Handlingsplan för skapandet. Planera för en nyårs företagsemester. Var är de sammanställda

Att ta fram en handlingsplan är enkelt för en projektledningsspecialist. Författaren har dock upprepade gånger observerat hur auktoritativa ledare gjorde upp ganska kaotiska planer, från vilka det var omöjligt att dra slutsatser om hur målet att öka effektiviteten för riktningen, avdelningen eller företaget som helhet skulle uppnås. Istället för konkreta åtgärder innehöll planerna endast deklarationer med obestämda tidsfrister och resultat.

Handlingsplan det är ett dokument som definierar mål, specifika åtgärder (arbete eller aktiviteter), krav på deras resultat, deadlines och utförare av dessa åtgärder.

En uppsättning aktiviteter (i den angivna betydelsen) är ett projekt - ett tillfälligt företag som syftar till att skapa unika produkter, tjänster eller resultat eller ett program - en serie relaterade projekt, vars ledning är samordnad för att uppnå fördelar och en viss grad av kontroll som inte är tillgängliga när de hanteras separat.

Således är en handlingsplan ett av dokumenten i ett projekt eller program som definierar förväntningar på tidpunkten för deras genomförande, de resurser som krävs och de resultat som erhålls. Bedrägligt enkel form handlingsplanen kräver (om kunden förstås är intresserad av att få ett riktigt resultat) mödosamt eftertänksamt arbete. Onödigt att säga att "förproduktion är det viktigaste i produktionen" och att en genomtänkt och strukturerad plan kommer att räcka långt för att göra ett projekt framgångsrikt.

Rekommendationer för att organisera arbetet före uppkomsten av en handlingsplan finns i många guider för att förbättra verksamhetens effektivitet, bland vilka vi kan notera, och som närmast ämnet i vår artikel.

I den här artikeln kommer vi att visa dig hur du tar fram en fokuserad och välgrundad handlingsplan efter att ha genomfört det nödvändiga analysarbetet. För detta ändamål övervägs ett lärorikt exempel från författarens praxis, där användningen av KPI:er kombineras med tekniken orsak-verkan diagram, "5 varför" och med den vanliga förmågan hos en projektledare att bygga projektscheman. Det här exemplet är också användbart eftersom det är typiskt för många tjänsteföretag.

Planstruktur

Ovanstående definition av en handlingsplan låter dig bestämma endast de mest allmänna kraven för strukturen (sektionerna) av dokumentet:

• namn
• Verksamhetens mål
• Utförare av evenemang
• Schemalagda datum för evenemang
• Motivering av verksamhet
• Schema
• Krav på resultat
• Rapportering och kontroll
• Ansökningar

Planformulär

Obligatoriska uppgifter om handlingsplanen är: organisationens namn, namnet på typen av godkännandedokument, dess datum och nummer, plats för beredning, godkännandestämpel. De placeras i början av texten i dokumentet.

Underskrifterna från de personer som godkänner utkastet till handlingsplan placeras antingen i slutet av texten i dokumentet eller på ett separat godkännandeblad, vars detaljer entydigt måste avgöra vilket dokument som godkändes. I slutet av handlingsplanens text eller på ett separat bekantskapsblad intresserade arbetare anbringa sina underskrifter vid bekantskap med handlingen och få en kopia av den i sina händer.

Utveckling av innehållet i handlingsplanen

Metodidé

Redogörelse för problemet: det finns en produkt eller verksamhet inom organisationen, vars kvalitetsindikatorer behöver förbättras.

Det föreslås att problemet löses i flera steg.

• Steg 1. Beskriv exakt produkten/produkterna för den aktuella affärslinjen.
• Steg 2. Bestäm huvudindikatorerna för kvaliteten på produkten (produkterna).
• Steg 3. Klassificera orsakerna till kvalitetsförsämringar.
• Steg 4. Bedöm graden av påverkan av de identifierade orsakerna på kvalitetsöverträdelsen.
• Steg 5. Föreslå åtgärder som syftar till att eliminera eller kompensera för de identifierade orsakerna.
• Steg 6. Bedöm graden av inflytande av de föreslagna åtgärderna för att förbättra kvalitetsindikatorerna.
• Steg 7. Rangordna aktiviteter efter prioritet, med fokus på graden av deras inverkan på resultatet, tidpunkten och kostnaden; välja de mest effektiva aktiviteterna.
• Steg 8. Skapa ett nätverksschema över evenemang.
• Steg 9. Skapa ett tidsschema för evenemang, identifiera artister.

Det första steget ingår i åtgärdssekvensen eftersom beskrivningen av produkten (krav på den) är avgörande för hela den efterföljande planeringen. Om en tillräckligt korrekt uppfattning om produkten inte bildas, är ytterligare åtgärder dömda att vara ofullständiga eller ineffektiva.

Vi kommer att illustrera tillämpningen av den beskrivna metoden med ett exempel.

utgångsläget

Serviceföretag (nedan - SK) tillhandahåller utrustning och verktyg för reparationer för uthyrning oljebrunnar, som utförs av ett specialiserat brunnsarbetningsföretag (nedan kallat workover) (se fig. 1). Utrustningen levereras till arbetsbesättningar som arbetar på fältet, i enlighet med önskemål om workover online. Applikationen innehåller krav på utrustningens konfiguration. Den kompletta utrustningen måste åtföljas av en uppsättning dokument som bekräftar dess användbarhet och möjlighet till användning. SK säkerställer att utrustningen är funktionsduglig och utför underhåll och reparation efter att den har återvänt från arbetet. Leverans genomförs transportföretag(nedan kallad TC) som arbetar för SK på ett underleverantörskontrakt. Vissa reparationer och tester utförs även av brittiska underleverantörer. Upparbetningen betalar för leasingtiden eller antalet framgångsrika transaktioner som utförts med den leasade utrustningen. Den improduktiva tiden för arbetsbesättningen som orsakas av den hyrda utrustningen betalas inte.

Det beskrivna aktivitetsområdet är relativt nytt för Storbritannien, så vissa problem måste lösas från grunden.

Ris. 1. NK, KRS, SK och dess underleverantörer

Ytterligare information om den initiala situationen ges när den fortskrider nedan.

Det krävs att man utarbetar en årlig handlingsplan för att förbättra företagets operativa effektivitet.

Steg 1. Produktbeskrivning

SK-produkten är utrustning som uppfyller kraven för:

1. tekniska egenskaper (typ, märke, storlek, effekt, diameter, etc.) - bestäms av applikationen;
2. resurs eller tillförlitlighet - bestäms av arbetsreglerna, bruksanvisningar för utrustning eller ett avtal mellan arbetstagaren och SK;
3. fullständighet - bestäms av utrustningens bruksanvisningar eller en applikation;
4. förekomsten av medföljande dokument - bestäms av arbetsreglerna och / eller avtalet mellan arbetstagaren och Storbritannien;
5. plats och tid för leverans - bestäms av ansökan.

Brott mot minst ett av de angivna kraven innebär att det är omöjligt att använda utrustning i processen för överarbetning. Efterlevnadskontroll utförs av reparationspersonalens befälhavare eller arbetsledare oljeföretag(nedan - NK), som är kund till borrningen.

Uppfyllelsen av de listade kraven måste säkerställas av följande affärsprocesser för IC:en:

1. bildande av en roterande fond av utrustning;
2. säkerställa teknisk beredskap (inkluderar delprocesser: revision, underhåll, aktuell reparation, översyn, testning);
3. Utrustning;
4. dokumenthantering;
5. leverans.

Därmed bryts kraven på SK-produkten upp till kraven på produkterna i enskilda affärsprocesser.

Steg 2. Huvudindikatorn på kvalitet

Kom ihåg att kvaliteten på en produkt är produktens överensstämmelse med kundens krav. Kvalitetsindikatorer är kvantitativa mått på denna passform.

Ett naivt förhållningssätt till definitionen av kvalitetsindikatorer i vårt fall skulle leda till enkel uppringning av flera indikatorer på inkonsekvenser. Till exempel, för denna typ av utrustning är det nödvändigt att ha 5 medföljande dokument, i själva verket tog de med sig 3, därför, när vi uppfyller kraven för dokumenten, sätter vi "minus" etc.

En korrekt syn på processen (ur synvinkel inte ur konsumenten av SC-produkten, utan ur NDT-synpunkt - konsumenten av workover-produkten) leder till en indikator - förlusten av produktiv tid för workover-teamet under well workover-processen. Faktum är att NK är intresserade av den minsta stilleståndstiden för brunnen på grund av överarbetning. Den nödvändiga reparationstiden bestäms av överarbetningsplanen; den tid som spenderas utöver standarden, och ännu mer så betalas inte driftstoppen. Följaktligen är arbetstagaren också intresserad av att minimera slöseri med produktiv tid. Intresserad av detta, genom faktureringssystemet, och Storbritannien.

Så den viktigaste indikatorn på kvaliteten på SK-produkten är mängden förluster av produktiv tid för workover (nedan - PPV) orsakad av användningen av hyrd utrustning. Denna indikator mäts i brigadtimmar. Målet är att minimera det.

Steg 3. Klassificering av orsakerna till kvalitetsöverträdelsen

PPV är förknippade både med kvaliteten på själva produkten (d.v.s. den utrustning som levereras till teamet) och med dess drift av teamet. Därför är det första steget i klassificeringen av PPV att fastställa vilken part som är skyldig till förluster, vilket kan vara:

• underleverantörer till Storbritannien,

Nästa steg i klassificeringen visas i fig. 2.

Ris. 2. Klassificering av orsakerna till förlorad produktionstid.

Observera att i vår klassificering motsvarar orsakerna till förluster IC:s affärsprocesser, som i sin tur uppfyller typerna av krav på IC-produktens kvalitet (se steg 0).

Resultatet av steget är ett kausalt diagram över kvalitetsöverträdelser, som liknar Ishikawa-diagrammet och är konstruerat enligt "5 varför"-metoden.

Steg 4. Graden av påverkan av orsakerna till kvalitetsöverträdelsen på resultatet

För att bedöma graden av påverkan av de skäl som identifierats av oss på resultatet krävs analytisk redovisning efter olika typer av skäl. Som regel förs sådan bokföring i Storbritannien - åtminstone för att korrekt kunna lämna in anspråk till underleverantörer eller en kund (KRS). I fig. 2 visar motsvarande figurer.

Den största andelen förluster (80 %) faller på Storbritannien; i sin tur är de största problemen (60 %) relaterade till processen Underhåll och reparation, utformad för att säkerställa servicebarheten och tillräckliga resurser för den utrustning som tillhandahålls kunden.

Låt oss försöka ta reda på reparationsproblemen djupare. Som alla tillverkningsprocess, reparationen tillhandahålls av följande resurser:

• teknologi,
• industrier,
• reservdelar och material,
• personal,
• allmänna produktionsorganisationer.

För var och en av de listade typerna av resurser kommer vi att ställa in följande "varför?" (tredje i raden).

Det bör erkännas att sällsynta företag håller en korrekt analytisk redovisning av kvalitetsförluster i förhållande till produktionsresurser. SC i fråga var inget undantag. För att bedöma graden av inflytande av produktionsresurser på produktens kvalitet var det därför nödvändigt att använda experternas åsikter. I enlighet med dem, beroende på graden av problematik, var resurserna uppställda enligt följande:

• otillräcklig produktionsutrustning (20%),
• brist på eller otillräcklig reparationsteknik (10 %),
• irrationell organisation av produktionen (10 %),
• otillräcklig kvalifikation av personal (10%),
• otillräcklig personalmotivation (5%),
• reservdelar av dålig kvalitet (5%).

Resultatet av detta steg är ett utökat kausalt diagram över kvalitetsöverträdelser, som ger kvantitativa uppskattningar av de identifierade orsakernas inverkan på kvalitetsöverträdelser.

Steg 5. Förslag på aktiviteter

Först och främst, som framgår av ovanstående uppskattningar, är det nödvändigt att börja uppgradera produktionskapaciteten. Den här verksamheten är dock dyr och tidskrävande. Därför kommer vi i detta steg, utan att hålla tillbaka vår fantasi, att försöka erbjuda så många olika aktiviteter som möjligt för att hjälpa till att lösa vissa problem (se fig. 3).

För att förstora bilden, klicka på den med musen

Ris. 3. Aktivitet.

I praktiken, för att göra ett mönster som fig. 3, är det användbart att använda en whiteboard eller någon form av mjukvarumiljö som MS Visio, eftersom du måste lägga till och ordna om händelser och bygga kausala "kluster" av dem. Varje händelse kommer att "slå" ett eller flera problem, eller logiskt föregå en eller flera händelser (samtidigt visas en prototyp av nätverksschemat för händelser).

Observera att det inte föreslås att vidta några åtgärder under kategorin problem som kallas "övrigt", eftersom att en viss procentandel av kränkningarna hänförs till denna kategori innebär att problemen antingen inte är så kritiska eller att deras karaktär är oklar. I den slutliga versionen av handlingsplanen kan ”andra” kategorier ägnas åt åtgärder som syftar till att klargöra orsakerna till sådana förluster, om sådana åtgärder naturligtvis är ekonomiskt motiverade.

Redan i detta steg är det fullt möjligt att bedöma hur "lätt" eller "svår" den föreslagna aktiviteten kommer att vara när det gäller dess kostnad, varaktighet eller andra faktorer (till exempel graden av motstånd mot dess genomförande). Ändå upprepar vi att i detta steg bör man bli av med fördomar och maximera utbudet av verktyg som används.

Resultatet av steget är ett diagram där orsakerna till kvalitetsförlust besvaras av de aktiviteter som bildar ett kausalt nätverk.

I den slutliga versionen av ett sådant diagram återstår naturligtvis inte alla aktiviteter som föreslogs under brainstormingsessionen, utan bara de som är planerade att utföras. Den totala tiden för genomförandet av aktiviteter kan bestämmas antingen utifrån behovet av att uppnå det uppsatta målet, eller som en bestämd period (till exempel ett år). Kom ihåg att i vårt exempel är ett år avsatt för genomförandet av aktiviteter.

Steg 6. Bedömning av graden av påverkan av aktiviteter på resultatet

I det här steget måste du förstå hur genomförandet av vissa aktiviteter påverkar resultatet. I vårt fall - i vilken utsträckning vissa åtgärder kommer att minska PPV.

Förbättringspoängen beräknas utifrån det faktum att alla aktiviteter som visas i diagrammet kommer att slutföras.

Den erforderliga bedömningen kan närma sig på två sätt: antingen bestämmer vi vilken förbättring som är möjlig och beräknar målvärdet, eller så sätts målvärdet och storleken på förbättringen beräknas. I den situation som var prototypen på exemplet vi överväger användes båda metoderna. Låt oss överväga några detaljer i detalj.

Låt oss ta PPV på grund av utrustningskundens fel - boskap. De största förlusterna är förknippade med felaktig inlämnande av en ansökan och med felaktig användning av utrustning i arbetslag.

En felaktig applikation innebär en felaktig indikation av standardstorlek eller utrustningskonfiguration. I sin tur kan en felaktig indikation av standardstorleken bero på frånvaron (eller avsiktlig icke-användning) av en enhetlig utrustningskatalog eller ett fel hos teknologen som förbereder ansökan.

Det första skälet elimineras vid de första stadierna av förklarande arbete med teknologer, skapandet av en "pappers" enhetlig referensbok som måste användas, och i slutskedet - genom att automatisera beställningsprocessen, när enhetlig katalog kommer att användas inom en enda automatiserad informationssystem.

Det andra skälet kan troligen inte elimineras med medel som är tillgängliga för Storbritannien. Det kommer att finnas misstag, särskilt eftersom några av dem i verkligheten beror på åtgärderna från skattelagen som utfärdar boskap bestämd plan bra jobbat.

Som ett resultat kommer den verkliga uppskattningen att vara minskningen av förluster i kategorin "felaktig beställning" med hälften, det vill säga som ett resultat med 1% av den totala volymen av PPW.

Likaså kommer det att vara möjligt att halvera förlusterna i samband med missbruk av utrustning. Här är de huvudsakliga instrumenten för påverkan väletablerat skadearbete, baserat på data för att övervaka utrustningens funktion genom workover. Kontrollen av driften kommer dock fortfarande inte att vara total, eftersom den kräver en betydande ökning av rymdfarkostens resurser.

Övriga förluster på grund av nötkreatur förblir oförändrade.

Låt oss nu överväga förlusterna i samband med Storbritanniens egen produktionsverksamhet.

För att optimera rörelsekapitalet för utrustning (inköp nödvändig utrustning, bevarande, försäljning eller likvidation av onödiga), förberedande analysarbete krävs för att beräkna intervallet och volymen av det optimala rörelsekapitalet. Detta kräver data om beteendet hos de slumpmässiga variablerna för efterfrågan på utrustning från upparbetningen och omsättningstiden, som bildas av drifttiden för utrustningen av arbetsteamet vid brunnen, reparationstiden för utrustning baserad på SC, tidpunkten för utrustningstransport och den tid utrustningen är i tekniskt beredskap på SC-lagret. Den statistiska informationen som krävs ska samlas in under minst sex månader. Den ekonomiska begränsningen kommer inte heller att tillåta att lösa problemet med att optimera rörelsekapitalet helt. En rimlig uppskattning skulle vara en förbättring av denna indikator med 5 % av den totala PPV.

Målvärdet för att förbättra kvaliteten på reparationen (tre gånger i relativa termer och med 40 % PPV i absoluta tal) i vårt exempel sattes "auktoritärt". Ändå förstärktes denna betydelse av nyktra bedömningar av möjligheterna. Nämligen:

Genom att sammanfatta de uppskattningar som erhållits längs pilarna i orsak-och-verkan-diagrammet över förluster finner vi att PPV på grund av de planerade åtgärderna kan (och bör) minskas med 60 % under året.

Resultatet är målvärdet nyckelindikator kvalitet och därmed verksamhetens huvudmål. Diagrammet visar hur målet uppnås.

Efter att aktivitetsschemat har formats (se steg 8), kommer det att vara möjligt att prata om målindikatorns värden, som bör uppnås i etapper. Om det antas att målvärdet ska uppnås jämnt, ska målvärdena beräknas månadsvis eller kvartalsvis med hjälp av kända formler.

Steg 7. Rangordning av händelser

I detta steg bör de föreslagna verksamheterna prioriteras, med hänsyn till graden av deras inverkan på verksamhetens mål.

Faktum är att steg 4, 5 och 6 sker samtidigt eller cykliskt medan problem- och aktivitetsdiagrammet ritas. Genom att prioritera en viss händelse prioriterar vi alla relaterade aktiviteter (genom logiska kopplingar som visas i diagrammet). Men för oberoende evenemang måste prioritet bestämmas utifrån både kvantitativa och "politiska" överväganden.

Resultatet av ett steg bör vara en lista över oberoende aktivitetsgrupper, sorterade efter vikt.

I vårt exempel erkändes vikten av alla grupper av åtgärder vara densamma, med andra ord beslutades att "attackera" förluster "på alla fronter" samtidigt.

Steg 8. Bildande av ett nätverksschema för händelser

Nätverksgrafen för våra syften är ett diagram som visar aktiviteternas logiska beroende. På diagrammet representeras aktiviteter av grafens hörn och är sammankopplade med pilar om resultaten av en aktivitet är indataobjekt för en annan.

Toppen av grafen är både de aktiviteter som listats tidigare och ytterligare aktiviteter, vilkas behov dikteras av logiken.

Så, tillagda aktiviteter relaterade till insamling av statistisk information som är nödvändig för att beräkna den optimala volymen av utrustningens rörelsekapital och normerna för resursförbrukning för reparationer. Arbete med automatisering av SC-processer föregås av en problemformulering (utveckling uppdragsbeskrivning) och valet av en leverantör av mjukvarulösningar.

För att förstora bilden, klicka på den med musen

Ris. 4. Nätverksschema för evenemang.

Steg 9. Bildande av tidsplanen

Tidslinjen visar hur genomförandet av aktiviteter ska utvecklas över tid.

För att skapa ett tidsschema måste du:

• ha ett nätverk av evenemang,
• uppskatta resursintensiteten för varje händelse,
• uppskatta varaktigheten av varje händelse baserat på resursbegränsningar,
• knyta händelser till tidsaxeln,
• identifiera utförare och andra nödvändiga resurser.

Att bygga en tidslinje är en svår uppgift (ett heltalsoptimeringsproblem), så i praktiken löses det i flera iterationer. Placeringen av händelser i tid bör inte motsäga "före-följ"-relationerna som anges på nätverksdiagrammet. Volymen av aktiviteter som en viss resurs är involverad i bör inte överstiga volymen (genomströmningen) av denna resurs. Varaktigheten av aktiviteter som involverar externa aktörer bör bestämmas med hänsyn till risken för förseningar orsakade av den andra parten. Parallellisering av händelser bör användas så brett som möjligt.

Det är nödvändigt att noggrant överväga tidpunkten och varaktigheten av händelser. En händelse kan nämligen vara:

• en gång (till exempel: utarbetande av tekniska specifikationer eller inköp av en viss typ av utrustning);
• periodisk (till exempel: träning);
• aktuell (till exempel: insamling av statistisk information).

Varaktigheten av en engångshändelse är tydligt begränsad av start- och slutdatum. En periodisk händelse kännetecknas av frekvensen och varaktigheten av varje implementering. Det aktuella evenemanget är också begränsat, vanligtvis av start- och slutdatum, men sträcker sig från början till slutet av schemaläggningsperioden för evenemanget. För att klargöra skillnaderna mellan dessa typer av händelser, samt för att hänvisa till reglerna enligt vilka periodiska eller återkommande händelser genomförs, använd fältet "anteckningar" i handlingsplanen.

Det är inte ovanligt att handlingsplanen innehåller aktiviteter relaterade till utvecklingen av ett delprojekt och dess genomförande. I sådana fall avser utvecklingen av en delprojektplan i regel en väl definierad period, medan varaktigheten för delprojektets genomförande endast kan bestämmas ungefär eller inte alls på förhand bestämt. I det här fallet, i den allmänna tidtabellen för evenemang, bör ett ungefärligt intervall anges, som åtföljer evenemanget med en notering om att det genomförs i enlighet med planen (uppgiften) som godkändes i föregående skede (ge en länk till objektet i planen) och att dess varaktighet är föremål för förtydligande i enlighet med den angivna planen.

En liknande rekommendation kan ges för effektivisering av periodiska och pågående aktiviteter. Om ordningen för deras genomförande inte har fastställts i förväg, bör åtgärder inom ramen för de planerade aktiviteterna övervägas för att fastställa en sådan ordning. Till exempel, för periodiska multilaterala tekniska möten, antas reglerna för sådana möten först: frekvensen (säg en gång i månaden), ordningsföljden för bildandet av dagordningen, diskussion och beslutsfattande fastställs. Vidare innehåller planen ett återkommande evenemang "att hålla tekniska möten", och noteringen anger: "i enlighet med bestämmelserna, se punkt ... i handlingsplanen"; samtidigt förekommer nämnda föreskrift i handlingsplanen till följd av den åtgärd som kopplingen ges.

Om en engångshändelse ingår i handlingsplanen, som ett resultat av att ett annat projekt eller pågående arbete startas, så anges detta i en notis.

Det månatliga schemat för händelser för vårt exempel visas i tabellen. 1.

Bord 1. Tidsplan för händelser.

För att förstora bilden, klicka på den med musen

Efter att ha utvecklat innehållet i handlingsplanen, byggt diagram och grafer, utfört beräkningar kan du börja rita upp dokumentet.

namn

Dokumentnamnet ser vanligtvis ut så här:

Handlingsplan för...

Program för evenemang för ...,

när det gäller mycket systematiskt arbete.

Namnet bör i alla fall vara kort och noggrant beskriva verksamhetens huvudsakliga syfte, samt vid behov platsen och perioden för verksamheten. Till exempel:

Serviceutvecklingsprogram för oljefältsutrustning i Nizhnevartovsk-regionen för 201X.

Verksamhetens mål

Detta avsnitt av dokumentet sammanfattar de huvudsakliga målen för aktiviteterna.

Ordningen i vilken målen listas bestäms av målens prioritet; kvantitativa mål går före kvalitativa. Båda typerna av indikatorer måste vara objektivt mätbara. Vid formulering av mål är en kort förklaring möjlig, på grund av vilken det antas att detta mål kommer att uppnås. Antalet angivna mål bör inte överstiga 3 - 5. Överflöd av mål gör det svårt att verifiera att de uppnås.

Till exempel:

Målen med evenemangen är:

1. Minskning av förluster av kunders produktiva tid i Nizhnevartovsk-regionen med minst 60 % från nivån 201X-1 i slutet av 201X och månadsvis under 201X med minst 8 % jämfört med föregående månad.

2. Uppnående av lönsamhet i riktning mot att serva oljefältsutrustning för 201X minst 5% genom att optimera organisationen av riktningens verksamhet.

3. Ökning av intäkterna för oljefältsutrustningens servicelinje genom att ta emot nya kunder för service under 201X.

Syftet med åtgärderna är att ta fram samlade regelverk om strukturella enheter och Arbetsbeskrivningar anställda hos LLC "AAA", LLC "BBB", LLC "VVB".

Frånvaron av mål, angivandet av rent deklarativa mål, mål utan att fastställa objektivt mätbara kvantitativa eller kvalitativa indikatorer är oacceptabelt.

Utförare av evenemang

Det här avsnittet listar utförarna av aktiviteterna i enlighet med tidslinjen som byggdes i steg 8.

Utförare grupperas efter organisation om flera organisationer deltar i evenemangen. I det här fallet anges huvudorganisationen (den är den första i listan), ledaren för evenemangen, ledarna för arbetsgrupperna av organisationer, kuratorerna för evenemangen, etc.

Vid behov bör det anges att:

På ledning av evenemangsledaren kan anställda vara involverade i evenemangen.<указываются наименования организаций и/или их подразделений>i samförstånd med sina närmaste chefer.

Om några utövande artister ska utses eller väljas baserat på resultaten av vissa stadier av aktiviteter, så anges namnet på sådana artister villkorligt (dess roll i genomförandet av aktiviteter beskrivs kortfattat) och en förklaring ges av hur och när en specifik utförare bestäms. Till exempel:

Entreprenör-leverantör av AIS - företagets entreprenör, som levererar programvara; bestäms av resultatet av tävlingen i steg 7.

Schemalagda datum för evenemang

Det här avsnittet anger de planerade start- och slutdatumen för genomförandet av aktiviteter, baserat på tidsplanen som erhölls i steg 8.

Motivering av verksamhet

Denna del av handlingsplanen är inte nödvändig, men är användbar för att motivera de uppsatta målen och de medel som föreslås för att uppnå dem. Det är möjligt att överföra detta avsnitt till bilagan till handlingsplanen.

Beroende på ämnet för aktiviteterna kan detta avsnitt innehålla beskrivningar av situationen "som den är" (före genomförandet av aktiviteterna) och "som kommer att vara" (efter genomförandet av aktiviteterna), inklusive kvantitativa uppskattningar i samband med målen som nämns i avsnittet "Verksamhetens mål".

Schema

Detta avsnitt är centralt i handlingsplanen. I den är händelser grupperade i etapper (efter tid) eller andra sektioner, och för varje enskild händelse anges följande:

• serienummer eller symbol;
• evenemangets fullständiga namn;
• önskat resultat;
• deadlines (start, slut eller frekvens);
• plats för avrättning;
• exekutorer (inklusive den ansvarige exekutor);
• anteckningar.

Formen för att presentera information om evenemang i detta avsnitt kan vara annorlunda. När man väljer en form bör man vägledas av principerna om fullständig information och tydlighet.

Följande kombinerade form, som vi redan har använt ovan, är mycket bekväm (tabell 1).

Om utförare av samma typ av aktiviteter finns i olika organisationer, kan du använda två tabeller - den allmänna arbetsplanen (tabell 2) och den traditionella tidsplanen (tabell 3).

Flik. 2. Ett exempel på en allmän arbetsplan.

Flik. 3. Exempel på tidslinje.

Namnet på evenemanget bör vara kort och exakt definiera händelsens essens. Generaliserade formuleringar är tillåtna för namnen på block av händelser - avsnitt av planen. Namnet på evenemanget börjar som regel med ett verbalt substantiv som anger åtgärden som vidtas (till exempel: utveckling, konstruktion, skapande, implementering, förvärv, etc.); följande ord beskriver föremålet för handlingen (till exempel: förvärv av licenser, upprättande av en separat balansräkning, insamling av statistisk information, etc.). Det är önskvärt att namnen på aktiviteterna, när de nämns utanför arbetsplanens fullständiga sammanhang, gör det möjligt att identifiera de aktiviteter som utförs (till exempel: istället för två aktiviteter med namnet "licensförvärv" i två olika delar av planen är det bättre att skriva "förvärv av licenser för bokföringsprogram" och "förvärvslicenser för teknik för svetsarbeten ").

Namnen på resultaten av aktiviteter bör också vara mycket specifika. Det spelar ingen roll om det i resultatets namn är nödvändigt att upprepa en del av namnet på händelsen (till exempel: händelse - "ingående av ett kontrakt för leverans av reservdelar", resultatet - "slutet kontrakt för leverans av reservdelar"; notera att den korta formuleringen "slutet kontrakt" inte kommer att identifiera resultatet, om listan över resultat av aktiviteter citeras i ett annat dokument utan att ange namnen på aktiviteterna).

Det är nödvändigt att skilja på aktiviteter som leder till olika resultat. I sin tur kan skillnader i resultat förekomma i statusen för motsvarande objekt. Exempelvis kan den allmänna verksamheten "avtalsslutande" lämpligen delas upp i "utarbetande av avtalsförslag" med resultatet "avtalsförslag", "godkännande av utkast till avtal med motparten" med resultatet "avtalsförslag avtalat med motparten" och "tecknande av avtal" med resultatet "undertecknat avtal". Lämpligheten av detta beror på skillnaden mellan utförare (avtalsutkastet är utarbetat av en part, både överens och undertecknar), samt behovet av att dela upp tidsfristerna (utarbetandet av utkastet till avtal är en process som helt kontrolleras av en part godkännande är en tvåvägsprocess med risk för försening på grund av den andra partens fel).

Krav på resultat

Det här avsnittet tillhandahåller krav för resultaten av aktiviteter eller länkar till källor för sådana krav (till exempel branschstandarder eller lokala bestämmelser för organisationen).

Avsnittet som beskriver kraven på resultat är obligatoriskt om sådana krav inte är allmänt kända eller inte är fastställda av gällande lagstiftning eller lokala föreskrifter för organisationen. Speciellt kan specifika krav på utsedda eller valda exekutorer formuleras i detta avsnitt av dokumentet.

Rapportering och kontroll

Detta avsnitt ägnas åt formerna och metoderna för att övervaka genomförandet av aktiviteter.

Om organisationen har en lokal normativ handling som fastställer projektledningsförfarandet, där formerna och metoderna för att övervaka genomförandet av projekt beskrivs med lämplig detalj, räcker det i detta avsnitt av handlingsplanen att ge en länk till relevanta avsnitt av sådana normativ handling med specifikation av personligheter.

Annars måste denna del av handlingsplanen innehålla en minimiuppsättning bestämmelser för att säkerställa kontroll över genomförandet av åtgärder.

Rapporter om genomförandet av aktiviteter utarbetas, som regel, längs hela vertikalen för ledning av aktiviteter, från vanliga artister till kuratorn för evenemang, som rapporterar till det organ som godkände planen. Samtidigt minskar frekvensen för att tillhandahålla rapporter när man rör sig längs kontrollvertikalen från botten till toppen. Huvudkontrollfunktionen utförs av händelsekuratorn; slutgiltiga beslut om verksamhet fattas av det organ som godkänt verksamhetsplanen. Till exempel:

Chefen för arbetsgruppen varje vecka (på måndagen i veckan efter den rapporterande, före 10.00 Moskva-tid) rapporterar i föreskriven form om projektets framsteg till kuratorn för evenemangen.

Eventkuratorn rapporterar om genomförandet av evenemang innan generaldirektör minst en gång varannan vecka.

Kontroll av aktiviteter, inklusive godkännande av arbetsplaner, verifiering av överensstämmelse med tidsfristerna för genomförande av aktiviteter, verifiering (granskning) av överensstämmelse med resultaten av aktiviteter fastställda krav, utförd av evenemangets curator.

Rapporteringsformulär kan innehålla information om genomförandet av projektmål och administrativ information om efterlevnad av tidsfrister för genomförandet av aktiviteter, utnämning av utförare, planerade åtgärder (detaljerad verksamhet i planen), problem under genomförandet av aktiviteter .

• Steg som ska utföras.
• Resultat.
• Planerade åtgärder.
• Problem.
• Erbjudanden.

Ansökningar

Bilagan till handlingsplanen kan innehålla all information som är nödvändig för genomförandet av åtgärderna, men återspeglades inte i ovanstående huvuddelar av planen.

Sådan information kan inkludera:

• planer för användning av resurser, inklusive ekonomiska (med andra ord budgeten för aktiviteter);
• en plan för kommunikation och andra åtgärder som åtföljer genomförandet av aktiviteter;
• riskanalys av händelser.

Litteratur

1. Pyzdek Th. Six Sigma Project Planner: En steg-för-steg-guide för att leda ett Six Sigma-projekt genom DMAIC - McGraw-Hill. - 2003 .-- 232 sid.
2. Pyzdek Th., Keller P. The Six Sigma Handbook. - McGraw-Hill. - 2010 .-- 548 sid.
3. Andersen B. Affärsprocesser. Förbättringsverktyg. - M .: RIA "Standards and Quality". - 2005 .-- 272 sid.
4. GOST R 6.30-2003 "Enade dokumentationssystem. Enhetligt system för organisatorisk och administrativ dokumentation. Krav på pappersarbete ”(trädde i kraft genom resolutionen från Rysslands Gosstandart daterad 03.03.2003 nr 65-st).
5. Demidov E.E. Bygga ett kontrollsystem serviceföretag... - Kontrollerande. - 2007. - Nr 22. - sid. 40 - 50.
6. Demidov E.E. Effektiv användning av den revolverande fonden. / Nationalekonomens uppslagsbok. - 2013. - Nr 1. - sid. 80 - 87.
7. Michael J.L. Lean Six Sigma: Kombinera Six Sigma-kvalitet med Lean Speed. - M .: Alpina Business Books. - 2005 .-- 360 sid.
8. Guide till Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fjärde upplagan. (Rysk översättning.) - Project Management Institute. - 2008 .-- 463 sid.

Det är också "Ishikawa diagram" och "fishbone diagram".

De är också "time charts", "band charts" eller "Gantt charts".

Definiera - Definiera, Mät - Mät, Analysera - Analysera, Förbättra - Förbättra, Styr - Kontrollera.

Sådana förluster inkluderar: stilleståndstid (inklusive väntan), olyckor, upprepade operationer (operationer som inte ingår i arbetsplanen, men utförda på grund av misslyckande i den planerade verksamheten), underlåtenhet att följa normerna för arbetshastigheten och annat liknande typer av förluster.

Hur detta kan göras beskrivs i.

Den information som erhålls kommer att ligga till grund för att bekämpa minskningen av variabiliteten för dessa slumpvariabler i andan av Six Sigma, som bör vara fullt utvecklad för nästa år av projektet.

Tillverkningsföretag gör sitt bästa för att begränsa spridningen av underhålls- och reparationstekniker för att undvika att konkurrenter uppträder.

Helst bör naturligtvis förlusterna reduceras till noll, men med tanke på de befintliga begränsningarna, inklusive tidsbegränsningar, representerar de 60 % vi fastställt ett verkligt mål. Att specificera orealistiska mål devalverar både planen och hela projektet.

Linjär (aritmetisk progression) eller icke-linjär (geometrisk progression) metod. I vårt exempel var målet att sänka den månatliga PPI med minst 8% från nivån föregående månad - med ett litet framsteg, eftersom 100 x (1 - 8/100) 12 = 36,8.

I den verkliga planen anges det fullständiga namnet. artister.

NPO - oljefältsutrustning.

Det är användbart att omedelbart begränsa volymen av en sådan rapport, säg till en sida - då måste projektledaren ge företräde åt de viktigaste prestationerna, planerna och problemen.

Hur man gör en plan. Planera evenemang, steg (10+)

Planera. Utarbeta en handlingsplan

Planera (göra en plan)- den viktigaste komponenten för att nå målet. Stor uppgift i sig är skrämmande. Det är inte klart från vilken sida man ska närma sig det. Det är demotiverande, deprimerande. Förekomsten av en begriplig körbar plan övertygar i sig själv om målets uppnåbarhet och motiverar. Det enda sättet att äta en elefant är genom att äta den bit för bit.

Det är mest bekvämt att göra upp en plan i en textredigerare eller en tabellredigerare, eftersom vi måste flytta isär raderna, infoga kommentarer och justera planen under körning. Det är omöjligt att göra detta på papper. Jag försökte använda specialiserade program för planering, men jag blev besviken, jag hittade inga ytterligare fördelar med dem i jämförelse med den vanliga tabellredigeraren.

Handlingsplanens struktur

Planen består av steg, grupperade i etapper. Små scener kan grupperas i större. Varje punkt i planen bör innehålla start- och slutdatum för scenen.

Jag planerar på det här sättet. Jag satte ett mål. Hur du sätter upp mål korrekt hittar du här. Till att börja med finns det bara två rader i min plan (den första och den sista): det aktuella läget och det önskade resultatet (målet). Sedan går jag till mitten av planen från båda ändar. Å ena sidan skriver jag de steg som kan tas från det nuvarande tillståndet (låt oss kalla dem riktiga steg). Däremot skriver jag villkoren för att uppnå ultimat mål som enligt min mening är närmare än själva målet (de önskade stadierna). Jag sätter in dessa rader mellan den första och den sista. Jag försöker hitta sådana stadier så att de så småningom möts, det vill säga det första önskade följer från det sista riktiga stadiet. Detta fungerar vanligtvis, men inte alltid första gången. Du kan behöva studera erfarenheterna från andra människor som redan har löst liknande problem för att konsultera. Om målet är sådant att ingen har nått tidigare, så består dess uppnående ändå av stadier, av vilka många redan har passerat. Så när du planerar dessa stadier måste du lita på någon annans erfarenhet och du måste själv tänka över de unika stegen.

Tänk till exempel på utvecklingsplanen främmande språk... Sekvensen där jag lade till stegen visas inom parentes.

• Jag kan inte ett främmande språk (1)
• frågar jag mina vänner som kan språket hur de lärde sig det (3)
• Jag väljer och köper en språkmanual (7)
• Jag behärskar språket genom självstudieguide till nivån "läsa med en ordbok" (8)
• Jag anmäler mig till kurser med en infödd talare, behärskar uttal och hörförståelse (9)
• Lära mig ord, utöka mitt ordförråd (10)
• Jag läser litteratur på språk (11)
• Jag läser tidskrifter på detta språk via Internet (6)
• Jag tittar på satellit-TV-program på detta språk (5)
• Jag besöker ett land där de talar detta språk för att öva (4)
• Jag kan ett främmande språk på konversationsnivå (2)

Planera aktiviteter för att förtydliga planen. Kontroll och justering

Jag lägger till punkterna i planen efter den tredje efter resultatet av den tredje, det vill säga frågar vänner om sätten att behärska språket. Det här är okej. Det är inte ovanligt att planer innehåller en del forskning, utifrån vilken planeringen sedan fortsätter. Men det är viktigt att komma ihåg målet och den deadline inom vilken det måste uppnås. Efter att ha fått de nödvändiga uppgifterna försöker vi göra upp en plan som leder till målet vid rätt tidpunkt.

I komplexa planer är det nästan omöjligt att planera allt i förväg. Som ett resultat av vissa steg kan information dyka upp som påverkar andra. Jag råder dig att planera alla steg utifrån den information som finns tillgänglig. När planen implementeras, när ny information dyker upp, gör justeringar. Men håll samtidigt alltid din uppmärksamhet på det slutliga målet och tajmingen. Du bör alltid försöka anpassa planen så att tidsfristerna inte förskjuts. Det är lätt att börja flytta deadlines, det är nästan omöjligt att stoppa. Justering av tidsfristen är den sista gränsen när inget annat kan erbjudas. Min erfarenhet visar att om du ständigt övervakar genomförandet av planen, förstår att saker och ting inte går som planerat, direkt efter att problemen uppstår, och inte i slutet av steget, då kan du göra justeringar och slutföra planen i tid, trots de svårigheter som uppstått.

Så det viktigaste inslaget i genomförandet av planen är att bedöma graden av dess genomförande. Du måste regelbundet kontrollera om planen följer schemat. Detta är viktigt för både den kollektiva och den individuella planen. Hur bedömer man graden av genomförande? Detta kräver tillräckliga detaljer.

Detaljnivå av planen

Nu detaljerar jag stegen till ett sådant tillstånd att utförandet av varje steg är uppenbart och tar högst några timmar. Om detaljeringen är korrekt gjord är det lätt att bedöma genomförbarheten för varje steg och du kan styra hur planen genomförs.

Till exempel är steget "Lär dig 3000 främmande ord på ett år" inte tillräckligt detaljerat. Det är oklart om detta är verkligt, hur man ska närma sig detta, det är omöjligt att kontrollera utförandet. I slutet av året kommer det att stå klart att planen har misslyckats, men det är för sent att vidta åtgärder.

Sådan detaljering kommer att rätta till situationen: "Lära tio ord dagligen, upprepa ord från de senaste tio dagarna, upprepa ord från en dag som var för en månad sedan, upprepa ord från en dag som var för två månader sedan." Det är tydligt hur man följer dessa steg. Dessa steg är lätta att följa. Antingen slutförde du dessa steg på en dag eller så gjorde du inte det. Dessa steg leder till det önskade resultatet - bemästra 3000 ord per år.

Uppmärksamhet!

Det finns en uppfattning om att den tid som avsatts för genomförandet av ett projekt är ett fast belopp. Skillnaden är hur mycket tid du lägger på att förbereda och planera. Låt oss försöka representera det grafiskt.

Fråga: vilket alternativ är bättre?

Uppenbarligen, det andra: det är billigare, och i det här fallet kommer det att bli färre fel. Försök att lägga tillräckligt med tid på att planera och förbereda dig.

Ett speciellt fokus är att det är nödvändigt att ägna särskild uppmärksamhet åt exaktheten i genomförandet av planen - varför annars göra det? Om du har förberett det, måste du definitivt implementera det.

Grundläggande planeringselement:

- mål och mål för evenemanget;

- konceptet för evenemanget;

- tid och plats för evenemanget;

- tid och prestationstakt;

- sätt att uppnå mål;

- nödvändiga resurser och arbetsfördelning:

a) personal;

b) Maskiner och utrustning.

c) budget.

- arbeta med leverantörer och underleverantörer.

När du förbereder din plan, tänk på hur målen för evenemanget kommer att låta för deltagarna. De bör vara begripliga, bör möta den utvalda publikens intressen, lösa deras problem eller göra livet bättre, mer bekvämt.

Det formulerade målet bör vara måttligt ädelt, sanningsenligt, realistiskt och realiserbart. Du kan ha lättare att formulera ett mål om du har en anledning. Anledningen till händelsen kan vara:

- allmänna eller religiösa helgdagar;

- Årliga cykler (till exempel slutet av räkenskapsåret, början av sommarsäsongen);

- årsdagar, årsdagar, minnesvärda datum;

- viktiga händelser, nyheter;

- traditioner;

- lansering av en ny produkt.

Se till att alla medlemmar i ditt team tydligt och ungefär lika kan svara på frågan om syftet med evenemanget. Detta är viktigt både för dig själv och för uppdragsgivarna, eftersom personer med helt andra förväntningar, som fått olika information från arrangörerna, inte ska komma till evenemangen.

Om ditt evenemang är ännu lite mer komplext än ett internt planeringsmöte, bör du skriva ett koncept för det. Detta bör vara ett dokument som beskriver din vision av händelsen: hur det kommer att se ut när det kommer att äga rum. Kanske kommer den faktiska händelsen att skilja sig från dina preliminära förväntningar. Ta det lugnt. Detta är ett slags erbjudande till marknaden. Även om allt i slutändan inte går som du planerat bör du ändå ha en preliminär idé.

"Om du inte bryr dig vart du vill åka, tjej, så bryr du dig inte om vart du går," sa den leende Cheshire Cat till Alice.

Konceptet hjälper dig att förstå vart du vill åka. Inkludera i konceptutkastet vad du kan berätta för en potentiell deltagare över en kopp te. Det behöver inte vara all information om evenemanget, inklusive budget och resurser. Detta är fortfarande intern data. Ta med i konceptet vad du kan och vill berätta för deltagarna.

Konceptet kan beskriva målen och målen för evenemanget, dess målgruppen... Ge dina argument: varför du behöver delta i evenemanget. Inkludera teknisk information där: datum och plats, information om arrangörer och stödjande organisationer, partners och sponsorer, ange kostnaden för produkter, kontaktinformation etc.

I framtiden kan konceptet användas som underlag för att skapa en eventwebbplats, informationsbroschyrer m.m.

Under förberedelserna av evenemanget kan du behöva flera tidsplaner av olika storlek.

För att underlätta planering kan du använda tidsintervall: månad, vecka, dag. Ju längre tid före evenemanget, desto längre tidsperioder kan du operera.

Vanligtvis, om förberedelserna av ett evenemang börjar flera månader i förväg, behöver du tre planer:

- allmän arbetsplan - veckovis eller månadsvis;

- planen för den sista etappen: under de sista dagarna före evenemanget, när alla deadlines kommer upp (från engelska. deadline- final, deadlines), anslutningen av alla tillfälliga komponenter måste vara filigran;

- scenariot för själva händelsen. Det blir helt korrekt om det är per minut.

Om tjänaren bara tänker på vad han ska göra under dagen kan han göra allt. Du behöver bara acceptera det du kan avsluta på en dag. Imorgon blir det också bara en dag.

Yamamoto Tsunetomo, "Hagakure (Hidden in the Foliage)", XVIII-talet

Hur gör man en plan?

Det är bäst om du redan har en plan för ett tidigare evenemang som var extremt lyckat och bara behöver göra justeringar. Även om arrangemanget inte blev särskilt lyckat är det ändå bra om planen bevaras. Det betyder att du kan använda det eftersom du vet var och vad som behöver fixas.

Om det inte finns någon sådan plan måste du göra upp den första gången.

Här är några tips.

- Gör en allmän lista över allt arbete som ska göras innan evenemanget. Skriv bara ner dem i en kolumn på papper. Försök att göra detta med extrem noggrannhet.

- Ha en lista över verk, ordna dem i en logisk omvänd ordning, från dagen för det kommande evenemanget och fram till nu.

- Lista de viktigaste datumen. Dessa är en sorts kontrollpunkter - kontrollpunkter, där det kontrolleras hur framgångsrikt planen genomförs. På dessa nyckeldatum bör de viktigaste händelserna för förberedelserna av evenemanget äga rum: att skicka inbjudningar, boka en hall, betala flygbiljetter för en inbjuden talare, etc. som krävs för att skriva ut häftet), och med någon form av kalenderdatum (helgdagar, dagar med tävlande evenemang, utställningar etc.).

- Kontrollera hur datumen stämmer överens med kalendern, ta hänsyn till helgdagar, helger etc. Se hur datumen förhåller sig till arbetsplanerna för företaget som helhet: överlappar de planerade åtgärderna med ledningens ledighet, deltagande av företaget i utställningar, deltagande i stora projekt av hela företagets tillgängliga team ...

- Visa din plan för kollegor, entreprenörer (alla eller den del som berör dem) och gör de korrigeringar som de anger.

Planen är klar, fortsätt med dess genomförande.

Det mesta av detta arbete kan utföras i Microsoft Project-paketet.

Hur ska planen genomföras?

Du kan omedelbart välja önskat tempo och följa målet, eller arbeta i en annan hastighet.

Grafen illustrerar det kortaste avståndet mellan startpunkten och resultatet. Det vill säga att utförande av arbete enligt detta schema förutsätter minimala arbetskostnader och optimal arbetsbelastning.

Om du arbetar långsammare, måste du för att uppnå det planerade resultatet antingen arbeta mycket mer intensivt (det vill säga med överbelastning) i slutskedet, eller acceptera att resultaten blir mycket mer blygsamma.

Om du började uppfylla planen snabbare än planerat, kan detta hända av följande skäl.

– Du har satt dig själv för enkla uppgifter och slutför dem därför lätt. Detta är dåligt, för det betyder att antingen hade du fel med uppgifterna, när du kunde ha agerat mer ambitiöst, eller så vill du helt enkelt inte ta ansvar för planeringen.

– Du började arbeta med entusiasm, fick de första resultaten, de inspirerade dig och du tror att allt kommer att bli bra. Det finns en risk att du snart, på grund av självbelåtenhet eller helt enkelt tappa ett brinnande intresse för projektet, kan slappna av intensiteten i arbetet, och resultaten kommer att bli mycket mer blygsamma än det verkade mitt under projektet.

Konsolidering av komponenterna i planen till en helhet

Det är också viktigt att komponenterna är sammankopplade. En del av laget får inte köra om den andra. I vissa fall är du delaktig i förberedelserna av endast ett evenemang, i andra ansvarar du för flera evenemang i olika förberedelseskeden. Om en person inte vet att andra handlingar beror på hans handlingar, kanske han inte inser vikten av arbete, måttet på hans ansvar och missar något någonstans, eller omvänt springa framåt.

Till exempel pratar du med en designer och säger till honom på tisdag den 1:a, att du behöver göra en layout för häftet, säg på torsdagen den 3:e. Designern säger, "Oh, kay." Häftet har alla råvaror, och det verkar finnas tillräckligt med tid för att slutföra uppgiften. För närvarande ...

Du kommer överens med tryckeriet om att du på fredag ​​morgon den 4 har en layout och är redo att lämna in den till tryck. Tryckeriet förbereder, schemalägger pressladdningstider, tid på reprocentralen för separationer etc. Om tid hoppas över ges det till en annan kund och du måste ställa dig i kön igen.

Tryckeriet lovar att trycka häften om fyra arbetsdagar, det vill säga på fredagskvällen den 11:e har man ett häfte. Detta är normalt, för på måndagen den 14:e öppnar din utställning, där du köpte en monter och betalade 5 000 $ för den, gick med på att träffa flera mycket viktiga kunder, anställde PR-personal för att distribuera broschyrer ...

Alla dessa pengar är bortkastade om designern inte fick jobbet gjort i tid. Men han vet inte hur viktig den här dagen är ... När han inser att han behöver göra den här layouten och tio personers arbete beror på dess hastighet och budgeten är tio gånger högre än kostnaden för hans arbete, har artisten en mer ansvarsfull inställning till arbetet, han förstår motivation och förstår varför han är skyldig att lämna över den idag, och inte en annan dag.

Jag hoppas att du aldrig har en sådan situation.

Vissa delar av evenemanget (till exempel öppnings- och avslutningsceremonierna) kommer att behöva genomtänkas och skrivas varje sekund, vilket indikerar vilka handlingar som pågår samtidigt, vilka är signalen för andra handlingar, etc.

När du utarbetar en sådan plan måste du också vara uppmärksam på så att din plan är förståelig för andra människor. Kolla hur tydligt du förklarar allt. Till exempel, efter att ha pratat om din plan, be teamet att skriva ett manus. Och sedan jämföra den med din egen version.

Tid är den enda helt oersättliga resurs som vi har. Läs inte bara det här kapitlet. Lär dig mer om hur du gör sådana här planer, hur du hanterar din tid. Jag kan råda dig att läsa Time Drive av Gleb Arkhangelsky, en av de bästa tidshanteringsspecialisterna i Ryssland idag. Kanske kommer detta att hjälpa dig att planera för dina personliga och professionella mål. Vilket i själva verket är vad vi behöver.

Håll koll på dina resurser. Nödvändigtvis. Det du inte anser vara din resurs kommer att lämnas utan tillsyn och kommer att gå förlorad med tiden. Gör en intern inventering och uppskatta tillgängliga resurser.

Resurserna är väldigt olika. Naturligtvis kan vi namnge följande.

– Tid. Hur kan du hantera din tid och vad finns det för alternativ? Har du tillräckligt med tid för att planera, förbereda och genomföra projektet?

Håller du deadlines? Vilka är sätten att spara tid?

Resursutveckling: du kan spara tid genom att planera, planera, schemalägga. Delegera lösningen av problem och befogenheter, få ut det mesta av datorn, Internet och andra tekniska medel (de är skapade just för detta).

Kom ihåg att tid är en av de mest värdefulla resurserna. Dessutom är den, liksom olja, icke förnybar.

– Kunskap. Också en nyckelresurs. Vad är din utbildning? Hur lärd är du? Vilken specifik och unik kunskap har du? Hur många böcker har du läst? Hur mycket läser du nu? Vilka tidningar och tidskrifter läser du? Hur många språk talar du? Hur förbättrar du dina kunskaper? Delar du med dig av dina kunskaper till andra? Hur förmedlar du denna kunskap? Sitter du inte på dem som den Covetous Knight?

Resursutveckling: läsa böcker, tidskrifter, webbplatser, delta i utbildningsprogram och seminarier, delta i branschkonferenser, använda kommunikation med kollegor för dessa ändamål. Buddha lärde sig till och med av en tiggarbärare vid en bergsflod ...

– Finansiera. Vilka ekonomiska möjligheter har ditt företag? Hur seriös är du kapabel att genomföra projekt? Vilka är begränsningarna för användningen av denna resurs? Vad kostar det för företaget?

Resursutveckling: källa finansiella resurser det kan finnas lån, medel från investerare och några av dina leverantörer, som ger uppskjutna betalningar, sponsringsavgifter och, naturligtvis, solventa och tacksamma kunder.

– Personal. Har du tillräckligt med personal för att hantera det här projektet? Är hans kvalifikationer, färdigheter och förmågor tillräckliga? Hur utbildad är han och hur mycket delar han företagets värderingar? Hur lojal din personal är mot företaget och kunderna (!). Hur sammanhållet och välkoordinerat är ditt team, hur jobbigt är det med arbete? Vilka stjärnor, unika talanger har du i ditt lag?

Resursutveckling: din personal kan ständigt utvecklas professionellt, du kan attrahera duktiga och kompetenta personer genom specialiserade byråer (headhunters). Du kan dock även anställa tillfällig personal – studenter, volontärer, specialister från dina leverantörer och partnerföretag.

– Teknisk bas. Vilka egna tekniska medel kan du använda i det aktuella projektet? Vad ska man köpa i framtiden? Vilka uppgifter tillåter din tekniska bas att lösa och i vilket skick är den?

Resursutveckling: håll ögonen öppna. Din hårdvara, mjukvara behöver ständigt underhåll och modernisering. Hastigheten i den tekniska utvecklingen är fantastisk. Håll dig uppdaterad med framstegen!

Dessa är de mest uppenbara resurserna som används för att förbereda ett evenemang. Var dock inte begränsad till dem. Inom området event management finns det också specifika och värdefulla resurser.

- Din erfarenhet. Du har gjort liknande händelser och vet redan allt trånga platser, du har statistik och insikt i hela processen.

– Dina kontakter. Har du bra rådgivare för varje tillfälle? Kan du rekommenderas? Kan du snabbt och enkelt hitta någon specialist du behöver?

– Databas. I vår region kan betydelsen av denna resurs knappast överskattas. Det här är den sortens trädgård som måste renas och odlas noggrant. Ibland i åratal. Det är mycket viktigt, eftersom information om klienter lagras där.

– Dina produkter. Hur bra är de? Är de bäst? Är de unika? Är de till hjälp? Är de skalbara?

– Ditt förhållningssätt till arbetet. Hur detaljerad är din aktivitet genomtänkt och utarbetad? Varför gör du det här, för vem?

– Din berömmelse. När du är känd är många saker mycket lättare för dig än för mindre kända kollegor. Du är friare och mer värdefull. Naturligtvis menar jag inte de som de säger om: ”ledsen berömda mr N".

Det är väldigt bekvämt att vara känd. Du kanske är tråkig och tråkig att tala från podiet, men publiken i publiken kommer att tycka att de saknar utbildningen för att förstå dig.

(G. Kissinger)

Identifiera dina resurser och fundera på om du använder dem rätt i ditt arbete. Det kan finnas många resurser, mer än vad man ser. Ett minnesvärt telefonnummer eller webbadress kan bli din resurs. Det kan vara ett imponerande bibliotek med affärslitteratur eller specialiserad litteratur, en användbar hobby för en anställd, ett bra kontorsläge, en unik kundbas med hyperlojalitet, etc. Listan är nästan oändlig.

Hur valde vi tryckeriet som trycker våra broschyrer? Vi letade inte efter det bästa värdet för pengarna. De ligger precis på våningen under oss i samma affärscenter. Vi har övertygat dem om att vi är en regelbunden och noggrann kund, har uppnått en prissänkning som passar oss och är nöjda med kvaliteten. Kontoret i affärscentret blev en resurs. Vårt företag har en samling häften dedikerade till evenemang som hålls av andra arrangörer - konferenshäften från England, USA, Tyskland, Schweiz, Frankrike ... Detta är en källa till ständig inspiration för att hitta ämnen, dekorera häften, etc. Värd för en samling av material för liknande evenemang.

När du har identifierat dina resurser, försök hitta sätt att utveckla dem.

För att evenemanget ska gå bra måste du hantera de anställda som är involverade i processen den här dagen på rätt sätt, för att "leda" alla delar av din "event-orkester". Detta kommer att kräva ett internt skript, schemalagt per minut. Ingen av deltagarna kommer ens att misstänka att det finns ett sådant dokument, men arrangörerna kommer att fokusera på det. Här ska det stå vem, när och var som ska vara, vad man ska göra och vad man ska ansvara för. När du skriver detta dokument och tilldelar arbete och ansvarsområden har du två sätt att fokusera på:

- tillvägagångssätt 1 - vad är;

- tillvägagångssätt 2 - vad du behöver.

Till exempel kan du först skriva ner namnen på de personer som står till ditt förfogande i en kolumn och fördela allt arbete endast mellan dem. I det här fallet kan dina anställda bli överbelastade, men å andra sidan kommer du inte att gå utöver budgeten – endast de resurser (i det här fallet personalresurser) som finns kommer att användas. Detta är det första tillvägagångssättet - att bygga på det som är.

Tvärtom, när du skriver ett manus för ett evenemang kan du beskriva den idealiska modellen för evenemanget, tilldela roller baserat på vad som behöver uppnås och ge var och en en uppgift (en person är endast engagerad i att samordna entreprenörernas arbete , den andra är uteslutande i transport från 15.30 till 19.00 och etc.). I det här fallet är det möjligt att genomföra det planerade förloppet av evenemanget så effektivt som möjligt, men det kan visa sig att ytterligare anställda kommer att behöva involveras för att uppfylla denna plan. Detta andra tillvägagångssätt är att bygga vidare på det som behövs.

När du skriver ett manus, tänk på hur de olika delarna av ditt team kommer att kopplas till varandra, hur kommunikationen kommer att ske mellan dem. När man anordnar ett storskaligt evenemang kan det vara en bra lösning att inkludera ett operativt huvudkontor i planen. Detta kommer att göra det möjligt för entreprenörer, beställare och dina anställda att använda principen om "ett fönster" när de arbetar - det vill säga för att lösa problemet som har uppstått behöver du inte leta efter vem som specifikt hanterar denna fråga, där denna person är belägen och vem som kan ersätta honom - du behöver bara informera det operativa huvudkontoret om förekomsten av ett problem, och hans anställde kommer att kontakta rätt person själv, ge de nödvändiga orderna. Det operativa högkvarteret hanterar dock inte själva problemet och slösar därför inte tid på något onödigt. Hans uppgift är att hålla fingret på pulsen i händelsen, att hålla sig à jour med vad som händer, att påskynda informationsutbytet så mycket som möjligt och att se till att händelsescenariot genomförs.

Dessutom är det under det operativa huvudkontoret inte nödvändigt att använda ett kontor med hundra inkommande telefonlinjer. Det kan bara vara en anställd som är befriad från andra arbetsuppgifter och som tillkallas vid nödfall. Han, som en schackspelare, har det aktuella tillståndet i händelsen i åtanke.

När du förbereder evenemanget, använd den preliminära investeringen i projektet. Investera i vid mening... De nödvändiga resurserna bör tilldelas även under godkännandet av projektet och inte bli föremål för förhandlingar under genomförandet. Tyvärr händer detta också ganska ofta.

Om en kund (eller ledning) anförtror dig ett visst projekt, ange hur mycket tid du kan lägga på genomförandet. Och håller med om att du klarar dig den här tiden och det blir inte klippt.

Om du fick något extra i lasten kan hela projektet vara i fara. Bara för att du får ont om tid. Det är bättre, mer korrekt och framsynt i det här fallet att säga ”nej”.

Detsamma gäller din lagtid. Du har till exempel planerat allt arbete och ser att du behöver ett team på tre heltidsanställda under två månader. Enligt den preliminära planen är deras tid redan schemalagd för denna period. Se till att arbetsbelastningen i din grupp tas på så stort allvar som möjligt och att dina anställda inte får merarbete.

Om du har tilldelats en viss budget, försök då att se till att du inte behöver lägga energi på att slå ut nästa del av finansieringen.

Tid har ett värde. Att omförhandla och komma överens om en budget tar den tiden bort. Den som du planerat för andra aktiviteter och som du måste lägga på rätt saker för att kunna organisera projektet.

Eventets kunder (eller företagsledare, om eventet är internt) måste först och främst förstå värdet av någon annans tid. Försök att göra dem till likasinnade, försök att förmedla tanken till dem att förinvestering är rätt tillvägagångssätt och att det finns en motivering för det. Berätta för dem att ni alla är i samma båt och att ni alla är lika intresserade av att evenemanget lyckas (jag menar, du borde verkligen säga "Alla i samma båt").

Hur man planerar personalens arbetsbelastning och pengaflöde, vi pratar i andra kapitel.

Låt oss nu titta på exempel på handlingsplaner som utvecklats av olika företag.

Dokument 1. Exempel kalenderplan Arbetar

Fortsättning dok. 1

Fortsättning dok. 2

Fortsättning dok. 2

Fortsättning dok. 2

Dokument 3.

Ett exempel på ett internt konferensscenario (fragment).

Det är bara arrangörerna som ser det.

Generella regler

– Mötesplatsen är registreringsdisken, hall 1, våning 4. Om ditt arbete med manuset är över eller det blir en paus går alla tillbaka till registreringsdisken.

– Det ska vara perfekt ordning vid incheckningsdisken. Är alltid.

- Akutfrågor, allihop organisatoriska förändringar och tillägg rapporteras till Anna (8-xxx-xxx-xx-xx).

– Om en konferensdeltagare ställer en fråga till dig som du inte kan svara på, säg att du får reda på allt på en minut, och ge ett svar på exakt en minut, som du lovade.

– Visa alla att du är ett proffs som kan sköta ditt jobb. Och perfekt.

– Alla inblandade – arrangörerna av konferensen ska veta var och vilken sal som finns, vad som kommer att ske i den och vid vilken tidpunkt. Denna information finns i programmet.

Fortsättning på schemat

Slut på schemat

Denna plan beskriver i detalj vilka medarbetare som ansvarar för vad. Detta är särskilt viktigt om en anställd är ansvarig för genomförandet av olika skeden av evenemanget. För att inte missa något måste han ha ett dokument framför ögonen som visar var han ska vara vid ett visst ögonblick.

Nyår ... Vi träffas alla och firar det på väldigt olika sätt. Men innan klockan börjar slå tolv den 31 december kan det bli många fler träningsfiranden: möten med vänner för att byta presenter i förväg, barnmatinéer, samt företagsarbetsfester för de som jobbar i team.

Stora företag med hundratals eller till och med tusentals anställda använder vanligtvis tjänster från specialiserade företag för att organisera fester. Och kunder kan bara komma överens och betala. Mindre, men ganska stora företag har vanligtvis en kreativ avdelning som ansvarar för sådana frågor. I små företag faller arrangemanget av nyårsfirandet vanligtvis på någon sekreterares ömtåliga axlar och frågan är begränsad till en bullrig eller inte särskilt högtidlig fest.

Om du inte saknar entusiasm och inspiration, nej, nej, ja besök, då är du ganska kapabel att organisera en rolig Nyårsfirande för dina kollegor, men först och främst för dig själv.

INITIATIVGRUPP

En i fält är inte en krigare, och ännu mer när det gäller att organisera en semester. Du behöver definitivt volontärer. Men inte för mycket för att behålla kvällens intriger för större delen av laget. När du väljer assistenter bör du bygga vidare på deras styrkor... Helst bör initiativgruppen ha minst en "kreativ", en person med organisatorisk talang och en "aktör" som utan att tveka kan förkroppsliga vilken bild som helst inför hela laget (om än inte alltför felfritt). Om du och din kollega har allt rätt egenskaper– varsågod då!

BUDGET OCH IDÉ

Det ena kan provocera det andra. Ledningen kan omedelbart berätta för dig pengagränsen, och detta kommer att driva dig till en idé för semestern. Eller så kan det hända tvärtom: din idé kommer att bli så omtyckt av ledningen att den kommer att anslå nödvändiga medel för genomförandet.

Alltså idén. Kanske det viktigaste som kan bli både en tegelsten, som kommer att dra hela semestern till botten, och en vinge, som kommer att lyfta inte bara dig, utan också dina nöjda kollegor över marken. Idéer föds inte från grunden. Du behöver definitivt en tankeställare, vilket säkerligen kommer att leda till en bra idé som kommer att bli början på allt. Analysera ditt team, dess anställda, allmänt humör, rykten som för närvarande diskuteras aktivt, vilken typ av aktivitet som företaget bedriver, dess huvudpartners, produkten som du producerar, etc. Vad som helst kan inspirera till en idé. Och oftare går man hela vägen till resultatet och en tanke klänger sig fast vid en annan, och inte en enda tanke är tillfällig eller dum. Tala högt. Röst i initiativgruppen även de mest, vid första anblicken, dumma tankar. För även det mest obetydliga kan plötsligt förvandlas till "det som behövs"!

Det råkar vara så att hur man än slåss kan man inte komma på något original. Det är ok! Börja med det uppenbara, förstår du, då kommer något mer intressant och lämpligt för ditt team att dyka upp.

Du kan ordna en karneval eller en färgfest. Bjud in alla att komma i kläder av en viss färg eller med något visst obligatoriskt attribut, till exempel i en huvudbonad, så kommer alla redan att välja själva. Och om det blir kris i landet? Du kan ge en komisk hyllning till detta om alla kommer till festen med hål i kläderna eller absolut läckande och trasiga kläder. Fantastiska bilder kommer att bli!

Föreställ dig och låt din fantasi inga gränser!

SEMESTERPLATS

Det är viktigt. Denna nyans kan också leda dig till en idé. Det kan vara som ett separat kontor på ditt kontor, dess hall eller speciellt hyrt rum... Tänk på allt i förväg, och även hur du kommer att dekorera det. Det beror på rummets storlek: kommer det att vara möjligt att ordna en fest eller måste du klara dig med ett buffébord så att det finns tillräckligt med plats för alla. Se till att ge utrymme för dans, föreställningar (om några) och gåvor från organisationen (om några). Avsätt också ett hörn för dina rekvisita, troligen kommer du att behöva det.

Tabell

Det finns två alternativ för denna punkt: beställ alla snacks och varma rätter färdiga med leverans, eller köp allt du behöver i butiken själv, och lägg ut och laga mat på plats. Allt är mycket lättare om semestern hålls på ett kafé eller en restaurang. Om inte, kan inköp göras i förväg på Internet, för att inte störa leveransen, men kan distribueras bland kollegor: en köper godis, den andra alkohol, den tredje snittar, den fjärde frukten, etc. Med detta alternativ är det nödvändigt att upprätta en "semestermeny" i förväg. Och glöm inte att mellanmålet ska vara proportionellt mot alkoholen. Vilken semester som helst kan förstöras genom att sätta mager mat på bordet med en stor mängd alkohol.

Det händer att semestern finansieras av de anställda själva. Du kan ordna en parad med hemlagade rätter: alla tar med sig en färdiglagad rätt hemifrån (sallad, förrätt, pajer eller tårta). Förresten, det bästa kan väljas genom sluten omröstning och markeras med någon minnesvärd souvenir.

När du förbereder en fest, glöm inte att tillhandahålla: rätter som du kommer att äta och dricka, såväl som där du kommer att lägga ut frukt och godis, servetter eller pappershanddukar, soppåsar, om du inte specifikt köper. Det ska finnas papperskorgar inte långt från bordet så att man vid behov inte behöver springa någonstans med flit.

OFFICIELL DEL

Avsätt alltid tid för detta. Huvudskålen, sa av chefen för företaget, utformad för att inventera och bestämma rörelseriktningen under det kommande året är ett måste! I förväg kan du hålla en hemlig omröstning om flera komiska och föga nomineringar: den mest vänliga medarbetaren, den mest vältaliga, den mest representativa, etc. Du kan förbereda en hedersnämnd, där alla vinnarna är representerade i form av en vänlig tecknad serie.

UNDERHÅLLNING

Förutom mat, rostat bröd och dans kan du hitta på en mängd olika underhållning som kommer att göra din semester unik. För att genomföra dem behöver du inte vänta tills dina kollegor redan har druckit tillräckligt: ​​du riskerar att smälla i rätt stämning!
Ett glas eller två champagne så kan du börja ha kul. Underhållning bör riktas mot dina kollegor. Men med rätt atmosfär kommer även de mest blygsamma att bli deltagare i ditt semestermaraton. Ring alltid de modigaste volontärerna först, om du vill kan du till och med delta själv för att föregå med exempel. Var inte rädd för att vara rolig: att se dum ut är en fantastisk stressavlastare! Obehagligt i början? Men då kommer ni att skratta tillsammans med hela företaget! Och vilka minnen kommer att finnas kvar!

Kanske har alla typer av tävlingar redan satt någon på spetsen, men de är universella. Efter att ha arrangerat en helt barntävling får man plötsligt tycka att en vuxen farbror i slips som bär ett ägg i en sked är fruktansvärt roligt!
Arrangera en stafett där maximalt antal närvarande kan delta. Och bli inte upprörd om någon inte ger efter för kvällens charm och envist sätter sig i ett hörn och ser med tvivel på allt som händer....då har hans timme inte kommit än!

Underhållningen går av stapeln när två personer matar varandra med ögonbindel med lite slarvig mat, till exempel gräddtårtor. Glöm inte att överväga hur man täcker upp gästernas eleganta kläder så att bara ditt ansikte blir smutsigt, ja, även dina händer ... ja, kanske ditt hår, men det är väldigt roligt! Du kan dela upp gästerna i par och arrangera en tävling som kommer att vara mer exakt, och därför förblir renare efter sådan matning. Och ett måste-foto på paret som en minnessak! Ett skämtpris till vinnarna.

Med ögonbindel kan du inte bara mata, utan också rita, klä. Gott om utrymme för fantasi!

Erbjud herrarna hockeygolf på mattan. Ge dem små hockeyklubbor eller liknande (moppar till exempel) och låt bollen springa in i ett glas som ligger på sidan. Gör bara banan längre, så att banan blir tydligare, och åskådarna på läktaren hinner heja.

Race på stolar med hjulen bakåt. Det blir skratt!

Tillsammans med aktiva spel måste det finnas ett spektakel. Detta är en stund av andrum för kollegor, men inte för dig.
Dessa kan vara charader. Eller så kan du tänka på något mer kreativt. Du kan komma på en berättelse där skådespelare kommer att vara alla eller nyckelanställda i företaget, de ska vara dolda, men igenkännbara. Till exempel några sagofigur, som har särdrag en specifik anställd. Kom på en rolig äventyrshistoria med ett bra slut. Om det är svårt att komma på kan du använda några färdig text, omarbetar det för dig själv och för ditt företag.

Du kan lägga till en detalj till den, några upprepade fraser eller ljud som du anförtror att tala vid ett visst ögonblick till en specifik anställd bland dem som önskar. Ju fler sådana ögonblick och fraser det finns, desto mer intressant och roligare. Eller kanske det blir en handling? Det kan till exempel vara bräkandet av ett får. Men det borde passa in i handlingen på något roligt sätt. Kom ihåg Yan Arlazorov, han älskade scener där han involverade publiken.

Om du har möjlighet att göra en rolig företagsvideo, ta vara på den! Och alltid med roliga kommentarer. Du kan klippa tidigare företagsevent för att komma ihåg "hur det var."

Du kan göra om en känd låt med dina egna ord och återkalla alla avdelningar eller anställda i den, om det inte finns för många av dem. Eller kanske dunder? Om var och en kan komma med inte stötande, men humoristiska fyra rader. Och så att kollegan säkert kommer att kännas igen i dem. Under föreställningen kan du klä ut dig med vem som helst, men som musikaliskt ackompanjemang använd ett leksaksmusikinstrument eller lock från vanliga kastruller, med ljudet som du kommer att bedöva alla efter varje dity.

Du kan köpa en massa roliga presenter och driva ett lotteri. Samtidigt, för varje gåva, kom på ett roligt rim som anger gåvans omfattning. Skriv ramsor på lappar och lägg i en påse, låt kollegorna dra utan att titta och läs dem högt (eller du för dem). Det blir väldigt roligt när en flintskallig man drar fram en kam, och en lugn avdelningschef är en haklapp. Och tillämpningsområdet kan uppfinnas av oss själva, och det är inte alls nödvändigt att det är uppenbart. Det är ännu roligare!

Även om internet är fullt av idéer kan du alltid komma på något eget. En viktig förutsättning är att slappna av och ha kul, njuta av processen.
Kom ihåg spelet från barndomen och anpassa det för vuxna, ändra förhållandena något. När du skapar ett manus för en semester, se till att alternera alla komponenter: en fest, skålar, gratulationer, aktiva spel och skådespel. Och se till att de inte sträcker sig för länge. Då blir ingen uttråkad, och det finns en chans att alla kollegor, hur olika de än är, blir nöjda!
Och du kommer att njuta av inte bara resultatet, utan också processen att förbereda semestern.
Ha så kul!