Anonyma profiler för anställda. Medarbetarfrågor och forskning baserad på dem. rättvis fördelning av arbetsbördan

Varje företag, organisation, oavsett sitt verksamhetsområde, kan framgångsrikt använda undersökningar för att öka engagemang och motivation för sina anställda, behålla dem och minska personalomsättningen.

Så hur gör du medarbetarundersökningar effektiva, effektiva och produktiva? Hur som helst, är dessa undersökningar nödvändiga?

Låt oss först svara på frågan om behovet av personalintervjuer: VARFÖR?

Varför göra medarbetarundersökningar

Tja, du kommer att fråga om deras tillfredsställelse, och vad nästa? Vad kommer det att ge dig? Får du reda på att dina anställda är nöjda eller missnöjda, eller på något sätt halvnöjda, vad kan du alls göra med dessa uppgifter? Och det är inte klart hur sanna deras svar är, om det är möjligt att basera dina slutsatser på dem. Och tid spenderas, människor är inblandade.

För att besvara dessa frågor, ställ dig huvudfrågan: Är du intresserad av dina anställdas åsikter? Om inte, så är det inga problem. Du behöver bara inte fråga dem något. Låt dem arbeta för sig själva, och om de inte gillar något, låt dem slå ner, ingen håller med våld någon. Så?

Om detta är ditt svar, skyndar jag mig att informera dig om att ditt företag inte kommer att bestå länge. De bästa människorna kommer alltid att lämna dig, och detsamma kommer genomsnittet. Och det spelar ingen roll hur mycket du betalar dem. Materialmotivation ensam räcker inte idag. Speciellt för den nya generationen. Människor vill vara delaktiga i sin professionella verksamhet, de vill veta varför de arbetar, vad deras övergripande resultat kommer att bli. De vill delta i utvecklingen av företaget, förbättra det, föreslå idéer och genomföra dem, lösa interna problem. Utan feedback från deras organisation känner de inte att de är en del av det.

Om du är intresserad av dina anställdas åsikter är du redan på rätt väg, och den bästa lösningen är personalundersökningar.

Så varför göra undersökningar?

Faktum är att genom att genomföra undersökningar börjar du mäta pulsen på din organisation, du får möjlighet att märka problemområden och orsakerna bakom dem. Ditt folk själva berättar vad som är fel. Du behöver bara höra dem och vidta lämpliga åtgärder. Du börjar också involvera alla anställda i företagets liv, vilket ökar deras engagemang. Anställda delar idéer, gör förslag, diskuterar viktiga punkter deras arbetsdagar. De förstår att deras åsikt är viktig, de är viktiga för deras företag. Naturligtvis kommer inte alla undersökningar att ge bra resultat. Det är nödvändigt att använda de mest effektiva metoderna för att intervjua personal.

Det är dags att gå vidare till den andra frågan: HUR?

Hur genomför ni medarbetarundersökningar?

Det vanligaste undersökningssystemet i företag är kvartalsvis eller ännu värre årliga undersökningar. Så många saker förändras på 3 månader och ännu mer på ett år att undersökningen inte längre är relevant. Du kommer redan att förlora din de bästa människorna medan du bara ska fråga deras åsikter eller ta reda på hur nöjda de är med sitt arbete.

Ett annat problem med sällsynta undersökningar är att du måste ställa dussintals frågor samtidigt. Det är oerhört ointressant att svara på dem. Fråga dina anställda. Många medger att de redan på den femte frågan börjar svara mindre noggrant, och sedan bara för en fästing, för att reda ut det så snart som möjligt. Således har data som du hamnar med ingenting att göra med verkligheten. Och vem behöver sådana uppgifter. Är det också bara för att visa.

Men även om vi föreställer oss att alla data är korrekta, kommer det att ta mycket lång tid att bearbeta en så stor mängd data och dra några mer eller mindre användbara slutsatser. Det vill säga, med sällsynta undersökningar slösar du mer tid, tvingar dina anställda motvilligt att svara på ett stort antal frågor och får inte särskilt sanningsenliga uppgifter.

Därför måste du fråga oftare, mycket oftare.

Hur ofta ska du göra undersökningar?

Varje vecka. En arbetsvecka är optimal. Att fråga varje dag är för mycket. För det första kommer andelen deltagande att sjunka dramatiskt. För det andra, inte mycket förändringar på en dag, så svaren kommer ofta att vara liknande. Att fråga en gång i månaden är inte tillräckligt. Relevansen är förlorad, du måste ställa fler frågor åt gången, vilket igen kommer att sänka andelen deltagande.

Det är bäst att fråga i mitten av veckan, eller snarare på onsdag. Detta är bara mitt i arbetsveckan. Människor är redan vana vid arbetsregimen, har kommit in i arbetslivet, men tänker fortfarande inte på planer för helgen. Undersökningen görs bäst på morgonen, så att säga, med ett friskt sinne.

Vilka frågor att ställa när man intervjuar medarbetare?

Pulse Poll rekommenderar specifika frågor som har bevisat sitt värde på grundval av ett stort antal studier (Gallup, Kadrovik.ru och andra), som redan har förberetts för dig under det kommande året.

Du kan också ersätta våra förberedda frågor med dina egna, de mest relevanta för tillfället. Fråga om vad som verkligen lockar dig. Med dina frågor, försök att engagera dina mest engagerade medarbetare genom att ställa specifika och relevanta frågor som kräver deras feedback, råd och åsikter. Och om du inte vet vad du ska fråga, oroa dig inte, vårt system kommer att göra allt för dig.

En fråga ställs regelbundet:

Hur nöjd är du med ditt jobb i vårt företag?

Den här viktigaste frågan mäter medarbetarnas ”lycksnivå” och gör det regelbundet, vilket ger dig en tydlig graf som kallas företagets ”hjärtslag”. Du kan spåra ditt företags hälsa så länge du deltar i pulsundersökningar.

Varje undersökning innehåller ett valfritt förslag. Denna form är vanligtvis mycket populär eftersom tillåter människor att uttrycka sina idéer och förslag. Anställda erbjuder ofta bra saker, så varför inte organisera denna process? Med varje förslag rekommenderar vi att de föreslår lösningar, för att inte bara uttrycka något, men sedan "inget för mig", utan också för att få värvat stöd, för att verkligen förverkliga sin idé.

Vi frågar också personalen om deras prestationer under de senaste sju dagarna. Detta är viktigt för både medarbetaren och chefen. Svaret på denna fråga är inte anonymt. Till en början ignorerar människor denna fråga, men med tiden börjar de förstå dess användbarhet och fyller det här fältet med sina senaste prestationer, om de naturligtvis inträffade. Med tiden blir dessa veckovisa prestationer mer och mer.

Varför händer det? Först utlöses dominoeffekten. Alla ser hur någon gjorde det och tänker på sina prestationer. Sedan bestämmer de att det ser ut som om de inte har gjort något speciellt jämfört med dem som redan har delat sina prestationer, och de börjar också dela. Och då ser de redan innebörden i detta, för hela tiden kommer ett större antal personliga och yrkesmässiga prestationer att ackumuleras, än man inte bara kan vara stolt och skryta, titta tillbaka i sin historia utan också använda den för Karriärtillväxt samt att skydda dig själv som en värdefull specialist i ditt företag. Detta är användbart för chefen för organisationen och direkta chefer eftersom deras medarbetare börjar arbeta mer produktivt och deras resultat är synliga och påtagliga. Företagets effektivitet växer.

Pulse Poll har lagt till ytterligare en sak i sina omröstningar - det är en form av tacksamhet som hjälper företag att skapa en positiv atmosfär. Tacksamhetsformuläret är inte mindre populärt än resten av den snabba veckovisa undersökningen, folk är glada att tacka en kollega för att ha hjälpt högt, att erkänna honom eller henne offentligt, och inte bara direkt. Och detta är dubbelt trevligt för den eller för den som tackades. Effekten av detta är kolossal - resten av de anställda tackar också varandra och börjar hjälpa varandra mer, atmosfären av ömsesidig hjälp blir en bra form, teamet blir mer enat och vänligt och företaget blir starkare.

Ska undersökningen vara anonym?

Ja. Anonymitet hjälper dig att ta reda på sanningen. Människor är inte rädda för att bli avskedade för sina förslag eller missnöje. De deltar djärvt i undersökningen och delar uppriktigt vad de verkligen bryr sig om. Genom att hålla respondentdata hemliga öppnar vi upp nya möjligheter för chefer och HR -personal. Du är medveten om det verkliga läget i ditt företag. Du kommer att ta reda på sanningen, även om den inte är särskilt trevlig. Du kan göra något åt ​​det, vilket är mycket bättre än att vara i mörkret.

Samtidigt betyder inte undersökningarnas anonymitet att du bara kommer att få negativa svar. Forskning visar att med den så kallade "permissiviteten" ökar graden av förtroende hos personalen i regel tvärtom, vilket stimulerar ett konstruktivt förhållningssätt från deras sida. Recensioner tar inte en negativ färg, och den övergripande företagskulturen förbättras.

Dessutom säkerställer undersökningarnas anonymitet en hög andel deltagande i dem, och ju mer data, desto mer effektiv kommer det att fungera med dem.

Och det sista.

Hur man hanterar rapporter om undersökningsdata

Resultatet av en undersökning är en rapport med dess data. I rapporten ser du både helheten och de specifika detaljerna. Den allmänna bilden, det här är exakta siffror, de visar tydligt hur läget är idag, hur sunt företaget är och att allt är i sin ordning. Och detaljerna (anonyma förklaringar, svar, förslag) ger mer fullständig information om helhetsbilden. Studera dessa detaljer noggrant för lösningar. Du kommer att se vad som exakt oroar ditt folk, vad de erbjuder, vad klimatet är inom organisationen.

Det är mycket viktigt att vidta åtgärder för att lösa de identifierade problemen. Själva faktumet att kunna uttala sig gör redan anställda mer motiverade att arbeta för dig, men det räcker inte. Om deras förslag och feedback ignoreras, förvänta dig inget bra. Du behöver inte implementera varje idé hos varje anställd. Alla förstår att detta är omöjligt, och många av idéerna är sannolikt inte värda det. Men även genom att implementera några av dem kommer du att visa din personal att deras idéer är viktiga, att företaget inte bryr sig alls. Idéer diskuteras och förverkligas, kritik tas på allvar, problem löses. Det här är alla bra motiv, och motiverade medarbetare är mer produktiva.

Håll fingret på pulsen i din organisation genom att använda Pulse Poll - det bästa medarbetarengagemangsverktyget.

Ett effektivt drift av ett företag är omöjligt utan tillfredsställelse från arbetet hos sina anställda. Denna parameter påverkas av företagets kultur, ledarstil, graden av engagemang i arbetet och beslutsfriheten. Ett frågeformulär för personalnöjdhet hjälper dig att bedöma dessa och andra faktorer.

Från artikeln lär du dig:

Relaterade dokument:

Medarbetarnöjdhetsundersökning: Varför och hur man genomför

En lojal medarbetare, nöjd med sitt arbete, är motiverad att arbeta bra och strävar efter självutveckling. Personaltillfredsställelse återspeglar en medarbetares inställning till olika aspekter av arbetet:

• säkerhet och arbetsförhållanden;
• arbetsbelastning;
• ;
• verkets status och prestige;
• relationer med kollegor;
• lämpligheten i ledningens bedömning av arbetsresultat;
• förhållandet mellan ledning och underordnade;
• graden av möjlig autonomi och ansvarsområde;
• möjligheter till tillväxt och utveckling.

Det är vettigt att genomföra en undersökning av tillfredsställelse av personalen var sjätte månad. Det är lämpligt att välja perioder med "låga" säsonger i verksamheten så att bedömningsförfarandet inte blir en ytterligare irriterande faktor för anställda och inte påverkar arbetet negativt.

Studien måste utföras om följande faktorer observeras:

• höga priser personalomsättning- här är det viktigt att fastställa de verkliga orsakerna till uppsägning av anställda, att minska produktionskostnaderna på grund av uppsägningar.
• spendera organisatoriska förändringar på företaget - samtidigt är det nödvändigt att förbättra processerna för att hantera förändringar;
• låg prestanda - förtydliga orsakerna och hitta lösningar för att optimera organisationen av arbetsprocessen.

Innan man analyserar tillfredsställelsen hos företagets ledning är det nödvändigt att identifiera de grundläggande behoven hos en viss anställd, vilket får honom till yrkesmässig verksamhet. För liknande studier du kan bjuda in externa konsulter, men med en liten personal kan du hantera det själv. Men i det här fallet måste du ha förtroende för ärligheten i de anställdas svar.

Pulsundersökningsfrågeformulär för att fastställa tillfredsställelse med motivationssystemet

Hur man skriver ett arbetsnöjdhetsfrågeformulär

Varje chef bör utarbeta frågeformulär med beaktande av målen för studien och särdragen i företagets struktur och verksamhet. I allmänhet kan du lita på några allmänna regler. Under forskningen om medarbetarnas tillfredsställelse med arbetet måste du ta reda på:

• kategorier av arbetsförhållanden;
• graden av betydelse av dessa kategorier för arbetstagare;
• hur nöjda är dessa kategorier ur personalens synvinkel;
• vilka kategorier som är minst nöjda, ur personalens synvinkel.

I enlighet med det förtydligade målet måste ledningen från ovanstående kategorier välja de som du kommer att bedriva forskning för.

De främsta anledningarna till att anställda är missnöjda med sitt arbete och hur de ska hantera negativitet

Exempel på frågor för medarbetarnöjdhetsfrågeformulär

Som exempel på frågor för personalnöjdhetsfrågeformulär för gruppen ” Interaktion med ledningen»Följande kan citeras:

• Kategorirelevansfråga:"Bestäm på en tiogradig skala hur viktigt det är för dig att tydligt sätta upp mål från din chefs sida."
• Tillfredsställelse fråga:"Bestäm graden av giltighet för påståendet" Jag har specifika uppgifter ".
• För kategorin " Faktorn för stabilitet och säkerhet»:
• Betydelsefråga:"Hur ofta sparar du pengar för en regnig dag?"
• Tillfredsställelse fråga:"Hur mycket, procentuellt sett, känner du dig orolig för möjligheten att förlora ditt jobb?"

Varje medarbetare är individuell och kan ge de mest oväntade svaren. Därför måste du erbjuda flera för varje fråga möjliga alternativ varav en måste väljas av den anställde. Detta gör att du kan beräkna resultaten av frågeformuläret och föra medelvärdena till en gemensam nämnare. Svaralternativ kan erbjudas i procent, numerisk eller verbal skala (utmärkt, bra, dåligt, mycket dåligt).

Frågor i frågeformuläret bör ordnas i ingen särskild ordning, varva dem från olika kategorier. Detta gör att du kan få de mest uppriktiga och pålitliga svaren. I slutet av varje block av obligatoriska frågor med svar är det lämpligt att lämna utrymme för kommentarer på initiativ från anställda, för att uttrycka sin personliga åsikt utan de givna alternativen. Så efter undersökningen, utveckla en handlingsplan för att rätta till situationen.

Tillfredsställelseundersökningshandlingsplan

Följande prov kan användas som grund för att sammanställa ett frågeformulär för ett specifikt företag.

Personalnöjdhetsfrågeformulär: standardprov

Ladda ner hela provet

Varje anställd måste självständigt fylla i frågeformuläret inom den angivna tiden och returnera det för att beräkna resultaten. När så är möjligt bör studien genomföras anonymt, eftersom detta kraftigt ökar chanserna att få tillförlitliga resultat.

Hur det är nödvändigt och inte nödvändigt att garantera undersökningens anonymitet

De uppgifter som erhållits under frågeformuläret kan användas av ledningen för att förbättra personalens arbetsförhållanden. Som en följd av en sådan undersökning är det möjligt att inte bara klargöra svaga sidor inom kommunikation, men också för att identifiera andra faktorer som stör väl samordnat arbete i företaget.

Sammanfattningsvis bör det tilläggas att det är viktigt för de anställda att se att deras deltagande i undersökningen inte var en formalitet utan hade en inverkan på företagets arbete. Ledningen bör verkligen försöka lösa de identifierade problemen och vidta lämpliga åtgärder för att göra det.

Ryska företag började använda frågeformulär för anställda efter västerländska företag. Att genomföra denna marknadsundersökning är att ta reda på vad de tycker om företaget inuti, dess egen personal... Förhållandet mellan anställda och ledning, personalens uppfattning om socialt paket och villkoren för ersättning gör att du kan ta reda på en enkätundersökning av företagets anställda. Du kan också ta reda på medarbetarnas inställning till företagets image, åsikter om dess arbete och framtidsutsikter.

Få feedback från anställda, kontrollera prestanda personalservice och personalledning kan allt detta bestämmas genom att intervjua anställda. Det är viktigt för människor att kunna förmedla feedback, säga vad var och en är nöjd med och vad de skulle vilja ändra. Men för att denna studie ska lyckas är det mycket viktigt att intervjuarna tar bort dem för att skapa kontakt med människor, för att hitta ett gemensamt språk med en anställd av alla karaktärer och temperament.

Vad kan visas av en undersökning bland anställda i organisationen

Om du gör en undersökning bland anställda kan du ta reda på:

Hur man gör en undersökning av medarbetarna

Det är viktigt att hitta rätt tid för att fylla i frågeformulären, den optimala normala arbetsdagen, när det inte finns några kritiska situationer. Under force majeure eller i slutet av arbetsdagen är det få som är intresserade av att koncentrera sig på svaren på frågeformuläret. Om du vill få ärliga och pålitliga svar bör du ta hand om företagets anställda tillit till dem som kommer att bearbeta undersökningsresultaten.

Frågor för att förhöra medarbetare

Efter att den nödvändiga informationen har bearbetats, gör en presentation av resultaten av dataanalysen för hela teamet. Förklara vad undersökningen visade, vilka slutsatser som togs och vilka beslut som fattades, detta kommer att visa anställda att deras åsikter verkligen tas i beaktande. Detta är ett bra sätt att motivera människor att delta i företaget. När du bestämmer dig för att skapa ett frågeformulär, kom ihåg att människor villigt svarar på de frågor som är viktiga och relevanta för dem.

Företagets medarbetarundersökning

Att intervjua medarbetare med rätt utbildning är ett utmärkt verktyg för att identifiera alla flaskhalsar i organisationen av arbetet i organisationen. Men det är ofta just på grund av det låga intresset och lojaliteten hos de anställda att det inte är möjligt att förverkliga företagets fulla potential.

Skicka ditt bra arbete i kunskapsbasen är enkel. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara mycket tacksamma för dig.

Publicerat på http://www.allbest.ru/

Introduktion

2. Teknik för att skapa ett frågeformulär

Slutsats

Litteratur

Ansökningar

Introduktion

Relevansen av ämnet för arbetet beror på att det idag knappast är möjligt att träffa en person som, åtminstone en gång, inte har stött på ett sådant begrepp som sociologisk forskning. Resultaten av sociologisk forskning nämns som ett av de mest kraftfulla argumenten för att kritisera motståndare, i ett försök att övertyga massmedvetenheten om fördelarna med vissa åsikter, idéer, metoder för aktivitet etc., och för att skapa tvivel eller till och med fullständigt avslag av den kritiserade sidans positioner i den. Med andra ord blir vårt samhälle mer och mer vana vid att sociologisk forskning blir en oumbärlig komponent för att lösa vissa viktiga uppgifter, inte bara på nationell nivå, utan också på lokal skala. Företagets ledning behöver få objektiv information om hur anställda förhåller sig till arbetsförhållanden, hur de bedömer företagspolicy hur lojala de är mot företaget. Detta är nödvändigt för att utveckla ett motivationssystem och fatta rätt ledningsbeslut. Personalåterkopplingsmetoder hjälper till att få sådan information. De mest populära metoderna för personalåterkoppling är frågeformulär.

Syftet med detta arbete är att studera proceduren för att genomföra en undersökning av medarbetare med hjälp av distributionsfrågeformulär. För att uppnå detta mål i arbetet är det nödvändigt att lösa ett antal uppgifter:

Tänk på essensen, funktionerna och omfattningen av utdelningar;

Undersök typer av frågeformulär;

Analysera frågeformulärets struktur och identifiera funktionerna i dess utveckling;

Beskriv typerna och syftet med frågeformulärsfrågorna;

Ge en beskrivning av den undersökta gruppen och bestäm de specifika målen med frågeformuläret;

Utveckla en frågeformulär och förbered dig på ett frågeformulär;

Bearbeta undersökningens resultat;

Gör allmänna slutsatser baserat på resultaten av undersökningen;

Gör specifika förslag för att förbättra de processer som studeras och bestämma ekonomisk effektivitet från deras genomförande.

Forskningsobjektet i detta arbete är en bank.

Föremålet för forskningen är processen att genomföra en enkätundersökning av bankanställda med hjälp av distributionsfrågeformulär.

Verket består av en introduktion, tre kapitel, en avslutning och en bibliografi. Det första kapitlet beskriver kärnan i frågeformuläret, frågeformulärets mål och mål. I det andra kapitlet belyses kraven för att ställa frågor i frågeformuläret, beroende på målen. Det tredje kapitlet innehåller Statistisk analys material från frågeformulären och gjorde slutsatser baserat på frågeformulärets resultat.

1. Mål, mål och krav för undersökningen

Frågor är en av de vanligaste och effektiva metoder insamling av primär sociologisk och statistisk information. Detta är en undersökning bland anställda som använder ett speciellt formulär med frågor (frågeformulär). Att ifrågasätta, i jämförelse med samtal och intervjuer, är liksom nästa steg i en ännu mer strikt programmerad undersökning. Syftet med undersökningen är att snabbt och utan att spendera mycket tid och pengar få en objektiv uppfattning om de anställdas åsikter om ett visst problem. Samoukina N. Metoder för feedback med personal // Personalverksamhet № 2, 2006.

Frågeformulärets mest effektiva längd är 5-12 frågor. Om det finns färre frågor kommer det att vara svårt att få en objektiv bild av frågan som studeras, om det finns fler kommer anställda inte att vara tillräckligt uppmärksamma på att fylla i frågeformuläret, eftersom de måste distraheras från sina huvudansvaret under lång tid.

Resultaten av enkäten är en rapport som innehåller andelen svar på frågorna. Undersökningens varaktighet är mycket viktig. För att få maximal effekt från frågeformuläret (det vill säga så att så många anställda som möjligt fyller i och skickar in frågeformuläret) måste du be om att svara på frågorna omedelbart och samla in frågeformulären på 15-30 minuter. Om du delar ut frågeformulären till anställda i hemmet, kommer bara 15-20% att tas emot tillbaka.

Algoritmen för att genomföra undersökningen är följande:

1. Fastställande av undersökningens mål;

2. Välja typ av frågeformulär, upprätta ett frågeformulär;

3. Anmälan och motivering av anställda;

4. Distribution, fyllning, insamling av frågeformulär;

5. Analys av svar och upprättande av en rapport till ledningen;

6. Att göra medarbetarna bekanta med undersökningens resultat.

Fördelarna med att ifrågasätta är att denna metod gör det möjligt att snabbt samla in en stor mängd information och identifiera företagsanställdas åsikter om ett visst problem. Med enkätmetoden kan du:

Gör undersökningar av tillräckligt stora grupper av anställda i kortsiktigt och med de lägsta utgifterna för arbetskraft och resurser;

Att formalisera undersökningen så mycket som möjligt, säkerställa tillräcklig jämförbarhet av data, deras statistiska bearbetning och analys, inklusive på en dator;

Observera anonymiteten i svaren som hjälper till att identifiera respondenternas sanna uppfattning.

Nackdelarna med undersökningen inkluderar:

Stabil säkerhet i frågor, vilket inte gör det möjligt att fördjupa undersökningen i specifika fall;

Underlåtenhet att lämna tillbaka en betydande del av frågeformulären av respondenterna och att det finns fel och felaktigheter i dem;

Möjligheten till ömsesidig påverkan på respondenternas åsikt i organiserade undersökningar i arbetskollektiv.

Den största nackdelen med undersökningen är den subjektiva karaktären hos den mottagna informationen. Därför är en bedömning av deras tillförlitlighet endast möjlig på grundval av ett kritiskt förhållningssätt och jämförelse med statistiska och andra objektiva indikatorer. För att kompensera för de listade bristerna rekommenderas att använda frågeformuläret tillsammans med intervjun. Passera Y. Frågeformulär genom en psykologs ögon // Personalverksamhet № 7, 2004.

Undersökningen kan vara kontinuerlig (där alla anställda i företaget intervjuas) eller selektiva (där en avdelning eller en viss kategori av anställda intervjuas).

En selektiv undersökning görs om det är nödvändigt för att få feedback om en specifik lokal fråga. Till exempel uppnådde anställda i en av företagets divisioner de högsta resultaten i slutet av året och ledningen planerar att belöna dem för Bra jobbat... Med hjälp av en enkätundersökning bland medarbetarna på denna avdelning är det möjligt att identifiera förväntningar på belöningsformerna.

Kontinuerliga förhör genomförs om det är nödvändigt att analysera personalens åsikter om viktiga, strategiska frågor. Till exempel utvecklar företaget företagskod- ett dokument som återspeglar företagskulturen. Med hjälp av en undersökning kan du få information om hur anställda ser organisationens uppdrag och värderingar, dess position på marknaden, konkurrensfördelar etc. 2. I.A. Butenko Frågeformulär som en kommunikation mellan en sociolog och respondenter: Lärobok. manual för stövlar med hög päls. M.: Högre. shk., 1989. 124.

Undersökningen kan också vara personlig (när varje respondent anger sitt namn och efternamn i frågeformuläret) och anonymt (när anställda svarar på de frågor som ställs, men inte anger deras namn).

I praktiken undviker chefer ofta personalfrågeformulär. Men med en sådan undersökning ger anställda mer genomtänkta, balanserade svar. Personliga frågeformulär krävs vid genomförande kamratgranskning företagets verksamhet, till exempel vid utvärdering av innovationer, när anställda ger en åsikt om effektiviteten av innovationer.

Med anonyma frågeformulär svarar anställda mer öppet och sant på frågor, men antalet förhastade och ogenomtänkta svar ökar. Men i de flesta fall rekommenderas det verkligen att göra en anonym undersökning. Till exempel, när man samlar in information om bedömningen av arbetsförhållandena i företaget, medarbetarnas tillfredsställelse med sin professionella verksamhet, om förekomsten eller frånvaron av ”generationskonflikt”, om inställningen till en viss ledares ledarstil.

2. Teknik för att skapa ett frågeformulär

frågeformulär fråga rapport anställd

Tänk på frågeformulärets struktur, som vanligtvis består av följande avsnitt:

1. Inledning. Inledningen in kort form syftet med studien anges, problemet kännetecknas. Man måste komma ihåg att kunskap om problemet och syftet med forskningen är viktigt för respondenten för att han ska kunna fatta beslut om sitt deltagande eller icke-deltagande i undersökningen. Inledningen är informativ och formativ, och respondentens arbete börjar med det. Forskningens mål formuleras tydligt och tydligt, det måste uppfattas inte bara entydigt, utan också känslomässigt.

2. Överklagande till svaranden. Syftet med studien utvecklas till en vädjan till respondenten, där det är nödvändigt att betona respondentens och socionomen intressen för att lösa det aktuella problemet, att ge information om användningen av forskningsresultaten, att påminna om frågeformulärets anonymitet och att be om att få delta i undersökningen.

3. Instruktioner för att fylla i frågeformuläret. Instruktionen är ett memo, en guide för att fylla i frågeformuläret. Den ska vara artig, informativ, korrekt, okategoriserad och förklara de svåra platserna att arbeta med frågeformuläret. Dessa krav måste följas för att inte orsaka en känsla av asymmetri och ojämlikhet i kommunikationen. Instruktionen består av 2 delar: en allmän, som informerar om graden av komplexitet i frågeformuläret och dess funktioner och regler, som faktiskt innehåller instruktioner för att fylla i frågeformuläret och arbeta med frågor. Graden av instruktionens lämplighet bestäms i en mock -undersökning. Om respondenterna ställer många frågor för att fylla i frågeformuläret eller om många frågor missas, fungerar inte instruktionen.

4. Frågeformulär. I enlighet med metodiken för att utveckla frågeformuläret används enkla och kontaktfrågor, grundläggande och komplexa frågor och andra typer som du anser nödvändiga. Enkla och kontaktfrågor är relaterade till anpassning och syftar till att bilda en generell positiv inställning till undersökningen. Grundläggande och komplexa frågor syftar till att samla in nödvändig information om forskningens mål. I slutet av frågeformuläret ställs frågor för att lindra stress. De kan bli ombedda att yttra sig om undersökningens ämne.

5. Block av socio-demografiska data. Detta är ett pass, som innehåller frågor om de socio-demografiska egenskaperna hos respondenterna. Den innehåller frågor om följande innehåll: kön, ålder, utbildning, yrke, ställning, civilstånd. Beroende på studieuppgifter kan antalet frågor i passet ökas eller minskas.

6. Tacksamhet till respondenten för att han arbetat med frågeformuläret. Noel E. Massundersökningar: en introduktion till demoskopitekniken. - M.: AVA-ESTRA, 1993. sid. 42.

Följande grundläggande krav ställs på utarbetandet av frågeformuläret:

Frågeformuläret bör börja med en hälsning, syftet med studien, "få samtycke", instruktioner, dvs. hattar;

Det är viktigt att formulera frågorna korrekt. För att göra detta måste du förstå vad du vill få och vilken form av frågan som passar bäst för detta;

Frågeformulärets språk bör vara tydligt och tillgängligt för de respondenter bland vilka undersökningen genomförs.

Det är nödvändigt att välja det optimala antalet frågor, tillräckligt för att få nödvändig information och inte överbelasta frågeformuläret (respondenterna kan vara rädda för det);

För att göra frågeformuläret så bekvämt som möjligt vad gäller fyllning och design.

Enkäten kan innehålla olika typer av frågor, till exempel öppna och stängda. Öppna frågor föreslå svar från anställda i fri form, till exempel:

Vilka andra arbetsförhållanden är viktiga för dig (betona):

Möjligheten att kombinera träning med arbete;

Belöningar för bra arbete;

Tjänsteperiod;

Sjukvård;

Matkuponger på organisationens bekostnad.

Flera alternativa svar ges på slutna frågor, och den anställde måste välja den som motsvarar hans åsikt. I synnerhet kan stängda frågor innehålla en lista över olika betyg när det gäller frågan, till exempel:

Företagets ledning beslutade att hålla företagsevenemang endast för anställda, utan att bjuda in deras familjemedlemmar. Uttryck din åsikt om denna fråga (understryk):

Jag instämmer helt;

Hålla med;

Jag håller med, men inte med allt;

Jag håller inte med;

Jag håller helt med.

Frågorna i enkäten kan också vara halvstängda eller kombinerade, till exempel:

Vilka arbetsförhållanden är viktiga för dig (betona):

Lön;

Arbetstimmar;

Förhållande från ledningens sida;

Varaktighet och bekvämlighet på vägen till jobbet;

Utsikter för tillväxt och karriärbyggande;

Skaffa yrkeserfarenhet.

Om villkor som är viktiga för dig inte heter här, lägg till:

Det finns direkta och indirekta frågor. Direkta frågor är: "Vet du ...", "Vad tycker du om ...", "Din åsikt om ...", "Är du nöjd med ...", "Tror du ... ".

Indirekta frågor brukar börja så här: "Vissa tror att ... Vad tycker du?"

Efter funktion kan frågor vara grundläggande eller ledande, kontrollera eller klargöra etc. Frågans typ kan påverka svarets fullständighet och sanningsenlighet. När det gäller formuleringen av frågorna bör fraserna vara så korta, tydliga i betydelsen, enkla, exakta och entydiga som möjligt.

Följande kan särskiljas typiska misstag när du ställer frågor:

1) svarets latenta förutbestämning;

2) super-detaljitet;

3) frågornas oklarhet;

4) otillräcklig särdrag hos frågor.

Bra frågor måste uppfylla de vanliga kriterierna för tillförlitlighet och giltighet. Paniotto V.I. Kvaliteten på sociologisk information. - K.: Naukova Dumka, 1986.

3. Marknadsföringsanalys frågeformulär från bankanställda

Utveckling av frågeformuläret och förberedelse för undersökningen.

Överklagande

Kära kollegor!

Bankens ledning och personalavdelningen gör en undersökning av de anställda för att minska personalomsättningen och identifiera medarbetarnas framtidsutsikter (frågeformulär - se bilaga. För att underlätta bearbetningen av frågeformulären sammanfattas båda frågeformulären i enstaka tabeller.). Efter att ha analyserat dina svar kommer vi att kunna utveckla ett mer flexibelt bonussystem och ta hänsyn till din åsikt om organisering av arbete och fritid. Enkäten innehåller tio frågor.

Instruktion. Det finns frågor i enkäten som innehåller svarsalternativ och du måste välja ett eller flera alternativ som mest överensstämmer med din åsikt, med hjälp av instruktionerna för själva frågan. Innan du svarar på en fråga, läs noggrant svarsalternativen. Det finns också frågor utan svarsalternativ. Du kan svara på dem i vilken (gratis) form som helst. Svar i fri form är av stort värde för forskningen, för i dem kan du uttrycka din åsikt mer detaljerat och din vision om att lösa problemet. Vi ber dig att försöka att inte hoppa över en enda fråga, värdet av forskningsresultaten beror till stor del på detta.

bord 1

Ordningen och alternativen för att besvara frågeformulär

Bearbetning av frågeformulärets resultat.

Behandlingen av resultaten från enkätundersökningen bland anställda vid Office of the Organization of Accounting and Accounting bör inledas genom att kontrollera dem för fullständighet, avvisa dåligt ifyllda frågeformulär, räkna frågeformulären och numrera dem (tabell 2).

Tabell 2

Resultat av primär behandling av medarbetares enkäter

Institutionen för organisation av redovisning, rapportering och uppgörelser

Därefter är det nödvändigt att bearbeta resultaten från enkätundersökningen bland anställda. Tabell 3 visar graden av medarbetarnöjdhet med bankens arbete.

Tabell 3

Medarbetarnas tillfredsställelse med arbetet på banken

Ris. 1. Grad av medarbetarnöjdhet med arbetet på banken

Som ovanstående uppgifter visar är en betydande del av avdelningens anställda för organisation av bokföring och avräkning nöjda (15 personer, eller 37,5%) och ganska nöjda (10 personer eller 25%) med sitt arbete på banken. Samtidigt är 32,5% (13 personer) av de som arbetar inte nöjda med sitt arbete. Om en anställd erbjöds ett jobb på en liknande institution med högre lön skulle 17 personer eller 42,5%byta arbetsplats.

I stor utsträckning är anställda vid statsbudgetavdelningen och medel utanför budgeten inte nöjda med sitt arbete (6 personer eller 40% av de tillfrågade). Bland de anställda på avdelningen för redovisning och kontroll av den interna verksamheten identifierades inga medarbetare som inte var nöjda med arbetsvillkoren i banken. Samtidigt är 5 anställda på avdelningen helt nöjda med sitt arbete.

Tabell 4

Analys av faktorer som påverkar arbetsproduktiviteten för anställda vid Institutionen för organisation för redovisning och redovisning

Den tredje frågan i enkäten gjorde det möjligt att analysera de faktorer som påverkar arbetsproduktiviteten för de anställda vid Institutionen för organisation för redovisning och redovisning (tabell 4 och fig. 2). Som studien visade var de viktigaste faktorerna som alla intervjuade anställda namngav att få en stabil inkomst och få ersättning baserat på resultaten.

Ris. 2. Faktorer som ökar arbetsproduktiviteten

Förutom dessa faktorer är möjligheten till marknadsföring (10 poäng), liksom erkännande och godkännande från ledningen för ett väl utfört arbete (10 poäng), mycket viktigt för anställda vid statsbudgetavdelningen och medel utanför budgeten. Faktorer som förmågan att tänka självständigt (8 poäng) och en hög grad av ansvar (7 poäng) betecknades som viktiga.

För anställda på avdelningen för att organisera interbankavvecklingar nämndes faktorer som möjligheten till karriärtillväxt (9 poäng), erkännande och godkännande från ledningen (9 poäng) och ett högt ansvar (8 poäng) som viktiga.

Anställda på avdelningen för redovisning och kontroll av verksamheten på gården noterade sådana faktorer för att öka arbetets produktivitet som möjligheten till karriärutveckling (10 poäng), ett högt ansvar (9 poäng) och självständigt arbete (7 poäng).

Erkännande och godkännande från ledningen (9 poäng) och ett högt ansvar för det utförda arbetet (8 poäng) är också viktiga för anställda på avdelningen för redovisning och beräkning av ersättningar.

Faktorer som att öka produktiviteten, till exempel ett intressant jobb som kräver ett kreativt förhållningssätt; kommunikation med kollegor, partners, klienter, arbete, tillgången på förutsättningar för självuttryck och möjligheten att utveckla sina förmågor av alla kategorier av medarbetare karakteriserades som obetydlig. Detta beror på det specifika arbetet i banken: arbete är strikt reglerat och strikta krav ställs på anställda. Följaktligen är utrymmet för kreativitet i arbetet mycket begränsat.

Den fjärde frågan i frågeformuläret låter dig analysera de faktorer som gör arbetet för anställda vid Office of the Organization of Accounting and Accounting Accounting attraktivt (tabell 5 och fig. 3).

Alla anställda bedömdes som särskilt viktiga faktorer såsom stabilt arbete utan hot om uppsägning (40 poäng), goda relationer med sin närmaste chef (38 poäng), få ​​tillräcklig information om läget i banken (36 poäng).

Faktorer som flexibel arbetstid (12 poäng), arbete utan mycket stress (15 poäng), renlighet och brist på buller på arbetsplatsen (20 poäng), bekvämt läge för kontoret (21 poäng) karakteriserades som obetydliga. För anställda på alla avdelningar beror attraktiviteten i arbetet till stor del på förmågan att arbeta med människor de gillar (10 poäng), en rättvis fördelning av arbetsvolymer (9 poäng) och tillhandahållande av ytterligare förmåner (8 poäng).

Tabell 5

Analys av de faktorer som gör arbetet hos de anställda vid Institutionen för redovisning och redovisning är attraktivt

Ris. 3. Faktorer som är attraktiva för arbetet inom Institutionen för organisation för redovisning och redovisning

Medarbetarnas svar på den femte frågan i frågeformuläret gjorde det möjligt att identifiera de förhållanden som mest av allt inte gillar i arbetet hos avdelningens anställda för organisation av bokföring och redovisning (tabell 6).

Som framgår av ovanstående data är nästan alla anställda inte nöjda med lönens storlek (40 poäng). De flesta anställda är missnöjda med att de inte har blivit uppmuntrade eller tillåtna att delta i utbildnings- och yrkesutvecklingsprogram på länge (38 poäng). Anställda vid Institutionen för redovisning och kontroll av intern verksamhet och Institutionen för redovisning och löner tycker inte om att de ofta får i uppdrag att göra mindre prestigefyllda arbeten än andra anställda med liknande ansvar, eller att göra mer arbete (32 poäng)

Under undersökningen visade det sig också att nästan alla anställda är nöjda med chefens inställning, och det finns praktiskt taget inga produktionskonflikter i teamet.

Tabell 6

Analys av de förhållanden som mest av allt inte gillar i arbetet med anställda vid Institutionen för organisation för redovisning och redovisning

När du svarade på frågan, vilka andra arbetsförhållanden är viktiga för dig, fördelades svaren enligt följande:

1. Organisation av företagsevenemang - 25 anställda, eller 62,5%;

2. Installation av mer avancerad programvara - 10 anställda, eller 40,0%;

3. Ta emot gåvor för semester eller jubileum - 22 anställda, eller 55,0% av de tillfrågade;

4. Möjlighet att tillhandahålla en obetald arbetsdag per månad - 5 personer, eller 12,5%.

När du analyserar svaren på frågan "Håller du med omskolning?" det visade sig att 38 av 40 anställda (95%) är redo för utbildning. Samtidigt godkänner 35 anställda (87,5%) certifieringen.

Analys av svaren på den nionde frågan i enkäten visade att endast 8 anställda, eller 20% av alla tillfrågade anställda, går med på att utföra ytterligare arbetsuppgifter utan att höja lönerna.

Den tionde frågan i frågeformuläret ställdes för att välja riktningar för bildandet av bankens företagskultur. Samtidigt visade det sig att alla 40 intervjuade medarbetare har en positiv inställning till att hålla företagsevenemang och evenemang.

Slutsatser och erbjudanden

Baserat på resultaten av undersökningen av de anställda vid Institutionen för organisation för redovisning och redovisning är det nödvändigt att dra ett antal slutsatser och generaliseringar.

Som forskningen har visat är problemet med personalomsättning för närvarande särskilt angeläget för Office of Organization of Accounting, Accounting and Payments. Det är ofta svårt att hitta en motsvarande ersättare för avgående medarbetare. Processen att hitta värdiga kandidater till nyckelpositioner blir särskilt smärtsam - ibland tar det många månader och stora summor spenderas. Och det tar lång tid innan nya medarbetare engagerar sig i arbetet och börjar ge maximal avkastning. Ett antal positioner antar initialt att de bara kan tas av dem som växte upp på banken och klarade ett antal steg exakt här.

Urvalet av personal till de lediga platserna sker med hjälp av rekryteringsbyråer. Kostnaden för att rekrytera tjänster är ofta en viss procentandel av kandidatens årliga eller månadslön. Kostnaden för tjänster inkluderar urval av kandidater för lediga platser, bedömning av professionalism (professionell testning), verifiering av rekommendationer från tidigare jobb.

Överdriven personalomsättning medför en mycket stor ekonomisk skada för banken (tabell 7). Så 2006 uppgick förlusten från detta fenomen till cirka två miljoner rubel.

Tabell 7

Bedömning av ekonomisk skada från personalomsättning vid kontoret för organisation av bokföring och redovisning

Ett annat problem är att de anställda inte ser tillväxtutsikter för sig själva, och detta är särskilt farligt för banken, eftersom vi talar om unga och begåvade medarbetare. Samtidigt är det av alla faktorer förmågan att attrahera och behålla talanger som har störst inverkan på en banks finansiella utveckling och värde.

Samtidigt är de främsta orsakerna till överdriven personalomsättning bristen på möjligheter till utbildning och avancerad utbildning, bristande erkännande från ledningen, överdriven arbetsbelastning och låga löner.

Som resultaten av undersökningen visade är möjligheten att förbättra sina kvalifikationer viktig för många anställda, eftersom arbete i en bank är förknippat med ny, ständigt föränderlig teknik. För att minska överskott av personalomsättning måste banken därför organisera företagsutbildning och se till att lönerna höjs för sina anställda. Eftersom bankens finansiella ställning för närvarande är mycket stark, finns det möjligheter för genomförandet av de föreslagna åtgärderna.

Förslag för att förbättra de undersökta processerna

För att öka intresset för de anställda vid Office of Accounting and Accounting Organization för arbetet på denna avdelning är det nödvändigt att utföra proceduren för bildandet av en personalreserv. Arbetet med talangpoolen måste samordnas med andra personalprocesser som äger rum i organisationen. Till exempel bör införandet av anställda i listan över kandidater och radering från denna lista utföras baserat på resultaten av personalcertifiering. när man anställer nya medarbetare är det klokt att "se framåt", med tanke på deras potential att fylla på talangpuljen i framtiden. Ytterligare kostnader för bildandet av talangpoolen kommer inte att krävas, men enligt preliminära uppskattningar baserade på undersökningen kommer detta att minska personalomsättningen, vilket leder till att förluster från detta fenomen kommer att minska med 40% (1 994 800 rubel x 40% = 797 920 rubel).

Det viktigaste arbetsområdet med avdelningens personal för organisation av bokföring och redovisning bör vara utbildning av anställda. I detta avseende kan personalens avdelning delas in i fyra villkorade grupper:

1. prestanda,

2. specialister;

3. ledande experter;

4. avdelningschefer;

Varje grupp skiljer sig åt i uppgifter och aktiviteter. Skillnaden mellan dessa grupper är mycket märkbar.

Utövarna tillhör den lägsta personalen med ett begränsat ansvarsområde: de behöver själva inte fatta beslut i en icke-standardiserad situation, operationerna är standardiserade och repetitiva procedurer. Därför är den främsta utbildningen som artister kan behöva avancerad utbildning, förvärv av praktiska färdigheter, utveckling av teknik. Sådan utbildning krävs för att uppnå bankstabilisering.

Specialister är anställda med en viss yrkesutbildning och ett specifikt arbetsfokus. I regel är specialister inte ansvariga för specifika operationer, utan för tekniken, metodiken för att organisera arbetsprocesser. Specialister utbildas för stabilisering och professionell utveckling.

Avdelningsledare är linjechefer som ansvarar för att organisera processen och övervaka dess resultat. Det är nödvändigt att utbilda chefer i att hantera en grupp medarbetare när företaget växer, när det blir en ökad komplexitet i interna relationer och konsolidering av divisioner. Lärandemålen förskjuts mot professionell och ledarlig utveckling.

Avdelningschefer är ledande befattningshavare som ansvarar för avdelningens övergripande utvecklingsstrategi för organisation av redovisning och redovisning, för bankens ledning och alla dess processer. Deras utbildning eftersträvar målet med ledarutveckling.

Beroende på personalkategorier kan följande personalutbildningssystem föreslås. Det föreslås att utbildning för huvudrevisor och avdelningschef för organisation av bokföring och redovisning föreslås. Efter avslutad utbildning kommer dessa anställda att kunna utbilda sina underordnade med hjälp av utbildningsmetoden.

För huvudrevisor är det lämpligt att gå en kurs om automatisering av redovisning internationella standarder använder Platinum SQL. Med detta program kan du optimera arbetsflödet och få ett paket med GAAP -rapportering (det vill säga rapportering som uppfyller internationella standarder). Tabell 8 visar beräkningen av kostnaden för utbildning av en anställd.

Tabell 8

Beräkning av kostnaden för att utbilda en anställd med Platinum SQL -systemet

För chefen för avdelningen för organisation av redovisning och redovisning är det lämpligt att utbilda bankteknik på internationell nivå. Det automatiska systemet Oracle Applications är avsett för detta. Tabell 9 visar kostnaden för att utbilda en anställd i detta system.

Tabell 9

Beräkning av kostnaden för utbildning av en anställd i Oracle Applications.

Att arbeta med talangpoolen innebär också ytterligare utbildning för de anställda. Detta kan vara deltagande i seminarier, utbildningar, anknytning till en mentor bland de erfarna medarbetarna i organisationen samt utbildning i utbildningsinstitutioner för specialprogram.

Låt oss beräkna kostnaden för att utbilda anställda med hänsyn till den genomsnittliga växelkursen för US -dollar på 25 rubel:

(21450 + 3410 USD) x 30 rubel. = 621 500 RUB

Den ekonomiska effekten av den föreslagna åtgärden kommer att uttryckas i att minska skadorna från personalomsättningen. Så, faktiskt, 2006, uppgick förlusten från massuppsägningar av arbetare till 1 994 800 rubel. Med införandet av det föreslagna utbildningssystemet skulle skadan minskas med 1 373 300 rubel. (1 994 800 rubel - 621 500 rubel).

Det största problemet som banken står inför är uppsägning av anställda som har genomgått en dyr utbildning, och samtidigt förlust av pengar som spenderats på deras yrkesutbildning... I detta avseende måste bankens ledning ta hänsyn till att arbetslagstiftningen (32 kap Arbetsbalken RF) ger arbetsgivaren rätt att kräva av arbetstagaren att få tillbaka de medel som spenderats på hans utbildning. Men detta är bara möjligt om ett lärlingsavtal ingås mellan organisationen och den anställde för omskolning på jobbet.

Ett sådant kontrakt måste innehålla den anställdes skyldighet att arbeta på banken efter att ha avslutat utbildningen under en viss tid (artikel 199 i Ryska federationens arbetslag). Om den anställde beslutar sig för att sluta utan goda skäl innan arbetets löptid löper ut, kan detta tjäna som grund för att få tillbaka kostnaderna för hans utbildning.

För närvarande, för anställda vid Office of Organization of Accounting and Accounting, är frågorna om löneökningar särskilt relevanta. Med tanke på det hållbara finansiell position bank, är det lämpligt att avsätta ytterligare medel för att öka konsumtionsfonden. Löneökningen kan inte bedömas negativt, eftersom lönerna är en socialt signifikant faktor. Därför är det olämpligt att beräkna skadan för ett företag från en höjning av personallönerna.

Det är också lämpligt att göra en intyg om arbetsplatser, bedöma mängden arbete som utförs av varje anställd och vid behov se över anställdas arbetsansvar för att fördela arbetet mer rättvist.

Slutsats

Sammanfattningsvis är det nödvändigt att sammanfatta de material som erhållits i detta arbete.

Som forskningen har visat är bankens ledning för närvarande orolig över situationen på avdelningen för organisation av redovisning, rapportering och avräkning. Per senaste åren personalomsättningen har ökat kraftigt på denna avdelning. HR -avdelningen beslutade att genomföra en enkät med hjälp av frågeformulär för att förstå hur anställda är nöjda med sitt arbete, vilka faktorer i arbetslivet som är viktigare för dem och vad som motiverar anställda i större utsträckning.

HR -avdelningen utvecklade ett frågeformulär för att studera bankanställdas trivsel och instruktioner för intervjuare att genomföra ett frågeformulär. Baserat på resultaten av undersökningen utarbetades en rapport som beskriver studiens framsteg, den nuvarande situationen i banken, slutsatser och rekommendationer för att ändra den nuvarande situationen.

Som ett resultat av undersökningen blev situationen med personalomsättning i banken, orsakerna till dess inträffande, alla parters roll i dess förekomst tydlig. Ledande motiv har identifierats arbetskraftsaktivitet anställda och faktorer för tillfredsställelse och missnöje med de anställdas arbete, rekommendationer gavs också för att ändra den nuvarande situationen.

Baserat på resultaten av undersökningen identifierades följande problem som är orsaken till överskott av personalomsättning:

- låg lön;

- brist på möjlighet till ytterligare utbildning.

- orättvis fördelning av arbetsomfånget mellan anställda.

- brist på utsikter för professionell tillväxt.

Baserat på resultaten av undersökningen föreslogs följande åtgärder, som syftar till att minska personalomsättningen på kontoret för organisation av bokföring och redovisning:

- att utveckla ett personalcertifieringssystem;

-anordna utbildning på plats för anställda.

- revidera arbetsuppgifter anställda;

- att forma personalreserv för att fastställa kandidater för att tillsätta tjänsterna som avdelningschefer på byrån;

- överväga möjligheten att höja lönerna för anställda vid kontoret.

Genomförandet av de föreslagna åtgärderna kommer att göra det möjligt för banken att minska skadorna från avdelningens överskott av personalomsättning för bokföring och uppgörelse med cirka två miljoner rubel.

Litteratur

1. Batygin G.S. Föreläsningar om sociologisk forskningsmetodik: Lärobok. för studenter vid humanitära universitet / - M.: Aspect -Press, 1995.

2. Butenko I.A. En enkätundersökning som en kommunikation mellan en sociolog och respondenter: Handledning för universitet. M.: Högre. shk., 1989.

2. Grechikhin V.G. Föreläsningar om metodologi och teknik för sociologisk forskning: Lärobok. ersättning. M.: Förlag för Moskva statsuniversitet, 1988. 232 s.

3. Hur gör man en sociologisk forskning / Ed. M.K. Gorshkov och F.E. Sheregi - M., Politizdat, 1990.

4. Kapitonov E.A. 1900 -talets sociologi. Rostov-on-Don: Phoenix Publishing House, 1996, s. 381-497.

5. Noel E. Massundersökningar: en introduktion till metoden för demoskopi. - M.: AVA-ESTRA, 1993.

6. Panina N.V. sociologisk forskningsteknik. - K.: Sociologiska institutet vid Ukrainas nationella vetenskapsakademi, 1998.

7. Panchenko M. Personal - en källa till strategiska fördelar // Finansiell tidning № 5, 2006.

8. Passera Yu. Frågeformulär genom en psykologs ögon // Personalverksamhet № 7, 2004.

9. Rakhova M. Motivering efter kategori // Personalverksamhet № 7, 2004.

10. Samoukina N. Metoder för feedback med personal // Personalverksamhet № 2, 2006.

11. Paniotto V.I. Kvaliteten på sociologisk information. - K.: Naukova Dumka, 1986.

12. Arbetsbok för en sociolog. - M.: Nauka, 1977.

13. Tatarova G.G. Metodik för dataanalys i sociologi. - M.: NOTA BENE, 1999.

14. Churilov N.N. Utforma en sociologisk provstudie. - K.: Naukova Dumka, 1986.

Ansökan

Frågeformulär 1

Kära kollegor!

Bankens ledning och personalavdelningen gör en undersökning av medarbetarna för att minska personalomsättningen. Efter att ha analyserat dina svar kommer vi att kunna utveckla ett mer flexibelt bonussystem och ta hänsyn till din åsikt om organisering av arbete och fritid.

1. Är du nöjd med arbetet i vår bank? Betona de svar som sammanfaller med din åsikt.

- Ja;

- snarare ja;

- Jag har svårt att svara;

- antagligen inte;

- Nej.

2. Om du erbjöds ett jobb på en liknande institution med högre lön, skulle du byta jobb?

- Ja;

- Nej.

3. Ranka de faktorer som enligt din uppfattning kan förbättra din produktivitet (börjar med det viktigaste):

- möjligheten till marknadsföring.

- Fast lön;

- ersättning baserad på arbetsresultat (differentierade löner).

- erkännande och godkännande av ledningen för ett väl utfört arbete;

- arbete som skapar förutsättningar för självuttryck och får dig att utveckla dina förmågor;

- komplext och svårt arbete;

- arbete som gör att du kan tänka självständigt;

- en hög grad av ansvar.

- intressant arbete som kräver ett kreativt förhållningssätt;

- kommunikation med kollegor, partners och kunder.

4. Ranka de faktorer som enligt din uppfattning gör jobbet attraktivt (börjar med det viktigaste):

- arbeta utan mycket stress, stress;

- bekvämt läge för kontoret;

- Renhet och frånvaro av buller på arbetsplatsen.

- arbeta med människor du gillar;

- god relation till närmaste överordnade;

- tillräcklig information om vad som händer i företaget;

- stabilt arbete utan hot om uppsägning;

- flexibel arbetstid;

- rättvis fördelning av mängden arbete;

- ytterligare fördelar

5. Välj de villkor som du inte gillar i ditt arbete och betygsätt dem på en 10-punkts skala:

- min direkt handledare behandlar mig orättvist;

- mina intäkter är lägre än för andra arbetstagare som gör samma jobb;

- Jag får ofta i uppdrag att göra mindre prestigefyllda arbeten än andra anställda med liknande ansvar, eller att göra mer arbete;

- Jag gör sällan arbete som matchar mina kvalifikationer;

- Jag är inte accepterad i teamet eller inbjuden att delta i gemensamma fritidsaktiviteter;

- Jag uppmuntrades eller fick inte delta i utbildningsprogram och yrkesutvecklingsprogram för personal.

- Jag hade inte tillgång till informella kanaler och ytterligare källor information som jag behöver för arbete;

- Jag har inte blivit befordrad på länge;

- min lön har inte höjts på länge;

- vi har en dålig psykologisk atmosfär på vår avdelning.

Arbetserfarenhet i företaget _______________________________________

Position, avdelning ______________________________________

Frågeformulär 2

Kära kollegor!

Bankens ledning och personalavdelningen gör en undersökning av de anställda för att identifiera de anställdas utsikter. Efter att ha analyserat dina svar kommer vi att kunna utveckla ett mer flexibelt bonussystem och ta hänsyn till din åsikt om organisering av arbete och fritid.

Enkäten innehåller fem frågor och ger flera svarsalternativ. Betona de svar som sammanfaller med din åsikt.

1. Skriv vilka arbetsförhållanden som är viktiga för dig:

_____________________________________________________________

2. Går du med på omskolning?

- Ja;

- Nej.

3. Håller du med om certifieringen?

- Ja;

- Nej.

4. Skulle du gå med på att ta ytterligare ansvar utan att höja dina löner?

- Ja;

- Nej.

5. Anser du att det är nödvändigt att hålla företagsevenemang?

- Ja;

- Nej.

FULLSTÄNDIGA NAMN._______________________________________________________

Ålder______________________________________________________

Utbildning__________________________________________________

Arbetserfarenhet i företaget ______________________________________

Position, avdelning _____________________________________

Tack för att du deltog i undersökningen.

Företagsledning, HR -avdelning

Publicerat på Allbest.ru

Liknande dokument

Användning av frågeformulär inom psykologi för att få information. Huvudtyperna av frågeformulär, regler för att konstruera ett frågeformulär. Metoder för att genomföra en undersökning. Förbättra undersökningens effektivitet, genomföra pilotundersökningar för att slänga misslyckade frågor.

test, lagt till 2018-08-18


Essens, teknik och faktorer för valbeteende. Utveckling av en enkät, genomföra en undersökning, formulera en hypotes, välja frågor, en pilotstudie, bearbeta resultaten, förbereda en rapport. Analys av medarbetarnas politiska preferenser.

test, tillagd 09/11/2010


Beskrivning av metodiken och tekniken för att utarbeta frågeformuläret. Etapper, principer och regler för att konstruera ett frågeformulär. Med beaktande av egenskaperna hos respondentens uppfattning av frågeformulärets text. En logisk sekvens av ämnen som täcks av frågorna. Socio-demografiska frågeformulär.

abstrakt, tillagd 2015-09-20


Kärnan i undersökningen som en metod för att samla in sociologisk information. Frågeformulärets struktur och de typer av frågor som används i den. De viktigaste typerna av frågeformulär, typer av undersökningar. Intervjuer och dess huvudtyper. Funktioner i användningen av undersökningen för operativa ändamål.

termpapper tillagt den 28/05/2012


Organisation av en statistisk studie av påverkan av en persons familj på hans bekväma framtid. Familjens sociala problem, dess funktioner i samhället. Utarbeta en enkätundersökning, analysera svar. Att avslöja förhållandet mellan faktorer och miljön där en person växte upp.

term paper, tillagd 12/11/2013


Studier av metoderna för empirisk sociologisk forskning. Analys av metoder för bearbetning och generalisering av sociologisk information. En översikt över funktionerna i sammanställningen av frågeformuläret och formuleringen av frågorna. Intervjuprocessens struktur.

test, tillagd 06/09/2013


Rökning bland unga är ett medicinskt och socialt problem. Bildande av frågeformulär, genomföra en sociologisk studie av detta problem vid universitetet, analysera resultaten. Hälsokonsekvenser av rökning, socioekonomiska konsekvenser.

term uppsats tillagd 13/01/2012


Vetenskaplig bakgrund för sociologisk forskning. Insamlingsmetoder, analys av social information. Principer för att utarbeta ett frågeformulär, typer av frågor. Intervju teknik. Bearbetning av det insamlade materialet. Använda resultaten av sociologisk forskning.

abstrakt, tillagd 2015-07-22


Sociologisk forskning, dess struktur och funktioner, dess klassificering och stadier. Programmets roller i fallstudier. Konceptet och typer av provtagning. Beskrivning av de vanligaste metoderna för insamling av information. Frågeformulärets struktur och frågor.

presentation tillagd 18/03/2014


Metodiska grunder för att ifrågasätta respondenterna i den äldre åldersgruppen. Essens, typer, funktioner och tillämpningsområde för frågeformulär inom sociologisk forskning. Ålder som den viktigaste determinanten som påverkar respondenternas åsikter och reaktioner.