Nio steg för att bygga en talangpool. Talangpool planering Talangpool planering

Talentpool - en grupp av kvalificerade anställda i företaget som har klarat preliminärt urval, specialutbildning och är interna kandidater för att fylla vakanser i högre positioner av chefer.

Utbyte ledarpositioner interna kandidater har följande meriter:

Tiden för anpassning av en ny anställd till tjänsten reduceras (om den ersätts av tredje partskandidater är anpassningsperioden från 3 till 6 månader);

Det finns inget behov av att bilda lojalitet till företaget (lojalitet har redan bildats, och detta är en garanti, eftersom ny ledare som inte kunde anpassa sig till företaget kommer att lämna och ta med sig uppgifter som är en affärshemlighet);

Det sker en "mjuk" ersättning av generationer och kontinuiteten i teknologier och företagskultur bevaras (det finns inga revolutionerande förändringar som förlamar enhetens arbete under en lång period).

Förlusten av kvalificerade anställda i företaget som orsakas av bristen på utsikter för professionella och Karriärtillväxt.

Alla dessa fördelar har ett konkret materiellt uttryck för företaget i form av en minskning av utebliven vinst på grund av en minskning av effektiviteten i personalarbetet. Det är därför de flesta företag är intresserade av den professionella tillväxten för sina anställda på alla nivåer, och försöker skapa en talangpool.

När det är dags att tänka på att bygga ett talangpoolsystem för ett företag:

Företaget växer och det behövs chefer och specialister som kan leda nya avdelningar och inriktningar;

Åldrande av nyckel- och chefspersonal och bristen på unga lovande medarbetare på företaget som kan ersätta dem;

Det har utvecklats en situation i företaget när lovande medarbetare inte ser möjligheter för sin egen fortsatta tillväxt och lämnar den;

Reglerna för befordran och förflyttning av anställda har utvecklats spontant, är föråldrade och leder till frekventa misstag vid tillsättning av nya chefer;

Sökandet och urvalet av kandidater till chefsbefattningar sker inte utifrån företagets utvecklingsplaner utan när en "brinnande" vakans uppstår;

Företaget går till ett nytt utvecklingsskede och kraven på chefers professionalism ökar;

Människor som inte bekänner sig till företagskulturens väletablerade värderingar och principer kommer till företagets högsta ledning;

Företagets verksamhet är komplex och kräver en hög kvalifikationsnivå, anpassningstiden för nya chefer är lång, vilket ökar sannolikheten för att göra misstag med svåra konsekvenser för företaget;

Du har en fråga: vilket är mer effektivt - att attrahera nya chefer eller förbättra kvalifikationerna hos befintliga;

Du vill vara säker på "din", beprövade ledningsgrupp, i dess förmåga att lösa vilken uppgift den tilldelas.

Snabb identifiering och framgångsrik förberedelse för en hög position av framtida ledare är idag den viktigaste faktorn för framgång i konkurrenskamp. moderna företag skapa ett system för urval, utveckling och omplacering av framtida ledare (reserv) och betrakta förvaltningen av detta system som en strategiskt viktig uppgift.

Systemet för att träna en reserv av chefer antar lösningen av följande uppgifter:

Identifiering av anställda som har potential att ta chefsbefattningar;

Förbereda dessa anställda för ledande positioner;

Säkerställa ersättande av den lediga tjänsten och godkännande av en ny anställd i den.

När man arbetar med en reserv av chefer urskiljs två grupper - en reserv (backup) och en lovande reserv (resurs) - unga medarbetare med ledarskapspotential.

Algoritmen för arbete med var och en av grupperna i talangpoolen, även om den sammanfaller i huvudstadierna, har sina egna detaljer, både i urval och i utveckling (Tabell nr tjänster som tillhandahålls av företaget "Progressive Technologies of Management").

Reserv (understudier) är chefer som kandiderar till vissa nyckelpositioner i företaget som är redo att arbeta i dessa positioner i för närvarande eller inom en snar framtid.

Deras förberedelser är en komplex process i flera steg och kräver från ledning, HR-avdelning, avdelningschefer betydande kostnader tid.

De företag som har lärt sig att hantera denna process får dock en enorm avkastning i form av ett smärtfritt generationsskifte och införande av fräscha synsätt, kontinuitet i arbete och ledning.

Reservförberedelser är:

Ett effektivt sätt att optimera användningen av företagets personal, urval och omlokalisering av ledningspersonal, säkerställa kontinuiteten i ledningen, och på grundval av detta - öka effektiviteten i hela företaget;

En av de viktigaste förutsättningarna för ett framgångsrikt arbete i företaget på lång sikt.

En lovande reserv (resurs) är unga medarbetare med ledaregenskaper - specialister som i framtiden kan ta ledande positioner i företaget.

Syftet med att arbeta med denna kategori av chefsreserv är att identifiera och stärka utvecklingen av medarbetare som har potential att ta ledande positioner i företaget om några år.

Planerings- och utvecklingsprocessen för unga med potential liknar processen att arbeta med en ledarskapspool. Samtidigt finns det ett antal särdrag. Till skillnad från att arbeta med en reserv av chefspersonal är utbildningen av lovande medarbetare inte riktad - de är inte förberedda för en viss position, utan för chefsarbete i allmänhet.

När du förbereder en lovande reserv ägnas särskild uppmärksamhet åt:

Förstå detaljerna i organisationens aktiviteter och dess kultur, utveckla en känsla av lojalitet mot företaget;

Kontinuerlig förbättring av ledningskunskap baserad på avancerade utbildningskurser (seminarier);

Arbetsdisciplin(efterlevnad av reglerna för det interna arbetsschemat; hårt arbete; samvetsgrannhet; noggrannhet);

Företagskultur (förmågan att bygga konstruktiva relationer i ett team; lojalitet till företaget);

Ledarförmåga (förmågan att övertyga, leda, förstå människor, försvara lagets intressen).

Valet av anställda med ledaregenskaper är det svåraste steget i arbetet med en lovande reserv, eftersom det krävs inte bara för att bedöma den anställdes tillstånd för tillfället, utan också för att förutsäga vad som kommer att hända med honom om några år. Metoder för att bedöma potentialen hos anställda med inslag av psykodiagnostik blir allt viktigare, med hjälp av vilka man bedömer inte bara den befintliga nivån av bildning av chefskompetens, utan också potentialen för deras utveckling, liksom graden av motivation för sin egen utveckling och ockupation av chefsbefattningar. En av de mest effektiva är metoden "Bedömningscenter".

Baserat på resultatet av bedömningen genomförs inskrivning i personalreserven och individuella utvecklingsplaner upprättas för varje reservist:

För en grupp studenter - att upprätta en karriärutvecklingsplan och de färdigheter som måste behärskas ytterligare för att tillträda den tjänst som han godkändes som understudium för.

För gruppen "lovande reserv" - planen bör syfta till att öka den allmänna nivån på chefskvalifikationer och inkludera: rotation, oberoende teoretisk utbildning, utbildning.

De vanligaste utbildningsbehoven för alla reservister bör sammanfattas och ingå i allmänt program utbildning (företagsutbildningar, seminarier).

Organiseringen och kontrollen av utvecklingen av anställda som är inskrivna i talangpoolen bör utföras av personalförvaltningsenheten. Periodisk utvärdering används för att följa upp resultatet av utvecklingen av talangpoolen. Huvudfokus för bedömningen är att bedöma framsteg i nivån av chefskunskaper och färdigheter hos reservister, d.v.s. hur medarbetaren utvecklar sin potential. Resultaten av arbetet i dagens läge är mycket viktiga för att bedöma studiens framsteg, samtidigt för en lovande reserv, de betraktas endast som ytterligare information karakterisera reservisten (utvärdering av arbetsresultat tas mer hänsyn till vid certifieringen).

Resultaten av framstegsbedömningen gör det möjligt att göra ändringar i den anställdes utvecklingsplan eller fatta beslut om meningslösheten i hans fortsatta förberedelser för en chefsposition.

Systemet att arbeta med unga medarbetare med ledarskapspotential är viktig faktor förbättra effektiviteten i företagsledningen och måste följa strategiska mål dess utveckling.

Anställda i företaget "Progressive Technologies of Management" har unika metoder och erfarenhet i sin praktiska tillämpning för att arbeta med talangpoolen och är redo att hjälpa företagschefer och HR-chefer att lösa problem med att bilda och utveckla talangpoolen i detta företag.

6. Funktioner i personalplanering på företaget.

Personalplanering genomförs både i organisationens intresse och i dess personals intresse. Det är viktigt för en organisation att vid rätt tidpunkt, på rätt plats, i rätt kvantitet och med lämpliga kvalifikationer ha sådan personal som är nödvändig för att lösa produktionsproblem, för att nå sina mål. Arbetskraftsplanering bör skapa förutsättningar för att motivera högre produktivitet och arbetstillfredsställelse. Människor attraheras i första hand av de jobb där förutsättningar skapas för att utveckla sina förmågor och där höga och konstanta inkomster garanteras. En av personalplaneringens uppgifter är att ta hänsyn till alla anställdas intressen i organisationen. Man bör komma ihåg att personalplanering är effektiv när den är integrerad i organisationens övergripande planeringsprocess. Personalplanering bör svara på följande frågor:

Hur många arbetare, vilka kvalifikationer, när och var kommer de att behövas?

Hur kan man attrahera nödvändig och minska onödig personal utan att orsaka social skada?

Vilket är det bästa sättet att använda personal efter deras förmåga?

Ris. 1. Plats för personalplanering i personalledningssystemet i organisationen.

Hur säkerställer man utveckling av personal för att utföra nya kvalificerade jobb och behålla sin kunskap i enlighet med produktionskraven?

Vilka kostnader kommer att krävas av den planerade personalverksamhet?

Målen och målen för personalplanering kan sammanfattas i form av ett diagram som visas i fig. 2.

Schemaläggning spelar en viktig roll eftersom det låter dig beräkna den tid som krävs för produktion färdiga produkter på befintliga beställningar baserat på tillgången på råvaror, material inköpt utifrån och föremål för pågående arbete.

Mål schemaläggning- att få ett korrekt och fullständigt projektschema, med hänsyn till arbetet, deras varaktighet, de nödvändiga resurserna, som fungerar som grund för genomförandet av projektet.

I schemaläggningsuppgifterna för varje arbete (drift) anges varaktigheten av dess tillverkning och den resurs som ska användas för dess genomförande (en specifik typ av maskin, enhet, utrustning). Resurserna som används i sådana uppgifter är återanvändbara. För varje resurs anges tidpunkten för dess inträde i systemet (för maskiner är detta vanligtvis tidpunkten för början av planeringen, eller t.ex. tiden då maskinen börjar arbeta efter reparation) och mängden resurs som kom in i systemet (för maskiner är detta antalet maskiner av samma typ). En tillåten lösning på schemaläggningsproblemet är en sådan lösning (tillåtet arbetsschema) för vilket följande utförs:

Tekniska förhållanden,

Resursförhållanden,

Resursen kan inte användas av flera jobb samtidigt,

· Arbetet förbrukar den resurs som är nödvändig för dess utförande utan avbrott.

Det krävs att man konstruerar ett sådant tillåtet schema för vilket resursvillkoren är uppfyllda på "bästa" sätt.

Individuell utvecklingsplan - ett dokument som frivilligt upprättats av en reservist under ledning av personalservice med deltagande av relevanta ledare för att utveckla de kompetenser som krävs för att utföra uppgifter på en högre position. Utarbetandet av en individuell utvecklingsplan baserad på kompetenser verkar vara en mycket lovande riktning för att undvika formalism i arbetet med en reserv.

Den individuella planen är uppbyggd utifrån ett kompetensbaserat arbetssätt. Kompetenser är kunskaper, förmågor, färdigheter, personlighetsdrag och modeller för arbetsbeteende hos en anställd som är nödvändiga för att utföra uppgifter för en specifik position i en given organisation. En analys av kompetenser och en bedömning av deras tillgänglighet i en reservist ligger till grund för att upprätta en individuell utvecklingsplan (egenutbildning).

Som bekant, kompetensen är funktionell och organisatorisk.

• 1. Funktionella (professionella) kompetenser - dessa är specifika kunskaper, färdigheter och förmågor som krävs för att utföra ett specifikt jobb. Till exempel bör kompetensen "affärsbedömning av en anställd" innehas av en HR-specialist, och kompetensen "innehav av arbetslagstiftning" bör vara en personaljurist.
• 2. Organisatorisk eller generell företagskompetens (beteende) - dessa är kompetenser som är gemensamma för alla anställda i en viss organisation. Denna organisatoriska företagskultur ligger till grund för kraven på de anställdas beteende.

Till exempel innehav av kompetensen "förhandlingsförmåga". Detta är kunskap om stadierna i förhandlingsprocessen, förmågan att bestämma deltagarnas intressen, att välja den bästa strategin för deras beteende; förmågan att effektivt föra en diskussion; förmågan att diskutera, föreslå, genomföra positionsförhandlingar; besittning av manipulationstekniker och förmåga att motstå dem. Låt oss definiera de villkorade kompetensnivåerna, för var och en av dem kommer vi att bestämma ägarnivån och kompetensindikatorer (tabell 8.2).

Kompetensnivåer

Tabell 8.2

Med utgångspunkt i ett stegrat tillvägagångssätt, med olika metoder för att bedöma kompetenser, analyseras resultaten och svaga områden av de kompetenser som krävs för reservisten fastställs. Vidare bestäms riktningarna för deras utveckling. Det bör understrykas att de viktigaste kompetenserna bör vårdas successivt, i etapper. Vid varje steg i den individuella utvecklingsplanen planeras att utveckla 1-2 kompetenser. För utveckling av varje kompetens planeras 3-5 evenemang eller utvecklingsåtgärder. För bildandet av kompetensen "förhandlingsförmåga", till exempel, kan du planera: delta i en tematisk utbildning, studera andra ledares erfarenheter i denna riktning, delta i förhandlingar som assistent, självstudier med inblandning av speciallitteratur.

Ansökan

RESERVERA HANDLINGSPLAN

Syfte: att öka kompetensnivån med "" _20хх

till nivån för tjänsten som biträdande avdelningschef

Kompetenser: planering och organisation, informationsanalys, utveckling av andra.

När man fattar beslut om genomförandet av reserven är det nödvändigt att observera nomineringens beroende av att övervinna brister och utbildningens framgång.

Personaltjänsten, tillsammans med företagets högsta tjänstemän, bör regelbundet bedöma de resultat som uppnåtts av de kandidater som är inskrivna i personalreserven. Samtidigt bör genomförbarheten av åtgärder för att arbeta med reserven inom ramen för företagets verksamhetsutveckling bedömas och ändringar bör göras i motsvarande planer.

För att analysera effektiviteten av arbetet med talangpoolen är det nödvändigt att använda ett antal kvantitativa indikatorer(effektiviteten av utbildningen av ledningspersonal inom företaget, omsättningen av reserven, den genomsnittliga vistelsetiden i reserven, reservens beredskap), vars redovisning gör det möjligt att i tid anpassa utbildningen av reservister och deras ombildning. Det är viktigt att förstå att anställda i reservatet genomgår en grundlig utbildning för chefsarbete, vilket avsevärt ökar sin professionella och personliga potential. Och oförmågan att realisera potentialen inom företaget kan få en specialist att byta arbetsplats, vilket resulterar i att ansträngningarna (organisatoriska, ekonomiska, tillfälliga, etc.) som spenderas på att träna den anställde kommer att vara förgäves.

Planering av talangpool är en komplex uppgift som kräver konstant uppmärksamhet och betydande resurser från personalspecialisterna och företagsledningen. Erfarenheterna från ledande organisationer visar att de tar tid och pengar för att bedöma sina anställdas kompetens. Detta ger dem möjlighet att utbilda företagets personal för att effektivt uppnå sina affärsmål. Dessa företag är vanligtvis förberedda på oväntade förluster av nyckelpersoner. Best practice-företag ser utvecklingen av talangpool som en pågående process, inte en händelse.

Talangpoolssystemet är ett komplext verktyg. Dess genomförande kräver en rad åtgärder. Det är oerhört viktigt att TFR inte är nominell, och för detta måste företaget ha:

• - tydliga profiler för alla positioner;
• - Personalbedömning/certifieringssystem (bestämmelser om personalcertifiering);
• - ett system med individuella utvecklingsplaner för anställda;
• - Chefer bör utbildas för att arbeta med individuella planer, certifieringssystemet och andra HR-verktyg som är verksamma i företaget;
• - System för intern och/eller extern utbildning;
• - ett väl fungerande system för introduktionsutbildning i företaget (här behövs en kommentar om att införandet av en ICR märkbart förskjuter tyngdpunkten i företagets personalpolicy; eftersom detta verktyg är inriktat på utveckling och främjande av egna anställda, externa kandidater accepteras huvudsakligen för linjebefattningar - med undantag för de fall då för befattningar på hög yrkesnivå krävs kunskaper / färdigheter som saknas i företaget);
• - valfritt: system professionella nivåer, cafeteria socialt paket("Profiterium");
• - företaget bör ha en bestämmelse om personalreserven - det kommer att säkerställa insynen i systemet, och detta är en av grundvillkoren för dess effektivitet.

Följande moduler används oftast i program för utveckling av talangpoolen.

Utveckling av grundläggande ledningsförmåga:

• - chefens funktioner: planering, organisation, kontroll, delegering;
• - färdigheter att fatta ledningsbeslut;
• - motivationen av underordnade.

Utveckling av chefstänkande:

• - färdigheter i systemtänkande;
• - kreativt tänkande i affärer.

Chefens personliga effektivitet:

• - effektiv kommunikationsförmåga;
• - samarbetsförmåga;
• - gruppledarskap.

Ett exempel på genomförandet av stadierna för att bygga ett personalreservsystem.

Steg 1. Få ledningsstöd.

Motivering av behovet av förändringar för företagets högsta tjänstemän.

Steg 2. Revision av personalledningssystemet.

Utvärdering av företagets HR-processer:

• 1. medarbetarundersökningar (analys från insidan);
• 2. jämförelse med allmän branschpraxis (analys utifrån).

Kontrollera effektiviteten av utbildningssystemet i företaget.

Bedömning av alla tillgängliga HR-processer som bör vara

ingår i personalreservsystemet.

Steg 3. Skapande och implementering av saknade delar av personalreservsystemet.

• - Positionsprofil, som ska svara på flera frågor: "Vilka resultat förväntar vi oss av en specialist?", "Vem är vår idealiska kandidat och var ska man leta efter honom?"
• - Utveckling och implementering av ett personalbedömnings- och certifieringssystem. Det här är den typ av förändring som anställda kan hantera med försiktighet.
• - Systemet med individuella utvecklingsplaner för anställda, dess regelbundenhet.
• - Ledarskapsträning.
• - Utveckling av system för att attrahera externa kandidater till linjebefattningar.
• - Det logiska förhållandet mellan HR-processer som är involverade i talangpoolssystemet.
• – Behovet av att övervaka motsättningar och eliminera dem.

Steg 4. Mätning av indikatorer.

Mätningar av vissa indikatorer "vid ingången".

Analys av processer i företaget:

• - Personalomsättning (separat på varje nivå, i varje större avdelning och i företaget som helhet). Vi analyserar separat orsakerna till att lämna anställda (klassiska verktyg - frågeformuläret för den avgående medarbetaren och avgångsintervju);
• - Kostnaden för att tillsätta en ledig tjänst (separat för linjepersonal, mellan- och högsta ledning, och det genomsnittliga eller vägda genomsnittet för företaget);
• - procentandel av tillsättande lediga platser av interna kandidater;
• - personalens tillfredsställelse med möjligheter till yrkes- och karriärtillväxt;
• - Villkor för stängning av vakanser i dagar (separat för linjepersonal, mellan- och högsta ledning, och genomsnittligt eller vägt genomsnitt för företaget);
• - procentuell fyllning bemanningstabell(kvartalsvis eller månadsvis, slutsatser dras med säsongsjustering);
• - andelen anställda som är redo att rekommendera företaget till sina vänner som en bra arbetsgivare;
• - lönefondens tillväxttakt under de senaste två till tre åren (justerat för inflation).

Steg 5. Implementering av personalreservsystemet.

Genomföra möten, vars syfte är att förmedla kärnan i TFR till varje anställd, för att förklara hur systemet kommer att fungera och vad det kommer att ge till varje specialist.

Tillhandahålla informationsstöd.

Samla in feedback från anställda och deras chefer.

Personalreserven kan användas inte bara som en faktor för att säkerställa att en organisation fungerar stabilt, utan också som en resurs för dess innovativa utveckling. Att definiera ett sådant mål som en nyckel förändrar helt idén om ett tillvägagångssätt för att organisera allt arbete med en talangpool. Detta mål förutsätter utveckling och användning av reservisters ledningsmässiga och intellektuella potential, inte bara och inte så mycket för att täppa till personalklyftor, utan för att lösa de utvecklingsproblem som organisationen står inför. Reservister, med en kompetent organisation av deras förberedelser och användning, är mycket kapabla att både utveckla projekt för att lösa sådana problem och med stöd av högsta ledningen att organisera sin lösning.

Dessutom rör problemet med målsättning i skapandet och ledningen av arbetet med reserven inte bara ämnet för att organisera arbetet med personalreserven, utan också kandidaterna själva för inkludering i personalreserven. Att bildandet av en personalreserv är nödvändigt för organisationen (eller ett annat ämne) är som regel alla mer eller mindre medvetna om. Men när det kommer till lovande yrkesmäns intressen glöms deras mål (subjektiva fördelar) bort. Samtidigt är det viktigt att delta i talangpoolen av de potentiellt starkaste cheferna, som kanske redan nått vissa höjder, vi behöver ett system med tydliga och begripliga fördelar som de kan få genom att delta i projektet "talangpool" . I synnerhet gäller detta inte internorganisatoriska reserver, utan reserver som bildats inom ramen för regional ledning eller federala program.

Å andra sidan är problemet med att motivera internreservister också ganska akut. Det är inte ovanligt att en anställd som befinner sig i personalreserven har en negativ inställning till själva inskrivningen i reserven. Registrering i talangpoolen inger entusiasm, eftersom det är en form av anställd belöning. Men om denna anställd (eller en extern sökande) har varit i talangpoolen under en längre tid, och det enda sättet att använda reserven är en vag möjlighet att i framtiden bli utsedd till överlägsen ställning, entusiasmen från att inkluderas i reserven går gradvis över, vilket ger vika för irritation och misstro på utsikterna för ens karriäravancemang. Istället för att vara tacksam för att vara med i talangpoolen kan personen uppleva negativa känslor.

Formen för stöd och aktivering av deltagarna i personalreserven, som bland annat har en pedagogisk effekt, är deltagande i projektarbete. Deltagande i att lösa utvecklingsproblem kan vara ett kraftfullt verktyg för att utveckla reservisterna själva, eftersom de i det här fallet har incitament. Som ett resultat av genomförandet av projektuppgifter finns det en verklig möjlighet att bedöma tillgängligheten av viktiga ledningskompetenser hos en reservist, och inte bara färdigheter i projektutveckling, utan också i deras genomförande.

Således uppnås följande effekter:

• 1) lösa akuta problem med företagsutveckling;
• 2) öka arbetsmotivationen hos reservister som är anställda i utbildningsprogrammet, förbättra deras moral;
• 3) en betydande ökning av reservisters kompetens, nödvändig för att lösa verkliga praktiska ledningsproblem;
• 4) möjligheten till en objektiv bedömning av en reservists ledningskompetens under utförande av verklig ledningsverksamhet;
• 5) behålla den mest lovande personalen, som börjar känna att organisationen kommer ihåg dem och använder deras resurser;
• 6) utveckling i organisationen av en kultur av orientering mot resultat, såväl som en förståelse för värdet av expertegenskaper, såsom hög kompetens, analytiska och kreativa förmågor, etc.;
• 7) förbättra effektiviteten i arbetet med personalreserven som helhet (effekten slutar inte med urval, utbildning och utnämning till en högre position).

Låt oss ge ett exempel på bildandet av en reserv för vertikal (chefs-) befordran (tabell 8.3).

Tabell 8.3

Psykogram som återspeglar professionellt betydelsefulla sociopsykologiska, intellektuella och affärskvaliteter promotor

Analys av svårighetsgraden och den ömsesidiga dynamiken i manifestationen av både individuella egenskaper och block av kvaliteter gör att vi kan förutsäga:

• - Den sökandes framgång med att fylla chefsbefattningar, beroende på deras nivå, antalet underordnade och graden av ansvar för de fattade besluten;
• - potentialen för karriärtillväxt och gränserna för chefens kompetens;
• - Effektivt utförande av ledningsfunktioner relaterade till lösningen av nuvarande administrativa och ekonomiska uppgifter och organisatoriskt stöd för företaget;
• - effektiv lösning uppgifter relaterade till strategisk planering företags(organisations)utveckling, såväl som projektledning (riktningar) baserad på utveckling av ny teknik, som kräver erövring av nya försäljningsmarknader, icke-traditionella tillvägagångssätt inom marknadsföring och ledning.

I organisationen är följande dokument om arbete med reserven obligatoriska:"Föreskrifter om arbete med reserv av chefspersonal", "Föreskrifter om tävlingskommission för bildande av reserv av chefspersonal" och dess protokoll. Övriga regleringsdokument: "Program och handlingsplan för arbetet med reserven för nästa år"; förteckning över reserven av ledande personal; personliga akter för reservister.

För legitimiteten och kontrollerbarheten av processerna för stöd till arbete med personalreserven skapas och godkänns metoder för att bedöma reservisters professionella, affärsmässiga, personliga egenskaper (kompetenser). Vid behov skapar företaget Praktikbestämmelser.

I processen att stödja tekniken för att arbeta med personalreserven avslöjas typiska brister i arbetet med reserven, att veta om vilka det är möjligt att optimera och förbättra arbetet.

Utöver den angivna möjliga formalismen vid organiseringen av den individuella utvecklingen av reservister, kan det inte finnas något system vid beredningen av olika kategorier av reservister. Farligt är bristen på analys av förändringar som sker i arbetsaktivitet reservister baserat på genomförandet av individuella utvecklingsplaner. Utvecklingen av personalreserven hämmas av styvheten i reservens sammansättning, avsaknaden av scenarier för att upprätthålla en hög nivå av motivation hos reservister att utveckla ledarskapsförmåga. I vissa fall utbildas inte reservister för specifika befattningar.

Det kan finnas en överträdelse i utbildningsmetodik - bristen på specialutbildningar för chefer för personaltjänster inom detta område av arbete med chefer. Nästa fara är att cheferna för personaltjänsterna förlorar den ledande rollen i hela aggregatet av arbete med reserven och backstage, slutenhet när man diskuterar kandidater till reserven. Bristande förståelse för kärnan i personalutveckling leder till bristande arbete med kandidater till reservatet, med unga, men medarbetare med utvecklingspotential.

Överträdelser i organisatoriska frågor manifesteras i avsaknad av ett personalregister för organisationen, för vars ersättning en reserv skapas, system för att fylla chefspositioner och planer för karriärutveckling i organisationen. Inkompetensen hos personalreservens arrangörer bryter mot dess deltagares motivation, när organisationens ledning anser att inkludering i reserven är en möjlighet till ytterligare press på medarbetarna för att få dem att arbeta ännu mer intensivt.

I vår tid finns även en korruptionskomponent när den ingår i personalreserven, vilket skapar förutsättningar för att tränga in på särskilda platser i organisationshierarkin, då de ”nödvändiga” kandidaterna, eller så kallade fallskärmsjägare, skrivs in i reserven.

För att hitta sätt att övervinna bristerna i arbetet med reserven tilldelas en viktig roll specialister inom personalhanteringsområdet. Deras vetenskapliga förhållningssätt och konst avgör om de på ett användbart sätt kan realisera potentialen hos begåvade och lovande chefer för organisationen.

Att stödja arbetet med talangpoolen förutsätter en juridisk komponent, eftersom anställning, uppsägning, all rörelse inom organisationen baseras på arbetslagstiftning RF och skapande regleringsdokument att reglera tillkomsten och funktionen av personalreserven (tabell 8.4). För att lyckas med denna aktivitet är följande nyckelvillkor också viktiga:

• - stöd till arbetet med personalreserven från företagets högsta ledning;
• - Motivation av reservister för att träna och uppnå höga resultat;
• - ta hänsyn till särdragen hos företagskulturen och den etablerade förvaltningspraxisen vid val av former och metoder för att utbilda kandidater till chefsbefattningar.

Tabell 8.4

Normativt dokument som reglerar skapandet och funktionen av personalreserven

Ett exempel på en PERSONALFÖRORDNING FÖR TILLSÄTTNING AV LEMSAR

• 1. Allmänna bestämmelser
• 1.1. Denna förordning definierar strukturen för personalreserven för ersättning lediga platser(nedan - personalreserven), förfarandet för dess bildande och underhåll, generella principer urval av kandidater för införande i personalreserven, arbetsformer med personalreserven.
• 1.2. Personalreserven bildas för att tillsätta de lediga tjänsterna i företaget.
• 1.3. Bildandet av personalreserven utförs för att:
  • - snabb tillsättning av vakanta tjänster av personer som uppfyller kvalifikationskraven för tjänsten som ska ersättas;
  • - stimulera ökningen av professionalism, aktivitet;
  • - förkortning av den professionella anpassningsperioden vid anställning till en ledig tjänst;
  • - Förbättring av aktiviteter för urval och placering av personal.
  • - förbättra kvaliteten på specialisternas arbete.
• 1.4. Bildandet av personalreserven bygger på principerna:
  • - Kompetensen och professionaliteten hos de personer som ingår i reserven.
  • - Frivillig inkludering i reserven.
  • - enhetligheten i de grundläggande kraven för kandidater för nominering.
• 2. Förfarandet för bildandet och underhållet av personalreserven
• 2.1. Personalreserven bildas och upprätthålls inom personaltjänsten (personalledningstjänsten), dess strukturella divisioner.
• 2.2. Personalreserven upprätthålls av specialister som ansvarar för personalarbetet.
• 2.3. Personalreserven bildas och godkänns till "" _20хх år.

Personalreserven för att tillsätta vakanta ledande befattningar och huvudtjänster godkänns på order av generaldirektören.

Personalreserven för att tillsätta vakanta ledande, ledande och juniora tjänster godkänns av enhetschefen

(given eller delgivning) till "" _20xx år, inlämnad till institutionen

personal för bildande av en konsoliderad förteckning över personer som finns i personalreserv för tillsättning av vakanta tjänster.

• 2.4. Listan över personalreserven bildas i form av en tabell.
• 2.5. I personalreserven kan ingå specialister som uppfyller kvalifikationskraven och som besitter nödvändiga yrkesmässiga, affärsmässiga och personliga egenskaper.

Införande i personalreserven sker med skriftligt medgivande.

• 2.6. Grunderna för att ingå i personalreserven är:
  • - rekommendation från attestationskommissionen.
  • - rekommendation av chefen, suppleant.
• 2.7. Varje år gör avdelningscheferna en analys av talangpoolen, bedömer verksamheten för varje inskriven i talangpoolen.
• 3. Arbetsformer med personer i personalreserven
• 3.1. Formerna för arbete med personer i personalreserven är:
  • - professionell omskolning, avancerad utbildning i läroanstalter yrkesutbildning;
  • - praktik;
  • - tillfälligt tillsättande av en position (för frånvaroperioden för en anställd som fyller denna position på permanent basis);
  • - förberedelse av projekt, rapporter;
  • - andra former.
• 3.2. Ansvariga för att organisera arbetet med personer i personalreserven är specialister på personalavdelningen och chefer för relevanta strukturavdelningar.

Arbetet med att utbilda personalreserven är målmedvetet, systematiskt och planerat. Organisationen av detta arbete syftar till att säkerställa högkvalitativ och intensiv utbildning av varje specialist för självständig verksamhet på en ny, högre nivå.

Skillnader i reservens struktur och sammansättning, såväl som arbetarnas initiala beredskap, bestämmer principen för ett individuellt tillvägagångssätt vid val av arbetsformer och arbetsmetoder, deras sekvens och varaktighet.

Arbete med specialister som ingår i reserven utförs enligt en plan, som innehåller specifika åtgärder för att förvärva nödvändig teoretisk, ekonomisk och ledningskunskap, för att djupt behärska arbetets natur, för att utveckla specialistens ledarskapsförmåga på modern nivå. krav.

Systemet för detta arbete inkluderar: studier i systemet för avancerad utbildning av chefer med och utan avbrott från produktionen; praktik i den tjänst för vilken han var inskriven i reserven; tillfällig ersättning av frånvarande chefer under perioden för deras affärsresor, semester; besök hos andra organisationer för att studera positiva erfarenheter; deltagande i undervisningsarbete i det professionella utvecklingssystemet; deltagande i inspektioner av organisationens produktionsverksamhet och deras underavdelningar; deltagande i förberedelse och hållande av konferenser, seminarier och möten.

Planering av talangpool syftar till att förutsäga personliga kampanjer, deras sekvens och relaterade aktiviteter. Det kräver studier av hela kedjan av befordran, överföringar, uppsägningar av specifika anställda.

I inhemska organisationer har en speciell expertlista utvecklats, med hjälp av vilken kandidater väljs ut när man utformar en plan för personalreserv för ledningspersonal.

Arbetsplanen med reserv för chefspersonal i organisationen innehåller följande avsnitt: fastställande av behovet av chefspersonal; urval och studier av ledande personal; förvärv av reserven, motprestation, överenskommelse och godkännande av reserven; arbeta med en reserv av ledande personal; kontroll över förberedelserna av en reserv av ledande personal; fastställande av beredskapen hos reserven av ledande personal för utnämning till befattningar.

Personalreservplaner kan upprättas i form av ersättningsprogram, som tar olika former beroende på olika organisationers egenskaper och traditioner. Vi kan säga att ersättningsscheman representerar en variant avschemat, fokuserat på specifika individer med olika prioriteringar.Individuellt inriktade ersättningsscheman bygger på typiska ersättningsscheman. De är utvecklade av HR-tjänster under organisationsstruktur och representerar en variant av den konceptuella modellen för jobbrotation.

Arbete med personalreserven i inhemska organisationer har en mängd erfarenhet.

De viktigaste kriterierna för att välja ut kandidater till reserven är: en lämplig utbildningsnivå och yrkesutbildning; erfarenhet av praktiskt arbete med människor; organisationsförmåga; personliga kvaliteter; hälsotillstånd, ålder.

Källorna till bildandet av personalreserven är: kvalificerade specialister; biträdande avdelningschefer; gräsrotsledare; auktoriserad! specialister som arbetar i produktionen. Organisationerna har utvecklat en viss procedur för urval och antagning till personalreservgruppen:

Urvalet av kandidater bör genomföras på ett konkurrenskraftigt sätt bland specialister under 35 år, som har visat sig positivt i praktiskt arbete och har högre utbildning;

Beslutet att inkludera anställda i reservgruppen fattas av en särskild kommission och godkänns av en order för organisationen;

För varje anställd (praktikant) godkänns praktikansvarig (huvud) och ledare för varje steg av praktiken, som gör upp en individuell plan över praktiken i varje steg;

Cheferna för de praktikanter som ingår i personalreservgruppen får materiella belöningar för praktikantens framgångsrika genomförande av stegen i tjänste- och professionell befordran;

Praktikanten fastställs med en officiell lön motsvarande sin nya tjänst, men högre än den tidigare rapporten, och han är föremål för alla typer av materiella incitament som ges för denna tjänst.

Stadierna kan kort sammanfattas enligt följande.

1. Identifiera behoven och utarbeta en modell av kompetensen hos specialister för vilka CD:n kommer att utformas.
2. Samling av ansökningar och rekommendationer i Kirgizistan.
3. Utvärdering av kandidater för överensstämmelse med befintliga kriterier.
4. Bildandet av CD:n.
5. Förberedelse, utbildning av deltagare i CD:n.
6. Bedömning av framsteg som förberedelse för utnämning till tjänsten, korrigering av sammansättningen av RC.
7. Utnämning till tjänst.

Principer för att organisera en CD

Följande är vanligtvis ansvariga för att organisera CD:n. strukturella enheter organisation som intern Utbildningscentrum, bedömningscenter, personalutvecklingsavdelning eller HR-avdelning. Specialisterna på dessa avdelningar väljer arbetsmetoderna och ger dem sedan en normativ "vikt", som godkänns av chefens ordning.

Oftare än inte är HR-tjänstemän oroade över skapandet av en CD med chefer, eftersom procedurerna för att anställa för ledande befattningar vanligtvis är svåra och resultatet är svårt att förutse. Genom att skapa en CD för ledare får de möjlighet att undvika stressiga situationer, samt behålla de metoder för ledning som etablerats i företaget. Det finns alltså en vertikal rörelse av anställda.

Mindre vanligt, men ändå finns det en annan typ av CD-bildning - horisontell. I det här fallet samlar de ansvariga för CR uppgifter om anställda som inte vill öka, men som är intresserade av att ändra typ av aktivitet.

Arbetsformer med personalreserven

Arbetsuppgifterna för internrekrytering och CR-bildning är:

• Identifiering av anställdas interna potential (genom certifiering, bedömning, intervjuer, samråd med mellanchefer)
• Utveckling, utbildning, omskolning, avancerad utbildning av specialister som ingår i Kirgizistan, så att de förvärvar de saknade kompetenserna
• Bedömning av förvärvet av kompetenser som krävs för önskad tjänst eller tjänst, beredskap för översättning.

Dessutom kan RC fyllas på från externa källor. För att göra detta undersöker en rekryterare de meritförteckningar som presenteras på jobbsöksajter, skickade av kandidaterna själva, deltar i specialiserade konferenser och seminarier, yrkesgrupper v sociala nätverk- och hitta värdiga kandidater, vänder sig till dem med ett förslag om att komma in i Kirgizistan. Tyvärr, i praktiken, visar sig effektiviteten hos en extern källa vara låg, eftersom den erforderliga specialisten sannolikt inte väntar på att en ledig tjänst ska öppnas. Men med systematiskt arbete kan en sådan taktik ge goda resultat (den används ofta av högteknologiska företag och bildar en pool av sällsynta specialister som kan behövas i framtiden).

Vilka handlingar reglerar arbetet med personalreserven på företaget

När det gäller skapandet av en CD kan det vara.