Ledares ledningsstilar. Ledarskapsstilar i ledningen Ledarskapsstilar

"Varje kvast sveper på olika sätt" - detta populära ordspråk döljer idén om olika personlighetstyper av ledare och deras ledningsstilar. Genom att noggrant observera flera chefers arbete i ett team kan du se skillnaden i bildandet av arbetsrelationer. chefen påverkar direkt företagets resultat. Detta faktum kan förklara varför vissa företag är stängda, medan andra lever och frodas även i kristider.

En ledares personlighet, ledarstilar och företagsresultat är närbesläktade saker. Genom att kombinera flera metoder för ledarskap kan du komma närmare det ideala resultatet. När allt kommer omkring är ledarens stil och ledningens effektivitet oskiljaktiga saker. Om du är chef så är det viktigt för dig att förstå vilken typ av person du egentligen är. Detta kommer att hjälpa dig att förstå dina styrkor och svagheter, och du kommer att kunna uppnå bättre resultat.

En kort beskrivning av ledarskapsstilar

Ledarstil är ett komplex av relationer mellan ledning och underordnade och metoder för påverkan av dessa två grupper på varandra. Underordnades prestationer, atmosfären i laget och dess förmåga att uppnå de uppsatta målen och målen beror på kvaliteten på dessa relationer. Det finns fem typer av ledarskapsstilar inom teamledning.

Den berömda amerikansk-tyske psykologen och författaren på 30-talet av förra seklet publicerade och identifierade tre ledarskapsstilar som senare blev klassiker. Lite senare lades det inkonsekventa och situationsbetingade till dem. Efter att ha studerat tabellen med en kort beskrivning av chefen kan du hitta dig själv och gå direkt till att läsa det önskade avsnittet. Och det är bättre att läsa allt material - i livet måste du hantera olika människor, och det är bättre att vara förberedd. Vilka är ledarstilarna?

Auktoritär

(av lat. auctoritas - makt, inflytande) - dominerande, som inte gillar att diskutera, så att de motsätter sig honom, och än mer gör motstånd. Om chefen tillhör den här typen av människor, så är chefens ledarstil auktoritär. Denna typ tillhör en av de tre klassiska.

Chefsegenskap

Denna ledarstil av en ledare - auktoritär - är motiverad i stressiga situationer: krig, kriser, epidemier och så vidare, eftersom en sådan person agerar snabbt och tar ansvar. I samtal, tuff och oförsonlig. Auktoritära ledare klättrar till de högsta regeringsnivåerna och lyckas behålla sin position. Denna ledarskapsstil är mer utbredd i Ryssland än andra. Detta kan vara fullt motiverat i stora företag, fabriker, kreativa team och armén. Förhandlingar om köp eller godkännanden genomförs i en tuff regim, i en atmosfär som är upphettad till det yttersta.

Den auktoritära ledaren samlar all makt i sina händer och tillåter inte ens någon att inkräkta på sin sida. Underordnade är under strikt kontroll och genomgår ständigt olika kontroller. Men den auktoritära stilen är uppdelad i ytterligare två modeller: exploaterande och välvillig.

"Exploitanten" motiverar till fullo sitt namn, det är direkt "Pablo Escobar" i företaget. En sådan chef pressar alla juicer ur sina underordnade, tar inte hänsyn till människors intressen, någons åsikt intresserar honom inte alls. Kan stimulera arbetare med hot, utpressning, böter och andra trakasserier.

Tillåt aldrig ens det minsta oberoende när det gäller att fatta beslut eller utföra uppgifter. Allt ska göras precis som "exploatören" sa. Varje auktoritär ledare utfärdar ständigt order, dekret och andra förordningar. Allt är certifierat av sigill, målningar och datum. När det gäller att slutföra uppgifter är han extremt krävande och otålig, även om han kan göra eftergifter om han inte är under känslor. Om ledaren inte är i anden kan han säga och göra vad som helst, och då finns det ingen anledning att vänta på en ursäkt. Samtidigt bör detta beteende inte förväxlas med manipulativa tekniker, när alla känslor bara är "teater" - auktoritära ledare älskar att använda detta. Underställda fråntas möjligheten att ta initiativ.

En ledares ”stödjande” ledarstil skapar en mer välkomnande atmosfär, om man kan kalla det så. En sådan ledare är redan intresserad av åsikter från underordnade, men kan agera på sitt eget sätt, även om åsikten uttrycktes korrekt. I allmänhet kommunicerar en sådan chef med sina underordnade nedlåtande, "på ett faderligt sätt", han kan sympatisera, men torrt och bokstavligen för en sekund, och sedan kommer han omedelbart att påminna om att den underordnade nu är på jobbet, och ingen är intresserad i sina upplevelser. Tro inte att den andra modellen skiljer sig mycket från den första - trots all sin välvilja är detta fortfarande en auktoritär ledare: tuff, dominerande och krävande.

Alla dessa typer avgudar bokstäver, tecken, frimärken, målningar, förkortningar och förkortningar. Allt detta borde vara stort, svepande, imperialistiskt. Sådana ledare är människor med paranoida personlighetsmönster – makthungriga, misstroende och principlösa. Som regel arbetsnarkomaner som inte vet hur de ska vila, som älskar och kan påtvinga andra sin åsikt och vilja.

Relationer med underordnade

Om en "välvillig" ledare i relationer med underordnade bygger ett avstånd som inte kan korsas av någon, så blir detta avstånd intergalaktiskt för en "utnyttjare". Samtalet är byggt i en befallande, oförskämd form. Medarbetarna är deprimerade och berövas motivation, samtidigt som risken för konflikter i företaget är stor. Kritik, även konstruktiv kritik, saknas som begrepp.

Inte alla har modet att fråga en sådan chef om personliga angelägenheter, och detta är berättigat - "Pablo Escobar" vill inte veta något om sina underordnade, och ännu mer att tänka på sina anställdas svårigheter. Möjligheten att få något även för ett företag är nästan noll, om autokraten själv inte talade om det. Och om han sa tidigare, då kommer han själv att bestämma när, till vem och vad han ska ta emot. Det är meningslöst att argumentera med en sådan typ - han har utmärkt träning i tuffa förhandlingar, och hans underordnade kan inte prata med honom. Om den underordnade fortsätter att insistera får han snabbt böter eller tillrättavisning, och måste ändå följa instruktionerna. Det är värdelöst att visa känslor inför en sådan ledare - han kommer att se på en person som en matta. Empati är noll.

Den "välvilliga" typen kan lyssna på den underordnade, men han måste gå direkt till sakens kärna och inte dra gummi, annars är allt - "din tid är ute", och med din fråga kommer det att vara möjligt att komma till honom först i nästa liv. Det händer att ledaren till och med kan ge råd. En "välvillig" kan ge ledighet, lämna i brådskande ärenden eller få utöver det förfallna - men för detta måste du "skydda" din plan framför honom, hur man säljer honom idén om varför han ska göra det för dig. Men även om allt görs briljant är risken stor att chefen gör på sitt eget sätt och det är omöjligt att ta reda på skälen till beslutet.

Lösa problem

För "utnyttjaren" och de "välvilliga" är allt enkelt - alla måste arbeta utan vila eller avbrott och avsätta sina liv för företagets bästa. De som inte håller med om detta förklaras "fiender till folket" och måste lämna företaget.

Underordnade är skyldiga att verkställa dekreten utan frågor. Ju snabbare och bättre arbetsuppgifterna utförs, desto större framgång uppnår företaget. Och ju fler nya uppgifter kommer autokraten att lägga på sina underordnades axlar. När de löser problem har auktoritära ledare inga principer - målet rättfärdigar medlen. Detta bör komma ihåg, för ju högre nivå av inflytande autokraten har, desto hårdare kommer han att agera.

Sätt att kommunicera

Det är inte värt att leka och visa dubbelhet med sådana chefer - han kommer att reda ut det på nolltid. Låt inte idag, utan imorgon, och då blir det inte bra. En autokrat vet hur man väver intriger bättre än någon annan, så det är inte värt att tävla i den här riktningen heller. Förresten, om konkurrens - det här är den starka sidan av en auktoritär (och paranoid också) person, det är bättre att inte komma i vägen för honom. Varför? För det finns inga principer, och autokraten motiverar alla medel för att uppnå målet. Försök till förslag kommer att misslyckas - autokrater har noll förslag. Det bästa sättet är samarbete. Det blir lättare på det här sättet och karriärmöjligheter kommer att dyka upp vid horisonten. Exempel på ledare: Donald Trump, Joseph Stalin, Adolf Hitler.

Demokratisk

Arbetet och ledarstilen hos en demokratisk ledare speglas från en auktoritär. Denna arbetsstil innebär en jämn fördelning av arbetsuppgifter och ansvar mellan de anställda på företaget. En demokratledare samlar ett team av underordnade runt sig som han kan lita på. Ett team som löser problem och startar även komplexa projekt, och för detta behöver du inte tvinga eller skrämma anställda. Samtidigt kommer det fortfarande att finnas ansvar, eftersom en demokrat inte är en liberal-konsulterande person, utan en ledare som syftar till ett specifikt resultat.

Demokratiska chefer når också stora höjder inom näringslivet och politiken, såväl som auktoritära. Bara de skapar en mer välkomnande atmosfär än autokrater.

Chefsegenskap

Människor med uttalat men samtidigt inte sitt Ego i första hand dras mot den demokratiska stilen. En demokratisk ledare är en fredlig krigare: han startar inte kriget först, men om de attackerade, då måste de svara för lagens fulla omfattning. Ledarens ledarstil skapar en vänlig atmosfär i teamet och hjälper till att sysselsätta personalen med att lösa problem med en viss kreativitet. En sådan chef kan utan några speciella anspråk överväga att ta ledigt, hjälpa till eller köpa ny utrustning till företaget. Om du förser dina idéer eller önskemål med en evidensbas, kan ledaren övertalas att fatta ett positivt beslut i din fråga.

Relationer med underordnade

Kamratskap, affärsrelationer bildas, som kan flyta in i vänskap, även om detta är en sällsynthet. Oavsett chefens ledarstil, kom ihåg att detta är chefen och att du inte behöver gå över gränsen. En demokratisk ledare använder ett humant förhållningssätt till underordnade, går in i deras position upp till en viss gräns, arrangerar lätt motiverande tävlingar eller gåvor för att överuppfylla planer.

Personer med den här ledarstilen trivs bäst på mellannivåbefattningar, till exempel som chef för en avdelning eller chef för en stadsdel. Även i företag med auktoritär ledarstil, på avdelningar med en demokratisk ledare, utvecklas ”den egna atmosfären” – samtidigt som avdelningschefens auktoritet är högre än organisationschefens.

Av nackdelarna kan följande noteras: en demokrat kan spela in som en "vän", och då uppstår allt oftare tvister och konfliktsituationer, istället för arbete. En förskjutning i fokus från att nå mål till att fokusera på medarbetarna för inte teamet närmare att nå målen. I det här fallet förlorar en demokratledare sin auktoritet och inflytande på laget, men han kommer fortfarande att ha en bonus i form av böter eller en order i rockärmen, även om sådana chefer sällan använder det.

Lösa problem

Att lösa problem beror på att man till en början tar fram en gemensam handlingsplan. Därefter väljs artister ut med hänsyn till färdigheter och förmågor. Utan något motstånd bjuder en sådan ledare in en extern expert till laget och lyssnar på hans åsikt. Förresten, ingen av de underordnade är förbjudna att uttrycka sin åsikt, eftersom chefen är mån om att uppnå resultatet och inser att han riskerar att missa något viktigt.

När man planerar tidsfristerna lägger den in en tidsmarginal i planen, eftersom den tar hänsyn till sannolikheten för fel från personalen, och det tar fortfarande tid att åtgärda dem. Om det under arbetets gång uppstår svårigheter eller det blir möjligt att göra allt annorlunda, så bygger chefen ganska lätt om efter situationen, även om han inte riktigt välkomnar det.

Sätt att kommunicera

En demokratledare väljer en allmänt accepterad kommunikationsstil. Du kan gå till hans kontor och "stjäla" lite tid. Han lyssnar på personalens åsikter, särskilt om orden stöds av fakta och siffror - detta är värt att använda. Du bör inte sätta press på en sådan ledare - även om han är mjuk, böjer han sig som bambu, och om du trycker hårt kommer han att svara på allvar. Oavsett ledare kommer han att ha en mängd olika stilar och ledningsmetoder. Det bästa sättet att kommunicera är genom samarbete. Du behöver agera inom ramen för uppdraget, utan att störa deadlines. Om du kan förbättra eller göra om arbetet måste du omedelbart kontakta din chef, hålla honom informerad. Exempel på personligheter: Vladimir Putin, Evgeny Chichvarkin, Lavrenty Beria.

Liberal-anarkist

Denna ledarstil liknar den demokratiska, men det finns skillnader. Det är karakteristiskt att ledaren, efter att ha ställt in uppgiften tydligt och exakt, ställt in tidsramen och hastigheten för genomförandet, bleknar i bakgrunden. Således låter han underordnade agera självständigt, samtidigt som de nästan utan att begränsa medlen och metoderna för att utföra uppgifter.

Den liberala stilen är lämplig för ledning Det är inte nödvändigt att det kommer att vara ett sång- och dansteam, tidningens redaktion och designbyrån och andra liknande grupper kommer att göra.

Chefsegenskap

Den liberala stilen kan delas in i två områden: anarkist och expert. I det första fallet är ledaren en person med svag karaktär, icke-konflikt, konformist. Han skjuter upp lösningen av viktiga frågor till sista stund eller försöker helt befria sig själv från ansvaret och flytta det över på axlarna av suppleanter eller underordnade. En sådan ledare kan sitta på sitt kontor i dagar och inte gå ut till arbetarna – låta dem arbeta för sig själva.

Den andra typen är mer lämplig för rollen som en expert eller en inbjuden chef för tillfälliga uppgifter - han ger instruktioner om hur och vad man ska göra, hur och inom vilken tidsram. För resten klättrar han inte in i arbetet, drar inte underordnade, bara om situationen är utom kontroll. Myndigheten hålls på nivå med hans expertis, kunskaper och färdigheter i det aktuella arbetet.

Relationer med underordnade

Den liberala experten utvecklar en vänskaplig, informell och varaktig relation. I sådana kollektiv växer ledare upp, som sedan antingen tar makten från de liberala eller lämnar för nya kollektiv – som praxis visar är dessa auktoritära ledare.

Den liberala ledaren blandar sig knappast i sina underordnades arbete och ger maximal handlingsfrihet. Förser underordnade med information, verktyg, utbildar och instruerar, förbehåller sig rätten till det slutliga beslutet.

Lösa problem

Tro inte att en liberal ledare kommer att sitta i sitt "skal" och inte visa näsan. Detta händer, men detta kännetecknar inte alla liberala ledare. Tvärtom, i den nuvarande situationen växer populariteten för denna metod för att leda människor. Detta märks särskilt i vetenskapliga, kreativa eller andra team där kunskapsnivån, kompetensen och erfarenheten är hög - en högklassig specialist tolererar inte en slavattityd mot sig själv, såväl som överdriven förmynderskap.

I en ledare-organisation relation är liberalens ledarstilar välkända. Mjuk ledning, förtroende, samarbete och samarbete är grunden för en liberal stil av företagsledning. Det finns inget dåligt sätt att hantera människor, det finns bara fel användning av verktyg i dina händer. Du bör börja definiera chefens ledarstil så tidigt som möjligt – det gör det lättare att anpassa sig till situationen eller snabbt hitta en ny arbetsplats.

Sätt att kommunicera

Den liberala ledaren lägger inte stor vikt vid den valda kommunikationsmetoden, eftersom påverkan av detta på resultatet av arbetet är minimal. Det är värt att kommunicera med ledaren själv, utifrån målen för kommunikationen och vilken typ av personlighet ledaren har. I det här fallet kan ledarstilar vara olika - antingen en anarkist eller en expert. Oroa dig inte för mycket om du plötsligt kallade din chef till "dig" - han kommer att rätta dig, men kommer inte att straffa dig med böter, som en auktoritär sådan. Exempel: Roman Abramovich, Robert Kiyosaki.

Inkonsekvent

Namnet talar för sig självt - det finns ingen konsekvens och logik i handlingar. En sådan chef flyttar från en ledarstil till en annan, men gör det av oerfarenhet, och detta är skillnaden från situationsstilen.

Chefsegenskap

Idag är en sådan chef en auktoritär ledare, och i morgon är han en anarkist med en utvecklad samarbetsnatur. Resultaten av arbetet i ett sådant team är extremt låga, och det finns alla möjligheter att förstöra företagets arbete eller till och med förstöra det. Om chefen har erfarenhet av en sådan position, men han håller sig till en inkonsekvent arbetsstil, kan han kallas en suggestibel, viljesvag chef som inte kan uppnå mål.

Relationer med underordnade

Teamet för en inkonsekvent ledare är missnöjd med sin chef, vet inte vad de kan förvänta sig av chefen, dessutom har alla liten aning om det slutliga målet och deras möjligheter till tillväxt. Relationer utvecklas mycket spänt, allt detta orsakar tillväxten av en negativ atmosfär i laget. Det finns en stor sannolikhet för utelämnanden, intriger och skandaler.

Lösa problem

Det är omöjligt att uppnå mål med en sådan ledare, eftersom han har en vag uppfattning om hur laget ska fungera. Lösningen av uppgifter flyttas över till suppleanter och underordnade, och åtar sig sedan. Sedan avbryts vissa uppgifter, ersätts med nya osv. Ledarens ledarstil ger upphov till förvirring och anarki.

Sätt att kommunicera

Detsamma är tvetydigt och beror på tillståndet i företaget och humöret hos chefen själv. I dag kan han berätta historier om hur han tillbringade helgen, och imorgon kan han spela rollen som den auktoritære "Pablo Escobar". En underordnad med utvecklat ledarskap och manipulativ förmåga kan oroa en sådan ledare under lång tid. Och så från min egen stol. Exempel: sådana människor uppnår sällan allvarliga höjder, men det finns fortfarande ett levande exempel - Mikhail Gorbatjov.

Situationen

Ledarstilen där relationspolitiken anpassar sig till det nuvarande tillståndet kallas situationell. Detta är det bästa sättet att hantera människor och företag - i kristider hjälper det att komma samman, och under en marknadsuppgång att stärka konkurrensfördelar.

Blanda inte ihop ett situationsanpassat förhållningssätt och en ledares dubbelhet. I det första fallet väljer chefen en kommunikationsstil baserad på beteendet hos en specifik person eller grupp av personer, för att starta arbetet så effektivt som möjligt. I det andra fallet tar chefen olika positioner baserat på sin egen fördel.

Chefsegenskap

De är erfarna chefer med mångårig erfarenhet som har arbetat inom olika områden inom flera områden. Hos vissa människor är ledningsförmåga inneboende i naturen - dessa är de så kallade cheferna från Gud. Men talang ersätts av flit och ständigt lärande. Att veta hur man påverkar en person kommer nu med erfarenhet. Detta är ett av de mest acceptabla sätten att leda ett team. Vid olämpliga försök att kopiera stilen finns det en risk att ledaren förvandlas till en opportunist som säger vad som är lönsamt för tillfället.

Relationer med underordnade

De utvecklas konfidentiellt, öppet och enkelt - teamet känner hela tiden att deras arbete bokstavligen brinner i deras händer, och ledaren vet alltid vad de ska göra, hur de ska straffa och muntra upp laget. På grund av sin stora praktiska erfarenhet tycks sådana ledare verkligen se igenom sina underordnade och ha framsynthetens gåva. Sådana chefer åtnjuter auktoritet i laget.

En situationsanpassad ledare vet hur man bäst kommunicerar med en given grupp av underordnade eller en enskild anställd. I så fall är det möjligt att tiga eller till och med på något sätt tolerera, men det verkar bara för ett oerfaret öga som om ledaren har gett upp slappheten.

Lösa problem

Tvister, problem och uppgifter löses snabbt och professionellt. En erfaren chef kan snabbt felsöka de flesta av arbetsprocesserna, och om force majeure inträffar får människor i uppdrag att korrigera situationen, baserat på de anställdas förmågor och erfarenhet, och inte personliga preferenser.

I allmänhet är chefen själv mer som en skugga - han döljer sitt personliga och fungerar bara. Han har inga favoriter, och gör han det, då kan man länge gissa vem som tilldelats en sådan roll. Han visar ingen uppenbar negativitet, tvärtom, en sådan chef försöker hitta ett gemensamt språk med varje problemarbetare. Tack vare erfarenheten lyckas detta ofta. Det verkar som att en sådan person inte tänker på sig själv alls: var är alla "önskelistan" och andra komplex? Situationschefen kommer bara att le och rycka på axlarna vid denna fråga.

Sällan är en sådan chef inte en arbetsnarkoman.

Sätt att kommunicera

Liksom den liberala experten väljer situationschefen en enkel kommunikationsstil. Trots sin höga rang är sådana människor enkla och öppna, och ofta optimistiska och utrustade med ett sinne för humor. De är ofta i en anställds position och kan hjälpa till utanför arbetsrelationen. Med åldern blir chefer för snälla och lättsamma, ibland kan de tappa greppet, vilket används av principlösa arbetare. Men laget ställer vanligtvis upp för ledaren, och om de ser elakhet i förhållande till sin beskyddare, agerar de omedelbart.

Exempel: de flesta militärer, direktörer och chefer för fabriker och fabriker under kriget och efterkrigstiden, som Konstantin Rokossovsky, Ivan Romazan, Avraamy Zavenyagin och andra.

Vilken stilledare är du?

Oavsett hur chefen beter sig är det värt att komma ihåg att chefens individuella ledningsstil består av särdragen i uppfostran och en persons karaktär, så du bör inte hänga etiketter.

Ledarskap som implementering av en individuell ledarstil är en komplex och mångfacetterad process, åtföljd av en hög nivå av stress, psykisk och fysisk stress. Att bli ledare är tidskrävande, tidskrävande och energikrävande och medför en hög risk. Därför behövs stöd från chefer på högre nivå och fortlöpande utbildning.

Vad händer om du befinner dig på den här listan? Ta dina styrkor och fokusera på att stärka och utveckla dem. Svagheter bör uppmärksammas mycket - problem är tillväxtpunkter. Ju snabbare du omprövar din inställning till dina negativa egenskaper, desto snabbare och bättre blir du som ledare.

Vad händer om du hittar din chef på listan? Nu vet du hur du bättre bygger en relation med honom och vilka ögonblick som bör undvikas.

Alla ledare kännetecknas av sin individuella ledarstil. Ledarskapsstilar bestäms beroende på detta. Metoderna kan vara olika och kanske inte tillhöra samma riktning. I modern verksamhet är en mängd olika former välkomna. Fokus ligger på resultatet.

Ledande företag optimerar den interna kommunikationen, skapar sina egna system för självutbildning och personalreserv, bildar unika mekanismer för sin motivation. Meningen med detta är att kombinera företagets mål och den anställdes önskemål. Organisationschefens uppgift är att uppnå ett positivt ekonomiskt resultat med hjälp av moderna personalledningsverktyg.

Chefens ansvar

Chefen har många funktionella ansvarsområden. De viktigaste är budgetering, genomförande av beslut från moderbolaget, övervakning, kommunikation med kunder, massmedia, kontroll av efterlevnad av lagstiftning, säkerhetsåtgärder. Det är klart att en person inte ska göra allt.

För detta finns olika avdelningar och tjänster. Direktören för företaget löser alla problem med hjälp av kvalificerade chefer. Var och en av dem har sin egen grad av ansvar för teamledarskap.

Att utnyttja organisationens potential är ett effektivt verktyg.

Det finns tre nivåer av ledning:

1. Teknisk. Direkt interaktion mellan chefer och linjespecialister. De löser specifika smala frågor om att hantera en grupp, avdelning, team, skift.
2. Ledarskap. Direktören reglerar strukturenhetens verksamhet (filial, avdelning, representationskontor). Organisationsformen för sådana divisioner har flera strukturer som kontrolleras av produktionscheferna, avdelningarna, projekten.
3. Institutionell (högst).

Företagets myndigheter har det största ansvaret för den strategiska ledningen. Deras verksamhet är att kontrollera, analysera och leda hela företaget. Huvudinriktningarna är ekonomi, resurshantering, utvecklingsstrategi, val av försäljningsmarknader.

På vilken nivå som helst tilldelas specifika uppgifter till chefen. Deras utförande är obligatoriskt. De mest framgångsrika klättrar snabbt på karriärstegen, går till en annan maktnivå. Principen för den högsta ledningens arbete översätts till verksamheten i alla divisioner i organisationen. Varje chefs individuella bidrag är viktigt. Endast hans personliga egenskaper och kompetenta personalledning kan leda företaget till framgång.

K. Levins system

Ordningen för interaktion mellan anställda bestäms beroende på företagets ledningssystem. Principen om teamledarskap innebär ett system för inflytande från ledaren på underordnade.

Teamledningsstilar enligt K. Levin är:

1. Auktoritär. Denna form tillhandahåller stelhet, oacceptabelt för alla initiativ från underordnade, ett förbud mot deras diskussion om beslut från sina överordnade. Skillnaden är kravet på underordnade, maktens övervägande, strikt disciplin, kontroll, ett tydligt fokus på resultatet, likgiltighet för sociala eller psykologiska faktorer.
2. Demokratisk. Det innebär kollegialitet, gemensam diskussion om frågor, beslutsfattande, kreativitet i arbetet, uppmuntran av underordnade initiativ. Baserat på deras självdisciplin och samvetsgrannhet. Tillåter publicitet, aktiv diskussion av frågor med personalen, fokus på processen, inte resultatet.
3. Liberal. Denna form är i själva verket en vägran att kontrollera. Karakteriserar aktiviteten av frånvaron av noggrannhet, elementär disciplin, maktens passivitet, oförmågan att kontrollera. Detta tillstånd kallas för samvaro.

K. Levins iakttagelser uppmärksammade problemet med kvalitet i förvaltningen. Man började leta efter metoder som skulle bidra till att å ena sidan öka arbetsresultaten och å andra sidan lösa behoven hos organisationens anställda. På 2000-talet måste en chef inte bara vara en arrangör, utan också en ledare. Dessa två egenskaper är relaterade. Vilken som är viktigast är svårt att avgöra. Men bristen på en kan leda till ineffektiva resultat av arbete med personal. Varje chef eller myndighetstjänsteman väljer sin egen stil. Men det mest effektiva sättet är att göra ett val beroende på situationen.

R. Likert system

I mitten av 1900-talet föreslog R. Likert ett nytt bedömningssystem. Enligt henne finns det 4 alternativ. En av dem kännetecknar prioriteringen av att fokusera på arbetet, och den andra - på personen. Allt annat varierar mellan de två.

Klassificering enligt Likert teori:

1. Exploaterande auktoritär. Karakteriserar chefen som en självförsörjande person som inte litar på sina anställda, sällan låter honom delta i diskussionen och lösningen av frågor. Han sätter alltid uppgifterna själv. De främsta incitamenten är hot om straff, rädsla för uppsägning. Det finns inga belöningar. Det råder ömsesidig misstro i organisationen. Detta är anledningen till tillståndet av konfrontation mellan myndigheterna och kollektivet.
2. Paternalistisk-auktoritär. Detta formulär ger möjlighet till regelbundet deltagande av arbetstagare i visst beslutsfattande. De är motiverade av verkliga belöningar, potentiella straff. Ibland står den informella delen av organisationen emot myndigheterna.
3. Rådgivande. Direktören fattar stora strategiska beslut självständigt. För deras genomförande, lockar, visar förtroende, underordnade. Detta är en belöning för resultatet av arbetet. Eftersom deltagande i att fatta viktiga beslut i företaget ökar de anställdas självkänsla och motiverar dem. Oenigheten mellan företrädare för myndigheter och kollektiv är minimal.
4. Demokratisk. Denna arbetsform kännetecknas mest av förtroende, det aktiva engagemanget från organisationens specialister i diskussionen. Grundläggande beslut kan naturligtvis fattas på vilken nivå som helst, med hänsyn till den anställdes kompetens. Kommunikationen är välbyggd inte bara mellan specialister på samma nivå, utan även med företrädare för myndigheterna. Chefer och underordnade interagerar på ett samarbetande och konstruktivt sätt.

Vilken ledarstil som är mest effektiv är svårt att avgöra. För det finns många faktorer som påverkar detta.

Psykotyper

Varje chef väljer själv ett lämpligt arbetssätt. Det finns många skäl till hans val. Till exempel antalet anställda, deras ålder eller utbildning, regionala särdrag, dokumentflöde, logistik m.m. Formatet på relationen mellan myndigheter och personal påverkas av den psykologiska typen av chefens personlighet.

Alla ledarstilar och typer av ledare varierar beroende på personlighet. Vilka typer av ledare som är mest framgångsrika kan förstås genom att titta på hur de hanterar människor och vilka effektiva metoder de använder.

1. Karismatisk ledare. En sådan ledares aktivitetsform är mest inriktad på att uppnå höga resultat. En viljestark, självsäker person lider inte nederlag eller misslyckande. Dess mål är att ta företaget till en ny nivå genom att introducera modern teknologi. Han kommer att lyssna på den anställdes åsikt, men håller inte nödvändigtvis med honom.
2. Diplomat. Den här chefen är en modell för kompetens, välvilja och balans. I relationerna till personalen är han alltid lugn. Han anser att kollektiva arbetsformer är ett effektivt ledarskap.

Verksamhetsformen i en sådan organisation präglas vanligtvis av en laganda.

• Humanist. Kännetecknande för en sådan chef är att skapa vänskap. Han uppfattar de anställda som en familj och försöker upprätthålla varma relationer med personalen. Företagsfester och helgdagar hålls ofta. Han använder sig inte av tight kontroll eller ett system av straff, utan hittar på något annat sätt att påverka.
• Demokrat. För en sådan chef är huvuduppgiften att skapa förtroendefulla relationer med teamet. I en sådan organisation är ansvarsformen jämnt fördelad mellan anställda och deras överordnade. Med vilken noggrannhet specialisten kommer att utföra ordern, detta kommer också att vara formen av uppmuntran.
• Byråkrat. En sådan chefs verksamhetsform är beordrad, vilket inte tål eftertanke och diskussion. Regler, referenser, rapporter är en viktig del av arbetet. Han ser helst att alla instruktioner och direktiv följs av personalen.

Ett sådant koncept som ledarskapsstilar i ledning var fram till nyligen en separat kategori. En kombination av demokratiska och företagsalternativ är aktuella nu.

Vilket är förvaltningsformatet, för chefen att bestämma beroende på vilket mål som satts upp för verksamheten.

"Endimensionella" ledarskapsstilar

Med hjälp av olika källor för analys kan olika klassificeringar av ledarskapsstilar definieras. Det finns två sätt att lära stilar: traditionella och moderna. Det traditionella tillvägagångssättet inkluderar "endimensionella" ledarstilar. "Endimensionella" stilar, som kännetecknas av en faktor, de inkluderar: auktoritära, demokratiska och liberala

För att börja vår diskussion om ledarskapsstilar, överväg Douglas McGregor-systemet. Hans skrifter om Praktisk ledning innehåller uttalanden om att underordnade beter sig på ett sätt som tvingas dem att bete sig av sina överordnade. En underordnad av vilken rang som helst kan försöka uppfylla kraven för sitt ledarskap och utföra de uppgifter som tilldelats honom. McGregors forskning visar att den primära drivkraften för ett uppsatt mål är, först och främst, ledarens önskemål. Om en chef tror att hans anställda kommer att klara av uppgiften, hanterar han dem undermedvetet på ett sådant sätt att deras prestationer förbättras. Men om ledningens agerande är anmärkningsvärda för sin osäkerhet leder detta till återförsäkring och hämmar följaktligen utvecklingen.

McGregors arbete hjälper chefer att undvika otrygghet och sträva efter maximal framgång. Han beskriver ledningssystemet från två motsatta positioner, som var och en kan intas av en ledare i förhållande till sina underordnade. En av extrempositionerna kallas teori X, och den andra teorin kallas W.

Teorin om H.

Teori X beskriver en typ av ledare som tar positionen som styrande, auktoritära ledningsmetoder, eftersom han är misstroende mot sina underordnade. Oftast uttrycker de sin inställning enligt följande.

Varje person har naturligtvis en ovilja att arbeta, så han försöker undvika arbetskostnader där det är möjligt.

Människor försöker undvika direkt ansvar, föredrar att bli ledda. Varje person strävar efter att garantera sig själv fullständig säkerhet.

För att tvinga var och en av teammedlemmarna att arbeta mot ett gemensamt mål är det nödvändigt att tillämpa olika metoder för tvång, samt att påminna om möjligheten till straff.

Chefer som håller sig till en sådan position i förhållande till sina underordnade begränsar som regel graden av deras frihet, autonomi i organisationen, försöker hindra anställda från att delta i ledningen av företaget. De strävar efter att förenkla mål, bryta ner dem i mindre, sätta en separat uppgift för varje underordnad, vilket gör det enkelt att kontrollera dess genomförande. Hierarkin i sådana organisationer är som regel mycket strikt, kanalerna för att samla in information fungerar tydligt och effektivt. Denna typ av ledare tillfredsställer de grundläggande behoven hos sina underordnade och använder en autokratisk ledarstil.

Teorin om W.

Hon beskriver en ideal situation där relationer i ett team utvecklas, eftersom partnerskap och bildandet av ett team sker i en idealisk miljö. Denna teori representerar en optimistisk syn på en organisations prestanda och inkluderar följande bestämmelser.

Arbete är inget speciellt för någon av oss. En person vägrar inte utföra vissa uppgifter, utan försöker ta ett visst ansvar. Arbete är lika naturligt för en person som att leka.

Om medlemmarna i organisationen strävar efter att uppnå de uppsatta stilarna, utvecklar de självförvaltning, självkontroll, gör allt för att uppnå målen.

Belöningen för arbetet kommer strikt överensstämma med hur de uppgifter som teamet står inför slutförs.

Påhittighet och kreativitet förblir gömda hos underordnade på grund av den höga teknikutvecklingen.

Betydande framgång i arbetet uppnås av chefer som ansluter sig till både teori X och teori Y. Men varje chef måste först bedöma om det är möjligt, under de förutsättningar som organisationen befinner sig i, att tillämpa teori Y, och även vilka konsekvenser tillämpningen av teori X kan orsaka.

Det finns förhållanden under vilka utvecklingen av organisationen genomförs enligt principerna för teorin om W. Ledare i detta fall, under villkor för jämlikhet, har fullt stöd från underordnade och mellanchefer. I det här fallet är ledaren för den underordnade en mentor. De kan ha olika ståndpunkter i andra frågor, men de måste respektera varandras åsikter. En chef som håller sig till Y-teorin låter den underordnade sätta deadlines för uppgifter om han vill kombinera olika aktiviteter.

Begrepp som motsvarar teorin om Y är mest effektiva i en situation där alla teammedlemmar är anpassade till en liknande ledarstil. Yrken som forskare, lärare och läkare är bäst lämpade för att vägleda teorin om W.

Lågkvalificerade arbetare som kräver konstant övervakning och kontroll tenderar att anpassa sig bättre till ledningen enligt teorin om H.

Den utbredda tillämpningen av teorin om Y i ledningsarbete gör att du kan uppnå en hög produktivitetsnivå, utveckla de anställdas kreativa potential, skapa flexibla jobb, uppmuntra lagarbete och även uppnå en hög nivå av personalkvalifikationer.

Inom ramen för "endimensionella" ledarstilar kan två modeller övervägas. Den klassiska modellen för klassificering av ledarskapsstilar som föreslagits av K. Levin och den alternativa modellen för klassificering av Likert-stilar. Överväg och analysera dessa modeller. K. Levins modell bygger på det faktum att huvudrollen i klassificeringen av ledarstilar gavs till ledarens personlighetsdrag och karaktärsdrag. I Likert-modellen baseras denna grund på ledarens referenspunkt antingen till arbetet eller till en person. Båda modellerna som diskuteras relaterar till det beteendemässiga tillvägagångssätt som låg till grund för klassificeringen av ledarskapsstilar. Ledarskapets effektivitet enligt detta synsätt bestäms av hur chefen behandlar sina underordnade.

Modell K. Levin

Forskningen utförd av K. Levin och hans kollegor utfördes tidigare än M. Gregor delade upp ledarnas handlingar och beteende i två teorier. Låt oss överväga de viktigaste ledarstilarna som K. Levin identifierade i sina studier: auktoritär, demokratisk, liberal.

Kontinuum för autokratisk-liberala ledarskapsstilar

Auktoritärt ledarskap kännetecknas av överdriven centralisering av ledarens makt, autokratisk lösning av alla frågor relaterade till organisationens aktiviteter, begränsning av kontakter med underordnade. Denna stil är karakteristisk för beslutsamma, dominerande, viljestarka människor, tuffa i förhållande till andra. Autokraten "vet allt själv" och tolererar inte invändningar. Litar inte på någon, informerar inte om sina avsikter; ger affärer, korta beställningar; förbud åtföljs ofta av hot. Att berömma och skylla på anställda är högst subjektivt. Känslorna hos underordnade och kollegor tas inte med i beräkningen. Ärenden i teamet planeras i förväg i all sin omfattning, endast de omedelbara målen för varje anställd bestäms. Ledarens röst är avgörande och hans position är utanför gruppen.

Den "exploitativa" auktoritära stilen handlar om att ledaren, som inte litar på sina underordnade och inte ber om deras åsikter och råd, avgör alla frågor på egen hand och tar ansvar för allt, och ger exekutörerna endast instruktioner om vad, hur och när man ska göra det, eftersom den främsta formen av incitament är att använda bestraffning.

Anställda behandlar huvudets order likgiltigt eller negativt, gläds åt något av hans misstag, finner i det en bekräftelse på deras oskuld. I allmänhet, som ett resultat av detta, bildas ett ogynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat i organisationen eller enheten, och en atmosfär skapas för utveckling av industriella konflikter.

Med en mjukare "välvillig" variation av auktoritär stil, behandlar ledaren sina underordnade nedlåtande, är intresserad av deras åsikter när han fattar beslut, men trots dess giltighet kan han agera på sitt eget sätt. Om detta görs demonstrativt förvärras det psykologiska klimatet. Denna ledarstil ger underordnade en viss grad av självständighet, om än i begränsad utsträckning. Rädsla motivation finns här, men den är minimal.

Framväxten av en autokratledare är förknippad med hans karaktärs egenheter. I de flesta fall handlar det om dominerande, ihärdiga och envisa människor, med överdrivna idéer om sina egna förmågor, med stor lust efter prestige och makt. Genom temperament är de koleriska.

Demokratisk ledarstil (kollegialt)

Den demokratiska stilen formas bland människor som inte gillar att ta ansvar på sig, ansvaret koncentreras inte, utan fördelas i enlighet med de delegerade befogenheterna. Ledningen kännetecknas av en hög grad av decentralisering av befogenheter, aktivt deltagande av medarbetarna i beslutsfattandet. En atmosfär skapas där utförandet av jobbet blir attraktivt och att uppnå framgång är givande. Denna stil ger instruktioner i form av meningar, inte torrt tal, men en vänlig ton, beröm och kritik - med hänsyn till kollektivets åsikt. Lagevenemang planeras. Påbud och förbud bygger på diskussioner. Ledarens position är inom gruppen, d.v.s. ledare, beter sig som en av gruppmedlemmarna; varje anställd kan fritt uttrycka sig i olika frågor med honom. Av sin natur är en sådan ledare frånvarande, slarvig, kan inte riktigt sätta upp mål, för mjuk till karaktären, kommunikativ, men en svag arrangör. När en demokrat utövar kontroll, uppmärksammar slutresultatet. En sådan miljö skapar förutsättningar för självuttryck av underordnade, de utvecklar självständighet, vilket bidrar till uppfattningen att uppnå organisationens mål som sina egna. Sådan interaktion mellan chef och underordnade kan definieras som samarbete.

I praktiken finns det två typer av demokratisk stil "konsultativ" och "deltagande".

I en "konsultativ" miljö litar chefen på sina underordnade, rådgör med dem och strävar efter att använda alla de bästa råden som de underordnade ger. Bland stimulansåtgärderna råder uppmuntran och bestraffning används i undantagsfall. Medarbetarna är nöjda med detta ledningssystem, trots att de flesta beslut fattas av dem från ovan. Underordnade försöker ge sin chef hjälp och stöd moraliskt när det behövs.

Den "deltagande" versionen av den demokratiska ledarstilen bygger på det faktum att chefer fullt ut litar på sina underordnade i alla frågor, alltid lyssnar på dem och använder alla deras förslag, organiserar utbytet av omfattande information, involverar underordnade i att sätta upp mål och övervaka deras genomförande.

Vanligtvis används en demokratisk ledarstil när artisterna är väl insatta i det arbete som utförs och kan tillföra nyhet och kreativitet till det.

Liberal ledarskapsstil (neutral, konfirmerande)

Det bildas hos människor som inte gillar att ta ansvar för sig själva. Chefen ställer till ett problem för utövarna, skapar de nödvändiga organisatoriska förutsättningarna för deras arbete, sätter gränserna för lösningen och han försvinner själv i bakgrunden. Han behåller funktionerna som en konsult, en skiljedomare, en expert som utvärderar de erhållna resultaten.

Samtidigt hamnar uppmuntran och bestraffning i bakgrunden i jämförelse med den interna tillfredsställelse som underordnade får av förverkligandet av deras potential och kreativa möjligheter. Underordnade befrias från ständig kontroll och fattar "självständigt" beslut och försöker hitta ett sätt att genomföra dem inom ramen för sina befogenheter. De inser inte att chefen redan har tänkt på allt i förväg och skapat de nödvändiga förutsättningarna för denna process, som förutbestämmer det slutliga resultatet. Sådant arbete ger dem tillfredsställelse och bildar ett gynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat i teamet.

Användningen av denna stil blir mer utbredd på grund av den växande omfattningen av vetenskapliga, tekniska och utvecklingsaktiviteter, som utförs av högklassiga specialister som inte vill vara under press och handledning. Dess effektivitet beror på den verkliga önskan från underordnade till detta, en tydlig formulering av chefen av uppgifterna och villkoren för deras verksamhet, hans rättvisa i förhållande till bedömningen av resultat och ersättning.

Men den här stilen kan förvandlas till en byråkratisk när ledaren helt går i pension från verksamheten. Han överlåter all ledning i händerna på oberoende ledare som på hans vägnar leder kollektivet med hjälp av tuffa auktoritära metoder för ledarskap. Själv låtsas han att makten ligger i hans händer, men i själva verket blir han mer och mer beroende av sina assistenter.

Framväxten av en liberal ledare kan tillskrivas många skäl. Till sin natur är sådana ledare obeslutsamma, godmodiga människor, rädda för gräl och konflikter, som inte gillar att ta ansvar för sig själva, är utspridda, slarviga, verkligen inte kan sätta mål som är för mjuka till karaktären. De underskattar vikten av lagets aktiviteter och det faktum att laget behöver dem. Men det kan visa sig att detta är en mycket kreativ person, fångad av någon sfär av hans intressen, men saknar organisatorisk talang. Av denna anledning är en ledares plikter överväldigande för denna ledare.

För att bedöma effektiviteten av var och en av ledarstilarna föreslog R. Likert att man skulle beräkna den liberal-auktoritära koefficienten (LAC). Det bestäms av förhållandet mellan summan av liberala och auktoritära element i ledarens beteende. Enligt hans åsikt, i moderna förhållanden, är det optimala värdet av denna koefficient 1,9. Så idag måste ledare använda dubbelt så många element av övertalning som tvång för att uppnå effektiva resultat.

I sin forskning fann Lewin att auktoritärt ledarskap gjorde mer arbete än demokratiskt ledarskap. Men under auktoritär ledning finns det låg motivation, mindre originalitet, mindre vänlighet i grupper, bristande grupptänkande och andra negativa faktorer. Med en liberal ledarstil minskar arbetsbelastningen, kvaliteten på arbetet minskar och det blir mer lek.

Nyare forskning har inte fullt ut stött rönen att auktoritärt ledarskap är mer produktivt men mindre tillfredsställt än demokratiskt. Levins forskning gav en grund för studier av denna fråga av andra forskare.

Levins forskning baserades alltså först och främst på studiet av inverkan av en ledares personliga egenskaper på valet av ledarstil. I varje specifikt fall finns det en viss balans mellan de auktoritära, demokratiska och liberala stilarna, och en ökning av andelen element i en av dem kommer att leda till en minskning av andra.

Alla ovanstående ledarskapsstilar kan presenteras i form av en sammanfattande tabell som föreslås av forskaren E. Starobinsky.

Tabell 1.1.

Ledarskapsstilar

Den jobbfokuserade ledaren (eller den uppgiftsorienterade ledaren) tar hand om uppgiftsdesignen och utformningen av belöningssystemet för att öka produktiviteten.

I motsats till den första typen av ledare, sätter Likert en personcentrerad ledare vars huvudsakliga angelägenhet är människor. Han fokuserar på att öka produktiviteten genom att använda förbättringar av mänskliga relationer. Den här typen av ledare tillåter anställda att delta så mycket som möjligt i beslutsfattandet, undviker vårdnad och sätter en hög arbetsproduktivitet för enheten. Det hjälper också underordnade att lösa problem och uppmuntra deras professionella utveckling.

Likert drog således slutsatsen att ledarstilen antingen skulle vara arbetsinriktad eller personorienterad. En personcentrerad ledarstil ökar produktiviteten. Men denna ledarstil är inte alltid det bästa beteendet för en chef. Som en förlängning av sin forskning föreslog Likert fyra grundläggande ledarskapsstilar.

Likert ledarskapsstilar

Låt oss överväga varje system separat.

System 1-ledare har egenskaperna hos en autokrat. System 2 kallas stödjande auktoritär. Dessa ledare kan upprätthålla en auktoritär relation med sina underordnade, men de tillåter underordnade att ha begränsat deltagande i beslutsfattande. System 3-ledare visar betydande men ofullständig tillit till sina underordnade. Viktiga beslut fattas i toppen, men många specifika beslut fattas av underordnade.

System 4 kännetecknas av gruppbeslutsfattande, medarbetarnas deltagande i utveckling och genomförande av beslut. Ledare litar fullt ut på sina underordnade. Relationer är vänliga, förtroendefulla. Ledare är folkcentrerade, till skillnad från arbetscentrerade System 1-ledare. Enligt Likert är System 4 det mest effektiva för att hantera organisationer, men enligt hans forskning är dess praktiska tillämpning sällsynt.FZ Turdukulov, ER Kasymova "Fundamentals of Management" Bishkek - 2000

"Mångdimensionella" ledarskapsstilar

Under moderna förhållanden är företagets framgång förutbestämd inte bara av arten av relationen mellan ledaren och den underordnade och graden av deras frihet som ges till dem, utan också av ett antal andra omständigheter. Ett uttryck för detta är "flerdimensionella" ledarstilar, som representerar ett komplex av kompletterande, sammanflätade tillvägagångssätt, var och en oberoende av de andra.

Inledningsvis bildades idén om en "tvådimensionell" ledningsstil, som bygger på två tillvägagångssätt. En av dem fokuserar på skapandet av ett gynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat i laget, upprättandet av mänskliga relationer och den andra - på skapandet av lämpliga organisatoriska och tekniska förhållanden under vilka en person kommer att kunna avslöja sina förmågor fullt ut.

F. Fiedlers ledarskapsmodell

Fred Fiedler är känd som en av de första ledningsexperterna som trodde att effektiviteten av en ledningsstil kan bedömas om den valda stilen är lämplig för den givna situationen. Han trodde också att framgången eller effektiviteten för en viss ledarstil beror på tre faktorer: ledarens förhållande till underordnade, strukturen för produktionsuppgifter och ledarens auktoritetsnivå.

Ledarens och underordnades attityd.

En av de viktigaste faktorerna för att bestämma effektiviteten av ledningen är graden av lojalitet hos chefen till teammedlemmarna. När relationen dem emellan är nära kan ledaren räkna med stöd och förståelse när som helst, men om denna relation inte kan vara så, så minskar kraften i ledarens ord automatiskt.

Strukturen för produktionsuppdragen.

I det här fallet förstås strukturen för produktionsuppgifter som graden av rutin (enkelt och omfattande) eller icke-rutinmässigt (komplext och unikt) arbete. Svåra uppgifter kräver koordination, känsligt deltagande av ledaren, initiativ och entusiasm från underordnade, ytterligare investering av tid. Å andra sidan är de designade för ett högt ansvarstagande, är inte rutinmässiga och kräver användning av en demokratisk ledarstil.

Ledarens auktoritetsnivå.

Mängden formell och informell makt hos ledaren är av stor betydelse. Mängden av denna makt mäts av ledarens auktoritet. Denna makt tillåter honom eller henne att ge order, belöna eller straffa. En hög maktnivå tillåter användning av auktoritära förvaltningsmetoder och vice versa.

Fiedler trodde att dessa tre faktorer i kombination kunde ge en bild av den idealiska ledaren.

När arbetsuppgifterna är tydligt formulerade, chefsbefogenheten är betydande, och hans relation till underordnade är gynnsam, då är de underordnade lätta att påverka. I det motsatta fallet är det bättre för ledaren att fokusera på att lösa organisatoriska och tekniska problem, utan att ägna särskild uppmärksamhet åt frågorna om teambuilding och upprättandet av mänskliga relationer. Detta säkerställer enhetliga mål, effektivitet i att fatta och genomföra beslut och tillförlitlighet i kontrollen.

I den här situationen behöver du inte lägga tid på att bygga relationer, och anställda agerar under förhållanden med tydligt formulerade enkla uppgifter och instruktioner. En ledare kan samtidigt hålla sig till en auktoritär stil, men en lätt diktatur är också nödvändig.

En ledarstil inriktad på att stärka teamet och upprätthålla mänskliga relationer är mest lämplig i situationer som är måttligt gynnsamma för ledaren, när han inte har tillräckligt med kraft för att tillhandahålla den nödvändiga nivån av samarbete med underordnade, men om relationen är bra, människor gör vad som krävs av dem. Under dessa förhållanden kan orienteringen mot den organisatoriska sidan orsaka en konflikt, som ett resultat av vilken ledarens svaga inflytande på de underordnade bara kommer att falla ännu mer Seiner R. Beteendestilar hos chefer i konfliktsituationer. // Frågor om teori och praktik för ledning. -1994.-№3. S. 168-172. En orientering mot mänskliga relationer kan å andra sidan öka hans inflytande och förbättra relationerna med hans underordnade.

Precis som alla andra modeller är Fiedlers modell inte felfri och har inte fått fullt stöd från teoretiker. Genom att identifiera att en organisatorisk-teknisk ledarstil skulle vara lämplig i mindre gynnsamma situationer och att en relationsorienterad stil skulle vara mer användbar i måttligt gynnsamma situationer, lade Fiedler grunden för en framtida situationsanpassad ledningsstrategi. Hans synsätt visar att det inte finns någon optimal ledarstil oavsett omständigheterna. Fiedler utvecklade en unik men kontroversiell metod för att bedöma ledarskapsstil. Han bad chefer beskriva sina minst favoritkollegor, arbetsassistenter. Fiedler menade att en ledare som beskriver ogillade underordnade i en mer återhållsam stil är predisponerad för en demokratisk ledarstil. Det är personer som är positivt inställda till kommunikation, åsiktsutbyte, d.v.s. kommunikationsinriktade ledare. Däremot betraktas de som beskriver sina underordnade på ett ondskefullt, osympatiskt sätt som produktionsorienterade ledare. Deras beskrivning finns i Tannenbaum och Schmidt. Det var den forskningsmetodik som Fiedler använde som inte väckte förtroende hos många forskare.

Livscykelmodell av P. Hersey och C. Blanchard

P. Hersey och C. Blanchard utvecklade en situationell teori om ledarskap, som de kallade teorin om livscykeln. I enlighet med denna modell beror användningen av stil på underordnades mognad, deras förmåga att ta ansvar för sitt beteende, utbildning och erfarenhet av att lösa specifika problem och viljan att uppnå sina mål. Hersey och Blanchard formulerade fyra grundläggande ledarstilar: instruera att sälja, delta, delegera.

Kärnan i den första stilen är att instruera omogna, oförmögna och ovilliga anställda att ansvara för resultatet av sitt arbete vad de ska göra och hur. Här bör ledaren vägledas av lösningen av organisatoriska och tekniska problem, och inte av upprättandet av mänskliga relationer och skapandet av ett team.

Den andra stilen - "sälja" - är effektiv för anställda när underordnade vill och kan ansvara för att arbeta självständigt utan hjälp och ledning av chefen. Hersey och Blanchard rekommenderar att delegera befogenheter och skapa förutsättningar för kollektiv förvaltning.

I allmänhet pekar kritiker av denna livscykelmodell på bristen på en konsekvent metod för att mäta mognad; en förenklad uppdelning av stilar och bristen på klarhet om huruvida chefer i praktiken kommer att kunna agera så flexibelt och anpassningsbart som modellen kräver.

Life Cycle Theory.Hersey och Blanchard har utvecklat en modell enligt vilken de mest effektiva ledarstilarna beror på artisternas "mognad". Mognad innebär förmågan att ta ansvar för sitt beteende, viljan att nå ett uppsatt mål samt utbildning och erfarenhet i förhållande till den specifika uppgiften som behöver utföras.

Modell för beslutsfattande av chefen för Vroom - Yetton.

Enligt författarna till denna modell, beroende på situationen, lagets egenskaper och egenskaperna hos själva problemet, kan fem ledningsstilar urskiljas. Dessa fem stilar representerar ett kontinuum, som börjar med autokratiskt beslutsfattande (A och B), sedan konsultativt (C och D) och slutar med fullt deltagande (E).

A - Chefen fattar själv beslut utifrån den information som finns.

B - Ledaren informerar de underordnade om problemets kärna, lyssnar på deras åsikter och fattar ett beslut.

B - Chefen presenterar problemet för sina underordnade, sammanfattar de åsikter som uttrycks av dem och fattar, med hänsyn till dem, sitt eget beslut.

D - Ledaren, tillsammans med sina underordnade, diskuterar problemet och som ett resultat utvecklas en gemensam åsikt.

D - Ledaren arbetar ständigt i samverkan med gruppen, som antingen tar fram ett kollektivt beslut, eller gör det bästa, oavsett vem som är dess författare.

När ledare väljer en stil använder de följande grundläggande kriterier:

tillgång till tillräcklig information och erfarenhet från underordnade;

nivån på kraven för lösningen;

klarhet och strukturering av problemet;

graden av engagemang i organisationens angelägenheter och behovet av att samordna beslut med dem; sannolikheten för att chefens enda beslut kommer att få stöd från exekutorerna;

artisternas intresse för att uppnå mål;

graden av sannolikhet för konflikter mellan underordnade till följd av beslutsfattande.

Denna modell skiljer sig från andra situationsmodeller genom att dess grund är beslutsfattande, men den liknar andra förhållningssätt genom att den återigen visar chefen att det inte finns någon optimal metod för att påverka underordnade. Optimiteten hos stilen beror på de föränderliga variablerna i beslutsfattande situationer.

I detta avsnitt har vi alltså tittat på de ledarstilar som finns inom det traditionella förhållningssättet till att klassificera ledarskapsstilar. De tillhör de klassiska modellerna. Den ökande komplexiteten i en ledares verksamhet och ett ökat ansvar för kvaliteten på fattade beslut och valet av ledarstil gav en ny impuls till att bedriva mer detaljerad och omfattande forskning inom detta område. Många forskare och erkända forskare inom managementområdet genomför ständigt undersökningar av chefer och deras direktrapporteringar för att identifiera de karakteristiska metoder och tekniker som används av chefer på olika nivåer.

Nu kan du gå vidare till att titta på moderna modeller för att klassificera ledarskapsstilar.

Modell R. Tannenbaum och W. Schmidt

Robert Tannenbaum och Warren Schmidts forskning drog slutsatsen att chefer har svårt att lösa problem inom olika ledarstilar. Innan han bestämmer sig för om han ska agera - demokratiskt eller autokratiskt - i olika situationer måste en ledare överväga tre serier av frågor.

1. Frågor av personlig karaktär.

Ledaren bör utvärdera sina egna åsikter, böjelser, nivån av självförtroende hos underordnade, graden av hans beslutsamhet.

2. Frågor om underordnade.

Ledaren bör bedöma sina teammedlemmars benägenhet för oberoende, ansvar, underordnades intressen, kunskapsnivån, viljan att vara delaktig i beslutsprocessen.

3. Frågor som rör detaljerna i en viss situation.

Det viktigaste att tänka på när man väljer beteendestil är orsaken till problemet. Det är nödvändigt att uppmärksamma gruppens kompetens i denna fråga, tidsramen för att fatta ett beslut, typen och historien om organisationens utveckling.

Forskare har kombinerat dessa frågor för att skapa ett kontinuum av ledarskapsstilar. Det hjälper chefen att överväga alla möjliga alternativ för beteende, från helt auktoritärt till helt demokratiskt.

En auktoritär regim är när en chef: har full makt och inga hinder för dess användning; förbehåller sig rätten till nödbefogenheter; har en viss uppsättning unika kunskaper och färdigheter; Leder formellt, är inte en riktig ledare, har inte stöd och förståelse.

Underordnade: beroende av sin ledare; inte har möjlighet att uttrycka sin åsikt; har låga kvalifikationer; kan bli föremål för användning av nödbefogenheter; inte har oberoende; bli anhängare av en auktoritär regim.

Arbetsplatssituation: Strikt disciplin råder genom strikt kontroll. Vinstnivån är inte hög. Volymen av produktionskostnaderna är strikt kontrollerad. Det finns en konstant risk för skador. Arbetet kräver ingen hög yrkeskompetens, ofta utförs omutrustning och produktionsprocessen förändras. Möjliga konsekvenser av att använda denna stil: kommunikationen blir sämre, arbetarnas anpassning till plötsliga förändringar minskar; aktiviteten är rutin; kreativ tillväxt utesluts.

En demokratisk regim är när en chef: har begränsad makt, kan sätta ramarna för dess användning eller accepterar villkor; gruppen kan ta bort honom från kontoret och ersätta honom med teammedlemmar; är tidsberoende i sin verksamhet; kan tillämpa ett begränsat antal påföljder i förhållande till underställda.

Underordnade: utöva kontroll över ledningsmetoder; har oftast sådana yrken som vetenskapsmän, ingenjörer, chefer, etc.; ha hög yrkesskicklighet; älskar strikt ordning, men inte auktoritär; har höga sociala behov.

Situationen på arbetsplatsen: målen för verksamheten är tillgängliga och begripliga för alla. Ansvar och kontroll delas mellan chefer på olika nivåer. Det finns alltid tidsgränser för att slutföra en uppgift. Förvandlingarna är progressiva, progressiva. Den verkliga hälsorisken är låg. Kollektiv arbetskraft används. Möjliga konsekvenser av att använda denna stil: en person anpassar sig till beroendet av laget, förlorar förmågan att tänka självständigt. I extrema situationer är beslutsfattande problem möjliga.

Regimen med svagt, bristande initiativledarskap är när chefen: inte har verklig makt; inte begränsat av tidsramar; vi byter inte till positioner, eftersom alla är nöjda med denna situation; inte kan tillämpa några sanktioner; inte har kunskap om detaljerna i produktionen.

Underordnade: har mer makt än ledaren; acceptera inte beställning; lätt upphov till ett myteri, en strejk; dåligt organiserad; de är vanligtvis vetenskapsmän eller andra arbetare med sällsynt kunskap, som inser sitt behov.

Arbetsplatssituation: det finns inga tydligt definierade mål för organisationen. Det finns ingen struktur i organisationen. Det finns bara ett självkontrollsystem. Det finns ingen tidsgräns för att slutföra uppgifter. Det finns praktiskt taget inga förändringar och förändringar i arbetssystemet. Atmosfären på arbetsplatsen är mild och stödjande. För att utföra yrkesfunktioner krävs hög kompetens och specialkunskaper. Möjliga konsekvenser av att använda denna stil: fragmentering av teamet, isolering av individen, missförstånd, kaos. Brist på ömsesidig förståelse, ömsesidig hjälp, enat ledarskap. Detta kan leda till att insatser i yrkesverksamheten kommer att inriktas på en meningslös kamp och att försvara deras intressen och åsikter.

Mitchell och Houses "väg-till-mål"-vandring.

Ledarskapsmodellen liknar på många sätt Fiedlers. Deras tillvägagångssätt styr chefer att tillämpa den ledarstil som är mest lämplig för situationen. Tekniker genom vilka en ledare kan påverka sätten eller medlen för att uppnå mål:

1. En förklaring av vad som förväntas av den underordnade.

2. Ge stöd, mentorskap och undanröja hinder.

4. Skapande av underordnade sådana behov, som ligger i ledarens kompetens, som han kan tillfredsställa.

5. Tillfredsställa behoven hos underordnade när målet är uppnått MP Pereverzev, NAShaidenko, LE Basovsky. "Management" M: Infva - M 2006 S.235

Vroom-Yetton-ledarens beslutsmodell.

Modellen fokuserar på beslutsprocessen, den liknar de tidigare modellerna genom att den betonar frånvaron av en universell optimal metod för att påverka underordnade. Optimiteten hos stilen beror på de förändrade variablerna i beslutssituationen.

Ytterligare studier av den effektiva ledarskapsprocessen ledde till skapandet av en systemmodell. Hon absorberade till stor del de idéer som diskuterats ovan och utökade avsevärt sin syn på ledarskap. I slutet av 1995, i USA, på grundval av forskning, breda undersökningar av utövare, utvecklade forskare en ledarskapsmodell.

Modellen ”Fundamentals of Effective Leadership” utvecklades inom ramen för ett enhetligt statligt program under fem år av en särskild kommission under ledning av vicepresident Gorne. Programmet hade följande uppgifter:

skapa ett flexibelt och pålitligt rekryteringssystem;

omvandling av kvalifikationssystemet;

förbättring av systemet för verkställighet av beslut;

förbättra systemet för utbildning och utveckling av anställda;

säkerställa lika möjligheter för alla arbetande anställda;

minskning av pappersflöden;

bildandet av partnerskap mellan anställda och chefer.

Numera blir konceptet med ett attributivt förhållningssätt till valet av ledarstil allt mer utbrett. Detta koncept är baserat på chefens reaktion inte på underordnades beteende, utan på orsakerna som orsakade det. I det här fallet är ledaren baserad på tre typer av information: om i vilken utsträckning den underordnades beteende är betingat av uppgiftens särdrag; hur stabil den är och hur unik den är. Om en underordnads beteende orsakas av allvarliga interna skäl, vidtar chefen nödvändiga åtgärder i förhållande till honom och utför ytterligare deras korrigering i enlighet med svar från den underordnade. Om orsakerna beror på yttre förhållanden, styr ledaren ansträngningarna att förändra dem.

Sålunda, när man går från en modell till en annan, kan man märka deras komplikation, inkluderingen i beaktande av ett ökande antal faktorer som påverkar den ledarstil som en chef kommer att följa i en specifik situation och i ett specifikt team. Det innebär att ledaren måste kunna bete sig olika i olika situationer.

Ledarskaps stil- sättet, systemet för metoder för inflytande av huvudet på underordnade. En av de viktigaste faktorerna i det effektiva arbetet i organisationen, det fulla förverkligandet av de potentiella förmågorna hos människor och team. De flesta forskare identifierar följande ledarskapsstilar:

• Direktivstil (auktoritär);
• Demokratisk stil (kollegialt);
• Liberal stil (konstig eller anarkisk).

Direktiv ledningsstil kännetecknas av hög centralisering av ledarskapet, dominans av enmansledning. Chefen kräver att alla ärenden anmäls till honom, fattar enskilt beslut eller avbryter dem. Han lyssnar inte på lagets åsikt, han bestämmer allt för laget själv. De dominerande förvaltningsmetoderna är order, bestraffningar, anmärkningar, tillrättavisningar, fråntagande av olika förmåner. Kontrollen är mycket strikt, detaljerad och berövar underordnade initiativ. Fallets intressen sätts mycket högre än människors intressen, hårdhet och elakhet råder i kommunikationen.

Demokratisk ledarstil kännetecknas av fördelningen av befogenheter, initiativ och ansvar mellan chef och suppleanter, chef och underordnade. Ledaren för den demokratiska stilen tar alltid reda på lagets åsikt om viktiga produktionsfrågor, fattar kollegiala beslut. Medlemmarna i teamet informeras regelbundet och i tid om frågor som är viktiga för dem. Kommunikation med underordnade sker i form av förfrågningar, önskemål, rekommendationer, råd, belöningar för högkvalitativt och effektivt arbete, vänligt och artigt; beställningar tillämpas vid behov. Ledaren stimulerar ett gynnsamt psykologiskt klimat i laget, försvarar underordnades intressen.

Liberal ledarstil kännetecknas av bristen på aktivt deltagande av ledaren i ledningen av laget. En sådan ledare "går med strömmen", väntar eller kräver instruktioner uppifrån eller faller under kollektivets inflytande. Han föredrar att inte ta risker, "inte sticka ut huvudet", undviker lösningen av akuta konflikter, försöker minska sitt personliga ansvar. Han låter arbetet ta sin gång, övervakar det sällan. Denna ledarstil är att föredra i kreativa team, där anställda utmärks av självständighet och kreativ individualitet.

Det finns inga "dåliga" eller "bra" ledarstilar. Den specifika situationen, typen av aktivitet, personliga egenskaper hos underordnade och andra faktorer bestämmer det optimala förhållandet mellan varje stil och den rådande ledarskapsstilen. Studiet av praxis att leda organisationer visar att i en effektiv ledares arbete, i en eller annan grad, är var och en av de tre ledarskapsstilarna närvarande.

I motsats till populära stereotyper är den rådande ledarstilen så gott som könsoberoende. (Det finns en missuppfattning att kvinnliga ledare är mjukare och mer fokuserade på att upprätthålla goda relationer med affärspartners, medan manliga ledare är mer aggressiva och resultatorienterade.) Orsakerna till separationen av ledarskapsstilar kan vara mer sannolikt att vara personliga egenskaper och temperament, snarare än könsegenskaper.

Framgångsrika toppchefer - både män och kvinnor - är inte anhängare av bara en stil. Som regel kombinerar de intuitivt eller helt medvetet olika ledarskapsstrategier.

Ledarstil är en uppsättning metoder och tekniker för att lösa problem som uppstår i förvaltningsprocessen.

Typer av ledare

Handledare - Envåldshärskare(autokratisk ledarstil):

Tar själv beslut. Kräsen, grym, han kontrollerar sig själv, litar inte på någon, ofta inte taktfull, gillar inte kritik, omger sig med konformister, smala artister. Runt honom finns medelmåttigheter och sycophants. Övervakar dåligt arbete inom sin kompetens.

Handledare - Demokrat(demokratisk ledarstil).

Tror att förlossningen är en naturlig process, skapar en atmosfär av öppenhet och tillit. Arbetssätt: begäran, råd, rekommendation. Vid kontroll ligger tyngdpunkten på det positiva. Krävande, rättvis, välvillig, strikt.

Handledare - Liberal(liberal ledarstil).

Liberal stil betyder samråd. Leder inte laget. Passiv, rädd för att ändra den befintliga ordningen, rädd för instruktioner från ovan, försöker flytta ansvaret till underordnade, benägen till ledningsarbete och förskingring. Arbetssätt: - tiggeri, övertalning, bristande kontroll, förtrogenhet, formalism.

Ledarskapsstilar

Inom managementteori finns det flera ledarskapsstilar. Ledarskapsstil är en uppsättning metoder för beteende hos en ledare i förhållande till underordnade.

Varje chef har i kraft av sin individualitet sin egen ledarstil. Men trots detta är det möjligt att med en viss grad av approximation urskilja flera typiska ledarstilar. I livet visas dessa stilar som regel inte i sin rena form, dessutom kan chefen använda vissa alternativ i olika situationer.

I en auktoritär stil är chefen engagerad i den formella karaktären av relationen med underordnade. Han förser sina anställda med endast ett minimum av information, eftersom han inte litar på någon. Vid första tillfället försöker han bli av med starka arbetare och begåvade människor som saknar servilitet. Samtidigt, enligt hans åsikt, är den bästa medarbetaren den som vet hur man förstår chefens tankar. I en sådan atmosfär blomstrar skvaller, intriger och fördömanden.

Enskilda arbetare är skyldiga chefen mycket. Ett sådant ledningssystem bidrar dock inte till utvecklingen av arbetarnas oberoende, eftersom underordnade försöker lösa alla problem med ledningen. Ingen av de anställda vet hur deras ledare kommer att reagera på vissa händelser - han är oförutsägbar, rusar från en ytterlighet till en annan. Folk är rädda för att berätta dåliga nyheter för honom, och som ett resultat lever han i det naiva förtroendet att allt blev som han tänkt sig. Anställda argumenterar inte eller ställer frågor, även om de ser allvarliga misstag i chefens beslut eller beteende.

Som ett resultat förlamar aktiviteten hos en sådan ledare underordnades initiativ, stör deras arbete. Han skapar en negativ miljö kring sig själv, som bland annat hotar honom själv. Missnöjda underordnade kan medvetet felinformera sin ledare när som helst och i slutändan helt enkelt misslyckas. Dessutom är skrämda arbetare inte bara opålitliga, utan underpresterar också, vilket naturligtvis sänker produktionseffektiviteten.

2. Demokratisk ledarstil(från grekiska demos - människor och kratos - makt). Denna stil bygger främst på teamets initiativ, inte ledaren. Den demokratiska ledarstilen kännetecknas först och främst av kollektiv aktivitet, där alla anställdas aktiva och jämlika deltagande i diskussionen om de planerade målen för genomförandet, fastställandet av uppgifter och valet av utförare för deras lösning säkerställs. Ledaren försöker vara så objektiv som möjligt mot sina underordnade, och betonar sitt engagemang i teamets åsikt.

En demokratisk ledarstil förutsätter interaktion. I det här fallet har chefen och den underordnade en känsla av tillit och ömsesidig förståelse. Men viljan att lyssna på sina anställdas åsikter i en mängd olika frågor beror inte på att han själv inte förstår något. Chefen är övertygad om att när man diskuterar problem kan det alltid dyka upp nya ytterligare idéer som kommer att förbättra processen för att implementera en lösning. En sådan ledare anser inte att det är skamligt för sig själv att kompromissa eller ens överge det fattade beslutet om den underordnades logik är övertygande. Där en auktoritär ledare skulle agera genom order och påtryckningar, försöker en demokratisk chef att övertyga, för att bevisa genomförbarheten av att lösa problemet, att visa fördelarna som anställda kan få.

Med god kunskap om verksamheten och situationen i teamet, när han utövar kontroll, ägnar han särskild uppmärksamhet åt det slutliga resultatet av arbetet. Tack vare detta skapas förutsättningar för självuttryck av underordnade, som utvecklar självständighet. En sådan miljö, skapad av en demokratisk ledarskapsstil, är pedagogisk till sin natur och låter dig uppnå mål till låg kostnad. I detta fall stöds befogenheten för chefstjänsten av personlig auktoritet. Ledningen sker utan hård press, med hänsyn till människors förmågor, erfarenhet och respekt för deras värdighet.

3. Liberal ledarstil(från lat. Hberalis - gratis). Denna stil antyder en tendens till överdriven tolerans, överseende, kravlös, medvetenhet.

Denna ledarskapsstil kännetecknas av fullständig frihet för individuella och kollektiva beslut av anställda med samtidigt minimalt deltagande av chefen, som i huvudsak drar sig tillbaka från ledarskapsfunktioner. Vanligtvis spelas en sådan roll av människor som inte är tillräckligt kompetenta, inte säkra på styrkan i sin officiella position. En liberal chef tar vanligtvis bara beslutsamma åtgärder på ledning av högsta ledningen och försöker undvika ansvar för otillfredsställande resultat.

I organisationen där en sådan chef arbetar löses ofta viktiga frågor helt enkelt utan hans deltagande, därför kommer förtrogenhet troligen att råda i teamet som leds av denna chef. I ett försök att vinna och stärka sin auktoritet kan han ge underordnade olika typer av förmåner, betala oförtjänta bonusar. Ledaren kommenterar sällan underordnades handlingar och försöker inte analysera och reglera händelseförloppet.I relationer med underordnade är en liberal korrekt och artig, reagerar positivt på kritik, är anspråkslös mot anställda och gillar inte att kontrollera deras arbete.

En sådan ledare kan inte vägra en anställd utan att känna skuld. Mest av allt oroar han sig för vad anställda tycker om honom, och han gör sitt bästa för att tillfredsställa dem. Liberaler är inte principfasta, de kan ändra sitt beslut i samma fråga under påverkan av olika människor och omständigheter. En sådan ledare kan till och med göra jobbet själv för en försumlig underordnad, eftersom han inte gillar och inte vill sparka dåliga arbetare. Det viktigaste för honom är att upprätthålla goda relationer med underordnade, och inte resultatet av arbetet.

En sken av en familjemiljö skapas där alla är vänner och känner sig avslappnade. Psykologisk komfort omsluter anställda och överskuggar verksamheten. Medan allt är lugnt kan teamet fungera korrekt. Men så snart en krissituation uppstår, där energiska, vänliga handlingar av hela laget krävs, kommer goda personliga relationer att försvinna. Det fanns helt enkelt ingen affärsrelation. Det finns en bra regel: det får inte finnas några vänliga, bekanta relationer mellan en chef och anställda på jobbet.

Planering, prognoser, design som typer av förvaltningsaktiviteter

Planeraär en ledningsfunktion.

Planering är systematisk beredning av beslutsfattande om mål, medel och åtgärder.

Planera - fastställande av målet och sätt att uppnå det under en viss arbetsperiod.

Planeringsuppgifter:

1. Fastställande av resursbasen (var och i vilket tillstånd organisationen för närvarande är belägen).

2. Fastställande av verksamhetens inriktning (uppdrag, superuppgift).

3. Fastställande av vilka vägar vi ska gå för att nå målet, med hjälp av vad (former, metoder, medel).

Den huvudsakliga planeringsuppgiften- fastställande av åtgärder för att ytterligare förbättra effektiviteten i kulturföretaget.

CM-planen borde att fastställa huvudmålen och specifika planeringsuppgifter, indikatorer för alla verksamhetsområden. Planen ska bli ett konkret uttryck för de fattade förvaltningsbesluten.

Vikten av planering.

Planering är en av ledningsfunktionerna, som fungerar som det huvudsakliga sättet att använda ekonomiska lagar i den ekonomiska processen; systematisk beredning av beslutsfattande om mål, medel och åtgärder under förväntade förhållanden.

Planering blir praktiskt taget det enda villkoret som inför en viss stabilitet i genomförandet av en kulturinstitutions produktion och ekonomiska verksamhet.

Designär en specifik teknik, som är en konstruktiv, kreativ aktivitet, vars essens är att analysera problem och identifiera orsakerna till att de uppstår, utveckla mål och mål som kännetecknar objektets önskade tillstånd, utveckla sätt och medel för att uppnå uppsättningen mål. I detta fall är projektet ett medel för att bevara eller återskapa sociala och kulturella fenomen som motsvarar rådande normer.

Design e - det är en procedur för att planera, distribuera och reglera de resurser som är involverade i projektet (arbete, material, etc.), med hänsyn till alla begränsningar för detta projekt (tekniska, budgetmässiga och tid).

Projektet kan definieras som en sekvens av inbördes relaterade operationer som syftar till att uppnå ett specifikt signifikant resultat och det tar lång tid att slutföra dem.

Prognos är en process vetenskaplig framsynthet.

Det inkluderar:

1) Tillståndet för denna organisation.

2) I vilken riktning vi rör oss, de uppgifter som vi ska lösa för att uppnå.

3) Vad kan hindra genomförandet av uppgifterna.

4) Vilka resurser (huvudsakliga eller ytterligare) som krävdes för att lösa dessa problem.

Prognosär en vetenskapligt grundad bedömning om framtiden och sätt att uppnå den.

Prognoser– Det här är en metod för att förutse möjliga utvecklingsriktningar för en organisation, institution.

Prognoser sker : lång sikt (över 5 år; ibland upp till 15-20 år), medellång sikt (från ett till 5 år), kortsiktig (vanligtvis under ett år). Dess noggrannhet är bara probabilistisk.

Under prognostiseringsprocessen löses följande huvuduppgifter:

1. Att sätta utvecklingsmål.

2. Fastställande av rationella sätt och medel för prestation.

3. Beräkning av erforderliga resurser.

Typer av prognoser. Prognoser klassificeras enligt följande kriterier:

1. Efter överenskommelse:

Vetenskapliga och tekniska;

Socioekonomisk;

Demografisk;

Politisk.

2. Efter omfattningen av åtgärder:

Internationella prognoser;

Nationella prognoser;

Tvärsektoriella prognoser;

Industrins prognoser;

Prognoser för oberoende ekonomiska enheter (företag etc.).

3. Efter prognosperioden:

Driftsprognoser (upp till 6 månader);

Kortsiktig (upp till 2 år);

Medellång sikt (upp till 5 år);

Långsiktigt (över 5 år).

Planeringsprinciper

Planering bör följa följande principer (regler):

- flexibilitet, sörja för ständig anpassning till förändringar i företagets miljö. Att ändra det kräver att man anpassar planen för olika förändringar i den yttre och inre miljön;

- kontinuitet, anta en rullande karaktär av planering, i första hand i termer av systematisk revidering av planer, "förskjutning" av planeringsperioden (till exempel efter utgången av rapporteringsmånad, kvartal, år);

- kommunikation, vilket förstås som samordning och integration av insatser. Allt ska vara sammankopplat och beroende av varandra;

- deltagande, anta vikten av att involvera alla möjliga deltagare i en kulturell institutions funktionsprocess;

- lämplighet, de där. reflektion av verkliga problem och självkänsla i planeringsprocessen;

- komplexitet, som förhållandet och reflektionen i termer av alla områden av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet;

- multivarians, så att du kan välja det bästa av de alternativa alternativen för att uppnå målet;

- iteration- föreskriver upprepad länkning av redan utarbetade delar av planen (iterationer). Detta avgör den kreativa karaktären av själva planeringen.

- enhetsprincipen - förutbestämmer planeringens konsistens, vilket innebär förekomsten av en uppsättning strukturella delar av planeringsobjektet, som är sammankopplade och underordnade en enda riktning för deras utveckling, fokuserade på gemensamma mål. En enda riktning av planerade aktiviteter, det gemensamma för målen för alla delar av företaget blir möjligt inom ramen för den vertikala enheten av avdelningar, deras integration.

När du utvecklar planer är det nödvändigt att använda sådana planeringsprinciper som:

1) Aktualitet

2) Rimlighet

3) Målmedvetenhet

4) Informationsförmåga

5) Rationalitet

6) Komplexitet (organisatoriska, tekniska, personalaspekter)

Källor för planering

När de planerar sin framtida verksamhet bör kulturinstitutioner ta hänsyn till några sociala aspekter, nämligen:

Befolkningens krav, intressen och behov;

Utbildnings- och kulturnivå för befolkningen som bor i kulturtjänstområdet;

Fri tid för potentiella besökare;

Kulturinstitutionens verkliga möjligheter;

Olika trender i utvecklingen av en kulturinstitution och dess roll i systemet för kultur- och fritidsverksamhet.

Uppenbarligen kommer dessa uppgifter att hjälpa till att slutföra insamlingen, analysen och bearbetningen av olika källor för planering, som inkluderar:

Av olika slag forskning(fritidsbudget, utbildning, olika intressen, behov, etc.);

- finansiell plan kulturinstitutioner för det kommande året (uppskattning av intäkter och kostnader);

- analys av företaget kulturer under det senaste året;

- sociala och kreativa beställningar, utgående från offentliga organisationer, företag och företag som är belägna i en kulturinstitutions kulturtjänstområde, kommunala myndigheter, veteran- och ungdomsorganisationer, etc .;

- helgdagar och viktiga datum i livet i ett land, en region, en stad, ett distrikt i ett separat arbetskollektiv, etc.;

- Federala och regionala kulturprogram.

- arbetsplaner för avdelningar, klubbbildningar för själva kulturinstitutionen och andra källor.

Planeringsmetoder

Inom kulturområdet har flera grupper av planeringsmetoder utvecklats:

1. Analytisk planering

Metoden för analytisk planering innebär analys av innehållet och resultaten av en kulturinstitutions verksamhet under föregående period. Den analytiska metoden innefattar studiet av arbetsprocessen, studiet av faktorer som påverkar arbetskostnaderna, beräkningen av tiden för att slutföra arbetet, utvecklingen av åtgärder för att skapa förutsättningar för effektivare verksamhet för arbetare och kulturinstitutioner

2. Normativ planering

Metoden för normativ planering består i att motivera planerade indikatorer med hjälp av normer (ekonomiska, material, arbete, etc.) och standarder (som en uppsättning producerade eller konsumerade tjänster och varor per konsumentenhet, finansiering, yta, utrustning, etc.)

Regulatorisk planering involverar ett system av kvantitativa indikatorer, arbetsransonering: tidsnormer, produktionshastigheter, servicehastigheter, kontrollerbarhetsgrader, produktionsresursförbrukningshastigheter, ekonomiska resurser, etc.

3. Balanseringsmetoder.

Dessa metoder är en viktig del av att motivera planens verklighet och för att anpassa (balansera) tillgängliga resurser och kostnader. För att lösa detta problem används tre huvudtyper av balanser: material (naturligt), ekonomiskt (kostnad) och arbete.

- Arbetskraftsbalans hjälper till att identifiera och planera graden av tillhandahållande av en kulturinstitution med kvalificerad personal som kan genomföra företagets planer.

- Materialbalans hjälper till att jämföra den planerade mängden arbete och möjligheten att genomföra det med hjälp av tillgängliga materialresurser.

- Ekonomisk balans låter dig jämföra inkomster och utgifter för en kulturinstitution. Vid diskrepans mellan inkomster och utgifter justeras de: antingen minskar de utgiftsvolymen, eller så planerar de kvitton i inkomstdelen för att täcka de saknade ekonomiska resurserna.

Typer av planer. Typer av planer i kulturinstitutioner

Det finns många typer av arbetsplaner.

Typer av planer skapade i allmänhet på företag, organisationer och institutioner, oavsett bransch.

De kan skilja sig åt:

Det här skulle kunna vara:

Finansiell plan (utarbetad av avdelningar som implementerar finansiella funktioner);

Affärsplan (av avdelningen för ekonomiska funktioner);

Avancerad utbildningsplan (av personalavdelningen);

Tematisk plan (avdelningar som organiserar evenemang dedikerade till ett visst ämne, evenemang);

Omfattande plan, program (allmän plan för organisationen, inklusive planerna för alla dess divisioner).

2. På nivån att fatta ett planeringsbeslut

Federala planer;

Republikan;

Regionala och regionala;

Stad och stadsdel;

Planer för institutioner och organisationer;

Individuella planer.

3. Genom graden av riktning:

a) prognosplaner(uttrycker ungefärliga idéer om den planerade perioden). Dessa planer representerar identifieringen av de mest sannolika trenderna i utvecklingen av kultursfären, organisationen etc., är en teoretisk förutsättning för att fatta specifika planeringsbeslut av direktiv- och rekommendationskaraktär;

b) rekommendationsplaner(innehåller vanligtvis installationsrekommendationer). Indikatorerna för rekommenderande planer är av kontrollkaraktär, eftersom minimivärdena för vissa indikatorer vanligtvis rekommenderas för inkludering i planen. Och det betyder att det är omöjligt att ha indikatorer under målsiffrorna (därmed planeras arbetsmängden för en kulturinstitution av en högre myndighet).

c) direktivplaner.

Är föremål för obligatorisk implementering. De innehåller en tydlig definition av uppgifter i numeriska indikatorer och tidpunkten för deras slutförande. Tilldelningen av medel från statsbudgeten, avtalsförpliktelser, uppgifter relaterade till konstruktion och andra uppgifter relaterade till användningen av material, kostnader och arbetsresurser för kulturinstitutionernas verksamhet planeras på ett direktiv sätt. Indikatorer för rekommendationsplaner är av kontrollkaraktär (vanligtvis anges minimivärdena för sådana indikatorer). Detta innebär att företaget i sin verksamhet måste strukturera sitt arbete på ett sådant sätt att man säkerställer att indikatorer uppnås som inte är lägre än riktmärkena. På så sätt brukar volymen av kultur- och fritidsaktiviteter planeras.

4. enligt de villkor som planerna är utformade för:

Lovande (medellång och lång sikt);

Aktuella (kortsiktiga och operativa) och kalenderplaner.

5. En affärsplan används som ett program för genomförandet av ett specifikt projekt,vilket är den nödvändiga uppsättningen av dokument, fakta, analys av information, marknadsbedömning - samlat i ett enda dokument, som, om det godkänns och stöds, kan få ett lån, och därför - startkapitalet för utveckling av ett företag, program eller engångs event.

Långsiktiga planer- utvecklas under en period på 3 till 5 år eller mer. På det kulturella området utvecklas sådana planer vanligtvis på federal och regional nivå. I sådana planer anges de vanligaste indikatorerna. Långsiktig planering genomförs utifrån strategisk planering.

Strategisk planering - vision av företaget i framtiden, dess plats och roll i ekonomin och socioekonomiska strukturen i landet, regionen.

Planering på medellång sikt omfattar en period från 1 till 3 år och är mer detaljerad.

Till kortsiktiga planer inkluderar planer utvecklade för en period på upp till 1 år inklusive, samt verksamhetsplaner för ett kvartal, månad, vecka. Kortsiktiga planer kallas också för aktuella arbetsplaner.

Till verksamhetsplaner inkluderar planer utvecklade för ett decennium, en vecka, en dag och individuella planer.

Vi listar exempel på namn på planer som upprättats i kulturinstitutioner:

1. Kulturinstitutionens arbetsplan för året.

2. En kulturinstitutions arbetsplan för 1:a eller 2:a halvåret (dessa planer upprättas i regel på stora kulturinstitutioner eller på grundarens insisterande).

3. Kulturinstitutionens arbetsplan för kvartalet.

4. Arbetsplan för en kulturinstitution för en kalendermånad.

5. Arbetsplan för en avdelning eller underavdelning till en kulturinstitution.

6. Arbetsplan för klubbbildningen (cirkel, kollektiv, studio, amatörförening eller intresseklubb).

7. En kulturinstitutions arbetsplan för en vecka, ett decennium (till exempel Kulturdagar, Musikvecka för barn och ungdom, Veckan för böcker för barn och ungdom, Vecka för vetenskap och teknik för barn och ungdom, etc. ).

8. Arbetsplan för en kulturinstitution för perioden med politiska eller ekonomiska kampanjer.

9. Planen för förberedelse av ett separat evenemang.

10. Planera för en enda händelse.