i deras arbete.

Det rekommenderas också att koppla resultaten av bedömningsförfarandet direkt med de funktionella indikatorerna för premiumdelen. lön... Detta kommer att stimulera de anställdas intresse för resultatet av deras arbete.

Problem 4: Ingen policy för fortbildning (personalutbildning)

Ett harmoniskt träningssystem som sådant fanns inte alls. Det gjordes punkt för punkt, av nödvändighet: säkerhetsteknik, kvalitetssystem, pannoperatörer, etc. finansieringen av inlärningsprocessen skedde på resterande basis.

Det grundläggande tillvägagångssättet som utbildningssystemet nu bygger på består av följande organisatoriska steg:

Skapad av företagsprogram personalutveckling under 6 år, inom vilken det även finns separata årliga utbildningsprogram. Enligt den senare beräknas volymen utbildningskostnader årligen och kostnaderna för nästa år planeras. För det första innehåller programmet ett maximum av utbildningsprogram som behövs av företagets personal. Det uppskattas att implementeringen av en sådan volym kommer att kräva, säg, 5 miljoner rubel.

Den finansiella tjänsten uppskattar företagets budget, andra kostnadsposter och rapporterar att företaget har förmågan att tilldela inte 5, utan 3 miljoner rubel.

Servicepersonal kommer från Pengar, utsedda av finansiärer, men utbildningsprogrammet är inte inskränkt eller förkortat. Hitta andra alternativ inom det tillgängliga beloppet. Till exempel, istället för att skicka en person för att studera i Moskva för 500 US-dollar, kan du spendera 1000 US-dollar och bjuda in en lärare från Moskva och utbilda 50 personer i Chelyabinsk direkt på företaget.

Lösning på problemet: organisationen implementerar program för individuell tillväxt av organisationens nuvarande intressen och behovet av att förbereda sig för lanseringen av lovande program.

Problem 5. Ineffektivt system med materiella incitament.

Lösningen på problemet: det är bättre att fastställa de anställdas prestationer när ett proprietärt incitamentssystem införs, kopplat till indikatorer som återspeglar dessa resultat.

Problem 6. Det finns ingen kontroll över det arbete som utförs.

Lösning på problemet: det utförda arbetet föreskrivs i dokumenten "Beskrivning av arbetsplatsen" ( Arbetsbeskrivningar), där exekveringskontroll tillhandahålls.

Uppgift 7. Ingen specialiserad avdelning social utveckling personal.

Lösning på problemet: en introduktion till organisationsstruktur avdelningen för social utveckling.

Att analysera en organisations personalledningssystem är en extremt svår uppgift, för lösningen som vanligtvis externa konsulter bjuds in. De viktigaste resultaten av analysen kan granskas vid ett möte med organisationens högre personal. Efter diskussionen om de erhållna resultaten börjar utvecklingsstadiet för ett personalledningssystem som uppfyller målen för KEMMA LLC.

En organisations personalledningssystem omfattar i regel följande områden:

Personalvalssystem

Introduktionsarbetare i organisationen

Träning

Bedömning av personalens prestationer

Informationsstöd till anställda i organisationen

Periodisk uppföljning av personalens nöjdhet med sitt arbete, analys av orsakerna till personalomsättning

Socialt skyddssystem för arbetstagare

System för officiell och social tillväxt

Arbetskraftsincitamentssystem

Personaladministration. Problem och sätt att lösa dem.

Människor är huvudresursen för alla företag, kvaliteten på produkterna, servicenivån, företagets allmänna tillväxt och utveckling beror på personalen. Att korrigera personalens arbete är det första som bör göras av företagets chef.

Personaladministrationär en mycket komplex och känslig fråga och ofta fler och fler problem med tiden. För att leda måste du faktiskt ha kunskap inom en mängd olika områden (ledning, psykologi, strategisk planering och så vidare). Det är viktigt att bygga ett personalledningssystem på företaget som hjälper till att lösa företagets problem och bli av med några av problemen med personalhantering. Human resource management av ett företag är en uppsättning åtgärder för att skapa och utveckla kvalificerad personal som kan uppnå målen för ditt företag.

Nu, oavsett de befintliga inhemska och utländska metoderna för personalhantering, bygger varje separat företag sin egen strategi individuellt. I vissa företag, i det inledande skedet, bildas en stor personalavdelning och teknik tillämpas, medan det i andra kanske inte finns ett bestämt ledningssystem eller strategi under lång tid.

Ett intressant faktum är att i utländska företag utförs personalhantering med tonvikt på tekniska metoder, och i ryska företag- främst på chefers åsikter och erfarenheter. De bestämmer med andra ord prioriteringarna i företagets personalpolitik. Det viktigaste är att hitta den optimala balansen, när ett kompetent socialt program stödjer de anställda, tillfredsställer dem och motiverar dem, och ett system av underordning och bestraffning, som sätter ramar och deadlines för uppfyllandet av företagets mål.

För att uppnå ett resultat bör man hålla sig till de uppgifter som ställs på företaget och de anställdas intressen. Men i verkligheten är det väldigt svårt. För många faktorer påverkar medarbetarnas arbete, och alla kan inte tas med i beräkningen, å andra sidan kräver personalhanteringen betydande resurser (personalavdelning, externa konsultationer etc.), så varje företag prioriterar efter sina egna förmågor.

Ledaren, angelägen om att uppnå effektiv ledning över sina underordnade, står inför uppgiften att skapa en sådan arbetsmiljö som mest effektivt kommer att påverka deras arbetsmotivation.

Med en motiverande arbetsmiljö menar vi hela sammanhanget för den yrkesmässiga verksamheten för organisationens personal, inklusive både egenskaperna hos arbetsuppgifter och de egenskaper hos arbetssituationen som påverkar arbetsmotivationen hos medarbetarna.

En systematisk övervägande av problemet med arbetsmotivation för anställda i en organisation kräver att man tar hänsyn till följande faktorer:

individuella egenskaper hos arbetare;

egenskaper hos det utförda arbetet;

specifikationer arbetssituation i vilken arbetsverksamhet äger rum;

identifiering av arbetstillfredsställelse.

För att identifiera arbetstillfredsställelsen hos personalen i organisationer är det nödvändigt att genomföra en studie. All forskning bör börja med att formulera mål. Ett vagt formulerat problem tillåter inte att korrekt definiera studiens mål.

Den enklaste och mest effektiva metoden är enkätundersökningen.

Oftast är anställda i organisationer missnöjda av följande skäl:

Lönebeloppet. I genomsnitt noterar 68 % av de tillfrågade att de är genomsnittliga nöjda med storleken på sin lön.

Utsikter för yrkes- och karriärtillväxt. Mätningar visar att mer än hälften av de anställda inte ser tillväxtutsikter i denna organisation.

Medvetenhet på företaget. 40 % av de anställda noterade brist på information om företagets mål och mål.

Arbetsvillkor.

Tillförlitlighet i arbetet, vilket ger förtroende för framtiden. Den låga nivån på denna indikator är mer sannolikt förknippad med instabiliteten på den ryska marknaden, snarare än specifikt med organisationer.

Arbete som ett sätt att nå framgång i livet. Mer än hälften av de tillfrågade noterade genomsnittlig tillfredsställelse med denna indikator. Detta beror inte bara på företaget, utan också på den låga levnadsstandarden i Ryssland.

Det finns flera sätt att förbättra effektiviteten i personalförvaltningen. Baserat på den utförda forskningen kan de särskiljas i fem relativt oberoende riktningar:

1. Materiella incitament. Lönerna är av största vikt för arbetarna. Givetvis spelar ersättningens motivationsmekanism en stor roll, men en konstant höjning av ersättningsnivån bidrar inte till att vare sig bibehålla arbetsaktiviteten på rätt nivå eller öka arbetsproduktiviteten. Tillämpning av denna metod kan vara användbar för att uppnå kortsiktiga ökningar av arbetsproduktiviteten. I slutändan finns det en viss överlappning eller beroende av denna typ av påverkan. Ensidig påverkan på arbetare endast genom monetära metoder kan inte leda till en långsiktig ökning av arbetsproduktiviteten.

2. Förbättra arbetsförhållandena. Dagens mest akuta problem. I övergångsskedet till marknaden ökar betydelsen av arbetsvillkor som ett av de viktigaste mänskliga behoven. Individens nya nivå av social mognad förnekar arbetsmiljöns ogynnsamma villkor. Arbetsförhållanden, som inte bara fungerar som ett behov, utan också som ett motiv som manar till att arbeta med en viss avkastning, kan vara både en faktor och en konsekvens av en viss arbetsproduktivitet, och följaktligen effektiviteten i dess förvaltning.

3. Förbättra organisationen av arbetet. Den innehåller: sätta upp mål, utöka arbetsfunktionerna, berika arbetskraften, produktionsrotation, tillämpa flexibla scheman, förbättra arbetsförhållandena, undersöka den tid som en anställd lägger ner på att slutföra arbetet, arbetstakten och öka feedbacken.

4. Involvering av personal i ledningsprocessen. Ett av alternativen för att tillämpa denna metod är västerländska företag som använder formen av det så kallade "partnerskap"-deltagandet. Alla som kommer till företaget vet att han har möjlighet att bli dess partner. Men denna möjlighet ges inte omedelbart till honom. Först måste han bevisa sig själv i affärer. Men praxis för karriärtillväxt i detta företag föreskriver att för att uppnå varje nästa steg av jobbutveckling måste en person arbeta på det föregående i minst 4-6 år. Partners är vanligtvis de som passerar 3-4 stadier i sin utveckling, det vill säga de växer till positionen som en ganska stor chef. När en person får ett erbjudande om att bli partner, har han redan en ganska hög chefsposition, vilket innebär att han förstår allvaret i företagets utvecklingsfrågor, har en god uppfattning om marknadens krav, konkurrensmiljön, överlevnadsförhållanden och liknande. Genom att bli ägare är han inte längre benägen till extremistiska krav på att maximera utdelningen, om inte annat för att han förväntar sig att utdelningen kommer att vara en betydande hjälp för honom även under den period då han går i pension. Och för detta är det nödvändigt att företaget lever och utvecklas stadigt inte bara idag utan även på lång sikt.

5. Icke-monetära incitament. Denna typ av incitament inkluderar:
- moralisk stimulans;
- stimulans genom fritid;
- Organisatoriska incitament.

När man bestämmer vad det ideala jobbet ska vara för underordnade, bör man inte sträva efter överdriven specificitet och originalitet. Ändå är det sällan möjligt att ta hänsyn till skillnaden i smak och personliga åsikter hos alla, så ledaren försöker som regel att öka den integrerade produktiviteten. Om chefen tar hänsyn till faktorerna nedan har han en chans att få bekräftelse på det maximala antalet underordnade.

Idealiskt arbete bör:

Ha ett mål, d.v.s. leda till ett visst resultat;

Uppskattad av kamrater som viktig och förtjänt av prestation;

För att göra det möjligt för arbetstagaren att fatta de beslut som är nödvändiga för att genomföra det, d.v.s. det måste finnas autonomi (inom de fastställda gränserna);

Ge feedback till den anställde, bedömd beroende på effektiviteten i hans arbete;

Ge en ersättning som är skälig ur den anställdes synvinkel.

Arbete utformat i enlighet med dessa principer ger inre tillfredsställelse. Detta är en mycket kraftfull motivationsfaktor som stimulerar högkvalitativ arbetsprestation, samt, enligt lagen om ökande behov, stimulerar att utföra mer komplext arbete.

Litteratur

1. Faktiska problem med personalledning och deras möjliga lösningar baserat på motivation. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Personaladministration. Hur ska man vara och vad ska man göra? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

En analys av den kvalitativa sammansättningen av personalen vid OJSC MZMK presenteras i tabell 11.

Tabell 11 - Strukturen för den kvalitativa sammansättningen av personalen vid OJSC MZMK

Utbildning har blivit en viktig aspekt av konkurrensen och behöver därför ges ökad uppmärksamhet. Bedömning av utbildningens täckning och kvalitet börjar bli en mycket viktig uppgift idag, nästan lika viktig som att bedöma ett företags solvens. Det handlar om att testa ett företags förmåga att tillhandahålla en överlevnadsmiljö samtidigt som personalens intellektuella och professionella kompetens bibehålls.

Med högre utbildning på OJSC MZMK - 185 personer

Med sekundär yrkesutbildning vid OJSC MZMK - 346 personer

Sjutton personer studerar för närvarande på jobbet i olika högre institutioner, några av dem får den andra högre utbildning.

Närvaron av en tillräcklig reserv av arbetare med sekundär specialiserad utbildning skapar en grogrund för deras ytterligare utveckling tillräckliga för de framväxande förhållandena.

Det finns flera typer av organiserade kurser. Typerna av kurser kan klassificeras: efter huvudobjekten, varning (säkerhetskurser), anpassning till arbetsplatsen, till arbetet, inlärning av ny kunskap (förbättring), kunskapsstöd etc. Analys av typen av kurser möjliggör allmän analys satsning på utbildning bland allt investeringsstöd och utbyggnad av utbildning.

Företaget ägnar stor uppmärksamhet åt kurserna "Industrisäkerhet och arbetarskydd". På order av generaldirektör OJSC MZMK, varje chef med en underställd personal är skyldig att gå tiodagarskurser. Varje år skickas studenter till institutet för avancerad utbildning av tjänstemän i avdelningarna: "ekonomi, priser, revision" "reparation och modernisering av utrustning." Kurser hålls varje månad för att förbättra arbetstagarnas kvalifikationer (utbildning och certifiering av svetsare, etc.).

Utbildningen av ledningspersonal på OJSC MZMK reduceras till utveckling av färdigheter och förmågor som krävs för att anställda ska kunna uppfylla sina arbetsuppgifter eller produktionsuppdrag. Att använda ett utbildningsprogram förbereder ledare för befordran. Ledningen fastställer vilka förmågor och färdigheter som krävs för att utföra uppgifter i alla linje- och personalbefattningar i kraftverket och bestämmer vilka av cheferna som har de lämpligaste kvalifikationerna för dessa eller de befattningarna, och vem som behöver utbildning och omskolning. Efter att ha löst alla dessa problem har vi ett schema för förberedelser av specifika individer som är planerade för en eventuell befordran eller överföring till andra positioner.

Figuren visar processen för personalutbildning och karriärledning vid OJSC MZMK

Figur Personal Karriär Management Process

Ledarskapsutbildningen syftar främst till att säkerställa att chefer skaffar sig de färdigheter och förmågor som krävs för att uppnå organisationens mål. En annan övervägande, oskiljaktig från den föregående, är behovet av att möta behoven på en högre nivå: professionell tillväxt, framgång, testa sin styrka.

Ledarutbildning genomförs genom anordnande av föreläsningar, diskussioner i sammansättningen av tre små grupper (en reserv av nominering för ledarpositioner), analys av specifika affärssituationer. Rotationsmetoden tillämpas inte. Det sker ingen tillfällig förflyttning av chefen på lägre nivå från avdelning till avdelning. Organisationen gör den nya ledaren bekant med många aspekter av verksamheten. Som ett resultat förstår den unga ledaren olika avdelningars olika problem, förstår behovet av samordning, informell organisation och förhållandet mellan olika avdelningars mål. Sådan kunskap är livsviktig för framgångsrikt arbete på högre positioner.

En annan viktig teknik är utbildning av ledningspersonal i processen för deras arbete. En nära relation har etablerats mellan kravnivån i processen att utbilda nya chefer och deras efterföljande befordran. De personer som ställdes inför svårare uppgifter redan från början utvecklade högre arbetsegenskaper i sig själva. Ett exempel skulle vara skapandet av ett team som leds av en senior arbetsledningsingenjör. Den tekniska återutrustningsgruppen var bemannad med specialister med lämpliga kvalifikationer och erfarenhet i verkstäder och avdelningar av OJSC MZMK. Efter två års arbete utsågs flera gruppledare från gruppen, en butikschef och Överingenjör OJSC MZMK. Med andra ord gjorde deltagandet i arbetsgruppen det möjligt att säkerställa snabba avancemang på karriärstegen (mindre än tre år) genom att kliva över ett antal tjänster. Samtidigt känner de anställda vid OJSC "MZMK" inte till sina framtidsutsikter i detta team, vilket indikerar en dålig organisation av arbetet med personal, bristen på planering och kontroll av en karriär på företaget.

Slutmål karriärplanering på företaget - förbättra personalens motivation, engagemang och prestation. Det är uppenbart att effektiv karriärledning i en organisation ger:

1. Goda möjligheter att attrahera högt kvalificerade specialister.

2. Minskad omsättning bland kärnpersonalen (nyckelanställda i företaget) på grund av deras tillfredsställelse med befordransmöjligheter.

3. En ökning av effektiviteten i organisationen som slutresultatet av samordnade åtgärder av personal och företaget

Som ett resultat av denna formalisering är det nödvändigt att genomföra en analys av karriärdynamiken, som föregår bildandet av en karriärledningspolicy.

Sådant arbete är nödvändigt för att:

Spåra sambandet mellan karriärdynamik och prestationsbedömning för efterföljande modellering, till exempel lönernas beroende av prestationsbedömning;

Ange den efterföljande karriärvägen och formen nödvändiga krav för att framgångsrikt slutföra den här vägen eller ändra riktningen för denna väg.

I slutändan ger hela denna process ömsesidig nytta för både organisationen och medarbetaren.

På så sätt bidrar karriärplanering till utvecklingen av själva organisationen. Den ökade uppmärksamheten på personlig karriärutveckling från OJSC MZMKs sida genererar lojalitet till det och minskar följaktligen personalomsättningen, vilket leder till en minskning av kostnaderna för personalpåfyllningsaktiviteter. Dessutom finns det stabila orienteringsförhållningssätt bland personalen för att uppnå positiva slutresultat för organisationen, vilket ger ömsesidig nytta för både organisationen och medarbetaren.

Dessutom ska den andra certifieringen av arbetsplatser genomföras vid OJSC MZMK 2007 (den första certifieringen av arbetsplatser genomfördes 1999). För ett framgångsrikt genomförande kommer, förutom de anställda på arbetarskydds- och pålitlighetstjänsten, representanter från butikerna att involveras, en från varje butik, som kommer att utföra certifiering av arbetsplatser, var och en i sin egen butik. För att göra detta utbildas alla som kommer att utföra certifiering av arbetsplatser vid OJSC "MZMK" antingen i Kemerovo på grundval av Kemerovo Regional Institute for Advanced Studies, eller i staden Ivanovo vid Research Institute of Labor i denna profil . Alla som genomgått utbildningen får ett intyg för rätt att bedriva certifiering.

Kostnaderna för arbetarskydd och anpassning av personal består av kostnaderna för att genomföra handlingsplanen för arbetarskydd och andra oplanerade åtgärder som syftar till att förbättra arbetsvillkoren för de anställda på företaget under perioden 2007-2008 visas i tabell 12.

Tabell 12 - Analys av arbetsskyddskostnader tkr Rub.

För perioden 2007 till 2008. vid OJSC "MZMK" minskade kostnaderna för arbetsskydd med 53,3 tusen rubel. genom att sänka kostnaderna för finansiering av åtgärder för att förebygga sjukdomar i arbetet och åtgärder för att förbättra de övergripande arbetsförhållandena och åtgärder för att förebygga olyckor. Denna minskning skulle kunna påverka det allmänna tillståndet för arbetarnas arbetsvillkor negativt.

Analys av genomförandet av handlingsplanen för arbetarskydd, anpassning och utbildning vid OJSC "MZMK" för perioden 2007-2008. anges i tabellen.

Faktum är att det var planerat att genomföra 47 åtgärder för ett belopp av 4915,4 tusen rubel.

56 evenemang genomfördes för ett belopp av 9219 tusen rubel.

Faktiska kostnader för genomförandet av planerade aktiviteter uppgick till 6437,1 tusen rubel.

En analys av certifieringen av arbetsplatser framgår av tabell 13.